Esta tarea ya mencionado en la conferencia anterior. Dada su excepcional importancia, veámoslo con un poco más de detalle.

El nivel de experiencia de quien toma decisiones se caracteriza en gran medida por la capacidad de predecir correctamente una situación y encontrarla. mejor manera resolviendo el problema.

Al mismo tiempo, determinar correctamente el mecanismo de una situación significa identificar rápidamente los factores principales, y la capacidad de quien toma decisiones para generar soluciones nuevas y no estándar generalmente se identifica en la mente de las personas con el arte. En este sentido, está claro que la tarea de formar un conjunto inicial de alternativas no puede formalizarse completamente. La solución a este problema es proceso creativo, en el que el papel principal, por supuesto, corresponde a quien toma las decisiones. La aparición de este problema como objeto teórico La investigación es una consecuencia directa del uso del principio sistémico de alternativas múltiples en el TPR.

Antes de resolver el problema de formar un conjunto inicial de alternativas, es necesario determinar los requisitos del sistema que debe cumplir este conjunto. Primero, el conjunto de alternativas debe ser lo más completo posible. Esto proporcionará en el futuro la libertad de elección necesaria para los responsables de la toma de decisiones y minimizará la posibilidad de perderse la “mejor” solución. Sin embargo, este primer requisito fundamental entra en conflicto con el segundo, que se deriva del principio de conformidad de la decisión con el tiempo, el lugar y las capacidades de quien toma la decisión. Muy a menudo en la práctica, dicho cumplimiento se entiende como un requisito para desarrollar una solución en lo antes posible. En consecuencia, en segundo lugar, el conjunto inicial de alternativas debe ser previsible y lo suficientemente limitado como para que quien toma las decisiones tenga tiempo suficiente para evaluar las consecuencias y la preferencia de las alternativas dadas las limitaciones de recursos existentes. El problema de satisfacer estos dos requisitos en conflicto se resuelve sistemáticamente, basándose en el principio de descomposición.

Siguiendo el principio sistémico de descomposición, primero se forma un conjunto de alternativas, cuyos elementos potencialmente, por su apariencia, por las posibilidades ocultas en ellas, aseguran el logro. resultado objetivo en la situación actual. El conjunto resultante de candidatos para una forma de resolver el problema se denominará conjunto de alternativas objetivo.

Luego, del conjunto de alternativas objetivo, se seleccionan aquellas opciones que sean lógicamente consistentes y puedan implementarse dentro del tiempo asignado para la operación. Además, las alternativas seleccionadas deben satisfacer los recursos activos requeridos y cumplir sistema común preferencias del tomador de decisiones.

A estas opciones seleccionadas entre las alternativas objetivo las llamaremos alternativas físicamente realizables entre las alternativas objetivo. Se descartan otras opciones que potencialmente conduzcan al objetivo, pero que sean físicamente irrealizables.

Las opciones obtenidas como resultado de tales manipulaciones se complementan con métodos de acción que dan a las alternativas la flexibilidad y estabilidad necesarias en relación con los componentes cambiantes o actualmente desconocidos de las condiciones de operación.

Como resultado, se obtiene el conjunto inicial de alternativas.

Tecnológicamente, el método para formar el conjunto inicial de alternativas implica realizar una serie de modificaciones específicas y específicas de los principales factores del mecanismo situacional. Consisten en la influencia simultánea o secuencial sobre la parte controlada (sujeta a la voluntad del tomador de decisiones) de las características de calidad de los recursos activos utilizados, las características de las condiciones y los métodos de acción.

Es esta idea la que subyace a la mayoría de los métodos y algoritmos conocidos para generar un conjunto inicial de alternativas.

Históricamente, los métodos empíricos que requerían una mínima formalización fueron los primeros en aparecer. El más simple de esta clase es el método basado en el uso de un diagrama de causa y efecto. Un representante moderno típico de los métodos empíricos es el método CBR (Case-Based Reasopipg - "método de razonamiento basado en experiencias pasadas").

La siguiente clase está formada por procedimientos lógico-heurísticos, donde la formalización se realiza a nivel de gestión de relaciones lógicas. Ejemplos de implementación de tales métodos son los métodos del árbol de decisión y el método de las tablas morfológicas.

Los representantes típicos de la clase de métodos para generar alternativas, en los que se ha logrado el mayor grado de formalización de todas las etapas de generación, son la red y Planificación.

Una clase especial se forma mediante métodos para formar alternativas en condiciones en las que una decisión es desarrollada por un "tomador de decisiones grupal", cuando existe una coincidencia total o parcial de los intereses de los participantes en el proceso de desarrollo de una decisión, sin embargo, debido a desigualdades. interpretación de los objetivos de las acciones, características. percepción individual situación problemática y por otras razones, las opiniones soberanas de los participantes en el proceso de toma de decisiones deben ser acordadas en decisión general. Otros representantes de métodos de esta clase son métodos para generar alternativas en condiciones de conflicto y oposición de entidades soberanas involucradas en la operación de un tomador de decisiones, ya sea por su propia voluntad o en contra de su voluntad. Estas situaciones son características de los conflictos económicos, sociales, políticos y militares. En todas estas situaciones, se suelen utilizar métodos reflexivos para formular alternativas. Estos métodos se caracterizan por un nivel medio de formalización utilizando modelos matemáticos simples.

En términos de frecuencia de aplicación en la práctica, quizás el primer lugar lo ocupen los métodos lógico-heurísticos. Adquirieron esta posición debido a su inherente claridad, simplicidad y universalidad de enfoque, y a la facilidad de informatización de sus algoritmos. La esencia de estos métodos es que primero, a partir de un análisis lógico del propósito de la operación, se construye un árbol de metas y objetivos. Luego también se detalla cada submeta o tarea, y esta operación continúa hasta que quien toma las decisiones tiene claro cuál de los medios conocidos (o de qué manera) resolver cada tarea en particular.

Más sobre el tema La tarea de formar un conjunto inicial de alternativas:

1. D. Formación de un conjunto inicial de alternativas, formalización de preferencias y elección.

Si le pregunta a una persona que conoce bien los problemas de gestión cómo podría caracterizar el nivel de experiencia de un gerente, la mayoría de las veces puede encontrar la siguiente respuesta: la capacidad de predecir una situación y encontrar rápidamente la mejor manera de resolverla. problema. Qué es “la capacidad de predecir una situación” ya se ha comentado en el párrafo anterior. Pero ¿cuál es la “mejor manera de resolver un problema”? ¿Cómo podemos formular formas de lograr el objetivo de la operación?

La capacidad de quien toma decisiones para generar soluciones nuevas y no estándar se identifica en la mente de muchos con el arte. Aparentemente, esto se explica por el hecho de que la tarea de formar un conjunto inicial de alternativas no puede formalizarse completamente. Dado que resolver un problema de este tipo es un proceso creativo, en cuyos resultados está principalmente interesado el que toma las decisiones, el papel principal en este proceso, por supuesto, pertenece a quien toma las decisiones. Sin embargo, antes de proponer un enfoque científico para resolver este problema tan difícil, definiremos los requisitos del sistema que deben cumplir muchas alternativas.

En primer lugar, el conjunto de alternativas debería ser lo más amplio posible. Esto proporcionará en el futuro la libertad de elección necesaria para los responsables de la toma de decisiones y minimizará la posibilidad de perderse la “mejor” solución. Pero este primer requisito fundamental entra en conflicto con las restricciones naturales de tiempo, lugar y capacidades en las que normalmente tienen que trabajar quienes toman las decisiones. Es imposible desarrollar una solución indefinidamente. De lo contrario, no habrá tiempo para implementarlo. Por lo tanto, en la práctica, lo más frecuente es que los responsables de la toma de decisiones estén obligados a desarrollar una solución lo antes posible. Esto sigue inmediatamente al segundo requisito para el conjunto inicial de alternativas. Este conjunto debe ser previsible y lo suficientemente limitado como para que quien toma las decisiones tenga más tiempo para evaluar la preferencia de las alternativas y los implementadores tengan más tiempo para implementar la mejor solución encontrada en la práctica. Para satisfacer estas demandas en conflicto de manera razonable, se requiere el arte, y para evitar cometer errores graves, la ciencia debe participar. Entonces, de acuerdo con el principio sistémico de descomposición, la ciencia recomienda en primer lugar la formación de un conjunto de alternativas, cuyos elementos potencialmente, en su apariencia, las posibilidades ocultas en ellos, aseguran el logro del objetivo.

En casos de “mecanismos de situación” deterministas, estocásticos o naturalmente inciertos, el método para formar el conjunto inicial de alternativas implica realizar acciones bastante simples. En un grado u otro, todos se reducen a una serie de modificaciones específicas de factores controlables que determinan la efectividad de la operación (Fig. 2.2.). Al mismo tiempo, quien toma las decisiones explora la posibilidad de influir simultáneamente en el componente "controlable" de estos factores, ya que es precisamente este método de control el que con mayor frecuencia conduce al surgimiento de propiedades emergentes positivas en alternativas futuras. Además, si quien toma las decisiones pretende influir, por ejemplo, en la calidad de los recursos activos, entonces, en este caso, todos los métodos para generar alternativas se clasifican como los llamados síntesis de ingeniería. Si los factores de las clases “Condiciones” y “Métodos” se convierten en el objeto de los esfuerzos de quien toma las decisiones, entonces tendremos en mente métodos para sintetizar rápidamente opciones de solución.

Llamaremos al conjunto de opciones para resolver un problema obtenido durante la ingeniería o la síntesis operativa un conjunto de "alternativas objetivo". Después de recibir las “alternativas objetivo” entre muchas, es necesario seleccionar aquellas opciones que sean lógicamente consistentes y puedan implementarse dentro del tiempo permitido para la operación. Al mismo tiempo, las alternativas restantes deben ser satisfechas tanto por recursos activos como por corresponder al sistema general de preferencias de quien toma las decisiones. A estas opciones seleccionadas (entre las objetivo) las llamaremos “físicamente realizables”. Por lo tanto, descartamos las opciones restantes que potencialmente conducen al objetivo, pero que son físicamente irrealizables.

El subconjunto resultante de “alternativas físicamente viables” se complementa con opciones que dan a los métodos la flexibilidad y estabilidad necesarias con respecto a posibles cambios en las condiciones operativas futuras. Como resultado del trabajo realizado, obtenemos lo que más adelante llamaremos el “conjunto inicial de alternativas”.

En cuanto a los métodos tecnológicos para implementar la metodología general presentada para formar el conjunto inicial de alternativas, aquí todo depende de a cuál de las clases teóricas de problemas de TPR nos enfrentamos en una situación particular. Por razones obvias, los mayores “trucos tecnológicos” deben aplicarse en situaciones de incertidumbre conductual.

Convencionalmente, todos los métodos para generar un conjunto de alternativas se pueden dividir en las siguientes clases, diferenciándose en el grado de formalización de las tecnologías utilizadas:

§ empírico (causal);

§ lógico-heurístico;

§ lógico abstracto (matemático);

§ reflexivo.

Históricamente, los métodos empíricos surgieron primero. Al principio, la gente notó algunas características comunes inherentes a ciertos métodos prácticos para resolver problemas específicos. Luego, esta experiencia se generalizó creativamente y se convirtió en un conjunto de reglas sobre cómo actuar en un caso particular. Hoy en día todavía se utilizan métodos similares. Por ejemplo, se sabe tecnología de la máquina CBR (Razonamiento basado en casos: "un método de razonamiento basado en experiencias pasadas"). La esencia de esto es esta. La situación de toma de decisiones analizada se compara en la memoria del ordenador con todas las situaciones similares conocidas en el pasado. De la base de datos, la máquina selecciona varias situaciones similares a la que se está analizando y las presenta al tomador de decisiones.

La elección de una solución específica por parte del líder (gerente) se basa en comparar la situación observada con la situación de la base de datos y ajustar las soluciones conocidas para estas situaciones en relación con las características del caso en consideración.

Los métodos heurísticos lógicos para generar una variedad de alternativas implican la división gradual del problema o tarea bajo consideración en subtareas, preguntas, suboperaciones, etc. separadas, hasta llegar a acciones elementales para las cuales ya se conocen soluciones heurísticas y tecnologías específicas su ejecución. En términos de frecuencia de aplicación en la práctica, quizás sean los métodos lógico-heurísticos los que ocupen el primer lugar. Los representantes típicos de los métodos lógico-heurísticos son el método del árbol de decisión y el método de las tablas morfológicas. Adquirieron esta posición debido a su inherente claridad, simplicidad y universalidad de enfoque, y a la facilidad de informatización de sus algoritmos.

Consideremos la tecnología del método del árbol de decisión. Para una comprensión holística y unificada del mismo, utilizaremos tres conceptos básicos: “circunstancia importante”, “característica mensurable”, elemento “final”. Consideraremos “circunstancia importante” cualquier factor que el tomador de decisiones considere necesario tener en cuenta en el proceso de trabajo sobre el problema. Llamaremos “características mensurables” a circunstancias importantes, propiedades de objetos o tareas que no sólo pueden describirse verbalmente, sino también medirse. Llamaremos “final” a la importante circunstancia que pone fin a cualquier rama del árbol. Por analogía, utilizaremos los conceptos de submeta final y característica final mensurable.

Como ya se señaló, en primer lugar, basándose en un análisis lógico del propósito de la operación, quien toma las decisiones construye un “árbol de metas”. Esta es la primera etapa. En este caso, el árbol de objetivos debe construirse sobre la base de una descripción detallada del estado (circuito) "deseado" o de una descomposición del estado "real" (lo que no satisface a quien toma las decisiones en él, lo que necesita ser eliminado). En esencia, esto es lo mismo, porque quien toma las decisiones debe entender “lo que quiere”. Sin embargo, en términos de la forma de actividad lógica, estos son enfoques diferentes (como la síntesis y el análisis).

Si el árbol de objetivos se construye basándose en un análisis del estado "deseado", es más conveniente mostrar gráficamente el procedimiento de ramificación. El resultado de construir un árbol de objetivos no es inequívoco. Esto se debe al hecho de que cada tomador de decisiones decide por sí mismo cuándo finalizar la ramificación de objetivos. En la segunda etapa, en el árbol de objetivos construido, a cada una de las tareas particulares finales se le asocia un método conocido en la práctica para resolverlas. El resultado es un "árbol de decisión". Pero dado que el árbol de objetivos es un producto subjetivo de la actividad creativa de quien toma las decisiones, lo más probable es que el árbol de decisiones resulte único, ya que quien toma las decisiones determina qué métodos heurísticos adoptar para resolver ciertos problemas finales.

Si el proceso de descomposición se lleva a cabo durante el análisis de la esencia del estado "real", entonces en este caso quien toma las decisiones busca identificar aquellas "circunstancias importantes" que, en su opinión, necesariamente deben cambiarse para lograr el objetivo. meta. Estas importantes circunstancias también se representan en forma de árbol. Después de esto, el tomador de decisiones nuevamente sólo tiene que reemplazar todas las circunstancias finales importantes en el árbol resultante con formas heurísticas específicas de cambiarlas y obtener un árbol de decisión. La peculiaridad de la tecnología para construir un árbol de decisiones descomponiendo el "estado real" es que cada una de las circunstancias importantes podría describirse mediante una característica mensurable. Si se cumple tal requisito, entonces se puede argumentar que la representación del “estado real” será inequívoca. En la práctica, el grado de inequívoco de la percepción está determinado por el grado de perfección de las escalas utilizadas para describir los elementos finales.

Finalmente, hay que tener en cuenta que todas las opciones obtenidas por el método del árbol de decisión pueden ser mutuamente excluyentes o compatibles. Si las opciones son mutuamente excluyentes, entonces el número de alternativas posibles es igual al número de ramas del árbol. Para el caso de soluciones compatibles, el número de alternativas está determinado por el número de combinaciones de soluciones admisibles. La ventaja del método del árbol de decisión es la claridad y la integridad lógica del conjunto de alternativas. La desventaja de este procedimiento es su complejidad (sin embargo, todos los métodos de análisis gráfico adolecen de esto).

El método de las tablas morfológicas, por un lado, representa una cierta modificación del método del árbol de decisión. Por otro lado, en una determinada etapa del trabajo, quien toma las decisiones se abstrae de la esencia de los métodos o técnicas heurísticas finales para generar opciones no tradicionales (previamente desconocidas). Para ello, el método de descomposición se utiliza activamente en las etapas informal y abstracta (formal) del proceso de trabajo del método.

En la primera (etapa informal, heurística), los métodos conocidos para resolver el problema se escriben en orden aleatorio. Luego se analizan estos métodos (etapa formal, lógica) para identificar sus propiedades sistémicas comunes.

Actuando de esta manera, podemos distinguir clases de métodos de acción y objetos de esfuerzo. Los nombres de estas clases se utilizan además como encabezados de la tabla morfológica (nombres de filas y columnas). Para facilitar la construcción de una tabla morfológica se suele seguir la siguiente secuencia de acciones:

§ agregar métodos para resolver un problema de una lista compilada a la tabla morfológica;

§ Considere secuencialmente cada celda vacía de la tabla. Al mismo tiempo, basándose en su experiencia personal, intuición o con la ayuda de expertos, formule al menos una solución simple para la combinación considerada del objeto de esfuerzo y el método de acción.

Los métodos lógicos abstractos (matemáticos) para generar alternativas incluyen aquellos que permiten abstraerse de la esencia de acciones o métodos de trabajo específicos y centrarse únicamente en su secuencia. Para ello, normalmente primero hay que construir un modelo matemático de toda la operación. Los representantes típicos de tales métodos para formar un conjunto inicial de alternativas son los métodos para formar planes para realizar trabajos interrelacionados (métodos de planificación y gestión de redes) y métodos de programación.

Los métodos reflexivos para generar alternativas se utilizan cuando el tipo principal de incertidumbre es conductual. El método se basa en la formulación secuencial de hipótesis sobre posibles propósitos otro sujeto de la operación y formando respuestas bajo el supuesto de que no cambiará su línea de comportamiento bajo ninguna circunstancia. Se genera una lista de posibles alternativas para el tomador de decisiones. Una vez hecho esto, comienzan a mantener una “lista paralela” de las respuestas del oponente. Luego se analiza la lista de respuestas generada para encontrar puntos débiles y posibles reacciones del sujeto de la operación a cualquier acción de la parte operadora. Así, las “listas paralelas” de alternativas de los sujetos se ajustan y aclaran alternativamente. El proceso reflexivo de acción-contrarreacción se repite hasta que se estabilizan los conjuntos de acciones y reacciones.

Una clase especial está formada por métodos para generar alternativas para el caso en que una decisión la toma un "tomador de decisiones grupal". En un órgano de gestión colectiva de este tipo siempre se puede ver una coincidencia total y parcial de los intereses de los participantes en el proceso de toma de decisiones, así como diversos tipos de conflictos de intereses. A menudo, las discrepancias de intereses se explican por una interpretación desigual de los objetivos de la acción, debido a las características individuales de la percepción de una situación problemática. A veces esto puede ser una consecuencia de las acciones deliberadas de los participantes soberanos individuales en el “tomador de decisiones colectivo”. Un ejemplo típico son los intereses departamentales o las políticas destructivas específicas. Esto es muy común en los conflictos económicos, sociales y políticos. Es en tales situaciones cuando los métodos reflexivos son más efectivos.

Alcanzar una meta o, más precisamente, avanzar hacia una meta implica elegir una alternativa entre un conjunto de alternativas. Un criterio o sistema de criterios le permitirá seleccionar exactamente la alternativa deseada entre una variedad. La teoría de la elección aborda el problema de crear un conjunto de alternativas de manera algo formal y supone que el conjunto de alternativas está dado, es decir, hay algo para elegir. La pregunta principal es cómo elegir. Este enfoque – un claro ejemplo de formulación puramente formal del problema: se considera que todas las dificultades principales y fundamentales ya han sido superadas, y estamos hablando, se podría decir, de dificultades técnicas. Pero es precisamente la formación de muchas alternativas la etapa más difícil y creativa del análisis de sistemas. Así, según A. Hall, la etapa de búsqueda de ideas representa el punto culminante del proceso de resolución de un problema, ya que sin ideas no hay nada que analizar y elegir.

Cómo elegir es un proceso puramente técnico, pero especificar una variedad de alternativas representa la etapa más creativa y responsable del análisis de un sistema. El caso es que todos nuestros esfuerzos están encaminados a encontrar la mejor alternativa en un conjunto determinado. Y si por alguna razón la mejor alternativa no está incluida en este conjunto, ningún método de selección podrá calcularla. Desde un punto de vista matemático, el conjunto de alternativas se puede interpretar como los vértices de un simplex, y la mejor alternativa se puede interpretar como el vértice de un simplex que maximiza la función objetivo.

Hay diferentes formas de generar alternativas:

1) atraer expertos calificados con diversa formación y experiencia - lluvia de ideas;

2) generar alternativas a través del pensamiento asociativo, buscando analogías con la tarea ( sinéctica);

3) desarrollo de escenarios;

4) juego de negocios.

Como regla general, al generar alternativas, los especialistas utilizan las siguientes reglas simples: aumentar el número de alternativas combinándolas, creando condiciones favorables para generar alternativas; reducción del número de alternativas.

Es importante generar conscientemente tantas alternativas como sea posible, para ello se utilizan diversos métodos. – búsqueda de alternativas en patentes y publicaciones periódicas; involucrar a múltiples expertos calificados con diversos antecedentes y experiencia; aumentar el número de alternativas debido a su combinación, la formación de opciones intermedias entre las propuestas anteriormente; modificación de una alternativa existente, es decir la formación de alternativas que son sólo parcialmente diferentes de la conocida; inclusión de alternativas opuestas a las propuestas, incluida la alternativa “cero” (“no hacer nada”, es decir, considerar las consecuencias de los acontecimientos sin nuestra intervención); entrevistas con las partes interesadas y cuestionarios más amplios; inclusión en consideración incluso de aquellas alternativas que a primera vista parecen primitivas o rebuscadas; generación de alternativas diseñadas para diferentes intervalos de tiempo (largo plazo, corto plazo, emergencia); etc.

Al organizar el trabajo en la etapa de generación de alternativas, se debe recordar la existencia de factores que inhiben trabajo creativo y quienes contribuyen a ello. Hay factores internos (psicológicos) y externos.

Los factores internos incluyen:

– consecuencias de una percepción incorrecta de la realidad; manifestaciones extremas – o percibimos lo que no es, o no percibimos lo que es;

– barreras intelectuales (inercia del pensamiento, estereotipos predominantes, autolimitaciones subconscientes asociadas a creencias, lealtad, etc.);

– barreras emocionales, como entusiasmo excesivo por criticar a los demás o, por el contrario, miedo a las críticas de los demás, miedo a una reacción negativa del cliente o superiores a las alternativas propuestas, actitud subjetiva hacia los tipos de alternativas preferidos (por ejemplo, algunos fervientes partidarios de la teoría de colas intenta reducir a tareas prioritarias), etc.

A factores externos incluir:

– Condiciones físicas (meteorológicas y climáticas) que afectan la productividad del trabajo creativo. Algunos investigadores creen que existe una conexión entre la actividad creativa de pueblos enteros y las condiciones geográficas de su vida. En actividades individuales Las condiciones físicas también influyen. Dicen que Niels Bohr despedía a los estudiantes de las clases si hacía tanto calor que la cera del tubo de ensayo se derretía; que Timofeev-Resovsky una vez, en un día caluroso, celebró una reunión de un simposio internacional justo en el estanque y fue, según los recuerdos de los participantes, la reunión más fructífera. También se conocen los efectos negativos del ruido extraño y diversos inconvenientes en la productividad laboral;

– condiciones sociales, antecedentes culturales generales, atmósfera ideológica, que tienen un impacto significativo en la creatividad individual; aprobación de un determinado grupo social – uno de los incentivos más poderosos para la creatividad humana.

Si nos esforzamos por obtener tantas alternativas como sea posible en la etapa inicial, entonces, para algunos problemas, su número puede llegar a muchas docenas. Evidentemente, un estudio detallado de cada uno de ellos supondrá unos costes de tiempo y dinero inaceptables. En tales casos, se recomienda realizar una selección aproximada, sin comparar cuantitativamente las alternativas, sino simplemente verificar la presencia de ciertas cualidades deseables para cualquier alternativa aceptable. Los signos de buenas alternativas incluyen estabilidad al cambiar ciertas condiciones externas, confiabilidad, Idoneidad polivalente, adaptabilidad y otros signos de practicidad. Detección de efectos secundarios negativos, incumplimiento de los niveles de control para algunos indicadores importantes(por ejemplo, el costo es demasiado alto), etc. No se recomienda realizar un análisis preliminar demasiado estricto, se necesitan al menos varias alternativas para un análisis detallado.

Método lluvia de ideas especialmente diseñado para conseguir el máximo número de ofertas. Su eficacia es asombrosa: seis personas pueden generar 150 ideas en media hora. Un equipo de diseño que trabajara con métodos convencionales nunca se habría dado cuenta de que el problema en cuestión tenía tanta variedad de aspectos. La técnica de la lluvia de ideas es la siguiente. Se reúne un grupo de individuos seleccionados para generar alternativas; principio principal de selección – diversidad de profesiones, calificaciones, experiencia (este principio ayudará a ampliar el fondo de información a priori que tiene el grupo). Se informa que cualquier idea que surja tanto individualmente como por asociación mientras se escuchan las propuestas de otros participantes es bienvenida, incluidas aquellas que mejoran solo parcialmente las ideas de otras personas (se recomienda anotar cada idea en una tarjeta separada). Cualquier crítica está estrictamente prohibida.Ésta es la condición más importante para la lluvia de ideas: la posibilidad misma de criticar inhibe la imaginación. Todos se turnan para leer su idea, el resto escucha y escribe en tarjetas los nuevos pensamientos que surgieron bajo la influencia de lo que escucharon. Luego, otro grupo de expertos recoge, clasifica y analiza todas las tarjetas. Lo notable es que el resultado total de un grupo de este tipo, en el que la idea de una persona puede llevar a otra a otra cosa, a menudo supera el número total de ideas propuestas por el mismo número de personas que trabajan solas.

Posteriormente se puede aumentar significativamente el número de alternativas combinando las ideas generadas. Entre las ideas obtenidas como resultado de una lluvia de ideas, puede haber muchas estúpidas e inviables, pero esas ideas se eliminan fácilmente con críticas posteriores, porque es más fácil obtener una crítica competente que una creatividad competente. Hay muchos ejemplos de lluvia de ideas exitosa. Citemos sólo uno de ellos, que ilustra los beneficios de prohibir la crítica. Durante la guerra, se planteó el problema de contrarrestar las minas y torpedos enemigos en el mar. Una de las ideas era: “¡Tan pronto como se descubra una mina o un torpedo, que toda la tripulación suba a bordo y sople sobre él!” Esta idea aparentemente frívola no fue rechazada y, tras un análisis más detallado, el grano racional que contenía se transformó en una propuesta para utilizar potentes bombas para crear corrientes de agua que repelen un objeto peligroso.

Sinéctica está diseñado para generar alternativas a través del pensamiento asociativo y la búsqueda de analogías con la tarea en cuestión. A diferencia de la lluvia de ideas, el objetivo aquí no es el número de alternativas, sino la generación de un pequeño número de alternativas (incluso una sola alternativa) que resuelvan un problema determinado. La eficacia de la sinéctica se ha demostrado en la resolución de problemas técnicos específicos como "encontrar un principio simple para diseñar accionamientos con velocidad angular constante", "diseñar un abrelatas mejorado", "inventar un techo más resistente", "desarrollar un cierre hermético para un traje de astronauta”. Existe un caso conocido de solución sinéctica más problema comun plan económico: "desarrollar el nuevo tipo productos con un potencial de ventas anual de 300 millones de dólares”. Hay intentos de utilizar la sinéctica para resolver problemas sociales como “cómo distribuir los fondos públicos en el campo de la planificación urbana”.

La esencia de la sinéctica se puede resumir brevemente de la siguiente manera. Se forma un grupo de 5 – 7 personas seleccionadas por su flexibilidad de pensamiento, experiencia práctica(se da preferencia a las personas que han cambiado de profesión y especialidad), compatibilidad psicológica, sociabilidad, movilidad (esta última, como quedará claro a continuación, es muy importante). Habiendo desarrollado ciertas habilidades de trabajo conjunto, el grupo lleva a cabo una discusión sistemática y dirigida de cualquier analogía con el problema a resolver que surja espontáneamente durante las conversaciones.

La sinéctica concede especial importancia a las analogías generadas por las sensaciones motoras. Esto se debe al hecho de que nuestros propios reflejos motores naturales están altamente organizados y su comprensión puede sugerir una buena idea sistémica. Se propone, por ejemplo, imaginar su cuerpo en el lugar del mecanismo que se está mejorando, “tener ganas”, o ponerse en el lugar de un organismo fantástico que realiza la función del sistema diseñado, etc. La imaginación desenfrenada y el intenso trabajo creativo crean una atmósfera de euforia característica de la sinéctica. También se observan las dificultades psicológicas que surgen en los principiantes al utilizar este método: la aparición de remordimiento (“obtenemos dinero por un pasatiempo agradable”); vanidad después de resolver con éxito el primer problema; Agotamiento del sistema nervioso como resultado del trabajo intenso.

El éxito de los grupos sinécticos se ve facilitado por el cumplimiento de ciertas reglas, en particular, está prohibido discutir las ventajas y desventajas de los miembros del grupo; toda persona tiene derecho a interrumpir el trabajo sin explicación alguna ante el menor signo de cansancio; el papel del líder pasa periódicamente a otros miembros del grupo, etc.

En EE.UU. se ha creado una empresa especial, Synectics Incorporated, para ofrecer asesoramiento y formación en el campo de la sinéctica. Destacamos que, a diferencia de la lluvia de ideas, el uso de sinécticas requiere una preparación especial y prolongada. Durante el año 5 o 6 personas. deben dedicar 1/4 de su tiempo de trabajo a la formación. Un equipo de sinectores capacitados y de tiempo completo puede producir soluciones viables para aproximadamente cuatro problemas pequeños y dos problemas grandes en el transcurso de un año.

Desarrollo de escenarios. En algunos problemas (especialmente los sociotécnicos), la solución buscada debe determinar el curso futuro real de los acontecimientos. En tales casos, las alternativas son varias secuencias (imaginarias, pero plausibles) de acciones y eventos resultantes que pueden suceder en el futuro con el sistema en estudio. Estas secuencias tienen un comienzo común (el estado actual), pero luego los estados posibles difieren cada vez más, lo que conduce al problema de la elección. tan hipotético descripciones alternativas lo que puede pasar en el futuro se llama escenarios, y el método en cuestión – desarrollo de escenarios. Los escenarios alternativos son valiosos para los tomadores de decisiones sólo cuando no son solo producto de la fantasía, sino modelos del futuro lógicamente sólidos que, después de tomar una decisión, pueden considerarse como un pronóstico, como una historia aceptable sobre lo que sucederá si. ..

La creación de escenarios es un procedimiento típico no formalizado; es un proceso creativo, trabajo científico. Sin embargo, se ha acumulado algo de experiencia en esta materia y existen heurísticas. Por ejemplo, se recomienda desarrollar escenarios “superiores” (optimistas) e “inferiores” (pesimistas). – como casos extremos, entre los que puede estar un posible futuro. Esta técnica permite compensar parcialmente o expresar explícitamente las incertidumbres asociadas con la predicción del futuro. A veces es útil incluir un elemento imaginario activamente opuesto en el escenario, simulando así el “peor de los casos”. Además, se recomienda no desarrollar escenarios detallados (por ser poco fiables y poco prácticos) que sean demasiado sensibles a pequeñas desviaciones en las primeras etapas.

Las etapas importantes en la creación de escenarios incluyen: compilar una lista de factores que influyen en el curso de los eventos, con una identificación especial de las personas que controlan estos factores directa o indirectamente; destacar aspectos de la lucha contra factores como la incompetencia, la negligencia y la indisciplina, la burocracia y la burocracia; contabilidad de recursos disponibles, etc.

Análisis morfológico - simple y método efectivo generando alternativas. Consiste en identificar todas las variables independientes del sistema diseñado, enumerar los posibles valores de estas variables y generar alternativas buscando entre todas las combinaciones posibles de estos valores.

Ilustremos la esencia del análisis morfológico utilizando un ejemplo simplificado del desarrollo de un sistema de comunicación por televisión (Tabla 1).

tabla 1

Mesa 1 genera 8 · 2 · 2 · 3 · 2 · 2 = 384 sistemas posibles diferentes. Sólo hay una alternativa a la radiodifusión televisiva moderna: 1.4 – 2.1 – 3.1 – 4.2 – 5.1 – 6.1. Hay motivos para preguntarse por qué otras alternativas aún no han atraído la atención de los ingenieros.

También observamos que el número de opciones se puede aumentar introduciendo nuevas variables independientes (en el ejemplo considerado, ingrese tamaños de imagen con gradaciones desde las habituales hasta los tamaños de pared completa, introduzca canales de transmisión de información adicionales, por ejemplo, piel eléctrica o táctil; pasar de un sistema monopantalla a multipantalla, etc.). Uno de los principales problemas del análisis morfológico cuando aumenta el número de variables – Este es un problema de reducir la búsqueda. Se soluciona imponiendo diversas restricciones que permiten descartar opciones que no están sujetas a consideración.

juego de negocios Se denomina simulación de situaciones reales, durante la cual los participantes en el juego se comportan como si en realidad estuvieran cumpliendo el rol que se les asigna, y la realidad misma es reemplazada por algún modelo. Por ejemplo, juegos y maniobras de personal militar, trabajos en simuladores para diversos operadores de sistemas técnicos (pilotos, despachadores de centrales eléctricas, etc.), juegos administrativos, etc. Aunque los juegos de negocios se utilizan con mayor frecuencia para la capacitación, también se pueden utilizar para generar alternativas de manera experimental, especialmente en situaciones poco formalizadas. Además de los participantes, en los juegos de negocios desempeñan un papel importante los grupos de control y arbitraje que gestionan el modelo, registran el progreso del juego y resumen sus resultados.

El objetivo principal del tomador de decisiones y su producto final. actividades de gestión- este es el desarrollo de soluciones. Por supuesto, también son importantes sus otras funciones de gestión, como organizar la interacción, asegurar integralmente la operación, controlar, brindar asistencia, evaluar la efectividad real de la operación, registrar, generalizar y difundir la experiencia acumulada durante la operación.

Diagrama de estructura de adopción las decisiones de gestión se presenta en la Fig. 1.7.

La base para tomar todas las decisiones en todas las etapas del proceso de toma de decisiones, por supuesto, son las preferencias de quien toma las decisiones.

Sin duda, la formalización de las preferencias debería ser un comienzo apropiado para el proceso de toma de decisiones.

Una vez que se formalizan las preferencias de quien toma las decisiones y se obtiene la información necesaria sobre las preferencias, pasa al siguiente paso importante en la toma de decisiones: construir una función de elección (utilidad).

La función de elección en la teoría de la decisión tiene importancia fundamental. Es precisamente su construcción la que en última instancia se centra en resolver los problemas de formar el conjunto inicial de alternativas, analizar las condiciones de la operación, identificar y medir las preferencias de quien toma las decisiones.

Según la definición formal adoptada en el TPR, la función de selección es una correspondencia de la forma

¿Dónde hay un conjunto determinado (inicial para el paso de toma de decisiones considerado) a partir del cual se hace una elección? - un subconjunto que tiene ciertas propiedades (conocidas o especificadas), y

Al obtener gradualmente información del tomador de decisiones sobre sus preferencias durante las mediciones, primero se construye una función de selección basada en los resultados de la medición y evaluación en la escala nominal más confiable, pero también menos precisa, basada en juicios cualitativos sobre las preferencias. Como resultado, del conjunto inicial A de alternativas se obtiene la primera representación del subconjunto de alternativas deseado, que contiene la mejor alternativa.

Si quien toma las decisiones, después de haber realizado un análisis informal del subconjunto, aún no ha podido tomar una decisión, entonces debe continuar la construcción de la función de selección. Para hacer esto, quien toma las decisiones debe aclarar las preferencias medidas utilizando una escala más avanzada, como una escala ordinal o de puntos, para medirlas.

Como resultado de aclarar el tipo de función de elección, en el caso general se obtendrá además un subconjunto diferente de alternativas. Ahora el decisor debe centrarse en analizar este último conjunto, ya que, nuevamente, en él está contenida la mejor alternativa. Luego, si es necesario, se pueden volver a aclarar las preferencias de quien toma las decisiones midiéndolas en una de las escalas proporcionales, y así sucesivamente hasta que el tomador de decisiones elija con confianza la mejor alternativa.

Debe tenerse en cuenta que el tipo específico de función de elección que implementa el mapeo (1.3) depende de cuál sea el mecanismo de la situación.

Esta circunstancia se observa en el diagrama de la Fig. 1.7. opciones para construir una función de elección, detallándolas por tipo de condiciones de incertidumbre: en condiciones de incertidumbre estocástica, en condiciones de incertidumbre de comportamiento y en condiciones de incertidumbre natural.

La diferencia objetivo en el uso de criterios escalares y vectoriales determinó la necesidad de mostrar en la Fig. 1.7, en el caso general, dos opciones para la forma de los datos iniciales y procedimientos para construir una función de selección, según un criterio escalar o vectorial.

Recibiendo la información

El proceso de toma de decisiones requiere la mayor cantidad de información posible tanto sobre el propio sistema de control como sobre el entorno de su funcionamiento ( ambiente). Sin información de este tipo, es imposible analizar las condiciones para la toma de decisiones, identificar el mecanismo de la situación y formar el conjunto inicial de alternativas. Quien toma las decisiones debe realizar un análisis significativo de la información sobre las condiciones para llevar a cabo la operación y obtener ideas confiables sobre el mecanismo de la situación. Sólo adquiriendo esta información el tomador de decisiones podrá Acercamiento sistematico no solo describe verbalmente los factores principales (principales) que contribuyen y obstaculizan la formación de un resultado exitoso de la operación, sino que también evalúa formalmente el grado de su influencia en la efectividad del resultado.

Para hacer esto, es necesario comprender exactamente qué información, de qué calidad y en qué plazo se necesita. El resultado de esta decisión intermedia (contenido, precisión y confiabilidad requerida de la información, velocidad de obtención) ayudará al tomador de decisiones a seleccionar conscientemente una de las fuentes de información disponibles y tomar una decisión. El esquema de clasificación de posibles fuentes y métodos de obtención de información se muestra en la Fig. 1.8.

Del análisis del circuito de la Fig. 1.8. De ello se deduce que en principio sólo existen tres fuentes de información:

· datos empiricos;

· conocimiento, experiencia personal e intuición del tomador de decisiones;

· asesoramiento experto (experiencia).

Está claro que casi con mayor frecuencia las personas obtienen información de su propia experiencia y conocimiento, y su propia intuición les ayuda a llenar los vacíos de conocimiento positivo.

Además, existen dos posibilidades más fundamentales: buscar la información necesaria en una de las "fuentes objetivas", donde se registra la experiencia histórica de la humanidad (datos empíricos), o recurrir a una "fuente subjetiva": conocimientos, habilidades. y habilidades de especialistas reconocidos en su campo (expertos).

TPR considera que un experto es una persona que trabaja personalmente en el campo de actividad en cuestión, es un experto reconocido en el problema que se está resolviendo y puede y tiene la oportunidad de expresar un juicio al respecto en una forma accesible para quien toma las decisiones.

Los expertos realizan trabajos informativos y analíticos basándose en sus ideas personales sobre el problema que se está resolviendo. En general, las opiniones de los expertos pueden no coincidir con la opinión de quien toma las decisiones. Esta diferencia de opinión juega un papel negativo y papel positivo. Por un lado, si hay divergencia de opiniones, el proceso de desarrollo de una solución se retrasa, pero, por otro lado, quien toma las decisiones puede reflexionar críticamente sobre un punto de vista alternativo o ajustar sus propias preferencias.

Para aumentar la confianza personal en que el especialista le dio el consejo correcto, quien toma las decisiones puede recurrir no a uno, sino a varios expertos. En consecuencia, se distingue entre examen individual (un experto) y examen en grupo. Si la pregunta es estrictamente confidencial, el tiempo es limitado o no es posible pedir una respuesta a la pregunta de interés a varios especialistas, entonces un examen individual es la mejor manera de obtener información. Pero si las limitaciones enumeradas no son significativas, entonces, sin duda, el examen grupal es generalmente una forma más confiable y precisa de obtener información.

Al mismo tiempo, durante un examen grupal, puede haber una discrepancia entre los juicios subjetivos de los especialistas individuales. En este sentido, es necesario adoptar técnicas especiales de procesamiento de información experta para aumentar la confiabilidad de los resultados.

TPR ha desarrollado un conjunto especial de procedimientos organizativos, técnicos y matemáticos que dan armonía y coherencia lógica a todo el proceso de obtención, procesamiento y análisis de información experta del grupo. Este conjunto de procedimientos, incluido el examen (es decir, la propia encuesta de expertos) como solo una de las etapas de la obtención de información, en el TPR se denomina método de evaluación de expertos.

Históricamente, al acumular conocimientos y haber aprendido a escribir, la gente empezó a registrar su experiencia objetiva. Todo información útil Comenzó a registrarse de una forma u otra en medios especiales. Al principio, estos medios eran imperfectos (por ejemplo, manuscritos, libros) e inaccesibles, pero gradualmente adquirieron una forma más avanzada y, con el desarrollo de la imprenta, se convirtieron en bibliotecas, bancos de datos (BnD), bases de datos (BzD) y conocimientos. bases (KBZ) . El proceso de búsqueda de información disponible públicamente se ha vuelto más conveniente, eficiente e incluso creativo. Pero al mismo tiempo, parte de la información y algunas fuentes de información se volvieron inaccesibles para el público en general. Por lo tanto, en el caso de que quien toma decisiones, por diversas razones, no pueda encontrar la información que necesita en fuentes disponibles públicamente, debe obtenerla activamente. Para obtener información inaccesible, quien toma decisiones puede organizar y realizar un experimento modelo o a gran escala, recurrir a la inteligencia o utilizar algún equipo especial.

La inteligencia o el equipo especial requieren costos significativos; Lo mismo se aplica a un experimento, especialmente si el experimento es a gran escala y se lleva a cabo bajo la influencia de un mecanismo ambiguo de la situación. Por lo tanto, para ahorrar dinero, es aconsejable seguir estrictamente planificación científica experimento, para establecer cuantitativamente sus parámetros que sean óptimos con respecto a la efectividad de las decisiones y acciones futuras del tomador de decisiones.

Se han logrado avances teóricos significativos en la planificación de experimentos sobre modelos matemáticos utilizando computadoras. El aparato de la teoría de la planificación matemática se centra principalmente en el estudio de mecanismos aleatorios de la situación. Al mismo tiempo, suele resultar útil en otras situaciones.

Consideremos la formulación del problema de planificar un experimento.

Si el objetivo del estudio es maximizar el efecto beneficioso de un experimento bajo restricciones de costos, y el efecto beneficioso en sí está correlacionado en la mente de quien toma las decisiones con garantizar un extremo (por ejemplo, un máximo) del resultado de producción, entonces la tarea de establecer los parámetros óptimos del experimento se reducirá al deseo de maximizar el resultado de producción bajo restricciones de costos. Por ejemplo, si es necesario aumentar el rendimiento de alguna sustancia útil en el proceso de producción química, y el volumen de rendimiento depende de parámetros tan importantes como la temperatura, la presión, etc., entonces la formulación del problema de planificar un experimento para la producción de un producto químico puede verse así: encuentre la combinación óptima de las variables controladas enumeradas del proceso de producción química, que aseguran el rendimiento máximo del producto terminado de la calidad requerida, siempre que los costos de realizar el experimento no sean más altos que los fondos asignados para ello.

Aproximadamente el mismo esquema se utiliza para formular la formulación del problema de obtener información en el caso en que el efecto se identifica con la precisión de la predicción del resultado de salida, es decir, con la magnitud del error en la reproducción del mecanismo de situación, así como la formulación del problema en el que el objetivo de quien toma las decisiones es esforzarse por minimizar el costo del modelado mientras se garantizan los niveles de las afirmaciones de quien toma las decisiones sobre el efecto esperado.

La tarea de formar un conjunto inicial de alternativas.

Esta tarea ya fue mencionada en la conferencia anterior. Dada su excepcional importancia, veámoslo con un poco más de detalle.

El nivel de experiencia de quien toma decisiones se caracteriza en gran medida por la capacidad de predecir correctamente una situación y encontrar la mejor manera de resolver un problema. Al mismo tiempo, determinar correctamente el mecanismo de una situación significa identificar rápidamente los factores principales, y la capacidad de quien toma decisiones para generar soluciones nuevas y no estándar generalmente se identifica en la mente de las personas con el arte. En este sentido, está claro que la tarea de formar un conjunto inicial de alternativas no puede formalizarse completamente. Resolver este problema es un proceso creativo en el que el papel principal, por supuesto, pertenece a quien toma las decisiones. El surgimiento de este problema como objeto teórico de investigación es una consecuencia directa del uso del principio sistémico de alternativas múltiples en la TPR.

Antes de resolver el problema de formar un conjunto inicial de alternativas, es necesario determinar los requisitos del sistema que debe cumplir este conjunto. Primero, el conjunto de alternativas debe ser lo más completo posible. Esto proporcionará en el futuro la libertad de elección necesaria para los responsables de la toma de decisiones y minimizará la posibilidad de perderse la “mejor” solución. Sin embargo, este primer requisito fundamental entra en conflicto con el segundo, que se deriva del principio de conformidad de la decisión con el tiempo, el lugar y las capacidades de quien toma la decisión. Muy a menudo, en la práctica, dicho cumplimiento se entiende como el requisito de desarrollar una solución lo antes posible. En consecuencia, en segundo lugar, el conjunto inicial de alternativas debe ser previsible y lo suficientemente limitado como para que quien toma las decisiones tenga tiempo suficiente para evaluar las consecuencias y la preferencia de las alternativas dadas las limitaciones de recursos existentes. El problema de satisfacer estos dos requisitos en conflicto se resuelve sistemáticamente, basándose en el principio de descomposición.

Siguiendo el principio sistémico de descomposición, primero se forma un conjunto de alternativas, cuyos elementos potencialmente, por su apariencia, por las posibilidades ocultas en ellos, aseguran el logro del resultado objetivo en la situación actual. El conjunto resultante de candidatos para una forma de resolver el problema se denominará conjunto de alternativas objetivo.

Luego, del conjunto de alternativas objetivo, se seleccionan aquellas opciones que sean lógicamente consistentes y puedan implementarse dentro del tiempo asignado para la operación. Además, las alternativas seleccionadas deben satisfacerse con los recursos activos necesarios y deben cumplir con el sistema general de preferencias de quien toma las decisiones.

A estas opciones seleccionadas entre las alternativas objetivo las llamaremos alternativas físicamente realizables entre las alternativas objetivo. Se descartan otras opciones que potencialmente conduzcan al objetivo, pero que sean físicamente irrealizables.

Las opciones obtenidas como resultado de tales manipulaciones se complementan con métodos de acción que dan a las alternativas la flexibilidad y estabilidad necesarias en relación con los componentes cambiantes o actualmente desconocidos de las condiciones de operación. Como resultado, se obtiene el conjunto inicial de alternativas.

Tecnológicamente, el método para formar el conjunto inicial de alternativas implica realizar una serie de modificaciones específicas y específicas de los principales factores del mecanismo situacional. Consisten en la influencia simultánea o secuencial sobre la parte controlada (sujeta a la voluntad del tomador de decisiones) de las características de calidad de los recursos activos utilizados, las características de las condiciones y los métodos de acción.

Es esta idea la que subyace a la mayoría de los métodos y algoritmos conocidos para generar un conjunto inicial de alternativas.

Históricamente, los métodos empíricos que requerían una mínima formalización fueron los primeros en aparecer. El más simple de esta clase es el método basado en el uso de un diagrama de causa y efecto. Un representante moderno típico de los métodos empíricos es el método CBR (Case-Based Reasopipg - "método de razonamiento basado en experiencias pasadas").

La siguiente clase está formada por procedimientos lógico-heurísticos, donde la formalización se realiza a nivel de gestión de relaciones lógicas. Ejemplos de implementación de tales métodos son los métodos del árbol de decisión y el método de las tablas morfológicas.

Los representantes típicos de la clase de métodos para generar alternativas, en los que se ha logrado el mayor grado de formalización de todas las etapas de generación, son los métodos de red y de programación.

Una clase especial se forma mediante métodos para formar alternativas en condiciones en las que una decisión es desarrollada por un "tomador de decisiones grupal", cuando existe una coincidencia total o parcial de los intereses de los participantes en el proceso de desarrollo de una decisión, sin embargo, debido a desigualdades. La interpretación de los objetivos de la acción, las características de la percepción individual de una situación problemática y, por otras razones, las opiniones soberanas de los participantes en el proceso de toma de decisiones deben acordarse en una decisión común. Otros representantes de métodos de esta clase son métodos para generar alternativas en condiciones de conflicto y oposición de entidades soberanas involucradas en la operación de un tomador de decisiones, ya sea por su propia voluntad o en contra de su voluntad. Estas situaciones son características de los conflictos económicos, sociales, políticos y militares. En todas estas situaciones, se suelen utilizar métodos reflexivos para formular alternativas. Estos métodos se caracterizan por un nivel medio de formalización utilizando modelos matemáticos simples.

En términos de frecuencia de aplicación en la práctica, quizás el primer lugar lo ocupen los métodos lógico-heurísticos. Adquirieron esta posición debido a su inherente claridad, simplicidad y universalidad de enfoque, y a la facilidad de informatización de sus algoritmos. La esencia de estos métodos es que primero, a partir de un análisis lógico del propósito de la operación, se construye un árbol de metas y objetivos. Luego también se detalla cada submeta o tarea, y esta operación continúa hasta que quien toma las decisiones tiene claro cuál de los medios conocidos (o de qué manera) resolver cada tarea en particular.

Evaluación de alternativas

Como ya se señaló, se debe hacer una elección informada basada en una comparación de los resultados de la evaluación de alternativas. Por tanto, la tarea de evaluar alternativas tiene como objetivo principal obtener para cada alternativa los valores de los resultados que caractericen la intensidad de las propiedades esenciales de los resultados de la operación planificada a realizar en determinadas condiciones. Formulemos el problema de evaluar alternativas como la tarea de obtener resultados para cada alternativa de la siguiente manera.

Conjunto A de alternativas para el tomador de decisiones, que caracteriza el orden de utilización de los recursos disponibles para lograr el objetivo de la operación; un conjunto de factores S que establecen las condiciones para realizar una operación para lograr el objetivo, y sus características cuantitativas y cualitativas; tipo de mecanismo de la situación.

Requerido

Evaluar el valor del resultado Y(a, s) para cada una de las alternativas del conjunto A bajo condiciones S.

Dependiendo del tipo de mecanismo de la situación, el resultado Y(a, s) de aplicar la alternativa, y bajo condiciones s, se entenderá de manera diferente.

Si el mecanismo es determinista, entonces el resultado Y(a) (en el caso general, vector) depende únicamente de la alternativa, las condiciones son fijas y determinan sólo el tipo de mapeo A --> Y.

Para el mecanismo estocástico de la situación, en el caso general, cada alternativa está asociada a una distribución de probabilidad del resultado vectorial; las condiciones son fijas y determinan el tipo de distribución de probabilidad. Para otros tipos de mecanismo de situación, buscaremos el conjunto de valores posibles del vector resultado Y(a, s).

La información sobre los valores (estimaciones) del resultado Y(a, s) para cualquiera de los tipos enumerados de mecanismos situacionales se puede obtener de varias maneras, pero el medio principal para obtenerlo nueva información Se debe considerar el modelado matemático para resolver problemas a gran escala.

Es aconsejable organizar el modelado como un proceso de construcción de modelos con una “escala de imagen” que aumenta gradualmente. Al mismo tiempo, en la etapa inicial del proceso de modelado, se utilizan modelos con el mayor grado de generalización de factores, teniendo en cuenta solo los patrones más notables: los llamados modelos conceptuales (esta es la escala de investigación más pequeña) . Luego se aclara el objeto de estudio y se complementa el modelo introduciendo en él un mayor número de factores y midiendo sus características en escalas de grados intermedios de perfección (“escala media”). Finalmente, cuando el investigador se ha vuelto tan decidido sobre el objeto de estudio que ha aislado un elemento específico de la realidad y ha decidido qué patrones reproducir con todos los detalles, se lleva a cabo un modelado detallado (la "escala más grande" de la investigación) utilizando los métodos más detallados. escalas cuantitativas avanzadas.

La experiencia de la toma de decisiones basada en simulación muestra que, en cualquier caso, los resultados obtenidos durante la simulación contribuirán a una comprensión más profunda de la esencia de la operación y la mejora. métodos existentes gestionándolo.

Un elemento independiente importante del proceso de desarrollo del modelo es comprobar su rendimiento.

Entre estas comprobaciones, muchos investigadores suelen nombrar, en primer lugar, comprobaciones de coherencia con el sentido común (los resultados de la simulación son coherentes con los conceptos cotidianos), estabilidad asintótica (limitar los valores mínimos o máximos de los parámetros de entrada conducen a conclusiones correctas confirmadas por estimaciones asintóticas ), sensibilidad a parámetros importantes(el modelo responde a pequeños cambios en los parámetros de entrada), cumplimiento de los datos experimentales (los resultados del experimento deben reproducirse bien en el modelo), eficiencia (la capacidad de obtener los resultados requeridos en términos de calidad dentro de los plazos asignados).

Tras establecer la adecuación del modelo, se procede a la obtención y procesamiento de los resultados del modelado necesarios para la toma de decisiones. El procesamiento de datos se lleva a cabo para hacerlos visibles y darles una forma conveniente para la toma de decisiones. El método de procesamiento de los datos se elige en función del tipo de escala (cualitativa o cuantitativa) y de la naturaleza del factor correspondiente a estos datos (aleatorio, “natural”, etc.).

Los resultados del procesamiento de datos experimentales deben presentarse al tomador de decisiones de forma concisa y expresiva, con el grado de detalle requerido.

Si le pregunta a una persona que conoce bien los problemas de gestión cómo podría caracterizar el nivel de experiencia de un gerente, la mayoría de las veces puede encontrar la siguiente respuesta: la capacidad de predecir una situación y encontrar rápidamente la mejor manera de resolverla. problema. Pero ¿cuál es la “mejor solución”? ¿Cómo podemos formular formas de lograr el objetivo de la operación?

antes de ofrecer mejor enfoque Para resolver un problema, es necesario determinar los requisitos del sistema que deben cumplir muchas alternativas.

En primer lugar, el conjunto de alternativas debería ser lo más amplio posible. Pero este requisito entra en conflicto con las restricciones naturales de tiempo, lugar y capacidades en las que normalmente tienen que trabajar quienes toman las decisiones. Es imposible desarrollar una solución indefinidamente. De lo contrario, no habrá tiempo suficiente para implementarlo. Esto implica el segundo requisito de un conjunto de alternativas: debe ser previsible y lo suficientemente limitado como para que quien toma las decisiones tenga más tiempo para evaluar la preferencia de las alternativas y los ejecutores tengan más tiempo para implementar la mejor solución encontrada en la práctica.

En casos de mecanismos deterministas o naturalmente inciertos de la situación, el método para formar el conjunto inicial de alternativas implica mejorar acciones bastante simples. Al mismo tiempo, quien toma las decisiones explora la posibilidad de influir simultáneamente en el componente "controlable" de estos factores, ya que es precisamente este método de control el que con mayor frecuencia conduce al surgimiento de propiedades positivas en alternativas futuras. Además, si quien toma las decisiones influye deliberadamente, por ejemplo, en la calidad de los recursos activos, entonces, en este caso, todos los métodos para generar alternativas se clasifican como los llamados. síntesis de ingeniería. Si los factores de las clases “Condiciones” y “Métodos” se convierten en el objeto de los esfuerzos de quien toma las decisiones, entonces nos referiremos a los métodos síntesis operativa opciones de solución. El conjunto de opciones para la solución de un problema obtenido durante la ingeniería o la síntesis operativa se denominará conjunto alternativas de destino. Después de obtener las alternativas objetivo del conjunto, es necesario seleccionar aquellas opciones que sean lógicamente consistentes y puedan implementarse dentro del tiempo permitido para la operación. Llamemos a estas opciones físicamente realizable.

El subconjunto resultante de alternativas físicamente viables se complementa con opciones que proporcionan a los métodos la flexibilidad y estabilidad necesarias con respecto a posibles cambios en las condiciones operativas futuras. Como resultado del trabajo realizado se obtiene lo que más adelante llamaremos conjunto inicial de alternativas.

Convencionalmente, todos los métodos para generar una variedad de alternativas se pueden dividir en clases que difieren en el grado de formalización de las tecnologías utilizadas:

· empírico

· heurístico-lógico

· abstracto-lógico

· reflexivo.

El primero en surgir método empírico. Significado - característica común, inherente a una u otra técnica práctica para la resolución de problemas específicos. Heurística lógica– implicar la división gradual del problema o tarea en consideración en subtareas separadas, preguntas, hasta acciones elementales para las cuales ya se conocen soluciones heurísticas y tecnologías específicas para su implementación. Entre lo abstracto-lógico Los métodos para generar alternativas incluyen aquellos que nos permiten abstraernos de la esencia de acciones o métodos de trabajo específicos y centrarnos únicamente en su secuencia. Los representantes típicos de tales métodos para formar un conjunto inicial de alternativas son los métodos para formar planes para realizar trabajos interrelacionados y métodos de programación. Reflexivo Se utiliza cuando el principal tipo de incertidumbre es conductual. El método se basa en la formulación secuencial de hipótesis sobre los posibles objetivos de otro sujeto de operaciones y la formación de respuestas bajo el supuesto de que no cambiará su línea de comportamiento bajo ninguna circunstancia. Se genera una lista de posibles alternativas para el tomador de decisiones. Una vez hecho esto, comienzan a mantener una “lista paralela” de las respuestas del oponente. La lista de respuestas generada se analiza luego para encontrar debilidades y posibles reacciones del sujeto de la operación a cualquier acción del operador. Así, las “listas paralelas” de alternativas de los sujetos se ajustan y aclaran alternativamente.