Una organización concentra sus esfuerzos en el cambio si se desarrollan nuevas estrategias, la eficiencia de sus actividades disminuye, se encuentra en un estado de crisis o la dirección persigue sus propios objetivos personales. Uno de los componentes de la introducción de la innovación es Desarrollo de una nueva idea por parte de una organización.. El autor de la idea necesita:

1) Identificar el interés del grupo en la idea, incluidas las implicaciones de la innovación para el grupo, el tamaño del grupo, la variedad de opiniones dentro del grupo, etc.;

2) Desarrollar una estrategia para lograr el objetivo;

3) Identificar estrategias alternativas;

4) Finalmente elegir una estrategia de acción;

5) Determinar un plan de acción detallado específico.

Las personas tienden a tener una actitud negativa y cautelosa ante todos los cambios, ya que la innovación suele suponer una amenaza potencial para los hábitos, la forma de pensar, el estatus, etc. Destacar 3 tipos de amenazas potenciales al implementar innovaciones:

a) Económico (disminución de los ingresos o su disminución en el futuro);

b) Psicológico (sensación de incertidumbre al cambiar requisitos, responsabilidades, métodos de trabajo);

c) Sociales y psicológicos (pérdida de prestigio, pérdida de estatus, etc.).

Se requiere un programa especialmente diseñado para superar la resistencia al cambio. En algunos casos al introducir innovaciones es necesario:

a) Proporcionar una garantía de que esto no estará asociado a una disminución de los ingresos de los empleados;

b) Invitar a los empleados a participar en la toma de decisiones durante los cambios;

c) Identificar de antemano posibles preocupaciones de los trabajadores y desarrollar opciones de compromiso teniendo en cuenta sus intereses;

d) Implementar las innovaciones de forma gradual, con carácter experimental.

Los principios básicos de la organización del trabajo con las personas durante la innovación. son:

1. El principio de informar sobre la esencia del problema;

2. Principio Una revisión preliminar(informar en la etapa preparatoria sobre los esfuerzos necesarios, dificultades previstas, problemas);

3. El principio de iniciativa desde abajo (es necesario distribuir la responsabilidad por el éxito de la implementación en todos los niveles);

4. El principio de compensación individual (reciclaje, entrenamiento psicológico etc.);

5. El principio de las características tipológicas de percepción e innovación por parte de diferentes personas.

Se distinguen los siguientes: Tipos de personas en su actitud hacia la innovación.:

1. Innovadores– personas que se caracterizan por una búsqueda constante de oportunidades para mejorar algo;

2. Entusiastas– personas que aceptan cosas nuevas independientemente de su grado de elaboración y vigencia;

3. Racionalistas– aceptar nuevas ideas sólo después de un análisis exhaustivo de su utilidad, evaluación de la dificultad y posibilidad de utilizar innovaciones;

4. Neutrales– personas que no están dispuestas a aceptar una palabra o una sola frase útil;

5. Escépticos– estas personas pueden convertirse en buenos controladores de proyectos y propuestas, pero frenan la innovación;

6. conservadores– personas críticas con todo lo que no ha sido probado por la experiencia, su lema es “ni nuevos productos, ni cambios, ni riesgos”;

7. retrógrados– personas que automáticamente niegan todo lo nuevo (“lo viejo es obviamente mejor que lo nuevo”).

Tipos posibles consecuencias al cambiar la estructura organizacional:

a) Conflictos potencialmente reales en relación con la reorganización de los antiguos y la formación de otros nuevos. divisiones estructurales;

b) La aparición de un conflicto laboral, es decir, que surge después de una definición poco clara de derechos y responsabilidades, distribución de poderes y responsabilidades;

c) Formación de incertidumbre entre los miembros de la organización sobre el futuro, sobre la exactitud del rumbo elegido;

d) Los cambios en las comunicaciones dentro de la organización provocan una interrupción de los flujos de información, en algunos casos asociados con el ocultamiento de información por parte de varios gerentes y empleados.

Cultura organizacional.

Clima organizacional y cultura organizacional son dos términos que sirven para describir un conjunto de características que son inherentes a una organización en particular y la distinguen de otras organizaciones.

Clima organizacional Incluye características menos estables, más susceptibles a influencias externas e internas. con generales cultura organizacional organización de una empresa, el clima organizacional en sus dos departamentos puede variar mucho (dependiendo del estilo de liderazgo). Bajo la influencia de la cultura organizacional, se pueden eliminar las causas de las contradicciones entre gerentes y subordinados.

Los principales componentes del clima organizacional. son:

1. Valores gerenciales (los valores de los gerentes y las características de la percepción de estos valores por parte de los empleados son importantes para el clima organizacional, tanto dentro de los grupos formales como informales);

2. Condiciones económicas(aquí es muy importante tener una distribución justa de las relaciones dentro del grupo, si el equipo participa en la distribución de bonificaciones e incentivos a los empleados);

3. Estructura organizacional (su cambio conduce a un cambio significativo en el clima organizacional de la organización);

4. Características de los miembros de la organización;

5. Tamaño de la organización (en las organizaciones grandes hay mayor rigidez y más burocracia que en las pequeñas, en las organizaciones pequeñas se logra un clima creativo, innovador, se logra un mayor nivel de cohesión);

7. Estilo de gestión.

EN organizaciones modernas Se pone mucho esfuerzo en dar forma y estudiar el clima organizacional. Existen métodos especiales para estudiarlo. Es necesario en la organización formar entre los empleados el juicio de que el trabajo es difícil pero interesante. En algunas organizaciones, los principios de interacción entre el gerente y el personal se definieron y fijaron por escrito, lo que a menudo aumentó el nivel de cohesión del equipo mediante la organización de actividades de ocio conjuntas para los empleados y sus familiares.

Cultura organizacional– este complejo es el más estable y duradero características existentes organizaciones. La cultura organizacional combina los valores y normas característicos de la organización, estilos de procedimientos de gestión, conceptos de tecnología. desarrollo Social. La cultura organizacional establece los límites dentro de los cuales es posible tomar decisiones con confianza en cada nivel de gestión, oportunidades uso racional recursos de la organización, determina la responsabilidad, da dirección para el desarrollo, regula actividades de gestión, promueve la identificación de los empleados con la organización. El comportamiento de los empleados individuales está influenciado por la cultura organizacional. La cultura organizacional tiene un impacto significativo en la efectividad de una organización.

Parámetros básicos de la cultura organizacional.:

1. Énfasis en tareas externas (atención al cliente, enfoque en las necesidades del consumidor) o internas. Las organizaciones están enfocadas en satisfacer las necesidades de los consumidores, tienen ventajas significativas en una economía de mercado y son competitivas;

2. El enfoque de la actividad en la resolución de problemas organizacionales o en los aspectos sociales del funcionamiento de la organización;

3. Medidas de preparación ante riesgos e innovación;

4. El grado de preferencia por formas de toma de decisiones grupales o individuales, es decir, en equipo o individualmente;

5. El grado de subordinación de las actividades a planes previamente elaborados;

6. Cooperación o competencia expresada entre miembros individuales y grupos de la organización;

7. El grado de simplicidad o complejidad de los procedimientos organizacionales;

8. Una medida de la lealtad de los empleados en la organización;

9. El grado de conciencia de los empleados sobre su papel en el logro del objetivo en la organización.

Propiedades de la cultura organizacional.:

1. Colaboración forma las ideas del equipo sobre los valores organizacionales y las formas de seguir estos valores;

2. Comunidad significa que todos los conocimientos, valores, actitudes, costumbres son utilizados por un grupo o colectivo de trabajo para su satisfacción;

3. Jerarquía y prioridad, cualquier cultura representa un ranking de valores, muchas veces los valores absolutos de la sociedad se consideran los más importantes para el equipo;

4. Sistematicidad, la cultura organizacional es un sistema complejo que combina elementos individuales en un todo único.

La influencia de la cultura organizacional en las actividades de la organización. se manifiesta de las siguientes formas:

a) La identificación de los empleados de sus propios objetivos con los de la organización mediante la aceptación de sus normas y valores;

b) implementación de normas que prescriben el deseo de lograr la meta;

c) Formación de la estrategia de desarrollo de la organización;

d) La unidad del proceso de implementación de la estrategia y la evolución de la cultura organizacional bajo la influencia del entorno externo (la estructura cambia, por tanto, la cultura organizacional cambia).

Ciencias Pedagógicas

INNOVACIONES EDUCATIVAS: POSITIVAS Y

NEGATIVO1

LB Schneider. Universidad Psicológica y Social de Moscú (Moscú, Rusia), correo electrónico: [correo electrónico protegido]

Resumen. El artículo analiza la cuestión de la innovación en la educación moderna. Se analizan los aspectos positivos y negativos de este problema.

Palabras clave: educación, innovación, problemas.

Estado actual La civilización ha resaltado aún más la importancia del sistema educativo. El mundo se ha vuelto complejo, interdependiente, holístico, cambiante rápidamente e impredecible en su desarrollo. El proceso de identificación más influyente en la sociedad son los medios comunicación de masas Y varios tecnologías de la información. ellos transmiten experiencia social y conocimientos, patrones de comportamiento y estilos de vida, creando así condiciones tanto para la integración como para la fragmentación del “yo”. Antes de cambiar un mundo así, hay que entenderlo. Ciencia moderna y la tecnología permiten a una persona realizar acciones de escala colosal, pero en muchos casos no permiten prever no solo las consecuencias a largo plazo, sino también las inmediatas de los procesos que se inician. Hoy en día la gente vive en un entorno urbano complejo. Las consecuencias de un nivel insuficiente de profesionalismo ya no son locales, como antes, sino globales y catastróficas. El desarrollo espontáneo de la civilización ha terminado, lo que aumenta considerablemente la responsabilidad de la sociedad en la formación del personal. La base del sistema educativo clásico es el imperativo de preparar a una persona con conocimientos, mientras que el mundo necesita sobre todo una persona que comprenda, que comprenda a otras personas, otras culturas, las particularidades de la vida moderna. Actualmente una persona no puede

1 El material fue recomendado por O. A. Belobrykina, profesor asociado, candidato de ciencias psicológicas, profesor asociado del departamento de psicología general e historia de la psicología, Universidad Pedagógica Estatal de Novosibirsk, Facultad de Psicología (Novosibirsk, Rusia).

Aquellos que intentan encajar en el complejo mundo que les rodea y son incapaces de dialogar y superar su propio egoísmo se vuelven socialmente peligrosos.

Enseñar a las personas a vivir de una manera nueva, de acuerdo con las realidades del mundo moderno, es tarea del sistema educativo. Para garantizar que una persona encaje efectivamente en un mundo que cambia rápidamente, es necesario reorientar la conciencia pública hacia la adquisición de conocimientos y habilidades cualitativamente nuevos. Cada especialista debe poder ver su lugar en el sistema y ser consciente de la responsabilidad de las consecuencias de sus acciones. En estas condiciones, el sistema educativo del siglo XXI se está convirtiendo cada vez más en industria más grande sociedad, que, por un lado, es la fuente de la formación de una cosmovisión, un indicador del grado de cultura de la sociedad, por otro lado, forma y desarrolla la principal fuerza productiva: la persona misma. Contenidos y objetivos actividad pedagógica son introducir a un joven en la vida, dotándolo de todas las conocimientos necesarios, habilidades, asegurando la máxima divulgación de sus habilidades. La vida moderna requiere, en primer lugar, profundas habilidades profesionales y, en segundo lugar, la disposición a cambiar repetidamente de actividad en el menor tiempo posible y con el mínimo esfuerzo. Tal requisito presupone la capacidad de una persona para desarrollar activamente nuevos tipos de actividades y la capacidad asociada para el autoaprendizaje y el aprendizaje continuo. Se trata de preparar a una persona para el aprendizaje continuo, el aprendizaje como un proceso que acompaña constantemente al proceso laboral. Desde este punto de vista, el objetivo de la formación y la educación es la formación de la actividad creativa, lo que abrirá al especialista la oportunidad de generar nuevos métodos y tipos de actividades, ingresar a ámbitos profesionales que le resulten nuevos y le permitirá a Corto plazo reorientar el enfoque de su trabajo. Hoy esta tesis ha sido reinterpretada como una exigencia no sólo de difundir información, sino de enseñar métodos generalizados de actividad, del pensamiento mismo. Sólo con tal estructura del proceso educativo el estudiante podrá conectarse con la cultura moderna durante el período que le ha sido asignado para estudiar.

Idea Nueva La educación debe partir no sólo de la idea de preparar a la persona en crecimiento para la madurez, preparación que implica la asimilación de conocimientos, sino más bien de la idea de involucrar a la persona en el proceso activo de descubrimiento y dominio del mundo (mundos). ). El profesor debe abrir nuevos mundos al alumno (desde el mundo de la geometría y la aritmética hasta el mundo de la acción moral), ayudarlo a adentrarse en ellos, compartir sus

experiencia natural de inmersión en estos mundos y su desarrollo. No tanto para enseñar, sino para cobrar interés, cautivar, ayudar, compartir experiencias. A su vez, el alumno, al descubrir por sí mismo nuevos mundos, adentrarse en ellos, dominarlos, debe considerar la educación como un proceso fundamentalmente bidireccional: no sólo dirigido hacia el mundo, hacia afuera, sino también hacia sí mismo. Requisito necesario educación moderna es también la orientación ética (espiritual) del desarrollo humano. Una persona educada es una persona cultural, una persona educada que tiene una visión del mundo tal que sus actividades de vida contribuyen a la preservación de la cultura y la fortalecen. Una persona educada es precisamente una persona preparada tanto para una vida normal y una producción que funcione bien, como para los desafíos, para los cambios de estilo de vida, para los cambios. Es igualmente importante tener en cuenta el requisito de que las influencias educativas deben garantizar la libertad de elección y la individualidad del camino educativo del individuo. Este paso marca la fusión de la educación con la autoeducación. No es menos importante que la transición a la autoeducación esté asociada a otro tipo de cambio psicológico: la educación a través de la autoeducación está subordinada en este caso a los objetivos de crecimiento y superación personal, se convierte en un momento de la actividad mental de una persona. , una forma de su existencia cultural.

La formación de un sistema educativo innovador aparece actualmente como una revolución educativa moderna. sociedad de información, durante el cual se realizó una innovadora actividades educacionales. La formación de la civilización de la información implica el desarrollo de un nuevo sistema educativo y la expansión de actividades innovadoras en educación. La transición a la primacía de los valores humanos, que se lleva a cabo en el proceso de informatización de la sociedad, significa un cambio cualitativo en el estatus de la educación en la vida pública. Se convierte en el medio más importante para que una persona alcance objetivos determinados de forma independiente, y la satisfacción por su logro se convierte en un estándar universal de valores. La prioridad del desarrollo del país es el crecimiento económico basado en la difusión masiva de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), atrayendo a la población al entorno electrónico, mejorando la calidad del medio y educación más alta mediante la implementación activa de las TIC (Programa Federal de Objetivos “Rusia Electrónica”). En el curso de la informatización de todas las esferas de la vida pública, se está formando un sistema educativo de la sociedad de la información sobre nuevos principios civilizacionales de destino.

Dartización, anticentralismo, desincronización, optimización, desespecialización, dispersión. Características del nuevo sistema económico como la transformación del conocimiento en la principal riqueza, nueva capital en la sociedad a través del cual se ejerce el poder en sistema económico, tienen un impacto fundamental en el desarrollo tanto del ámbito del conocimiento como de todo el sistema educativo. Es obvio que sin innovaciones en educación el crecimiento es impensable competencia profesional. Actualmente ha surgido todo un campo de conocimiento: la innovación. Está determinado por A.I. Prigogina como NUEVA Área conocimientos necesarios para soluciones más efectivas, problemas de intensificación y aceleración. Él cree que la innovación como ciencia de la innovación comenzó a tomar forma en respuesta a las exigencias de la práctica. La búsqueda de patrones psicológicos en el desarrollo de innovaciones es el foco de consideración de las cuestiones de la actitud del individuo hacia lo nuevo. Sin embargo, hasta la fecha, muchos aspectos de este problema siguen estando poco estudiados.

Tabla 1 - Lista de factores que tienen una actitud negativa y positiva hacia la innovación en las actividades

Factores. ¿Factores que promueven la innovación? ¿Factores que la obstaculizan? innovación

1. Intereses personales de los empleados

Aumentar salarios como resultado de la innovación Reducción de salarios como resultado de la innovación

Ampliación de derechos Reducción de derechos

Responsabilidades reducidas Responsabilidades ampliadas

Mejora de la posición y posición (dentro y fuera de la organización) Deterioro de la posición y posición (dentro y fuera de la organización)

Mejorar las oportunidades futuras (dentro y fuera de la organización) Deteriorar las oportunidades futuras (dentro y fuera de la organización);

Mejores oportunidades de autoafirmación. Deterioro de oportunidades de autoafirmación.

Uso pleno de conocimientos y habilidades Uso incompleto de conocimientos y habilidades

Buen conocimiento (dentro y fuera de la organización) Pobre conocimiento (dentro y fuera de la organización)

Aumento del prestigio (dentro y fuera de la organización) Disminución del prestigio [dentro y fuera de la organización]

Ampliación de oportunidades informales* para mejorar el bienestar de los trabajadores y miembros de sus familias (educación, ocio, medicina, etc.) Reducción de oportunidades informales para mejorar el bienestar de los trabajadores y miembros de sus familias (educación, ocio, medicina, etc)

i. Relaciones con otras personas

Mejora de las relaciones con la dirección como resultado de la innovación Deterioro de las relaciones con la dirección como resultado de la innovación

Mejora: relaciones con los subordinados Deterioro de las relaciones con los subordinados

Mejorar las relaciones con los empleados Deteriorar las relaciones con los empleados

Cumplimiento de la innovación con las tradiciones colectivas establecidas. Metas, normas, valores Inconsistencia de la innovación con las tradiciones colectivas establecidas. Metas: normas, valores.

1 Naturaleza y retención de la mano de obra

Más trabajo interesante como resultado de la innovación Trabajo menos interesante como resultado de la innovación

Operación y operación más conveniente como resultado de la innovación Modo de operación menos conveniente como resultado de la innovación

Trabajo menos estresante y estresante Trabajo más estresante y agotador

¿Más independiente y responsable? trabajo Trabajo menos independiente y responsable

Más trabajo seguro Trabajo menos seguro

Condiciones de trabajo psicofisiológicas más cómodas Condiciones de trabajo psicofisiológicas menos cómodas

Las mejores oportunidades para. Autodesarrollo y formación avanzada Las peores oportunidades para el autodesarrollo y la formación avanzada.

4 Proceso de cambio

La necesidad, los objetivos y el proceso de implementación de la innovación están claramente formulados y justificados Necesario: los objetivos y el proceso de implementación de la innovación no están claramente formulados ni justificados.

Los empleados del objeto de innovación están incluidos en el proceso de surgimiento. desarrollo e implementación de la innovación Los empleados del objeto de innovación no están incluidos en el proceso de surgimiento, desarrollo e implementación de la innovación.

EN Últimamente Los investigadores prestan cada vez más atención al estudio de un complejo de factores objetivos y subjetivos que determinan la naturaleza de la actitud de los empleados hacia la innovación. Este es el tipo y etapa de entrada.

proceso de innovación, expectativa de consecuencias positivas y negativas de la introducción de innovación, características de la composición de los empleados y sus relaciones antes y durante el proceso de innovación. Presentamos en la Tabla 1 todos los factores que promueven la innovación y la obstaculizan.

Para comprender los procesos de innovación, es importante resaltar las orientaciones objetivo de los principales grupos de participantes en el proceso de innovación, expresadas en su posición en relación con la innovación. Este enfoque tiene en cuenta las características del factor humano de los procesos de innovación. Sobre esta base, el principal grupos de roles: innovadores. organizadores, productores y usuarios. La posición de los grupos seleccionados en relación con la innovación se define como iniciativa, asistencia o inacción. Las innovaciones en sentido estricto se consideran cambios planificados y decididos. En consecuencia, las actitudes hacia ellos (aceptación, no aceptación, participación activa y resistencia) pueden estudiarse en términos de disposición social y predisposición personal a percibir cosas nuevas. Todas las formas de manifestación de una actitud negativa hacia la innovación se pueden dividir en tres grupos.

La primera son las formas pasivas de manifestación (falta de convicción en la necesidad y oportunidad de implementar la innovación en un equipo determinado, en la posibilidad de cambios reales; falta de deseo de mejorar formas familiares y métodos de trabajo, el sistema de división del trabajo, la estructura del trabajo, la estructura de las comunicaciones interpersonales, los mecanismos establecidos de toma de decisiones y división de responsabilidades, la jerarquía establecida de conocimientos y experiencia; falta de voluntad para participar personalmente en las actividades para implementar la innovación, en contactos con los iniciadores de la innovación; falta de preparación para asignar los recursos materiales, financieros y humanos, el espacio de producción y el tiempo especial necesarios para la implementación de la innovación; miedo a dificultades adicionales asociadas con la innovación en la propia unidad, en la propia organización, en uno mismo personalmente).

El segundo grupo está formado por formas activas de manifestación de actitud hacia la innovación. Se expresan en el deseo de algunos miembros de limitar el círculo de personas con las que están en contacto los iniciadores de la innovación, el tiempo de contacto y fuentes adicionales de información; guardar silencio sobre sus funciones reales en este proceso, los métodos e instrucciones de trabajo utilizados, así como los criterios para elegir una u otra opción de solución; contrastar las calificaciones y la experiencia del trabajo "propio" y "de otras personas" -

mellas, el volumen y trascendencia del trabajo de estos grupos, las normas y modales de su comportamiento, así como el monto de sus salarios y bonificaciones; acusar a los iniciadores de la innovación de su falta de atención a las solicitudes y comentarios que les dirigen los empleados del equipo - objeto de la innovación; plantear cada vez más demandas nuevas a los iniciadores de innovaciones con el pretexto de la necesidad de su mejora infinita.

El tercer grupo está formado por formas extremas de actitud negativa hacia la innovación. Estos incluyen fenómenos tales como: emitir información en un volumen menor que el solicitado por los iniciadores de la innovación; emisión de información insuficientemente confiable o su distorsión deliberada, violación de instrucciones, formularios de documentación, procedimientos propuestos por los iniciadores de la innovación; almacenamiento y operación descuidados de instrumentos, equipos, materiales y comunicaciones relacionados con la implementación de innovaciones; deseo de utilizar recursos financieros, humanos y recursos materiales, destinado a la implementación de innovaciones, no para el propósito previsto, sino principalmente para resolver los problemas actuales del equipo. Para gestionar con éxito los procesos de innovación, es necesario estudiar diferencialmente las manifestaciones de actitudes negativas en cada etapa específica de la innovación: en las etapas de desarrollo, implementación y operación de la innovación. Y esto debe hacerse en cada equipo de una institución educativa determinada, independientemente de si el propio equipo desarrolló e implementó la innovación o si la innovación se introdujo desde afuera y el equipo es solo su usuario. Un papel negativo en el proceso de innovación lo juega la actitud del consumidor hacia la innovación identificada entre algunos de sus usuarios. Bajo actitud del consumidor entiende el deseo de algunos empleados de mejorar las condiciones y el desempeño de su trabajo sin tomar una participación personal activa en la mejora de los procesos asociados con la innovación. Al mismo tiempo, una actitud negativa hacia la innovación también puede influir. papel positivo. En primer lugar, a menudo impide la aplicación de soluciones innovadoras precipitadas, insuficientemente pensadas y decididas, para las que aún no han madurado las condiciones objetivas o que no corresponden a las necesidades existentes. Previene modificaciones de una innovación que distorsionan su significado original y protege la correspondiente esfera de vida de los colectivos laborales de innovaciones prematuras o perjudiciales. En segundo lugar, la barrera psicológica desempeña una función catalítica en relación con el proceso de innovación. Está bien-

Estimula las actividades de los iniciadores de la innovación, los obliga a aumentar significativamente sus esfuerzos, no para detenerse en el nivel alcanzado, sino para identificar las deficiencias de su plan original y buscar opciones más avanzadas. Al mismo tiempo, la actitud emergente hacia la innovación activa a los propios actores, cuyos intereses se ven afectados por la correspondiente innovación, los anima a pensar en la situación actual, llama la atención sobre su papel en su equipo y sobre el "peso" de su opinión. en la organización. En tercer lugar, la actitud hacia la innovación siempre cumple una función indicadora, informando de forma rápida, fiable e imparcial a los iniciadores de la innovación sobre debilidades específicas. decisión tomada, identifica todos los elementos de innovación insuficientemente desarrollados y muestra las principales direcciones de los ajustes necesarios.

Estrategia de desarrollo innovadora actividad profesional ha comenzado a tomar forma con especial intensidad en las últimas tres décadas. Una de las razones estresantes por las que no se implementaron es que la introducción de innovaciones no ha sido preparada previamente, ya sea a nivel organizativo, técnico o, lo más importante, personal y psicológico. Una de las principales dificultades de la innovación es la falta de un entorno innovador en la sociedad: un determinado entorno moral y psicológico, respaldado por un conjunto de medidas organizativas, metodológicas y psicológicas que aseguren la introducción de innovaciones en la práctica profesional amplia. Se ha establecido que cuanto más compleja es la innovación, peor es la actitud emocional hacia ella y menores son los indicadores de participación en su implementación. Se observa que si la iniciativa de implementación surgió dentro de un equipo, entonces sus miembros desarrollan una actitud más positiva hacia la innovación que en una situación en la que "fue derribada desde arriba". Actividades de innovación significa hacer cambios conscientes. Pero el cambio no es un fin en sí mismo. Además, el cambio requiere una acción enérgica. Cualquier organización y sus empleados sólo pueden tolerar un número limitado de cambios por unidad de tiempo. Actualmente, los cambios innovadores en la educación superan cuantitativamente su calidad. Detengámonos en esto con más detalle, para lo cual recurrimos a la Tabla 2.

Cuadro 2 - “Flujos” de innovación en la educación y su evaluación

Innovaciones como hechos Aspectos positivos Aspectos negativos

Mantenimiento del examen estatal unificado utilizando ob- Real

comparación de criterios activos

comparaciones de todas las imágenes

personal

escuelas para re-

Simplificación del procedimiento y resultados.

La admisión rápida al Examen Estatal Unificado no está en ninguna parte

universidades representadas

Selección a universidades

(excepto

grande

número de élite

instituciones

niy) en realidad

hábilmente hermosa

Introducción de nuevos Estándares Educativos del Estado Federal Actualización de los contenidos de las Normas Metodológicas

zhaniya y direccional, técnico.

recursos educativos y humanos

Aislamiento de nuevos abigarrados no

las prioridades están aseguradas

Ganar

formal

indicadores,

aumentar

planes, pro-

gramo, padre-

Transición de especialidad a pregrado - Transición a internacional - "Leapfrog" con

Programas Lauriat y Maestría en el sistema nativo

sub-profesional (primero, segundo-

cuerno de cocina, tercero

Convertibilidad, etc.)

pereza educativa

servicios Pérdidas y des-

Investigación y experiencia en profundidad.

caracter nacional

ra de educación universitaria

educación

Organización

onnaya no-

definido

Introducción de medidas contra la peste Intersección de empréstitos Formalización

giatuaciones y replicación textual

cheques,

ny aspectos,

básico

mental

inclusiones -

atención2

Introducción de la educación inclusiva Proporcionar a los niños Ausencia

con discapacidades oportunidades preparadas-

para marcos equivalentes

formación para trabajar en

masa

escuela con el mismo

con mis niños

Inseguro

sub-ness

sosteniendo con

lados ro-

padres y

otros estudiantes

Fusión de ciencia y educación universitaria - Incremento de la ciencia - Erosión y

huesos profesional deprofesional

nacionalización de la educación y

niya grande

Introduciendo la ciencia y la educación sobre productos lácteos

cuencos en las estaciones de salida del sub-Zovskaya

fronteras de la cocina seria. pogo-

desarrollos científicos para una subvención -

2 Una estudiante presentó un trabajo con una puntuación antiplagio del 98%: realmente no había préstamos, en lugar de “autoestima”, escribió “autocesión”, “ desarrollo mental” fue reemplazado por “desarrollo del cerebro”, etc. ¡Ni una sola mención de científicos (no los ha leído), ni citas (no tiene idea de ellos)! Todo está impecablemente limpio en el trabajo...

mi (por cualquier medio y a cualquier costo) Agitación personal, organizacional, económica, etc.

Comprobación de la eficacia de las universidades - Introducción de objetos - Descuido -

ineficiencia/ineficacia de los métodos de evaluación

procedimiento de evaluación de pérdidas

Identificación de sus criterios reales

Distribución

opinión de tal

evaluaciones universitarias

en absoluto pre-

remitentes

Esta lista podría continuar durante bastante tiempo. Lo principal que se revela en la avalancha educativa innovadora son las principales tendencias de globalización, comercialización, estandarización y modernización. Hoy en día, parece que la educación como concepto está cayendo en desuso. Se está sustituyendo activamente, diría incluso agresivamente, por servicios educativos. Al mismo tiempo, se revelan claramente las siguientes disposiciones: universal - único, accesibilidad - selectividad, cantidad - calidad, formalismo - significado, innovación - tradición. Detrás de esto se esconden modificaciones significativas de la realidad escolar. Al mismo tiempo, al morir, el pasado “tiene la costumbre” de imprimir su rostro en el presente. Y el presente, abandonando las ataduras del pasado, muchas veces “echa al niño”. Al resolver los problemas de la innovación educativa, se pierden de vista las cuestiones de la velocidad del cambio, su volumen, profundidad, continuidad y, en última instancia, su lógica y conveniencia. Como señala acertadamente P.D. Gurevich: “¿Pero alguien ha tenido que calcular alguna vez las pérdidas provocadas por reformas que sólo se destacaron por su nacimiento abortivo?”

Los investigadores señalan que a finales del siglo XX, la educación, por un lado, se convirtió en una de las áreas más importantes de la actividad humana.

Por otro lado, la rápida expansión del sector educativo va acompañada de un fuerte agravamiento de la situación en este ámbito. Las críticas al sistema educativo se expresan en acusaciones sobre la disminución del nivel de aprendizaje o de su eficacia. En la etapa de decepción, existe la opinión de que el sistema educativo no está a la altura de su tarea y no proporciona los beneficios económicos y sociales que se esperan de él. La principal cuestión de la innovación en educación es el equilibrio entre cambio y estabilidad. Se trata de establecer la velocidad del cambio. Lo principal en la actividad innovadora es la capacidad de ver en dinámica el estado de los objetivos de una institución educativa. Una meta es una dirección, por lo que lograr una meta requiere una disposición constante para el cambio y una respuesta a la necesidad de cambios internos y externos. Hay que acostumbrarse a los cambios, hay que dominarlos y “apropiarse de ellos”. A. F. Balakirev, considerando las dificultades de un especialista como un proceso, identifica las siguientes etapas, que se detectan fácilmente al introducir innovaciones:

1) etapa de dificultad irrazonable: un período en el que un individuo experimenta dificultades sin darse cuenta de las razones de su aparición;

2) la etapa de dificultad con una causa consciente: el período en el que un profesional, al darse cuenta de la causa de su dificultad, intenta encontrar una solución, una salida a la situación actual;

3) etapa de complicaciones: un posible período que ocurre después de un cierto período de tiempo, después del cual el especialista no ha encontrado la razón o el método para resolver el problema pedagógico, y ya no queda ninguna "fuerza" para ello.

En este último caso, hay una disminución del interés innovador. Al mismo tiempo, el especialista detiene la actividad innovadora o se reduce a su imitación. Personalmente, experimenta insatisfacción, crece el pesimismo y surge una sensación de fatiga crónica. Como resultado, una persona comienza a funcionar de forma estresante.

Se debe prestar atención al hecho de que cuando, debido a la incapacidad de resolver la dificultad generada por el tsunami de innovación, ésta se agrava, se acumula y puede llevar al abandono de nuevos intentos de afrontarla. Surge así una contradicción. Por un lado, la actividad innovadora, al ser, en esencia, una actividad que activa el potencial creativo interno de la personalidad de un especialista, puede servir factor importante, permitiendo prevenir

prevenir la aparición en él del “síndrome de agotamiento emocional”. Por otro lado, el "síndrome de agotamiento emocional" en sí mismo puede considerarse como una barrera para la participación y la implementación de actividades innovadoras por parte de un individuo.

En nuestra opinión, la resolución de esta contradicción pasa por el desarrollo de medidas preventivas para evitar la aparición de este tipo. deformación profesional, abriendo así a los especialistas el camino hacia la autorrealización personal en actividades innovadoras. En este caso, estamos hablando de la creación de programas psicológicos especiales destinados a estimular el deseo de autodesarrollo de una persona y crecimiento personal, para activar y desarrollar aún más su potencial creativo en actividades innovadoras.

Literatura:

1. Alekseev A., Pigalov A. Administración de Empresas en la práctica: una caja de herramientas para el directivo. - M.: Escuela de Negocios Tecnológicos, 1994. - 136 p.

2. Balakirev A.F. Dificultades de los docentes en actividades innovadoras. Resumen del autor. dis. para la solicitud de empleo científico paso. Doctor. ped. Ciencia. - Shuya: Ivanov. estado univ.-, 2000. - 20 p.

3. Gurevich P.D. La tradición como garante de la estabilidad // Filosofía y Cultura, núm. 7(43), 2011. - P. 4-7.

4. Prigozhin A.I. Innovaciones: incentivos y obstáculos: Problemas sociales de la innovación. - M.: Politizdat, 1989. - 271 p.

5. Schneider L.B. Aprendizaje, educación y servicios educativos: la relación de conceptos y manifestaciones // En los orígenes del desarrollo. Se sentó. artículos científicos / Ed. L.F. Obujova, I.A. Kotlyar (Korepanova). - M.: GBOU MGPPU, 2013. - P. 227-237.

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© L. B. Schneider, 2014.

© Boletín de Pedagogía y Psicología del Sur de Siberia, 2014. - -

Todo lo nuevo nace de la lucha con lo viejo. Esto es lo que enseña la dialéctica.

Los procesos de innovación no son una excepción a esta regla. La resistencia a la innovación en una organización puede ser activa y abierta o pasiva y oculta. El directivo preferiría una resistencia abierta; así ve y comprende por qué la gente está descontenta, qué quieren de él y qué se debe hacer para mejorar la propia innovación. A partir de todo esto puede formular por sí mismo un programa de acciones organizativas. Por tanto, la resistencia a la innovación puede considerarse como una forma única de comportamiento organizacional de las personas. Una forma de resistencia pasiva o, peor aún, oculta es otra cuestión. Todo el mundo parece estar de acuerdo, nada parece suscitar objeciones, pero las innovaciones no se implementan y no se obtienen resultados.

La resistencia del personal a la innovación puede deberse principalmente a razones como la incertidumbre, la sensación de pérdida y la creencia de que el cambio no producirá los resultados esperados.

Además, las razones de la resistencia de los empleados a la innovación se pueden dividir en varios grupos. El primero incluye razones económicas asociadas con la posibilidad potencial de perder ingresos o su fuente. Por ejemplo, los trabajadores empleados en la producción pueden creer que las innovaciones en tecnología conducirán a su despido, reducción de horas de trabajo, intensificación del trabajo y privación de beneficios y privilegios.

El segundo grupo de razones que provocan la resistencia del personal al cambio es: organizativo: renuencia a cambiar el sistema de relaciones existente, alterar el equilibrio de poder existente, temores por una carrera futura, el destino de una organización informal.

También hay un grupo social razones que causan resistencia del personal a la innovación. Como se dijo anteriormente, la innovación involucra a innovadores (autores de ideas, proyectos), organizadores que planifican y financian el desarrollo e implementación de innovaciones, así como a los usuarios que trabajan con innovaciones. El efecto real de la implementación de la innovación depende del interés de todos los participantes en el proceso de innovación. Sus intereses pueden fusionarse o divergir. Así, en la construcción, con la evolución de la contratación en equipo a la contratación colectiva, se produjeron cambios significativos en la posición de los mandos intermedios. La anterior pequeña supervisión y el constante seguimiento del trabajo del equipo por su parte se volvieron inapropiados. Se impusieron requisitos estrictos a la preparación técnica de la producción y al mecanismo organizativo para apoyar el trabajo (especialmente el suministro), y en varios casos el nivel medio se enfrentó dolorosamente a la necesidad de introducir un nuevo método y comenzó a frenar su difusión.

El mismo problema surge con la fuente de la iniciativa de innovación. El iniciador puede ser empleados, directivos o autoridades superiores. Desde el punto de vista de la eficiencia de la implementación, es mejor cuando los iniciadores y los usuarios actúan como una sola persona. Cuando unos transfieren sus funciones a otros, los resultados de las actividades de innovación se reducen significativamente.

El siguiente (cuarto) grupo de razones incluye personal, asociado principalmente con las características psicológicas de las personas. Estamos hablando de la fuerza de la costumbre, de la inercia, del miedo a lo nuevo, a lo desconocido. A muchas personas les resulta difícil percibir un cambio en el curso habitual de los acontecimientos, y en el proceso de cambio surge inevitablemente la amenaza de degradación, un mayor poder personal del líder, el miedo a perder estatus, posición en la organización, respeto en a los ojos de la dirección y de los compañeros de trabajo. Un cambio en la posición objetiva de las personas afecta sus intereses, de ahí una razón tan importante como la resistencia del factor humano.

Finalmente, se identifica un quinto gran grupo socio-psicológico razones de resistencia a la innovación, características no solo de los miembros individuales de la empresa y sus grupos, sino también del personal de la organización en su conjunto. Entre estas razones se encuentran la creencia de la gente de que las innovaciones “no traerán nada bueno”, “los cambios planificados no resolverán los problemas, sino que sólo multiplicarán su número”, y además, la insatisfacción con los métodos de implementación de los cambios, su imposición, brusquedad; desconfianza hacia los iniciadores del cambio; la amenaza de destrucción de la estructura organizativa de valores existente; clima moral y psicológico desfavorable; el deseo de preservar las “viejas” y “buenas” órdenes y tradiciones; la confianza de la mayoría de los miembros de la organización en que los cambios inminentes se producirán únicamente en interés de la dirección.

El fortalecimiento de la resistencia está determinado en gran medida por circunstancias tales como la estabilidad a largo plazo de los resultados comerciales, asegurando el funcionamiento satisfactorio a largo plazo de la empresa sin costos adicionales; calificaciones insuficientes y alta rotación de personal; rotación de personal interno; ambiente interno insalubre; el predominio de métodos de liderazgo autoritarios.

La fuerza de la resistencia del personal de la organización a la introducción de innovaciones depende sobre todo del grado de destrucción de los principios, principios y normas de vida establecidos, la velocidad e intensidad del proceso de cambio, así como de la naturaleza y escala de la amenaza de un cambio de poder.

De una revisión de las razones de la resistencia del personal a la innovación, se pueden extraer las siguientes conclusiones.

1. La resistencia a la reestructuración es un fenómeno objetivo causado por el deseo del sistema de mantener la relativa estabilidad de las conexiones. Y cualquier innovación en relación con la estructura de conexiones existente se percibe como un factor desestabilizador.

2. La resistencia del sistema a determinadas innovaciones no debe considerarse sólo como una reacción negativa. Al ser un fenómeno objetivo, dicha resistencia crea las condiciones previas necesarias para una especie de “prueba” de una nueva idea y su perfeccionamiento en el proceso de vincularla a condiciones específicas.

3. Aunque la resistencia a la introducción de innovaciones es objetiva y natural, su origen es el elemento subjetivo del sistema: la persona. Dado que la producción es un sistema social, el factor subjetivo tiene una importancia decisiva. Una persona puede desempeñar un papel tanto organizador como desorganizador en el sistema. El éxito en el establecimiento e implementación de nuevas funciones y conexiones depende del deseo de las personas de trabajar, su interés, sus habilidades y su iniciativa.

Si la fuente de la resistencia a la innovación es el elemento subjetivo del sistema, entonces los motivos subjetivos deben considerarse como la razón motivadora de este fenómeno objetivo. Estos incluyen, en primer lugar, el llamado miedo a las cosas nuevas. Sin embargo, este miedo tiene razones comprensibles y lejos de ser idénticas para diferentes individuos que actúan como objetos o participantes en el proceso de innovación. Como muestra la investigación, se identifican varios grupos de razones que son importantes para el personal de la organización.

En primer lugar está el miedo a las pérdidas materiales. Para los directivos, al mismo nivel está el miedo a la responsabilidad o a la pérdida del estatus laboral existente. En ocasiones esto se asocia a la posible eliminación del cargo desempeñado o la limitación de los derechos otorgados conforme al mismo;

en segundo lugar está el miedo a perder el empleo;

en el tercero, miedo a lo nuevo, asociado a la expectativa de un aumento en el volumen y complejidad del trabajo o nivel de responsabilidad;

en cuarto lugar está el miedo a una posible insuficiencia profesional del nivel (complejidad) de nuevas tareas o funciones diseñadas;

en quinto lugar está el miedo a perder algunas ventajas morales, autoridad, estatus, capacidad para tomar decisiones y, finalmente, la pérdida de poder.

Los motivos subjetivos de resistencia a lo nuevo también pueden consistir en lo que a veces se llama inercia o conservadurismo: renuencia a cualquier cambio que pueda alterar las formas habituales, incluso ineficaces, de trabajo, comunicación, etc. Cualquier cambio requiere al menos una actividad relativa, que en sí misma en sí mismo es muy deseable en muchos casos. El conservadurismo puede manifestarse tanto de forma pasiva como en forma de oposición activa.

Entonces, las principales razones del miedo a lo nuevo son: falta de información, incertidumbre e incompetencia, falta de preparación profesional del personal para las innovaciones.

Echemos ahora un vistazo más de cerca al proceso de innovación en la escuela.

Actividades de innovación. Gestión de procesos de innovación. Aquí están las pautas inmediatas para nuestros pensamientos.

Caracteres : innovadores, gente de procesos, gente medioambiental. Los innovadores son aquellos que se fijan como objetivo la introducción de algo nuevo. Las personas de proceso son participantes en las actividades que deben cambiar como resultado de la innovación. Las personas del entorno no intervienen directamente en esta actividad, pero ejercen su influencia en esta organización social.

Los innovadores pueden provenir tanto de la propia organización (la mayoría de las veces es la administración de la escuela) como de fuera (funcionarios de educación pública, docentes-investigadores). Las personas del entorno son tanto representantes de los niveles superiores de la jerarquía gerencial como "camaradas del exterior": representantes del público, varias organizaciones no incluidas en el sistema de educación pública. Las personas que participan en el proceso no son sólo los profesores, sino también los escolares, los que se ven afectados por la innovación.

Palabra clave caracterizar la velocidad, eficiencia y características del proceso de innovación en una organización determinada - Potencial de innovación . El potencial innovador de una escuela es su capacidad para crear, percibir e implementar innovaciones. Por supuesto, esta capacidad es en gran medida consecuencia de las aspiraciones creativas de los miembros del profesorado y su actitud hacia la innovación.

Pero ya hemos discutido este tema. Ahora es más importante para nosotros pensar en otra capa de potencial innovador: en las propiedades de la escuela como sistema, como organización.

Los componentes del potencial innovador de una organización son las reservas materiales y financieras, los incentivos económicos y morales, y la estructura organizacional, las características de las personas en el proceso, las oportunidades y las formas aceptadas de comunicación intraorganizacional y con las personas del entorno.

Todas estas diversas características se combinan en tres bloques: dos básicos (prerrequisito) y uno realmente innovador.

El bloque de innovación en sí incluye objetivos, estructura, características de la organización en su conjunto y las características específicas de su interacción con el medio ambiente.

El potencial de innovación tiene, por así decirlo, dos capas: contiene una base fundamental que determina las capacidades de las organizaciones y comunidades en relación con las innovaciones en general y una capa más temporal y cambiante asociada con innovaciones específicas.

Las principales características de la fundación son la capacidad de los trabajadores, miembros de la comunidad para la actividad creativa y la capacidad de la organización y la comunidad para el autodesarrollo.

Describamos con más detalle la estructura del potencial innovador de la organización con énfasis en una organización educativa: una escuela.

Bloque de reservas materiales y financieras. tiene dos componentes: real y financiero.

El componente material incluye los recursos materiales de la organización que pueden afectar la innovación: variedad, tamaño y disposición de las instalaciones; disponibilidad, variedad, cumplimiento de los objetivos de innovación de mobiliario, equipamiento, información, impresión, equipamiento de diseño, etc.

Por supuesto, la fortaleza y debilidad de las reservas materiales es relativa. Para la innovación teatral en la escuela, la sala, la utilería y el equipo de iluminación son importantes; para el intelectual: una rica biblioteca, Red de computadoras, acceso a Internet, etc.

Las reservas financieras no son sólo la cantidad de dinero que se puede gastar en innovación, sino también la libertad y flexibilidad para disponer de estos fondos. La eficiencia del uso de las finanzas también depende del método de su inclusión en el trabajo de innovación (anticipo, bonificación, pago escalonado).

Al bloque de personal incluye las características socio-psicológicas de grupos, equipos, equipos que participan en futuros trabajos innovadores, características innovadoras de trabajadores clave, miembros de comunidades, incluidos gerentes y líderes.

Potencial creativo y capacidad de las personas con autoridad en el equipo, en la organización; aspiración creativa de grupos; experiencia de trabajos innovadores anteriores: estos son sólo algunos de los toques de esta característica. También son importantes otras características socialdemócratas de la organización: la edad, la experiencia profesional de los empleados, la proporción entre hombres y mujeres.

Centrémonos especialmente en las cualidades de los líderes. Según E.A. Iskanderov hay cuatro cualidades clave: cumplimiento estado líder de la escala de innovación; significado personal para él actividades guiadas; Actitud del directivo hacia la innovación. en general, y a esta innovación en particular; confianza del gerente en lograr el éxito.

Agregaremos una característica más a esta lista: la autoridad del líder, tanto profesional como moral. Esta cualidad genera confianza entre los empleados y miembros del grupo en el líder, gerente, sin la cual no se puede desarrollar una innovación radical.

Tercer bloque - cualidades innovadoras de la propia organización.

¿Cuál es el "polo positivo" de este bloque? Centrarse en el desarrollo de la organización y la comunidad; flexibilidad y modularidad de la estructura organizativa (en particular, una combinación de unidades organizativas temporales y permanentes); la eficacia de las comunicaciones como oportunidad para un amplio y adecuado intercambio de información entre directivos y miembros ordinarios de la organización, entre la organización y las “personas del entorno”.

La efectividad de las comunicaciones intraorganizacionales se manifiesta en la adecuación de las expectativas mutuas en las relaciones verticales (gerenciales) y horizontales.

El desarrollo de la comunicación “externa” permite involucrar a “personas del entorno” en roles de expertos, consultores, formadores innovadores e informar adecuadamente a personas y autoridades externas sobre el trabajo innovador.

El potencial innovador de una organización no se materializa automáticamente. Se revela dependiendo de cómo se construye un determinado proceso de innovación, en qué etapa se desarrolla en este momento y qué innovación se está implementando.

Aquí tiene sentido detenerse y observar más de cerca el modelo de las escuelas como sistemas pedagógicos en desarrollo, así como cómo el potencial innovador de la escuela como organización está relacionado con estos modelos.

Nos basaremos en el interesante estudio de estas cuestiones realizado por V.S. Lazarev.

Según V. S. Lazarev, la combinación de tres características de una escuela crea (no crea) el potencial para su desarrollo.

En primer lugar, ¿la escuela es capaz o no de identifica tus problemas . La palabra “identificar” aparentemente significa si los líderes escolares y los líderes del personal docente son capaces de estudiar, nombrar y analizar los problemas escolares.

En segundo lugar, sensible ¿Hay una escuela? a oportunidades de desarrollo . En rigor, estamos hablando de si la escuela comprende y analiza su potencial innovador, del que hablamos una página antes.

En tercer lugar, ¿es capaz la escuela de utilizar este potencial, es decir, organizar implementación de innovaciones relevantes . Como respuesta eficaz a los problemas escolares.

En la estructura organizativa actual de la escuela, la opción más poderosa para lanzar la innovación es la llamada estructura modular, en la que determinadas tareas de desarrollo escolar son llevadas a cabo por equipos innovadores cuyas actividades combinan los objetivos de la organización (escuela) y el objetivos individuales de los miembros del equipo.

Cuando existe un subdirector de desarrollo (para trabajos científicos, metodológicos y experimentales), una de las principales tareas de dicho adjunto, con el apoyo del director, es la creación y desarrollo de dichos equipos.

En la escuela, esto se manifiesta en el interés (desinterés) de los participantes en la innovación en su resultado, la coherencia (inconsistencia) de los intereses de varios grupos del profesorado (en particular, la administración y los profesores), la aceptación ( no aceptación) de lo nuevo por parte de la “gente del entorno”.

El proceso de innovación genera tensiones, e incluso conflictos, entre compañeros, entre la administración y los profesores. La probabilidad de que se produzcan tales conflictos es especialmente alta si los líderes y gerentes de equipos informales se encuentran en lados opuestos de la barrera.

“¿Pero no es posible regular y suavizar estas tensiones, estas dificultades, estas resistencias”? Es posible, pero para ello los organizadores de las innovaciones deben tomar ciertas medidas.

Estos son los detalles de la resistencia a la innovación llamados por K.M. Ushakov y D.V. Fishbein en el artículo del autor. curso de computadora"Gestión del cambio".

Razones de la resistencia : amenaza a la autopercepción como trabajador competente, amenaza a las relaciones, expectativa de costos laborales importantes, miedo a lo inusual, miedo a perder, evaluación de lo nuevo como temporal, pasajero.

Formas de resistencia : evitar discusiones sobre cosas nuevas, demanda información adicional, demostración de intempestividad, exigencia de “estar más cerca de la vida”, etc.

Actitud hacia los iniciadores. cambios: aliados, oponentes, contempladores.

Consecuencias negativas procesos de innovación: conflictos, disminución de la calidad del trabajo, expectativa de remuneración inadecuada, dudas sobre los organizadores de la innovación, salida de un empleado valioso de la organización.

Entonces, antes del iniciador de los cambios en vida escolar Para empezar a actuar, tiene sentido realizar un trabajo analítico serio. El propósito de dicho trabajo es una conciencia más clara de los problemas de la escuela, esbozos preliminares de los objetivos innovadores y los medios para su implementación, es decir, las innovaciones mismas. Las metas y la decisión sobre la innovación en sí son más productivas cuando no son el resultado de la creatividad personal, sino que nacen del diálogo, la comparación, las comparaciones de visiones de problemas y direcciones de cambio con los compañeros de trabajo.

Pero, ¿cuáles son las necesidades de la propia organización, en nuestro caso la escuela, que la impulsan a “sumergirse” en la innovación? Al igual que en el nivel del individuo, del maestro individual, la gama de tales fuerzas y necesidades es variada.

Podría ser la necesidad de resolver cualquier problema urgente percibido organización (por ejemplo, la brecha entre la pedagogía del desarrollo establecida escuela primaria y educación para discapacitados del desarrollo en las clases medias).

Puede ser esto imitación de otras organizaciones , cuyas razones no se reconocen en la escuela y no se reflexionan sobre ellas.

Otra razón - ánimo miembros de la organización, especialmente líderes en mejora personal profesional .

La necesidad también puede manifestarse en la forma de lo que se ha desarrollado en la organización, principalmente entre los líderes y gerentes. imagen de trabajo innovador como corrección, normalidad para la vida de una organización, de una escuela.

Otra razón es el deseo de los gerentes y líderes de garantizar prestigio como parte de la imagen de la organización.

La percepción de la innovación como una forma de necesidad también puede conducir entrenamiento avanzado trabajadores.

Las aspiraciones creativas predominantes de los empleados también pueden ser una necesidad de la organización.

Otra historia es cuando las necesidades innovadoras se presentan como un momento inevitable. reorganización organizaciones.

Las necesidades de la organización para responder adecuadamente a las circunstancias externas también pueden ser muy fuertes: solicitudes, expectativas del consumidor (en el caso de la escuela de los padres) y la necesidad de ser exitoso en la competencia (un punto importante para la escuela en el contexto de nuevos financiamientos y concursos del Proyecto de Educación Nacional).

Se entiende el proceso de renovación (transformación) de una organización, a partir de la introducción de innovaciones en los procesos organizacionales. La relevancia de los cambios e innovaciones se debe a la necesidad de adaptar la organización a los requisitos del entorno externo e interno, para dominar nuevos conocimientos y tecnologías, lo cual es especialmente importante en las condiciones. economía de mercado. La cantidad de conocimientos que posee la humanidad se duplica aproximadamente cada cinco o siete años y, en consecuencia, también se duplica el número de situaciones nuevas que requieren una solución adecuada. Esto conduce a una mayor importancia de las tareas de gestión del cambio. Se recomienda realizar ajustes menores a los parámetros principales del entorno organizacional (estructura, tareas, procesos, personal, etc.) en la organización con regularidad, ajustes mayores, una vez cada cuatro o cinco años. El propósito del cambio es implementar cambios progresivos para llevar a la organización a un estado altamente efectivo.

Las razones de los cambios e innovaciones organizacionales pueden ser económicas, ideológicas, organizativas, informativas, de personal, etc. Los más comunes son los cambios en las condiciones externas de trabajo (acciones de los competidores), el surgimiento de tecnologías progresivas para resolver problemas de gestión (automatización e informatización). , burocratización del aparato de gestión (aumento de los costes de gestión).

Los signos de diagnóstico que determinan la necesidad de cambio pueden ser directos e indirectos: deterioro o estabilización de los indicadores de desempeño organizacional, pérdida de competencia, pasividad del personal, protesta injustificada contra cualquier innovación, falta de un procedimiento para cancelar las ineficaces. las decisiones de gestión, una brecha entre las responsabilidades formales del personal y su trabajo específico, una alta frecuencia de castigos en ausencia de incentivos, etc.

Innovaciones se puede dividir en 3 grupos:

• técnico y tecnológico (nuevos equipos, instrumentos, esquemas tecnológicos etc.);
• producto (transición a la producción de nuevos productos, materiales);
• sociales, que incluye:
  • económico (nuevos incentivos materiales, indicadores del sistema de remuneración)
  • organizacional y gerencial (nuevo Estructuras organizacionales, formas de organización laboral, desarrollo de decisiones, seguimiento de su implementación, etc.)
  • en realidad sociales, es decir, cambios específicos en las relaciones intracolectivas (elección de capataces, capataces, nuevas formas de publicidad, trabajo educativo, como tutorías, creación de nuevos organismos públicos, etc.)
  • legales, actuando principalmente como cambios en la legislación laboral y económica.

A veces, las innovaciones económicas, organizativas y legales se combinan con el concepto de "gestión".

Clasificación de cambios e innovaciones:

sobre la organización del evento:

• planificado
• no planificado;

por tiempo:

• Corto plazo
• a largo plazo;

en relación al personal:

• aumentar la eficiencia del personal;
• mejorar las habilidades de los empleados;
• encaminados a mejorar el clima, aumentar la satisfacción laboral, etc.

Según el método de implementación, conviene distinguir entre las innovaciones:

• experimental, es decir, pasando por la etapa de prueba y prueba;
• directo, implementado sin experimentos.

Por volumen:

• punto (reglas);
• sistémico (sistemas tecnológicos y organizativos);
• estratégico (principios de producción y gestión).

A proposito:

• dirigido a: eficiencia productiva;
• mejora de las condiciones laborales;
• enriquecimiento del contenido laboral;
• aumentar la manejabilidad de la organización;
• mejorando la calidad del producto.

Posibles impactos positivos de las innovaciones:

• reducción de costo;
• reducir la nocividad del trabajo;
• formación avanzada, etc.

Posibles impactos negativos de las innovaciones:

• costos financieros para su implementación;
• disminución de la eficiencia del trabajo en la etapa inicial;
• tensión social, etc.

Para implementar con éxito una transformación, es necesario analizar sus causas, objetos, aspectos positivos y negativos, formular claramente objetivos y solo entonces realizar cambios.

Cualquier innovación, como ciertos cambios en el proceso laboral, son inevitables, ya que son causadas principalmente por factores objetivos. Al mismo tiempo, hay que subrayar que la reorganización no es un fin en sí mismo, sino un medio para implementar nuevas tareas y áreas de actividad.

La reorganización de una empresa puede llevarse a cabo de diversas formas: fusión, adhesión, escisión, escisión, transformación, reducción, reutilización. Con cada uno de estos tipos se produce la correspondiente reestructuración del sistema de gestión, lo que implica cambios en la estructura, tecnología, personal, cultura organizacional y otros parámetros esenciales del funcionamiento de la organización.

Se debe considerar que el objetivo prioritario de los cambios e innovaciones es el logro de mejores resultados, el desarrollo de medios y métodos de trabajo avanzados, la eliminación de operaciones rutinarias y la implementación de cambios progresivos en el sistema de gestión.

Política de cambio organizacional

La gestión del cambio debe verse desde dos aspectos: táctico y estratégico. Desde un punto de vista táctico, la gestión del cambio significa la capacidad de llevarlos a cabo en un plazo adecuado, alcanzar los objetivos marcados, reducir la resistencia al cambio y aumentar la adaptación de los empleados al mismo. En un contexto estratégico, la gestión del cambio significa incorporar cambios permanentes en las prácticas de gestión en la medida en que se vuelvan habituales y esperados para todo el personal de la organización, y su ausencia temporal causaría ansiedad y preocupación. es la disposicion gestión estratégica Los cambios pueden conducir a un aumento significativo en la competitividad de la organización.

La gestión del cambio se puede implementar basándose en dos enfoques principales:

Enfoque reactivo— le permite responder a los acontecimientos actuales, adaptarse a los cambios y mitigar sus consecuencias. En este caso, hay un desfase en los cambios internos en respuesta a influencias externas, lo que puede conducir a la pérdida de la posición competitiva de la organización.

Enfoque proactivo (preventivo)- permite prever acontecimientos en ambiente externo, adelántese a ellos e inicie los cambios usted mismo. En este caso, el papel del directivo es realizar constantes cambios organizacionales que le permitan controlar el “destino” mismo de la organización. Este enfoque le permite gestionar radicalmente el cambio.

Los cambios basados ​​en la frecuencia se dividen en únicos y de varias etapas; en relación con el personal, entre aquellos percibidos positivamente por la mayoría del personal y aquellos percibidos negativamente.

Los principales objetos de cambios e innovaciones organizacionales son:

• objetivos del personal y de la organización en su conjunto;
• estructura de gestión de la organización;
• tecnología y tareas actividad laboral personal;
• composición del personal.

Uno de los componentes de la introducción de innovaciones es el dominio de la organización sobre una nueva idea. El autor de la idea necesita:

• identificar el interés del grupo en la idea, incluidas las consecuencias de la innovación para el grupo, el tamaño del grupo, la variedad de opiniones dentro del grupo, etc.;
• desarrollar una estrategia para lograr el objetivo;
• identificar estrategias alternativas;
• finalmente elegir una estrategia de acción;
• elaborar un plan de acción específico y detallado.

Las personas tienden a tener una actitud cautelosa y negativa ante todos los cambios, ya que la innovación suele suponer una amenaza potencial para los hábitos, la forma de pensar, el estatus, etc. Existen tres tipos de amenazas potenciales al implementar innovaciones:

• económico (disminución del nivel de ingresos o su disminución en el futuro);
• psicológico (sensación de incertidumbre cuando cambian los requisitos, responsabilidades, métodos de trabajo);
• socio-psicológico (pérdida de prestigio, pérdida de estatus, etc.).

Al introducir innovaciones, la organización del trabajo con las personas se realiza de acuerdo con los principios:

• informar sobre la esencia del problema;
• evaluación preliminar (informar en la etapa preparatoria sobre los esfuerzos necesarios, dificultades previstas, problemas);
• iniciativas desde abajo (es necesario distribuir la responsabilidad por el éxito de la implementación en todos los niveles);
• compensación individual (reciclaje, formación psicológica, etc.).

Según su actitud hacia la innovación se distinguen los siguientes tipos de personas:

Los innovadores son personas que se caracterizan por una búsqueda constante de oportunidades para mejorar algo. Los entusiastas son personas que aceptan cosas nuevas sin importar el grado de elaboración y vigencia de las mismas. Racionalistas: aceptan nuevas ideas sólo después de analizar cuidadosamente su utilidad, evaluando la dificultad y la posibilidad de utilizar innovaciones.

Los neutrales son personas que no están dispuestas a aceptar la palabra de una propuesta útil.

Los escépticos son personas que pueden convertirse en buenos inspectores de proyectos y propuestas, pero inhiben la innovación.

Los conservadores son personas críticas con todo lo que no ha sido verificado por la experiencia.

Los retrógrados son personas que automáticamente niegan todo lo nuevo.

Opciones de políticas para introducir innovaciones en un equipo

Política directiva. Su esencia se reduce al hecho de que las innovaciones las lleva a cabo el gerente sin la participación de los miembros del equipo. El propósito de tal política es cambiar rápidamente las condiciones. Situación de crisis, y los miembros del equipo se verán obligados a aceptar los cambios debido a su inevitabilidad.

Política de negociación. El directivo es el iniciador de la innovación; lleva a cabo negociaciones con el equipo, en las que son posibles concesiones parciales y acuerdos mutuos. Los miembros del equipo pueden expresar sus opiniones y su comprensión de la esencia de las innovaciones.

Política para la consecución de objetivos comunes. Su esencia es que los gerentes, al atraer consultores, especialistas en el campo de la gestión, no solo obtienen el consentimiento del equipo para introducir innovaciones, sino que también establecen metas para la introducción de innovaciones para cada miembro de la organización, definiendo su responsabilidad en el logro de las metas, tanto personal y en general organizaciones.

Política analítica. El directivo atrae a expertos especialistas que estudian el problema, recopilan información, la analizan y desarrollan soluciones óptimas, sin involucrar al equipo de trabajadores ni tener en cuenta sus problemas personales.

Política de prueba y error. El directivo no puede definir el problema con suficiente claridad. En la implementación de innovaciones participan grupos de trabajadores que prueban enfoques para resolver el problema y aprenden de sus errores.