Enfoque de procesos de la gestión.

La esencia del enfoque de proceso es que cada empleado garantice el funcionamiento de procesos comerciales específicos participando directamente en ellos. Las responsabilidades, áreas de responsabilidad y criterios para el desempeño exitoso de cada empleado se formulan y tienen sentido sólo en el contexto de una tarea o proceso específico. La conexión horizontal entre unidades estructurales es mucho más fuerte. La relación vertical “superior-subordinado” está ligeramente debilitada. El sentido de responsabilidad de un empleado cambia cualitativamente: es responsable no sólo de las funciones que le asigna su jefe, sino también del proceso empresarial en su conjunto. Para él son importantes las funciones y resultados de las actividades de las unidades estructurales paralelas. La responsabilidad por el resultado del proceso empresarial en su conjunto lo empuja a ser responsable ante sus colegas, los mismos participantes en el proceso empresarial que él.

Al construir un sistema de gestión orientado a procesos, el énfasis principal está en desarrollar mecanismos de interacción dentro del proceso tanto entre unidades estructurales dentro de la empresa como con el entorno externo, es decir, con clientes, proveedores y socios. Es el enfoque de procesos el que permite tener en cuenta aspectos tan importantes del negocio como el enfoque en el producto final, el interés de cada ejecutante en mejorar la calidad del producto final y, como consecuencia, el interés en el desempeño final de su trabajo. Enfoque basado en procesos a la gestión ignora la estructura organizativa de la gestión de una organización con su inherente asignación de funciones a divisiones individuales. Con el enfoque de procesos, la organización es percibida por directivos y empleados como una actividad formada por procesos de negocio encaminados a obtener el resultado final. La organización se percibe como una red de procesos de negocio, que es un conjunto de procesos de negocio interconectados e interactuantes, incluidas todas las funciones realizadas en las divisiones de la organización. Mientras que la estructura funcional de una empresa determina las capacidades de la empresa al establecer lo que se debe hacer, la estructura de procesos (en el sistema operativo de una empresa) describe la tecnología específica para lograr las metas y objetivos establecidos, respondiendo a la pregunta de cómo se debe estar hecho.

El enfoque de procesos se basa en los siguientes principios:

Las actividades de la empresa se consideran como un conjunto de procesos de negocio.

La ejecución de procesos comerciales está sujeta a regulación obligatoria o descripción formal.

Cada proceso de negocio tiene un cliente interno o externo y un propietario (la persona responsable del resultado del proceso de negocio).

Cada proceso de negocio se caracteriza por indicadores clave que describen su ejecución, resultado o impacto en el resultado. actividades de la organizacion generalmente.

Los principios del enfoque de procesos de la gestión determinan las reglas básicas, guiadas por las cuales es posible organizar el funcionamiento eficaz de una empresa con vistas al resultado final.

El primer principio define la visión de las actividades de la empresa como un conjunto de procesos de negocio. Es él quien determina la nueva cultura de percepción de la organización en el enfoque de procesos.

El segundo principio del enfoque de procesos, que requiere una regulación obligatoria de los procesos de negocio, se basa en el hecho de que un reglamento es un documento que describe la secuencia de operaciones, responsabilidades, el procedimiento de interacción entre los ejecutores y el procedimiento para tomar decisiones para mejorar un proceso de negocio.

Aislar un proceso de negocio siempre está asociado con la identificación de un cliente o consumidor del resultado del proceso que tiene un cierto valor para él. Además del cliente, cada proceso empresarial tiene un propietario: ejecutivo, que tiene a su disposición los recursos necesarios, gestiona el progreso del proceso de negocio y es responsable de los resultados y la eficiencia del proceso de negocio. El propietario de un proceso de negocio es un funcionario, un líder formal, por lo que tiene los poderes necesarios, tiene los recursos necesarios para implementar el proceso, gestiona el progreso del proceso de negocio y es responsable de su resultado. Estas ventajas garantizan un alto rendimiento de la organización, cuya gestión tiene un marcado carácter orientado a los procesos.

La gestión orientada a procesos le permite cambiar cualitativamente las actividades de una organización en los niveles operativo, multifuncional e interorganizacional de su integración. La integración funcional deja de ser una fuente de conflictos interfuncionales de difícil resolución. El nivel operativo de integración recibe una nueva visión gracias a la red de procesos de negocio de la organización y permite:

a) delinear más efectivamente los poderes y responsabilidades del personal;

b) desarrollar un sistema eficaz de delegación de autoridad;

c) garantizar la estandarización de los requisitos para los artistas intérpretes o ejecutantes;

d) minimizar el riesgo de dependencia de un artista individual;

e) reducir la carga de trabajo de los gerentes;

f) reducir costos;

g) aumentar la eficiencia de la gestión de personal;

h) identificar fuentes de reducción de costos y tiempo para ejecutar procesos de negocios;

i) reducir el tiempo para la toma de decisiones de gestión.

Como resultado, aumenta la controlabilidad de la organización, se reduce la influencia del factor humano y el costo de los productos y servicios. Todo esto conduce a un cambio en la calidad de la propia organización y a la formación de una organización orientada a procesos en la que todo el equipo es un participante consciente en el proceso continuo de actividad asociado con el resultado final de la producción de productos o el suministro. de servicios.

El desarrollo del enfoque de procesos para la gestión ha recibido una amplia resonancia; prácticamente todas las organizaciones líderes del mundo son organizaciones orientadas a procesos.

A partir de una comprensión de qué procesos de negocio se llevan a cabo en una organización, es posible construir una estructura organizativa eficaz para gestionarlos. Si estructura organizativa se ha desarrollado tradicionalmente, el sistema operativo empresarial puede ayudar a analizar su calidad.

Por tanto, la falta de un enfoque de procesos en la gestión conduce a resultados espontáneos en los que no se puede confiar y que no se pueden analizar, ya que son difíciles de reproducir. Es el enfoque a procesos el que permite comprender que el producto final de las actividades de una empresa es el resultado del trabajo conjunto de todos sus empleados sin excepción; además, permite eliminar brechas en la unión de procesos, restableciendo la conexión entre ellos. El enfoque de procesos no rechaza el sistema de gestión existente de la empresa, sino que determina formas de mejorarlo y modificarlo cualitativamente.

Ventajas y desventajas- un sistema claro de conexiones mutuas dentro de los procesos y en sus departamentos correspondientes; - un sistema claro de unidad de mando: un líder concentra en sus manos la gestión de todo el conjunto de operaciones y acciones encaminadas a lograr el objetivo y obtener el resultado deseado; - dotar a los empleados de mayores poderes y aumentar el papel de cada uno de ellos en el trabajo de la empresa conduce a un aumento significativo de su productividad; - respuesta rápida de las unidades de proceso ejecutivo a cambios en las condiciones externas; - en el trabajo de los directivos, los problemas estratégicos dominan sobre los operativos; - los criterios para la eficacia y la calidad del trabajo de los departamentos y de la organización en su conjunto están coordinados y codirigidos - una mayor dependencia de los resultados del trabajo de la organización de las calificaciones y cualidades personales y comerciales de los empleados y artistas ordinarios; - gestionar equipos de trabajo funcionalmente mixtos es una tarea más compleja que gestionar departamentos funcionales; - la presencia de varias personas en un equipo de diferentes calificaciones funcionales conduce inevitablemente a algunos retrasos y errores que ocurren al transferir el trabajo entre los miembros del equipo, sin embargo, las pérdidas aquí son mucho menores que en la organización tradicional del trabajo, cuando los artistas reportan a diferentes departamentos de la empresa

Por supuesto, es imposible lograr una mayor eficiencia sólo mediante la formalización de los procesos de negocio, y el enfoque de procesos no es una panacea para todos los males de la organización. Permite diagnosticar problemas tanto en toda la empresa como en la interacción de sus distintos departamentos a la hora de realizar una tarea común.

Bibliografía:

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Cualquier actividad es siempre un proceso determinado, pues tiene una extensión en el tiempo, etapas y un resultado. Por lo tanto, desde las industrias artesanales o artesanales hasta las modernas empresas de alta tecnología, todos participan en los procesos. ¿Qué ha cambiado en Últimamente? ¿Por qué el tema de los procesos de negocio se ha vuelto tan relevante hoy en día? En este material, intentaré analizar el enfoque de procesos para la gestión de una organización y reflejar las características específicas de una nueva visión de la gestión que trajeron consigo las teorías del modelado y la reingeniería.

Fondo

Los investigadores de la gestión siempre se preocupan por la cuestión de la universalidad de las teorías y la demostrabilidad de las soluciones. Es deseable, como en matemáticas, encontrar axiomas y constantes en los que uno pueda confiar con confianza al buscar y tomar decisiones. Segundo tema importante Es un lenguaje para mostrar decisiones relacionadas con la organización y sistemas de gestión. Los intentos más exitosos de hacer más armoniosa la ciencia de la gestión son las estadísticas contables y financieras. Éstas son partes muy valiosas de la gestión, pero, lamentablemente, no son aptas para “simples mortales”, que no sólo necesitan aceptar solución correcta, sino también transmitirlo a todo el personal. Aquí también podemos hablar de planificación de redes y teoría de grafos, pero aún así este enfoque sigue siendo controvertido para muchos.

En los años 70 del siglo pasado, en proyectos militares complejos, los especialistas estadounidenses se dieron cuenta de la necesidad de estructurar visualmente las actividades y, desde entonces, el concepto de proceso empresarial ha estado firmemente arraigado en la práctica de gestión. Este período se puede llamar convencionalmente "estructuración" del negocio, ya que el propósito de construir diagramas visuales de actividad en ese momento era identificar la lógica, dividir áreas de responsabilidad, determinar el flujo de documentos y productos, y esta acción en sí misma aceleró en gran medida y comprensión simplificada, lugares inexactos identificados y rupturas.

En esta etapa, un proceso de negocio se definió como un conjunto de operaciones secuenciales y/o paralelas que transforman flujos de materiales y/o información en flujos correspondientes con otras propiedades. Por supuesto, aquí no estamos hablando del hecho de que por primera vez vieron un proceso en actividad (los procesos ya fueron mejorados por Adam Smith en el siglo XVIII y Henry Ford construyó perfectamente los procesos de producción), sino del hecho de que un Apareció una herramienta para visualizar y analizar sistemáticamente las actividades de la empresa a través de diagramas de procesos.

Un reflejo visual de los procesos comerciales de una empresa aceleró y simplificó significativamente las actividades de automatización, por lo que en los años 80 el énfasis pasó a la descripción de los procesos comerciales automatizados. Este fue un período de participación activa de las computadoras en todas las áreas de producción y gestión. Naturalmente, una descripción pronto no fue suficiente para los gerentes, por lo que una nuevo nivel dificultades - gestión de proceso.

El enfoque de procesos ve la gestión como el trabajo de una persona especial (“propietario del proceso”) para diseñar una secuencia eficaz de acciones para crear un resultado formulado en determinadas condiciones y garantizar la implementación de estas acciones (proceso). Es decir, el enfoque de la gestión de personas en la gestión de procesos cambia a la gestión de flujos de acciones y resultados.

Etapas de desarrollo del modelado.

Habiendo tomado el camino de la racionalización de los procesos comerciales, la gerencia tarde o temprano debe cambiar a la gestión de procesos a escala de toda la empresa, ya que el flujo de actividad, como el flujo de agua, no puede existir en un espacio confinado donde el movimiento es limitado. Es decir, la empresa se ve obligada a conceptualizar todas sus actividades como una red de procesos interconectados, a vincularlos para que se fortalezcan y no se debiliten entre sí. Esto requiere modelar todas las actividades de un complejo. Esta etapa se inició en Occidente hacia los años 90. Todo ocurre con cierto desfase, pero depende mucho de la industria. Las industrias de rápido crecimiento (como las telecomunicaciones) dominan con éxito estas tecnologías desde hace mucho tiempo.

Una característica de la gestión orientada a procesos es la definición de los procesos de negocio como un conjunto interconectado de trabajos que aseguran el logro de los objetivos marcados por la empresa (implementación de la estrategia), lo cual es un orden de magnitud más difícil que gestionar un proceso local. . Aquí el foco de atención de la gerencia se desplaza de la producción y procesos logísticos a "oficina".

La evaluación mostró que los procesos de diseño, planificación, contabilidad, etc. son a menudo los principales culpables de la baja velocidad y el alto costo. procesos de producción. Es decir, en última instancia determinan las propiedades de los procesos que crean valor para el cliente.

Así, para lograr el éxito, la propia gestión de la empresa debe ser modelada y optimizada, pero en ocasiones esto resulta extremadamente difícil, ya que la mayoría de las veces se observa lo siguiente:

• alta incertidumbre en las acciones de los gerentes;
• falta de competencias necesarias en la gestión de procesos;
• Falta de preparación psicológica de los especialistas y gerentes para "llevarse a los límites".

Por lo tanto, la siguiente etapa en el desarrollo de las tareas de modelado es inevitable: este es el diseño inicial competente de todos los procesos de la empresa como uno solo. sistema efectivo- Ingeniería de Negocios. La metodología de la ingeniería empresarial considera a la gestión como un proveedor de servicios para el flujo de valor, como debería ser. Al mismo tiempo, la implementación del enfoque por procesos se produce casi de forma automática y no requiere esfuerzos para superar la resistencia de ninguno de los grupos de personal (por supuesto, si todo está diseñado correctamente desde el principio).

Planeo considerar el tema de la ingeniería empresarial con más detalle en artículos futuros. Aquí me gustaría prestar atención a las opciones y sutilezas del proceso empresarial como fenómeno de gestión moderno.

Fenómeno gerencial

Habiendo examinado la dinámica del desarrollo del enfoque basado en procesos para la gestión empresarial, creo que nadie duda de que esto es serio y duradero. Mi opinión personal es que la transición a la gestión de procesos es comparable a la transición de los cálculos con los dedos a los cálculos que utilizan registros, fórmulas y reglas. A medida que el objeto de gestión se vuelve más complejo, las tecnologías de gestión inevitablemente deben volverse más complejas.

¿Pero es tan difícil? ¿Dónde encuentra un gerente moderno una barrera para los beneficios de un enfoque basado en procesos? Mis observaciones muestran que el gerente, por tradición, imagina la organización como una estructura organizativa, donde la información principal es sobre la división de los empleados en departamentos y sobre la responsabilidad de cada grupo. Comparemos cómo se ven los diagramas de estructura y procesos de negocio, dibujados con las mismas herramientas visuales.

Estructura

Obviamente, la principal diferencia entre los esquemas es la presencia de un hilo en el segundo esquema, que une a todos los participantes con una cierta lógica. El trabajo directivo es igualmente diferente. En la gestión funcional tradicional, se trata de una “división” de atención, trabajo y recompensa, que es una tarea que requiere mucha mano de obra y no garantiza nada.

Al pasar a un enfoque de gestión orientado a procesos, la gestión de la empresa ya no puede considerarse como el trabajo de un “supervisor”, sino más bien como el trabajo de un entrenador, conductor, director, etc. – es decir, la tarea cambia de la separación y el control a la formación de la mejor configuración de condiciones para maximizar el flujo de valor creado.

Podemos concluir que toda la dificultad radica en el hábito de la versión tradicional de gestión y, en parte, en el hecho de que no existen modelos visuales de procesos listos para usar y su creación desde cero requiere serios esfuerzos por parte del equipo de gestión.

Elementos fundamentales de la gestión de procesos.

1. Revelador resultados clave actividades y compararlas con los procesos de negocio de la empresa.
2. Identificación de clientes de procesos de negocio y sus requisitos (en el futuro, es necesario establecer una fuerte conexión con ellos y monitorear continuamente su satisfacción, ya que es el cliente con este enfoque el que se convierte en la principal medida de la calidad del proceso) .
3. Crear una estructura de procesos de negocio basada en importancia, anidamiento y cronología de actividades.
4. Determinación de parámetros de procesos de negocio.
5. Determinación de responsables y ejecutores de cada proceso.
6. Lógica de diseño: una tecnología que debe garantizar la creación del resultado deseado en el plazo requerido.
7. Establecer un sistema para sincronizar las actividades de diferentes procesos (idealmente, automatización de la planificación y control de todos los indicadores del proceso).
8. La formación del personal es la formación de la preparación para la responsabilidad del grupo por los resultados (a menudo esto requiere una reestructuración bastante fuerte del sistema de motivación).
9. Formación de un modo cíclico de diseño-análisis-ajuste de procesos basado en los resultados del análisis, el llamado "ritmo de negocios".

Una etapa importante en el desarrollo y descripción de actividades es la determinación de las características de los procesos de negocio. Casi todas las metodologías destacan los siguientes elementos.

1. Límites del proceso, que se definen mediante eventos iniciales y entradas (recursos), así como eventos finales y salidas (resultados).
2. Documentos reglamentarios del proceso. Estos incluyen tanto legislación externa como normas, planes e instrucciones emitidos por la empresa. Desafortunadamente, es raro encontrar documentos de gestión bien redactados en las empresas, por lo que el principal retraso en la transición a la gestión de procesos surge de la necesidad de desarrollar la cantidad necesaria de reglas e instrucciones.
3. Recursos del proceso: artistas y participantes, equipos y herramientas, Sistemas de información y otros elementos importantes sin los cuales el proceso es imposible o ineficaz.
4. Indicadores de proceso: variables de proceso medidas y sus valores estándar. Estos pueden incluir no sólo el volumen del resultado, sino también el tiempo invertido en el proceso, la cantidad de material o dinero perdido, el número de defectos, el índice de satisfacción del cliente, etc.

Todo esto se puede describir en texto simple o en forma de tabla, pero no en vano los diseñadores utilizan métodos gráficos. Cualquier diseño, incluido uno organizacional, será mucho más detallado y significativo si se presenta visualmente y en el contexto de las actividades del resto del sistema.

La visualización de procesos en forma de tecnologías puede ser simple, como se muestra en la figura anterior, y consiste en infografías accesibles para cualquier empleado, o puede ser más compleja, realizada utilizando herramientas especiales de modelado de procesos. Como parte de esta serie, planeo describir todas las notaciones de modelado más interesantes y accesibles. Por ahora puedes familiarizarte con dos de ellos: y.

En cualquier caso, la metodología proporciona dirección y herramientas, mientras que el valor para la empresa lo crea el equipo directivo, que conforma el sistema de gestión. Ni siquiera la técnica más precisa garantiza que el mecanismo funcione como un reloj si no hay un maestro que comprenda, ponga en marcha y mantenga este “reloj”.

Creo que nadie tiene dudas sobre si los procesos de negocio son necesarios o no y por qué se desarrollan, ya que cuando hay un negocio, por definición hay procesos de negocio. Por tanto, no podemos decir que trabajar con procesos de negocio sea fundamental. nueva era. Pero aún así, un cambio de énfasis, nuevas herramientas y tecnologías están cambiando significativamente la esencia del trabajo de gestión. Quienes comprenden esto tienen la oportunidad de crear un negocio mucho más manejable, móvil y eficaz que quienes se centran en gestionar a la antigua usanza, a menudo mediante presión psicológica sobre los subordinados.

El enfoque de procesos es la característica más importante de una gestión perfecta.

Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas e interactivas que transforman entradas en salidas (ISO 9000 2000). El resultado del proceso (producto) tiene valor para el consumidor. Cuando hablan de enfoque por procesos, quieren decir, en primer lugar, que la gestión del proceso y de cada uno de los trabajos incluidos en él (actividad, subproceso, proceso del segundo o subsiguiente nivel o función) se da mediante técnicas metodológicas especiales que están bastante bien desarrollados y permiten eliminar muchos errores.

Crear un sistema de gestión de procesos implica crear un sistema para planificar indicadores de procesos de arriba a abajo y un sistema de informes de gestión de abajo hacia arriba. Estos sistemas sólo pueden construirse de arriba hacia abajo, comenzando con los planes de la alta dirección de la organización.

El problema de informar a los mandos medios y bajos sobre los planes de la alta dirección y de los propietarios de empresas ocupa uno de los primeros lugares en importancia. El propietario del proceso, al carecer de información sobre los planes de la alta dirección, intentará establecer aquellos planes que sabe que puede llevar a cabo.

El concepto de enfoque de procesos para la gestión se basa en:

Principios de construcción del sistema. gestión de la calidad, propuesto en las normas de la serie MS ISO 9000 versión 2000;

El ciclo P-D-C-A (Planificar-Hacer-Verificar-Acción), a menudo llamado ciclo de Deming;

Principios de diseño BSC (Balance ScoreCard) desarrollados por Norton y Kaplan;

Principios de gestión de proyectos, ya que cualquier cambio en las organizaciones, incluida la introducción de un enfoque de procesos, se lleva a cabo como un proyecto;

La mejor experiencia mundial en el campo de la construcción de sistemas de gestión y mejora del desempeño de las organizaciones.

El enfoque de procesos para la gestión de una organización se basa en la identificación de los procesos de negocio en la organización y la gestión de estos procesos de negocio.

Para simplificar la presentación, reemplazaremos el término "proceso de negocio" por el término "proceso". Además, los principios básicos de la gestión no dependen del tipo, perfil y campo de actividad de la empresa, por lo que en el futuro el término “organización” se utilizará para designar a una empresa que está construyendo un sistema de gestión de procesos. Este término es igualmente aplicable a empresa industrial, sociedad gestora, consultora o despacho jurídico, entidad comercial o gubernamental.

Para todo tipo de organizaciones, la tarea más urgente es construir un sistema de gestión eficaz que asegure el cumplimiento de los objetivos de la organización y el logro del éxito en ambiente externo.

Es posible construir cualquier sistema de control sólo sobre la base de los objetos claramente definidos que lo componen. Los objetos más importantes en cualquier sistema de gestión son el "Objeto de control", lo que se controla, y el "Sujeto de control", el que controla. En consecuencia, para un sistema de gestión de procesos, estos objetos se definen mediante los términos "Proceso" y "Propietario del proceso".

Un proceso es un conjunto estable y con un propósito de actividades interrelacionadas que, utilizando una determinada tecnología, transforma los insumos en productos que son valiosos para el consumidor.

Esta definición se basa en la definición de la norma MS ISO 9000:2000 y es bastante general.

Hay tres grupos principales de procesos:

procesos de un extremo a otro (transfuncionales) que pasan por varias divisiones de la organización o por toda la organización, cruzando los límites de las unidades funcionales;

procesos (intrafuncionales) y subprocesos de departamentos, cuyas actividades están limitadas dentro de una unidad funcional de la organización;

Las operaciones (funciones) del nivel más bajo de descomposición de las actividades de una organización son, por regla general, realizadas por una sola persona.

El término "subproceso" se utiliza en los casos en que es necesario considerar el proceso con más detalle como un conjunto de sus subprocesos constituyentes.

Dado que los procesos o subprocesos son inherentemente acciones, para designar estas acciones es necesario que los nombres de los procesos, subprocesos (o funciones) se expresen mediante un verbo o sustantivo verbal, por ejemplo, “Proceso de producción”, “Proceso de ventas”.

Para gestionar el proceso es necesario designar un funcionario responsable de la implementación del proceso y su resultado. Para que un funcionario gestione el proceso se le deben asignar los recursos necesarios para llevar a cabo el proceso, y se le deben delegar derechos y facultades. Cada proceso no existe por sí solo, sino que realiza algunas funciones en la organización y está controlado por la alta dirección de la organización. Dado que en algunos casos el proceso no puede ser gestionado por un solo empleado, sino por un órgano colegiado de gestión, la definición del propietario del proceso será la siguiente.

El titular del proceso es un órgano oficial o colegiado de gestión que tiene a su disposición los recursos necesarios para llevar a cabo el proceso y es responsable del resultado del proceso.

El propietario del proceso gestiona el proceso y es una parte integral del proceso.

La entrada de un proceso de negocio es un producto que se convierte en una salida durante la ejecución del proceso.

Una entrada siempre debe tener su propio proveedor. Los insumos del proceso pueden incluir: materias primas, materiales, productos semiacabados, documentación, información, personal (para el proceso de “Staffing”), servicios, etc.

Entradas del proceso:

entrar al proceso desde afuera;

su volumen está previsto para uno o varios ciclos de proceso, o la liberación de un determinado volumen de producto.

Salida (producto) es un material o objeto de información o servicio que es el resultado de un proceso y es consumido por clientes externos al proceso.

La salida (producto) de un proceso siempre tiene un consumidor. Si el consumidor es otro proceso, entonces para él esta salida es una entrada. La salida (producto) de un proceso también se puede utilizar como recurso al ejecutar otro proceso. Los resultados del proceso pueden incluir: productos terminados, documentación, información, incluidos informes, personal, servicios, etc.

Un recurso de proceso de negocio es un material o un objeto de información que se utiliza constantemente para realizar un proceso, pero no es una entrada para el proceso.

Los recursos del proceso pueden incluir: información, personal, equipos, software, infraestructura, medio ambiente, transporte, comunicaciones, etc.

Recursos de proceso:

están bajo el control del propietario del proceso;

su volumen está planificado para una gran cantidad de ciclos o un largo período de operación del proceso.

La división de los objetos necesarios para completar un proceso en “insumos” y “recursos” es bastante arbitraria. Más importante para la ejecución de un proceso es la definición precisa de lo que debe estar disponible para el propietario del proceso para que el proceso se lleve a cabo y se complete con éxito.

Los productos, insumos y recursos deben denotarse mediante sustantivos porque son objetos materiales.

El proceso que se muestra en la Figura 2 tiene entradas y salidas. Para realizar el proceso se utilizan recursos (personal, equipos, infraestructura, medio ambiente, etc.). El propietario del proceso controla el proceso. Todos los recursos necesarios para llevar a cabo el proceso están a su disposición.

Arroz. 2. Diagrama de proceso simplificado

Para gestionar el proceso, el propietario del proceso debe recibir información sobre el progreso del proceso e información del consumidor (cliente) del proceso. Por tanto, uno de los componentes de la gestión de procesos es el sistema para proporcionar información al propietario del proceso. En consecuencia, la alta dirección debe recibir informes periódicos sobre el avance del proceso.

Para que los procesos funcionen, la alta dirección debe determinar el propósito del proceso, establecer metas para el propietario del proceso y aprobar los valores planificados de los indicadores de desempeño y eficiencia del proceso. El propietario del proceso, a su vez, toma decisiones de gestión basadas en la información recibida y los planes establecidos.

Introducción

2.1 Planificación

2.2 Organización

2.3 Motivación

2.4 Controlar

conclusiones

Introducción

La evolución del pensamiento gerencial refleja el desarrollo de la gestión a medida que se transformó en una disciplina y profesión científica sistematizada. Debemos saber que no existen técnicas universalmente aplicables ni principios fijos que hagan efectiva la gestión. Pero, como saben, durante la Revolución Industrial del siglo XIX se abrieron fábricas del tipo de producción primaria, en las que trabajaban grandes grupos de personas. Los propios propietarios ya no podían controlar las actividades de todos los empleados y, para garantizar la eficiencia del trabajo, se necesitaban gerentes que pudieran representar los intereses del propietario a nivel local. Para estos fines se capacitó a los mejores trabajadores. Este fue el comienzo del desarrollo de la gestión como ciencia.

Hay varias etapas en el desarrollo de la ciencia de la gestión, que reflejan el sistema de puntos de vista en un período de tiempo determinado. Hasta la fecha, existen cuatro enfoques importantes que han hecho una contribución significativa al desarrollo de la teoría y la práctica de la gestión. El enfoque desde el punto de vista de identificar diferentes escuelas de gestión incluye en realidad cuatro enfoques diferentes. Aquí la gestión se analiza desde cuatro perspectivas diferentes. Se trata de escuelas de gestión científica, gestión administrativa, relaciones humanas y ciencias del comportamiento y de la gestión, o Métodos cuantitativos. La ciencia de la gestión busca encontrar y desarrollar medios y métodos que contribuyan al logro más efectivo de los objetivos de la organización, aumentando la productividad laboral y la rentabilidad de la producción en función de las condiciones imperantes en el entorno interno y externo. Esto condujo al surgimiento y desarrollo de condiciones modernas nuevos enfoques de la gestión, enfocados a la resolución de problemas de gestión en grandes empresas industriales, internacionales en su campo de actividad: las corporaciones transnacionales. El primer enfoque, bastante desarrollado en ese momento, fue el llamado enfoque de procesos, que implica considerar la gestión como un proceso integral a lo largo del tiempo, dentro del cual se identifican una serie de etapas lógicamente secuenciales: las funciones de gestión. Este concepto, que marca un giro importante en el pensamiento gerencial, se utiliza ampliamente en la actualidad. En este trabajo consideraremos un enfoque de proceso.

1. La esencia del enfoque de procesos

El enfoque de proceso comenzó en la década de 1920 y continúa hasta el día de hoy. Periodo inicial de formación ciencia moderna El control se caracteriza por una época en la que se formaron varias escuelas y lucharon activamente entre sí, es decir, Una época en la que diversas escuelas intentaron resolver los principales problemas de la gestión, centrándose en determinados aspectos de las actividades de las organizaciones y empresas contemporáneas.

El enfoque de procesos fue propuesto por primera vez por los seguidores de la escuela de gestión administrativa, que intentaron describir las funciones de un gerente. Tales como: Henri Fayol (1841-1925) autor del concepto de enfoque de procesos; Lyndall Urwick (1894-1983) asumió el papel de investigador de organización y métodos; James Mooney (1884-1957) fundamentó el principio de delegación de responsabilidad. Sin embargo, estos autores tendieron a considerar estos tipos de funciones como independientes entre sí. El enfoque de procesos, por el contrario, considera que las funciones de gestión están interrelacionadas. A principios de los años 60, la necesidad de integrar el conocimiento acumulado comenzó a sentirse cada vez más agudamente. Una serie de factores. Como cambios en la estructura sectorial de la economía. países desarrollados, aumentando el nivel cultural y educativo de una parte importante de la población y aumentando la prosperidad en los países. Europa Oriental y América del Norte, acelerando el ritmo progreso científico y tecnológico y el rápido desarrollo de nuevas tecnologías, la intensificación y globalización de la competencia y muchos otros factores nos han obligado a mirar de nuevo los problemas de gestión. Quedó claro que para tener éxito en las nuevas condiciones es necesario considerar la gestión como un proceso holístico e integrar varios aspectos de la gestión.

En el enfoque de procesos, los principales elementos estructurales son las divisiones que cubren procesos individuales tecnológicamente completos (procesos de negocio), que permiten tener realmente en cuenta los intereses de los consumidores. La creación de valor para los clientes era un criterio absoluto para el trabajo de toda la organización y de sus divisiones individuales. El enfoque se basa en la idea de que cuando organización adecuada sistemas de control y el movimiento de los flujos de información, se puede garantizar que la información fluya hacia aquellos sujetos que realmente la necesitan y que pueden utilizarla con el máximo beneficio para los negocios. La información se mueve horizontalmente, de una unidad de proceso a otra. Se identifica el proceso horizontal, donde se indican sus propietarios, incluidos los propietarios de cada enlace. Indicar a los propietarios les da la oportunidad de tomar decisiones independientes y controlar su trabajo.

2. Funciones del proceso de control

La gestión se considera un proceso porque trabajar para lograr objetivos con la ayuda de otros no es una acción única, sino una serie de acciones continuas e interrelacionadas. Estas actividades, cada una de las cuales es un proceso en sí misma, son fundamentales para el éxito de la organización. Se denominan funciones de gestión. Cada función de gestión es también un proceso porque también consta de una serie de acciones interrelacionadas. El proceso de gestión es la suma total de todas las funciones. Henri Fayol (francés: Henri Fayol, 29 de julio de 1841 - 19 de noviembre de 1925) fue un ingeniero de minas, teórico y practicante de la gestión francés a quien se le atribuye el desarrollo original del concepto. Creía que había cinco funciones originales. Según él, “gestionar significa predecir y planificar, organizar, mandar, coordinar y controlar”. Otros autores han desarrollado otras listas de funciones, que finalmente se agrupan en planificar, organizar, motivar y controlar “Figura 1”.

Figura 1 - Funciones de control

En general, se puede representar que el proceso de gestión consta de las funciones de planificación, organización, motivación y control. Estas funciones están unidas por los procesos de conexión de comunicación y toma de decisiones. La gestión (liderazgo) se considera una actividad independiente. Implica la capacidad de influir en individuos y grupos para que trabajen para lograr las metas necesarias para el éxito de la organización.

2.1 Planificación

La planificación es una de las formas en que la dirección garantiza que todos los miembros de una organización estén unidos en sus esfuerzos para lograr sus objetivos comunes. El proceso de gestión comienza con esta función. El éxito de la organización depende de su calidad. A través de la planificación, la dirección busca establecer pautas para el esfuerzo y la toma de decisiones que aseguren la unidad de propósito de todos los miembros de la organización.

La planificación en una organización no representa un evento único y separado por dos razones importantes. En primer lugar, aunque algunas organizaciones dejan de existir después de lograr el propósito para el que fueron creadas originalmente, muchas se esfuerzan por sobrevivir el mayor tiempo posible. Por lo tanto, redefinen o cambian sus objetivos si el logro total de los objetivos originales es casi completo. La segunda razón por la que la planificación debe realizarse de forma continua es la constante incertidumbre del futuro. Debido a cambios en ambiente o errores de juicio, es posible que los acontecimientos no se desarrollen como la dirección anticipó cuando se hicieron los planes. Por lo tanto, es necesario revisar los planes para garantizar que sean coherentes con la realidad.

Dependiendo del contenido de las metas y objetivos, se pueden distinguir las siguientes formas de planificación y tipos de planes. Las formas de planificación pueden ser a largo plazo, mediano plazo, actuales (operativas). Y los tipos de plan se dividen en dos aspectos. Primero, dependiendo del contenido. actividad económica: planes de producción, planes de ventas, planes de logística, Plan financiero y otros. En segundo lugar, según la estructura de la empresa: plan de trabajo de la empresa, sección, departamento.

La planificación implica una elección razonable de objetivos, la determinación de políticas, el desarrollo de medidas y actividades y la selección de métodos para alcanzar los objetivos. Dependiendo del enfoque y la naturaleza de las tareas consideradas, se distinguen tres tipos de planificación: estratégica o de largo plazo; a medio plazo y táctico o actual.

En esencia, la función de planificación responde a las siguientes tres preguntas básicas. Primera pregunta. ¿Dónde estamos actualmente? Los gerentes deben evaluar las fortalezas y lados débiles organizaciones en áreas tan importantes como finanzas, marketing, producción, Investigación científica y desarrollos, recursos laborales. Todo esto se hace con el objetivo de determinar lo que la organización puede lograr de manera realista. Segunda pregunta. ¿A dónde queremos ir? Evaluar oportunidades y amenazas en el entorno de la organización. Tales como competencia, clientes, leyes, Factores políticos, Condiciones económicas, tecnología, suministro, cambios sociales y culturales, la administración determina cuáles deben ser las metas de la organización y qué podría impedir que la organización alcance esas metas. Tercera pregunta. Cómo vamos a hacer esto? Los gerentes deben decidir, tanto en general como específicamente, qué deben hacer los miembros de la organización para lograr los objetivos de la organización.

2.2 Organización

Organizar significa crear algún tipo de estructura. Hay muchos elementos que necesitan estructurarse para que una organización pueda llevar a cabo sus planes y con ello alcanzar su objetivo. Uno de estos elementos es el trabajo, tareas específicas de la organización, como construir casas o ensamblar radios, o brindar seguros de vida.

Revolución industrial Comenzó con la comprensión de que organizar el trabajo de cierta manera permite a un grupo de trabajadores lograr mucho más de lo que podrían hacer sin una organización adecuada. La organización del trabajo fue el foco del movimiento de gestión científica. Dado que las personas realizan trabajos en una organización, otro aspecto importante de la función de la organización es determinar quién debe realizar exactamente cada tarea específica. gran cantidad tales tareas existentes dentro de la organización, incluido el trabajo de gestión. Un gerente selecciona personas para un trabajo específico delegando en ellos tareas y la autoridad o derechos para utilizar los recursos de la organización. Estos delegados aceptan la responsabilidad del desempeño exitoso de sus responsabilidades. Al hacer esto, aceptan considerarse subordinados al líder. La delegación es un medio por el cual la dirección realiza el trabajo con la ayuda de otros.

La esencia de la función es asegurar la implementación de la decisión desde el lado organizacional, es decir, crear relaciones de gestión que aseguren las conexiones más efectivas entre todos los elementos del sistema administrado. Organizar significa dividir en partes y delegar la ejecución de una tarea de gestión común mediante la distribución de responsabilidades y competencias, así como el establecimiento de relaciones entre ellas. varios tipos obras

La función de la organización se implementa de dos maneras: a través de la gestión administrativa y organizacional y. gestión operativa La gestión administrativa y organizativa implica determinar la estructura de la empresa, establecer relaciones y distribuir funciones entre todas las divisiones, otorgar derechos y establecer responsabilidades entre los empleados del aparato de gestión. La gestión operativa asegura el funcionamiento de la empresa de acuerdo con el plan aprobado. Consiste en la comparación periódica o continua de los resultados reales obtenidos con los resultados planificados por el plan y su posterior ajuste. La gestión operativa está estrechamente relacionada con la planificación actual.

Hay dos aspectos principales del proceso organizacional: dividir la organización en unidades según metas y estrategias; delegación de autoridad. Delegar, como término utilizado en la teoría de la gestión, significa transferir tareas y autoridad a una persona que acepta la responsabilidad de su implementación.

2.3 Motivación

Un líder siempre debe recordar que incluso los mejores planes y los más estructura perfecta Las organizaciones no tienen significado a menos que alguien haga el trabajo real de la organización. Y la tarea de la función de motivación es asegurar que los miembros de la organización realicen el trabajo de acuerdo con las responsabilidades que se les delegan y de acuerdo con el plan. Los gerentes siempre han desempeñado la función de motivar a sus empleados, ya sea que ellos mismos se den cuenta o no. Solía ​​ser que la motivación era una simple cuestión de ofrecer recompensas monetarias apropiadas a cambio del esfuerzo. Ésta fue la base del enfoque para motivar a la escuela de gestión científica.

La investigación en las ciencias del comportamiento ha demostrado la inconsistencia de lo puramente enfoque económico. Los gerentes aprendieron que la motivación, es decir La creación de un impulso interno para la acción es el resultado de un conjunto complejo de necesidades que cambian constantemente.

La esencia de la función de motivación es asegurar que el personal de la organización realice el trabajo de acuerdo con los derechos y responsabilidades que se le delegan y de acuerdo con las decisiones de gestión tomadas.

En un sentido general, la motivación es el proceso de motivarse a uno mismo y a los demás a actuar para lograr determinadas metas.

Las teorías del contenido se basan en identificar los impulsos internos que hacen que las personas actúen de determinada manera. Según la teoría de Maslow, todas las necesidades humanas se pueden dividir en cinco grupos: necesidades fisiológicas, necesarias para la supervivencia; necesidades de seguridad y confianza en el futuro; necesidades sociales: la necesidad de pertenecer a cualquier comunidad humana, grupo de personas; necesidades de respeto, reconocimiento; necesidades de autoexpresión. D. McClelland identificó tres niveles de necesidades: la necesidad de poder, el deseo de influir en otras personas; la necesidad de éxito, que se satisface mediante el proceso de llevar el trabajo a buen término; la necesidad de pertenencia, lo que significa que las personas están interesadas en la compañía de conocidos, entablar amistades y ayudar a los demás.

2.4 Controlar

Casi todo lo que hace un líder está centrado en el futuro. El directivo planea alcanzar el objetivo en algún momento, registrado con precisión como un día, semana o mes, año o punto más lejano en el futuro. Durante este período pueden suceder muchas cosas, incluidos muchos cambios desfavorables. Los empleados pueden negarse a realizar sus tareas según lo previsto. Se pueden aprobar leyes para prohibir el enfoque adoptado por la dirección. Puede aparecer en el mercado un nuevo competidor fuerte, lo que hará que a la organización le resulte mucho más difícil alcanzar sus objetivos. O las personas pueden simplemente cometer un error al realizar sus funciones.

El control es el proceso de garantizar que una organización realmente alcance sus objetivos. Por eso en la Figura 1 las flechas del control van a la planificación. Es un sistema de seguimiento y comprobación de la conformidad del proceso de funcionamiento del subsistema controlado con las decisiones tomadas, así como del desarrollo de determinadas acciones.

El control es muy importante para el funcionamiento exitoso de una organización. Sin control, comienza el caos y resulta imposible unir las actividades de cualquier grupo. Es necesario detectar y resolver los problemas emergentes antes de que se vuelvan demasiado graves. También se utiliza para estimular actividades exitosas. La función de control es una característica de gestión que le permite identificar problemas y ajustar las actividades de la organización en consecuencia antes de que estos problemas se conviertan en una crisis. Cualquier organización debe tener la capacidad de registrar oportunamente sus errores y corregirlos antes de que perjudiquen el logro de los objetivos de la organización.

Hay tres aspectos del control de gestión. La primera configuración estándar es definición precisa objetivos que deben alcanzarse en un periodo de tiempo determinado. Se basa en planes desarrollados durante el proceso de planificación. El segundo aspecto es medir lo que realmente se ha logrado durante un período determinado y comparar lo logrado con los resultados esperados. Si ambas fases se realizan correctamente, entonces la dirección de la organización no sólo sabe que hay un problema en la organización, sino que también conoce el origen de ese problema. Este conocimiento es necesario para la implementación exitosa de la tercera fase, es decir, la etapa en la que se toman medidas, si es necesario, para corregir desviaciones graves del plan original. Uno de posibles acciones- revisar los objetivos para hacerlos más realistas y adecuados a la situación.

Se distinguen los siguientes tipos de control: control preliminar, que se lleva a cabo antes del inicio real del trabajo; el control actual se realiza durante el trabajo; controles finales.

2.5 Vinculación de procesos de gestión

Para implementacion efectiva Las funciones de gestión requieren conectar procesos como la toma de decisiones y la comunicación. Consideremos ambos procesos de conexión.

Tomando decisiones. La toma de decisiones está presente en todas las actividades. funciones administrativas, ya que al planificar, al motivar y al controlar, es necesario tomar decisiones de gestión. De hecho, sin tomar una decisión adecuada, es imposible implementar cualquiera de las funciones de gestión anteriores.

Al tomar una decisión, el directivo se enfrenta a dos tareas: desarrollar opciones posibles decisiones y elegir la mejor entre posibles soluciones alternativas.

Comunicación. Un papel importante en la elaboración decisión de gestión juega la información. El proceso mediante el cual se puede recibir o transmitir información de gestión se llama comunicación.

Es obvio que sin el proceso de comunicación, sin la transferencia de información del sujeto de control al objeto de control y viceversa, sin que la información transmitida sea correctamente comprendida, trabajo efectivo El sistema de control no es posible. Sin comunicación es imposible ponerse de acuerdo meta común, uniendo a un grupo de personas que se encuentra en el corazón de cualquier organización.

solución de comunicación con enfoque de proceso

Sin comunicación no es posible ni la planificación, ni la organización, ni la motivación, ni el control.

Si los problemas puramente técnicos de transferencia de información, por regla general, no causan ninguna dificultad particular, entonces la elección del método más comprensible para presentar la información de gestión transmitida determina en gran medida la eficacia del sistema de gestión.

conclusiones

En general, se puede dar la siguiente definición del proceso. Un proceso es una secuencia de ejecución de funciones (trabajos, operaciones) encaminadas a crear un resultado que tenga valor para el consumidor. Esta formulación nos permite observar los componentes más importantes del proceso: se puede prestar atención a la claridad con la que está estructurada la secuencia de ejecución de las funciones, su orden y las normas para su ejecución. Y sobre todo, el proceso apunta a resultados. Ya que el valor de un proceso no puede existir sin un resultado.

Y dado que todavía se utiliza, podemos decir con seguridad que este proceso es eficaz y necesario para el desarrollo de la gestión.

Lista de fuentes utilizadas

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2.Gestión organizacional: libro de texto. subsidio / Z.P. Rumyantseva, N.A. Solomatin, R.Z Akberdin y otros - M.: INFRA - M, 2006 - 90 p.

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.Robbins Stephen P. Gestión: 6ª edición / S.P. Robbins, M. Coulter. - M., San Petersburgo, Kiev: Williams, 2002. - 880 p.

.Korotkov E.M. Historia de la gestión: libro de texto. subsidio / E.M. Korotkov. - M.: INFRA - M, 2010. - 240 p.

.Litvak B.G. Historia del pensamiento gerencial: libro de texto. subsidio / B.G. Litvak. - M.: Academia Industrial y Financiera de Moscú, 2012 - 512 p.

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El enfoque de procesos para la gestión es la base de todo. sistemas modernos gestión, tanto de actividades habituales como de desarrollo. La falta de una descripción clara y estructurada del sistema "Enfoque de gestión por procesos" genera una gran cantidad de conceptos erróneos entre los gerentes e incluso consultores rusos y, como resultado, decepción con el enfoque por procesos después de intentos fallidos de implementarlo.

Primero definamos lo que queremos decir con el término "enfoque de gestión". Un enfoque de gestión es una forma (método) de delegar autoridad y responsabilidad. Hay tres enfoques de la gestión en la gestión: funcional, de proyectos y de procesos. realmente en trabajo practico El gerente casi siempre utiliza una superposición de estos tres enfoques de gestión. Por ejemplo, una herramienta ampliamente utilizada para implementar un enfoque funcional de la gestión es el sistema de presupuestación (delegación de autoridad y responsabilidad a través de un sistema anidado de centros de responsabilidad financiera (FRC)). A su vez, la gestión presupuestaria requiere el uso de un enfoque de gestión por procesos. Y para implementar la presupuestación, es necesario utilizar un enfoque de gestión de proyectos. Describamos los tres enfoques de gestión.

Enfoque funcional de la gestión.– delegación de autoridad y responsabilidad a través de funciones. Una función es un subsistema de una organización, identificado sobre la base de la similitud del trabajo realizado por los empleados. Hay cuatro funciones principales en una organización (opción): marketing, producción, personal, finanzas. Además, es posible identificar una cierta cantidad funciones auxiliares, por ejemplo, seguridad, soporte legal. En consecuencia, en el marco del enfoque funcional de la gestión, el sistema (organización) se divide en funciones, encabezadas por gerentes funcionales que están dotados de autoridad y responsabilidad para su gestión. Luego, las funciones se dividen en subsistemas: subfunciones (divisiones), encabezadas por gerentes que tienen la autoridad y la responsabilidad de gestionar las unidades que se les confían, etc. Se crea así un sistema de delegación de autoridad y responsabilidad que impregna a toda la organización en su conjunto. El director funcional es responsable de las actividades más eficaces y eficientes del departamento que se le ha confiado. Este enfoque de gestión se utiliza para gestionar actividades regulares (repetidas).

Enfoque de gestión del proyecto.– delegación de autoridad y responsabilidad a través de proyectos, donde el proyecto es una actividad “única”, para cuya implementación se crea un equipo multifuncional, uno de cuyos miembros es designado como director del proyecto y el otro como jefe ingeniero del proyecto (si es necesario). La autoridad y responsabilidad relacionadas con el logro de los objetivos del proyecto (efectividad y eficiencia) se delegan al director del proyecto. En este caso, los miembros del equipo del proyecto caen bajo una doble gestión: el director del proyecto (proyecto, actividades “únicas”) y el director funcional (actividades regulares), se crea una estructura organizativa matricial asociada con la implementación de dos enfoques de gestión. simultáneamente.

Para las organizaciones de diseño, todo es un poco más complicado, tienen una funcionalidad "estable" de gerentes de proyecto e ingenieros jefe de proyecto, aunque enfoque general no cambia.

Enfoque de procesos para la gestión.– delegación de autoridad y responsabilidad a través de procesos de negocio, donde un proceso de negocio es una actividad sostenible (repetida) que transforma recursos (ENTRADAS) en resultados (SALIDAS). En el marco del enfoque de Procesos, se supone que se identifican el Proceso de Negocio problemático y sus participantes, se designa a uno de los participantes en el Proceso de Negocio como Propietario y se le delegan la autoridad y responsabilidad para gestionar este Proceso de Negocio. . Una estructura matricial surge al gestionar las actividades habituales. El Participante del Proceso de Negocio reporta al jefe funcional y propietario del Proceso de Negocio, lo que está asociado con el uso simultáneo de dos enfoques para gestionar las actividades regulares: funcional y de proceso. Lo cual, por cierto, no excluye la triple subordinación si él (el empleado) también es miembro del equipo del proyecto (no es una actividad regular). La creación de condiciones óptimas para la interacción de tres enfoques de gestión es un tema aparte que está más allá del alcance de este material.

¿Cuál es el punto culminante del enfoque de procesos y por qué es necesario? ¿Por qué, en algunas situaciones, no es posible utilizar únicamente un enfoque funcional para gestionar las actividades habituales?

A mediados del siglo pasado, la gestión comenzó a aplicar activamente los principios de un enfoque sistémico, que considera el mundo que nos rodea como un conjunto de componentes que interactúan. Una de las leyes básicas del enfoque de sistemas: el punto de "operación óptima de todo el sistema" no corresponde a la "suma de puntos de operación óptima de los subsistemas". Un enfoque funcional de la gestión implica maximizar la eficacia y eficiencia de todos los participantes individuales en el proceso empresarial. En tal situación, el proceso empresarial general estará lejos de alcanzar la máxima eficiencia y eficacia. Considere una empresa que produce y vende rotuladores. Para lograr la máxima eficiencia y eficacia, los vendedores de la empresa necesitan producir y vender una gran cantidad de colores de rotuladores, y cuanto más, mejor (para satisfacer la demanda más amplia). Y para el departamento de producción, se consigue la máxima eficiencia y eficacia a la hora de producir rotuladores del mismo color (sin pérdidas por reconfiguración y lavado de equipos, contabilidad y almacenamiento más sencillos de las materias primas). Y el mejor resultado general de toda la empresa probablemente se ubicará en el punto de los siete colores. Resulta que si los trabajadores de producción y los vendedores trabajan "un poco" menos que de manera óptima, entonces el resultado general se beneficiará de esto. El enfoque de procesos implica ajustar la no optimización de los subprocesos para lograr la máxima optimización del proceso de negocio en su conjunto.

El sistema de enfoque de procesos de la gestión asume la presencia de los siguientes subsistemas:

1. Proceso de negocio dedicado: un objeto de control con definición de los límites del sistema (contexto: entorno externo; subsistemas y componentes incluidos en el sistema; recursos consumidos y resultados obtenidos, etc.)
2. Indicadores clave Eficiencia (KPI/KPI), incluido el sistema para su planificación y control - sistema mensurable Indicadores que reflejan la eficacia y eficiencia del proceso de negocio, utilizados para gestionar el proceso de negocio (planificación, control, motivación).
3. Propietario del proceso de negocio: un participante en el proceso de negocio en quien se delega la autoridad y la responsabilidad de gestionar el proceso de negocio.
4. Regulaciones de procesos comerciales: una descripción del objeto de gestión en la medida necesaria para todas las partes interesadas. Principalmente para los participantes del proceso de Negocio, su Propietario y controladores
5. Sistema de motivación de los participantes en el proceso de negocio para lograr sus resultados.

En este punto me gustaría llamar la atención del lector sobre lo siguiente: ¡el desarrollo y la implementación de un enfoque de gestión por procesos es una tarea bastante compleja y que requiere muchos recursos! Por lo tanto, ¡¡¡debe usarse sólo para un número limitado de los procesos comerciales más problemáticos!!! Incluso una simple descripción de todos los procesos comerciales de la empresa no es una tarea factible; Además, es imposible aplicar el enfoque de procesos a todos los procesos de la empresa. Introducir en la dirección de la empresa la idea de describir todos los procesos de negocio suele ser beneficioso para consultores sin escrúpulos o empleados de la empresa que están interesados ​​económicamente en llevar a cabo un proyecto de tan gran escala. Al decidir utilizar el enfoque de Procesos, siempre debemos comparar el efecto resultante con su costo.

Analicemos ahora con más detalle cada subsistema del enfoque de procesos.

El primer subsistema designado del enfoque de procesos es el Proceso de Negocio Dedicado. Seleccionar un proceso de negocio al que se aplicará el enfoque de procesos no es una tarea tan sencilla como podría parecer a primera vista. Es necesario seleccionar exactamente aquellos procesos de Negocio en los que hay problemas con la implementación del proceso de Negocio "O" estableciendo la suboptimidad de las actividades de los subsistemas para obtener la máxima optimización del proceso de Negocio en su conjunto.

Práctica de consultoría (2014):

La empresa R-OPTICS (uno de los principales actores del mercado de equipos médicos) me invitó a realizar trabajos para mejorar la efectividad y eficiencia del proceso de Negocio “Compra, almacenamiento y envío de equipos”. Inicialmente, el cliente se propuso la tarea de describir el proceso de negocio e implementar herramientas de enfoque de proceso para ello. En el proceso de realizar un análisis sistémico del problema (análisis del problema y del sistema, análisis de causa y efecto, clasificación de causas por nivel y grado de intervención requerida), se reveló que las causas del problema no radican en el contexto sistémico, sino en el conductual. En otras palabras: el proceso de negocio es estable y su eficacia y eficiencia están fuera de toda duda, pero existen problemas de comportamiento intergrupal: un grupo de empleados no cumple con las funciones que se les asignan de transmitir información en el volumen y la calidad requeridos a sus sistemas internos. consumidores de información. Se consideró injustificado el uso del enfoque de Procesos. Se desarrolló un plan de acción para eliminar este problema utilizando la técnica del “espejo organizacional”. Este es un error bastante común cuando un problema comienza a solucionarse no diagnosticándolo, sino “prescribiendo” una herramienta para solucionarlo.

Práctica de consultoría (2001):

JSC Tomsk fábrica de herramientas" Proyecto en gestión anticrisis. Problema formulado por el cliente: El plazo de aceptación de la materia prima (acero al plata) es demasiado largo en cantidad y calidad. En el proceso de realización de un análisis sistémico del problema (análisis del problema y del sistema, análisis de causa y efecto, clasificación de causas por nivel y grado de intervención requerida), se reveló que las principales causas del problema son:

• equivocado negocio organizado proceso,
• falta de un sistema para actualizar el proceso de negocio,
• falta de un sistema para planificar y monitorear los resultados del proceso de negocio,
• interacción ineficaz entre los participantes en el proceso de negocio,
• optimización excesiva de su trabajo por parte del Servicio de Control de Calidad de Materias Primas

En tal caso, el uso de un enfoque de proceso está más que justificado, y en el futuro pudimos resolver el problema identificado con su ayuda, reduciendo el período de aceptación cinco veces y al mismo tiempo aumentando la calidad del proceso.

Después de determinar la lista de procesos de Negocio, cuyos problemas se resolverán utilizando el enfoque de procesos, es necesario "localizar" estos procesos de Negocio, para determinar los límites de cada proceso de Negocio. Si los límites se establecen excesivamente estrechos, entonces no resolveremos nuestros problemas dentro de los límites establecidos. Si los límites se establecen excesivamente amplios, en el proceso de trabajo posterior gastaremos recursos adicionales en estudiar y analizar áreas del proceso empresarial que no afectan nuestro problema. Permítanme enfatizar una vez más que el problema que se resuelve determina la elección de los límites necesarios del proceso de Negocio. En el proceso de definición de los límites del proceso de Negocio suele haber una aclaración y replanteamiento del problema a resolver, lo que conduce a un cambio en su formulación, siendo necesario volver a ajustar los límites del proceso de Negocio. ¡El proceso de aclarar los objetivos del análisis (formulación del problema a resolver) y definir los límites del proceso de negocio es iterativo! Habiendo sufrido un poco, tarde o temprano debemos llegar a una correspondencia exacta entre el problema a resolver y los límites del proceso de Negocio. Constantemente me encuentro con este problema de desajuste entre los límites del Sistema (en nuestro contexto, el Proceso de Negocio) y el problema que se está resolviendo. La falta de atención a este tema es el principal error al gestionar cambios organizacionales complejos. Un estudio de alta calidad de esta etapa puede aumentar significativamente la probabilidad de encontrar una buena solución.

El segundo subsistema designado: Indicadores Clave de Desempeño (KPI/KPI), incluido el sistema para su planificación y control. Esta es una herramienta de gestión de procesos de negocio. Hay muchas opciones para las clasificaciones de KPI. Pero antes que nada, es necesario clasificar los KPI en dos tipos: indicadores de desempeño e indicadores de eficiencia. El primero mide la capacidad de “hacer lo correcto”. Es decir, generar resultados para el consumidor en el volumen requerido, con la calidad requerida y en el tiempo requerido. El segundo mide la capacidad de “hacer las cosas bien”. Es decir, lograr el resultado obtenido con un uso óptimo de los recursos. Por ejemplo, para el proceso de contratación empresarial se pueden utilizar los siguientes indicadores:

• Eficiencia – Número de personal seleccionado, Calidad del personal seleccionado,
• Eficiencia – Costo de contratación

La eficacia y la eficiencia suelen entrar en conflicto entre sí. Por ejemplo, si desea aumentar la calidad del resultado (Eficiencia), lo más probable es que esto conduzca a una disminución de la Eficiencia, ya que se necesitarán recursos adicionales para proporcionar calidad adicional. Y los intentos de aumentar la eficiencia (reduciendo el costo del resultado) pueden conducir a una disminución en la calidad del resultado (efectividad). KPI es un conjunto de criterios (qué medimos y cómo lo medimos (fórmula de cálculo)) e indicadores (valor objetivo) que reflejan la eficacia y eficiencia del proceso de negocio. Actualmente, en gestión, el término KPI se utiliza no sólo para evaluar un proceso de negocio seleccionado, sino también otros sistemas gestionados (por ejemplo, una división, un proyecto). Es necesario comprender que en este caso estamos tratando de evaluar la efectividad y eficiencia de un conjunto completo de procesos de Negocio que ocurren en un sistema dedicado.

Cabe señalar que para determinar los criterios, incluidas las fórmulas para su cálculo, no es necesario conocer en detalle en qué consiste el proceso de Negocio y cómo se desarrolla. Basta fijar los límites del proceso empresarial y tener una idea general del mismo. Para un proceso de Negocio de cualquier complejidad, desarrollar criterios para evaluar su efectividad y eficiencia (qué medimos y cómo lo medimos) es una tarea de 1 a 2 horas de trabajo para un grupo de participantes clave en el proceso de Negocio. La determinación del valor objetivo requiere un estudio exhaustivo del proceso de negocio. La secuencia de trabajo, el nivel de automatización, la tecnología utilizada y las calificaciones de los artistas influyen significativamente en los valores que se considerarán óptimos para un sistema en particular. Además, la presencia o ausencia de datos estadísticos sobre los resultados del proceso de Negocio y su confiabilidad tienen un impacto significativo en la velocidad de obtención de resultados. El proceso de determinación del valor objetivo de un KPI puede durar desde varias horas hasta varios meses. En este caso, aplicamos tanto el enfoque “desde lo logrado” como el enfoque “desde cero”.

Empresa SAGA (el mayor distribuidor de Motorola en la CEI). En el proceso de implementación de un proyecto para el desarrollo, implementación y automatización de un sistema de gestión, fue necesario desarrollar KPI de desempeño para el proceso de Negocio “Aceptación de equipos por cantidad y calidad” dentro de los límites: el inicio del proceso - el las mercancías se entregan desde la aduana al almacén y al final del proceso: las mercancías se aceptan en cantidad y calidad. El grupo de trabajo recibió la respuesta a las preguntas “qué medimos” y “cómo medimos” en 20-30 minutos.

KPI (solo rendimiento):

• volumen de carga aceptada por día / matriz: peso y número de artículos del surtido
• puntualidad y calidad de la entrada de datos en 1C / fecha límite de entrada, de acuerdo con el estándar de proceso empresarial y ausencia de errores

Pero para determinar el valor objetivo del primer indicador fue necesario aplicar la “técnica délfica”, ya que no había datos estadísticos relevantes. Participaron tres expertos, cada uno de los cuales dio una respuesta motivada a la pregunta: ¿cuánta carga puede aceptar un almacén en función del número de artículos del surtido (matriz: peso y número de artículos del surtido)? Después de que cada experto se familiarizó secuencialmente con las opiniones de otros expertos, se desarrolló un resultado acordado, que se tomó como base. Este trabajo duró varias horas y se repartió en tres días. De hecho, se utilizó un enfoque “desde cero”.

Sistema de planificación y control de KPI. Al crear un sistema, es necesario mantener un equilibrio de intereses entre el sistema de contabilidad del Enfoque de Procesos y otros subsistemas. contabilidad de gestión.

Si tomamos el clasificador de subsistemas de contabilidad de gestión propuesto por Anthony y Riess, entonces se sugiere la siguiente correspondencia entre los subsistemas de Enfoques de Gestión y Contabilidad de Gestión: enfoque funcional a la gestión está "apoyado" por la contabilidad de los centros de responsabilidad financiera, el enfoque de gestión del Proyecto - teniendo en cuenta los costos diferenciados y, en consecuencia, el enfoque de Proceso - teniendo en cuenta costo total. Con base en esta clasificación, el sistema de planificación y seguimiento de los resultados del proceso de Negocio debe integrarse en el subsistema de contabilidad de costos completo (AC, DC, SC, ABC).

El tercer subsistema designado: Propietario del proceso de negocio. El propietario del proceso de Negocio es un participante (recalco una vez más: ¡¡¡participante!!!) del proceso de Negocio, a quien se le delegan los derechos y la responsabilidad por la efectividad y eficiencia del proceso de Negocio encomendado.

¿Cómo seleccionar un Propietario del Proceso de Negocio de la lista de participantes? Para responder a esta pregunta, los participantes en el proceso de Negocio son evaluados de acuerdo con los siguientes criterios:

1. Proximidad a la SALIDA del proceso de negocio. Este criterio se utiliza principalmente cuando existen problemas para garantizar la eficacia del proceso empresarial. Se supone que cuanto más cerca esté el participante del proceso de Negocio del resultado, más claras serán para él las necesidades del consumidor, y desde su posición podrá luchar eficazmente por la efectividad del proceso de Negocio.
2. La cantidad de recursos consumidos bajo el liderazgo de un participante determinado en el proceso de negocio considerado. Este criterio se utiliza principalmente cuando existen problemas para asegurar la Eficiencia del Proceso de Negocio (asegurando el uso óptimo de los recursos).
3. Nivel formal en la jerarquía del sistema de gestión funcional de un participante en el proceso de Negocio. La importancia de este factor es especialmente alta en las etapas de implementación del enfoque de procesos, cuando la cultura organizacional contrarresta la estructura de gestión matricial creada al utilizar el enfoque de procesos.
4. Cualificaciones directivas generales de los participantes en el proceso empresarial. El propietario del proceso empresarial deberá gestionar un equipo multifuncional.

Este momento es el más difícil para las empresas rusas. La ausencia de una dirección única, e incluso de una actividad regular, es muy difícil de imaginar. Además, normalmente esto hay que “presentarlo” en el contexto de un estilo de gestión bastante autoritario. Y comienzan todo tipo de trucos que reducen significativamente la eficacia del enfoque de procesos. La mitad de las empresas (según mi experiencia) dividen los procesos de negocio según los límites de los departamentos funcionales y asignan al propietario al jefe de este departamento, lo que limita significativamente el alcance de uso de las capacidades de la herramienta y no permite resolver problemas interfuncionales. La segunda mitad de las empresas simplemente se niega a crear una institución de propietarios de procesos de negocio, lo que, en mi opinión, es mejor que la primera opción. En el segundo caso, todavía podemos resolver los problemas de interacción interfuncional aquí y ahora. No tendremos un organismo responsable del proceso de Negocio y de mantenerlo actualizado, pero este problema se puede resolver parcialmente mediante la institución de controladores (propietarios de procesos de Negocio con funciones muy reducidas). ¡Un enfoque de proceso simplificado en funcionalidad es mejor que un enfoque de proceso basado en procesos de negocio simplificados (generalmente no relevantes para los problemas)!

Práctica de consultoría (2003):

Dirigió un grupo de consultores para la empresa "AKXION CONSULTING" en un proyecto de reingeniería del sistema de gestión de OJSC "YUGANSKNEFTEGAZ". Es imposible no notar el alto nivel de efectividad y eficiencia del sistema de gestión YUKOS, pero el enfoque de procesos declarado por la empresa no se implementó completamente. De hecho, se crearon todos los subsistemas del enfoque de procesos, excepto el Instituto de Propietarios de Procesos de Negocio. Su implementación se vio obstaculizada por una cultura organizacional basada en estilo autoritario gestión, lo que no permitió la creación de estructuras matriciales de gestión en las actividades regulares. Sin embargo, incluso un enfoque de procesos “simplificado” hizo posible gestionar eficazmente una empresa con sus procesos de negocio muy complejos. El proceso de negocio más complejo que he encontrado en mi práctica es el proceso de negocio "Planificación de la producción de petróleo": un gran número de participantes y parámetros acordados de forma iterativa (producción, inyección, bombas "víctimas", etc.)

El cuarto subsistema designado del enfoque de procesos es el Reglamento de Procesos de Negocio.

El Reglamento de Procesos de Negocio es un documento que responde a las siguientes preguntas:

1. El propósito de la actividad del sistema (proceso de negocio). La respuesta a la pregunta: "¿Por qué existe este sistema?"
2. Límites del sistema (proceso de negocio). Respuesta a las preguntas: ¿Dónde está el principio y el final del proceso de negocio? ¿Quiénes son los participantes en el proceso empresarial? ¿Dónde se encuentra este proceso en el diagrama de todos los procesos del sistema?
3. Límites del modelo (Normativa de procesos de negocio). La respuesta a la pregunta: "¿Dentro de qué límites se puede aplicar este modelo (el límite entre las preguntas que se pueden plantear a las regulaciones y las que no)".

Práctica de consultoría (2007):

PEK LLC (el mayor transportista de carga consolidada). Proyecto de desarrollo e implantación de un sistema de control y automatización. actividades operacionales(1C:8 "PEGASUS") y contabilidad. Como parte del proyecto, se crearon normas para la selección de personal. Al describir el proceso de Negocio surgieron dificultades debido a las muchas variaciones en su curso. Se decidió "establecer los límites del modelo": describir por separado el proceso para Diferentes situaciones(fronteras): TOP managers (Moscú) “reclutamiento”, TOP managers (Moscú) “headhunting”, TOP managers (sucursal), mandos intermedios (Moscú), mandos intermedios (sucursal), personal de línea (Moscú), personal de línea (Sucursal ). El correcto establecimiento de los límites del modelo permitió aumentar significativamente la efectividad y eficiencia del proceso de desarrollo regulatorio. Por lo general, es más fácil describir varias opciones para un proceso de negocio en diferentes modelos que describir todas las opciones en un solo modelo.

1. El propietario del proceso de negocio es la persona responsable de gestionar el proceso de negocio y mantener actualizada su normativa.
2. KPI – criterios e indicadores para la planificación y seguimiento de los resultados de un proceso de negocio, tanto en la etapa de ejecución como en la de control final.
3. Descripción del proceso de negocio: recomiendo encarecidamente describir el proceso de negocio tanto en formato de texto (por ejemplo, una tabla: entrada/salida/gestión/ejecutantes/...) como utilizando estándares gráficos. La capacidad de describir (modelar) procesos de negocio utilizando estándares gráficos (diagramas) es una de las habilidades clave necesarias para el desarrollo, implementación y operación de un enfoque de gestión de procesos. Un dibujo siempre es mejor que mil palabras dichas sobre ese dibujo. Hay tres conceptos muy importantes en el modelado de procesos de negocio:

Práctica de consultoría (2012):

La empresa TransTeleCom, proveedora de soluciones integradas de telecomunicaciones, me invitó a realizar una capacitación en el Enfoque de Gestión por Procesos. Al realizar diagnósticos rápidos para aclarar los objetivos de la capacitación, se identificó un problema: una mala descripción de los procesos de negocio. Las causas de este problema han sido identificadas como:

• Utilizar un estándar inadecuado para describir los procesos de negocio.
• Calificaciones insuficientes de los Analistas de Negocios de la empresa (“Autores”, SADT) en la aplicación de la metodología para describir procesos y estándares de Negocios
• Cualificaciones insuficientes de los participantes clave en los procesos de negocio (“Lectores”, SADT) en la capacidad de leer diagramas

Durante el proceso de formación se desarrollaron las habilidades necesarias, lo que permitió incrementar significativamente la efectividad y eficiencia del proceso de descripción de los procesos de Negocio y formulación de regulaciones. En general, siempre me encuentro con esta situación. Antes de implementar el enfoque de Procesos, es necesario desarrollar al nivel requerido las habilidades de creación y lectura de modelos entre los analistas (Autores) y participantes clave en los procesos de Negocio (Lectores).

1. El procedimiento para realizar cambios en las regulaciones es el proceso de realizar cambios en el documento descrito para garantizar su relevancia continua.

Arriba está la lista mínima requerida de secciones del reglamento, que se puede ampliar si se desea.

El quinto subsistema designado del enfoque de procesos es el Sistema de Motivación.

El sistema de motivación debe alentar a los participantes en el proceso de negocio a alcanzar los valores objetivo de KPI. Los indicadores de motivación se pueden seleccionar entre: KPI empresarial proceso para el cual estamos implementando el enfoque de Procesos, y desde el KPI del proceso de Negocio con límites más amplios. Dejame explicarte con un ejemplo. Llevemos el proceso empresarial "Contratación de personal" dentro de los límites: ha surgido una vacante / el candidato seleccionado ha vuelto a trabajar. Indicadores de desempeño (aquí no se consideran productividad, eficiencia) de este proceso: número de personal seleccionado, calidad del personal seleccionado, etc. Podemos motivar a los participantes del proceso de negocio para que cumplan con los KPI anteriores, o podemos ampliar los límites del proceso de negocio y considerar el proceso de negocio “Reclutamiento y adaptación de personal” dentro de los límites: surgió una vacante / el candidato pasó la adaptación ( o no pasó). Los indicadores de desempeño (tampoco se consideran productividad, eficiencia) de este proceso: el número de empleados que completaron con éxito la adaptación, la calidad de los resultados de la adaptación, etc. Y podemos motivar a los participantes del proceso de Negocio “Contratación de Personal” por los indicadores del proceso de Negocio “Contratación y Adaptación de Personal”, ya que hacen una contribución significativa a los resultados de este proceso de Negocio. Sólo en este caso será necesario un sistema de seguimiento y análisis de las causas de las desviaciones de alta calidad para que las acciones correctivas tengan el resultado deseado.

Como se señaló anteriormente, el desarrollo y la implementación de un enfoque basado en procesos es una tarea que requiere muchos recursos. No intente implementar el Enfoque de Procesos para una gran cantidad de Procesos de Negocio a la vez. Este es el principal error de la mayoría de los proyectos: implementar el enfoque de procesos para "todos" los procesos de negocio. Además, la razón principal para no implementar completamente el Enfoque de Procesos es la falta de voluntad de las empresas para construir un sistema de gestión matricial - para introducir la institución de propietarios multifuncionales de los procesos de Negocio, lo que entra en conflicto con cultura organizacional y el estilo de gestión de la mayoría empresas rusas. No hay problemas particulares con la implementación de los subsistemas restantes del enfoque de procesos. En general, la gestión de proyectos para implementar el Enfoque de Gestión por Procesos es un tema de discusión aparte, que se analizará en la segunda parte de este artículo, “Enfoque de Gestión por Procesos (continuación): Teoría y práctica de la implementación”.

Es necesario comprender que la implementación de ni siquiera todos los subsistemas del enfoque de procesos aumenta significativamente la efectividad y eficiencia del sistema de gestión. Además, en el proceso de descripción y análisis del proceso de negocio, se intercambia información entre sus participantes y es posible formar una comprensión correcta y compartida del proceso de negocio y resolver la mayoría de los problemas sistémicos y de comportamiento, lo cual es una ventaja innegable del enfoque basado en procesos.

Este artículo describe los principales subsistemas del enfoque de procesos, teniendo en cuenta mi práctica de consultoría para su implementación. Me gustaría subrayar una vez más que es necesario adoptar un enfoque equilibrado sobre la cuestión de si utilizar o no un enfoque basado en procesos y en qué medida hacerlo.

Literatura

1. Hammer M., Champi D. “Reingeniería corporativa. Manifiesto de una revolución en los negocios"

Rees J., Anthony Robert. "Contabilidad: Situación y ejemplos". Editorial: Finanzas y Estadísticas, 2001

David A. Marka, Clement McGowan, “Metodología de diseño y análisis estructural SADT”, M. Metatechnology 1993