Enfoque de procesos en la gestión.

La esencia del enfoque basado en procesos es que cada empleado asegure la actividad vital de procesos de negocio específicos al participar directamente en ellos. Deberes, áreas de responsabilidad, criterios de éxito para cada empleado se formulan y tienen sentido solo en el contexto de una tarea o proceso específico. La conexión horizontal entre unidades estructurales es mucho más fuerte. La relación vertical "jefe - subordinado" se debilita ligeramente. El sentido de responsabilidad del empleado está cambiando cualitativamente: es responsable no solo de las funciones que el jefe le ha asignado, sino también del proceso comercial en su conjunto. Las funciones y el resultado de la actividad de unidades estructurales paralelas son importantes para él. La responsabilidad por el resultado del proceso comercial como un todo lo empuja a la responsabilidad con sus colegas, los mismos participantes en el proceso comercial que él mismo.

Al construir un sistema de gestión orientado a procesos, el énfasis principal está en el desarrollo de mecanismos de interacción dentro del proceso, tanto entre las unidades estructurales dentro de la empresa como con el entorno externo, es decir. con clientes, proveedores y socios. Es el enfoque por procesos el que permite tener en cuenta aspectos tan importantes del negocio como el enfoque en el producto final, el interés de cada contratista en mejorar la calidad del producto final y, en consecuencia, el interés en el producto final. desempeño de su trabajo. El enfoque basado en procesos de la gestión ignora la estructura organizativa de la gestión de la organización con su inherente asignación de funciones a las unidades individuales. Con el enfoque de procesos, la organización es percibida por los gerentes y empleados como una actividad que consiste en procesos de negocios destinados a obtener el resultado final. La organización se percibe como una red de procesos comerciales, que es un conjunto de procesos comerciales interrelacionados e interactivos, que incluyen todas las funciones realizadas en las divisiones de la organización. Mientras que la estructura funcional de una empresa define las capacidades de una empresa al establecer lo que se debe hacer, la estructura del proceso (en el sistema operativo de una empresa) describe la tecnología específica para lograr las metas y objetivos, respondiendo a la pregunta de cómo se debe hacer. hacerse

El enfoque basado en procesos se basa en los siguientes principios:

La actividad de la empresa se considera como un conjunto de procesos de negocio.

La ejecución de procesos de negocio está sujeta a regulación obligatoria o descripción formal.

Cada proceso comercial tiene un cliente interno o externo y un propietario (la persona responsable del resultado del proceso comercial).

Cada proceso de negocio se caracteriza por indicadores clave que describen su ejecución, resultado o impacto en el resultado de la organización en su conjunto.

Los principios del enfoque de procesos para la gestión definen las reglas básicas, guiadas por las cuales es posible organizar el funcionamiento efectivo de un negocio dirigido al resultado final.

El primer principio define la visión de las actividades de la empresa como un conjunto de procesos de negocio. Es él quien determina la nueva cultura de percepción de la organización en el enfoque de procesos.

El segundo principio del enfoque basado en procesos, que requiere una regulación obligatoria de los procesos comerciales, se basa en el hecho de que la regulación es un documento que describe la secuencia de operaciones, la responsabilidad, el orden de interacción entre los ejecutantes, el procedimiento para tomar decisiones para mejorar el procesos de negocio.

La selección de un proceso de negocio siempre está asociada a la identificación de un cliente o consumidor del resultado del proceso, que tiene un cierto valor para él. Además del cliente, cada proceso comercial tiene un propietario: un funcionario que tiene a su disposición los recursos necesarios, administra el curso del proceso comercial y es responsable de los resultados y la eficiencia del proceso comercial. El propietario de un proceso de negocio es un funcionario, un líder formal, por lo tanto tiene la autoridad necesaria, tiene los recursos necesarios para implementar el proceso, gestiona el curso del proceso de negocio y es responsable de su resultado. Estas ventajas garantizan el alto desempeño de la organización, cuya gestión tiene un marcado carácter orientado a procesos.

La gestión orientada a procesos le permite cambiar cualitativamente las actividades de la organización en los niveles operativos, interfuncionales e interorganizacionales de su integración. La integración funcional deja de ser una fuente de conflictos interfuncionales de difícil resolución. El nivel operativo de integración recibe una nueva visión a través de la red de procesos de negocio de la organización y permite:

a) delinear de manera más efectiva los poderes y responsabilidades del personal;

b) desarrollar un sistema efectivo de delegación de autoridad;

c) garantizar la estandarización de los requisitos para los artistas intérpretes o ejecutantes;

d) minimizar el riesgo de dependencia de un contratista individual;

e) reducir la carga de trabajo de los gerentes;

e) reducir costos;

g) mejorar la eficiencia de la gestión del personal;

h) identificar fuentes para la reducción de costos y tiempos de ejecución de los procesos de negocio;

i) reducir el tiempo para la toma de decisiones gerenciales.

Como resultado, aumenta la capacidad de gestión de la organización, disminuye la influencia del factor humano y el costo de los productos y servicios. Todo esto conduce a un cambio en la calidad de la propia organización y a la formación de una organización orientada a procesos en la que todo el equipo es un participante consciente en el proceso continuo de actividad asociado con el resultado final de la producción de productos o la provisión. de servicios

El desarrollo del enfoque basado en procesos para la gestión ha recibido una amplia respuesta, de hecho, todas las organizaciones líderes en el mundo tienen el carácter de organizaciones orientadas a procesos.

Sobre la base de una comprensión de los procesos de negocio que se realizan en una organización, es posible construir una estructura organizativa eficaz para gestionarlos. Si la estructura organizativa se ha desarrollado tradicionalmente, el sistema operativo de la empresa puede ayudar a analizar su calidad.

Así, la ausencia de un enfoque basado en procesos en la gestión conduce a resultados espontáneos en los que no se puede confiar y que no se pueden analizar, ya que son difíciles de reproducir. Es el enfoque de procesos el que permite comprender que el producto final de la actividad de la empresa es el resultado del trabajo conjunto de todos sus empleados sin excepción, además, permite eliminar brechas en la interfaz de los procesos, restableciendo la conexión entre ellos. El enfoque a procesos no rechaza el sistema de gestión existente en la empresa, sino que determina formas de mejorarlo y modificarlo cualitativamente.

Ventajas y desventajas- un sistema claro de relaciones mutuas dentro de los procesos y en sus respectivos departamentos; - un sistema claro de unidad de mando: un líder concentra en sus manos la gestión de todo el conjunto de operaciones y acciones destinadas a lograr el objetivo y obtener el resultado deseado; - empoderar a los empleados con mayores poderes y aumentar el papel de cada uno de ellos en el trabajo de la empresa conduce a un aumento significativo de su impacto; - respuesta rápida de las unidades de proceso ejecutivo a cambios en las condiciones externas; - en el trabajo de los gerentes, los problemas estratégicos dominan sobre los operativos; - los criterios para la eficiencia y la calidad del trabajo de los departamentos y la organización en su conjunto son coherentes y están codirigidos - una mayor dependencia de los resultados del trabajo de la organización de las calificaciones, cualidades personales y comerciales de los empleados y artistas ordinarios; - gestionar equipos de trabajo funcionalmente mixtos es una tarea más difícil que gestionar unidades funcionales; - la presencia en el equipo de varias personas con diferentes calificaciones funcionales conduce inevitablemente a algunos retrasos y errores que ocurren cuando se transfiere el trabajo entre los miembros del equipo, pero las pérdidas aquí son mucho menores que en la organización tradicional del trabajo, cuando los ejecutantes reportan a diferentes departamentos de la compañia

Por supuesto, es imposible aumentar la eficiencia mediante la formalización de los procesos comerciales únicamente, y el enfoque basado en procesos no es una panacea para todos los males organizacionales. Permite diagnosticar problemas tanto de toda la empresa como de la interacción de sus diversos departamentos en el desempeño de una tarea común.

Bibliografía:

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4. Repin V.V. Enfoque basado en procesos en la práctica. estándares y calidad. - 2004. - Nº 1. - S. 74-79.

La teoría de sistemas considera un proceso como un cambio en un sistema. De hecho, cualquier actividad es una acción dirigida a lograr un resultado, que se expresa en el hecho de que el sistema adquiere un nuevo estado. Encontramos procesos en ingeniería, ingeniería, química e incluso sociología. Sin embargo, cada uno de nosotros es un participante en los procesos de trabajo todos los días. Como muestra la experiencia, los ejecutivos de las empresas a menudo evitan la automatización y la formalización de los procesos, les parece poco democrático "apretar los tornillos". Pero en vano. La construcción y gestión competente de los procesos en una empresa de cualquier perfil ayuda a garantizar una adecuada interacción entre los empleados, debido a la responsabilidad y atención a los plazos. El enfoque basado en procesos no está muerto: subyace en muchas teorías de moda sobre el desarrollo, la empresa y la gestión del personal. Hoy le diremos dónde se encuentran los procesos, cómo administrarlos y si los necesita en principio.

Enfoque de procesos: de la cibernética a la gestión

En general, hablando de CRM y ERP, todo el mundo está acostumbrado a escuchar el concepto de "proceso de negocio" y, a menudo, las discusiones se reducen a cómo un proceso de negocio difiere de un proceso. Hay una versión de que el término es un papel de calco del inglés “business process” (proceso de negocios) y la palabra compuesta business no lleva ninguna carga, excepto para resaltar los procesos que tienen lugar en las empresas a partir de numerosos procesos (técnicos, químicos, biológica, etc.). En realidad, es fácil estar de acuerdo con esta versión, recordando cómo, por ejemplo, un juicio se llama simplemente proceso, descartando el signo.

Digresión importante: el lugar del proceso en el sistema de gestión de la calidad (ISO 9001)

“Esta Norma Internacional aboga por la aplicación del principio de “enfoque basado en procesos” para el desarrollo, implementación y mejora de la eficacia de un sistema de gestión de la calidad con el fin de aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de los requisitos del cliente.

Para tener éxito, una organización debe definir y gestionar numerosas actividades interrelacionadas. Una actividad que utiliza recursos y se gestiona para transformar insumos en productos puede considerarse un proceso. A menudo, la salida de un proceso forma directamente la entrada del siguiente.
La aplicación de un sistema de procesos en una organización junto con su identificación e interacción, así como la gestión de procesos encaminada a la obtención del resultado deseado, se puede definir como un “enfoque por procesos”.
La ventaja del enfoque basado en procesos es la continuidad del control que proporciona en la unión de procesos individuales dentro de su sistema, así como en su combinación e interacción.

Cuando se aplica a un sistema de gestión de la calidad, este enfoque destaca la importancia de:

A) comprensión y cumplimiento de los requisitos;
b) la necesidad de considerar los procesos en términos de su valor agregado;
c) lograr los resultados previstos de los procesos y asegurar su eficacia;
d) mejora continua procesos basados ​​en la medición objetiva.

El modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en un enfoque de procesos, que se muestra en la figura, ilustra los vínculos entre los procesos (organizaciones - nota del autor). Este modelo muestra que los consumidores juegan un papel importante en el establecimiento de los requisitos considerados como insumos. El seguimiento de la satisfacción del cliente requiere evaluar la información sobre las percepciones de los clientes sobre el cumplimiento de sus requisitos. El modelo que se muestra en la figura cubre todos los requisitos básicos de esta norma, pero no muestra los procesos a un nivel detallado.

Por lo tanto, la norma recomienda que una organización identifique todas las actividades clave y aprenda a administrarlas. A su vez, una actividad que utiliza recursos, tiene una meta y un resultado, ya se considera como un proceso. Y, a menudo, el resultado de un proceso sirve como punto de entrada de otro. El propio estándar GOST R ISO 9001:2008 denota especies significativas planificación de actividades de la empresa, liderazgo, revisión de la gestión, gestión de recursos (incluidos el personal y la infraestructura), gestión del ciclo de vida del producto, diseño y desarrollo, medición, análisis y mejora.

Procesos en Ruli24 - cómo conducir correctamente

• Liderando procesos. Se reducen a tres componentes: organización, liderazgo, gestión. Para estos procesos, es importante establecer un proceso competente de coordinación, análisis y recopilación de datos en el software.

Todos los análisis están integrados en informes: el usuario puede hacer las selecciones que necesita y analizar cortes utilizando filtros, vistas gráficas, tabulares y de ajedrez.

• Procesos básicos. Dependen en gran medida del tipo de actividad de la empresa, pero casi siempre incluyen marketing, suministro, promoción.

• Procesos de apoyo - elementos de producción directa y prestación de actividades básicas. Esto incluye gestión de personal, gestión financiera, seguridad, infraestructura de TI, Contabilidad etcétera.

Además de esta división, existe una división, que se mencionó anteriormente: en procesos de investigación, diseño, producción e información. No solo están interconectados, sino que también actúan sobre cualquier objeto o parte de él.

El mecanismo de control de procesos incluye la organización del trabajo en relación con los cuatro tipos de procesos especificados. Cada proceso tiene su propio orden de ejecución, forma de control y resultado esperado. El trabajo es la entrada y la salida del proceso.

El sistema proporciona varias formas de gestión del trabajo. El uso de una forma u otra está determinado por las especificidades. varios tipos actividades y aspectos organizativos. Trabajar con procesos de información llevado a cabo con la ayuda de formularios de control:

• "Documento entrante" - registro de documentos entrantes externos;
• "Documento saliente": registro de documentos enviados a organizaciones externas;
• "Solicitud" es un mecanismo universal para la correspondencia oficial, independientemente de la jerarquía administrativa de las relaciones.

• "Foro" - registro trabajo en equipo, distribución de documentos internos, mecanismo de discusión;
• "Reunión" - un mecanismo para programar reuniones.

• "Asunto": el formulario se utiliza para resaltar trabajos en ciertas áreas;
• "Proyecto": el formulario se utiliza para agrupar trabajos en ciertos proyectos;
• "Trabajo total" - registro de trabajo general, que incluye trabajos asignados a ejecutantes específicos.
• "Tarea del proyecto": registro de una tarea específica para el contratista del proyecto.

• "Proceso comercial": la base del formulario es una descripción de la secuencia de trabajo para lograr un resultado determinado.
• "Tarea": ​​una forma mediante la cual se lleva a cabo la organización del trabajo y el control sobre la ejecución, según la jerarquía de las relaciones de servicio.

• Creación Nuevo trabajo– como resultado, se crea un registro en el sistema con una descripción del trabajo en el estado “Atención”.
• Familiarización con el trabajo: el trabajo se transfiere al estado "Abierto".
• Ejecución del trabajo: el trabajo se transfiere al estado "Activo".
• Registro del hecho de ejecución: se ingresa la fecha de finalización del trabajo y un informe sobre el trabajo realizado. El trabajo se mueve al estado "Terminado".
• Cerrar el trabajo: el autor del trabajo verifica el hecho de la ejecución del trabajo y lo transfiere al estado "Cerrado". Si el resultado del trabajo completado resultó ser insatisfactorio, el autor transfiere el trabajo al estado "Cerrado (-)".

Si está leyendo la publicación no por interés en el enfoque del proceso, sino que elige un CRM o un sistema de automatización adecuado para todos los componentes de su negocio, mire debajo del spoiler: la implementación de procesos en la interfaz Ruli24 se presenta claramente allí. .

Toboganes, toboganes!

Control de procesos Ruli24- incluye 13 tareas.

Administrador de Gestión de Procesos Ruli24- le permite configurar actividades, objetos y derechos de usuario.

Organizador Handlebars24 le permite realizar una gestión del tiempo tanto personal como colectiva. Aquí se planifican y controlan los asuntos personales, la producción simple (tareas, solicitudes, tareas operativas) y trabajo de investigación(reuniones y foros). La planificación se puede hacer a través de su calendario oa través del calendario del empleado. Varios archivos también están disponibles aquí. documentos electronicos. Todos los tipos de trabajo están disponibles en la carpeta Mis casos, donde los widgets reflejan casos nuevos, abiertos y vencidos.

en la tarea Trabajo de oficina Ruli24 Los documentos entrantes, salientes y organizativos y de distribución se agregan a los objetos Organizador. Ahora estos documentos también están disponibles en la carpeta Mis casos.

en la tarea Gestión de proyectos Ruli24 El tema, el proyecto, el trabajo de resumen y la tarea del proyecto se agregan a los objetos del Organizador. Todos estos trabajos se pueden ver no solo en el Calendario, sino también en el diagrama de Gantt y en el Planificador. Ahora estos trabajos también están disponibles en la carpeta "Mis asuntos".

en la tarea Ruli24 Gestión de procesos de negocio puedes crear negocio tipico procesos y ejecutar y monitorear instancias de procesos de negocios.

en la tarea Volantes24 Gestión del trabajo recopiló todos los trabajos del proceso de investigación (discusión), de proceso de información(gestión de oficina), proceso de proyecto (diseño) y proceso de producción (producción). Ahora en la carpeta "Mis casos" están disponibles todos los trabajos de estos procesos.

en la tarea Administrador Ruli24 CRM, CRM, CRM B2B, CRM B2C se agregan Leads, Deals, Trabajo con clientes B2B, Trabajo con clientes B2C. Ahora en la carpeta "Mis Asuntos" disponible y trabajo desde CRM.

Sin embargo, un sistema de gestión de procesos en una empresa es necesario no solo para gigantes como los bancos, sino también para casi cualquier empresa. Para una comprensión más profunda del enfoque basado en procesos, puede aplicar el llamado ciclo "Plan - Do - Check - Act" (PDCA) de Deming-Shewhart. Es "planificar - actuar - probar - mejorar la acción". El uso de este ciclo le permite implementar constantemente la mejora continua de procesos destinada a mejorar la eficiencia de la organización. Este concepto quedó profundamente reflejado en el desarrollo de . Así es como se ve el modelo de control volumétrico, que subyace en la idea de todo el sistema. Si el modelo se presenta como interactivo, las interrelaciones e intersecciones de todos los componentes se vuelven claras.

El siguiente formulario de descripción del proceso se asemeja a un diagrama PERT, es decir, horario de la red. La diferencia es que no todo el trabajo se puede realizar en una implementación específica del proceso de producción, dependiendo de las condiciones de la "cruce de caminos". Además, cada trabajo se puede definir más (en algunos de sus atributos) según las condiciones en la descripción del proceso. Pero, como recordamos, el proceso no sabe de la implementación de procedimientos e instrucciones dentro del mismo.

Por lo tanto, hemos decidido el modelo y haremos una lista de verificación aproximada para administrar los procesos en su empresa.

• Atomizar procesos. Cada proceso debe ser una unidad regulada independiente, entonces le será más fácil administrar la empresa como un todo. Además, en el caso de organizar la automatización de la empresa como una combinación de muchos procesos pequeños, es más fácil identificar y corregir un eslabón débil, no hay necesidad de interferir en los procesos a gran escala. Y esto ahorra tiempo y no permite que el trabajo se levante.
• Procesos de estructura. Cada proceso debe tener un dueño, responsable, puntos de entrada y salida, procedimientos en su interior, finalidad y resultado. El proceso debe tener parámetros de tiempo y métricas para su finalización exitosa/no exitosa. Solo parece burocracia desde el exterior: el cerebro humano se adapta rápidamente a la conveniencia de la automatización y también recibe una "bonificación" adicional: no es necesario que guarde todos los casos en su cabeza, los recordatorios y las alertas harán el trabajo. trabajo para el gerente.
• Vincular procesos Esta es la única forma de conseguir un modelo de gestión eficaz. Las conexiones y dependencias entre procesos atomizados te permitirán recopilar la máxima información sobre leads, clientes, resultados de trabajo, etc., y agilizar y agilizar significativamente la propia actividad.
• Utilice un conjunto de herramientas de gestión de procesos(informes, embudos, diagrama de Gantt, planes). Esto le permitirá identificar rápidamente las áreas problemáticas y realizar cambios.
• Trabajar continuamente con los procesos, mejorarlos. Incluso si los mejores expertos de la industria, su empresa y los desarrolladores de Ruli24 se reúnen en un solo lugar, no será posible crear un proceso ideal y establecer una gestión. Después de la próxima iteración, es necesario revisar los parámetros del proceso, analizar su curso y resultado, y compararlo con las expectativas. después de varias ejecuciones, será posible crear los procesos de "engranajes" más pulidos que, sin exagerar, ayudarán a que su empresa funcione como un reloj.
• Incluir proveedores, contratistas, trabajadores a tiempo parcial, autónomos en los procesos. Cuantos más elementos tengas en cuenta, más controlada estará tu empresa para ti. La mayoría de los sistemas de automatización empresarial (Ruli24 no es una excepción) están abiertos a la conexión de agentes externos, pero esta posibilidad rara vez se utiliza. Debe recordarse que todos de quienes depende el resultado son significativos.
• Dibujar procesos en papel, corregir en grupos de trabajo, asignar recursos. Introduzca un proceso claro en el sistema de automatización empresarial con nodos, etapas y transiciones inequívocas.

Más que procesos de negocio Agregar etiquetas

Toda actividad es siempre un proceso determinado, ya que tiene una duración en el tiempo, etapas y un resultado. Por lo tanto, desde la producción artesanal o artesanal hasta las empresas modernas de alta tecnología, todos están involucrados en los procesos. ¿Qué ha cambiado en Últimamente? ¿Por qué el tema de los procesos de negocio se ha vuelto tan relevante hoy en día? En este material, trataré de analizar el enfoque basado en procesos para administrar una organización y reflejar las características específicas de una nueva visión de la administración, que trajo consigo las teorías de modelado y reingeniería.

Fondo

Los investigadores en el campo de la administración están constantemente preocupados por la cuestión de la universalidad de las teorías y la demostrabilidad de las soluciones. Es deseable, como en las matemáticas, encontrar axiomas y constantes en los que uno pueda confiar con confianza al buscar y tomar decisiones. Segundo tema importante es un lenguaje para mostrar decisiones relacionadas con la organización y sistemas de gestión. Los intentos más exitosos de hacer que la ciencia de la administración sea más armoniosa son la contabilidad y las estadísticas financieras. Estas son partes muy valiosas de la gestión, pero, desafortunadamente, no son adecuadas para "simples mortales" que necesitan no solo aceptar solución correcta sino también transmitirlo a todo el personal. Aquí también puede hablar sobre planificación de redes y teoría de grafos, pero aún así este enfoque sigue siendo controvertido para muchos.

En los años 70 del siglo pasado, en proyectos militares complejos, los especialistas estadounidenses se dieron cuenta de la necesidad de estructurar visualmente las actividades, y desde entonces ese concepto como proceso comercial se ha arraigado firmemente en la práctica de gestión. Este período puede llamarse condicionalmente la "estructuración" del negocio, ya que el propósito de construir esquemas visuales de actividades en ese momento era identificar la lógica, separar áreas de responsabilidad, determinar el flujo de documentos y productos, y esta acción en sí misma se aceleró enormemente. y comprensión simplificada, lugares y descansos inexactos identificados.

En esta etapa, el proceso de negocio se definió como un conjunto de operaciones secuenciales y/o paralelas que convierte flujos de materiales y/o información en los correspondientes flujos con diferentes propiedades. Por supuesto, aquí no estamos hablando de que por primera vez vieron el proceso en actividad (los procesos ya fueron mejorados por Adam Smith en el siglo XVIII, y Henry Ford construyó perfectamente los procesos de producción), sino que apareció una herramienta para visualización y análisis del sistema de las actividades de la empresa a través de diagramas de proceso.

Un reflejo visual de los procesos comerciales de la empresa aceleró y simplificó significativamente la actividad de automatización, por lo tanto, en el período de los años 80, el énfasis se desplazó a la descripción de los procesos comerciales automatizados. Fue un período de participación activa de las computadoras en todas las áreas de producción y gestión. Naturalmente, una descripción no fue suficiente para los gerentes muy pronto, por lo que comenzó a tomar forma. nuevo nivel dificultades - gestión de proceso.

El enfoque basado en procesos considera la gestión como el trabajo de una persona especial ("propietario del proceso") para diseñar una secuencia efectiva de acciones para crear un resultado formulado bajo condiciones dadas y asegurar la implementación de estas acciones (proceso). Es decir, el enfoque de la gestión de personas en la gestión de procesos está cambiando a la gestión de flujos de acción y resultados.

Etapas del desarrollo del modelado

Habiendo emprendido el camino de la racionalización de los procesos de negocio, la gerencia tarde o temprano debe cambiar a la gestión de procesos a escala de toda la empresa, ya que el flujo de actividad, como el flujo de agua, no puede existir en un espacio cerrado, donde el movimiento es limitado. Es decir, la empresa se ve obligada a comprender todas sus actividades como una red de procesos interrelacionados, a vincularlos para que se fortalezcan, en lugar de debilitarse entre sí. Aquí, se requiere el modelado de todas las actividades en el complejo. Esta etapa comenzó en occidente alrededor de los años 90. Todo sucede con cierto retraso, pero depende en gran medida de la industria. Las industrias de rápido crecimiento (como las telecomunicaciones) han dominado estas tecnologías durante mucho tiempo y con éxito.

Una característica de la gestión orientada a procesos es la definición de los procesos de negocio como un conjunto interconectado de trabajos que aseguran el logro de los objetivos de la empresa (implementación de la estrategia), que es un orden de magnitud más difícil que gestionar un proceso local. Aquí, el foco de atención de la dirección se desplaza de la producción y procesos logísticos a "oficina".

La evaluación mostró que los procesos de diseño, planificación, contabilidad, etc. son a menudo los principales culpables de la lentitud y el alto costo de los procesos de producción. Es decir, determinan, en última instancia, las propiedades de los procesos que crean valor para el cliente.

Así, para lograr el éxito, la gestión de la propia empresa debe someterse a modelado y optimización, pero a veces esto es extremadamente difícil, ya que la mayoría de las veces se observa:

• alta incertidumbre en las acciones de los gerentes;
• falta de competencias necesarias en gestión de procesos;
• falta de preparación psicológica de los especialistas y gerentes para "conducirse a sí mismos en marcos".

Por lo tanto, la siguiente etapa en el desarrollo de tareas de modelado es inevitable: este es el diseño competente inicial de todos los procesos de la empresa como un solo sistema efectivo- Ingeniería de Negocios. La metodología de la ingeniería de negocios considera la gestión como un servicio al flujo de valor, como debe ser. Al mismo tiempo, la implementación del enfoque basado en procesos ocurre casi automáticamente y no requiere esfuerzos para vencer la resistencia de ninguno de los grupos de personal (por supuesto, si todo está correctamente diseñado desde el principio).

Planeo considerar el tema de la ingeniería comercial con más detalle en los siguientes artículos. Aquí me gustaría prestar atención a las opciones y sutilezas del proceso comercial como un fenómeno de gestión moderna.

Fenómeno de gestión

Habiendo considerado la dinámica del desarrollo del enfoque basado en procesos para la gestión empresarial, creo que nadie duda de que esto es serio y por mucho tiempo. Mi opinión personal es que la transición a la gestión de procesos es comparable a la transición de los cálculos con los dedos a los cálculos mediante registros, fórmulas, reglas. Con la complicación del objeto de control, las tecnologías de gestión inevitablemente deben volverse más complejas.

¿Pero es realmente tan difícil? ¿Dónde enfrenta el gerente moderno la barrera de la ventaja del enfoque basado en procesos? Mis observaciones muestran que el gerente, en virtud de la tradición, imagina la organización en forma de estructura organizacional, donde lo principal es la información sobre la división de los empleados en unidades y sobre la responsabilidad de cada grupo. Comparemos cómo se ven los diagramas de estructura y proceso comercial, dibujados con las mismas herramientas visuales.

Estructura

Obviamente, la principal diferencia entre los esquemas es la presencia de un flujo en el segundo esquema, que une a todos los participantes con una cierta lógica. El trabajo gerencial es igualmente diferente. con lo tradicional gestión funcional es un "compartir" la atención, el trabajo, la recompensa, que es un asunto muy laborioso y no garantiza nada.

Con la transición a un enfoque de gestión orientado a procesos, la gestión de una empresa ya no puede considerarse como el trabajo de un "supervisor", sino como el trabajo de un entrenador, conductor, director, etc. - es decir, la tarea pasa de la separación y el control a la formación de la mejor configuración de condiciones para maximizar el flujo de valor creado.

Podemos concluir que toda la dificultad radica en el hábito de la versión tradicional de gestión, y en parte en el hecho de que no existen modelos de procesos visuales listos para usar, y su creación desde cero requiere un gran esfuerzo por parte del equipo de gestión.

Principales elementos de la gestión de procesos

1. revelador resultados clave actividades y su comparación de los procesos de negocio de la empresa.
2. Identificación de clientes de procesos de negocio y sus requerimientos (a futuro, es necesario establecer una fuerte relación con ellos y monitorear continuamente su satisfacción, ya que es el cliente con este enfoque el que se convierte en la principal medida de la calidad del proceso).
3. Creación de la estructura de procesos de negocio, en base a la importancia, anidamiento, cronología de actividades.
4. Definición de parámetros de procesos de negocio.
5. Determinación de responsables y ejecutores de cada proceso.
6. El diseño lógico es una tecnología que debe garantizar la creación del resultado deseado en el momento adecuado.
7. Establecer un sistema para sincronizar las actividades de los diferentes procesos (idealmente, automatización de la planificación y seguimiento de todos los indicadores del proceso).
8. La capacitación del personal es la preparación para la responsabilidad del grupo por el resultado (a menudo esto requiere una reestructuración suficientemente fuerte del sistema de motivación).
9. Formación de un modo cíclico de diseño-análisis-ajuste de procesos, basado en los resultados del análisis, el llamado "ritmo comercial".

Una etapa importante en el desarrollo y descripción de actividades es la definición de las características de los procesos de negocio. Casi todas las metodologías destacan los siguientes elementos.

1. Límites del proceso, que están definidos por eventos de inicio y entradas (recursos), así como eventos finales y salidas (resultados).
2. Documentos normativos del proceso. Estos incluyen tanto la legislación externa como las normas, planes e instrucciones emitidas por la empresa. Desafortunadamente, en las empresas es raro encontrar documentos de control bien escritos, por lo que el principal retraso en la transición a la gestión por procesos surge de la necesidad de desarrollar la cantidad requerida de reglas e instrucciones.
3. Recursos del proceso: ejecutantes y participantes, equipos y herramientas, sistemas de información y otros elementos importantes sin los cuales el proceso es imposible o ineficaz.
4. Los indicadores de proceso son variables de proceso medidas y sus valores normativos. Estos pueden incluir no solo el volumen del resultado, sino también el tiempo dedicado al proceso, la cantidad de pérdida de materiales o dinero, la cantidad de defectos, el índice de satisfacción del cliente, etc.

Todo esto se puede describir en un texto simple o en forma tabular, pero no es en vano que los diseñadores usen métodos gráficos. Cualquier diseño, incluido el organizacional, será mucho más detallado y significativo si se presenta visualmente y en el contexto del resto del sistema.

La visualización de procesos en forma de tecnologías puede ser simple, como se muestra en la figura anterior, que consta de infografías disponibles para cualquier empleado, o puede ser más compleja, realizada utilizando herramientas especiales de modelado de procesos. Como parte de este ciclo, planeo describir todas las notaciones de modelado más interesantes y accesibles. Si bien puede familiarizarse con dos de ellos, y.

En cualquier caso, la metodología proporciona dirección y herramientas, mientras que el valor para la empresa lo crea el equipo directivo que forma el sistema de gestión. Ni siquiera la técnica más precisa garantiza que el mecanismo funcionará como un reloj si no hay un maestro que entienda, ajuste y mantenga este “reloj”.

Creo que nadie tiene dudas sobre si son necesarios o no y por qué se están desarrollando procesos de negocio, porque cuando hay un negocio, por definición hay procesos de negocio. Por lo tanto, no se puede decir que trabajar con procesos de negocio sea fundamentalmente nueva era. Pero aún así, el cambio de énfasis, las nuevas herramientas y tecnologías cambian significativamente la esencia del trabajo gerencial. Aquellos que entienden esto tienen la oportunidad de crear un negocio mucho más manejable, móvil y eficiente que aquellos que se guían por la gestión a la antigua, a menudo a través de la presión psicológica sobre los subordinados.

Las realidades modernas hacen necesario adaptar el aparato de gestión a un entorno de desarrollo dinámico con una competencia feroz. Las opiniones de los profesionales a este respecto difieren. Algunos niegan completamente la importancia de los métodos organizativos y económicos, otros proponen nombrar a un responsable de cada función de gestión.

La experiencia práctica muestra que el uso de sólo enfoque funcional conduce a una disminución en la eficiencia de la gestión. ¿Cuál es la esencia de otros métodos de gestión? ¿En qué se centra el enfoque basado en procesos y cuáles son sus ventajas?

4 enfoques de la gestión

EN administración moderna Hay cuatro tipos que le permiten tener una mirada diferente en el proceso de organización y gestión. Se trata de un enfoque cuantitativo, procesual, sistémico, situacional, que surge en el siglo XX.

Enfoque de proceso en la gestión

El enfoque de procesos moderno se basa en un enfoque sistemático de la gestión y considera a cualquier organización como un solo organismo. En cada empresa, se lleva a cabo una variedad de procesos comerciales, tomando recursos en la entrada y dando un producto o producto semielaborado en la salida. Todo el ciclo se cierra con la liberación de productos terminados, servicios.

Este enfoque consiste en tal organización del trabajo, que se basa en la división de todas las actividades empresariales en procesos comerciales y el aparato de gestión en bloques. Todo el sistema se puede representar como un esquema, una cadena con enlaces separados: operaciones. El resultado final de la cadena productiva es el producto. Los eslabones responsables de un proceso de negocio específico se forman a partir de unidades estructurales.

Conceptos básicos del enfoque basado en procesos

Para que quede más claro, hemos ordenado todos los postulados en la siguiente tabla.

Problemas en la implementación del enfoque basado en procesos

En teoría, el enfoque basado en procesos parece simple y lógico, pero su implementación en las actividades de la empresa en la práctica resulta difícil. Al mismo tiempo, vale la pena prestar atención a ejemplos reales, el resultado práctico de otras organizaciones, la opinión de consultores profesionales. Para cualquier organización, la implementación de una teoría no probada genera grandes costos monetarios y de otro tipo.

La aplicación del enfoque basado en procesos en la práctica está asociada con una serie de problemas:

• la gerencia introduce un enfoque basado en procesos en la gestión solo a nivel formal;
• el sistema creado no corresponde al estado real de cosas en la organización;
• un intento de introducir un enfoque a nivel informal;
• los gerentes no perciben el enfoque como una nueva ideología organizacional;
• la dirección no piensa en la necesidad de regular los procesos o no sabe gestionarlos;
• los gerentes no están preparados para cambios fundamentales, por ejemplo, una revisión de la estructura de la empresa;
• falta de competencia, motivación, dedicación, perseverancia en la optimización de procesos.

Enfoque por procesos en la organización y sistema de gestión de la calidad

Uno de los principales requisitos de la norma ISO 9001:2000 es la implementación del enfoque basado en procesos. Según la norma, es necesario identificar los procesos y organizar su gestión, pero no se da un sistema específico de acciones.

Muchos gerentes, que comienzan a trabajar en la creación de un SGC, perciben su implementación como informal. Al mismo tiempo, enfatizan cuán significativos son los cambios esperados para mejorar que surgen durante la implementación, y no el certificado del SGC en sí. En la práctica, la implementación del proyecto crea dificultades. Atemorizan a la dirección de la organización, que decide limitarse a cumplir los requisitos formales de la ISO.

Por lo tanto, QMS permanece en el nivel formal. Como resultado, el personal frustrado tiene una actitud negativa hacia el sistema mismo y el enfoque basado en procesos.

Métodos de transición a la gestión de procesos

Todos ellos se presentan en la tabla:

¿Qué aporta la descripción y regulación de procesos?

El aumento de la eficiencia no está directamente relacionado con la regulación de los procesos. Las descripciones y reglamentos pueden no estar en la empresa. El trabajo seguirá siendo realizado por empleados de acuerdo con las reglas aceptadas, ya que el personal conoce el proceso de producción. Tal organización del trabajo conduce a una pérdida constante de recursos. La descripción y regulación de los procesos abre una serie de posibilidades:

1. Las actividades en el marco de las normas, la repetibilidad de los procesos crean oportunidades para la gestión.
2. Identificación de problemas, momentos difíciles, pérdida de recursos en la implementación de procesos.
3. Desarrollo de medidas de mejora de procesos.
4. Experiencia y conocimiento de procesos de trabajo que pueden ser transferidos a nuevos empleados, sucursales, otras organizaciones.
5. Implementación de benchmarking, comparando su empresa con la competencia para mejorar los procesos de negocio.
6. Auditoría interna.

La regulación es efectiva si va acompañada del análisis, desarrollo e implementación de mejoras.

La ideología del enfoque de proceso

El enfoque basado en procesos y su implementación real, más que formal, en el sistema de gestión genera muchas dificultades. El problema para la gerencia es la falta de habilidades de liderazgo y la capacidad de involucrar al personal. El cambio en la creación de nuevos sistemas debe ocurrir primero en la mente de los trabajadores.

La participación de los empleados se facilita si este enfoque se percibe como una ideología. Primero, la idea penetra en la mente de las personas y luego se convierte en una herramienta. Entonces el personal estará listo para aplicar nuevos métodos y programas, para lo cual debe ser alentado.

Conclusión

En muchos países del mundo, el enfoque basado en procesos para la gestión se percibe como el principal factor de éxito en los negocios. No es casualidad que se haya convertido en la base de los estándares de gestión de calidad. La eficacia del enfoque aún no ha sido confirmada por ejemplos reales de implementación en empresas rusas. Hay pocos ejemplos, así como nuevos beneficios de la implementación del estándar. La razón es que muchas organizaciones simplemente cambiaron la terminología: había un departamento de ventas, había un proceso de "Ventas". Los jefes de departamento se han convertido en propietarios de procesos.

El enfoque basado en procesos en la gestión es la herramienta principal entre las herramientas que utiliza la dirección para reorganizar el sistema de gestión.