Evaluación matemática de la calidad de la decisión. Métodos matemáticos para la toma de decisiones gerenciales en condiciones de incertidumbre. Métodos para evaluar las decisiones de gestión.

Criterios de toma de decisiones y sus escalas

Del esquema del proceso de justificación de decisiones que se muestra en la fig. 1.5, se puede observar que este proceso finaliza con la fase de evaluación de alternativas. Es dentro de esta fase que el Principio de medición . Al mismo tiempo, dos cuestiones interrelacionadas se resuelven de forma casi inseparable, simultáneamente: el desarrollo (formación) de un criterio y la obtención de estimaciones de criterios para cada una de las muchas alternativas factibles formadas por el tomador de decisiones.

Criterio (función objetivo, indicador) es una función especial definida en nominal , numérico o cuantitativo escala, cuyo dominio es muchas alternativas .

El criterio pretende medir el grado de efectividad (aporte, utilidad o valor) de cada alternativa en relación con el logro del objetivo de la operación. Los valores que toma esta función se llaman estimaciones de criterio .

La medición es el proceso de asignar tales símbolos a objetos, cuya comparación de valores permite sacar conclusiones sobre la relación de los objetos entre sí. Para TPR, esto significa lo siguiente: si el tomador de decisiones logró seleccionar un criterio para evaluar alternativas, que uno de ellos tiene un puntaje de criterio más alto que los demás, entonces se puede suponer que al elegir una alternativa con el más alto (máximo ) valor de la evaluación del criterio, el tomador de decisiones elegirá así la mejor alternativa.

Dónde - alternativas; - los valores de las evaluaciones del criterio para las alternativas; - niveles de utilidad para el tomador de decisiones de los valores de evaluación obtenidos respectivamente; - un símbolo que significa superioridad no estricta para alternativas y desigualdad no estricta para estimaciones (números); Û - un signo de doble implicación ("si y sólo entonces", "necesario y suficiente").

La relación (1.1) debe entenderse de la siguiente manera: si alguna alternativa no es peor que otra (en nuestro caso, la alternativa no es menos preferible que la alternativa), entonces el valor de utilidad de la alternativa más preferible no debe ser menor que el de la alternativa más preferible. la menos preferible (en nuestro caso, la función de utilidad debe tener un valor no menor que , y necesariamente asumiremos (y esto es especialmente importante) que lo contrario también es cierto (el signo de la doble implicación " si y sólo entonces" en la expresión así lo indica).

Es la posibilidad de una "lectura inversa" de la expresión (1.1) lo que nos permite sacar una conclusión importante: si se encuentran alternativas que tienen la máxima utilidad, entonces lo más probable es que (hasta el modelo construido) tu (X) preferencias) serán las mejores soluciones.

Así, la relación (1.1) implica inmediatamente la regla formal para elegir la mejor alternativa:

, (1.2)

Dónde - mejor alternativa ; - muchas alternativas .

La teoría de la medición ha desarrollado un amplio arsenal de escalas de diversas propiedades para medir los valores de los criterios. Estas escalas permiten satisfacer al máximo la exigencia de un alto contenido informativo a la hora de resolver el problema de elegir la mejor alternativa y, al mismo tiempo, conseguir la suficiente sencillez y ahorro de costes en las mediciones.

Entonces, si el propósito de la medición es dividir objetos (en nuestro caso, son alternativos) en clases según características como "sí - no", "amigo - enemigo", adecuado - inadecuado", etc., entonces el así llamado nominal o ( clasificación ) escamas. Asimismo, serán igualmente adecuadas aquellas formas de presentación de la evaluación en una escala nominal que no permitan identificar entre sí objetos de diferentes clases. Entonces, a menudo al modelar preferencias, se utiliza la escala de números enteros e incluso una escala binaria con valores (1; 0) como gradaciones de escalas nominales. Por ejemplo, el tomador de decisiones puede permitir considerar todo lo que "sí" es una unidad, y todo lo que es "no" es cero.

Se pueden realizar transformaciones uno a uno sobre los valores de las calificaciones en escalas nominales, y se conserva el significado de las afirmaciones dadas por la expresión (1.1).

Si el propósito de la medición es ordenar objetos de la misma clase de acuerdo con la intensidad de la manifestación de alguna propiedad común en ellos, entonces la más expresiva y económica será clasificación , o ordinal escala. Por ejemplo, si el signo "volumen de ventas" es común para las estrategias de expansión en el mercado, entonces las alternativas de expansión disponibles para los tomadores de decisiones pueden, por ejemplo, regularse en una escala ordinal con los valores "alto", "medio". , "bajo". Aquí también puede asignar valores numéricos a las gradaciones de la escala: rangos. La escala en este caso se llama clasificación . Por ejemplo, si al primer objeto en la fila ordenada se le asigna un rango igual a 1, al segundo, igual a 2, etc., obtenemos el llamado escala de clasificación directa . La clasificación también es posible escalas de clasificación inversa , donde al objeto más preferido se le asigna un rango más alto, en lugar de uno más bajo. Las estimaciones en escalas de rango admiten cualquier transformación monótonamente creciente o monótonamente decreciente.

Las escalas nominales y de rango pertenecen a la clase de las llamadas escalas de calidad , es decir, escalas que no permiten hacer más que valoraciones y juicios verbales (a nivel informal y cualitativo).

Sin embargo, en la práctica hay muy a menudo casos en los que un simple juicio cualitativo sobre el orden de las alternativas no es suficiente. Por ejemplo, los tomadores de decisiones necesitan hacer más que simplemente descubrir que una de las alternativas a la expansión del mercado genera mayores ventas que la otra. Todavía necesita tener una idea de cuánto o cuántas veces es mayor (o menor) el nivel de ventas alcanzado por las alternativas. En tales situaciones, se utiliza la clase de escalas más avanzada para medir los valores de los criterios: escalas cuantitativas .

Las subclases de escalas cuantitativas son intervalo escala , escala relaciones Y absoluto escala - la más perfecta de todas las escalas. Absoluto la escala sólo permite transformaciones idénticas en sus valores. Una posición intermedia (en el sentido de perfección) entre las escalas cualitativa y cuantitativa la ocupan numérico , punto escala. En esta escala, los criterios de evaluación se expresan en forma de números, puntos, otorgados según las reglas establecidas por quien toma las decisiones.

En cuanto a las propiedades de las escalas de puntos, cuantas menos gradaciones tengan (por ejemplo, 3-5 gradaciones numéricas) y cuanto más simples sean las reglas de puntuación, más se acercarán dichas escalas a las cualitativas y de rango. Y viceversa, cuanto mayor sea el número de gradaciones y más complejas sean las reglas de puntuación, más cercana estará la escala de puntuación en sus propiedades y capacidades a la escala de intervalo cuantitativa.

Entonces, para utilizar el modelo formal (1.2) para elegir la mejor alternativa, se debe decidir tarea de medición .

Desde el principio, quien toma las decisiones realiza un análisis en profundidad del objetivo, imbuido de una comprensión de la utilidad de los resultados obtenidos para resolver el problema. Es aquí, en este paso, donde quien toma las decisiones trabaja según la tecnología de "nominaciones" en la escala cualitativa más simple. Utilizando una descripción verbal del objetivo de la operación, el tomador de decisiones modela cuidadosamente el objetivo, reproduciéndolo formalmente en el caso general en la forma vector el resultado deseado. Luego, siguiendo el principio "estos criterios particulares se atribuyen a estimaciones de costos, y aquellos - para efectuar estimaciones, en el caso general, formas criterio vectorial W. A continuación, se realiza un análisis significativo de la composición y génesis (origen) de los factores que determinan el tipo de mecanismo situacional.

A partir de la idea del propósito y mecanismo de la situación, el tomador de decisiones forma conjunto conceptual de alternativas que conduzcan fundamentalmente al logro del objetivo de la operación. Después de eso, el conjunto conceptual alternativas para los tomadores de decisiones analizado significativamente para extraer de él alternativas físicamente viables . Esto significa que quien toma las decisiones verifica cada una de las alternativas del conjunto conceptual para determinar su aceptabilidad tanto en términos de lograr el objetivo de la operación como en términos de cumplir con las limitaciones de tiempo para preparar e implementar esta alternativa durante la operación y los recursos requeridos. requeridos para la implementación física de la alternativa.

Cuando las evaluaciones conceptuales costos Y efecto (es decir, calificaciones en nominal escala), ya es posible eliminar formalmente las alternativas conceptuales menos preferidas. En este caso, aquellas de las alternativas conceptuales físicamente realizables que son simultáneamente inferiores a al menos una de las otras al mismo tiempo en términos de efectos y estimaciones de costos deben considerarse menos preferibles.

En el proceso de tal "nominación" recibir Conjunto admisible de alternativas físicamente realizables. , que consta de componentes "no peores".

Además, para cada alternativa del conjunto de alternativas físicamente realizables, es necesario medir los valores de todos los componentes privados del criterio vectorial en una escala más perfecta (rango o punto), obtener estimaciones y sacar conclusiones sobre las "tendencias". , manifestado en el cambio en los valores de las estimaciones de criterios con cambios en los valores de los factores controlados que están disponibles en la descripción de alternativas.

Las tendencias estudiadas a partir de la medición servirán como guía principal para comprobar la idoneidad de modelos más sutiles y permitirán comparar estimaciones de alternativas a nivel cuantitativo.

En el tercer paso del proceso de medición, se construyen modelos para medir las puntuaciones de los criterios en escalas cuantitativas más avanzadas, como escalas de intervalo o de razón. De este modo, se establecen con mayor precisión no sólo las tendencias, sino también las proporciones en los valores de las estimaciones. Al mismo tiempo, las mediciones forman una función de utilidad para quien toma las decisiones sobre las estimaciones de los criterios, también, por regla general, en una escala de intervalos.

Diagrama del proceso de toma de decisiones.

El objetivo principal del tomador de decisiones y su producto final. actividades de gestión es el desarrollo de soluciones. Por supuesto, otras importantes funciones de gestión, como la organización de la interacción, apoyo integral para la realización de la operación, control, asistencia, evaluación de la efectividad real de la operación, fijación, generalización y difusión de la experiencia adquirida durante la operación.

Diagrama de estructura de aceptación las decisiones de gestión mostrado en la Fig. 1.7.

Arroz. 1.7. Diagrama del proceso de toma de decisiones.

La base para tomar todas las decisiones en todas las etapas del proceso de toma de decisiones, por supuesto, son las preferencias de quien toma las decisiones.

Sin duda, el inicio apropiado del proceso de toma de decisiones debe ser formalización de preferencias .

Una vez formalizadas las preferencias de quien toma las decisiones y Información necesaria En cuanto a las preferencias, pasemos al siguiente paso importante en la toma de decisiones: la construcción de una función de elección.

La función de elección en la teoría de la decisión tiene fundamental. Es precisamente en su construcción donde se orienta en última instancia la solución de los problemas de formar el conjunto inicial de alternativas, analizar las condiciones para realizar la operación, identificar y medir las preferencias del tomador de decisiones.

Según la definición formal adoptada en el TPR, la función de elección es una correspondencia de la forma

, (1.3)

Dónde - algún conjunto (inicial para el paso de decisión considerado), a partir del cual se hace una elección; - un subconjunto que tiene ciertas propiedades (conocidas o dadas), y .

Al recibir información paso a paso del tomador de decisiones sobre sus preferencias en el curso de las mediciones, primero se construye la función de selección en base a los resultados de la medición y evaluación de la manera más confiable, pero también menos precisa. nominal escala basada en calidad Juicios de preferencia. Como resultado, del conjunto inicial A de alternativas se obtiene la primera representación del subconjunto de alternativas deseado, que contiene la mejor alternativa.

Si quien toma las decisiones, después de haber realizado un análisis informal del subconjunto , aún no ha podido decidir sobre la elección de , entonces se debe continuar con la construcción de la función de selección. Para ello, quien toma las decisiones debe refinar las preferencias medidas utilizando una más avanzada, por ejemplo, para medirlas. ordinal o punto , escala.

Como resultado de refinar la forma de la función de elección, en el caso general, se obtendrá un subconjunto diferente de alternativas, y . Ahora el decisor debe centrarse en el análisis de este último conjunto, ya que nuevamente la mejor alternativa está contenida en él. Luego, si es necesario, las preferencias de quien toma las decisiones pueden aclararse nuevamente midiéndolas en cualquiera de las escalas proporcionales, y así sucesivamente hasta que el tomador de decisiones se detiene con confianza en elegir la mejor alternativa.

Debe tenerse en cuenta que la forma específica de la función de elección que implementa el mapeo (1.3) depende del mecanismo de la situación.

Esta circunstancia se observa en el diagrama de la Fig. 1.7. opciones para construir una función de elección con su detalle según el tipo de condiciones de incertidumbre: bajo condiciones incertidumbre estocástica , en condiciones incertidumbre conductual y bajo condiciones incertidumbre natural .

La diferencia objetivo en el uso de criterios escalares y vectoriales determinó la necesidad de mostrar en la Fig. 1.7 en el caso general de dos variantes de la forma de los datos iniciales y procedimientos para construir la función de selección, según un criterio escalar o vectorial.

Recibiendo la información

El proceso de toma de decisiones requiere la mayor cantidad de información posible tanto sobre el propio sistema de control como sobre su entorno operativo (entorno). Sin información de este tipo es imposible analizar las condiciones para la toma de decisiones, identificar mecanismo de situación y formación conjunto inicial de alternativas . Quien toma las decisiones debe realizar un análisis significativo de la información sobre las condiciones de la operación y obtener ideas confiables sobre el mecanismo de la situación. Sólo adquiriendo esta información el tomador de decisiones podrá, desde el punto de vista de enfoque de sistemas no solo describe verbalmente los factores principales (principales) que contribuyen y obstaculizan la formación de un resultado exitoso de la operación, sino que también evalúa formalmente el grado de su influencia en la efectividad del resultado.

Para hacer esto, es necesario comprender exactamente qué información, de qué calidad y en qué fecha se necesita. El resultado de esta decisión intermedia (contenido, exactitud y confiabilidad requerida de la información, velocidad de recepción) ayudará a quien toma la decisión a elegir conscientemente una de las fuentes de información disponibles y tomar una decisión. El esquema de clasificación de posibles fuentes y formas de obtener información se muestra en la Fig. 1. 1.8.

Arroz. 1.8. Esquema conceptual de clasificación de posibles fuentes y formas de obtención de información.

Del análisis del circuito de la Fig. 1.8. De ello se deduce que en principio sólo existen tres fuentes de información:

Datos empiricos

· conocimiento, experiencia personal e intuición del tomador de decisiones;

asesoramiento experto (experiencia).

Está claro que casi con mayor frecuencia las personas obtienen información de su propia experiencia y conocimiento, y su propia intuición les ayuda a llenar los vacíos de conocimiento positivo.

Además, existen dos posibilidades más fundamentales: buscar la información necesaria en una de las "fuentes objetivas", donde se registra la experiencia histórica de la humanidad (datos empíricos), o recurrir a una "fuente subjetiva", a la conocimientos, habilidades y capacidades de especialistas reconocidos en su campo (expertos).

El TPR considera que experto - se trata de una persona que trabaja personalmente en el campo de actividad en cuestión, es un especialista reconocido en el problema que se está resolviendo, puede y tiene la oportunidad de expresar una opinión al respecto en una forma accesible a los tomadores de decisiones.

Los expertos realizan un trabajo informativo y analítico basado en sus ideas personales sobre el problema que se está resolviendo. En el caso general, las opiniones de los expertos pueden no coincidir con la opinión de quien toma las decisiones. Esta diferencia de opinión juega un papel negativo y papel positivo. Por un lado, cuando las opiniones difieren, el proceso de desarrollo de una decisión se retrasa, pero, por otro lado, quien toma la decisión puede comprender críticamente un punto de vista alternativo o corregir sus propias preferencias.

Para aumentar la confianza personal en que el especialista le dio el consejo correcto, quien toma las decisiones puede recurrir no a uno, sino a varios expertos. En consecuencia, distinguir individual (un experto) y grupo pericia. Si la pregunta es estrictamente confidencial, el tiempo es limitado o no es posible pedir a varios especialistas una respuesta a una pregunta de interés, entonces se realiza un examen individual. la mejor manera obteniendo informacion. Pero si las restricciones enumeradas no son significativas, entonces, sin duda, el examen grupal es, en general, una forma más confiable y precisa de obtener información.

Al mismo tiempo, durante un examen de grupo, es posible que existan discrepancias entre los juicios subjetivos de los especialistas individuales. Por esta razón, es necesario Técnicas especiales para procesar información experta. para mejorar la confiabilidad de los resultados.

TPR ha desarrollado un conjunto especial de procedimientos organizativos, técnicos y matemáticos que dan armonía y condicionalidad lógica a todo el proceso de obtención, procesamiento y análisis de información de expertos grupales. Este conjunto de procedimientos, que incluye un examen (es decir, la propia encuesta de expertos) sólo como una de las etapas de obtención de información, fue denominado en el TPR método de evaluación de expertos .

Históricamente, al acumular conocimientos y haber aprendido a escribir, la gente comenzó a registrar su experiencia objetiva. Todo información útil Comenzó a ingresar de una forma u otra en medios especiales. Al principio, estos medios eran imperfectos (por ejemplo, manuscritos, libros) e inaccesibles, pero gradualmente adquirieron una forma más perfecta y, con el desarrollo de la imprenta, se convirtieron en bibliotecas, bancos de datos (BnD), bases de datos (BzD) y bases de conocimiento (BzZ). El proceso de búsqueda de información disponible públicamente se ha vuelto más conveniente, eficiente e incluso creativo. Pero al mismo tiempo, parte de la información y algunas fuentes de información se volvieron inaccesibles para el público en general. Por lo tanto, en el caso de que quien toma las decisiones, por diversas razones, no pueda encontrar la información que necesita en fuentes públicas, debe extraerla activamente. Para obtener información inaccesible, quien toma las decisiones puede organizar y llevar a cabo natural o modelo experimento , puede recurrir a la ayuda de la inteligencia o utilizar algún tipo de equipo especial.

La inteligencia o el equipo especial requieren costos significativos; Lo mismo se aplica al experimento, especialmente si el experimento es a gran escala y se lleva a cabo bajo la acción de un mecanismo de situación ambiguo. Por tanto, para ahorrar dinero, es recomendable realizar un análisis estrictamente científico. planificación del experimento , establecer cuantitativamente sus parámetros que sean óptimos en términos de la efectividad de las decisiones y acciones futuras del tomador de decisiones.

Se han logrado avances teóricos significativos en la planificación de experimentos sobre modelos matemáticos utilizando computadoras. El aparato de la teoría matemática de la planificación se centra principalmente en el estudio de mecanismos aleatorios de la situación. Al mismo tiempo, suele resultar útil en otras situaciones.

Consideremos el planteamiento del problema de planificación del experimento.

Si el objetivo del estudio es maximizar el efecto beneficioso del experimento bajo restricciones de costos, y el efecto beneficioso en sí está correlacionado en la mente de quien toma las decisiones con proporcionar un extremo (por ejemplo, máximo) del resultado de producción, entonces el El problema de establecer los parámetros óptimos del experimento se reducirá al deseo de maximizar el resultado bajo restricciones de costos. Por ejemplo, si necesita aumentar el rendimiento de alguna sustancia útil en el proceso de producción química, y el rendimiento depende de tal parámetros importantes, como temperatura, presión, etc., entonces la formulación del problema de planificar un experimento para la liberación de un producto químico puede verse así: encontrar la combinación óptima de las variables controladas enumeradas del proceso de producción química, que proporcionan la rendimiento máximo del producto terminado de la calidad requerida, siempre que los costos de realización de un experimento no superen las finanzas asignadas para ello.

Aproximadamente de acuerdo con el mismo esquema, el planteamiento del problema de obtención de información se formula en el caso en que el efecto se identifica con la precisión de predecir el resultado final, es decir, con la magnitud del error al reproducir el mecanismo de la situación. , así como el planteamiento del problema, en el que el objetivo de quien toma las decisiones es esforzarse por minimizar los costos del modelado garantizando al mismo tiempo los niveles de exigencia de quien toma las decisiones para el efecto esperado.

Métodos y modelos matemáticos en la toma de decisiones.

¡Introducción!

El propósito del modelado es el proceso de estudiar un objeto en diferentes niveles, desde cualitativo hasta cuantitativo preciso, a medida que se recopila información y se desarrolla el modelo.

En el ámbito matemático, los métodos y modelos se entienden como categorías complejas, que incluyen:

métodos en la toma de decisiones;

métodos de investigación operativa;

métodos económicos y matemáticos;

métodos de cibernética económica;

métodos de control óptimos;

matemáticas aplicadas en economía;

Matemáticas aplicadas en la organización de la producción.

Esta lista no es exhaustiva e indica una amplia gama de métodos y modelos matemáticos. En diversas fuentes, cuyo contenido se relaciona con los temas presentados, los modelos y métodos matemáticos se consideran en diversas combinaciones.

La prueba práctica de este pensamiento es posible con el ejemplo del conocido método de la "teoría de la probabilidad", que está representado en el marco de los modelos matemáticos por una amplia gama e incluye conceptos tales como "probabilidad", "evento aleatorio", "variable aleatoria", "esperanza matemática (valor medio) variable aleatoria", "dispersión (dispersión)", etc. EN finales del XIX- principios del siglo XX. Se asigna un nuevo objeto, que es un sistema de comunicación telefónica conmutada, lo que implica conceptos tales como "solicitud de conexión", "rechazo", "tiempo de espera de conexión", "conmutación" y elementos similares.

En la década de 1920 se formó un modelo matemático probabilístico de procesos en redes telefónicas conmutadas. como resultado de la conexión del método y el objeto presentados. El autor de tal operación fue A.K. Erlang. Como ejemplo de los conceptos existentes de este modelo, podemos señalar:

"flujo de solicitudes";

"tiempo medio de espera";

"longitud media de la cola para el servicio";

variación del tiempo de espera;

"probabilidad de fracaso".

El desarrollo posterior de esta dirección científica demostró la efectividad de las categorías conceptuales del modelo simbiótico y reveló su función constructiva a gran escala.

Este modelo durante su desarrollo se ha transformado en un método para estudiar sistemas complejos. Como ejemplo, podemos destacar la "teoría de las colas", cuyo aparato categórico ha dejado de ser percibido como parte integral de las redes telefónicas. La terminología y la base conceptual han adquirido un carácter teórico general. Así, la organización de nuevos modelos se puede llevar a cabo aplicando la teoría de las colas a objetos tales como procesos de producción, sistemas operativos, computadoras, flujos de tráfico, etc.

Como resultado, la conclusión obvia es que el método está completamente formado en el caso del desarrollo de un conjunto homogéneo de modelos. El grado de investigación del objeto depende directamente del número de modelos desarrollados del objeto. La naturaleza dual del modelo forma, a su vez, el dualismo del aparato categórico del modelado, que integra los conceptos de general o específico, formados a partir de "método" y "objeto", respectivamente.

En otras palabras, los métodos, modelos, objetos organizan una secuencia continua, lo que implica la presencia de varios grupos de modelos que se forman de acuerdo con las particularidades de su origen y aplicabilidad. Estos grupos incluyen:

modelos que implican la interacción de métodos previamente desarrollados y nuevos objetos;

Modelos creados por primera vez con el objetivo de describir un objeto en particular, mientras que nuevos modelos se pueden aplicar a otros objetos.

Programación lineal- una disciplina matemática dedicada a la teoría y métodos para resolver problemas extremos en conjuntos norte-espacio vectorial dimensional definido por sistemas de ecuaciones lineales y desigualdades.

programación entera- una especie de programación lineal, lo que implica que los valores deseados deben ser números enteros.

Rama de la programación matemática que estudia métodos para encontrar extremos de funciones en un espacio de parámetros donde todas o algunas de las variables son números enteros.

El método más simple para resolver un problema de programación entera es reducirlo a un problema de programación lineal verificando el resultado para números enteros.

Flujos en redes

La actividad de la sociedad moderna está estrechamente relacionada con varios tipos de redes; tomemos, por ejemplo, el transporte, las comunicaciones, la distribución de bienes y similares. Por tanto, el análisis matemático de este tipo de redes se ha convertido en un tema de fundamental importancia.

PROGRAMACIÓN GEOMÉTRICA- capítulo , estudia una determinada clase problemas de optimización, que se encuentran principalmente en ingeniería y cálculos económicos. El principal requisito del método es que todas las características técnicas del diseño objetos se expresaron cuantitativamente como dependencias de los regulados parámetros. Este tipo de programación se llama geométrica porque efectivamente utiliza formas geométricas. promedio y una serie de conceptos geométricos como espacios vectoriales, vectores, ortogonalidad y etc.

PROGRAMACIÓN NO LINEAL- capítulo programación matemática quien estudia métodos de resolución tareas extremas con no lineal función objetiva y/o dominio de soluciones factibles, definido por no lineal restricciones.

CONTROL ÓPTIMO- 1. Concepto básico teoría matemática de procesos óptimos(perteneciente a la sección de matemáticas del mismo nombre - O. at.); medio elección semejante Parámetros de control, que proporcionaría lo mejor en términos de un determinado criterios fuga proceso o de lo contrario el mejor comportamiento del sistema, su desarrollo a objetivos Por trayectoria optima. Estos parámetros de control generalmente se consideran como funciones de tiempo, lo que significa que se pueden cambiar durante el proceso para seleccionar sus mejores valores (óptimos) en cada etapa.

TEORÍA DE COLAS- capítulo la investigación de operaciones que considera diversos procesos en la economía, así como en las comunicaciones telefónicas, la atención médica y otras áreas, como procesos de servicio, es decir, satisfacer algunas solicitudes, pedidos (por ejemplo, dar servicio a los barcos en el puerto - su descarga y carga, atender a los torneros en el almacén de herramientas del taller - entregarles cortadores, atender a los clientes en la lavandería - lavar ropa, etc.).

TEORÍA DE LA UTILIDAD- una dirección teórica en economía desarrollada por representantes de la escuela austriaca en los siglos XIX y XX, basada en el concepto objetivo básico de "utilidad", percibida como placer, satisfacción recibida por una persona como resultado del consumo de bienes. El principio básico de la teoría de la utilidad es ley de la utilidad marginal decreciente, según el cual el incremento de utilidad recibido de una unidad agregada de un bien disminuye continuamente.

Teoría de la decisión- un campo de estudio interdisciplinario de interés para los profesionales y relacionado con las matemáticas, la estadística, la economía, la filosofía, la gestión y la psicología; Estudia cómo los tomadores de decisiones reales eligen decisiones y cómo se pueden tomar decisiones óptimas.

Teoría de juego- un método matemático para estudiar estrategias óptimas en juegos. Se entiende por juego un proceso en el que participan dos o más partes, luchando por la realización de sus intereses. Cada una de las partes tiene su propio objetivo y utiliza una estrategia que puede conducir a una victoria o una derrota, dependiendo del comportamiento de los demás jugadores. La teoría de juegos ayuda a elegir las mejores estrategias, teniendo en cuenta ideas sobre los demás participantes, sus recursos y sus posibles acciones.

Simulación- un método que permite construir modelos que describen procesos tal como tendrían lugar en la realidad. Un modelo de este tipo se puede "reproducir" en el tiempo tanto para una prueba como para un conjunto determinado de ellas. En este caso, los resultados estarán determinados por el carácter aleatorio de los procesos. A partir de estos datos, se pueden obtener estadísticas bastante estables.

Programación dinámica Es una rama de las matemáticas dedicada a la teoría y los métodos para resolver problemas de control óptimo de varios pasos.

Características de la aplicación de la teoría matemática en la toma de decisiones de gestión.

Observación 1

Los métodos que se basan en el uso de las matemáticas permiten tomar decisiones de gestión que pueden formalizarse o describir completamente la relación e interdependencia de sus condiciones, factores y resultados.

El uso de la teoría matemática es típico para la toma de decisiones tácticas y parcialmente operativas.

La aplicación de la teoría matemática es eficaz en presencia de una serie de parámetros de decisión de gestión:

el objetivo o criterio de optimización se conoce claramente de antemano;
las principales limitaciones son obvias: las condiciones para lograr este objetivo;
El problema de gestión está bien estructurado.

Algoritmo de teoría matemática

Una característica de la teoría matemática de la fundamentación de decisiones de gestión es la presencia de un determinado algoritmo que prescribe con precisión la realización de un determinado sistema de operaciones en una secuencia prescrita para resolver una determinada clase de problemas.

El algoritmo de la teoría matemática de la toma de decisiones de gestión debe cumplir una serie de requisitos:

certeza, es decir precisión e inequívoco, sin dejar lugar a la arbitrariedad;
carácter masivo y universalidad: aplicabilidad para resolver una clase específica de problemas, cuando los datos iniciales varían dentro de ciertos límites;
rendimiento, es decir la posibilidad de resolver un problema determinado en un número limitado de operaciones.

Métodos matemáticos para la toma de decisiones gerenciales.

Los principales métodos para resolver problemas típicos de gestión en el marco de la teoría matemática son:

El método de análisis matemático se utiliza en cálculos para justificar la necesidad de recursos, contabilidad de costos, desarrollo de proyectos, etc.
El método de estadística matemática es conveniente de utilizar cuando el cambio en los indicadores estudiados es un proceso aleatorio.
El método econométrico implica el uso modelo económico- una representación esquemática de un proceso o fenómeno económico.
La programación lineal es la solución de un sistema de ecuaciones cuando existe una relación estrictamente funcional entre los fenómenos en estudio.
La programación dinámica se utiliza para resolver problemas de optimización donde las restricciones o la función objetivo tienen una dependencia no lineal.
La teoría de colas se utiliza para encontrar el número óptimo de canales de servicio para un nivel determinado de demanda de los mismos. Un ejemplo de tal situación es la elección la mejor opción organización del trabajo con los clientes para que el tiempo de servicio sea mínimo y la calidad alta sin costes adicionales.
El método de investigación de operaciones es el uso de matemáticas. modelos probabilísticos, que representan el proceso, actividad o sistema en estudio. La optimización se reduce a un estudio comparativo de estimaciones numéricas de aquellos parámetros que no pueden estimarse mediante métodos convencionales.
El análisis situacional es una tecnología compleja para tomar e implementar una decisión de gestión, que se basa en el análisis de una situación de gestión separada. Dicho análisis se basa en una situación específica, un problema que surge en las actividades de la organización, que requiere una decisión de gestión.
Métodos de teoría de juegos: modelar una situación en la que, al justificar decisiones, es necesario tener en cuenta el conflicto o discrepancia entre los intereses de varias personas.
Puntos de equilibrio: método en el que los ingresos totales se igualan con los gastos totales para encontrar el punto que aporta a la empresa el beneficio mínimo.
La proyección de tendencias es un análisis de series temporales basado en el supuesto de que lo ocurrido en el pasado da una buena aproximación en el caso de estimar el futuro. Este método se utiliza para identificar tendencias pasadas y extenderlas al futuro.

Como dijimos al final de la última lección, tomar una decisión es sólo la mitad de la batalla. La segunda mitad es para evaluar qué tan correcto, verdadero y efectivo fue. Esto es importante porque la evaluación permite comprender qué tan competentes fueron las acciones tomadas, si conducirán al éxito en el futuro y, en general, si vale la pena contar con ellas. La evaluación de las decisiones tomadas es una especie de prueba de fuego que comprueba su eficacia. Sin embargo, es muy importante comprender que las decisiones ordinarias de la vida y las decisiones de gestión se evalúan según diferentes algoritmos.

Evaluación de decisiones cotidianas.

Para empezar, repitamos un poco: si te enfrentas a la necesidad de tomar algún tipo de decisión difícil, cuyas consecuencias te molestan, en primer lugar debes pensar varias veces en todos los pros y los contras, evaluar la situación. y posibles opciones para resolverlo. tomar una decisión es el primer paso hacia su efectividad.

El producto final del análisis. decisión siempre habrá un resultado. En base a esto, será posible juzgar si se logró el objetivo, qué recursos se utilizaron para lograrlo, cuánto esfuerzo y tiempo se invirtió, qué sucedió al final y si el juego valió la pena.

Entonces, si la decisión tomada está asociada con cantidades cuantificables, su efectividad es bastante susceptible de cálculo en unidades relativas o absolutas. Por ejemplo, si decide, con la esperanza de alcanzar un nuevo nivel de ingresos, puede evaluar la eficacia de su decisión después de un mes o seis meses. Si decides lanzar un nuevo anuncio de tu producto, podrás entender qué tan efectiva fue esta decisión estableciendo el aumento de clientes, el aumento del porcentaje de ventas y el beneficio neto.

En el caso de que la solución esté asociada a cantidades incontables, su evaluación es diferente. Debe comprender si ha logrado el resultado establecido originalmente. Por ejemplo, una vez que se propuso aumentar su productividad personal y comenzar a hacer más, decidió. Será posible resumir los resultados en una semana marcando las casillas junto a las tareas completadas en su lista.

De manera similar se evalúan las decisiones tomadas en cualquier otro ámbito de la vida. El esquema es extremadamente simple: el objetivo se logra o no. Si se logra, hiciste todo bien, si no, necesitas cambiar algo. Además, la evaluación del desempeño se puede realizar teniendo en cuenta los recursos invertidos: cuanto menos esfuerzo, tiempo, dinero y otros recursos gastes en implementar tu solución, más efectiva será. Todo es sencillo.

Como podemos ver, en la vida cotidiana es bastante fácil analizar las decisiones tomadas. Pero hay otra categoría de decisiones: las de gestión, y es mucho más difícil analizarlas. Se han escrito libros y manuales completos sobre este tema y, lamentablemente, no será posible considerar todos los detalles en una sola lección. Sin embargo, es bastante realista señalar los conceptos básicos de este proceso. Esto es lo que haremos.

Fundamentos de la evaluación de decisiones de gestión.

La adopción de cualquier decisión de gestión puede denominarse una etapa intermedia entre una decisión de gestión y la influencia de la gestión. Esto, a su vez, sugiere que la efectividad de tal solución se manifiesta en la combinación de la efectividad de su desarrollo e implementación.

En total, hay más de seis docenas de diversos indicadores privados de la eficacia de la organización. Estos incluyen la rotación del capital de trabajo, la rentabilidad, el retorno de la inversión, la relación entre las tasas de crecimiento de la productividad laboral y los salarios medios, etc.

La evaluación de la eficacia de las decisiones de gestión implica el uso del concepto de total. efecto económico, porque los resultados obtenidos incluyen necesariamente el aporte laboral de las personas.

También hay que decir que es muy importante que las organizaciones cumplan con los requisitos de los clientes y al mismo tiempo mejoren el desempeño económico de sus actividades. En base a esto, al evaluar la efectividad de las decisiones, se hace necesario tener en cuenta dos aspectos del desempeño: social y económico.

El algoritmo para evaluar la eficacia de las decisiones de gestión se puede ilustrar tomando como ejemplo una organización comercial. Entonces, para saber si la decisión fue efectiva o no, es necesario mantener registros separados de ingresos y gastos con respecto a diferentes grupos de productos. Teniendo en cuenta que es muy difícil hacer esto en la práctica, el uso de los llamados indicadores cualitativos específicos es común en el proceso de análisis. Aquí se trata de beneficios por 1 millón de rublos de facturación y costes de distribución por 1 millón de existencias de productos básicos.

La eficacia de las decisiones de gestión en las organizaciones comerciales se expresa colectivamente en forma cuantitativa: se trata de un aumento en el volumen de comercio, un aumento en la velocidad de rotación de productos y una disminución en la cantidad de reservas de productos básicos.

Si necesita comprender el resultado financiero y económico final de la implementación de las decisiones de gestión, debe establecer cuánto aumentan los ingresos de una organización en particular y cuánto disminuyen sus gastos.

Es posible determinar la eficiencia económica de una decisión que afectó el crecimiento de la facturación y el aumento de las ganancias mediante la fórmula:

Ef P * T P * (Tf - Tpl), donde:

Ef - indicador de eficiencia económica
P - indicador de ganancias basado en 1 millón de rublos de facturación
T es un indicador del aumento del volumen de comercio.
Tf: un indicador de la facturación real, observado después de la implementación de la decisión de gestión
Tm: un indicador del volumen de negocios planificado (o volumen de negocios durante un período comparable antes de la implementación de una decisión de gestión)

En este ejemplo, la eficiencia económica refleja la reducción de los costos de distribución (costos de venta, costos de venta) que recaen en la balanza de bienes. De ahí el aumento de los beneficios. La eficiencia aquí está determinada por la fórmula:

Ef \u003d IO * Z IO * (Z2 - Z1), donde:

Ef: un indicador de la eficiencia económica de una decisión de gestión específica
IO: un indicador del volumen de costos de distribución basado en 1 millón de rublos de inventario
Z: un indicador de la magnitud de los cambios (disminuciones) en los inventarios
31 - un indicador del volumen de existencias de productos básicos antes de la implementación de una decisión de gestión
32 - indicador del volumen de existencias de productos básicos después de la implementación de la decisión de gestión

En nuestro caso, la eficiencia económica de la decisión de gestión también se reflejó en el aumento de la tasa de rotación de bienes. Su indicador se puede calcular mediante la fórmula:

Ef Io*Ob Io (Ob f - O pl), donde:

Ef: un indicador de la eficiencia económica de una decisión de gestión
Io: un indicador del volumen simultáneo de costos de distribución.
Acerca de: un indicador del aumento de la tasa de rotación de bienes
Acerca de pl: un indicador de la facturación de bienes antes de tomar una decisión de gestión
Acerca de f: un indicador de la facturación de bienes después de la adopción de una decisión de gestión

Además de todo, para analizar la efectividad de las decisiones de gestión, se acostumbra utilizar varios métodos especializados que simplifican el procedimiento y conducen a resultados más precisos.

Métodos para evaluar las decisiones de gestión.

En el proceso de evaluación de la efectividad de las decisiones de gestión, se utilizan siete métodos principales:

método de índice. Se utiliza para analizar los fenómenos más complejos con elementos que no se pueden medir. Los índices aquí desempeñan el papel de indicadores relativos. Ayudan a evaluar cómo se están cumpliendo las tareas planificadas y a determinar la dinámica de diversos procesos y fenómenos. El método del índice está diseñado para ayudar a descomponer el indicador generalizador en factores de desviaciones relativas y absolutas.
método de equilibrio. Su esencia radica en que se comparan los indicadores interrelacionados del trabajo de la organización. El objetivo es determinar la influencia de factores individuales y encontrar reservas para mejorar la eficiencia de la empresa. La relación de indicadores individuales está representada por la igualdad de los resultados obtenidos después de ciertas comparaciones.
método de eliminación. Generaliza los dos primeros métodos y ofrece la oportunidad de determinar el impacto de cualquier factor en el desempeño general de la empresa. Esto supone que todos los demás factores funcionaran en el mismo entorno, según el plan.
Método gráfico. Es una forma de representación visual del trabajo de la organización, la definición de un conjunto de indicadores y la presentación de los resultados de las actividades analíticas realizadas.
método de comparación. Ofrece la oportunidad de evaluar el desempeño de la empresa, identificar desviaciones de los indicadores reales de los valores iniciales, establecer sus causas y buscar reservas para seguir mejorando las actividades.
Análisis de costes funcionales. Se le puede llamar método investigación del sistema aplicada, en función del propósito del objeto de estudio. Su tarea es aumentar el efecto útil (retorno) de los costos totales del ciclo de vida de un objeto. Una característica distintiva es que el método le permite establecer la viabilidad de una serie de funciones que realizará el objeto diseñado en un entorno específico, así como verificar la necesidad de algunas funciones de un objeto que ya existe.
Métodos económicos y matemáticos. Se utilizan cuando es necesario elegir las mejores opciones que determinan las características específicas de las decisiones de gestión en curso o propuesto. Condiciones económicas. Hay muchos problemas que resuelven los métodos económicos y matemáticos. Entre ellos, el establecimiento del mejor surtido del producto fabricado, la evaluación del plan de producción, un análisis comparativo de la eficiencia económica del uso de recursos, optimización programa de producción y otros.

La eficacia del trabajo de una organización se ve más seriamente influenciada por las decisiones de gestión. Por eso es importante dominar al máximo el aparato de gestión, la teoría y la práctica para desarrollar e implementar soluciones. Esto significa que debes tener la habilidad de elegir la mejor alternativa entre varias opciones.

Cualquier decisión de gestión se debe a la fiabilidad e integridad de los datos disponibles. Por tanto, pueden tomarse tanto en condiciones de certeza como en condiciones de incertidumbre.

La toma de decisiones de gestión como proceso es una secuencia cíclica de acciones de una persona responsable para resolver problemas urgentes. Estas acciones consisten en analizar la situación, desarrollar posibles soluciones, elegir e implementar la mejor de ellas.

La práctica demuestra que la toma de decisiones a cualquier nivel está sujeta a errores. Esto está influenciado por muchas razones, tk. desarrollo economico incluye un gran número de mayoría Diferentes situaciones que es necesario resolver.

Un lugar especial entre las razones por las que las decisiones de gestión resultan ineficaces lo ocupa el incumplimiento o el desconocimiento banal de la tecnología para su generación y posterior implementación. Y para ello se acostumbra utilizar información teórica, métodos y técnicas de los que hablamos en lecciones anteriores.

Todo lo anterior, por supuesto, describe sólo los requisitos previos básicos para evaluar la eficacia de las decisiones de gestión. Para aplicarlos correctamente en la práctica, es necesario tener la educación adecuada o sumergirse en el estudio de la literatura especializada, porque. Hay gran cantidad sutilezas, matices, técnicas y datos puramente técnicos que es necesario estudiar, aprender y dominar. Esta lección puede servir como punto de partida para profundizar más en los aspectos específicos de la evaluación de la eficacia de las decisiones de gestión.

Como conclusión de nuestro curso, me gustaría destacar un tema más, cuyo conocimiento es simplemente necesario para tomar las decisiones correctas en la vida, la educación y el trabajo. Este es el tema de la psicología de la toma de decisiones. Y lo consideraremos desde la posición de Daniel Kahneman, psicólogo y uno de los fundadores de las finanzas conductuales y la teoría económica psicológica. En sus explicaciones sobre la actitud irracional de las personas ante el riesgo al gestionar su comportamiento y tomar decisiones, combina la ciencia cognitiva y la economía. Las ideas de Kahneman le brindarán un apoyo significativo para aumentar su eficacia.

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Eficiencia en vista general- esta es la efectividad de algo (producción, mano de obra, gestión, etc.). En teoría económica, existen principalmente dos tipos de eficiencia: económica y social. Eficiencia económica caracteriza la relación entre el resultado obtenido y los costos, social - el grado de satisfacción de la demanda de la población (consumidores, clientes) de bienes y servicios. A menudo se agrupan bajo el mismo término. eficiencia social y económica, que está más relacionado con la evaluación de las decisiones de gestión, ya que estas últimas están dirigidas al estado y comportamiento de las personas y por tanto tienen un alto significado social y su valoración únicamente desde el punto de vista del efecto económico no es del todo correcta. En las últimas décadas, la necesidad de evaluar muchas decisiones de gestión ha ido en aumento. eficiencia ambiental, reflejando el impacto tanto positivo como negativo de su implementación en la situación ambiental. Esto suele reflejar los posibles costos de la organización para eliminar el impacto negativo en el medio ambiente, multas y otros pagos relacionados o sus ahorros con un impacto positivo en el medio ambiente.

Calidad - desde el punto de vista de la filosofía - expresa un conjunto de rasgos, rasgos y propiedades esenciales que distinguen un objeto o fenómeno de otros y le dan certeza. La calidad del resultado del trabajo (producto, servicio, proyecto de inversión, decisión de gestión, etc.) está asociada a los conceptos de "propiedad" y "utilidad". Propiedad el resultado del trabajo determina los aspectos objetivos sin valorar su importancia para el consumidor (por ejemplo, el nivel técnico de los productos, proyectos); utilidad - la capacidad de un determinado resultado del trabajo para beneficiar y satisfacer las necesidades de un consumidor en particular. De aquí, calidad de la decisión de gestión - un conjunto de propiedades que determinan su capacidad para satisfacer determinadas necesidades de acuerdo con la finalidad. En la práctica de las organizaciones, eficiencia y calidad son inseparables y se determinan mutuamente. Una solución no puede ser muy eficiente si es de baja calidad y, a la inversa, no puede ser de alta calidad si es ineficiente, es decir, eficiencia – una de las características de la calidad, y la calidad es un factor esencial de eficiencia.

La efectividad y calidad de una decisión de gestión están determinadas por todo el conjunto de procesos de gestión que conforman sus etapas relativamente independientes e interconectadas en el ciclo tecnológico: desarrollo, adopción e implementación de decisiones. De acuerdo con esto, es necesario considerar las modificaciones de la decisión de gestión: la efectividad y la calidad de la decisión teóricamente encontrada, adoptada por el tomador de decisiones y prácticamente implementada.

En las etapas de desarrollo y adopción. decisión de gestión, su calidad es el grado de cumplimiento de los parámetros de la alternativa de solución elegida con un determinado sistema de características que satisfaga a sus desarrolladores y consumidores y brinde la posibilidad de una implementación efectiva. En la etapa de implementación la calidad de una decisión de gestión se expresa en su eficacia real, la eficacia de su implementación.

Las principales características que determinan la calidad de las decisiones incluyen: validez, puntualidad, coherencia (consistencia), realidad, integridad del contenido, autoridad (autoridad), eficiencia.

Razonabilidad de la decisión está determinado por: el grado de contabilidad de los patrones de funcionamiento y desarrollo del objeto de control, las tendencias en el desarrollo de la economía y la sociedad en su conjunto, la competencia de sus especialistas en desarrollo y tomadores de decisiones. Debe cubrir toda la gama de cuestiones, la totalidad de las necesidades del objeto gestionado. Esto requiere conocimiento de las características, formas de desarrollo del sistema controlado y del entorno externo. Un análisis exhaustivo de la provisión de recursos, las capacidades científicas y técnicas, las funciones objetivo del desarrollo, la economía y perspectivas sociales empresa, región, industria, economía nacional y global. La validez integral de las decisiones requiere la búsqueda de nuevas formas y métodos de procesamiento de información científica, técnica y socioeconómica, formas y métodos de gestión, teoría y práctica para desarrollar y tomar decisiones, es decir. formación del pensamiento profesional avanzado, desarrollo de sus funciones analíticas y sintéticas. Sólo se puede tomar una decisión justificada sobre la base de información confiable, sistematizada y procesada científicamente, lo que se logra mediante el uso de métodos científicos para desarrollar y optimizar soluciones.

Así, la validez de la decisión viene dada por los siguientes factores principales:

teniendo en cuenta los requisitos de las leyes y regularidades económicas objetivas, legislación actual y documentos estatutarios;
conocimiento y uso de patrones y tendencias en el desarrollo del objeto de control y su entorno externo;
disponibilidad de información completa, confiable y oportuna;
disponibilidad de conocimientos, educación y calificaciones especiales para desarrolladores y tomadores de decisiones;
conocimiento y aplicación por parte de los tomadores de decisiones de las principales recomendaciones de la gestión y la teoría de la toma de decisiones;
Utiliza métodos de análisis y síntesis de situaciones.

La creciente complejidad y complejidad de los problemas que se resuelven y sus consecuencias requieren un conocimiento universal para el desarrollo y la adopción de decisiones de gestión acertadas, lo que conduce a una difusión cada vez más amplia de formas colegiadas de toma de decisiones.

La validez de las decisiones de gestión se puede lograr mediante las siguientes acciones:

determinación de condiciones para la formación de opciones aceptables;
compilar una lista de indicadores que caractericen las propiedades esenciales de las soluciones encontradas y desarrollar escalas para su medición;
descartar opciones irracionales y determinar el rango de valores posibles para cada indicador utilizando una variedad de métodos matemáticos y heurísticos;
revelar la estructura de las preferencias de quienes toman las decisiones;
formación de un criterio o reglas para evaluar opciones de solución;
elección la mejor opción decisión gerencial o aclaración de la estructura de preferencias del tomador de decisiones.

La implementación de estas acciones no siempre garantiza alta calidad y eficiencia de las decisiones, ya que la elección de alternativas es significativamente más difícil los siguientes factores.

1. El carácter multidimensional de las evaluaciones de la efectividad de las alternativas. Al determinar opciones Para tomar decisiones, y más aún a la hora de elegir la más adecuada de ellas, hay que hacer valoraciones económicas, técnicas y tecnológicas, sociales, políticas y ambientales. Cada uno tiene múltiples enfoques. Por ejemplo, la valoración, según criterios internacionales, europeos y estándares rusos, utiliza costo, mercado (comparativo) y enfoque de ingresos es ese uso varios métodos dependiendo del objeto y objetivos de la evaluación. Al elegir opciones para el desarrollo de un espacio abierto. sociedad Anónima es necesario tener en cuenta a todo el conjunto de partes interesadas, ya que las decisiones tomadas pueden afectar significativamente a varios grupos de personas, lo que aumenta el número de valoraciones posibles (tanto en relación con ellos como por su parte). En muchos casos es necesario tener en cuenta los cambios en las estimaciones a lo largo del tiempo. Al mismo tiempo, surgen cada vez más problemas a la hora de tener en cuenta nuevos tipos de valoraciones que caracterizan las consecuencias de una decisión tomada en diferentes momentos del futuro.
2. Dificultades para identificar y comparar todos los aspectos de la comparación de alternativas. La existencia de aspectos heterogéneos en la evaluación de alternativas plantea problemas difíciles para que los desarrolladores y tomadores de decisiones los comparen. Hay que tener en cuenta que esta comparación es subjetiva y, por tanto, puede ser criticada. Esto se agrava muchas veces en la toma de decisiones colegiada, donde cada uno de los miembros del órgano colectivo de toma de decisiones puede tener diferentes medidas para comparar cualidades heterogéneas. Algunos participantes en el desarrollo y la toma de decisiones pueden estar interesados principalmente en criterios económicos, otros en políticos, otros en medioambientales, etc.
3. Carácter subjetivo de las evaluaciones de la eficacia y calidad de las alternativas. Se pueden obtener muchas estimaciones de la eficacia y calidad de las alternativas, ya sea construyendo modelos especiales o recopilando y procesando opiniones de expertos. Ambos métodos están asociados con el uso de evaluaciones subjetivas de especialistas que desarrollan modelos o expertos. A la hora de elegir alternativas hay que tener en cuenta que la fiabilidad de dichas valoraciones subjetivas no puede ser absoluta. Incluso con total unanimidad de expertos, es posible una situación en la que sus valoraciones resulten incorrectas. También es posible que existan diferentes modelos o que las valoraciones de los expertos no coincidan. En consecuencia, varias alternativas pueden tener estimaciones diferentes y el resultado de la elección depende de cuál de ellas será utilizada por quien toma la decisión.

Oportunidad decisión de gestión significa que la decisión tomada no debe quedarse atrás ni adelantar las necesidades del desarrollo de la situación en ella. Incluso la decisión más óptima (de las más apropiadas para quien toma las decisiones), diseñada para obtener la mayor eficiencia socioeconómica, puede resultar inútil si se toma demasiado tarde. Incluso puede traer ciertos daños. Las decisiones prematuras no son menos perjudiciales para la organización que las tardías. No tienen las condiciones necesarias para su implementación y desarrollo, y pueden impulsar el desarrollo de tendencias negativas, no contribuyen a la solución de tareas ya "demasiado maduras" y exacerban aún más procesos ya dolorosos.

Consistencia (consistencia ). Distinguir entre consistencia interna y externa de la solución. Bajo consistencia interna Se entiende por soluciones la correspondencia de los objetivos y los medios para lograrlos con la complejidad del problema que se resuelve y los métodos para desarrollar la solución, las disposiciones individuales de la solución entre sí y el significado de la solución en su conjunto. Bajo consistencia externa decisiones: su continuidad, cumplimiento de la estrategia, objetivos de la empresa y decisiones tomadas previamente (las acciones necesarias para implementar una decisión no deben interferir con la implementación de otras). Lograr una combinación de estas dos condiciones garantiza la coherencia y coherencia de la decisión de gestión. La coherencia con decisiones anteriores también significa la necesidad de mantener una relación causal clara. desarrollo comunitario. Las decisiones tomadas previamente, si es necesario, deben cancelarse o corregirse si entran en conflicto con las nuevas condiciones operativas del sistema controlado. La aparición de decisiones contradictorias es consecuencia de un conocimiento y comprensión deficientes de las leyes del desarrollo social, una manifestación de un bajo nivel de cultura gerencial.

Realidad. La decisión debe desarrollarse y adoptarse teniendo en cuenta las capacidades objetivas de la organización, su potencial. En otras palabras, los recursos materiales, financieros, informativos y de otro tipo, las capacidades de la organización deben ser suficientes para la implementación efectiva de la alternativa elegida.

Integridad del contenido decisiones significa que la decisión debe cubrir todo el conjunto de parámetros del objeto gestionado necesarios para garantizar el logro de los objetivos, todas las áreas de su actividad, todas las áreas de desarrollo. El contenido de la decisión de gestión debe reflejar:

la meta (conjunto de metas) del funcionamiento y desarrollo del objeto controlado, al que se dirige la decisión;
recursos utilizados para lograr estos objetivos;
las principales formas y medios para lograr los objetivos, los principales métodos de realización del trabajo que determinan la implementación de los objetivos de la solución;
plazos de consecución de los fines, el inicio y el fin de las obras que los proporcionan;
el orden de interacción entre departamentos y empleados individuales.

Por tanto, una decisión de gestión puede considerarse de calidad si cumple con todos los requisitos anteriores. Además, estamos hablando de un sistema de requisitos, ya que el incumplimiento de al menos uno de ellos conlleva una disminución de la calidad de la solución y, en consecuencia, pérdida de eficiencia, dificultades o incluso imposibilidad de su implementación.

La calidad y eficiencia de una decisión de gestión están determinadas por muchos factores que operan a lo largo de todo el ciclo tecnológico de gestión o en sus etapas individuales, que tienen un efecto interno o externo (influencia ambiente), objetivo o subjetivo. Los factores más importantes incluyen:

las leyes del mundo objetivo asociadas con la adopción e implementación de decisiones de gestión;
declaración de la meta; por qué se toma una decisión de gestión, qué resultados reales se pueden lograr, cómo medir, correlacionar la meta y los resultados logrados;
el volumen y el valor de la información disponible: para la adopción exitosa de una decisión de gestión, lo principal no es tanto la cantidad de información como su valor, determinado por el nivel de profesionalismo, experiencia e intuición del personal;
tiempo para desarrollar una decisión de gestión: por regla general, una decisión de gestión siempre se toma en condiciones de presión de tiempo y circunstancias de emergencia (falta de recursos, actividad de los competidores, condiciones del mercado, comportamiento inconsistente de los políticos);
estructura organizativa gestión, definida por documentos organizacionales (formales) y realmente existentes (informales). De hecho, la estructura de gestión existente (interina), en casos casi excepcionales, coincide con la determinada por los documentos organizativos pertinentes, dentro de los cuales todos los empleados de la organización deben actuar. La necesidad de tener en cuenta este requisito es a menudo una condición para no adoptar la solución más óptima;
formas y métodos de actividades de gestión, incluido el desarrollo e implementación de decisiones de gestión;
el estado de los sistemas de control y gestión (clima psicológico, autoridad del líder, composición profesional y de calificación del personal, etc.);
un sistema para evaluar el nivel de calidad y eficacia de una decisión de gestión;
el grado de riesgo asociado con las consecuencias de implementar la decisión. Este factor requiere el uso de diversos métodos de evaluación de riesgos (financieros, económicos, etc.); en consecuencia, el gerente debe tener las habilidades para realizar dicho análisis;
equipo de oficina, incluido IVS. Aplicación de lo moderno sistemas de información- un factor poderoso para activar el proceso de desarrollo, toma e implementación de decisiones. Requiere ciertos conocimientos y habilidades en el uso de la tecnología moderna. tecnologías de la información en la gestión de las actividades de las organizaciones;
subjetividad de la evaluación de la opción de elección de solución. El proceso de toma de decisiones, la elección de una opción concreta es creativo y depende del individuo, de su condición en el momento de la decisión. Las valoraciones personales de quien toma las decisiones actúan como una brújula, mostrándole la dirección deseada cuando tiene que elegir entre acciones alternativas. Cada persona tiene su propio sistema de valores, que determina sus acciones e influye en las decisiones que toma. Los factores personales incluyen:
- el estado psicológico de quien toma las decisiones en el momento de tomar la decisión. En un estado de irritabilidad, cargado de otras decisiones, quien toma las decisiones puede tomar una decisión sobre esta situación, y en buen humor, siendo relativamente libre - otro,
- una medida de responsabilidad de quien toma las decisiones, determinada tanto por un sentido interno de responsabilidad por sus acciones como por su regulación documentos de actividad,
- el nivel de conocimientos sobre el tema. Cuanto mayor sea el nivel de conocimiento del tomador de decisiones sobre el objeto al que se dirige la decisión y su ambiente externo, más probabilidades tendrán de tomar una decisión eficaz y de calidad,
- la experiencia, que, como principal recurso para el desarrollo e implementación de decisiones, es el factor determinante para una percepción adecuada de una evaluación real y una respuesta efectiva de los tomadores de decisiones a lo que está sucediendo, es un cierto banco de opciones probadas y adaptables, en qué análogos y prototipos de decisiones desarrolladas, adoptadas e implementadas se dibujan,
- intuición, juicio (sentido común) y racionalidad del tomador de decisiones.

Referencia. La intuición se manifiesta como algún tipo de percepción o comprensión instantánea de la situación sin el uso del pensamiento racional. Sin embargo, esta comprensión suele ir precedida de un largo y trabajo minucioso conciencia. En primer lugar, a través de la observación, la información se acumula en la memoria de una persona, se sistematiza y se organiza en un orden determinado. A menudo, de esta manera se llega a una solución conveniente al problema. Si esto no sucede, la intuición y la imaginación se conectan generando numerosas ideas y asociaciones. Una de las ideas puede provocar una percepción intuitiva que, por así decirlo, empuja la idea correspondiente del subconsciente a la conciencia. La intuición es una poderosa herramienta para la toma de decisiones que necesita un desarrollo constante y debe utilizarse activamente en las actividades de gestión.

Al tomar una decisión, quien la toma a menudo se basa en su propio sentimiento de que su elección es correcta. La intuición se desarrolla a medida que se adquiere experiencia. Las decisiones críticas se basan en el conocimiento y la experiencia significativa del pasado. Utilizándolos y apoyándose en el sentido común, tal como hoy enmendado, eligen la opción que les trajo mayor éxito en una situación similar en el pasado. Sin embargo, el sentido común en las personas, desde el punto de vista del autor, es raro, por lo que Por aquí La toma de decisiones no es muy fiable, aunque cautiva por su rapidez y bajo costo. Con este enfoque, quien toma las decisiones busca actuar principalmente en aquellas áreas que le son bien conocidas, por lo que corre el riesgo de perderse un buen resultado en otra área, negándose consciente o inconscientemente a invadirla;

Criterio de la estrategia de riesgo elegida por el decisor: optimismo, pesimismo o indiferencia. El criterio de optimismo (maximax) determina la elección de la alternativa que maximiza el resultado máximo para cada alternativa; pesimismo (maximin): una alternativa que maximiza el resultado mínimo para cada alternativa; indiferencia: una alternativa con el resultado promedio máximo (en este caso, existe una suposición tácita de que cada uno de los posibles estados del sistema controlado puede ocurrir con la misma probabilidad: como resultado, se elige una alternativa que da el valor máximo de la expectativa matemática).

En la etapa de implementación, la efectividad de las decisiones está determinada por los siguientes factores:

el nivel de desarrollo y estado del sistema controlado, su equipamiento, tecnología, personal (cuadros), organización y economía. Con un alto nivel de desarrollo de todos los componentes del sistema controlado, al implementar la solución se puede obtener más eficiencia que la prevista por la solución, y viceversa, a un nivel bajo, es bastante difícil asegurar la eficiencia definida. en la solución;
Clima socio-psicológico en el equipo que implementa la solución. El principal criterio para el clima socio-psicológico es el nivel de madurez del equipo, entendido como el grado de coincidencia de los intereses individuales y colectivos. Cuanto mayor sea el nivel de madurez del equipo, más manejable será, lo cual es condición necesaria su funcionamiento efectivo;
la autoridad de los líderes que aseguran la implementación de la solución. Cuanto mayor sea la autoridad de los líderes, más manejable será el equipo y, en consecuencia, mayor será el nivel de eficiencia de sus actividades;
la efectividad del mecanismo de gestión de las actividades del equipo, que se expresa en la esencia de la gestión como la creación de condiciones que alienten a las personas a realizar las acciones necesarias para lograr las metas;
tiempo de implementación de la decisión. Una decisión oportuna, eficaz y de alta calidad, si no se aplica a tiempo, puede resultar no sólo ineficaz, sino innecesaria;
Cumplimiento del número y calificaciones (educación, habilidades y experiencia) del personal con el volumen y complejidad del trabajo en la implementación de la solución. Si el número de personal es inferior al necesario para ejecutar la decisión, será difícil cumplir los plazos. Cuando la calificación de los trabajadores está por debajo del nivel requerido, la calidad del desempeño laboral disminuye y, al mismo tiempo, la efectividad de la implementación de la solución;
provisión de los recursos materiales, energéticos, laborales, de información y financieros necesarios.

Anteriormente se demostró que la eficacia de una solución se determina en las etapas de su desarrollo e implementación. En la primera etapa, se determina mediante métodos conocidos para calcular la efectividad de las soluciones de diseño, en la segunda etapa, por regla general, pero mediante métodos para calcular el beneficio real y la rentabilidad de las actividades. EN últimos años Para determinar la efectividad de las decisiones estratégicas en las etapas de su desarrollo e implementación, a menudo se utiliza el cálculo de los cambios esperados y reales en el valor de mercado del negocio, cuyos resultados son la base para evaluar y elegir la estrategia de una organización.

La evaluación de la efectividad de las decisiones de gestión en las etapas de su desarrollo y adopción se puede realizar de acuerdo con indicadores de evaluación bien conocidos. proyectos de inversión:

ingreso neto descontado (presente, corriente) (VAN) - VPN (valor actual neto) ) es el valor actual de las entradas de efectivo (ingresos) menos el costo de las salidas de efectivo (costos de inversión);
tasa interna de retorno (TIR) – TIR (Tasa interna de retorno ) es la tasa de descuento a la que el valor actual de las entradas de efectivo proyectadas (ingresos) y el valor actual de los costos de inversión proyectados (salidas de efectivo) son iguales, es decir ingreso corriente neto (VAN) en este caso es igual a cero;
tasa interna de retorno modificada (TIRM) – MIRR (Tasa Interna de Retorno Modificada) ) es un indicador que caracteriza la eficiencia de las inversiones de capital (inversiones). Si el valor presente de toda la inversión

las inversiones se consideran capital invertido inicialmente y el valor futuro de todas las entradas de efectivo se considera un monto acumulado, luego la tasa de descuento del coeficiente de acumulación se considera MIRR;

índice de rentabilidad (RI) – Pi (Índice de rentabilidad ) es el valor del flujo de caja neto (descontado) por unidad de inversión;
periodo de recuperación - RR (Periodo de recuperación ) es el período esperado de retorno de los fondos invertidos por ingresos netos de efectivo;
período de recuperación con descuento PPD (Período de recuperación con descuento ) - el período estimado de compensación (igualdad) del valor actual de los fondos invertidos y el valor actual de los ingresos netos en efectivo;
relación costo-efectividad - ARRR (Tasa de rendimiento contable ) es igual a la relación entre el beneficio neto (balance) anual medio previsto y los costes de inversión anuales medios.

Estos indicadores se utilizan ampliamente en la práctica y los métodos de cálculo se consideran tradicionales. En numerosas publicaciones se describen en detalle y se dan ejemplos que ilustran sus cálculos para la selección de proyectos (alternativas) de decisiones de gestión con diferentes condiciones iniciales.

Estos indicadores, así como los métodos correspondientes a ellos, se utilizan en dos versiones:

determinar la efectividad de decisiones de gestión independientes (no alternativas) (la llamada eficiencia absoluta), cuando se decide aceptarlas o rechazarlas;
determinar la efectividad de alternativas de decisión mutuamente excluyentes (eficiencia comparativa), cuando se concluye cuál tomar como decisión de gestión.

Al evaluar la efectividad de las decisiones de gestión, como cualquier otra actividad, están involucrados los resultados de su implementación (efecto - Er) y los costos de su desarrollo, adopción e implementación (Зр). El efecto de las decisiones de gestión se manifiesta en los resultados finales de las actividades de la organización. Incluso en los casos en que la decisión de gestión tenga como objetivo cambiar los indicadores técnicos, económicos o socioeconómicos de las actividades de la organización (el nivel de condición y desarrollo de los equipos y la tecnología de producción, la gama y gama de productos, la calidad de las materias primas, las características de diseño de los locales de trabajo, infraestructura social, etc.) ), el efecto de su implementación se refleja en última instancia en el cambio en el nivel de uso de su potencial y la satisfacción de las necesidades públicas en sus productos y servicios, es decir,

Er = F (P, Ip, Zr, Arriba)

en (P - Ip), Zr mín; paquete máximo,

donde P es el potencial de la organización; IP - su uso; Yn - el nivel de satisfacción de las necesidades sociales en sus productos y servicios.

Este enfoque, llamado potencial de recursos ", para evaluar la eficacia de la gestión de las actividades de las organizaciones, cuyo producto son las decisiones de gestión y los resultados de su implementación, fue propuesto por el académico de la Academia de Ciencias de la URSS V. A. Trapeznikov, fundamentado y desarrollado por los profesores F. M. Rusinov y V. I. Busov. .

El desarrollo de una organización (su potencial, relacionado con un objetivo particular, expresado en la búsqueda de la máxima satisfacción posible de un determinado tipo de necesidades sociales) tiene limitaciones determinadas por la relación entre la oferta y la demanda de productos y servicios que esta organización capaz de producir. El exceso del resultado de una u otra función de la empresa de las necesidades existentes en ella es un efecto negativo de sus actividades o un resultado no rentable, equivalente al desperdicio y la pérdida de los recursos gastados en ella.

El segundo componente de la eficiencia es el costo de los recursos para el desarrollo, adopción e implementación de una decisión de gestión. Aumentar el nivel de retorno de estos costos (su efectividad) es la tarea más importante de gestionar el proceso de desarrollo, adopción e implementación de decisiones de gestión. Una mala comprensión de esta tarea (especialmente en términos de desarrollo y toma de decisiones) conduce a menudo en la práctica a una reducción de estos costes, incluso en detrimento de la eficacia de las decisiones de gestión. Esto se debe a que la mayor parte de los costos son a menudo los salarios y sus devengos, y su reducción se reduce a una reducción del personal involucrado en este proceso o del nivel de remuneración por su trabajo, por lo que el La calidad de la decisión de gestión y el efecto de su implementación, la motivación del personal se deteriora. Reducir el costo de desarrollar, tomar e implementar decisiones de gestión mediante una simple decisión voluntaria implica una disminución en la eficiencia de la organización, asociada a un deterioro del control, un aumento en el tiempo de espera para una decisión sobre una situación particular, un deterioro en la calidad de la preparación, el desarrollo y la toma de decisiones, y otros factores que afectan el nivel de pérdidas de recursos.

La evaluación de la efectividad de la implementación de las decisiones de gestión se puede realizar para cada decisión de gestión importante o para la totalidad de las implementadas en un período de tiempo determinado (por ejemplo, un trimestre, medio año, un año). Consiste en un sistema de indicadores (Fig. 3.5), que incluye:

un indicador integral generalizador que especifica el criterio de eficiencia;
indicadores generalizadores que reflejan la efectividad de la implementación de grupos de metas para cuyo logro se tomó una decisión de gestión (científica y técnica, económica, social, etc.);
Indicadores privados que reflejan la efectividad del uso. ciertos tipos recursos para las etapas individuales del ciclo de reproducción.

Al determinar la efectividad de la implementación de una decisión de gestión, no se utiliza el valor del potencial de los recursos de la organización en general, sino de su potencial para realizar las funciones que cubre esta decisión. Para identificar dicha composición, puede utilizar las matrices que se muestran en la tabla. 1,2–1,5.

El nivel de utilización potencial se define como la diferencia entre su valor y las pérdidas. Además, la parte de reserva del potencial, necesaria para el funcionamiento y desarrollo sostenible de cualquier unidad de la organización, no se aplica a sus pérdidas.

Arroz. 3.3.

Se muestra en la fig. 3.5 el sistema de indicadores refleja la estructura del "árbol" de objetivos para mejorar la eficiencia de la organización.

La eficacia de una decisión de gestión se define como

donde Ents y Ents, Epts y Epts, Ests y Ests, Eekts y Eekts son la efectividad y el efecto de una decisión de gestión en el logro de objetivos científicos, técnicos, industriales, sociales y ambientales, respectivamente; Ei, - el efecto de la implementación de la decisión de gestión en la t-ésima división de la organización (el lugar de trabajo de la división); Зр - costos para el desarrollo e implementación de una decisión de gestión; PAG - el número de departamentos involucrados en el desarrollo e implementación de esta decisión de gestión.

Efecto de participación i -ésima división de la organización (lugar de trabajo) en el desarrollo e implementación de una decisión de gestión se define como la suma de los efectos de los cambios en el nivel de uso en el proceso al que se dirige esta decisión, el potencial disponible de la unidad ( lugar de trabajo) - efecto interno (Ev) - y el resultado de la implementación de los objetivos de la decisión - efecto externo (Ez), es decir

Ei = Ev + Etz.

El efecto interno está determinado por factores intensivos (Ei) y extensivos (Ee), es decir

Ev = Ei + Ee.

Los factores intensivos determinan los cambios en el uso productivo del potencial debido a la implementación de esta decisión de gestión, mientras que los factores extensivos determinan los cambios en el uso improductivo del potencial y la pérdida de recursos.

El esquema para calcular los indicadores de desempeño de la gestión empresarial se muestra en la fig. 3.6.

Dado que todos los recursos van a los lugares de trabajo de la organización y se utilizan aquí, el nivel de uso del potencial de los recursos de la empresa está determinado por los procesos en sus lugares de trabajo. El cambio en el nivel de uso productivo de los recursos en el lugar de trabajo está determinado por la diferencia en el uso de la producción potencial (o productividad laboral) en un lugar de trabajo determinado antes y después de la implementación de una decisión de gestión determinada, es decir,

dónde y Vp: producción potencial en un lugar de trabajo determinado, respectivamente, antes y después de la implementación de la decisión de gestión; , y Vf: la producción real en este lugar de trabajo, respectivamente, antes y después de la implementación de la decisión de gestión.

La producción real (o productividad laboral) en cualquier unidad de producción (adquisición, mecánica, fundición, montaje, etc.) se determina sin mucha dificultad según métodos de evaluación generalmente aceptados.

Arroz. 3.6.

La producción potencial y real en el lugar de trabajo constituye la base para determinar la producción potencial y real por unidad, función o tipo de actividad de la unidad. El volumen de producción en el lugar de trabajo se ve afectado por: la productividad de los equipos con una determinada tecnología de trabajo realizada en un determinado lugar de trabajo; cumplimiento de las calificaciones del empleado con el nivel de complejidad del trabajo; la puntualidad en proporcionar al lugar de trabajo los materiales, herramientas, equipos de oficina, información y otros recursos necesarios; cumplimiento de la cantidad y calidad de los recursos iniciales con los requisitos de la tecnología; el ritmo de la actividad del trabajador en el lugar de trabajo. Estos factores reducen la producción real en comparación con la potencial.

La producción potencial del lugar de trabajo (Vp(rm)) está determinada por el volumen de producción de los equipos instalados en él con un número máximo de cien horas de trabajo en un período determinado, teniendo en cuenta el tiempo de reajuste, reparación, ajuste, es decir según la fórmula

Βp(rm) = (Fr - t m) pag norte ,

donde Фр es el fondo de régimen del tiempo de funcionamiento de una unidad (grúa de construcción, topadora, hormigonera, lijadora, etc.) en el lugar de trabajo por mes; t n - tiempo estándar de ajuste y reparación, reajuste de una unidad; P - régimen (tecnológico) de eliminación de productos de un equipo (unidad) por unidad de tiempo; PAG - el número de unidades del mismo tipo en el lugar de trabajo para el mantenimiento de varias máquinas.

Para trabajos con poca mecanización y labor manual, incluidos los empleados de ingeniería y gerencia, la producción potencial se calcula mediante la producción máxima del turno del mes, basándose en el hecho de que la producción máxima en este turno se logró debido al mayor uso de las posibilidades de los recursos que lo componen. lugar de trabajo, es decir.

Vp(rm) = Vs.máx. t r,

donde Вс.max es la producción máxima por turno en el lugar de trabajo en el mes de facturación, horas estándar; metro - el número de turnos en el mes de facturación; R – costo de 1 hora estándar, frote.

Los datos iniciales para el cálculo se toman de los registros de producción y salarios, que deben completarse en las divisiones de la empresa.

Se puede aplicar un enfoque similar a cualquier lugar de trabajo, pero para los lugares de trabajo mecanizados y automatizados, Vp debe calcularse a partir del rendimiento del equipo.

Conociendo la producción potencial mensual para todos los lugares de trabajo de la unidad, es posible determinar la producción potencial de esta unidad. Se calcula de acuerdo con la cadena tecnológica de lugares de trabajo formada por el sistema de máquinas involucradas en la producción de este tipo de producto, o determinada por la secuencia de ejecución de las operaciones tecnológicas asignadas a los lugares de trabajo para la producción de este tipo de resultado del actividad de la unidad.

El uso extensivo del potencial económico para el efecto interno de los procesos del sistema de gestión empresarial expresa pérdidas y desperdicio de recursos tecnológicamente irrazonable. El cambio en su valor después de la implementación de la decisión de gestión () en comparación con la base (Pr) refleja el cambio en el efecto interno de la gestión por factores extensivos, es decir,

Los recursos involucrados en los procesos se utilizan de manera productiva e improductiva.

El uso productivo de los recursos también se divide en dos partes. La primera parte es el consumo de recursos, calculado sobre la base de costos unitarios, que se reconocen como racionales (tecnológicamente necesarios). La segunda parte es el gasto de recursos que excede los costos unitarios racionales. Estos costos representan un desperdicio de recursos.

El uso improductivo de los recursos ocurre cuando no se crean productos y servicios. Por ejemplo, el uso improductivo de recursos incluye los costos del tiempo de trabajo de los empleados, los costos capacidad de producción equipos y materiales para corregir defectos, pérdidas: ausentismo, tiempo de inactividad de todo el día y de un turno completo, capacidad no utilizada de los equipos instalados, defectos irreparables, desarrollos científicos y técnicos no utilizados, daños a los materiales en el almacén, etc.

El efecto de implementar una decisión de gestión para lograr los objetivos de producción está determinado por un aumento en el volumen y la calidad de los productos y servicios, el cumplimiento de los términos de su provisión al consumidor y se expresa en un cambio en la eficiencia de su uso por parte de los consumidores. ; objetivos científicos y técnicos: en la eficacia de la aplicación de los desarrollos de la empresa en procesos innovadores; objetivos sociales: ahorrar tiempo (aumentar el tiempo libre) y aumentar la actividad social de los empleados de la empresa y los consumidores de los productos y servicios de la empresa; objetivos medioambientales: reducir los residuos y aumentar el volumen de su eliminación, paisajismo, etc. Efectuar en resultados sociales especialmente importante para las empresas que brindan diversos servicios a la población (servicios públicos, transporte, hogar, correo, Abastecimiento, comercio, etc.). Efecto sobre los resultados ambientales: para empresas de las industrias de combustibles, petroquímica y química.

Los costos de desarrollo e implementación de una decisión de gestión incluyen el conjunto completo de costos para realizar el trabajo tanto por nuestra cuenta como por parte de terceros (contratistas), así como para adquirir los materiales, equipos y otros recursos necesarios.

El enfoque anterior es aplicable solo si la organización tiene los datos iniciales necesarios proporcionados por un sistema organizado para monitorear y contabilizar los parámetros del proceso en los lugares de trabajo y departamentos, monitoreando las necesidades y el consumo de los productos y servicios de la empresa.

En las economías avanzadas, ha sido durante mucho tiempo un libro de texto. enfoque de costos en la gestión de las organizaciones y, en consecuencia, en la evaluación de la eficacia de las decisiones de gestión.

Referencia. En el mercado de capitales estadounidense, el concepto de valor se utiliza ampliamente en la práctica y es el único aceptado en la literatura científica. En mayo de 2010, KPMG, en colaboración con Universidad Estatal– La Escuela Superior de Economía (SU-HSE) realizó un estudio sobre el uso de métodos de gestión basados en el valor por parte de las empresas rusas. Mostró la gran relevancia de la gestión de costes para empresas rusas en la situación actual del mercado y de interés para los directivos, ya que el crecimiento del valor empresarial conduce a un aumento del atractivo de inversión y la competitividad de la organización.

La idea principal del concepto de gestión del valor es que el principal objetivo financiero de una organización es el crecimiento de su valor (valor) no solo para los propietarios (accionistas), sino también para todas las personas jurídicas y individuos(gestión del valor de la empresa en interés de las partes interesadas). El concepto de "valor" en este concepto de gestión es una categoría interna que caracteriza el valor, el atractivo de inversión de una empresa para los propietarios y se expresa como un indicador monetario de oportunidades de crecimiento futuro.

Aumento en el valor es un criterio económico que refleja el efecto integral de la influencia de las decisiones de gestión implementadas en una organización sobre todos los parámetros mediante los cuales se evalúan sus actividades (cuota de mercado y fortaleza de una posición competitiva, ingresos, necesidades de inversión, eficiencia operativa, carga fiscal, regulación , fluye Dinero y nivel de riesgo) que permite clasificar las opciones en una situación de opción múltiple.

El sistema de gestión de costos se basó inicialmente en la premisa de que el estilo de comando y control de arriba hacia abajo para tomar decisiones gerenciales no produce resultados adecuados, especialmente en grandes corporaciones diversificadas. Los gerentes de nivel inferior deben aprender a utilizar indicadores de costos para tomar decisiones de gestión mejores y más efectivas. La gestión de costos requiere un equilibrio razonable entre los objetivos de desempeño a corto y largo plazo. De hecho, es el desarrollo, adopción e implementación de decisiones de gestión que aseguren una reorganización continua encaminada a lograr el máximo valor del negocio.

Una ventaja importante del enfoque de costos en la gestión es el hecho de que ofrece a la dirección un criterio único y comprensible para evaluar las actividades: el costo. El parámetro de crecimiento del valor empresarial es una herramienta clave para mejorar la calidad y eficiencia de las decisiones de gestión, lo que permite crear un sistema de coordenadas universal para determinar el vector de desarrollo empresarial, así como crear una escala única para cambiar los resultados logrados de acuerdo con el estrategia establecida.

El proceso de gestión del valor de mercado de una empresa utiliza como base el enfoque de ingresos para la valoración de una empresa (negocio). Según este enfoque, el valor de una empresa es la suma de los flujos de efectivo que generará la empresa, ajustados por factores de tiempo y riesgos relacionados, menos todos los pasivos de la empresa.

Evaluar la efectividad de una decisión de gestión mediante este método implica comparar dos escenarios para el desarrollo de una organización "sin el desarrollo e implementación de una decisión de gestión para una situación-problema determinada" y "siempre que una decisión de gestión se desarrolle e implemente para un situación-problema dada."

La estimación del valor de una organización en la primera opción se reduce a una previsión de los flujos de efectivo para la empresa en su conjunto, siempre que nada cambie fundamentalmente en ella durante el período de facturación. Este - valor descontado negocio, que se determina descontando el flujo de caja a una tasa que tenga en cuenta los riesgos de la organización en su conjunto:

Dónde fotovoltaica 0 - el valor descontado de la organización durante su desarrollo sin resolver situaciones-problemas existentes; FQ 0i – flujo de caja esperado en el período r; r - tasa de descuento; PAG - el número de períodos durante los cuales la organización generará flujos de efectivo (en años).

El costo de la organización en el escenario de implementación de una decisión de gestión. (valor estratégico) Se determina descontando el flujo de caja ajustado para el proyecto a una tasa ajustada que tenga en cuenta tanto el riesgo de la organización en su conjunto como los riesgos de una decisión de gestión. Será igual al valor presente residual de los flujos esperados de la organización, sujeto a la implementación de la decisión de gestión, es decir Se combinan los flujos de efectivo de la organización bajo dos escenarios de su desarrollo:

Dónde fotovoltaica C es el valor estratégico de la organización; FQ c es el flujo de caja estratégico de la organización; FQ pi es el flujo de caja generado por la implementación de la decisión de gestión.

Solicitud método del mercado de capitales y transacciones para evaluar el aumento en el valor de una empresa debido a la implementación de una decisión de gestión, se basa en información sobre una empresa análoga que implementa una solución similar. En este caso, la similitud de soluciones está determinada por los siguientes factores:

máxima similitud de situaciones a resolver en organizaciones comparadas;
afiliación general a la rama (funcional) de situaciones comparadas;
uso de recursos similares;
comparabilidad de la escala de situaciones y la radicalidad de los cambios como resultado de la implementación de una decisión de gestión.

Para determinar el aumento de valor creado como resultado de la implementación de una decisión de gestión, utilizando el método del mercado de capitales, se utilizan coeficientes de mercado de una empresa análoga antes y después de implementar su solución a una situación similar, es decir,

donde ∆ CV- aumento del valor de mercado de la empresa objeto de valoración debido a la implementación de una decisión de gestión; mi ok - beneficio actual de la empresa que se está valorando; – la relación "precio/beneficio" para una empresa similar después de la implementación de una solución a una situación similar; – la relación precio/beneficio de una empresa similar antes de implementar una solución a una situación similar.

El método de transacción difiere del método del mercado de capitales en que la relación precio-beneficio de la(s) empresa(s) par se calcula teniendo en cuenta sólo los precios de las acciones de la(s) empresa(s) par que se han observado en el pasado cercano en transacciones reales de compra y venta de grandes bloques de acciones o con la correspondiente cotización de acciones. Al mismo tiempo, se consideran grandes participaciones aquellas cuya compra permite adquirir al menos una participación en el control de la empresa mediante la presentación de su representante (o de uno mismo) en su consejo de administración, lo que permite controlar la la gestión de la empresa. Por lo tanto, encontrar una empresa análoga que implemente una decisión de gestión para una situación similar, cuya información está disponible públicamente, es una tarea extremadamente difícil y, a veces, simplemente imposible. En la práctica, esto complica enormemente o imposibilita el uso de los métodos del mercado de capitales y las transacciones para evaluar la efectividad de las decisiones de gestión.