Atraer y retener personal cualificado es una cuestión apremiante negocios rusos. Los programas de motivación ayudan a solucionar este importante tema, que están diseñados para aumentar la eficiencia y la lealtad del personal hacia la empresa-empleador. Según los expertos, hoy en día sólo el 20% de las empresas de Ekaterimburgo utilizan eficazmente herramientas de motivación en su práctica. ¿Hasta qué punto se justifican los costes de este tipo de eventos y qué errores cometen con mayor frecuencia las empresas de los Urales al implementar programas de motivación?

La motivación en función de la gestión del proceso de creación de una motivación interna para que los miembros de la organización actúen con el fin de lograr los objetivos de la organización de acuerdo con las funciones que se les delegan y de acuerdo con el plan. Los expertos dividen el enfoque de la empresa sobre la motivación del personal en dos tipos principales: motivación de logro y motivación de evitación. En pocas palabras: el método del palo y el método de la zanahoria. El objetivo de la motivación por el logro: el empleado es impulsado por motivos positivos, el deseo de más. salario alto, crecimiento profesional, reconocimiento de sus méritos. Cuando una empresa pone en práctica la motivación de evasión, los empleados son castigados en forma de multas, medidas disciplinarias, etc. Según los expertos de la empresa "Corporate Learning Strategies", no es deseable dar preferencia a ningún tipo de motivación.

Elena Pyatnikova, CEO de Estrategias de Aprendizaje Corporativo: “Deberían existir ambas cosas. No se puede simplemente alentar y no se puede simplemente castigar. Necesitas un equilibrio."

En forma de motivación incentivadora, humanitaria: motivación monetaria, motivación material no monetaria, motivación no material. Las empresas de los Urales, por regla general, prefieren los programas de incentivos y hoy los utilizan activamente. varias opciones motivación humanitaria. Según los expertos, varias empresas están interesadas en los sistemas occidentales.

Elena Pyatnikova, directora general de la empresa "Estrategias de aprendizaje corporativo": "Las empresas se proponen metas estratégicas. Estos objetivos se comunican a los departamentos, dentro de los departamentos, a cada persona, y a cada persona se le asigna una serie de indicadores con los que se mide la efectividad de su trabajo y, en consecuencia, los salarios están vinculados a esta eficiencia.

Desarrollar adecuadamente dichos indicadores no es una tarea fácil. Según los expertos, la mayoría de las empresas regionales que introducen este tipo de sistemas por primera vez cometen errores en la fase de desarrollo.

Elena Pyatnikova, directora general de la empresa Corporate Training Strategies: “O los indicadores son demasiado bajos, entonces la gente recibe bonificaciones del 200-300%, o los indicadores son demasiado altos y la gente dice que nunca alcanzarán esos indicadores, o los indicadores son asignado sin discusión. Estos problemas son bastante comunes hoy en día.

Hoy en día, uno de los tipos más comunes de programas de motivación es el material no monetario. Las empresas utilizan una amplia variedad de herramientas para tal motivación, por ejemplo, la provisión de información oficial. transporte por carretera, pago comunicación celular, jardín de infancia, educación, atención médica corporativa e incluso vivienda.

Olga Antipkina, jefa del centro de contacto de la empresa MTS: “Tenemos un buen programa social, realizamos entregas en todos los turnos de noche. Es decir, empleados que terminan su trabajo entre las 8 y 9 de la noche y luego son entregados a su lugar de residencia”.

Euroset utiliza una amplia gama de estas herramientas. La sucursal de los Urales emplea alrededor de cuatro mil empleados, más del 70% son empleados cadenas minoristas. Por ello, a la hora de desarrollar programas de motivación, Euroset se centra en el personal del comercio minorista. La empresa ofrece formación a asesores de ventas en ámbitos especialmente difíciles. situaciones de la vida se está asignando asistencia financiera y se ha puesto en marcha un programa de atención médica eficaz.

Evgeny Bryksin, director del grupo de seguros de la sucursal de los Urales de la empresa Euroset: “Nuestro holding tiene un determinado paquete social llamado Eurodiscount. Incluye varios productos, uno de ellos es el seguro médico voluntario. Un empleado que haya trabajado en esta empresa durante 6 años o más tiene derecho a adquirir una póliza VHI.

Euroset utiliza ampliamente programas de bonificación diseñado para incrementar las ventas. Como medida de logro, los empleados son recompensados ​​con viajes turísticos. Incluso existe la oportunidad de ganar un coche. El 1 de octubre, la empresa lanzó un programa de incentivos único para asistentes de ventas, durante el cual los empleados pueden ganar nuevos apartamentos.

Yana Lentach, directora de Recursos Humanos de la sucursal de Ural de la empresa Euroset: “Venden determinadas marcas de teléfonos y, según los resultados, ganan determinados puntos. Este sistema de puntos se traduce luego en metros cuadrados, y los más activos, enérgicos y exitosos pueden conseguir un apartamento o el primer pago de la hipoteca.

Según los expertos, lo principal es individualizar el trato con cada empleado. En la mejor opción El sistema de motivación material no monetaria se basa en el principio del menú de la cafetería. Cada empleado recibe de la empresa el tipo de asistencia que necesita.

Elena Pyatnikova, directora general de Estrategias de Formación Corporativa: “Esta es una lista de lo que la empresa hace por sus empleados. Dependiendo del puesto de una persona en la empresa, de cuánto ha trabajado, de la importancia del puesto, se introducen diferentes parámetros. Una persona tiene derecho a elegir de esta lista lo que necesita directamente.

Un tipo especial de programas motivacionales es el intangible. Según los expertos de la empresa "Corporate Training Strategies", especializada en la formación empresarial en el ámbito de la gestión de personal, a la hora de desarrollar este tipo de sistemas, los enfoques deben dividirse en herramientas para atraer a futuros empleados. Por ejemplo, en una empresa donde el sistema salarios y el crecimiento profesional se construye de manera transparente, lo que tiene más probabilidades de atraer a especialistas altamente calificados. Así intentan muchas empresas de los Urales explicar sus perspectivas a los empleados en la fase inicial. En particular, esta práctica existe en la empresa Euroset.

Yana Lentach, directora de Recursos Humanos de la sucursal de Ural de la empresa Euroset: “Hay el centro educativo, que, digamos, al principio explica la política de comportamiento en la empresa, la política de posible crecimiento profesional, y esto se posiciona no solo a nivel de departamentos de trabajo con personas, sino también a nivel de gerentes de sucursal. . Es decir, los empleados entienden que existe una oportunidad de crecer y desarrollarse.

A la hora de desarrollar sistemas de retención motivacional, los especialistas dividen al personal entre aquellos que son leales a la empresa y aquellos que son leales a su profesión. Para quienes son leales a la empresa, son adecuados una variedad de programas de motivación, estos son concursos profesionales, capacitaciones corporativas y diversas formas de reconocimiento. La apertura informativa de la empresa hacia el personal también contribuye a mantenerla. Los profesionales, por el contrario, no son fáciles de motivar, ya que el principal incentivo para estas personas es el autodesarrollo, pueden abandonar la empresa si se les ofrecen oportunidades más favorables en otros lugares. crecimiento profesional condiciones. Como herramienta intangible, los expertos aconsejan involucrar a dichos empleados en el proceso de toma de decisiones de gestión.

Elena Pyatnikova, directora general de "Estrategias de aprendizaje corporativo": "El factor más importante que influye en la retención es directamente la actitud del directivo".

Según los expertos, el mercado laboral de los Urales hoy está al borde del agotamiento, prácticamente no hay recursos de personal libres en el mercado, por lo que cada vez más a menudo, al contratar, las empresas utilizan el método de caza furtiva de personal. En tal situación, es de especial importancia la presencia en la empresa de programas de motivación claramente definidos. Sin embargo, sólo el 20% de las empresas de los Urales tienen estos sistemas funcionando de forma eficaz, el 60% de las empresas acaba de comprender su necesidad y el 20% de las empresas no dispone de ningún programa ni herramienta de motivación. A menudo esto se debe al hecho de que los directivos dudan de la rentabilidad de invertir en motivación, y son estas empresas las que más sufren la llamada rotación de personal. La efectividad de invertir en personal siempre es difícil de calcular, pero, como dicen los expertos, invirtiendo en personas se obtiene o no un efecto, sin invertir en personal no se obtienen en absoluto los resultados que se esperan de ellas.

• Motivación, Incentivos y Remuneración

Palabras clave:

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Incentivos materiales: un complejo de diversos tipos de beneficios materiales recibidos o apropiados por el personal por una contribución individual o grupal a los resultados de las actividades de la organización a través de trabajo profesional, actividad creativa y reglas de conducta requeridas.

La esencia de los incentivos monetarios materiales para la actividad laboral.

ESTIMULACIÓN MATERIAL MONETARIA Y NO DINERARIA DE LAS ACTIVIDADES LABORALES

En consecuencia, el concepto de incentivos materiales incluye todos los tipos de pagos en efectivo que se utilizan en las organizaciones, y todas las formas de incentivos materiales no monetarios. Hoy en día, en la práctica nacional y extranjera se utilizan los siguientes tipos de pagos materiales directos e indirectos: salario, diversos tipos de bonificaciones, bonificaciones, participación en utilidades, pagos adicionales, pagos diferidos, participación accionaria.

Los incentivos monetarios materiales incluyen varios elementos: salarios, bonificaciones y bonificaciones, bonificaciones y sistemas de participación en beneficios, capital.

En la práctica de la gestión moderna, está muy extendido el punto de vista de que la cantidad de incentivos materiales determina completamente la actitud hacia el trabajo y la cantidad de contribución individual, es decir, cuanto más altos sean los salarios en combinación con otros incentivos materiales, mayor será la productividad laboral individual. Efectivamente, los incentivos materiales son los principales, pero las siguientes circunstancias no permiten considerarlos los únicos efectivos:

1. Grandes corporaciones desarrollar en su estructura diversos tipos de beneficios y privilegios, así como programas sociales que no tienen un efecto estimulante directo.

2. La efectividad de los incentivos materiales está asociada a las circunstancias del entorno tanto interno como externo en relación a la organización, en las que el valor relativo fluctúa significativamente, por tanto, se vuelve variable en el efecto que se produce en la suma de las acciones de control, es decir. Es difícil predecir cómo responde realmente una persona a un estímulo material en diversas condiciones.

3. Los incentivos financieros son efectivos sólo en combinación con otros programas de gestión a largo plazo. Por ejemplo, en ausencia de un sistema planificado y bien establecido de capacitación avanzada, fuertes incentivos financieros generan costos más altos. fuerza laboral baja calidad, es decir disminuir eficiencia económica trabajo social. En otras palabras, el uso de incentivos materiales como impacto gerencial debería cambiar (mejorar) la calidad del trabajo del personal.

4. Una organización nunca tiene suficientes recursos financieros para aplicar sistemáticamente incentivos materiales a todos los grupos de personal. Esto conduce a situaciones de conflicto que reducen los efectos positivos de los incentivos. En la práctica rusa moderna, los jefes de empresa se asignan a sí mismos los mayores incentivos financieros. La diferencia entre los salarios de los jefes y del personal ordinario alcanza proporciones enormes. Al mismo tiempo, los beneficios y privilegios también se dirigen a la dirección. Esta situación conduce inevitablemente a la estratificación de los equipos y, lo más importante, a una disminución de la confianza en la gestión (y, en consecuencia, en la capacidad de gestión) en su conjunto. No es casualidad que constantemente surjan conflictos en la empresa por acontecimientos menores.

5. Centrarse únicamente en los incentivos materiales conduce a un debilitamiento de la relación entre la empresa y el personal, lo que, en particular, se refleja en el estado de fluidez y rigidez de las demandas de los sindicatos a los empleadores. Se ha establecido que cuando se utilizan únicamente incentivos materiales, las posiciones de los sindicatos son fuertes y es más difícil celebrar acuerdos arancelarios, convenios colectivos y contratos.

El papel central en el sistema de incentivos monetarios materiales para el trabajo lo desempeña salario. Sigue siendo la principal fuente de ingresos para la inmensa mayoría de los trabajadores, lo que significa que los salarios seguirán siendo el estímulo más poderoso para mejorar los resultados del trabajo y la producción en general.

Junto con los incentivos monetarios materiales, también existen aquellos que tienen valor material, pero que en términos reales se presentan en forma de beneficios y compensaciones especiales: los llamados beneficios o paquete social.

Los beneficios sociales pueden ser garantizados por el Estado o proporcionados voluntariamente por la empresa a sus empleados.

Los beneficios sociales garantizados por el Estado son obligatorios para las empresas de todas las formas de propiedad y, por lo tanto, no desempeñan un papel estimulante, pero garantias sociales y protección social de los miembros sanos de la sociedad que tienen un empleo. Dichos beneficios incluyen vacaciones anuales retribuidas, baja por enfermedad etc. Estos beneficios son obligatorios.

Pero una empresa puede ofrecer a sus empleados beneficios que no están previstos por la ley. Esto se hace para atraer nuevos empleados a la empresa, reducir la rotación de personal y estimular un trabajo eficiente y de alta calidad. Además, los empleadores, al proporcionar beneficios sociales a los empleados, persiguen objetivos tales como reducir la actividad sindical, prevenir huelgas y atraer y retener personal calificado en la empresa.

El paquete social para los empleados es cada vez más importante. No importa cuán alto sea el nivel del salario, después de un tiempo deja de satisfacer al empleado. Al brindar beneficios sociales, la empresa hace saber a sus empleados que tiene en cuenta e intenta resolver sus problemas específicos, e indirectamente aumenta su nivel de ingresos. Además, la provisión de un paquete social es una forma para que una organización compita en términos de retener a los empleados más valiosos: cuando el monto de la compensación monetaria es aproximadamente igual al promedio del mercado, la competencia se lleva a cabo a expensas de beneficios adicionales. .

Beneficios sociales: una forma especial de participación de los empleados en el éxito económico de la empresa. EN economía moderna la condición para el éxito de una organización no es sólo la maximización de beneficios, sino también la seguridad social del empleado, el desarrollo de su personalidad.

En este sentido, podemos destacar las funciones que realiza la organización para brindar voluntariamente beneficios sociales a sus empleados:

alineación de los objetivos y necesidades de los empleados de la empresa;

desarrollo de una psicología especial entre los empleados cuando se identifican con su empresa;

Mejorar la productividad, la eficiencia y la calidad del trabajo y la disposición de los empleados para trabajar eficazmente en beneficio de la empresa;

· Protección social empleados en un nivel superior al requerido por la ley;

creación de un microclima positivo en la fuerza laboral de la empresa;

Creación de una imagen positiva de la empresa a nivel interno y mercados extranjeros mano de obra.

En la estructura de los incentivos materiales no monetarios, se distinguen los siguientes grupos de incentivos (Cuadro 3.4).

El establecimiento de un paquete social para los empleados de las organizaciones puede basarse en diferentes principios:

basado en el mérito- Cuanto mayor sea el puesto y mayor la duración del servicio, mayor será la elección de beneficios. Por ejemplo, se están creando círculos corporativos en los que se incluyen los empleados según su puesto. Para ellos se han desarrollado paquetes sociales, que incluyen seguro médico y el establecimiento de un límite en el uso de un teléfono móvil, una tarjeta de crédito corporativa y la presencia de un automóvil personal. Para los empleados comunes, el paquete social consiste principalmente en seguro médico;

basado en la clasificación de la importancia de los beneficios - beneficios protectores Proporcionado a todos los empleados: seguro médico, seguro de vida, pago de pensiones; beneficios adicionales - préstamos para la compra de vivienda, pago de comidas, regalos de Año Nuevo, venta a precios reducidos de productos de la empresa para determinadas categorías de empleados, por ejemplo, en Procter and Gamble, ZM;

basado en el principio de "cafetería" o "menú" - el empleado elige de forma independiente los beneficios dentro de la cantidad establecida que son más importantes para él en el año en curso: uno elegirá la membresía en un prestigioso gimnasio; el otro son las tasas de matrícula; el tercero es el seguro médico adicional (la empresa proporciona a su empleado una canasta de beneficios sociales por un monto determinado, entre los cuales puede elegir de forma independiente ciertos beneficios sociales y variarlos dentro del presupuesto existente, es decir, elaborar el llamado menú social para él mismo).

Por supuesto, todo tipo de incentivos materiales no monetarios tienen un fuerte efecto estimulante.

Estos incentivos son de valor material y, por lo tanto, son una extensión de forma económica estímulo. En determinadas situaciones, representan más del 20% del presupuesto familiar (por ejemplo, los subsidios recibidos para la alimentación, los gastos de transporte pagados por la empresa y, para los altos directivos, la asignación de coches para uso personal, etc.). Pero estos incentivos, como expresión de la política de personal de la organización, son al mismo tiempo una forma de diferenciar esta actitud hacia las distintas categorías laborales y profesionales del personal.

Los beneficios también tienen un componente psicológico. Dado que el beneficio no está directamente relacionado con el salario, se trata de una recompensa en forma de obsequio, que se realiza con el fin de provocar una reacción positiva del personal en forma de una disposición especial hacia la empresa, su lugar de trabajo y sus directivos.

En tales estímulos, el hecho de dar, ofrecer, es de particular importancia para la manifestación. características importantes personal, que determina su intensidad de recursos, retorno en la producción y otras estructuras de la organización. Destacamos los más importantes para las condiciones rusas:

Experiencia, conciencia del cuidado que la organización muestra hacia el personal, independientemente de su rango y cargo oficial;

Experiencia, conciencia de respeto al empleador;

Planificar el uso del tiempo libre, teniendo en cuenta los intereses de la organización;

La necesidad de fortalecer la posición económica de la organización;

Confianza en la organización, una especie de conciencia de seguridad;

Voluntad de aceptar el castigo por el delito cometido;

Reducir la agresividad y, por el contrario, aumentar la tolerancia entre el personal.

En un subgrupo separado de incentivos materiales no monetarios, conviene destacar aquellos cuya característica es el retraso en la obtención de incentivos materiales.

Este subgrupo incluye los siguientes tipos de incentivos:

Seguro de vida para empleados;

Seguros de vida para familiares;

Seguro de accidentes;

Seguros de propiedad, especialmente en los casos en que la empresa actúa como garante del préstamo;

Atención médica y dental basada en seguros;

Pago por discapacidad a corto o largo plazo basado en los fondos o seguros reservados de la organización;

Diversas ausencias remuneradas del trabajo;

Ingresos del ahorro con la participación de la empresa;

Asistencia en la formación de ahorros personales y su uso;

Pensiones y provisión de pensiones;

Vacaciones pagadas;

Días libres no previstos en los convenios colectivos ( vacaciones, días libres adicionales, etc.).

Una característica de estos incentivos no es solo que se retrasan en el tiempo, sino también que el empleado actúa en su apoyo material. accionista. Al mismo tiempo, la prestación de servicios médicos y de pensiones es casi siempre un "programa de tres sujetos": el propio empleado, la empresa y el Estado.

Estas tres entidades participan en la implementación de estos programas de forma compartida. Además, la participación de la organización está aumentando, mientras que la participación del Estado, por el contrario, permanece básicamente estable. Dado que estos programas son compartidos, es imposible llamar donación a su apoyo material. Esta es una relación diferente.

En la base de las relaciones que son básicas para estos incentivos se encuentra camaradería, que se materializa en una especie de emprendimiento, llevado a cabo en asociación entre el empleador y el empleado.

El trabajador participa en parte con sus propios fondos en la prestación del “programa de tres partes” y, como resultado, se le garantiza atención médica durante más de Alta calidad o una pensión superior a su debido tiempo. El empleador, participando con fondos propios en los "programas de las tres entidades", evita aumentar los salarios y, además, asigna al empleado a su lugar de trabajo por un tiempo prolongado, es decir. prevé un mayor control sobre el personal.

Así, en cierto sentido, la colaboración en la ejecución de los “programas de tres materias” es beneficiosa, es decir, Estimula a los tres participantes. Sus acciones son similares a actividades empresariales basadas en invertir en un determinado tipo de proyectos.

Sin lugar a dudas, la forma de remuneración diferida en forma de seguros médicos, pensiones y otros tipos de seguridad asociados con situaciones específicas (por ejemplo, discapacidad) es atractiva para los tres participantes y, por lo tanto, la más prometedora en comparación con otros beneficios, ya que se basa en un interés común y, por tanto, gravita hacia la mejora y el desarrollo constantes. De hecho, los incentivos diferidos utilizados como recompensas han evolucionado tanto en forma como en contenido durante los últimos 20 años de manera más dinámica que los salarios y beneficios en forma de “regalos”.

Los beneficios en forma de “obsequio” exigen para su seguridad no un pago diferido, sino un pago preventivo o basado en resultados.

El pago preventivo se utiliza más comúnmente porque es más beneficioso para el empleador. Un ejemplo serían los costos de transporte. Toman las siguientes formas:

Sobre la base de relaciones contractuales con empresas que proporcionan servicios de transporte;

Mediante el uso de lo propio, es decir. propiedad de la empresa, transporte;

Reembolsando los costos de transporte de los empleados al momento de emitir salarios.

Las formas diferidas de incentivos, por el contrario, se basan en fondos diferidos, en constante acumulación, que están en funcionamiento y son una importante fuente de inversión.

Así, los incentivos económicos diferidos son una especie de asociación entre el personal y el empresario, que actúan como inversores, que es también un pago que garantiza el futuro del personal.

Todos estos tipos de incentivos materiales no monetarios son utilizados actualmente principalmente por empresas grandes, en parte medianas y muy raramente pequeñas, ya que estas últimas no cuentan con recursos financieros suficientes para ello. Sin embargo, las pequeñas empresas utilizan con bastante frecuencia formas colectivas originales de beneficios para sus empleados, como el pago de la membresía en organizaciones profesionales, la participación en fondos de ahorro y diversos fondos privados y municipales para la formación profesional y la formación avanzada.

EN condiciones modernas Una empresa que quiera ser líder del mercado en términos de calidad de sus productos y servicios debería desarrollar una política social para sus empleados, que debería centrarse en el éxito de la empresa en el mercado. Y así la relación entre empleado y el empleador no puede considerarse únicamente como una relación de “dinero por trabajo”. Los beneficios sociales que una empresa ofrece a sus empleados deben ser atractivos y beneficiosos para ambas partes, tanto para la empresa como para el empleado.

Los principios que debe cumplir el sistema existente de beneficios sociales para los empleados de la empresa:

1) es necesario identificar las necesidades materiales y no materiales de los empleados;

2) es necesario informar plenamente a los empleados sobre los beneficios sociales que se les brindan, así como sobre su naturaleza adicional, además de los beneficios estatales;

3) los beneficios sociales proporcionados deben estar económicamente justificados y aplicarse únicamente teniendo en cuenta el presupuesto de la empresa;

4) los beneficios sociales que el estado ya ha proporcionado a los empleados no deben aplicarse en la empresa;

5) el sistema de prestaciones sociales debe ser comprensible para los empleados, y cada empleado debe saber por qué méritos tiene o no derecho a tal o cual beneficio.

empresas rusas también proporcionar a sus empleados paquetes de beneficios sociales flexibles dentro del presupuesto existente. Así, la Corporación Parus realizó una encuesta entre el personal sobre sus preferencias a la hora de elegir beneficios sociales del paquete general. Se han propuesto los siguientes tipos de beneficios;

Educación profesional;

Servicio médico;

Compensación por costos de transporte;

Nutrición.

el numero mas grande del personal de la corporación dio preferencia a la formación profesional, el deporte y la salud.

Por supuesto, en las empresas menos prósperas, las preferencias pueden referirse a la vivienda y la alimentación como los más importantes para el trabajador. Sin embargo, la provisión de beneficios sociales flexibles es uno de los métodos de estimulación más efectivos, que se desarrollará cada vez más en las relaciones sociales y laborales de la sociedad.

Los incentivos materiales son un complejo de diversos tipos de beneficios materiales recibidos o apropiados por el personal por una contribución individual o grupal a los resultados de las actividades de una organización a través del trabajo profesional, la actividad creativa y las reglas de conducta requeridas.

En consecuencia, el concepto de incentivos materiales incluye todos los tipos de pagos en efectivo que se utilizan en la organización y todas las formas de incentivos materiales no monetarios. Hasta la fecha, en el ámbito nacional y práctica extranjera Se utilizan los siguientes tipos de pagos materiales directos e indirectos: salario, bonificaciones, bonificaciones, participación en las ganancias, pagos adicionales, pagos diferidos, participación accionaria (Fig. 8.6).

El papel central en el sistema de incentivos materiales al trabajo corresponde a los salarios. Sigue siendo la principal fuente de ingresos para la inmensa mayoría de los trabajadores, lo que significa que los salarios seguirán siendo el estímulo más poderoso para mejorar los resultados del trabajo y la producción en su conjunto.

Arroz. 8.6. Estructura de incentivos materiales.

La esencia del salario se revela a través de varios de sus aspectos principales:

1) los salarios son el precio de la fuerza de trabajo, correspondiente al costo de los bienes y servicios de consumo que aseguran la reproducción de la fuerza de trabajo, satisfaciendo las necesidades materiales y espirituales del empleado y sus familiares;

2) el salario es parte de los ingresos del empleado, una forma de realización económica del derecho de propiedad sobre el recurso laboral que le pertenece;

3) salarios: esta es la proporción de la producción neta (ingresos) de la empresa, dependiendo de los resultados finales de la empresa y distribuida entre ellos de acuerdo con la cantidad y calidad del trabajo gastado, contribución laboral real.

La regulación de la remuneración del personal requiere su adecuada organización, por un lado, garantizando ingresos garantizados por el cumplimiento de las normas laborales, independientemente de los resultados de la empresa, y por otro lado, vinculando los ingresos con los resultados laborales individuales y colectivos. La organización de los salarios en la empresa se entiende como la construcción de un sistema para su diferenciación y regulación por categorías de personal, en función de la complejidad del trabajo realizado, así como de los resultados laborales individuales y colectivos, asegurando ingresos garantizados para el cumplimiento. de la norma laboral.

La organización eficaz de la remuneración implica la observancia de ciertos principios (Fig. 8.7), que sirven como pautas económicas en los incentivos materiales a los trabajadores, en la organización de la remuneración.

Los elementos de la organización de la remuneración en la empresa incluyen el racionamiento laboral, las condiciones de remuneración, las formas y sistemas de remuneración (Fig. 8.8).

El racionamiento laboral es un mecanismo para establecer el resultado cuantitativo necesario de la actividad laboral (o costos laborales). Pueden ser las normas de costos y resultados del trabajo, la carga de trabajo y el número de empleados, las horas de trabajo, la duración del ciclo de producción, etc. El racionamiento de la mano de obra le permite determinar a cuánto deben corresponder los costos laborales. tamaño fijo su pago en condiciones organizativas y técnicas específicas. La norma laboral determina el monto y la estructura de los costos laborales necesarios para realizar este trabajo y es el estándar con el que comparar.

Arroz. 8.7. Principios básicos de la organización de los salarios en una economía de mercado.

Los costos laborales reales se miden para establecer su racionalidad. Las normas más utilizadas son tiempo, producción, mantenimiento, número, manejabilidad, tareas estandarizadas.

Las condiciones de remuneración dependen de la calidad del trabajo y las condiciones laborales. Estos incluyen un sistema de facturación, varias opciones para una evaluación libre de tarifas de la complejidad del trabajo y las calificaciones de los artistas (puntuación analítica de actividades, puestos de trabajo; certificación de empleados; niveles de calificación; coeficientes de costos laborales, etc.). Como herramientas adicionales, puede utilizar recargos y bonificaciones incentivadoras y compensatorias que tengan en cuenta

Arroz. 8.8. Elementos de la organización de la remuneración.

diferencias en las condiciones de trabajo, su intensidad, modos, condiciones naturales y climáticas, etc.

La regulación del trabajo y las condiciones de remuneración son sólo la base para establecer el monto de los salarios. Para su uso práctico, se necesita un algoritmo claro para la dependencia de los salarios de las normas laborales y los indicadores que caractericen la cantidad y calidad del trabajo realizado. Esta dependencia se refleja a través de las formas y sistemas de remuneración.

En la organización de la remuneración en una empresa, los sistemas salariales están diseñados para garantizar que los resultados cuantitativos y cualitativos del trabajo se tengan en cuenta al determinar el monto de las ganancias y el interés material de los empleados en mejorar los resultados del trabajo y los resultados de las actividades. de la empresa (institución, organización).

Todos los sistemas de remuneración, según el indicador principal que se utilice para determinar los resultados del trabajo, generalmente se dividen en dos grandes grupos, llamados formas de remuneración a destajo y por tiempo (Fig. 8.9).

La forma de remuneración basada en el tiempo supone que el monto de los ingresos de un empleado se determina en función del tiempo realmente trabajado y la tarifa (salario) establecida.

Con una forma de remuneración a destajo, los salarios se acumulan al empleado en función de la cantidad de producto realmente fabricado.

Arroz. 8.9. Formas y sistemas de remuneración.

productos (la cantidad de trabajo realizado) o el tiempo dedicado a su fabricación.

Los sistemas de trabajo a destajo (mixto) incluyen elementos tanto del trabajo a destajo como del trabajo a destajo. formulario basado en el tiempo. Estos incluyen sistemas Taylor; Bart Merrick; Gannta; Atkinson; Halsey.

La elección de una u otra forma de remuneración está determinada por las características del proceso tecnológico, la naturaleza de los medios de trabajo utilizados y las formas de su organización, así como los requisitos de calidad de los productos o trabajos realizados.

El examen exhaustivo de estas condiciones sólo puede realizarse directamente en la empresa. Por tanto, la elección de las formas y sistemas de remuneración es competencia de la empresa.

Como muestra la práctica, la forma más efectiva en determinadas condiciones de producción es la forma de remuneración que contribuye al crecimiento de la producción, la mejora de la calidad de los productos (servicios), la reducción de su costo y la obtención de ganancias adicionales, asegurando la combinación más completa de intereses de los trabajadores con los intereses del equipo de la empresa y del empleador.

A la parte base del salario se le puede fijar R> - honorarios y asignaciones, que son parte integral desarrollo de las condiciones salariales. Su uso se debe a la necesidad de tener en cuenta, a la hora de pagar, los costes laborales adicionales de los empleados, que son de carácter bastante constante y están asociados a las particularidades. ciertos tipos laboral y áreas de su aplicación, y en este sentido tiene como objetivo generar el interés de los empleados en incrementar los costos laborales adicionales y compensar estos costos por parte del empleador.

Actualmente, en la economía del país se utilizan más de 50 tipos de pagos y bonificaciones adicionales. Los recargos y bonificaciones se dividen en garantizados derecho laboral(uso obligatorio) y opcional, determinado por las autoridades locales. regulaciones(normativa sobre retribuciones, convenio colectivo, normativa de personal, etc.).

La dirección más importante de los incentivos monetarios materiales son las bonificaciones. El bono estimula la mejora especial de los resultados del trabajo y su fuente es el fondo de incentivo material. La principal característica de la prima como categoría económica es la forma de distribución según el resultado del trabajo, que es el ingreso laboral personal, es decir. la prima pertenece a la categoría de sistemas de incentivos.

La prima es inestable, su valor puede ser mayor o menor, puede que no se devengue en absoluto. Esta característica es muy importante, y si la prima la pierde, con ella se pierde el significado de la bonificación como incentivo material. El uso de bonificaciones como poderosa herramienta de incentivo debería garantizar una respuesta rápida a las condiciones cambiantes y a tareas de producción específicas.

Junto con los incentivos monetarios materiales, también existen aquellos que tienen valor material, pero en términos reales se presentan en forma de beneficios y compensaciones especiales, los llamados beneficios, que en conjunto forman un paquete social. Los beneficios y compensaciones pueden ser garantizados por el Estado o proporcionados voluntariamente por la empresa a sus empleados.

La estructura de los incentivos materiales no monetarios incluye varios grupos de incentivos, cuyo propósito y composición se presentan en la Tabla. 8.2.

Los beneficios y compensaciones son una forma especial de participación de los empleados en el éxito económico de la empresa. En la economía moderna, la condición para el éxito de una organización no es sólo la maximización de los beneficios, sino también la seguridad social del empleado y el desarrollo de su personalidad. En este sentido, podemos destacar una serie de tareas que la organización busca resolver brindando voluntariamente beneficios y compensaciones a sus empleados:

Alinear las metas y necesidades de los empleados con las metas de la organización;

Desarrollo de una psicología especial entre los empleados cuando se identifican con su organización;

Incrementar la productividad, la eficiencia y la calidad del trabajo y la disposición de los empleados para trabajar de manera eficaz en beneficio de la organización;

Protección social de los empleados a un nivel superior al previsto por la ley;

Crear un microclima positivo en colectivo de trabajo;

Formación de un positivo. opinión pública sobre la organización como empleador y fortalecer su imagen positiva entre los empleados.

El sistema de incentivos materiales se complementa orgánicamente con incentivos inmateriales.

Tabla 8.2. Incentivos materiales no monetarios

8.3.2. Incentivos no materiales para el personal

Como posibles incentivos inmateriales se pueden considerar todos los valores morales, moral-psicológicos, sociales y organizativos a disposición del sujeto de gestión, que sean adecuados a las necesidades socialmente condicionadas del individuo. Cualquier incentivo a la actividad laboral puede clasificarse como intangible, con excepción de la remuneración material monetaria y no monetaria del personal.

El significado del concepto de "estímulo inmaterial" combina todo lo que, necesariamente reflejado en los sentimientos e imágenes mentales de una persona, al mismo tiempo afecta realmente las necesidades e intereses espirituales, morales, éticos y estéticos del individuo. Lo intangible en la estimulación se basa en el conocimiento de los fundamentos psicológicos del comportamiento humano en el trabajo y en la comprensión de la importancia de la actividad laboral para satisfacer las necesidades humanas (sociales) más elevadas (Tabla 8.3).

Tabla 8.3. Necesidades humanas y características de la motivación que se desarrollan sobre su base.

Las principales direcciones de los incentivos inmateriales para el personal son la estimulación moral, los incentivos organizativos y los incentivos al tiempo libre. La prioridad de elegir una u otra dirección de los incentivos inmateriales en la práctica del trabajo con el personal depende de la situación en la que y para qué se utilizan, así como de en qué medida los objetivos de los órganos de dirección corresponden a los intereses de los empleados.

La estimulación moral de la actividad laboral es la regulación del comportamiento del empleado sobre la base de objetos y fenómenos que reflejan el reconocimiento social y aumentan el prestigio del empleado.

Un estímulo de este tipo pone en marcha una motivación basada en la realización de la necesidad de expresar gratitud y ser reconocido. La esencia de la regulación es la transferencia y difusión de información sobre los resultados de la actividad laboral, los logros en la misma y los méritos del empleado al equipo u organización en su conjunto.

Los métodos de incentivos morales para el personal se presentan en la Tabla 8.4.

Tabla 8.4. Métodos de estimulación moral del personal.

En esencia, todos los métodos enumerados de estimulación moral son de naturaleza informativa, siendo procesos de información, en el que la fuente de información sobre los méritos de los empleados es el sujeto de la dirección, y el receptor de información sobre los méritos de los empleados es el objeto de estimulación (empleado, grupo, equipo de la organización). El canal de comunicación es el medio de transmisión de información (visual, verbal).

Las formas de información evaluativa sobre una persona y los métodos de su transmisión determinan el contenido y la efectividad del uso de un estímulo moral. La estimulación moral debe formar una motivación positiva, crear humor positivo, actitud favorable al trabajo, al equipo, a la organización, para incrementar la importancia del trabajo en la vida humana y el valor de la organización.

La estimulación organizacional (laboral) es la regulación del comportamiento de un empleado basada en un cambio en el sentimiento de satisfacción laboral. La satisfacción con el trabajo como actitud valorativa-emocional de un individuo o de un equipo hacia el trabajo realizado y las condiciones para su desarrollo se forma a partir de la relación de las satisfacciones privadas con determinados aspectos de la vida laboral: satisfacción con la organización, contenido y productividad de laboral, condiciones laborales dignas, satisfacción con la calidad de vida laboral, remuneración, relaciones en el equipo, etc.

De particular importancia a este respecto es el contenido del trabajo como una característica compleja de la actividad laboral (profesional), que refleja la diversidad funciones laborales y operaciones realizadas en el curso de la actividad laboral. La actividad laboral puede intrigar a una persona con lo desconocido, el misterio del resultado final (por ejemplo, el resultado de un experimento para un científico o una investigación para un geólogo) o la complejidad de la tarea a resolver, que parece desafiar el orgullo de una persona. (“¿Puedo o no puedo?”). Una persona interesada profesionalmente siente placer no sólo al resolver un problema difícil, sino también al poner esfuerzos en el proceso de solución, en busca de la opción más productiva. En este caso el trabajo se realiza por sí mismo y no es sólo un medio para alcanzar un objetivo externo.

Habiendo aprendido el placer del proceso y el resultado del trabajo (tarea), una persona espera con ansias la posibilidad de tal placer en el futuro, lo que le animará a realizar esta actividad nuevamente. El empleado espera una recompensa en forma de intensas emociones positivas, alegría y placer del trabajo, así como vista interesante actividad, y su entusiasmo laboral se manifiesta en el sentimiento de total implicación (mental y física) en la actividad, plena concentración de atención, pensamientos y sentimientos en la práctica. Una persona sabe cómo actuar en un momento particular del trabajo, ya que tiene claro los objetivos de la actividad y no teme posibles errores y fracasos.

Los métodos de incentivos organizacionales para el personal se presentan en la tabla. 8.5.

Los métodos de estimulación organizacional enumerados en la tabla tienen como objetivo cambiar el sentimiento de satisfacción de los empleados con su trabajo en esta organización. La peculiaridad del trabajo como base del estilo de vida de una persona es que la satisfacción laboral determina en gran medida la satisfacción con la vida y es un indicador integral del bienestar social de una persona. Reemplazar a una persona por una máquina en operaciones rutinarias y poco intelectuales, enriquecer y ampliar el trabajo, promover a los empleados a nivel profesional y laboral, involucrarlos en el proceso de gestión de su trabajo y de la organización en su conjunto, el empleador forma una sociedad más desarrollada. Personalidad socialmente estable de un empleado del siglo XXI.

Uno de los problemas urgentes del trabajador moderno es la falta total de tiempo libre. El desarrollo activo de la economía, la competencia en el mercado laboral para muchas profesiones, el crecimiento de los flujos de información: todos estos factores objetivos aumentan el valor de un incentivo como el "tiempo libre del trabajo" y nos obligan a buscar formas de compactar tiempo de trabajo, busque reservas: para el desarrollo, el dominio de las últimas tecnologías, profesionales y crecimiento personal, para crear una familia, para amigos, pasatiempos, recreación, deportes. Por tanto, resulta evidente la relevancia de utilizar un incentivo tan importante como el tiempo libre en el sistema de gestión de la motivación e incentivos del personal de la organización.

El tiempo libre incentivado es la regulación del comportamiento de los empleados en función de los cambios en el tiempo de su empleo. La esencia de los incentivos es brindar al empleado oportunidades reales para realizar sus intereses profesionales sin perjuicio de su vida personal, familiar, salud y recreación. El crecimiento del bienestar material de la sociedad, el nivel de desarrollo de la ciencia, la cultura, el arte mundial, tecnologías de la información provoca la ampliación de la gama de intereses del hombre moderno,

Tabla 8.5. Métodos de incentivos organizacionales para el personal.

vivir fuera del plano de la actividad laboral profesional. Muchos trabajadores necesitan hoy en día tiempo libre para aprovechar todo lo que les ofrece la vida en una sociedad moderna y muy desarrollada, para compaginar vida laboral y personal sin comprometer esta última, etc.

El propósito de estimular el tiempo libre es recompensar a los empleados por su alta productividad laboral y rentabilidad laboral, por lograr éxito laboral proporcionando condiciones especiales empleo: proporcionar tiempo de descanso adicional, establecer horarios de trabajo flexibles, utilizar formas flexibles de empleo (Cuadro 8.6).

Las actividades de gestión en el ámbito de los incentivos inmateriales deben tener como objetivo resolver las siguientes tareas principales:

Atraer personal altamente calificado, jóvenes especialistas a la organización, dotar a la organización de personal de la calidad, cantidad y en el momento adecuado;

Disminución de la rotación de personal;

Formación de un clima sociopsicológico favorable y un ambiente de trabajo productivo en los equipos primarios y en general en la organización;

Formación (fortalecimiento) de la imagen de la organización como empleador favorable;

Formación y mantenimiento de la cultura organizacional.

Tabla 8.6. Métodos de estimulación del tiempo libre

Los incentivos materiales y no materiales deberían complementarse activamente entre sí en un sistema de incentivos al personal que será eficaz si se basa en una combinación de regulaciones legales, arreglando métodos de gestión y medios para influir en el personal con el fin de aumentar la motivación para un comportamiento lícito y fomentar el desarrollo de las formas de relaciones necesarias para la organización (y / o la sociedad).

Cualquier incentivo más trabajo efectivo Los empleados de la organización tienen objetivos claros, por ejemplo:

• la necesidad de aumentar la productividad laboral, el volumen de producción y la velocidad del trabajo;
• mejorar la calidad de los servicios prestados o de los productos producidos;
• aumentar la productividad de los equipos de trabajo (por ejemplo, eliminación rápida de averías en los equipos, ausencia de tiempos de inactividad, servicio de calidad y respeto por los equipos);
• minimizando los defectos de fabricación.

Por lo general, todos estos objetivos se logran mediante diversos tipos de incentivos para los empleados, aunque los incentivos no tienen por qué ser materiales. El apoyo moral al trabajo del personal (así como el entorno que rodea a los empleados en el trabajo) afecta en gran medida la eficiencia y calidad del desempeño de las funciones laborales.

¿Cuáles son los métodos de estimulación y motivación?

Existen varios tipos de incentivos para los empleados, y la clasificación no se limita a incentivos materiales y no materiales. Los incentivos también pueden ser individuales (relacionados con un solo empleado) y colectivos (dirigidos a toda la plantilla de la organización en su conjunto).

Los incentivos financieros no siempre son monetarios. Los incentivos monetarios por el trabajo realizado pueden ser los siguientes:

• salario;
• compensación;
• recargos;
• primas;
• asignaciones.

Los incentivos materiales no monetarios pueden expresarse en la emisión de vales de vacaciones o sanatorio, la provisión de vivienda y servicios personales.

Los incentivos no materiales no incluyen ninguna compensación monetaria o doméstica, pero afectan los aspectos sociales, psicológicos y creativos del trabajo.

Por ejemplo, los incentivos no materiales se pueden expresar en:

1. brindar oportunidades de crecimiento profesional, viajes de negocios, horarios de trabajo flexibles;
2. elogio;
3. entrega de pedidos, medallas, certificados, agradecimientos, diplomas;
4. brindar la oportunidad de participar en la toma de decisiones importantes para el equipo;
5. creación de condiciones de trabajo psicológicas cómodas;
6. organización de eventos corporativos;
7. otorgando el derecho a elegir el método de resolución de la tarea laboral.

Casi cualquier equipo utiliza varios métodos para estimular al personal a la vez. Es importante que no sólo se utilicen métodos no materiales, sino también materiales, y es mejor que prevalezcan estos últimos.

Cómo se implementa el sistema de motivación y estimulación del personal en la organización.

El esquema más eficaz para la formación de un sistema de motivación en el personal. incluye tres etapas:

1. determinar la estructura del Estado y fijar una cantidad fija de incentivos al trabajo (es decir, un salario constante);
2. determinación de los aspectos más efectivos en el funcionamiento del Estado para el cálculo de pagos adicionales y bonificaciones (se calculan aumentos salariales no fijos);
3. desarrollo de mecanismos de incentivo laboral.

El desarrollo de tales decisiones suele involucrar a directores y otras personas al frente de la organización. Desarrollan salarios y bonificaciones adecuadas (prevalece más el componente material que el moral).

Para recibir pagos adicionales, los empleados deben trabajar de manera eficiente y efectiva. Al mismo tiempo, el grupo de trabajo es más responsable del componente moral de la estimulación: crea en el equipo. las condiciones necesarias para que los empleados, siguiendo estas condiciones, puedan recibir incentivos materiales.

Estimulación material y no material del trabajo: reglas.

Como muestra la práctica laboral de las empresas, existen reglas tácitas que es mejor aplicar al empleador al formar un sistema para estimular el trabajo del personal de la empresa.

Para los premios materiales, los criterios son:

• el esquema de concesión de recompensas debe ser claro para los empleados, debe trazarse claramente la relación entre la tarea realizada y la recompensa por ello;
• el monto de los pagos o incentivos no monetarios debe estar justificado económicamente;
• el sistema de incentivos debe ser flexible (emitido lo antes posible y en la cantidad que corresponda al trabajo realizado);
• la distribución de incentivos entre el personal debería ser justa;
• Los incentivos materiales deberían aumentar el interés de los empleados en el desempeño de sus funciones.

Se proporcionan otros criterios para incentivos no materiales:

1. deberá justificarse la elección del tipo de incentivo inmaterial;
2. la estimulación moral debe corresponder al nivel de desarrollo de la empresa;
3. los incentivos inmateriales no deben afectar a un empleado específico, sino a todo el personal en su conjunto;
4. la estimulación debe tener como objetivo resolver tareas actualmente relevantes para la organización;
5. Es necesario cambiar y ajustar los incentivos para que sigan siendo relevantes.

El aspecto más importante a la hora de elaborar planes de incentivos para el personal y fomentar un trabajo eficiente y de alta calidad en una organización es la adecuación del incentivo en relación con la tarea realizada.

La recompensa no debe ser demasiado grande ni demasiado pequeña.

La proporción entre los incentivos materiales y morales también importa: es mejor si ambos tipos de estímulo están presentes, pero el primero en mayor medida que el segundo.

1. Ninguno de los incentivos materiales y no monetarios es tan universal como el incentivo material y monetario;

2. Muchos incentivos financieros y no monetarios son de carácter único. El ciclo de reproducción de la necesidad de la mayoría es largo. Así, existen beneficios materiales y no monetarios, cuya necesidad es prácticamente insaciable, ya que se reproduce inmediatamente después del acto de la satisfacción anterior. La necesidad de otros bienes se reproduce periódicamente, no más de una vez al año. El tercer bien satisface necesidades que se reproducen a lo largo de varios años. La actividad de un empleado que haya recibido un determinado incentivo material no monetario en el futuro sólo podrá respaldarse con la ayuda de otros incentivos. De lo contrario, disminuye;

3. Material: los incentivos no monetarios no tienen una propiedad importante del dinero: la divisibilidad. Al mismo tiempo, es difícil ordenarlos en su totalidad en una única función de incentivo debido a su heterogeneidad natural. La diversidad cualitativa de las necesidades satisfechas con su ayuda dificulta compararlas entre sí y jerarquizarlas. Teóricamente, sólo es posible una ordenación indirecta y muy aproximada con la ayuda de otros valores más universales, como el dinero, el prestigio y el tiempo.

4. Financiero: los incentivos no monetarios, aparentemente, más que los monetarios, se adaptan en su mayor parte para su uso en una forma de refuerzo de organización de incentivos. No pueden asociarse tradicionalmente a determinados tipos de actividades, ya que cada una de ellas tiene un valor desigual para Gente diferente y esta variación es demasiado grande, especialmente porque el valor de muchos bienes no puede medirse con precisión ni evaluarse sin ambigüedades.

Material: los beneficios no monetarios pueden utilizarse como incentivos porque la recepción de cualquiera de ellos puede estar asociada a los resultados de la actividad laboral y la actividad social de los empleados. Tiene la propiedad de destacar a los alentados del entorno, atrae la atención de todos y es objeto de valoraciones y discusiones de los empleados.

Al mismo tiempo, la tendencia general es tal que cuanto menos a menudo se distribuye en el entorno un objeto (objeto material, servicio, ventaja, beneficio) que cumple la función de estímulo, mayor es, con otros igualdad de condiciones su componente de prestigio.

La mayoría de los beneficios materiales no monetarios tienen su propio componente monetario de autoridad, es decir, se pueden medir en rublos. Por otro lado, el grupo de incentivos considerado es universal en el sentido de que una persona siempre necesita algo de los beneficios materiales y no monetarios. En general, las correspondientes necesidades de bienes de carácter material y no monetario son saturables, urgentes y efectivas. El problema radica en su hábil uso como base para estimular la actividad laboral y social.

Las características de los incentivos materiales-monetarios requieren una forma específica de organización de este tipo de incentivos. En primer lugar, es necesario el conocimiento por parte del tema de gestión de las necesidades reales de los empleados. El ideal de gestión sería una presentación anual de encuestas de demanda de bienes y servicios a la dirección de la empresa.

Otro requisito indispensable para el desarrollo de la incentivo laboral es la manifestación de la iniciativa y el empeño de los directivos, de cada empleado en identificar las necesidades de estos últimos y construir a partir de ellas una lógica individual de su estimulación. Uso efectivo El enorme potencial incentivador de los beneficios materiales no monetarios es literalmente impensable sin un enfoque individual.

El uso de una serie de beneficios materiales y no monetarios como incentivos para la actividad laboral requiere una justificación moral seria y, en el futuro, buen trabajo para la reestructuración de la conciencia. Al líder le conviene crear un entorno en el que una persona en

En todos los sentidos, es rentable trabajar bien y no es rentable trabajar mal. Este orden de satisfacción de las necesidades, bastante coherente con el principio de distribución según el trabajo, parece más justo que el orden de simple prioridad.

Es necesario establecer inmediatamente el intervalo de tiempo después del cual se puede animar al empleado. Debe tener al menos dos meses. Las excepciones pueden ser los recién llegados especialmente activos y emprendedores, quienes pueden ofrecer otras oportunidades que proporcionen no solo un aumento en la calidad del trabajo, sino también la eficiencia de toda la producción. Revelan y ponen en práctica su potencial desde los primeros días y sus cualificaciones les permiten presentar correctamente sus logros.

3.2. Formas de mejorar la estimulación del trabajo en la empresa.

Todos los tipos de incentivos laborales que existen en FSUE "IMZ" en el taller de transporte motorizado 57 se muestran en la tabla 20:

Tabla 20

Lista de sistemas de incentivos laborales existentes en el taller 57

Para un mejor y más eficiente trabajo en el taller, para una mayor estimulación del trabajo de los trabajadores, es necesario introducir los siguientes incentivos, presentados en la Tabla 21:

Tabla 21

Lista de sistemas de incentivos requeridos

La estimulación del trabajo se basa principalmente en los medios materiales de remuneración, estímulo y sanciones, que son los salarios. La remuneración se asocia principalmente con el comportamiento laboral y económico, y no con el conflicto que se desvía de las normas.

En un sistema socioeconómico basado en relaciones entre mercancías y dinero, la importancia del salario para un empleado es normal e indiscutible. Sin embargo, esto no significa que cualquier remuneración del trabajo sea al mismo tiempo un estímulo para él. Las observaciones y estudios de especialistas nos permiten afirmar que existen muchas situaciones en las que los salarios, por razones objetivas y subjetivas, no tienen un efecto estimulante sobre uno mismo. actividad laboral de la gente .

En el sistema de incentivos, los salarios ocupan un lugar destacado.

Al organizar los salarios en una empresa, es necesario guiarse por una serie de principios:

1) los salarios deben acumularse de acuerdo con los resultados del trabajo realizado, su eficiencia y calidad;

2) el empleado debe tener un interés material en los resultados finales del trabajo realizado;

3) los salarios no deben limitarse;

4) es necesario indexar los salarios de acuerdo con la inflación;

5) la tasa de crecimiento de la productividad laboral debe superar el crecimiento de los salarios;

6) el sistema de nómina debe ser sencillo y claro para los empleados.

Resumiendo los resultados del trabajo realizado, hay que decir que la estimulación de los empleados se consigue mediante el aumento de los beneficios mediante el aumento de la eficiencia y la calidad del trabajo.

La "eficiencia laboral" y la "calidad del trabajo" son factores clave para aumentar las ganancias de la empresa a largo plazo.

La política social seguida por la empresa influye en la estimulación de los empleados.

Los beneficios sociales son una forma de participación de los empleados en el éxito económico de la empresa.

Es recomendable partir de los siguientes principios para construir un sistema de beneficios sociales para los empleados:

1) es necesario identificar las necesidades materiales y no materiales de los empleados;

2) es necesario informar plenamente a los empleados sobre los beneficios sociales que se les brindan, así como sobre su naturaleza adicional, además de los beneficios estatales;

3) los beneficios sociales proporcionados deben estar económicamente justificados y aplicarse únicamente teniendo en cuenta el presupuesto de la empresa;

4) los beneficios sociales que el estado ya ha proporcionado a los empleados no deben aplicarse en la empresa;

5) el sistema de prestaciones sociales debe ser comprensible para los empleados y cada empleado debe saber por qué, por qué méritos tiene o no derecho a tal o cual beneficio.

El líder debe tener en cuenta algunas de las tendencias psicológicas que aparecen durante la estimulación. En primer lugar, cuanto mayor sea el valor y la regularidad de la remuneración recibida como resultado de dicho comportamiento, mayor será la probabilidad de que el empleado tenga un comportamiento efectivo; en segundo lugar, con una recompensa tardía es menor que con la inmediata; En tercer lugar, el comportamiento laboral eficaz, que no es merecidamente recompensado, se debilita gradualmente y pierde sus características de eficiencia.

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Tendencias socioeconómicas en el desarrollo de la empresa y su impacto en la organización. gobierno corporativo en el ejemplo de OJSC "Sarapulsky Radio Plant"

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