1.1. Regulaciones sobre Indicadores clave la eficiencia de [puesto de cabeza] (en adelante, el Reglamento) se desarrolló de conformidad con la legislación de la Federación de Rusia y [nombre documento fundacional organizaciones].

1.2. Términos utilizados en el Reglamento:

Eficiencia de la actividad: evaluación del logro por parte del empleado de sus metas y objetivos.

Sistema de motivación: formas materiales y no materiales. incentivos financieros realizado por la organización en relación con el responsable en función de los resultados del desempeño.

Indicadores clave de desempeño (KPI - Key Performance Indicator) - indicadores cuantitativos para evaluar el desempeño de un empleado.

La retribución del directivo es la remuneración del directivo y consta de una parte constante y otra variable.

La parte constante de la remuneración del gerente es una remuneración que no depende del desempeño del gerente y de la organización en su conjunto.

La parte variable de la remuneración del gerente es una remuneración que depende de los resultados del trabajo del gerente y de la organización en su conjunto.

1.3. Los indicadores clave de desempeño se desarrollan con base en el análisis de las metas y objetivos estratégicos de la organización.

1.4. El logro de los indicadores clave de desempeño por parte de un empleado se evalúa al final de cada período de informe. El período del informe es [mes, trimestre, etc.].

1.5. La revisión y actualización periódica del sistema de indicadores clave de desempeño se lleva a cabo al menos una vez cada 2 años. El control sobre la puntualidad en la actualización de los indicadores clave de desempeño lo lleva a cabo [título del puesto].

2. Metas y principios del sistema de motivación.

2.1. El objetivo del sistema de motivación es aumentar la eficiencia del líder y, como resultado, de la organización en su conjunto.

2.2. El objetivo se logra mediante la creación e implementación de los principios de motivación:

2.2.1. El principio de complejidad

El sistema de motivación es un conjunto de formas y métodos para estimular a un empleado (formas materiales y no materiales de estímulo y castigo).

2.2.2. Principio de conformidad

El sistema de motivación aplicado de acuerdo con este Reglamento depende directamente del desempeño del jefe de la organización durante el período sobre el que se informa.

2.2.3. El principio de apertura.

El sistema de motivación es abierto y comprensible para el empleado, existe una relación claramente rastreable entre el desempeño del empleado y el sistema de recompensas y castigos.

2.2.4. El principio de regularidad.

La evaluación de la efectividad del jefe de la organización se lleva a cabo periódicamente, al final de cada período de informe.

2.2.5. El principio de justicia

Al evaluar la efectividad de las actividades del gerente, se tienen en cuenta todas las circunstancias y factores que tuvieron lugar en el período del informe.

2.2.6. El principio del equilibrio.

Mantener un equilibrio entre formas tangibles e intangibles de estímulo.

3. Sistema de motivación

3.1. El sistema de incentivos inmateriales incluye:

Declaración de agradecimiento;

Gratificante cartas de agradecimiento, certificados de honor, insignias;

Felicitaciones por vacaciones, eventos importantes en nombre de la organización;

Otorgar el título de mejor en la profesión;

Presentación de obsequios valiosos;

Otras formas de incentivos no materiales.

La decisión sobre incentivos no materiales la toma [nombre del cargo u órgano de dirección].

3.2. El sistema de incentivos materiales incluye una parte constante y una parte variable de la remuneración del gerente.

3.2.1. La parte permanente de la remuneración incluye el salario oficial y pagos y prestaciones adicionales:

El salario esta fijado contrato de empleo y no depende del grado de consecución por parte del responsable de las metas y objetivos;

Los pagos y asignaciones adicionales se pagan de acuerdo con legislación actual RF. Además de lo establecido regulaciones el gerente recibe los siguientes subsidios adicionales: [completar lo necesario, por ejemplo, para la experiencia laboral continua en la organización].

3.2.2. Las provisiones adicionales que establece este Reglamento se calculan: [ingrese la requerida, por ejemplo, en porcentaje A salario oficial. De 5 a 10 años de trabajo continuo - 10%; de 10 a 20 años: 15%; mayores de 20 años: 20% del salario oficial del jefe].

3.3. La parte variable de la remuneración del directivo consiste en bonificaciones.

3.3.1. El monto de la bonificación del gerente depende del grado en que los valores reales de KPI correspondan a los planificados para un período de facturación específico.

3.3.2. Al calcular la bonificación, se tienen en cuenta los siguientes indicadores: [ingrese el requerido, por ejemplo, KPI1 - beneficio neto de la organización, KPI2 - rentabilidad de las ventas, KPI3 - productividad laboral, KPI4 - ingresos por ventas].

3.3.3. El KPI del gerente se calcula mediante las siguientes fórmulas:

KPI1 = NPfact - NPplan / 100%, donde

NPfact: beneficio neto de la organización para el período de facturación,

NPplan: el beneficio neto de la organización planificado para el período de facturación.

KPI2 = RPfact - RPplan / 100%, donde

RPfact - rentabilidad para el período de facturación,

RPplan es la rentabilidad planificada de las ventas para el período de facturación.

KPI3 = PTfact - PTplan / 100%, donde

PTfact: productividad laboral para el período de facturación,

ПТplan: productividad laboral planificada para el período de facturación en la organización.

KPI4 = hecho de VP - plan de VP / 100%, donde

Dato del vicepresidente: ingresos por ventas para el período de facturación,

VPplan: ingresos por ventas planificados para el período de facturación.

KPI = KPI1 + KPI2 + KPI3 + KPI4 / 4

3.3.4. La bonificación del gerente se calcula como un porcentaje del KPI sobre el salario oficial:

4. Disposiciones finales

4.1. Esta disposición entrará en vigor tras la aprobación de [nombre del cargo u órgano rector].

4.2. Los cambios y adiciones a este acuerdo se aceptan en casos de cambios en la estructura organizacional y legal de la organización, estrategia de desarrollo o plan de negocios de la organización y entran en vigencia desde el momento en que se aprueba [nombre del cargo u órgano de dirección].

Acordado:

[cargo, iniciales, apellido, firma]

[día mes año]

Conocer el reglamento: [iniciales, apellido, firma]

[día mes año]

¡Hola amigos! ¿Alguna vez has pensado que casi cualquier área de negocio son las ventas? Cada minuto de su existencia, cualquier empresa se esfuerza por incrementar sus beneficios. Esto se logra mediante la venta de bienes, servicios, productos, información: ¡puedes venderlo todo! Para evaluar la efectividad de las ventas, es necesario utilizar el KPI del gerente de ventas. De la eficacia del trabajo de los directivos depende el éxito y la rapidez con la que la empresa aumenta su impulso.

Hoy te contaré:

• por qué implementar sistema de indicadores clave de rendimiento para directivos;
• qué indicadores deberían evaluarse en primer lugar;
• como organizar trabajo eficiente Departamento de ventas;
• cómo controlar los resultados;
• cómo evaluar los resultados obtenidos.

¿Qué es KPI en el departamento de ventas?

KPI Son indicadores clave de desempeño que están diseñados para servir al logro de los objetivos estratégicos de la organización.

Este sistema es muy eficaz y se utiliza en Occidente desde hace mucho tiempo. Llegó a nosotros, como todo, hace relativamente poco tiempo, pero ya ha logrado ganar una gran popularidad debido a los impresionantes resultados obtenidos con su uso.

Este mecanismo se puede aplicar a diferentes partes de la organización, como RRHH, control de calidad, desarrollo, etc. Hablaremos de KPI para vendedores.

En primer lugar, observamos que el indicador más global es el dinero que un directivo aporta a su empresa. Sin embargo, no todo es tan simple. Este factor fundamental puede estar compuesto por varios indicadores clave. A continuación consideraremos los más importantes.

Por qué implementar un sistema de KPI para un gerente de ventas

Los gerentes de ventas no son un puesto en el que puedas simplemente quedarte sin trabajar y no preocuparte por los salarios. Esta profesión Requiere gran dinámica por parte de una persona, rapidez en la toma de decisiones y no tolera en absoluto la pereza.

La implementación del sistema permite:

1. motivar al empleado para lograr los objetivos establecidos;
2. establecer la relación entre el plan formado y el estado real de las cosas en cada momento;
3. ver los resultados de tu trabajo.

Los KPI más importantes para un gerente de ventas

El especialista debe ser evaluado según varios indicadores clave. A continuación enumeraré los más importantes.

Número 1 en beneficios aportados a la empresa

Como se señaló anteriormente, la ganancia es la clave y factor importante en la evaluación del trabajo de un directivo.

Vale la pena examinar este concepto con más detalle.

Si ha leído un artículo sobre KPI en marketing online, debe recordar que las ganancias no son iguales a los ingresos.

Ganancia= Ingresos recibidos - (Costo del producto + Cualquier costo adicional)

Además, a partir de los mismos ingresos, el beneficio puede ser completamente diferente.

Por ejemplo: un empleado logró vender productos por la misma cantidad que otro. Al mismo tiempo, el primero gastó un 20% menos de dinero en costes adicionales. Es lógico que la empresa haya obtenido grandes beneficios. Por tanto, el KPI del primer empleado también es mayor.

#2 Valor promedio del trato

También se le llama cheque promedio. El indicador incide directamente en el enriquecimiento de la empresa.

Dos empleados pueden realizar la misma cantidad de transacciones por mes. El cheque promedio de uno será un orden de magnitud mayor que el del otro. Por tanto, no es necesario hablar de la misma eficiencia; después de todo, los ingresos por la venta de uno de los gerentes serán mayores.

El costo promedio se mide mejor cuando se ha realizado un número suficientemente grande de transacciones. Entonces la imagen será más precisa.

#3 Número de clientes potenciales atraídos

El sistema KPI para gerentes de ventas también incluye un indicador como la expansión de la base de clientes. atracción Clientes potenciales y trabajar con ellos juega un papel importante en el proceso de venta de productos.

Se tiene en cuenta el rendimiento. Es decir: el primero: el contacto debe tener lugar, el segundo: el contacto debe tener un resultado.

El indicador consistirá en el número de contactos efectivos y la reposición real de la base de clientes potenciales.

#4 Convertir clientes potenciales en compradores

Ejemplo: Entrevistó a 1.000 clientes potenciales y les dijo oferta comercial. 54 clientes aceptaron comprar y solicitaron que se les facturara. Entonces la conversión es: 54/1000 * 100% = 5,4%.

Un especialista con un porcentaje mayor tiene un indicador más alto.

#5 Cuentas por cobrar

Vender no es todo lo que un gerente necesita saber. Es muy importante recibir el pago del cliente.

En la práctica, las cosas con el pago no siempre salen tan bien como se desea. Por lo tanto, el empleado debe comunicarse de manera competente y oportuna con el cliente, de manera diplomática, pero obligándolo persistentemente a pagar.

Cuando se acerca el período del informe, este factor se tiene seriamente en cuenta. Al fin y al cabo, la empresa no se beneficia de las facturas impagas.

#6 Número de operaciones repetidas

Tiene en cuenta la repetición de negocios con clientes existentes.

Todo el mundo sabe que los antiguos clientes son más leales, más fáciles de vender y más dispuestos a gastar grandes sumas.

Trabajar con la base de clientes existente no debería ser menos una prioridad que encontrar nuevos clientes. Por tanto, este KPI también es de gran importancia.

Organización de un departamento de ventas eficaz.

Si el KPI del jefe de ventas es alto, lo más probable es que pueda aumentar los indicadores clave de sus subordinados.

Además del hecho de que los vendedores deben ser seleccionados enérgicos, ambiciosos y resistentes al estrés, se debe organizar adecuadamente el flujo de trabajo.

Dentro del departamento se debe observar un horario regulado y determinadas reglas.

Los gerentes deben dominar los guiones de ventas y repetirlos a diario. Si el empleado del departamento no conoce los guiones, entonces no vale la pena permitirle hablar por teléfono hasta que los aprenda.

Una persona debe comprender que el tiempo dedicado a estudiar es directamente proporcional a la disminución de sus ingresos personales. Cuantas más ganancias pueda aportar el gerente a la empresa, más fuerte crecerá. salario en el mes actual.

Además, las acciones (o inacciones) del empleado deben registrarse y monitorearse. No basta con informar de las llamadas realizadas. Se debe mostrar el resultado de cada uno de ellos.

En el proceso de control son simplemente insustituibles. Sistemas CRM que se utilizan cada vez más en las empresas.

Todos los días a una hora determinada, el gerente debe enviar un informe sobre el trabajo realizado.

El sistema de adaptación del director comercial debe ocupar un lugar especial en la empresa. Los nuevos empleados pueden ser buenos profesionales, pero siempre hay algunos matices en un nuevo lugar de trabajo a los que conviene acostumbrarse. Cuanto más rápido logre la empresa adaptar a un nuevo especialista, más rápido le reportará ganancias.

Los KPI para los gerentes de ventas también deben calcularse y evaluarse junto con los indicadores de los gerentes.

Ejemplos de KPI para un gerente de ventas podrían ser los ingresos por ventas, las ventas en nuevos canales, la satisfacción del cliente externo y más.

Recuerde, cada gerente puede tener su propio plan de ventas, pero el requisito de KPI debe ser el mismo para todos.

No establezca un indicador clave inferior al 10%.

Y un consejo más para concluir. Para motivar a un empleado a trabajar de manera más productiva, preséntele la fórmula según la cual se calcula su salario.

Fórmula de bonificación= Salario (parte principal) + % de facturación *(KPI1*KPI1 peso + KPI2*KPI2 peso + KPI2*KPI2 peso);

Cada indicador tiene su propio peso.

Ejemplo: KPI1 – el cumplimiento del plan de ventas tiene un peso igual al 50%

Ventas inferiores al 50% = 0

del 51-89% = 0,5

El plan se completó en un 60%,

entonces el peso de KPI1*KPI1 = 50% *0,5.

Conociendo el peso de cada indicador clave y el porcentaje de finalización, podrás calcular fácilmente el importe de las bonificaciones.

Al ver claramente cuánto puede ganar trabajando eficientemente, el empleado tendrá un buen incentivo.

Con esta nota optimista finalizaré el post de hoy.

Implemente KPI para el gerente de ventas y deje que todos se beneficien de él.

El jefe de ventas es la esperanza y el apoyo del equipo, excelente ejemplo emular. No importa lo gran especialista que sea, aún es necesario controlar el trabajo. Para motivarse, puede utilizar el mismo método que para los comerciantes habituales: la introducción de indicadores KPI.

KPI del jefe del departamento de ventas: ¿qué es?

El salario del jefe de la división comercial, así como el de sus subordinados, consiste en un salario (una parte menor, no se puede utilizar) y bonificaciones en función de los resultados del trabajo. La cantidad que se agregará al salario depende de la implementación del plan. El factor de utilidad del alto directivo corresponde a una serie de características.

KPI para el jefe del departamento de ventas: transparente y comprensible

Para calcular el valor, no inventes fórmulas engorrosas. "Vínquelo" a la cantidad que el jefe recibió de los clientes por mes, el número de reuniones con la conclusión de la transacción o el número de nuevos clientes durante el período. Un porcentaje que está claro en el cálculo es más conveniente de utilizar en la gestión. Y el jefe del departamento ya está muy ocupado trabajando para desentrañar el significado de las fórmulas compuestas por el gerente. Todos se benefician de la simplicidad.

KPI para el jefe del departamento de ventas: acorde con el equipo

El empleado líder no obliga a la gente a “arar bajo presión”, sino que da ejemplo con sus propios logros. En la parte vendedora de la empresa. objetivos comunes, y, por tanto, las herramientas para lograrlos son las mismas. sistema general La evaluación acerca al jefe a los subordinados.

Por cierto, ¿qué tan efectivo es su departamento de ventas? Te sugiero que consultes, para ello te dejaré los cuestionarios de autodiagnóstico del departamento comercial. ¡Disfrutar!

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KPI del jefe del departamento de ventas (ejemplo): el número de llamadas cuyo resultado fue una reunión con el cliente. En este caso, el valor se aplica tanto a los administradores como al comerciante principal. Pero el número de llamadas mensuales para este último será mayor. Es su el mejor empleado, ¿No lo es? Se distingue de los empresarios comunes por su experiencia y profesionalismo, por lo que los resultados mínimos deberían ser mayores. El coeficiente permite a un empleado común comprender la diferencia en sus resultados y a un colega de mayor rango. El gerente ve qué indicadores alcanzar para poder obtener unos ingresos similares a los del gerente. Y el gurú de la división intenta no sólo ganar dinero, sino también confirmar su estatus de profesional.

El KPI del líder coincide con la estrategia de la empresa

Las mejores personas de la organización no toman decisiones. tareas tipicas. Sí, el director de ventas hace llamadas telefónicas, pero se asigna a sí mismo las tareas más “difíciles”. Si para una empresa es importante atraer nuevos clientes, un empleado experimentado solucionará el problema. El desarrollo de la división VIP también recaerá sobre los hombros del comerciante líder. Teniendo en cuenta los objetivos de la empresa para el futuro, se determina un sistema de medición de la eficiencia.

Alcanzabilidad del indicador

Ni siquiera un directivo con diez años de experiencia es un superhombre. No importa qué tan altos resultados logre su empleado, las cifras de motivación deben ser reales. Determinar la motivación en función de la experiencia empresarial. La forma más sencilla: tomar el resultado promedio (por ejemplo, 10 reuniones por mes que terminaron en contrato), aumentarlo al máximo logrado en el departamento (por ejemplo, 15 reuniones). Como resultado, obtenemos el número por el que se esfuerza cada empleado. En este caso, para el jefe, el número vuelve a aumentar (por ejemplo, hasta 20). Puedes "dibujar" cualquier cifra, pero si quieres 200 reuniones exitosas al mes, ni siquiera el mejor hombre de negocios podrá cumplir tu deseo.

KPI del jefe del departamento de ventas (un ejemplo para diferentes departamentos)

Las grandes empresas crean varias divisiones comerciales. Uno opera con el flujo entrante, el otro se ocupa de las ventas activas en "frío", el tercero trabaja con clientes VIP. Para el responsable de cada elemento de la empresa existirá un coeficiente en función de la funcionalidad de los empleados. Como valor, son adecuados el número de llamadas con cita previa, el número de reuniones personales, la cantidad de fondos pagados, el número de cuestionarios cumplimentados por los contratistas. Unificar el sistema de motivación de los principales directivos de todos los departamentos es posible si todos los valores se convierten en valores monetarios. Pero esta medida no es adecuada para todas las empresas. Las medidas de motivación se desarrollan individualmente para las tareas de gestión.

En el sistema de gestión de personal no se utiliza un único ratio de eficiencia, sino su sistema. Cuanto más compleja y diversa sea la funcionalidad de un comerciante, más indicadores se crearán. Pero no deberías dejarte llevar.

La motivación también debe tener en cuenta esquemas de trabajo complejos. Por ejemplo, una llamada entrante de un cliente da como resultado la firma del contrato y el pago seis meses después del primer contacto.

Relación con los resultados del personal

El beneficio personal es importante para los gurús, pero el beneficio del equipo es aún más importante. Los ingresos de un comerciante líder dependen de los logros del equipo hasta tal punto que sus propios logros se perciben como una contribución a una causa común. El KPI está "vinculado" al indicador del equipo. Esto ayuda a motivar tanto al jefe como a su equipo.

Otro punto importante es la perseverancia. El primer directivo se esfuerza no sólo por conseguir un valor clave con su equipo, sino por repetirlo mes a mes. Aún mejor, si la tasa de ventas real aumenta con el tiempo. El crecimiento estable se paga en consecuencia.

Los ingresos del gerente del departamento de ventas pueden verse así:

Dinero recibido al cumplir su propio plan; Premio por alcanzar el nivel de KPI por parte de los gerentes subordinados; Pago de persistencia.

Al mismo tiempo, todos los valores para determinar la eficacia son transparentes y proporcionados. El primer punto de esta cadena puede ser una parte permanente (salario). No debes darle más del 30%. Cuanto mayor sea la parte variable de los ingresos, determinada por la eficiencia, más se esforzarán los subordinados por atraer un nuevo cliente y cumplir el plan.

Las métricas no lo son todo

La introducción de un sistema de motivación con la ayuda de KPI resuelve muchas dificultades en la gestión y control de los subordinados. Es bastante realista calcular el número de transacciones exitosas y las ganancias mensuales por administrador. No todo es mensurable, ni siquiera en el ámbito laboral. Por ejemplo, crear un sistema para medir la autoridad es problemático. Pero este factor no se puede ignorar, porque la autoridad de un colega superior determina el resultado del trabajo.

Capacidad para tomar decisiones en situaciones difíciles, la capacidad de dirigir el desarrollo de los subordinados en la dirección correcta, la voluntad de demostrar con el ejemplo el trabajo con etapas complejas de implementación, cualidades que posee un empleado líder. Es difícil "introducir" tales conceptos en el sistema debido a su inmensurabilidad.

Pero no olvide que un verdadero profesional con cualidades de liderazgo y capacidad de gestión de personas mostrará excelentes resultados mes a mes en un “campo” medible. Después de todo, es imposible generar beneficios estables para una empresa sin las cualidades clásicas de un gurú de las ventas.

© Konstantin Baksht, director general del "Grupo Baksht Consulting".

La mejor manera de dominar e implementar rápidamente la tecnología de creación de un departamento de ventas es asistir a la capacitación en gestión de ventas "Sistema de ventas" de K. Baksht.

La alta dirección utiliza cuadros de mando de proyectos, también conocidos como cuadros de mando integrales, para garantizar que los eventos del proyecto estén alineados con las estrategias y la visión de la organización. El cuadro de mando es un poco como poner al lector en el asiento del conductor de un coche. Necesitan mirar a través de un parabrisas limpio para determinar en qué dirección se dirige el proyecto, y equipos como el velocímetro, tacómetro, manómetro de aceite y medidor de temperatura del agua para asegurarse de que la máquina esté funcionando correctamente y no haya riesgo de que falle.

Por cierto, esta es la razón por la que estos cuadros de mando se denominan más comúnmente "cuadros de mando integrales". Antes de su aparición, los artistas sólo tenían una idea de los indicadores financieros de acciones o proyectos. Se encontró la necesidad de una visión más "equilibrada" de las actividades que incluyera mediciones de otros aspectos del desempeño laboral.

Los cuadros de mando de los proyectos deben satisfacer dos requisitos del proyecto: la necesidad de un mecanismo para comunicar los resultados y el estado del proyecto a los involucrados, y la necesidad de comparar el desempeño entre múltiples proyectos.

Los consejos y trucos descritos en este artículo se han extraído de las mejores prácticas de gestión de proyectos descritas en el PMBOK (Cuerpo de conocimientos sobre gestión de proyectos). Puede dominar estas mejores prácticas tomando un curso de gestión de proyectos de calidad o un curso de preparación para exámenes de gestión de proyectos.

Cuadro de Mando Integral (BSC)

Los cuadros de mando integral, o BSC, fueron desarrollados e introducidos por David P. Norton y Robert S. Kaplan en 1992 para complementar la visión limitada del desempeño organizacional proporcionada por las herramientas de medición en el pasado. El desempeño laboral se medía sobre una base financiera, y la desventaja de medir el desempeño financiero era que no tomaba en cuenta otros elementos del desempeño laboral. Por ejemplo, una organización que ha asumido un proyecto de 5 millones de dólares cuyo objetivo es aumentar la participación de mercado de la empresa en un 10% (que vale 4 millones de dólares al año) se vería genial si se completara a un costo de 4,5 millones de dólares, pero el retorno La inversión no se puede medir hasta que haya transcurrido al menos un año desde la finalización del proyecto.

Norton y Kaplan propusieron medir el desempeño organizacional en 3 áreas adicionales: Clientes, Procesos Comerciales Internos y Aprendizaje y Crecimiento (desarrollo) para obtener una visión más equilibrada del desempeño organizacional. Norton y Kaplan sostuvieron que una organización que se desempeña bien en estas áreas puede esperar buenos resultados financieros su trabajo. Medir la calidad del desempeño en estas áreas también ayudará a los implementadores a abordar de manera proactiva los problemas que podrían llevar a un desempeño financiero deficiente, en lugar de responder sólo cuando la organización ya está teniendo un desempeño deficiente.

Los cuadros de mando integrales se diseñaron para medir el desempeño en todas las áreas de una organización, no solo el desempeño del proyecto. Los proyectos pueden incluirse en cualquiera de las 4 áreas de desempeño, o incluso en varias, pero solo se considerará un aspecto del desempeño de la organización. El uso del BSC por parte de la organización definitivamente afectará el desarrollo del cuadro de mando del proyecto, pero el cuadro de mando del proyecto no puede duplicar el formato del BSC porque la información disponible no cumple con los requisitos del BSC.

Indicadores clave de rendimiento (KPI)

Los indicadores clave de rendimiento, o KPI, son un acrónimo que se utiliza a menudo junto con los cuadros de mando integrales. Los cuadros de mando integrales utilizan 5 o 6 indicadores en cada una de las 4 áreas de desempeño organizacional como métrica. Estas 5 o 6 métricas pueden ser cualquiera de las miles que se han medido, pero la elección está limitada por la naturaleza del campo (finanzas, clientes, procesos de negocio, aprendizaje y crecimiento), la naturaleza de la organización y la naturaleza de los procesos y herramientas adecuados para medir las métricas. Estas métricas se denominan indicadores clave de rendimiento o KPI.

Este artículo contiene consejos prácticos sobre cómo elaborar un cuadro de mando para su proyecto y elegir los indicadores que lo acompañan, y no la teoría de cuadros de mando integrales y KPI.

Selección de indicadores

Tareas y objetivos

Al elegir en qué métricas basar su cuadro de mando, recuerde que la calidad es la capacidad de un producto para satisfacer los requisitos del cliente. La primera pregunta que un alto directivo podría formular al considerar su proyecto es: "¿Qué objetivo o meta estratégico me ayudará este proyecto a alcanzar?". ?" ?" La respuesta a esta pregunta debería estar en tu caso de negocio y/o en el estatuto del proyecto. Estos documentos deben describir uno o dos objetivos principales que respondan a esta pregunta. Las metas estratégicas son aquellas metas u objetivos que su organización podrá alcanzar como resultado de la implementación de los objetivos y metas de su proyecto.

El objetivo de su proyecto puede ser crear términos de referencia y un sistema que puede almacenar hasta 100.000 pedidos de software anteriores y hasta 10.000 paquetes de software personalizados, procesar el pedido de un cliente y producir el sistema operativo de software de central telefónica de la oficina central del cliente. Ofreciendo a los clientes la capacidad de gestionar la configuración de su software con tu nuevo sistema de software, el objetivo estratégico de su organización podría ser aumentar la participación de mercado en un 10%. (ofreciendo a los clientes la capacidad de administrar su configuración de software con su nuevo sistema de software). Tenga en cuenta que un gerente de proyecto no debe ser responsable de lograr un aumento del 10% en la participación de mercado. Este objetivo se logrará mediante la creación y desarrollo de software y un sistema de gestión de configuración en el que confíe la alta dirección.

Seleccione objetivos de alto nivel y metas del proyecto que sean consistentes con la meta estratégica de la organización y apúntelos hacia esa meta. Por ejemplo, puede hacer que el objetivo estratégico sea el elemento principal de la lista y que los objetivos del proyecto sean subelementos:

• Incrementar la cuota de mercado de la empresa en un 10%.
• Presentación de los términos de referencia y sistema de configuración, que:
  • Almacene hasta 100.000 pedidos de software anteriores.
  • Administre hasta 10,000 paquetes de software personalizados por pedido.
  • Manejar los pedidos de los clientes y crear un sistema operativo.
  • Gestionar las reglas de la biblioteca de programas que definen la configuración.
  • Gestionar las reglas para trabajar con el mercado.
  • Determine la composición del software de cada conmutador de cliente.

El elemento superior de la lista debe ser objetivo estratégico, que debe ir acompañado de no más de una lista de una página de tareas secundarias y objetivos del proyecto.

Rendimiento general del proyecto

El indicador general de desempeño del proyecto debe derivarse de 3 o 4 indicadores del estado del proyecto. Ellos son: desempeño dentro del presupuesto, desempeño dentro del cronograma, desempeño dentro del alcance y la calidad. El indicador general de desempeño del proyecto es una evaluación subjetiva del estado del proyecto; no hay ningún indicador que pueda usarse.

El rojo, el amarillo y el verde se utilizan comúnmente para indicar la salud general de un proyecto, y el rojo indica un proyecto que está funcionando mal y necesita la intervención de patrocinadores o de un comité directivo para volver a encaminarlo. El amarillo indica un proyecto que no se ejecuta según los estándares establecidos, pero que se puede recuperar utilizando los recursos actualmente disponibles para el proyecto. El verde indica que el proyecto va bien.

Independientemente del medio que utilice para indicar el rendimiento general de un proyecto, debe utilizar la métrica de rendimiento para el área del proyecto con peor rendimiento para mostrar el estado general del proyecto. Si el rendimiento del cronograma es amarillo, entonces el rendimiento general no puede ser verde

Desempeño del presupuesto

La gestión del valor ganado (EVM) proporciona métricas útiles y de uso común para medir el desempeño de un proyecto frente al presupuesto. El objetivo es determinar si ha completado el trabajo planificado en el proyecto dentro del presupuesto que planificó. El presupuesto incluirá el costo de todos los bienes, servicios, recursos (humanos y no humanos) y servicios administrativos consumidos por el proyecto. Hay varias formas diferentes de obtener las lecturas necesarias para realizar estas mediciones. El más simple es un archivo de MS Project para un proyecto que pueda realizar un seguimiento de todas estas métricas. MS Project muestra los costos en las mismas unidades que el trabajo para completar el proyecto. El presupuesto para programación en C++ se utilizó exactamente en un 72%, mientras que la programación en C++ se completó en un 72%. Puede que no sea exactamente lo que tu audiencia espera de ti.

Consulta tu emisión Departamento de Finanzas informes que miden el consumo presupuestario de su proyecto. Es probable que estos informes sean revisados ​​por la alta dirección, y emitir su propio estado financiero que no sea consistente con el del departamento de finanzas podría resultar en un desperdicio de dinero. un número grande Es hora de conciliar los dos informes. Algunos puntos a considerar al recopilar indicadores:

• ¿Utiliza el departamento de finanzas alguna herramienta de seguimiento del tiempo para realizar un seguimiento de los costos laborales?
• ¿Cuándo considera el departamento de finanzas que se ha gastado el presupuesto laboral? ¿Cuándo se retienen los fondos? ¿Cuándo se emite el cheque? ¿Cuándo se canjea un cheque por dinero?
• ¿Cuándo considera el departamento de finanzas que se han gastado los fondos para materiales? ¿Cuándo se compran los materiales? ¿Cuándo se entregan? ¿Cuándo se utilizan? ¿Cuándo se emite el cheque?

Utilice los informes del departamento de finanzas como base para sus informes y, si es posible, explique cómo los utilizó. Si los informes financieros basados ​​en proyectos no están disponibles para usted, estudie los métodos utilizados por el departamento de finanzas para preparar sus informes y alinear sus métricas con los métodos de informes financieros de su organización.

Existen varias medidas diferentes del rendimiento de EVM utilizando indicadores financieros. Desviación de costos estándar- más simple. Solo compara el costo real del trabajo realizado con el costo planificado del trabajo realizado (CV = BCWP - ACWP). Un valor negativo indica que el proyecto está por encima del presupuesto, un valor positivo indica que el proyecto está dentro del presupuesto. El valor ejecutado es en realidad un concepto EVM que significa costo planificado del trabajo realizado (CV = EV - ACWP).

La tasa de recuperación de costos, o IPC, es otra métrica situación financiera proyecto. Una característica de costo es un valor absoluto en términos de dinero, mientras que el IPC es una relación que se puede utilizar para comparar el desempeño de un proyecto dentro del presupuesto en un período de tiempo con otro período o con otro proyecto. El IPC se calcula comparando la varianza con 1, con un 1 que coincide exactamente con el presupuesto. La fórmula para calcular el IPC es BCWP/ACWP. Un IPC mayor que 1 indica un proyecto por debajo del presupuesto y un IPC menor que 1 indica un proyecto por encima del presupuesto.

El costo mensual promedio es la tercera métrica que se utiliza para indicar qué tan bien un proyecto está cumpliendo con el presupuesto. El costo mensual promedio del proyecto es simplemente una medida de cómo se gasta el presupuesto del proyecto. ¿Más rápido de lo esperado? ¿Más lento de lo planeado? ¿O justo a tiempo? El Costo Promedio Mensual es el inverso del IPC, por lo que la fórmula para calcular el Costo Promedio Mensual es: Costo Promedio Mensual = 1/CPI. Un costo mensual promedio mayor que uno significa que su proyecto está consumiendo el presupuesto más rápido de lo planeado y consumirá todo el presupuesto antes de que se complete todo el trabajo. Los costos mensuales promedio inferiores a uno significa que su proyecto está consumiendo su presupuesto más lentamente de lo planeado y se completará antes de que se gaste todo el presupuesto.

Eficiencia del horario

La eficiencia del cronograma es una medida de la rapidez con la que avanza un proyecto. ¿Se está completando a tiempo? ¿Antes de lo previsto? ¿Retrasado? Su proyecto puede funcionar bien según lo previsto pero mal dentro del presupuesto, por lo que las métricas utilizadas para medir el desempeño de los costos no se pueden utilizar para medir el desempeño según lo previsto. Es posible que su proyecto esté adelantado porque gastó su presupuesto en horas extra de trabajo obtener una ventaja (dar un salto adelante).

Su archivo de MS Project puede ser su única fuente de métricas que necesita para medir el desempeño de su cronograma. El archivo debe guardar gráficos en forma de tiempo: horas, días, semanas o meses. La principal medida del desempeño del cronograma es la variación del cronograma o SV. El SV se puede calcular en términos de moneda (según lo prescrito por el EVM) o en unidades de tiempo, siempre que se ciña a una unidad de medida y la utilice de manera consistente durante todo el proyecto. La fórmula EVM para calcular el SV es: BCWP - BCWS (Costo esperado del trabajo realizado – Costo planificado del trabajo programado). Puede utilizar moneda, horas, días, semanas o meses como unidades de medida para BCWP y BCWS. Una variación positiva del cronograma indica que el proyecto está adelantado y una variación negativa del cronograma indica que el proyecto está retrasado.

El índice de rendimiento del gráfico, o SPI, es el equivalente del gráfico al CPI, calculado utilizando la fórmula SPI = BCWP/BCWS. Un SPI mayor que 1 indica que el proyecto está adelantado y un SPI menor que 1 indica que el proyecto está retrasado.

Escala

El alcance se puede considerar de dos maneras diferentes: la alineación del proyecto con el conjunto original de entregables definidos para él y la cantidad de tiempo o costo de los cambios de alcance aprobados. Valide la escalabilidad de su proyecto mostrando los entregables planificados para el proyecto, los entregables creados y los costos de las nuevas funciones aprobadas para el proyecto. Limite los entregables a los entregables clave y si están planificados o ya en producción.

Los cambios de escala se pueden mostrar como una diferencia con respecto a la escala planificada del proyecto. Muestre funciones y funciones adicionales, sus costos asociados y muestre funciones y funciones eliminadas del plan junto con su costo.

Calidad

El nivel de calidad se puede medir de diversas formas. Su principal fuente de métricas de calidad debe ser la herramienta de seguimiento de problemas utilizada para registrar los errores encontrados por el equipo de control de calidad (QA). Esta herramienta debería poder generar casi cualquier informe que necesite y poder separar los problemas informados en las siguientes categorías:

• Por severidad.
• Por una razón (error de programa, datos, pregunta, etc.)
• Por área de aplicación.
• Por estado (abierto, temporal (interino), eliminado, cerrado, etc.)
• Por propietario (desarrollador de software, administrador de bases de datos, etc.)
• Para tareas recién abiertas.

Hay dos métricas que serán de interés al realizar actividades de control de calidad: la cantidad de tickets abiertos por período y la cantidad de tickets cerrados por período. También puede informar la cantidad de errores encontrados por cada 1000 líneas de código, o cualquier otra medida de la calidad de su trabajo de diseño. Recuerde que el objetivo final de la Gestión de Calidad es producir un producto que cumpla con los requisitos del cliente, por lo que informar una gran cantidad de tickets abiertos no debe ser motivo de alarma. Si se abren muchos más tickets de los que se cierran en el mismo periodo, o gran cantidad Entradas reabiertas: esto puede ser motivo de alarma.

Exactitud

El valor de su cuadro de mando dependerá en gran medida de la precisión de las métricas que lo componen. Tenga cuidado al elegir indicadores para un informe. Elija sólo aquellos que pueda probar. Tenga cuidado al recopilar y almacenar la información que utiliza; Comience por mantener su archivo de MS Project preciso y actualizado.

Es probable que sus datos no sean 100% precisos, no importa cuán cuidadosamente informe a su audiencia sobre su evaluación de la exactitud de los datos y cómo se almacenan y recuperan los datos para el informe del cuadro de mando.

Multimedia

No intente crear un informe de cuadro de mando utilizando sólo texto. El informe será ilegible. Utilice multimedia como el mejor acompañamiento para las métricas sobre las que informa. Puede seguir la analogía del tablero y el parabrisas del automóvil, en la que un semáforo en rojo (parar), amarillo (continuar) o verde puede ser un indicador visual eficaz del desempeño general del proyecto. Un velocímetro que muestra el rango de la tasa de recuperación de costos con una flecha que apunta al valor actual del indicador también es un buen indicador visual.

Los gráficos de barras son ideales para mostrar información estadística como tendencias. Mostrar los valores actuales de CPI o SPI del proyecto le dice al espectador si el proyecto está según lo programado, retrasado o adelantado para el período del informe, pero mostrar una ventana maximizada para 10 períodos de informe vale los valores del CPI o SPI. decirle lo mismo al espectador, además de si aumenta o disminuye la eficiencia. Las líneas de tendencia aclararán el panorama y la línea 1.0 mostrará cómo se debe llevar a cabo el proyecto.

Los diagramas de dispersión son útiles para mostrar una relación causal entre dos variables, una de las cuales está controlada experimentalmente. El control, o variable independiente, se traza en el eje horizontal y la variable dependiente se traza en el eje vertical. Este tipo de gráfico es útil para mostrar los resultados de los cambios del proceso como una puntuación de calidad.

Hay muchos kits de herramientas disponibles que tomarán las métricas que necesite para un informe y las presentarán en una excelente forma visual. Puede utilizar una de estas herramientas y experimentar con sus funciones, eligiendo una combinación que se adapte a su audiencia, o puede utilizar las imágenes disponibles para modificarlas y adaptarlas a sus propios requisitos.

Abrimos un nuevo ciclo dedicado al tema KPI, lanzado el año pasado1. En esta ocasión consideraremos los pasos principales para implementar un sistema de motivación del personal ajustado a KPI. No nos centremos en el método como tal y enfoques comunes a funcionalidades, sino a indicadores clave que suelen caer en el esquema de la alta dirección de la empresa. La asimilación de este material requerirá cierta paciencia por parte del lector, porque la presentación principios generales percibir es siempre más fácil que analizar los detalles.

Sostenibilidad es progreso sin impaciencia.
Nassim Taleb

Para los altos directivos, como para todos los demás empleados de la empresa, existen reglas generales, pero hay reglas que se aplican solo a un puesto específico.

Cómo enviar un empleado a

Por lo general, las reglas generales para motivar a todos los gerentes (incluidos los "superiores") incluyen lo siguiente:

• análisis objetivo y evaluación del puesto desempeñado: la complejidad, área y grado de responsabilidad del trabajo realizado;
• se tienen en cuenta las funciones y objetivos clave del empleado y la participación de su participación en el logro de los objetivos de otros empleados;
• se tienen en cuenta al menos tres y no más de cinco KPI de los empleados para los objetivos principales del empleado 2 ;
• procesos de negocio en los que participan los empleados, se tiene en cuenta el grado de participación del personal en el proceso de negocio principal.

Sin embargo, junto con las reglas generales, también existen reglas específicas para cada puesto, teniendo en cuenta la responsabilidad individual del alto directivo por el área de actividad (proceso, proyecto) que lidera y sus objetivos.

Reglas específicas para CEO(DG) suele ser fijado por los accionistas de la empresa, ya que el DG es el portavoz de sus intereses, el "traductor" de los deseos estratégicos y las expectativas intuitivas del negocio al lenguaje de la gestión operativa. A veces los accionistas definen estas reglas específicas para puestos clave, por ejemplo, para un director comercial, director financiero, director de producción.

Por lo general, los accionistas indican lo que les gustaría ver como resultado final de las actividades de la empresa, y es en este sentido que se denominan ciertos parámetros KPI de los altos directivos. A menudo esto suena muy general, por ejemplo: "Todos los altos directivos deben participar no sólo en las ganancias, sino también en los riesgos de la empresa"; traducido al lenguaje KPI, es probable que haya al menos dos indicadores: por beneficio total y por rentabilidad entre divisiones. Los indicadores restantes se relacionan directamente con el objetivo o funcionalidad del cual es responsable cada alto directivo.

El CEO es "el más fácil" porque es responsable de todo. El deber de la Duma del Estado es garantizar el funcionamiento eficaz del objeto económico que se le ha confiado. Y esto significa que las proyecciones de todas las metas y procesos se reflejan en el área de su responsabilidad. En sentido figurado, el CEO es responsable de todo lo que hace y de lo que hacen sus altos directivos.

Si esto se toma literalmente, el diagrama KPI de la Duma Estatal resultará voluminoso y confuso, porque tendrá que reflejar los KPI de todos sus diputados, así como sus propios indicadores, ya que, a pesar del dicho popular “no hagas nada tú mismo si hay un buen suplente”, el activo director general tiene mucho que hacer por su cuenta.

Para crear un gráfico de 2 KPI objetivo para el director ejecutivo, puede hacerlo de dos maneras.

Método 1 (más correcto, pero también más complejo): construir un mapa estratégico del CEO.

El mapa estratégico incluye todos los objetivos del GC (y normalmente estos son todos los objetivos de la empresa de alto nivel), divididos en cuatro perspectivas principales: desarrollo, procesos, clientes y finanzas 3 . Al mismo tiempo, los objetivos no están dispuestos en un orden arbitrario, sino en una jerarquía, lo que refleja la conexión (qué objetivo debe alcanzarse antes para pasar al siguiente) y la fuerza de la conexión (hasta qué punto el la consecución del objetivo anterior es condición necesaria y suficiente para el cumplimiento del siguiente). Un ejemplo de un mapa estratégico se muestra en cifra.

Los números al lado de los objetivos indican su peso. El objetivo que incluye el número máximo de conexiones de otros objetivos tiene un peso de 1, y el resto de objetivos, proporcionalmente. En la figura presentada, el objetivo financiero más importante y importante de la Duma del Estado es "aumentar la capitalización de la empresa". Incluye con un peso igual de 0,5 (peso igual es un supuesto para simplificar el ejemplo) dos objetivos más: el del cliente “tener al menos el 70% de la participación de mercado en las regiones de presencia” y el del proceso “proporcionar los recursos necesarios para el desarrollo”. La meta del cliente incluye tres metas más desde una perspectiva de proceso. Su peso ya se divide proporcionalmente en relación al peso de 0,5. Los KPI desarrollados para cada meta con SC se reponderan según el peso de la meta, y solo quedan para el cálculo final aquellos KPI que reciben un peso de al menos 0,1.

El resultado será una especie de tabla de KPI que tiene en cuenta todos los matices, pero requiere un sistema de contabilidad empresarial realmente avanzado para poder calcular todo correctamente. no lo daremos todo mesa, dado que se trata de un material bastante voluminoso, por ejemplo, nos limitaremos a dos objetivos con SC y KPI para ellos.

La suma de los KPI no es igual a uno, porque para el ejemplo no utilizamos todos los objetivos del Mapa Estratégico del CEO.

Prima / bonificación = (BFKRP x A + BF KPI2 x B + ....) x D,

donde BF es el fondo de bonificación máximo según el indicador. La participación de cada KPI en el BF total es proporcional a su peso;

A, B, ... etc. - coeficientes para el desempeño de los indicadores;

D es un factor de parada que bloquea el pago del bono si no se alcanzan los valores umbral mínimos para cada indicador (estos pueden ser diferentes “umbrales” para diferentes indicadores o una tasa única para la empresa, por ejemplo, el 80% del plan). El no alcanzar el umbral mínimo aceptado por la empresa para cualquiera de los indicadores incluidos en la fórmula de cálculo bloquea (o reduce significativamente) el pago de la bonificación. Es decir, el valor del coeficiente D cambia de 0 a 1.

Este método es correcto porque permite tener en cuenta la importancia tanto de los objetivos como de los KPI, pero suele ser difícil de implementar, por lo que se utiliza cuando la empresa no tiene una comprensión clara del significado específico de los objetivos, es decir. Es difícil priorizar su logro "en la frente", directamente, y es necesario rastrear cuidadosamente la conexión, la condicionalidad de unos objetivos con otros, para no perder nada en el esquema de KPI final.

Si la empresa comprende claramente qué objetivos establece para el período previsible y en qué secuencia, entonces puede utilizar una forma más sencilla de crear un gráfico de KPI para el director ejecutivo.

Método 2. Elaboración de un mapa de KPI "en la frente".

Al implementar este método, se escriben todos los objetivos del CEO, que le son indicados por los accionistas (la mayoría de las veces son las mismas ganancias y rentabilidad), se determinan los KPI para ellos, su peso lo asigna un experto ( que debe ser igual a 1 en total) y las condiciones bajo las cuales el bono se paga en su totalidad o en su monto reducido. El mapa estratégico no está construido.

Supongamos que los objetivos del CEO, tal como le fueron delineados por los accionistas, se miden mediante los siguientes KPI:

• Admisión Dinero(PDS).
• Ganancia.
• Contratos repetidos con clientes durante el período (en especie o en términos monetarios).
• Porcentaje de finalización oportuna de las tareas (nivel directivo superior).

Ingresos por empleado de la empresa (se pueden desglosar por departamentos o por separado) personal de producción y personal de oficina). Para cada KPI, se establecen dos valores de umbral: el primero: si no se alcanza, la bonificación no se paga por este KPI en particular, y el segundo: si no se alcanza, la bonificación no se paga en absoluto, independientemente del porcentaje de otros KPI. La fórmula de bonificación/bono del CEO incluye, por tanto, cinco indicadores, cada uno con su propio valor umbral. Entonces la tabla de cálculo de bonificación del CEO podría verse como la que se muestra en Tabla 2.

El cálculo se realiza sobre la base de los valores planificados y reales que se ingresan en la tabla del sistema contable de la empresa.

Las principales reglas que se deben tener en cuenta a la hora de vincular los KPI con el sistema de motivación de los altos directivos son las siguientes:

1. Los indicadores deberán estar respaldados por el sistema contable.

2. El desempeño del CEO debe incluir el desempeño de otros altos directivos (de hecho, el desempeño del CEO es el desempeño de la empresa).

Los indicadores no deben ser más de cinco ni menos de tres.

3. El peso del indicador se correlaciona con la proporción del fondo de bonificación asignada a la prima total.

4. Cada indicador tiene valores umbral en los que no se paga ninguna bonificación por este indicador en particular.

A menudo, se introduce un factor de parada general 4: el valor mínimo del desempeño de los indicadores, si no se logra al menos uno de los indicadores se anula o reduce significativamente la bonificación total, independientemente del porcentaje de desempeño de otros indicadores.

La aprobación del esquema de indicadores y bonificaciones al director general suele ser realizada por los accionistas. El sistema de bonificaciones del director general sirve de base para un mayor desarrollo de los sistemas de bonificaciones para el resto de los altos directivos de la empresa.