La teoría de sistemas ve un proceso como un cambio en un sistema. En efecto, cualquier actividad es una acción encaminada a lograr un resultado, que se expresa en el hecho de que el sistema adquiere un nuevo estado. Encontramos procesos en el desarrollo, la tecnología, la química e incluso la sociología. Sin embargo, cada uno de nosotros participa diariamente en los procesos de trabajo. Como muestra la experiencia, los directivos de las empresas a menudo evitan automatizar y formalizar los procesos; esto les parece un "apretar las tuercas" no del todo democrático. Pero en vano. La construcción y gestión competente de procesos en una empresa de cualquier perfil ayuda a garantizar una interacción adecuada entre los empleados, condicionada por la responsabilidad y el cumplimiento de los plazos. Enfoque basado en procesos no está muerto: es la base de muchas teorías de moda sobre el desarrollo, la gestión empresarial y de personal. Hoy te contamos dónde se encuentran los procesos, cómo gestionarlos y si los necesitas en principio.

Enfoque de procesos: de la cibernética a la gestión

En general, cuando se habla de CRM y ERP, todo el mundo está acostumbrado a escuchar el concepto de "proceso de negocio" y, a menudo, las discusiones se reducen a en qué se diferencia un proceso de negocio de un proceso. Existe una versión de que el término es un calco del inglés “business process” (proceso de negocio) y la palabra compuesta business no conlleva ninguna carga, salvo aislar los procesos que tienen lugar en las empresas de numerosos procesos (técnicos, químicos, biológicos, etc.). En realidad, es fácil estar de acuerdo con esta versión, recordando que, por ejemplo, una prueba se llama simplemente proceso, descartando el atributo.

Digresión importante: el lugar del proceso en el sistema de gestión de la calidad (ISO 9001)

“Esta norma aboga por la aplicación de un enfoque de procesos para el desarrollo, implementación y mejora de la eficacia de un sistema de gestión de calidad con el objetivo de aumentar la satisfacción del cliente cumpliendo sus requisitos.

Para operar con éxito, una organización debe definir y gestionar numerosas actividades interrelacionadas. Una actividad que utiliza recursos y se gestiona para transformar insumos en productos puede considerarse un proceso. A menudo, el resultado de un proceso forma directamente el insumo del siguiente.
La aplicación de un sistema de procesos en una organización, junto con su identificación e interacción, así como la gestión de procesos encaminados a la obtención del resultado deseado, se puede definir como un “enfoque de procesos”.
La ventaja del enfoque de procesos es la continuidad de la gestión que proporciona en la interfaz de los procesos individuales dentro de su sistema, así como durante su combinación e interacción.

Cuando se aplica en un sistema de gestión de la calidad, este enfoque enfatiza la importancia de:

A) comprender y cumplir los requisitos;
b) la necesidad de considerar los procesos en términos del valor que agregan;
c) lograr los resultados planificados de los procesos y asegurar su efectividad;
d) mejora continua procesos basados ​​en la medición objetiva.

El modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en un enfoque de procesos que se muestra en la figura ilustra las conexiones entre procesos (organizaciones - nota del autor). Este modelo muestra que los clientes juegan un papel importante en el establecimiento de los requisitos considerados como insumos. Monitorear la satisfacción del cliente requiere evaluar información sobre las percepciones de los clientes de que se han cumplido sus requisitos. El modelo que se muestra en la figura cubre todos los requisitos principales de esta norma, pero no muestra los procesos a un nivel detallado."

Por lo tanto, el estándar recomienda que una organización identifique todas las actividades clave y aprenda a gestionarlas. A su vez, una actividad que utiliza recursos, tiene un objetivo y un resultado, ya se considera como un proceso. Además, a menudo el resultado de un proceso sirve como punto de entrada de otro. La propia norma GOST R ISO 9001:2008 significa especies importantes Planificación, dirección, análisis de gestión de las actividades de la empresa, gestión de recursos (incluido personal e infraestructura), gestión, diseño y desarrollo de procesos del ciclo de vida del producto, medición, análisis y mejora.

Procesos en Ruli24: cómo conducir correctamente

• Procesos de liderazgo. Se reducen a tres componentes: organización, liderazgo y gestión. Para estos procesos, es importante implementar un proceso de software competente para la coordinación, análisis y recopilación de datos.

Todos los análisis están integrados en informes: el usuario puede realizar las selecciones que necesita y analizar secciones utilizando filtros, vistas gráficas, tabulares y de tablero de ajedrez.

• Procesos básicos. Dependen en gran medida del tipo de actividad de la empresa, pero casi siempre incluyen marketing, suministro y promoción.

• Procesos de soporte - elementos de producción directa y apoyo a las actividades centrales. Esto incluye gestión de personal, gestión financiera, seguridad, infraestructura de TI, contabilidad, etc.

Además de esta división, existe una división descrita anteriormente: en procesos de investigación, diseño, producción e información. No sólo están interconectados, sino que también actúan en relación con cualquier objeto o parte de él.

El mecanismo de gestión de procesos incluye la organización del trabajo en relación con los cuatro tipos de procesos especificados. Cada proceso tiene su propio orden de ejecución, forma de control y resultado esperado. La entrada y salida del proceso son obras.

El sistema proporciona varias formas de gestión del trabajo. El uso de una forma u otra está determinado tanto por las características específicas de los distintos tipos de actividades como por los aspectos organizativos. Trabajar con procesos de información llevado a cabo mediante formularios de control:

• “Documento entrante” - registro de documentos entrantes externos;
• “Documento saliente”: registro de documentos enviados a organizaciones externas;
• La “solicitud” es un mecanismo universal para la correspondencia oficial, independientemente de la jerarquía administrativa de las relaciones.

• "Foro" - registro trabajo en equipo, distribución de documentos internos, mecanismo de discusión;
• “Reunión” es un mecanismo para programar reuniones.

• “Temas”: el formulario se utiliza para resaltar trabajos en determinadas áreas;
• “Proyecto”: el formulario se utiliza para agrupar el trabajo en proyectos específicos;
• “Trabajo total” - registro de trabajo general, que incluye trabajo asignado a artistas específicos.
• “Tarea del proyecto”: registro de una tarea específica al contratista del proyecto.

• "Proceso de negocio": el formulario se basa en una descripción de la secuencia de trabajo para lograr un resultado determinado.
• “Tarea” es una forma mediante la cual se organiza el trabajo y se monitorea la ejecución, dependiendo de la jerarquía de las relaciones de servicio.

• Creación Nuevo trabajo– como resultado, se crea un registro en el sistema que describe el trabajo en el estado "Atención".
• Familiarización con el trabajo: el trabajo se transfiere al estado "Abierto".
• Ejecución del trabajo: el trabajo se transfiere al estado "Activo".
• Registro del hecho de ejecución: ingrese la fecha de finalización del trabajo y un informe sobre el trabajo realizado. El trabajo se mueve al estado Completado.
• Cerrar un trabajo: el autor del trabajo verifica que el trabajo se haya completado y lo transfiere al estado "Cerrado". Si el resultado del trabajo completado no es satisfactorio, el autor transfiere el trabajo al estado "Cerrado (-)".

Si está leyendo la publicación no por interés en el enfoque de procesos, sino que está eligiendo un CRM o un sistema de automatización adecuado para todos los componentes de su negocio, mire debajo del spoiler: muestra claramente la implementación de procesos en la interfaz de Ruli24. .

¡Toboganes, toboganes!

Ruli24 Gestión de procesos– incluye 13 tareas.

Administrador de Gestión de Procesos Ruli24– le permite configurar actividades, objetos y derechos de usuario.

Organizador Ruli24 le permite realizar una gestión del tiempo tanto personal como colectiva. Aquí asuntos personales, producción simple (tareas, solicitudes, tareas operativas) y trabajos de investigación(reuniones y foros). La planificación se puede realizar a través de su calendario o mediante el calendario de un empleado. Varios tipos de archivos y documentos electronicos. Todos los tipos de trabajo están disponibles en la carpeta "Mis casos", donde los widgets reflejan casos nuevos, abiertos y vencidos.

en el problema Ruli24 Trabajo de oficina Los documentos entrantes, salientes y de distribución organizacional se agregan a los objetos del Organizador. Ahora estos documentos también están disponibles en la carpeta “Mis Casos”.

en el problema Gestión de proyectos Ruli24 Asunto, Proyecto, Trabajo resumido y Tarea del proyecto se agregan a los objetos del Organizador. Todos estos trabajos se pueden ver no sólo en el Calendario, sino también en el diagrama de Gantt y en el Planificador. Ahora estos trabajos también están disponibles en la carpeta “Mis Casos”.

en el problema Ruli24 Gestión de procesos de negocio se puede crear negocio tipico procesos y ejecutar y monitorear instancias de procesos de negocios.

en el problema Ruli24 Gestión del trabajo recopiló todo el trabajo del proceso de investigación (discusión), del proceso de información (papeleo), del proceso de diseño (diseño) y proceso de producción(producción). Ahora todo el trabajo de estos procesos está disponible en la carpeta "Mis casos".

en el problema Administrador de CRM Ruli24, Se agregan CRM, CRM B2B, CRM B2C, Leads, Transacciones, Trabajar con clientes B2B, Trabajar con clientes B2C. El trabajo desde CRM ahora está disponible en la carpeta "Mis casos".

Sin embargo, un sistema para gestionar los procesos en una empresa es necesario no sólo para colosos como los bancos, sino también para casi cualquier empresa. Para una comprensión más profunda del enfoque de procesos, se puede aplicar el llamado ciclo de Deming-Shewhart “Planificar - Hacer - Verificar - Actuar” (PDCA). Es "planificar - actuar - comprobar - mejorar la acción". El uso de este ciclo le permite implementar constantemente una mejora continua de los procesos destinada a aumentar la eficiencia de la organización. Este concepto quedó profundamente reflejado en el desarrollo. Así es como se ve el modelo de gestión volumétrica, que subyace a la idea de todo el sistema. Si imagina el modelo como interactivo, las relaciones e intersecciones de todos los componentes quedan claras.

El siguiente formulario de descripción del proceso se parece a un diagrama PERT, es decir. programación de la red. La diferencia es que no todo el trabajo se puede realizar en una implementación específica del proceso de producción, dependiendo de las condiciones de la “encrucijada”. Además, cada trabajo se puede definir más (en algunos de sus atributos) dependiendo de las condiciones en la descripción del proceso. Pero, como recordamos, el proceso no conoce la implementación de procedimientos e instrucciones dentro del mismo.

Entonces, hemos decidido el modelo y elaboraremos una lista de verificación aproximada para la gestión de procesos en su empresa.

• Atomizar procesos. Cada proceso debe ser una unidad regulada independiente, entonces le resultará más fácil gestionar la empresa en su conjunto. Además, en el caso de organizar la automatización empresarial como una combinación de muchos procesos pequeños, es más fácil identificar y corregir el eslabón débil, no es necesario interferir con procesos a gran escala. Y esto ahorra mucho tiempo y no permite que el trabajo se detenga.
• Estructura tus procesos. Cada proceso debe tener un dueño, responsables, puntos de entrada y salida, procedimientos internos, una meta y un resultado. El proceso debe contar con parámetros y métricas de tiempo para su finalización exitosa/no exitosa. Desde fuera, esto solo parece burocracia: el cerebro humano se adapta rápidamente a la conveniencia de la automatización y también recibe una "bonificación" adicional: no es necesario que tenga todo en su cabeza, los recordatorios y notificaciones harán el trabajo por el gerente.
• Vincular procesos- Sólo así se podrá lograr un modelo de gestión eficaz. Las conexiones y dependencias entre procesos atomizados le permitirán recopilar la máxima información sobre clientes potenciales, clientes, resultados del trabajo, etc., y agilizar y acelerar significativamente la actividad en sí.
• Utilice un conjunto de herramientas de gestión de procesos(informes, embudos, diagrama de Gantt, planes). Esto le permitirá identificar rápidamente áreas problemáticas y realizar cambios.
• Trabajar continuamente con los procesos y mejorarlos. Incluso si los mejores expertos de la industria, su empresa y los desarrolladores de Ruli24 se reúnen en un solo lugar, no será posible crear un proceso ideal y establecer una gestión. Después de la siguiente iteración, es necesario revisar los parámetros del proceso, analizar su progreso y resultados, y compararlos con las expectativas. Después de varias ejecuciones, podrá crear los procesos de “engranajes” más pulidos que, sin exagerar, ayudarán a que su empresa funcione como un reloj.
• Incluir en los procesos a proveedores, contratistas, trabajadores a tiempo parcial y autónomos. Cuantos más elementos tengas en cuenta, más controlable será tu empresa para ti. La mayoría de los sistemas de automatización empresarial (y Ruli24 no es una excepción) están abiertos a la conexión de agentes externos, pero esta característica rara vez se utiliza. Debemos recordar que todos aquellos de quienes depende el resultado son importantes.
• Dibujar procesos en papel., corregir en grupos de trabajo, distribuir recursos. Introduzca un proceso claro con nodos, etapas y transiciones inequívocos en el sistema de automatización empresarial.

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Anotación: Objeto de la conferencia: Presentación del enfoque de procesos para organizar la gestión empresarial.

Introducción

Enfoque basado en procesos Asume que las actividades de una empresa pueden representarse como un conjunto de procesos de negocio en curso. Es eficaz para empresas en actividades de producción en el que hay una repetición repetida de las mismas cadenas de acciones realizadas por diferentes intérpretes. Estas empresas son la mayoría de las empresas de oficinas que se dedican a varios tipos trabajar con documentos, por ejemplo, como bancos, seguros, empresas de inversión, empresas consultoras, editoriales. Además, el uso del enfoque de procesos es eficaz en empresas cuyas actividades están descritas en regulaciones detalladas, por ejemplo, en organismos gubernamentales.

Alrededor de cien se utilizan en la literatura. diferentes definiciones conceptos de procesos de negocio. Por lo tanto, en este curso no daremos una definición general de proceso de negocio, solo observaremos que, como regla general, la definición asume que un proceso de negocio tiene un diagrama gráfico en el que se ubican nodos y transiciones (flechas). Los puntos de control se mueven a lo largo de las transiciones.

La aparición de un punto de control en un nodo de cierto tipo corresponde a la ejecución de alguna acción en la actividad productiva de la empresa. Las transiciones en el diagrama del proceso de negocio, así como los nodos destinados a bifurcar y fusionar puntos de control, están ubicados de tal manera que las acciones tomadas en cuenta en el proceso de negocio se realizan de manera coordinada y en el orden correcto. Enfoque basado en procesos no implica la automatización obligatoria de la empresa. Los procesos de negocio pueden ser de dos tipos: procesos de negocio para el modelado analítico de actividades empresariales y procesos de negocio ejecutables.

Los procesos de negocio para el modelado analítico en realidad representan un lenguaje especial de comunicación entre gerentes, analistas de negocios y ejecutivos de empresas y se utilizan para desarrollar y explicar decisiones básicas sobre la organización del negocio de una empresa. Su tarea es garantizar la percepción y comprensión de estas decisiones por parte de las personas, por lo que no contienen detalles; por regla general, se limitan a describir solo secuencias de acciones de uso frecuente que no contienen desviaciones; las secuencias de acciones descritas en no están destinados a una ejecución real.

Los procesos de negocios ejecutables, por el contrario, implican mover puntos de control a lo largo de un diagrama de procesos de negocios en un entorno informático en estricta conformidad con las acciones realizadas en la empresa. Se implementan dichos entornos informáticos: sistemas de gestión de procesos de negocio y. De ahora en adelante los llamaremos SUBPiAR. De hecho, SMS&AR distribuye tareas al ejecutor de acuerdo con el movimiento de los puntos de control a lo largo del diagrama de procesos de negocio y controla la ejecución de estas tareas.

Históricamente enfoque basado en procesos Al principio incluía sólo procesos de negocio para el modelado analítico. Como parte de este enfoque, se identificaron los procesos comerciales de la empresa, se analizaron los procesos comerciales identificados y se generaron propuestas para mejorar la eficiencia comercial cambiando los procesos comerciales. A continuación, se implementaron los procesos comerciales modificados en la empresa. Sucedió, por regla general, bastante largo y difícil, a través del cambio. descripciones de trabajo, estructura organizativa, instrucciones directas de los gerentes.

La llegada de procesos de negocio ejecutables ha aportado muchos beneficios nuevos al enfoque de procesos. Los principales son:

• el uso de SMS&AR como análogo de un transportador de producción y, como resultado, un aumento significativo en la productividad de los trabajadores de oficina
• la capacidad de cambiar rápidamente los procesos de negocios empresariales en respuesta a las condiciones comerciales cambiantes

EN últimos años Existe una implementación activa de SMS&AR tanto en los negocios como en organizaciones gubernamentales. Por lo tanto, era necesario formar estudiantes tanto en especialidades económicas como en especialidades relacionadas con tecnologías de la información, enfoque a procesos y trabajo con SMS&AR.

Este curso se centra principalmente en procesos de negocio ejecutables. El curso proporciona la definición y características principales de los procesos de negocio ejecutables, describe los sistemas de gestión de procesos de negocio y regulaciones administrativas y sus principales componentes. Se describen los conceptos básicos del desarrollo de procesos de negocios empresariales. Se espera que en el marco de este curso, los estudiantes estudien la teoría de los procesos de negocios ejecutables, los componentes principales de un SMS&AP típico, se familiaricen con las notaciones gráficas para describir procesos de negocios y reciban experiencia práctica desarrollo y ejecución de procesos de negocio.

Se proporciona una descripción de los elementos principales de los sistemas de gestión de procesos de negocio utilizando el ejemplo de un sistema gratuito con fuente abierta– RunaWFE. RunaWFE se distribuye gratuitamente junto con su código fuente bajo la licencia abierta LGPL. El sistema es gratuito, puede instalarse libremente en cualquier número de ordenadores y utilizarse sin restricciones. Puede descargar distribuciones y código fuente a través de Internet desde el portal gratuito para desarrolladores. software fuenteforja. neto en: .

La dirección del sitio web del proyecto RunaWFE es http://www.runawfe.org/rus.

Enfoque de proceso para organizar la gestión empresarial.

Niveles de gestión de procesos.

Una versión moderna gestión de proceso Implica la distribución de la gestión en varios niveles.

En el primer nivel, el general gestión estratégica empresa. Este nivel utiliza procesos de negocio para el modelado analítico. La tarea de los procesos de negocio en este nivel es la formación de ideas generales sobre los principales procesos de negocio de la empresa y el intercambio de estas ideas entre los gerentes. Este nivel no implica la ejecución real de los procesos de negocio desarrollados. En el primer nivel, es conveniente representar los procesos de negocio en notaciones gráficas IDEF0, IDEF3, DFD, EPC y otras relacionadas. También puede utilizar algunas de las construcciones de notación BPMN 2.0 en este nivel. Como software Para trabajar con procesos de negocio en el primer nivel, puede utilizar, por ejemplo, programas como Business Studio, Microsoft Visio o ARIS.

Las secuencias de acciones en los procesos de negocios de primer nivel se pueden describir simplemente en forma de texto; dichas descripciones se denominan regulaciones de texto. Sin embargo, las personas perciben la información visual mucho más rápido y fácilmente que las descripciones de texto. Por lo tanto, las representaciones gráficas de procesos de negocio simulados son las más utilizadas.

Las herramientas de modelado de simulación también se utilizan en el primer nivel de gestión de procesos. Esta clase de programas no prevé la ejecución real de procesos comerciales empresariales en un entorno informático. Los sistemas de modelado de simulación contienen un modelo estadístico personalizable de los procesos comerciales de una organización. Al establecer varios parámetros de este modelo y "reproducir" repetidamente procesos de negocios en usuarios automáticos condicionales, es posible obtener los valores de varios indicadores de desempeño y así predecir cambios en los indicadores reales de la empresa en el futuro dependiendo de ciertos cambios en los procesos de negocio. Si modelo estadístico construido correctamente, entonces el modelado de simulación puede ser un medio para determinar los parámetros óptimos de los procesos de negocio.

En el siguiente nivel, los procesos comerciales estratégicos de la empresa se traducen en procesos comerciales ejecutables. En este nivel, los diagramas de procesos de negocio generalmente se representan en BPMN, UML (diagrama de actividad) y notaciones relacionadas. En el segundo nivel Actividad actual La empresa se representa como un conjunto de instancias en ejecución de procesos de negocio. En este nivel se utilizan SUMS&AR. La tarea principal de estos sistemas es distribuir tareas a los artistas y monitorear su implementación. Junto con la tarea, el ejecutante recibe la información necesaria para completarla. La secuencia de tareas está determinada por un diagrama de procesos de negocio, que se puede desarrollar y posteriormente modificar rápidamente utilizando diseñador grafico. Este diagrama es similar a un diagrama de flujo de un algoritmo. Los puntos de control se mueven según el diagrama. En ciertos nodos del circuito, se generan tareas para los ejecutores.

Existen ciertas similitudes entre un proceso comercial ejecutable y un programa informático. Los algoritmos subyacen tanto a un proceso empresarial ejecutable como a un programa informático. Para programas de computador Al igual que el modelado analítico de procesos de negocio, existen notaciones gráficas (como el diagrama de clases UML) que los programadores y arquitectos de software utilizan para explicar diversas decisiones arquitectónicas y de software. Sin embargo, los programas de ordenador todavía no están muy desarrollados en forma de objetos gráficos; se escriben principalmente en forma de textos en lenguajes de programación. ¿En qué se diferencia la situación de los procesos empresariales ejecutables de la de los programas informáticos? A diferencia de un programa de computadora, cuyos comandos son ejecutados por una computadora, algunas de las acciones de un proceso comercial las realizan personas. Lo hacen durante mucho más tiempo que la computadora, por lo que las instancias de procesos de negocios se ejecutan durante un tiempo relativamente largo y su estado cambia lentamente. Además, a diferencia de un programa informático, durante la ejecución de los procesos comerciales, la gestión empresarial puede influir significativamente en su implementación, por ejemplo, aumentar o disminuir el número de empleados que realizan determinadas acciones.

Por lo tanto, es importante que los ejecutivos y gerentes de una empresa comprendan rápidamente el estado de las instancias en ejecución de los procesos comerciales de la empresa. Esta comprensión se proporciona mediante un diagrama gráfico de un proceso de negocio con las posiciones actuales de los puntos de control trazadas en él, así como las rutas recorridas por estos puntos desde el lanzamiento de la instancia del proceso de negocio. Para los programas de computadora, estos diagramas en la mayoría de los casos no tienen sentido, porque la velocidad de movimiento de los puntos de control excederá significativamente los límites de las capacidades humanas para rastrearlos.

El tercer nivel corresponde al objeto de negocio de la empresa. El estado de toda la empresa en el momento actual está determinado por el estado de todos los objetos comerciales de la empresa en ese momento. El enfoque de procesos supone que los estados de los objetos comerciales se modifican mediante instancias de procesos comerciales de segundo nivel al realizar las tareas correspondientes. Para esta capa se utilizan tradicionalmente como almacenamiento sistemas de gestión de contenidos (sistemas ECM) o sistemas de gestión de bases de datos. También es posible utilizar sistemas ERP en este nivel (por ejemplo, puede utilizar el sistema 1C o Galaktika).

En los ejemplos de desarrollo de procesos de negocio, a veces utilizaremos hojas de documentos de Microsoft Excel como almacenamiento de objetos de negocio. Esto está hecho con fines educativos para demostrar el concepto de la tercera capa de forma rápida y sencilla.

Beneficios del enfoque de procesos

El uso de un enfoque de procesos en el primer nivel conduce al surgimiento de un lenguaje común para describir los procesos de negocio para todos los gerentes de una empresa, basado en diagramas gráficos. Una vez que los empleados de la empresa dominen este lenguaje, podrán leer rápidamente los procesos comerciales existentes, discutir sus características y proponer varios cambios. Después de realizar una encuesta de la empresa, identificar secuencias repetidas de acciones y agruparlas en procesos comerciales de primer nivel, es posible analizar los procesos comerciales seleccionados, identificar y corregir. malas decisiones, optimizar cuellos de botella y áreas críticas de los procesos de negocio. Si las actividades de una empresa no están formalizadas y los procesos comerciales no se describen, es difícil mejorar y optimizar la gestión.

El uso de procesos de negocio ejecutables proporciona los siguientes beneficios:

• Aumenta significativamente la productividad laboral.
• Simplifica significativamente la actividad de seguimiento del trabajo realizado. Aumenta la transparencia de la empresa.
• Mejora la calidad de los productos de la empresa, porque - gracias a las herramientas automáticas de regulación y seguimiento se garantiza el cumplimiento de todas las normas estipuladas
• Le permite cambiar rápidamente los procesos comerciales en respuesta a las condiciones operativas cambiantes de la empresa.
• Le permite resolver el problema de la integración a escala empresarial.
• Reduce el costo del trabajo de automatización empresarial, aumenta la velocidad de desarrollo y la confiabilidad del software.

Veamos estos beneficios con más detalle.

Anteriormente (antes de la aparición de los procesos comerciales ejecutables), la ejecución de los procesos comerciales en las organizaciones se llevaba a cabo principalmente de manera indirecta, a través de cambios en las descripciones de puestos, la estructura organizativa de la empresa e instrucciones directas de los gerentes. Sin embargo, el grado de automatización empresas modernas le permite implementar la ejecución directa de procesos de negocio en un entorno informático. En este caso, aparece en la empresa un análogo de un transportador de producción, del cual es posible obtener un aumento en la productividad laboral comparable al obtenido al introducir un transportador en producción. La mayor productividad laboral se logra debido a que este mecanismo permite eliminar operaciones rutinarias y procedimientos ineficaces asociados con la búsqueda y transmisión de información de las acciones de los empleados, y aumentar significativamente la velocidad de interacción de los empleados. Los trabajadores completan las tareas asignadas sin distraerse con:

• Obtener de otros trabajadores los datos necesarios para completar la tarea.
• Transferir los resultados de su trabajo a otros empleados.
• Estudiar descripciones de puestos

Todo lo necesario aparece frente al empleado en la pantalla del ordenador. La secuencia de ejecución de los elementos del trabajo está determinada por el diagrama de procesos de negocio. En los nodos del circuito, SUP&AR distribuye tareas a los participantes y controla su ejecución.

El uso de procesos comerciales ejecutables también le permite reconstruir rápidamente los procesos comerciales de una organización. En muchos casos, es posible que los responsables de la tarea ni siquiera sean informados sobre un cambio en un proceso de negocio, ya que esto no afectará la naturaleza de su trabajo. Es decir, resulta más fácil y rápido cambiar la ejecución de los procesos. De esta manera, la empresa puede responder más eficazmente a los cambios en las condiciones internas o externas.

Una empresa rusa moderna, por regla general, ya opera varios sistemas automatizados heterogéneos que participan en algunos de los procesos comerciales de la empresa. Dado que los procesos de negocio impregnan toda la empresa, tendrán que interactuar con todos durante la ejecución. sistemas automatizados. Por tanto, la tarea de implementar un SMS&AP resulta ser un caso especial de la tarea de integrar aplicaciones informáticas a escala empresarial. En otras palabras, a la hora de implementar un SMS&AP en una empresa, deben aparecer aplicaciones que aseguren su integración con los sistemas existentes.

SUMS es una parte central de los sistemas modernos a escala empresarial. Si el sistema de información corporativa (CIS) no tiene SUMS, entonces la lógica de los procesos comerciales resulta estar dispersa en varios elementos del sistema: bases de datos, aplicaciones individuales, etc., dichos sistemas son difíciles de mantener y desarrollar más.

En empresas con cadenas de operaciones estables y repetitivas, la implementación, configuración y mantenimiento de sistemas basados ​​en SMS&AR resulta ser más rápido y económico que la automatización tradicional, en la que se desarrollan componentes de aplicaciones individuales para diversas tareas y departamentos. SUBPiAR permite:

• Adaptar rápidamente el desarrollo a tareas cambiantes y al surgimiento de nuevas ideas durante el desarrollo.
• Reducir los costos de desarrollo mediante:
  • Desarrollo de procesos de negocio utilizando SUMS en lugar de escribir código.
  • Eliminación de la interacción entre programadores y el cliente. Un analista de negocios y un cliente se sienten mucho más cómodos interactuando entre sí cuando desarrollan conjuntamente los elementos principales de un diagrama de proceso de negocios ejecutable que un cliente y un programador cuando discuten el texto de una especificación técnica.
  • En este caso, el programador se libera de las tareas rutinarias y puede concentrarse en desarrollar elementos gráficos y conectores complejos, lo que aumenta la eficiencia de su trabajo.
• Reducir los costos de soporte técnico
• Reducir significativamente el coste de modificaciones y mantenimiento.

En el desarrollo tradicional, la solución se describe dos veces: una vez utilizando el texto incluido en el tarea técnica o proyecto técnico, la segunda vez, en forma de código de programa. El enfoque de procesos le permite describir la solución solo una vez, en forma de un proceso de negocio ejecutable, y así reducir los costos de automatización.

Estas ventajas (más rápido, más económico, más fácil de soportar y mantener) coinciden con las ventajas del paradigma de programación orientada a objetos en comparación con el paradigma de programación procedimental, que casi ha quedado fuera de práctica. Por analogía, la automatización basada en procesos de negocio ejecutables puede interpretarse como un nuevo paradigma de programación de alto nivel y se puede esperar un aumento significativo en la escala de su uso en comparación con la automatización tradicional.

Procesos de negocio ejecutables y sistema de gestión.

La gestión de procesos de negocio es un campo en desarrollo activo y muchos de sus términos aún no se han establecido por completo. Diversos autores recurren a conceptos como SUMS, sistemas de gestión de flujos de trabajo (Workflow), sistemas de gestión documental (Docflow), sistemas de integración a escala empresarial (EAI - Enterprise Application Integration), etc.

Usaremos el término gestión del flujo de trabajo para referirnos a los casos en los que sólo las personas realizan tareas en un proceso empresarial. Consideraremos el término SUBPiAR como más general en relación a la gestión del flujo de trabajo: los ejecutores de tareas de un proceso de negocio o regulación en SUBPiAR son tanto personas como aplicaciones informáticas. Como regla general, el sistema de gestión coordina el trabajo de todos los ejecutores de manera uniforme, sin resaltar especialmente el trabajo realizado por humanos o sistemas informáticos.

Además de los DBMS, se han generalizado los sistemas de gestión de documentos o sistemas DocFlow. En lugar de puntos de control, los sistemas de gestión de documentos utilizan un "flujo de documentos". Los sistemas DocFlow describen las actividades de una empresa en forma de documentos que viajan entre sus editores a lo largo de determinadas rutas de acuerdo con reglas determinadas.

Los sistemas DocFlow son los sucesores del flujo de documentos en papel. De ahí se derivan sus limitaciones naturales: se puede realizar un conjunto limitado de acciones con un documento: aprobar/rechazar, respaldar, eliminar, realizar ediciones, etc. Normalmente, los sistemas de gestión de documentos se complementan con sistemas para almacenar imágenes de documentos en papel y sistemas de control de versiones. . La principal ventaja de los sistemas de gestión de documentos es la capacidad de implementarlos rápidamente en una empresa, si ya existe. buen nivel Se ha establecido el flujo de documentos.

En los sistemas de gestión de documentos, así como en los DBMS, existen esquemas basados ​​​​en gráficos que constan de nodos conectados por posibles transiciones. Sin embargo, no son los puntos de control los que se mueven a lo largo de estos gráficos, sino las "cestas" de documentos. En los sistemas DocFlow, por regla general, los datos están contenidos dentro de documentos que se mueven directamente a través del diagrama de flujo de documentos.

En un SUMS, los datos no se mueven con el punto de control, sino que están contenidos en variables globales (correspondientes a todo el proceso de negocio) y locales (correspondientes a un nodo).

Actualmente, los sistemas de gestión y los sistemas de gestión documental son sistemas. diferentes tipos Sin embargo, los sistemas de gestión de documentos se están acercando gradualmente a la funcionalidad de SUMS y AR. Con la ayuda de los sistemas DocFlow modernos, puede modelar muchos tipos de procesos comerciales y, con la ayuda de SUMS, puede automatizar elementos del flujo de documentos.

Procesos de negocio ejecutables

La evolución del desarrollo de SMS&AR ha llevado al uso en sistemas modernos conceptos como la definición de procesos de negocio y instancia de proceso de negocio. A veces, una definición de proceso de negocio también se denomina plantilla de proceso de negocio. La definición del proceso de negocio contiene un diagrama de proceso de negocio, roles de proceso de negocio y reglas para asignar actores a roles. Durante la ejecución de un proceso de negocio, los puntos de control se mueven a lo largo del diagrama. La forma más sencilla de pensar en los puntos de control y sus movimientos es por analogía con las piezas que se mueven en un juego de mesa infantil con un cubo.

La definición del proceso de negocio también contiene una descripción de las estructuras de almacenamiento de datos. Durante la ejecución de un proceso de negocio, estas estructuras contienen datos específicos. Incluso en los BPMS modernos, la definición de proceso de negocio contiene una descripción de los medios de interacción del proceso de negocio con el ejecutor de la tarea. Normalmente se trata de una forma gráfica para la interacción del usuario o una interfaz de software para la interacción con un sistema de información. Otro elemento para definir un proceso de negocio son las reglas de negocio, que se utilizan para seleccionar una ruta específica para un mayor movimiento del punto de control en los puntos de bifurcación de la ruta.

Para cada definición de proceso de negocio, puede crear y ejecutar instancias de ese proceso de negocio. Las diferencias entre una definición y una instancia de proceso de negocio corresponden a la diferencia entre un tipo de variable y una instancia de variable en un lenguaje de programación tradicional. Es decir, si la definición de un proceso de negocio contiene un diagrama de proceso de negocio, tipos de datos y nombres de roles, entonces, en una instancia en ejecución de un proceso de negocio, el diagrama contiene puntos de control en movimiento, se asignan actores específicos a roles, instancia de proceso de negocio contiene datos específicos cuyos tipos corresponden a los tipos de datos en la definición del proceso de negocio. Además, en instancias de procesos de negocio, se asignan roles a ejecutores de tareas específicas.

Los procesos de negocio que pueden ejecutarse en un entorno informático deben definirse formalmente de manera suficientemente estricta para que puedan traducirse fácilmente a una representación comprensible por computadora. Es conveniente utilizar conceptos matemáticos para ello.

Demos una definición formal de un proceso de negocio ejecutable, cuya base son las ideas de S. Yablonsky y S. Bussler:

Un proceso de negocio ejecutable se determina especificando las siguientes perspectivas (puntos de vista o capas/niveles de consideración):

• perspectiva de flujo de control
• perspectiva de datos
• perspectiva de recursos
• perspectiva operativa

Consideremos en detalle todos los niveles de la definición formal de un proceso de negocio ejecutable. En este caso, utilizaremos como ejemplo el proceso de negocio “Pago de factura de proveedor”. Con su ayuda intentaremos explicar todas las perspectivas de la definición formal de un proceso empresarial.

Perspectiva del flujo de control

La perspectiva del flujo de control corresponde al diagrama de procesos de negocio. Inicialmente, un diagrama se definió como un concepto matemático: un gráfico dirigido: un conjunto de nodos conectados por transiciones (flechas). Los nodos de procesos de negocio pueden ser de dos tipos: nodos correspondientes a pasos de proceso y nodos de ruta. El punto de control (un puntero al nodo de proceso activo) se mueve a lo largo de las transiciones, guiado por las reglas de negocio en los nodos de ruta (las reglas de negocio también se aplican a la perspectiva del flujo de control).

El nodo correspondiente al paso del proceso contiene un nodo Actividad. Si el punto de control ha llegado al nodo de acción, entonces SUMS asigna la tarea al ejecutante (empleado o sistema de información) y espera una respuesta (mensaje de que el trabajo se ha completado). Después de la respuesta del ejecutante, el punto de control avanza a lo largo de la transición al siguiente nodo del proceso de negocio. Un nodo correspondiente a un nodo de acción sólo puede tener una transición entrante y una saliente adyacentes.

Un nodo de ruta corresponde a la aparición, eliminación, bifurcación-fusión de puntos de control o la selección de una transición a lo largo de la cual el punto de control se moverá más. En dichos nodos, el sistema de gestión selecciona, basándose en las reglas de negocio contenidas en los nodos de enrutamiento, el siguiente nodo al que se transferirá el control. A menudo, estos nodos tienen más de una transición entrante o saliente asociada.

La diferencia fundamental entre un paso de proceso y un nodo de ruta es que en un nodo de ruta solo necesita tomar una decisión sobre las rutas adicionales de movimiento del punto de control basándose en los datos existentes, por lo que el punto de control no debe estar en el nodo de ruta durante mucho tiempo. El punto de control puede permanecer en un paso del proceso durante mucho tiempo. Una excepción a esta regla es la fusión de nodos de ruta, en los que los puntos de control entrantes "esperan" la llegada de los puntos de control a lo largo de las transiciones entrantes restantes, después de lo cual todos los puntos de control entrantes se destruyen y se generan puntos de control a lo largo de las transiciones salientes. Sin embargo, si asumimos que el punto de control que llegó al nodo de fusión se elimina inmediatamente, mientras el nodo almacena información de que el punto de control ya llegó a lo largo de esta transición, entonces esta excepción desaparece.

Una instancia en ejecución de un proceso de negocio puede tener múltiples puntos de control al mismo tiempo. De acuerdo con la lógica empresarial, el punto de gestión en un nodo de ruta se puede dividir en varios puntos de gestión, y los puntos de gestión también pueden esperarse entre sí en un determinado nodo de ruta y luego fusionarse en un punto de gestión.

Posteriormente, con la llegada de varios estándares y especificaciones relacionados con los procesos de negocio, esta definición se amplió:

1. Se han agregado nodos combinados, que son la fusión de un paso de proceso con uno o más nodos de ruta. Por ejemplo, al fusionar un nodo de acción con un nodo de ruta ubicado detrás de él, que selecciona una de varias direcciones posibles, solo el nodo de acción se coloca en el diagrama y las transiciones que deben salir del nodo de ruta se adjuntan directamente a él.
2. Se han agregado construcciones adicionales, cuyos elementos no son elementos del gráfico (en lo sucesivo, construcciones adicionales), sin embargo, a estos elementos se les pueden unir transiciones y nodos de ruta, o las transiciones pueden cruzar estos elementos. Por ejemplo, se introdujeron eventos y áreas de interrupción para abarcar los pasos del proceso de negocio. Cuando el punto de control se encuentre dentro del área con una interrupción, puede ocurrir algún evento (el cliente puede cambiar de opinión sobre la realización de un pedido, pueden surgir circunstancias de fuerza mayor durante la vigencia del contrato, etc.). En este caso, el punto de control puede moverse inmediatamente desde cualquier nodo ubicado dentro del área a un nodo de ruta adjunto al área y desde allí continuar moviéndose a lo largo de la transición conectada a él.
3. Se han agregado nodos que corresponden a un paso del proceso, pero no son nodos de acción. Por ejemplo, en los nodos de espera en los que no se asignan tareas a los ejecutores del proceso, el UPMS simplemente espera en estos nodos hasta que ocurra un determinado evento, después del cual el punto de control continúa. También se han agregado nodos de subproceso. Para estos nodos, no se define un ejecutor específico; en estos nodos, SMS&AR lanza otro proceso de negocio como un subproceso del proceso actual y le transfiere los datos correspondientes.

Con las adiciones, la perspectiva del flujo de control se puede definir de la siguiente manera:

La perspectiva del flujo de control representa un diagrama de procesos de negocio, que consta de un gráfico dirigido y posiblemente de construcciones adicionales. Los nodos de procesos de negocio pueden ser de tres tipos: nodos correspondientes a pasos de proceso, nodos de ruta y nodos combinados, que representan la fusión de un paso de proceso con uno o más nodos de ruta.

Los pasos del proceso son nodos de acción o nodos adicionales. Los puntos de control se mueven a lo largo de las transiciones. En el momento en que el punto de control llega al nodo de acción, el SUBPiAR asigna una tarea al ejecutor. Una vez que el ejecutor completa la tarea, el punto de control avanza a lo largo de la transición al siguiente nodo del proceso. Un nodo correspondiente a un nodo de acción sólo puede tener una transición entrante y una saliente adyacentes.

Un nodo de ruta corresponde a la aparición, eliminación, división, fusión de puntos de control o la selección de una transición. Estos nodos pueden contener reglas de negocio a partir de las cuales se seleccionan rutas adicionales de puntos de gestión. En los nodos de enrutamiento, SUP&AR selecciona los siguientes nodos a los que se transferirá el control.

Explicaremos el comportamiento de los nodos más utilizados en los procesos de negocio, y también proporcionaremos sus imágenes gráficas.

El nodo "inicio" corresponde al punto de inicio de la ejecución del proceso de negocio. No tiene bordes entrantes y uno o más bordes salientes. En el momento de iniciar una instancia de proceso de negocio, se coloca un punto de control en el nodo, que inmediatamente lo abandona por el borde de salida. Debe haber un único nodo de "inicio" en un proceso de negocio. Indicado por un círculo "delgado" (Fig. 1.1 a). En el caso de múltiples transiciones salientes, el nodo se combina con una puerta de enlace exclusiva, por lo que al iniciar una instancia de proceso de negocio, el usuario selecciona uno de los bordes salientes a lo largo del cual se moverá más el punto de control.

Arroz. 1.1.

Un nodo de "terminación de flujo" debe tener uno o más bordes entrantes y ningún borde saliente. Cuando cualquier punto de gestión llega a este nodo, se elimina. Una instancia de un proceso de negocio en la que no queda ningún punto de control se considera completada. Puede haber varios nodos de finalización de subprocesos, pero debe haber al menos uno de esos nodos. Indicado por un círculo en “negrita” (Fig. 1.1 b).

El nodo “final” corresponde al punto final de la ejecución de un proceso de negocio. El nodo Final debe tener una o más Transiciones entrantes y ninguna Transiciones salientes. Cuando el control llega a la Terminación, todos los subprocesos de este proceso, así como todos sus subprocesos sincrónicos, se detienen. Puede haber varios nodos de finalización en un proceso de negocio. Sin embargo, este nodo no es necesario en un proceso de negocio si hay al menos un punto de terminación de flujo en el proceso de negocio. Indicado por un círculo negro dentro de un círculo (Fig. 1.1 c).

El nodo de "acción" genera una tarea para el ejecutante, se denota por un rectángulo con esquinas redondeadas, en el centro del cual está escrito el nombre del nodo (Fig. 1.1 d), y puede tener varios bordes entrantes y varios salientes. En el caso de varias transiciones salientes, el nodo está combinado por una puerta de enlace exclusiva, por lo tanto, para cada punto de control que llega a él, al realizar una tarea de nodo, el usuario selecciona una de las transiciones salientes (bordes), a lo largo de la cual se realiza el control. El punto se moverá más.

Un nodo de puerta de enlace exclusivo puede tener múltiples bordes entrantes y múltiples salientes. Para cada punto de control que llega a él, se selecciona a lo largo de cuál de los bordes de salida se moverá a continuación. Está indicado por un diamante con una "cruz" (Fig. 1.2 a).

En la Fig. La Figura 1.3 muestra un ejemplo del gráfico del proceso de negocio “Pago de facturas de proveedores”. Los pasos del proceso se representan como rectángulos con bordes redondeados, el comienzo del proceso corresponde a un círculo y el final, a un círculo con un círculo dentro. El elemento "Pagar la factura" es un nodo combinado, que es una composición de un nodo de conexión de ruta de transiciones y un nodo de acción. Los rectángulos restantes con bordes redondeados son nodos de acción. Los elementos en forma de diamantes corresponden a nodos de ruta, lugares donde se bifurcan las rutas de los puntos de control.

Al inicio del proceso comercial, el gerente comercial de suministros ingresa los parámetros del pago esperado (número de factura, fecha de factura, monto de la factura, empresa contraparte, empresa agente, comentario). A continuación, se supervisa automáticamente la ejecución presupuestaria del departamento. Si el acuerdo actual excede el presupuesto, se rechaza automáticamente y finaliza el proceso comercial. Si no se excede el presupuesto del departamento, el monto de la transacción se compara con el límite de pago. Además, si no se excede el límite, la factura se paga automáticamente, tras lo cual se completa el proceso comercial. Si se supera el límite, el pago deberá ser confirmado por el director financiero.

Las siguientes reglas de negocio corresponden al proceso de negocio “Pago de factura de proveedor”:

1. Si la aplicación externa llamada en el nodo "obtener datos del presupuesto" devolvió el valor "no" a la variable "¿Se excedió el presupuesto del departamento", entonces se debe proceder a verificar el límite, en caso contrario dirigirse al nodo de finalización del proceso de negocio.
2. Si el valor de la variable "monto de la factura" es menor que el valor de la constante "límite de pago único", debe ir al nodo "pagar la factura", de lo contrario, al nodo "confirmar pago".
3. Si un intérprete perteneciente al rol " Director financiero", completando los campos en el formulario correspondiente, devolvió el valor "sí" a la variable "si el gerente lo aprobó", luego vaya al nodo "pagar la factura", de lo contrario, al nodo de finalización del proceso de negocio.
4. La gestión de procesos de negocio también puede ser compleja y diferir del comportamiento del punto de control en el diagrama de flujo tradicional del algoritmo: en este ejemplo, si la aplicación es aprobada por el jefe, el flujo de control se divide en dos flujos paralelos (la separación y La fusión de flujos corresponde a un elemento en forma de diamante, en cuyo interior se muestra un “signo más”), ejecutados simultáneamente, que luego se “fusionan” en un punto.

Perspectiva de datos

La perspectiva de datos corresponde a un conjunto de variables de procesos internos de negocio. Las variables del proceso de negocio pueden ser parámetros de entrada y salida al interactuar con el sistemas de información empresas. Con la ayuda de variables, la información se intercambia entre pasos del proceso y, como resultado, entre sistemas de información externos, es decir, un proceso de negocio puede transferir información en un entorno de información corporativo entre sistemas de información heterogéneos. Las variables de proceso de negocio también se utilizan al seleccionar un movimiento de punto de control interno específico entre nodos a lo largo de cualquiera de las transiciones posibles.

Las realidades modernas nos obligan a adaptar el aparato de gestión a un entorno en desarrollo dinámico y con una competencia feroz. Las opiniones de los profesionales a este respecto difieren. Algunos niegan completamente la importancia de los métodos organizativos y económicos, otros proponen nombrar a un responsable de cada función de gestión.

La experiencia práctica muestra que el uso sólo enfoque funcional conduce a una disminución de la eficiencia de la gestión. ¿Cuál es la esencia de otros métodos de gestión? ¿En qué se centra el enfoque por procesos y cuáles son sus ventajas?

4 enfoques de gestión

EN gestión moderna Hay cuatro tipos que permiten ver el proceso de organización y gestión de manera diferente. Se trata de un enfoque cuantitativo, procesual, sistémico, situacional, que surgió en el siglo XX.

Enfoque de procesos en la gestión.

El enfoque de procesos moderno se basa en un enfoque de sistemas para la gestión y considera cualquier organización como un solo organismo. En cada empresa se llevan a cabo varios procesos de negocio, recibiendo recursos en la entrada y produciendo un producto o producto semiacabado en la salida. Todo el ciclo se cierra con la liberación de bienes y servicios terminados.

Este enfoque consiste en organizar el trabajo de tal manera que se base en dividir todas las actividades empresariales en procesos de negocio y el aparato de gestión en bloques. Todo el sistema se puede presentar en forma de diagrama, una cadena con eslabones individuales: operaciones. El resultado final de la cadena de producción es el producto. Las unidades responsables de un proceso empresarial específico se forman a partir de divisiones estructurales.

Fundamentos del enfoque de procesos

Para que quede más claro, hemos recopilado todos los postulados en la siguiente tabla.

Problemas al implementar el enfoque de procesos

En teoría, el enfoque de procesos parece simple y lógico, pero su implementación en las actividades de una empresa en la práctica resulta difícil. En este caso, conviene prestar atención a ejemplos reales, resultados prácticos de otras organizaciones y la opinión de consultores profesionales. Para cualquier organización, la implementación de una teoría no probada genera grandes costos financieros y de otro tipo.

La aplicación práctica del enfoque de procesos está asociada a una serie de problemas:

• la gestión introduce un enfoque de procesos en la gestión sólo a un nivel formal;
• el sistema creado no se corresponde con la situación real de la organización;
• un intento de introducir el enfoque a un nivel informal;
• los gerentes no perciben el enfoque como una nueva ideología organizacional;
• la dirección no piensa en la necesidad de regular los procesos o no sabe gestionarlos;
• los gerentes no están preparados para cambios fundamentales, por ejemplo, revisar la estructura de la empresa;
• falta de competencia, motivación, dedicación, perseverancia en la optimización de procesos.

Enfoque de procesos en la organización y sistema de gestión de la calidad.

Uno de los principales requisitos de ISO 9001:2000 es la implementación de un enfoque de procesos. Según la norma, es necesario identificar procesos y organizar su gestión, pero no se da un sistema de acciones específico.

Muchos gerentes, que comienzan a trabajar en la creación de un sistema de gestión de la calidad, perciben su implementación como informal. Al mismo tiempo, enfatizan cuán importantes son los cambios esperados para mejorar que surgen durante la implementación, y no el certificado del SGC en sí. En la práctica, la implementación del proyecto crea dificultades. Asustan a la dirección de la organización, que decide limitarse al cumplimiento de los requisitos formales de ISO.

Por tanto, el SGC permanece en un nivel formal. Como resultado, el personal frustrado tiene una actitud negativa hacia el sistema mismo y el enfoque de proceso.

Métodos de transición a la gestión de procesos.

Todos ellos se presentan en la tabla:

¿Qué aporta la descripción y regulación de procesos?

El aumento de la eficiencia no está directamente relacionado con la regulación del proceso. La empresa puede no tener descripciones ni regulaciones. El trabajo lo seguirán realizando los empleados según las reglas aceptadas, ya que el personal conoce el proceso de producción. Esta organización del trabajo conduce a una pérdida constante de recursos. La descripción y regulación de procesos abre una serie de posibilidades:

1. La actividad dentro del marco de las normas y la repetibilidad de los procesos crean oportunidades para la gestión.
2. Identificación de problemas, momentos difíciles, pérdidas de recursos durante la implementación de procesos.
3. Desarrollo de medidas para mejorar los procesos.
4. Experiencia y conocimiento de los procesos de trabajo que pueden transferirse a nuevos empleados, sucursales y otras organizaciones.
5. Implementación de benchmarking, comparación de su empresa con la competencia para mejorar los procesos de negocio.
6. Auditoría interna.

La regulación es efectiva si va acompañada de análisis, desarrollo e implementación de mejoras.

Ideología del enfoque procesual.

El enfoque basado en procesos y su implementación real, más que formal, en el sistema de gestión causa muchas dificultades. El problema para la dirección es la falta de capacidad de liderazgo y de capacidad para implicar al personal. Los cambios a la hora de crear nuevos sistemas deben ocurrir primero en la mente de los trabajadores.

El compromiso de los empleados se hace más fácil si el enfoque se toma como una ideología. Primero, una idea penetra en la conciencia de las personas y luego se convierte en una herramienta. Entonces el personal estará preparado para aplicar nuevos métodos y programas, para lo cual hay que alentarlo.

Conclusión

En muchos países del mundo, el enfoque de gestión basado en procesos se percibe como el principal factor del éxito empresarial. No es casualidad que se haya convertido en la base de los estándares de gestión de calidad. La eficacia del enfoque aún no ha sido confirmada. ejemplos reales implementación en empresas rusas. Hay pocos ejemplos, así como nuevos beneficios derivados de la implementación del estándar. La razón es que muchas organizaciones simplemente cambiaron la terminología: antes había un departamento de ventas, ahora hay un proceso de “Ventas”. Los jefes de departamento se han convertido en dueños de procesos.

El enfoque de procesos en la gestión es la principal herramienta entre las herramientas que utiliza la dirección para reorganizar el sistema de gestión.

Las entradas del proceso son elementos que sufren cambios durante la ejecución de las acciones. El enfoque de procesos considera como insumos materiales, equipos, documentación, información diversa, personal, finanzas, etc.

Los resultados de un proceso son los resultados esperados para los cuales se toman acciones. El resultado puede ser un producto material o varios tipos de servicios o información.

Los recursos son los elementos necesarios para un proceso. A diferencia de los insumos, los recursos no cambian durante el proceso. El enfoque de procesos define recursos tales como equipo, documentación, finanzas, personal, infraestructura, medio ambiente, etc.

Dueño del proceso– el enfoque de procesos introduce este concepto como uno de los más importantes. Cada proceso debe tener su propio propietario. El propietario es una persona que tiene a su disposición la cantidad necesaria de recursos y es responsable del resultado final (output) del proceso.

Cada proceso debe tener proveedores y consumidores. Los proveedores proporcionan los elementos de entrada del proceso y los consumidores están interesados ​​en recibir los elementos de salida. Un proceso puede tener proveedores y consumidores tanto externos como internos. Si un proceso no tiene proveedores, entonces el proceso no se ejecutará. Si un proceso no tiene consumidores, entonces el proceso no tiene demanda.

Indicadores de proceso necesario obtener información sobre su funcionamiento y tomar las medidas adecuadas las decisiones de gestión. Los indicadores de proceso son un conjunto de parámetros cuantitativos o cualitativos que caracterizan el proceso en sí y su resultado (salida).

Beneficios del enfoque de procesos

Debido a que el enfoque de procesos crea conexiones horizontales en el trabajo de la organización, permite obtener una serie de ventajas en comparación con el enfoque funcional.

Las principales ventajas del enfoque por procesos son:

• Coordinación de las acciones de varios departamentos dentro del proceso;
• Orientación al resultado del proceso;
• Incrementar la eficacia y eficiencia de la organización;
• Transparencia de acciones para lograr resultados;
• Mayor previsibilidad de los resultados;
• Identificar oportunidades para mejorar procesos específicos;
• Eliminar barreras entre departamentos funcionales;
• Reducir las interacciones verticales innecesarias;
• Eliminación de procesos no reclamados;
• Reducción de costes de tiempo y material.

Mejorar las actividades basándose en un enfoque de procesos

El enfoque de procesos subyace a varios conceptos populares y bastante efectivos para mejorar el trabajo de las organizaciones. Hoy en día, se pueden distinguir cuatro áreas que utilizan el enfoque de procesos como enfoque principal para mejorar la eficiencia operativa.

Estas áreas incluyen:

Gestión de calidad total(GCT) Este es un concepto que prevé la mejora continua de la calidad de los productos, procesos y sistemas de gestión de la organización. El trabajo de la organización se basa en la satisfacción del cliente;