Escuela Clásica de Gestión

La primera escuela de administración fue escuela científica clásica formado en el período de los años 90 del siglo XIX. Por los años 20 siglo 20 Los principales representantes de esta escuela fueron Frederick Taylor, Frank Gilbert, Henri Fayol y Max Weber.

Weber- desarrollador del concepto de burocracia de gestión racional (oficina - mesa, krat - fuerza, poder).

A diferencia de la escuela de gestión científica, que se ocupaba principalmente de la organización racional del trabajo de un trabajador individual, los representantes de la escuela clásica desarrollaron enfoques para mejorar la gestión de la organización en su conjunto.

El objetivo de la escuela clásica era crear principios universales de gestión que llevarían a la organización al éxito.

Hay direcciones principales de la escuela clásica de gestión: gestión científica; enfoque administrativo; análisis de burocracia.

La base de todos los conceptos de gestión que componen la escuela clásica es la idea propuesta por Adam Smith, según la cual sólo las recompensas económicas inducen a las personas a trabajar: para que las personas trabajen, los gerentes deben satisfacer su necesidad de dinero.

Los principios iniciales de la escuela clásica:

La gente se mueve únicamente por el beneficio económico.

Los individuos son sólo material pasivo para la manipulación por parte de organizaciones que controlan y motivan su comportamiento. Las emociones son incompatibles con la racionalidad económica.

Las organizaciones deben tener formas de controlar las emociones y el comportamiento impredecible de los empleados.

El fundador de una tendencia como la "gestión científica" fue el ingeniero estadounidense Frederick Taylor. Taylor creía que la solución del problema de la producción requería la racionalización de las operaciones laborales. Los gerentes deberían pensar y los trabajadores deberían trabajar, creía Taylor. Esbozó las ideas principales de su sistema en Los fundamentos de la gestión científica (1911).

Entendió la tarea principal de la gestión científica como "la máxima provisión de la máxima prosperidad del empleador, junto con la máxima prosperidad de cada trabajador contratado". Para un empleador, la “máxima prosperidad” incluye más que solo beneficio máximo en poco tiempo, y el desarrollo de todas las áreas de la empresa a un estado de prosperidad constante. Para los empleados, "máxima prosperidad" significa no sólo un salario más alto inmediato, sino también oportunidades de crecimiento para que puedan trabajar eficazmente en los niveles más altos de trabajo que se adapten a sus capacidades personales.

La interdependencia de líderes y trabajadores, y la necesidad de que trabajen juntos hacia el objetivo común de aumentar la prosperidad de todos, es bastante clara para Taylor. Pero ¿por qué hay tanta ineficiencia aquí? Sugiere tres razones:

• la creencia errónea de los trabajadores de que cualquier aumento de la productividad laboral conducirá inevitablemente al desempleo;

· sistemas de gestión imperfectos que obligan a los trabajadores a limitar la productividad para proteger sus intereses ("elusión sistemática");

· Métodos de trabajo artesanales, ineficientes y que requieren mucha mano de obra, basados ​​en el "sentido común".

Taylor concluye que el propósito de " gestión científica Es necesario superar estos obstáculos. Esto se puede lograr examinando sistemáticamente el trabajo para encontrar la forma más eficiente de realizarlo y explorando formas de mejorar la gestión gerencial para encontrar mejores formas de supervisar a los trabajadores. Por tanto, la gestión científica debería garantizar un aumento significativo de la eficiencia laboral y, al mismo tiempo, la prosperidad de la organización, lo que debería contribuir al crecimiento del empleo y a altos salarios para los empleados.

Para lograrlo, Taylor formuló cuatro "grandes principios fundamentales de la gestión":

El desarrollo de una verdadera ciencia del trabajo. Taylor señala que no sabemos realmente en qué consiste el trabajo diario; el gerente tiene oportunidades ilimitadas para quejarse de la insuficiencia de los trabajadores, y los trabajadores nunca saben realmente qué se exige de ellos. Esto se puede remediar estableciendo una "gran tarea diaria", es decir, la cantidad de trabajo que debería realizar un trabajador promedio bien capacitado en condiciones óptimas. Para ello, los trabajadores deberían recibir un salario sustancialmente mayor de lo que se les pagaría por un trabajo similar en empresas que no han introducido métodos de gestión científica. Los ingresos de los trabajadores deben disminuir si no alcanzan el nivel de productividad científicamente establecido.

Selección científica y desarrollo progresivo del trabajador. Para recibir salarios tan altos, se debe hacer una selección sistemática de trabajadores para asegurar que tengan las cualidades físicas e intelectuales que les permitan alcanzar dicha productividad. Entonces deberían ser entrenados al nivel de primera clase. Taylor cree que cualquier trabajador puede ser de primera clase en un trabajo determinado. Es responsabilidad de la dirección desarrollar a los trabajadores, presentarles oportunidades de avance que eventualmente les permitan desempeñar trabajos apropiados a sus crecientes calificaciones y salarios más altos.

Cooperación constante y estrecha entre dirección y trabajadores. Existe una distribución casi equitativa de responsabilidades entre directivos y trabajadores. Taylor demostró que es difícil encontrar alguna acción de un trabajador que no haya sido precedida por alguna acción gerencial. Con una cooperación tan estrecha, las posibilidades de conflicto se eliminan casi por completo, ya que la activación del poder no es arbitraria. Los directivos deben demostrar constantemente que sus decisiones están sujetas a la misma disciplina que las acciones de los trabajadores, es decir, el estudio científico del trabajo.

El nuevo sistema de organización del trabajo propuesto por Taylor requirió la definición de nuevos requisitos para el personal directivo y el desarrollo (por primera vez en la historia de la gestión) de una lista de "cualidades de liderazgo", incluidas las "cualidades mentales y espirituales necesarias para el desempeño". de todas las funciones asignadas a estas personas." En total, identifica nueve de esos principios:

· Educación.

· Conocimientos especiales o técnicos; agilidad física y fuerza.

· Energía.

· Decisión.

· Honestidad.

· Discreción y sentido común.

· Buena salud.

Por supuesto, esta lista de Taylor pintó la imagen de un líder-gerente ideal, que el propio autor entendió y señaló que "es casi imposible conseguir personas con seis u ocho cualidades". Sin embargo, para resolver este problema casi insoluble de encontrar líderes que posean todas las cualidades de liderazgo mencionadas anteriormente, Taylor propone abandonar la organización de tipo militar: “A lo largo de la línea de administración, el tipo militar debería ser abolido y reemplazado por lo que llamamos” tipo funcional”. La administración funcional consiste en distribuir el trabajo de la dirección de tal manera que cada empleado, desde el subdirector hasta los puestos inferiores, desempeñe el menor número de funciones posible.

Principios básicos de la gestión científica por F. Taylor son como sigue:

· desarrollo de métodos óptimos para realizar el trabajo sobre la base de Estudio científico gastos de tiempo, movimientos, esfuerzos, etc.;

· cumplimiento absoluto de los estándares desarrollados;

· selección, formación y colocación de trabajadores para aquellos puestos y tareas en los que puedan dar el mayor beneficio;

· remuneración basada en el desempeño (menos resultados - menos remuneración, más resultados - más remuneración);

· el uso de gerentes funcionales que ejerzan control en áreas especializadas;

· mantener relaciones amistosas entre trabajadores y directivos con el fin de asegurar la posibilidad de una gestión científica.

Típico de la escuela clásica es el ejemplo de los estudios de Frank y Lillian Gilbert, quienes, utilizando relojes especiales (microcronómetros y una cámara de cine), identificaron y describieron 17 movimientos elementales básicos de la mano, recomendándolos posteriormente para la organización racional del trabajo.

La segunda dirección de la escuela clásica de gestión desarrolló problemas relacionados con el trabajo de toda la organización en su conjunto y también, en particular, ideas sobre las cualidades de liderazgo de administradores bien capacitados. Los representantes de esta dirección intentaron responder a la pregunta: "¿Cómo conseguir que la gente trabaje en el mejor interés de la organización?". La contribución más significativa al desarrollo de las ideas de administración la hizo Henri Fayol. Su obra más famosa, Administración General e Industrial, apareció en 1916.

El concepto de Fayol se basó en la posición de que en cualquier empresa existen dos organismos: material y social. El primero incluye el trabajo mismo, los medios de trabajo y los objetos de trabajo en su totalidad; con el segundo se refería a la relación de las personas en el proceso de trabajo. Estas relaciones se convirtieron en el tema de la investigación de Fayol, es decir. limitó deliberadamente el alcance de su investigación.

Gestionar, argumentó Fayol, significa conducir una empresa hacia su objetivo, extrayendo oportunidades de todos los recursos disponibles.

Según Fayol, la administración es parte de la gestión, un proceso universal continuo que incluye seis grupos principales de operaciones de gestión:

1. técnico y tecnológico (producción, fabricación, procesamiento);

2. comercial (compra, venta, permuta);

3. financiero (recaudación de capital, contabilidad y gasto racional de fondos);

4. seguridad (actividades para proteger la propiedad y la vida de las personas);

5. contabilidad (análisis de datos estadísticos, inventarios, balances, costos de producción);

6. administrativo (organización, planificación, mando, coordinación y control).

Fayol destacó que estos seis grupos de actividades, o sus funciones esenciales, siempre están presentes en el emprendimiento. Cada grupo de operaciones, o función esencial, corresponde a una "instalación" especial. Existen diferentes "instalaciones": técnicas, comerciales, financieras, administrativas, etc. Estas actitudes definen las cualidades o habilidades de los gerentes que están estrechamente relacionadas con sus responsabilidades de liderazgo.

Cada una de estas "actitudes" se basa en un conjunto de cualidades y conocimientos, que pueden reducirse a los seis epígrafes siguientes:

§ Cualidades Físicas: salud, fuerza, destreza;

§ Cualidades mentales: comprensión, fácil asimilación, prudencia, fuerza y ​​flexibilidad de la mente;

§ Cualidades morales: energía, fortaleza, conciencia de responsabilidad, iniciativa, sentido del deber, tacto, sentido de la dignidad;

§ Desarrollo general: un acervo de conceptos diversos que no están relacionados exclusivamente con el área de la función desempeñada;

§ Conocimiento especial: relativas exclusivamente a cualquier función inferior, ya sea técnica, comercial, financiera, etc.;

§ Experiencia: conocimiento que surge de la práctica; recuerdos de lecciones aprendidas personalmente de sus hechos.

El mérito de Fayol radica en que dividió todas las funciones de gestión en generales, relacionadas con cualquier campo de actividad, y específicas, relacionadas directamente con la gestión de una empresa industrial. Creía que la propia actividad de gestión debería convertirse en un objeto especial de estudio. Fayol definió las actividades de gestión como si tuvieran cinco elementos esenciales. funciones comunes Palabras clave: previsión (planificación), organización, mando, coordinación y control. Formuló las reglas y técnicas para su implementación.

Previsión (planificación). Se expresa en el desarrollo de un programa de acción empresarial para operaciones técnicas, financieras, comerciales y de otro tipo para el futuro y para el período actual.

Fayol prestó especial atención a la previsión. En su opinión, la previsión es la parte más esencial de la gestión.

El lugar principal en la previsión lo ocupa el desarrollo de un programa de acción, según el cual entendió "el objetivo final, la línea rectora de conducta, las etapas del próximo camino y los medios que se pondrán en marcha". No siempre es posible presentar con claridad la imagen del futuro, pero sí es posible delinear con suficiente detalle los acontecimientos que se avecinan.

Organización. Por organización del trabajo de la empresa, Fayol entendía la provisión de todo lo necesario para su trabajo. Fayol distinguió entre organización material y social. La organización material incluye proporcionar a la empresa los materiales, capital, equipo y organización social necesarios: proporcionar personas a la empresa. El organismo social debe poder realizar todas las operaciones necesarias para llevar a cabo el proceso productivo.

Disposición. El objetivo de la gestión es extraer el mayor beneficio de los empleados subordinados al jefe en interés de la empresa en su conjunto. El jefe, que desempeña la función de gerente, deberá observar las siguientes reglas:

conocer perfectamente a los empleados subordinados;

· despedir a los trabajadores incapaces;

conocer bien las condiciones que conectan a la empresa y los empleados;

Dar un ejemplo positivo

· realizar inspecciones periódicas del organismo social de la empresa;

· celebrar reuniones con los empleados líderes para acordar la unidad de direcciones y esfuerzos;

esforzarse por garantizar que la actividad y la devoción predominen entre el personal de la empresa;

No prestes mucha atención a las nimiedades en detrimento de la solución de las cuestiones más importantes.

Coordinación. Su principal objetivo es lograr la conformidad y coherencia entre las distintas partes de la empresa mediante el establecimiento de vínculos racionales en la producción. Estos vínculos son de la más diversa naturaleza: en términos de contenido, pueden ser técnicos, económicos, organizativos; de forma jerárquica: vínculos entre diferentes niveles del objeto gestionado. Además, esto incluye vínculos entre la producción propiamente dicha, por un lado, y la distribución, el intercambio y los consumidores, por el otro.

La gestión empresarial a través de la función de coordinación está diseñada para organizar racionalmente todas estas conexiones en base a su estudio y mejora.

Control. La tarea del control es verificar la ejecución de acuerdo con el programa adoptado. El control debe realizarse a tiempo y tener consecuencias específicas.

Fayol consideraba la empresa como un sistema de control cerrado. Prestó especial atención a las oportunidades internas para mejorar la eficiencia de la empresa mediante la mejora del proceso de gestión. Fayol formuló principios (reglas) que, a su juicio, son aplicables a cualquier actividad administrativa. Sin embargo, señaló que estos principios son flexibles y móviles y su aplicación depende de circunstancias cambiantes.

Fayol formuló 14 principios de gestión:

1. División del trabajo. El objetivo del trabajo es realizar un trabajo de mayor volumen y mejor calidad, con el mismo esfuerzo. Esto se logra reduciendo el número de objetivos a los que se dirige la atención y los esfuerzos. Fayol creía en la eficiencia de la división del trabajo, pero sólo dentro de ciertos límites, más allá de los cuales, en su opinión, puede conducir a una disminución de la eficiencia de la producción.

2. Autoridad. El poder oficial debe estar respaldado por la autoridad personal y complementado por la responsabilidad.

3. Disciplina. Principalmente tiene que ver con el cumplimiento de acuerdos y normas. Supone obediencia, respeto a los acuerdos alcanzados, sanciones justamente esperadas, etc.

4. unidad de comando. El empleado deberá recibir órdenes e instrucciones de su superior inmediato.

5. Unificacion de direccion. Cada grupo que opera dentro del mismo objetivo debe tener un plan y un líder. Fayol enfatizó: "Un líder y un plan único para un conjunto de operaciones con un objetivo común".

6. Subordinación de los intereses personales a los generales.. Los intereses de los empleados deben estar encaminados a satisfacer los intereses de toda la empresa y no deben prevalecer sobre ellos.

7. Premio, es decir. el precio de los servicios prestados. La remuneración debe ser justa y suficiente para motivar a trabajar. Esto se aplica igualmente a los trabajadores y a los directivos.

8. Centralización. La empresa debe lograr una cierta correspondencia entre centralización y descentralización (Fig. No. 2), que depende de su tamaño y condiciones operativas específicas. Centralización: la cantidad de poder y autoridad que tiene un gerente en cualquier nivel (la cantidad de decisiones que puede tomar sin la aprobación del jefe). Fayol creía que para cada tipo de decisión debería haber un nivel correspondiente.

9. Cadena escalar (jerarquía). Todo el personal deberá distribuirse en estricta conformidad con la estructura jerárquica. La cadena escalar determina la subordinación de los trabajadores. Una cadena escalar es una serie de personas en posiciones de liderazgo, que van desde la persona en la posición más alta hasta el gerente de nivel más bajo. Es un error rechazar y apoyar esta jerarquía, que va en detrimento de los intereses empresariales. Hay organizaciones verticales y horizontales. un conjunto de capas o niveles de control forma una jerarquía. El número de niveles de gestión depende del alcance de la gestión. Dos tercios de todas las organizaciones tienen entre 5 y 8 niveles de gestión. (La Iglesia Católica Romana tiene 5 niveles de gobierno: Sacerdote, Obispo, Arzobispo, Cardenal y Papa)

10. Orden. Fayol dividió el orden en "material" y "social". Cada empleado debe tener su propio lugar de trabajo, provisto de todo lo necesario. Brevemente, este principio se puede formular de la siguiente manera: "Un lugar - para todo y cada cosa - en su lugar".

11. Imparcialidad. Los directivos de todos los niveles de gestión deben tratar a su personal de forma justa. Un empleado que se siente justo consigo mismo siente lealtad hacia la empresa y trata de trabajar con total dedicación.

12. Estabilidad del personal. Esto se refiere a los altos costos de capacitar a quienes conocen la organización y a los directivos que trabajan en ella. La alta rotación de empleados reduce la eficiencia de la organización. Fayol creía que es mejor para una organización tener un líder mediocre pero dispuesto a permanecer que un gerente sobresaliente que está a punto de dejarla.

13. Iniciativa. La emancipación de la iniciativa se considera un medio para motivar al personal; el directivo debe fomentar este proceso, incluso si hiere su ego. Le da fuerza y ​​energía a la organización.

14. espíritu corporativo. La unión es una fuerza que es resultado de la armonía del personal y la dirección de la firma. La fuerza de la empresa está en la "unidad" de todos los empleados de la empresa. Fayol señaló la inadmisibilidad de utilizar el principio de "divide y vencerás" en la gestión. Creía que los líderes deberían fomentar el colectivismo en todas sus formas y manifestaciones.

Beneficios de la centralización y la descentralización

La clasificación de principios de gestión propuesta por Fayol contribuyó a agilizar el proceso de gestión. Fayol creía que el sistema de principios que proponía no podía formularse definitivamente. Debe permanecer abierto a adiciones y cambios basados ​​en nuevas experiencias, su análisis y generalizaciones.

El principal mérito de Fayol es que determinó qué es la gestión y qué lugar ocupa un líder con cualidades de liderazgo en el proceso de gestión. Es el primer investigador conocido que realizó un análisis teórico. actividades de gestión--un análisis que ha resistido medio siglo de debate crítico.

La base de la dirección denominada "análisis de la burocracia" la sentó el filósofo y sociólogo alemán Max Weber (1864-1920). La gama de sus intereses científicos es amplia, pero su principal contribución a la teoría de la gestión fue el desarrollo del concepto de organización burocrática y los tipos de liderazgo organizacional.

Una organización burocrática es una organización que no tiene en cuenta las características individuales y personales del personal y no estimula la iniciativa y el trabajo creativo.

El trabajo teórico de Taylor fue fundamentado por el sociólogo alemán Max Weber, quien planteó la premisa de que un orden estricto, respaldado por reglas apropiadas (desarrolladas por Taylor), es el método de trabajo más eficaz.

La división del trabajo realizado en elementos constitutivos separados: los movimientos, según la teoría de Taylor-Weber, deben estar sujetos a una estricta regulación y control.

Weber creía que una organización en funcionamiento puede "descomponerse" en sus componentes y "normalizar" el trabajo de cada uno de ellos. Tal división del trabajo especializa al personal y, en consecuencia, construye la organización de forma lineal (es decir, cada uno es responsable de sus acciones sólo ante el superior). Además, Weber propuso y fundamentó otras ideas sobre la construcción de un sistema burocrático. En particular, creía que era posible regular tanto las funciones como el número de directivos.

Weber propuso el concepto de tres tipos de poder: tradicional, racional y carismático. A estos tres tipos de poder los llama "tipos ideales".

El tipo tradicional se basa en tradiciones, hábitos sociales, se basa en una acción tradicional, "como la realizaba el patriarca y el príncipe patrimonial del antiguo tipo". Según R. Aron, en una sociedad así, “el sujeto actúa según la tradición, no necesita fijarse una meta, ni determinar valores, ni experimentar excitación emocional; simplemente obedece a los reflejos que se han arraigado en él durante mucho tiempo. práctica." Estas sociedades son características de la era preindustrial.

Weber caracteriza el tipo de poder racional-legal como “dominio en virtud de la “legalidad”, en virtud de la creencia en la obligatoriedad de la gestión jurídica y la “competencia” empresarial, justificada por reglas creadas racionalmente, es decir, orientación hacia la subordinación en el implementación de las reglas establecidas: dominación en la forma en que la ejerce el "funcionario público" moderno y todos aquellos detentadores del poder que son similares a él en este sentido. Por tanto, el poder se ejerce en los estados industriales modernos donde las personas en las organizaciones actúan de acuerdo con las leyes y regulaciones establecidas.

Lo más interesante es el tercer tipo identificado por Weber o tipo de "dominación": el poder carismático.

"Carisma", de acuerdo con la tradición cristiana primitiva, es un concepto para designar habilidades especiales otorgadas por Dios que distinguen y elevan a una persona por encima de otras. Etimológicamente, "carisma" significa don divino.

Weber define el carisma de la siguiente manera: "autoridad más allá del don ordinario (carisma), completa devoción personal y confianza personal provocada por la presencia de las cualidades de un líder en cada persona: revelaciones, heroísmo, etc. - dominación carismática, tal como se lleva a cabo. por el profeta, o -en el campo político- por un príncipe comandante electo, o por un gobernante plebiscitario, un destacado demagogo y un líder de un partido político. Los seguidores de un líder carismático se someten sin coacción, de buena gana y con entusiasmo, a su liderazgo autoritario. Un líder carismático exige logros, algo nuevo, inusual.

Weber, de acuerdo con la tradición de la escuela clásica, creía que el liderazgo está determinado por la presencia de cualidades especiales en un miembro de la organización, que pueden considerarse más o menos definitivamente "carismáticos". Aunque no da una lista completa y detallada de las cualidades de un líder que le confieren rasgos "carismáticos", del contexto de sus obras se desprende que estos rasgos incluyen voluntad, determinación, claridad de metas, habilidades de liderazgo, capacidad de “encender” a las personas, despertar el entusiasmo de los seguidores y con constancia y perseverancia, apoyándose en los seguidores, manipulándolos, para alcanzar las metas.

Weber apenas sospechaba la terrible fuerza que ejercía la mina en los cimientos de toda esta construcción. Resultó que el sistema burocrático tiene una característica notable: "el número de empleados y la cantidad de trabajo no tienen ninguna relación".

Sin embargo, también tiene Ventajas: precisión, velocidad, inequívoco, subordinación, reducción de fricciones, costos, recursos materiales y humanos, jerarquía de poder, control.

Como resultado de toda la investigación, se formó un modelo clásico de organización basado en cuatro principios:

una clara división funcional del trabajo;

transmisión de comandos y órdenes a lo largo de la "cadena escalar" de arriba a abajo;

la unidad del directivo;

Cumplimiento del "rango de control".

Todos los principios anteriores para construir una organización son válidos por el momento.

Lista de literatura usada

1. Gestión: Proc. manual para estudiantes universitarios que cursan las especialidades 351300 Comercio y 061500 Marketing / Ed. V.V. Lukashevich, N. I. Astakhova. - M.: UNITI-DANA, 2005 - 255s. - (Serie "Educación profesional superior: Gestión").

2. Fundamentos de la gestión: Proc. para universidades / D.D. Vachugov, T.E. Berezkina, N.A. Kislyakova y otros; Ed. D.D. Vachugova. - 2ª ed. revisado y adicional - M.: Escuela superior, 2003. - 376 p.: enfermo.

3. Gestión de organizaciones: libro de texto / ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Solomátina. -- 2ª ed., revisada. y adicional -- M.: INFRA-N, 1998;

4. Gestión, 3ª ed. S.O. Vikhansky, A.I. Naumov. Moscú: 2002;

5. A.T. Zub, S.G. Smírnov. Liderazgo en la gestión. Editorial: Sunday, CJSC "Print - Atelier", Moscú / 1999

6. "Gestión en Rusia y en el extranjero", 5 "2002. "Evolución de los enfoques del problema de la gestión del personal empresarial". Gutgaru R.D.

Escuela de gestión administrativa (clásica)

Escuela administrativa o clásica.

Considera las cuestiones de mejorar la organización en su conjunto, a diferencia de la escuela de gestión científica, que estudiaba las operaciones de producción individuales. En muchos sentidos, esta diferencia estuvo determinada por la personalidad de los promotores de la escuela. taylor Comenzó su carrera como trabajador. henri fayol (Fayol H. . ), cuyo nombre está asociado con el surgimiento de la escuela administrativa de gestión y a quien se le considera el padre de la gestión, dirigía una gran empresa minera de carbón. El objetivo de la escuela administrativa (clásica) era crear principios universales de gobierno.

Prácticamente todas las direcciones científicas de la gestión participaron en el desarrollo de principios generales de gestión. Sin embargo, el desarrollo más extendido de los principios de gestión de la escuela de gestión administrativa (clásica). Los 14 principios de gestión formulados por Henri Fayol tienen el siguiente contenido:

1. División del trabajo: especialización del trabajo necesaria para el uso eficiente de la mano de obra. 2. Autoridad y responsabilidad: a cada trabajador se le debe delegar autoridad suficiente para ser responsable del trabajo realizado. 3. Disciplina: los trabajadores deben obedecer los términos del acuerdo entre ellos y la gerencia, los gerentes deben aplicar sanciones justas a los infractores de la orden. 4. Unidad de mando: el empleado recibe una orden y reporta a un solo superior inmediato. 5. Unidad de acción: todas las acciones que tienen el mismo objetivo deben combinarse en grupos y llevarse a cabo de acuerdo con un plan único. 6. Subordinación de intereses: los intereses de la organización tienen prioridad sobre los intereses de los empleados individuales. 7. Remuneración del personal: la percepción por parte de los empleados de una remuneración justa por su trabajo.

8. Centralización - orden natural en una organización que tiene un centro de control. Los mejores resultados se logran con la proporción adecuada entre centralización y descentralización. La autoridad (poder) debe delegarse en proporción a la responsabilidad. 9. Cadena escalar: una cadena inextricable de comandos, a través de la cual se transmiten todas las órdenes y se llevan a cabo las comunicaciones entre todos los niveles de la jerarquía ("cadena de jefes"). 10. Orden: un lugar de trabajo para cada empleado y cada empleado en su lugar de trabajo. 11. Equidad: las reglas y acuerdos establecidos deben aplicarse de manera justa en todos los niveles de la cadena escalar. 12. Estabilidad del personal: establecer que los empleados sean leales a la organización y trabajen a largo plazo, ya que una alta rotación de personal reduce la eficacia de la organización. 13. Iniciativa: estímulo a los empleados para que desarrollen funciones independientes, dentro de los límites de las competencias que se les delegan y del trabajo realizado. 14. Espíritu corporativo: la armonía de los intereses del personal y de la organización garantiza la unidad de esfuerzos (en la unidad, la fuerza).

Estos principios cubren dos aspectos principales. Uno de ellos fue el desarrollo de un sistema racional para gestionar la organización, en particular, determinar la mejor manera de dividir la organización en divisiones o grupos de trabajo. La principal contribución de la escuela administrativa a la teoría de la gestión es que consideraba la gestión como un proceso universal, que consta de varias funciones interrelacionadas, como la planificación y la organización. La segunda categoría de principios clásicos se refería a la estructura de la organización y la gestión de los trabajadores. Un ejemplo es el principio de unidad de mando, según el cual una persona debe recibir órdenes de un solo jefe y obedecer solo a él.

Cada semana, Mírame analiza un error común y trata de descubrir por qué resulta tan atractivo para la mayoría de las personas que lo defienden y, al final, por qué no es cierto. En el nuevo número hablamos del hecho de que la cadena de montaje en realidad no fue inventada por Henry Ford.

Declaración:

Henry Ford inventó la cinta transportadora.

El nombre de Henry Ford quedará para siempre arraigado en la historia de la humanidad. En primer lugar, gracias a la marca del mismo nombre: Ford era famoso por su deseo de fabricar un coche barato y asequible para las masas, lo que realmente consiguió. Además, su apellido pasó a la historia bajo la forma del término económico "fordismo". La esencia del fordismo está en la nueva organización de la producción en línea, que fue posible gracias a la cadena de montaje. Así que la historia clasificó al propio transportador entre los inventos de Ford.

¿Por qué no es así?

Ford no inventó el transportador, pero primero organizó la producción en línea.

Antes de esto, Ford ya había ensamblado su primer automóvil, pero lo hizo a mano, como todos los fabricantes de automóviles de la época. Por eso el coche era una mercancía y extremadamente caro, y la reparación del transporte se convirtió en un enigma técnico. La industria del automóvil debía someterse a normas uniformes.

El primer paso hacia la producción de transportadores fue la línea de montaje, que apareció en 1901 en la empresa Oldsmobile, fundada por Ransom Olds, a quien se puede considerar el inventor del transportador en el sentido moderno. Los detalles y ensamblajes del futuro automóvil se trasladaron en carros especiales de un punto de trabajo a otro. El prototipo del transportador aumentó la producción de automóviles de 400 a 5.000 unidades por año. Henry Ford comprendió el potencial del invento de Olds y utilizó todos los recursos para sortearlo adaptando y mejorando el sistema desarrollado.

En 1903, Ford, estudiando la tecnología de producción de flujo, visitó la empresa, donde observó cómo los cadáveres de animales, moviéndose bajo la influencia de la gravedad, caían bajo los cuchillos de los divisores. Al agregar correas al transportador, Ford introdujo la tecnología mejorada en sus fábricas. Así, Ford, obsesionada con la idea de hacer que sus coches fueran asequibles, aprovechó con éxito la experiencia acumulada antes. Como resultado, el Ford Modelo T costó alrededor de 400 dólares y se construyó en menos de 2 horas. Esto convirtió a Henry Ford en millonario y reconocido genio de la ingeniería del siglo XX, pero no inventó el transportador en sí.

Escuela de Relaciones Humanas Escuela de "Relaciones Humanas" (años 30-50)

Esta escuela ha centrado su atención en una persona: en cómo interactúa con los demás, cómo reacciona ante diversos tipos de situaciones, queriendo satisfacer sus necesidades. La escuela de "relaciones humanas" buscó construir modelos de comportamiento humano, en qué se diferencia de la clásica, que se ocupaba de modelos de organización.

Esta dirección científica en la teoría de la gestión surgió después de que se descubrió que la regulación laboral y los salarios altos no conducen necesariamente a un aumento de la productividad laboral, como creían los representantes de la escuela de gestión científica.

En las décadas de 1940 y 1960 se hizo una contribución significativa al desarrollo de la escuela de "relaciones humanas". científicos del comportamiento (del inglés comportamiento - comportamiento), que desarrollaron teorías de la motivación, en particular la teoría jerárquica de las necesidades (A. Maslow) y la teoría de la motivación, en función de la satisfacción o insatisfacción laboral (F. Herzberg).

Elton Mayo(1880-1949), fundador de la escuela de "relaciones humanas", realizó el "Experimento Hawthorne", que demostró que el comportamiento de una persona en una organización y los resultados de su trabajo dependen enteramente de las condiciones sociales en las que se encuentra esta persona en el organización, y en la relación que se ha desarrollado entre los trabajadores y entre los trabajadores y los directivos.

El experimento de Hawthorne llevó a las siguientes conclusiones:

las normas sociales de comportamiento afectan la productividad laboral;

los incentivos sociales tienen un impacto significativo en el comportamiento de los miembros de la organización; así, durante el experimento, se registraron casos en los que los incentivos sociales bloquearon completamente el efecto de los incentivos económicos;

los factores de comportamiento grupales dominan sobre los personales;

El liderazgo informal es importante para las actividades de todo el grupo.

Resultó que, de vez en cuando, los empleados reaccionan mucho más fuertemente a la presión de sus colegas en el grupo de trabajo que a los deseos de la dirección o a los incentivos monetarios. Su motivación se basó no sólo en factores económicos, sino también en diversos tipos de necesidades que el dinero sólo puede satisfacer parcial e indirectamente. Esto significa que si un directivo cuida de sus subordinados, su nivel de satisfacción aumentará, lo que conducirá a un aumento de la productividad laboral.

La escuela de "relaciones humanas" define la gestión como garantizar el desempeño del trabajo con la ayuda de otras personas y recomienda para gestionar las relaciones humanas utilizar métodos efectivos de trabajo de los supervisores directos, consultas con los empleados, brindándoles la oportunidad de comunicarse en el trabajo. .

Mayo llegó a la conclusión de que la productividad de una organización depende no sólo de las condiciones laborales, la disponibilidad de incentivos materiales y la gestión, sino también del clima social y psicológico en el entorno laboral. Los fundadores de la escuela de "relaciones humanas" recomendaron que los gerentes determinen las relaciones que se han desarrollado en pequeños grupos informales, identifiquen a su líder y luego utilicen las características de dichos grupos (psicológicas y sociales) para establecer relaciones interpersonales y aumentar la satisfacción de los trabajadores con su trabajo.

Las principales disposiciones de la escuela de "relaciones humanas" son las siguientes:

el colectivo laboral es un grupo social especial;

las relaciones interpersonales actúan como factor de crecimiento de la eficiencia y potencial de cada empleado;

una rígida jerarquía de subordinación es incompatible con la naturaleza misma del hombre y su libertad;

Los líderes deberían centrarse más en las personas que en los productos producidos por la organización.

En su libro principal, Los problemas sociales de la cultura industrial, Mayo argumentó que el resultado de poner su teoría en práctica sería un mayor prestigio y lealtad de los subordinados. En su opinión, es bastante realista lograr los objetivos deseados en la organización precisamente satisfaciendo las necesidades de los empleados. Por tanto, el arte de la comunicación debería convertirse en el criterio más importante para la selección de administradores, empezando por el capataz de taller.

Los representantes de la escuela de "relaciones humanas" expresaron su desacuerdo con algunas de las afirmaciones de la escuela clásica. Así, la división completa del trabajo conduce al empobrecimiento del contenido del trabajo mismo; sólo la jerarquía de poder “de arriba hacia abajo” no es efectiva. Por lo tanto, Mayo y sus colegas propusieron formar una comisión para la gestión de la producción, que aseguraría una comunicación más efectiva en la organización y la comprensión de las ideas, permitiría una mejor percepción de la política general de la organización y la implementaría de manera más efectiva.

La delegación de responsabilidad "humana" se consideró como un proceso bidireccional: desde abajo se delegan las funciones de administración y coordinación de actividades, y desde arriba, el derecho a tomar decisiones en el marco de sus funciones de producción.

Mayo y sus partidarios utilizaron los métodos de la psicología y la sociología en su trabajo; así, fueron los primeros en utilizar pruebas y formas especiales de entrevista a la hora de contratar personal. La escuela de gestión de "relaciones humanas" enriqueció la psicología con datos sobre la relación entre la psique humana y actividad laboral.

Representantes clásico Las escuelas (administrativas) han desarrollado principios, recomendaciones y reglas para gestionar la organización sin tener en cuenta las características individuales de los empleados. Semejante interpretación del lugar del hombre en la producción no podría conducir a una unidad de intereses entre empresarios y trabajadores. La teoría de las relaciones humanas tiene como objetivo aumentar la atención a las personas. Proporciona conocimiento sobre cómo las personas interactúan y responden a diferentes situaciones en un esfuerzo por satisfacer sus necesidades. A diferencia de la escuela clásica, que construyó modelos de organización, esta escuela intentó construir modelos de comportamiento de los empleados.

Representantes destacados de la escuela: E. Mayo, M. Follett, A. Maslow. La teoría de las relaciones humanas surgió a partir de una generalización de los resultados de experimentos con grupos de trabajadores en las fábricas de la empresa Western Electric en la ciudad de Hawthorne, que duraron 13 años (1927-1939).

Los Experimentos Hawthorne sentaron las bases para:

numerosos estudios sobre las relaciones en las organizaciones;

contabilización de fenómenos psicológicos en grupos;

identificar la motivación para trabajar en las relaciones interpersonales;

estudiar el papel de una determinada persona y de un pequeño grupo en una organización;

determinar formas de proporcionar un impacto psicológico en el empleado.

La base científica de la escuela de relaciones humanas fue la psicología, la sociología y las llamadas ciencias del comportamiento.

Mayo argumentó que la productividad de los trabajadores depende no sólo de las condiciones laborales, los incentivos materiales y las acciones de la administración, sino también del clima psicológico entre los trabajadores.

Los representantes de esta escuela cuestionaron una serie de disposiciones de la escuela administrativa. Por ejemplo, la máxima división del trabajo, que en la práctica condujo al empobrecimiento del contenido del trabajo, así como a la coordinación a través de la jerarquía. Creían que dirigir el poder únicamente de arriba hacia abajo no era eficaz. En este sentido, se propuso la coordinación a través de comisiones. De una manera nueva, abordaron el principio de delegación de autoridad. Se consideró un proceso bidireccional. Los niveles inferiores de la organización deben delegar hacia arriba las funciones de administración y coordinación de actividades, y los niveles superiores hacia abajo el derecho a tomar decisiones dentro de sus funciones de producción.

Las principales disposiciones de la escuela de relaciones humanas:

las personas están motivadas principalmente por necesidades sociales y sienten su propia individualidad a través de sus relaciones con otras personas;

como resultado revolución industrial el trabajo ha perdido su atractivo, por lo que la persona debe buscar satisfacción en las relaciones sociales;

las personas responden más a la influencia social de un grupo de pares que a los incentivos y medidas de control provenientes de la dirección;

el empleado responde a las órdenes del jefe si éste puede satisfacer las necesidades sociales de sus subordinados.

La Escuela de Relaciones Humanas realizó las siguientes modificaciones a los conceptos de gestión anteriores:

mayor atención a las necesidades sociales humanas;

mejorar el empleo reduciendo los efectos negativos de la sobreespecialización;

abandonar el énfasis en la jerarquía de poder y pedir la participación de los trabajadores en la gestión;

creciente aceptación de las relaciones informales.

La Escuela de Relaciones Humanas puso énfasis en lo colectivo. Por tanto, a principios de la década de 1950. Además, se han formado conceptos de comportamiento destinados a estudiar y desarrollar las capacidades y habilidades individuales de los trabajadores individuales.

Ciencias del Comportamiento psicología y la sociología han hecho que el estudio del comportamiento humano en el lugar de trabajo sea estrictamente científico.

Representantes de esta tendencia: D. McGregor, F. Herzberg, P. Drucker, R. Likert.

La escuela de ciencias del comportamiento se ha alejado significativamente de la escuela de relaciones humanas, enfocándose principalmente en métodos para establecer relaciones interpersonales, motivación, liderazgo, comunicación en una organización, en estudiar y crear condiciones para la máxima realización de las habilidades y potencial de cada empleado. .

En el marco de esta escuela, son interesantes las teorías de Hee KMcGregor, en las que presentó dos enfoques principales de la organización de la gestión.

La teoría X se caracteriza por la siguiente visión del hombre. Persona normal:

naturalmente perezoso, trata de evitar el trabajo;

poco ambicioso, no le gusta la responsabilidad;

indiferente a los problemas de la organización;

se resiste naturalmente al cambio;

tiene como objetivo extraer beneficios materiales;

crédulo, no demasiado inteligente, falta de iniciativa, prefiere que lo guíen.

Esta visión del hombre se refleja en la política del "palo y la zanahoria", en las tácticas de control, en los procedimientos y métodos que permiten decirle a la gente lo que deben hacer, determinar si lo hacen y aplicar premios y castigos. .

Según McGregor, las personas no son así por naturaleza y tienen cualidades opuestas. Por lo tanto, los gerentes deben guiarse por otra teoría, a la que llamó teoría de la Y.

Las principales disposiciones de la Teoría Y:

Las personas no son pasivas por naturaleza y no se oponen a los objetivos de la organización. Lo son como resultado de trabajar en la organización;

las personas se esfuerzan por obtener resultados, son capaces de generar ideas, asumir responsabilidades y orientar su comportamiento para lograr los objetivos de la organización;

La responsabilidad de la dirección es ayudar a las personas a darse cuenta y desarrollar estas cualidades humanas.

En teoria Y Se presta mucha atención a la naturaleza de las relaciones, creando un entorno propicio para maximizar la iniciativa y el ingenio. Al mismo tiempo, el énfasis no está en el control externo, sino en el autocontrol, que se produce cuando el empleado percibe los objetivos de la empresa como propios.

Aportes de la Facultad de Relaciones Humanas y la Facultad de Ciencias del Comportamiento a la Teoría de la Gestión.

Aplicación de métodos de gestión de las relaciones interpersonales para mejorar la productividad de los trabajadores.

Aplicación de las ciencias comportamiento humano a la gestión y formación de la organización de tal manera que cada empleado pueda ser utilizado al máximo de acuerdo con su potencial.

La teoría de la motivación de los empleados. Coordinación de los intereses del trabajo y del capital a través de la motivación.

El concepto de estilos de gestión y liderazgo.

Como en teorías anteriores, los representantes de estas escuelas defendían la "mejor manera" de resolver los problemas de gestión. Su principal postulado era que la aplicación correcta de la ciencia del comportamiento humano siempre aumentará la eficiencia tanto del empleado individual como de la organización en su conjunto. Sin embargo, como resultó más tarde, técnicas como cambiar el contenido del trabajo y la participación de los empleados en la gestión de la empresa sólo son efectivas en determinadas situaciones. A pesar de muchos resultados positivos importantes, este enfoque a veces fracasó en situaciones que diferían de las exploradas por sus fundadores.

2. Escuelas de Relaciones Humanas y Ciencias del Comportamiento

La conclusión lógica y la implementación de los conceptos de la escuela clásica fue el imperio de Henry Ford. Él, como G. Emerson, se centró en todo. proceso de manufactura, pero también utilizó los principios de F. Taylor para la organización científica del trabajo de los trabajadores. Estos principios los aplicó en la producción en masa. G. Ford llamó a su sistema de control "el terror de la máquina". La estricta regulación del trabajo de los trabajadores, el sistema de transporte y la estandarización de la tecnología llevaron al hecho de que la empresa actuaba como un autómata.

Así, los representantes de la escuela clásica desarrollaron los principios, recomendaciones y reglas del sistema de trabajo obligatorio, basados ​​en normas científicas. Este sistema elimina la influencia de los trabajadores individuales. Una interpretación tan mecánica del lugar del hombre en la producción no podría conducir a la unidad de intereses de empresarios y trabajadores. Como señaló el presidente de una empresa: “Cada persona tiene cuerpo, mente y alma. Cada una de estas partes, especialmente el alma, debe utilizarse para lograr el máximo rendimiento." Representantes de otra escuela, las relaciones humanas, intentaron lograr este objetivo.

La teoría de las relaciones humanas llama la atención sobre las personas. Proporciona conocimiento sobre cómo las personas interactúan y responden a diferentes situaciones en un esfuerzo por satisfacer sus necesidades. La escuela intenta construir modelos de comportamiento en contraste con la clásica, que construía modelos de organización.

Los fundadores de una nueva dirección en la teoría de la gestión son Elton Mayo y Mary Parker Follet. Si F. Taylor prometió a los gerentes un aumento en la productividad laboral, entonces E. Mayo prometió un aumento en el prestigio y la devoción de los subordinados.

La teoría de las relaciones humanas surgió a partir de una generalización de los resultados de experimentos con grupos de trabajadores en las fábricas de la empresa Western Electric en Hawthorne, que duraron 13 años (1927-1939).

E. Mayo llegó a la conclusión de que la productividad de los trabajadores depende no sólo de las condiciones laborales, los incentivos materiales y las acciones de la administración, sino también del clima social y psicológico entre los trabajadores. Las principales recomendaciones de esta escuela se reducen a identificar el papel de las relaciones en pequeños grupos informales y utilizar las características psicológicas y sociales del grupo, estableciendo relaciones interpersonales para incrementar la satisfacción laboral.

Los representantes de esta escuela cuestionaron una serie de tesis de la escuela clásica. Por ejemplo, la máxima división del trabajo, que condujo al empobrecimiento del contenido del trabajo, así como a la coordinación a través de la jerarquía. Creían que dirigir el poder únicamente de arriba hacia abajo no era eficaz. En este sentido, se propuso la coordinación a través de comisiones. De una manera nueva, abordaron el principio de delegación de responsabilidad. Se consideró un proceso bidireccional. Los niveles inferiores de la organización delegan hacia arriba las funciones de administración y coordinación de actividades, y los superiores delega hacia abajo el poder de decisión dentro de sus funciones de producción. La escuela prestó mucha atención a la motivación y la comunicación.

Además, el concepto de relaciones humanas fue desarrollado por la escuela de ciencias del comportamiento. Sus representantes fueron Abraham Maslow, Chris Argyris, Douglas McGregor, Frederick Herzberg. El objetivo de esta escuela era incrementar la eficiencia de la organización aumentando la eficiencia de sus recursos humanos, que son los principales recursos de la organización. La escuela se centró en estudiar y crear las condiciones para la máxima realización de las habilidades y el potencial de cada empleado. Por tanto, es necesario desarrollar la cooperación con los subordinados. Para establecerlo conviene conocer la teoría X y la teoría Y de D. McGregor, en las que presentó dos enfoques principales de la organización de la gestión. La teoría X se caracteriza por la siguiente visión del hombre.

1. La persona promedio es perezosa por naturaleza y trata de evitar el trabajo.

2. Le falta ambición, no le gusta la responsabilidad, le falta iniciativa, prefiere que le guíen.

3. Es indiferente a las necesidades de la organización.

4. Es naturalmente resistente al cambio.

5. Dirigido a extraer beneficios materiales.

6. Es crédulo, no demasiado inteligente: presa fácil para un charlatán y un demagogo.

Esta visión del individuo se refleja en la política del "palo y la zanahoria", que conduce a un énfasis en las tácticas de control, en procedimientos y métodos que permiten decirle a la gente lo que deben hacer, determinar si lo hacen y aplicar recompensas. y castigos. Dado que el supuesto subyacente es que se debe obligar a las personas a hacer lo que sea necesario para el éxito de la organización, la atención se centra naturalmente en los métodos de gestión y control.

Según McGregor, las personas no son así por naturaleza y tienen cualidades opuestas, que se presentan en la teoría de W.

1. Las personas no son pasivas por naturaleza y no se oponen a los objetivos de la organización. Lo son como resultado del trabajo en la organización.

2. Las personas se esfuerzan por obtener resultados, son capaces de generar ideas, asumir responsabilidades y dirigir su comportamiento para lograr los objetivos de la organización; todo esto está en las personas.

El deber de la dirección es ayudar a las personas a reconocer y desarrollar estas cualidades humanas. Por lo tanto, en la teoría Y se presta mucha atención a la naturaleza de las relaciones, creando un entorno propicio para el surgimiento del compromiso con la organización, sus objetivos, brindando la oportunidad de manifestar la máxima iniciativa, ingenio e independencia para lograrlos; por tanto, el énfasis no está en el control externo, sino en el autocontrol, que se produce cuando el empleado percibe como propios los objetivos de la empresa.

En nuestro país, las ideas de gestión científica colectivos laborales desarrollado por Alexei Gastev, Osip Yermansky, Nikolai Vitke.

Los logros de las escuelas de relaciones humanas y ciencias del comportamiento fueron que:

1) comprensión ampliada y uso práctico procesos organizacionales como motivación, comunicaciones, liderazgo, dinámica de grupo;

2) veía a los miembros de la organización como personas con ricas habilidades y no como herramientas para lograr metas;

3) creó modelos de comportamiento en los que cada empleado podría ser utilizado de acuerdo con su potencial. Una deficiencia común de las primeras escuelas de gestión (la clásica y la de relaciones humanas) es la falta de complejidad de la investigación, el estudio de cualquier elemento de la organización y la búsqueda de la única forma de resolver los problemas de gestión. Esta deficiencia fue la razón del surgimiento de una nueva dirección en la evolución del pensamiento gerencial: la escuela de sistemas sociales o el enfoque de sistemas. La escuela fue fundada a finales de la década de 1950. Sus representantes fueron A. Chandler, G. Simon, D. March, P. Drucker y en Rusia, V. G. Afanasiev, I. V. Blauberg, E. G. Yudin. Consideraban a la organización como un conjunto complejo de elementos interdependientes e interactuantes, y a la persona como uno de los elementos. Además, la escuela enfatiza que una organización es un sistema abierto integrado en un sistema más complejo: el entorno externo con el que está en constante interacción. El sistema recibe algunos recursos de ambiente externo, los transforma y devuelve los productos terminados al mundo exterior. Al mismo tiempo, se caracteriza por la entropía y la sinergia. Enfoque de sistemas enfatiza la necesidad de tener en cuenta en las actividades de gestión la influencia e interacción de muchos factores que están tanto dentro como fuera de la organización y tienen un impacto directo o indirecto en ella.

Las partes principales del sistema en este enfoque son: individuos, grupos formales e informales, sus relaciones, tipos de estatus y roles en los grupos. Partes del sistema están conectadas. formas organizativas que incluyen estructuras formales e informales, canales de comunicación y procesos de toma de decisiones. El enfoque de sistemas combinó las contribuciones de todas las escuelas que dominaron la teoría y la práctica de la gestión en diferentes momentos. La Escuela de Sistemas Sociales continuó desarrollándose. teorías modernas motivación, comunicaciones, liderazgo, comenzó a desarrollar teorías de toma de decisiones, conflictos, flexibilidad. Estructuras organizacionales, gestión estratégica.

Uno de los más populares en los años 80. Los conceptos sistémicos de gestión son la teoría de las 7-S desarrollada por T. Peters, R. Waterman, R. Pascal y E. Athos. Creían que una organización eficaz se forma sobre la base de 7 elementos interrelacionados y correspondientes. Cambiar uno de ellos requiere cambiar los demás. Este:

1) estrategia: un plan integral para lograr la misión y los objetivos de la organización garantizando la coherencia entre la organización y su entorno;

2) estructura: la estructura interna de la organización, que determina el lugar, los derechos, los deberes y las responsabilidades de cada empleado o unidad de la organización; definición de subordinación entre ellos;

3) sistemas: procedimientos y procesos de rutina que ocurren en la organización ( sistemas de control, sistemas de información y motivación);

4) personal: grupos clave de personal, caracterizados por edad, género y educación;

5) estilo de liderazgo: la forma de gestionar la organización y la cultura organizacional;

6) calificaciones: las capacidades distintivas de las personas clave de la organización;

7) valores compartidos: el significado y contenido de las principales actividades que la organización aporta a sus miembros.