Gestión de la carrera- se trata de un conjunto de actividades realizadas por el servicio de personal de una autoridad ejecutiva para planificar, motivar y monitorear el crecimiento profesional de un empleado, en función de sus metas, necesidades, oportunidades, habilidades e inclinaciones, así como en función de las metas , necesidades, oportunidades y relaciones sociales. Condiciones económicas actividades del poder ejecutivo. Control carrera de negocios le permite lograr la dedicación de un funcionario a los intereses del gobierno, mejorar la calidad y productividad del trabajo, reducir la rotación de personal y revelar más plenamente las habilidades del empleado.

La carrera la gestiona no sólo la agencia gubernamental donde trabaja el funcionario, sino también el propio empleado. Cualquier persona planifica su futuro en función de sus necesidades y socioeconómico condiciones. No es de extrañar que quiera conocer las perspectivas de crecimiento profesional y las oportunidades de formación avanzada mientras esté en el servicio público, así como las condiciones que debe cumplir para ello. De lo contrario, la motivación del comportamiento se debilita, la persona no trabaja a plena capacidad, no se esfuerza por mejorar sus calificaciones y ve el servicio como un lugar donde puede esperar un tiempo antes de pasar a un trabajo nuevo y más prometedor.

Motivar el comportamiento laboral de un funcionario es la palanca más importante para la gestión de su carrera.

Motivar el comportamiento laboral de un empleado es la palanca más importante para la gestión de su carrera. Esta conclusión se ve confirmada por los datos de la tabla. 1.5, que caracterizan la trayectoria laboral del empleado en todas las etapas de su carrera. La tabla muestra los cambios en los objetivos profesionales, potencial laboral, requisitos para el desarrollo profesional en función de la motivación actividad laboral empleados en distintas etapas de su carrera.

Tabla 1.5

Motivación de un funcionario en las distintas etapas de su carrera.

Durante el proceso profesional, los individuos suelen estar interesados ​​en los siguientes cinco factores de motivación (Figura 1.9).

Arroz. 1.9.

Justicia en tu carrera. El empleado espera imparcialidad en el control organizacional, un sistema de promoción que favorezca el avance profesional.

Interés de la gestión. El empleado quiere que la dirección asuma un papel más activo en el desarrollo profesional. Le interesa la disponibilidad de comentarios, lo que se ve facilitado por encuestas periódicas y por proporcionar a la alta dirección información detallada sobre la situación.

Conciencia plena. Los empleados quieren conocer todas las oportunidades de promoción que existen.

Intereses de los empleados. Los empleados quieren que se tengan en cuenta sus intereses a la hora de planificar y desarrollar sus carreras. Las diferentes actitudes de los individuos hacia su carrera están determinadas principalmente por factores personales (necesidades, intereses, actitudes). A algunos les interesa una carrera vertical, otros una horizontal, otros una monótona, etc.

Satisfacción profesional. El grado de satisfacción profesional está determinado por muchos factores y depende de la edad y la ocupación del empleado. Un alto grado de insatisfacción conduce a una crisis o a un cambio de trabajo o profesión.

La gestión de carrera se puede implementar resolviendo las siguientes tareas:

• 1. Planificación del desarrollo profesional individual y reasignación de puesto.
• 2. Organización de la adquisición del nivel de formación profesional requerido.
• 3. Activación de las actividades del empleado para animarlo a revelar su propio potencial creativo. Creando un ambiente motivacional.
• 4. Regulación y coordinación de la participación de los empleados en la realización de las tareas. estrategia de carrera.

• 5. Análisis y evaluación de resultados y métodos de actividad, cualidades personales y profesionales.
• 6. Control sobre las actividades de los empleados, su crecimiento profesional y oficial.

La base de la gestión de carrera dentro servicio Civil es su programa de desarrollo, que contiene:

• formas de identificar empleados con alto potencial de crecimiento en a largo plazo teniendo en cuenta la edad, la educación, la experiencia, cualidades comerciales, nivel de reclamaciones:
• incentivos para crear planes individuales carreras;
• métodos para vincular las carreras con los resultados de la evaluación del desempeño;
• formas de crear condiciones favorables para el desarrollo;
• organización sistema efectivo entrenamiento avanzado;
• formas de responsabilidad de los gerentes por el desarrollo de los subordinados. Juegos de gestión de carrera papel importante tanto para el empleado como

y por la autoridad. Carerra exitosa tiene una influencia primaria en la satisfacción individual con el trabajo y la vida en general. Proporciona a la persona bienestar material, satisfacción de sus necesidades más elevadas, como la necesidad de autorrealización, respeto y autoestima, éxito y poder. En última instancia, una carrera actúa como una especie de confirmación de la vida laboral de una persona, estructurando su experiencia laboral y presentándola no como una masa incoherente de acciones, sino como un desarrollo decidido en una secuencia de ciertos pasos y etapas.

El órgano ejecutivo también tiene motivos para estar interesado en gestionar las carreras de su personal. Si para una persona una carrera es desarrollo y avance en el espacio organizacional, entonces para un organismo gubernamental es, ante todo, una cuestión de la plenitud e integridad de este espacio. La gestión competente del desarrollo profesional es un factor para aumentar la eficacia de sus actividades, una condición para su sostenibilidad y viabilidad en un entorno cambiante y el motor de su desarrollo.

La gestión de carrera está directamente relacionada con la solución de problemas tales como la satisfacción de los empleados con el trabajo en el gobierno y la productividad y calidad del trabajo asociadas; continuidad experiencia profesional y Cultura; asegurar el reemplazo ininterrumpido y racional de puestos clave; adaptabilidad y maniobrabilidad en condiciones de cambios rápidos en el contenido y división del trabajo, en tiempos de crisis; finalmente, se relaciona con cuestiones de aumento interno del potencial profesional del organismo gubernamental.

El impacto general objetivo sobre la naturaleza y el contenido del proceso de desarrollo profesional del empleado debe lograrse mediante la combinación de esfuerzos para gestionar una carrera por parte del gobierno y la gestión de la propia carrera por parte del individuo.

Gestión de carrera en condiciones modernas requiere el cumplimiento de una serie de principios:

• participativo aquellos. el principio de gestión de carrera en modalidad de diálogo, en un ambiente de coordinación de todas las acciones entre los participantes en el proceso, y en sí mismo la inclusión en el proceso tanto del propio empleado, como de su supervisor inmediato y del servicio de gestión de personal;
• científico, aquellos. el principio de validez de acciones y medidas, su conformidad con los logros modernos de la teoría de la gestión, la psicología y la sociología en el campo del conocimiento de las leyes básicas, fuerzas y mecanismos impulsores, factores y determinantes del desarrollo profesional;
• complejidad, aquellos. Deseo de tener en cuenta la variedad de factores que influyen en el proceso de formación y desarrollo profesional. Esto incluye tanto factores organizacionales, así como factores relacionados con la personalidad del sujeto de desarrollo profesional, que también pueden ser externos e internos.

Las principales funciones del sistema de gestión de carrera empresarial del personal deben ser: regulación, planificación, organización, coordinación y regulación, motivación y estimulación, control, contabilidad, análisis. Estas funciones se llevan a cabo mediante la implementación de funciones de gestión específicas.

Al implementar funciones de gestión de carrera, es necesario utilizar varios métodos y tecnologías: gestión por objetivos; entrenamiento especializado; gestión de la adaptación; gestión de orientación profesional; trabajar con reserva para ascenso; individual Asesoramiento psicológico; modelado de mapas de cantera; modelo de desarrollo competencias profesionales; Elaboración de planes individuales de desarrollo profesional.

Los mecanismos para gestionar las carreras de los empleados deben incluir un conjunto de medios y métodos organizativos, administrativos, sociopsicológicos, económicos y morales para influir en su desarrollo y promoción. En el marco de estos mecanismos, es recomendable utilizar los siguientes métodos en combinación:

• fijar las condiciones y requisitos para el desarrollo y promoción de los empleados en las descripciones de puestos y otros documentos reglamentarios;
• creación de una cultura intraorganizacional que fomente la búsqueda de una carrera como autoexpresión en el marco de un organismo gubernamental y condene el arribismo como una orientación hacia el avance con el fin de obtener beneficios adicionales (atributos externos de poder, privilegios) en cualquier costo, incluso hasta el punto de ignorar las normas morales;
• incentivos materiales y monetarios para el avance profesional. El mecanismo de gestión de carrera debería actuar como un conjunto de

Tecnologías de recursos humanos y métodos de gestión de carrera que garantizan la gestión de la experiencia profesional de un empleado y la implementación de su estrategia profesional. Al mismo tiempo, es importante tener en cuenta el factor de aceptación y conocimiento de este mecanismo tanto por parte de los empleados y directivos del servicio de personal como de todos los empleados de la autoridad gubernamental en su conjunto.

Hay que recordar que la gestión de la carrera empresarial de un empleado es una interacción activa entre tres partes: el propio empleado, su supervisor inmediato y el servicio de gestión de personal. El gerente formula las necesidades de la autoridad para el desarrollo de un empleado en particular, actuando a menudo como mentor. El propio empleado es directamente responsable de desarrollo exitoso propia carrera, poniendo tu plan en acción todos los días. Y el servicio de gestión de personal coordina todo el proceso de gestión de carrera, actúa como consultor y se esfuerza por incrementar el grado de objetividad en la toma de decisiones sobre ascensos laborales.

Al solicitar un trabajo, una persona se fija ciertos objetivos, pero dado que la organización, al contratarlo, también persigue sus propios objetivos, la persona que ingresa al servicio debe poder evaluar de manera realista sus cualidades comerciales. Una persona debe poder correlacionar sus cualidades comerciales con los requisitos que le impone el servicio público. De ello depende el éxito de toda su carrera.

Al ingresar al servicio público, una persona debe conocer el mercado laboral. Sin conocer el mercado laboral, puede postularse para el primer trabajo atractivo que se le presente. Pero puede que ella no sea lo que él esperaba. Entonces comienza la búsqueda Nuevo trabajo. Supongamos que una persona conoce bien el mercado laboral, busca áreas prometedoras de aplicación de su trabajo y descubre que le resulta difícil encontrar trabajo por sus conocimientos y habilidades, ya que hay mucha gente que quiere trabajar. Como resultado, en este ámbito surge una fuerte competencia. Al tener capacidad de autoevaluación y conocer el mercado laboral, puede seleccionar el lugar de trabajo y la región donde le gustaría vivir y trabajar. Evaluar correctamente tus habilidades y rasgos empresariales implica conocerte a ti mismo, tus fortalezas, debilidades y carencias. Sólo bajo esta condición podrá establecer correctamente objetivos profesionales.

Un objetivo profesional no puede denominarse un área de actividad, un trabajo, puesto o lugar específico en la escala profesional. Tiene un contenido más profundo. Los objetivos profesionales se manifiestan en la razón por la que a una persona le gustaría tener este trabajo en particular, ocupar un determinado escalón en la escala jerárquica de puestos.

A modo de ejemplo, aquí hay algunos objetivos profesionales:

• dedicarse a una actividad o tener un cargo que corresponda a la autoestima y por tanto proporcione satisfacción moral;
• tener un trabajo o puesto que responda a su autoestima, en una zona cuyas condiciones naturales tengan un efecto beneficioso para la salud y le permitan organizar un buen descanso;
• ocupar una posición que fortalezca y desarrolle capacidades;
• tener un trabajo o puesto que sea de naturaleza creativa;
• trabajar en una profesión o puesto que le permita alcanzar un cierto grado de independencia;

• tener un trabajo o puesto que pague bien o le permita recibir simultáneamente grandes ingresos adicionales;
• tener un trabajo o puesto que brinde la oportunidad de continuar con el aprendizaje activo;
• tener un trabajo o puesto que le permita simultáneamente criar hijos o administrar un hogar.

Los objetivos profesionales cambian con la edad, y también a medida que cambiamos nosotros mismos, con el crecimiento de nuestras calificaciones, etc. Establecer objetivos profesionales es un proceso continuo.

La gestión profesional debe comenzar cuando lo contratan. Al solicitar un trabajo, se le hacen preguntas que describen los requisitos de la organización empleadora. Debe hacer preguntas que cumplan con sus objetivos y formule sus requisitos.

Como ejemplo, mencionemos algunas preguntas que hacen los empleadores al solicitar un trabajo:

• ¿Cuál es la filosofía de la organización en relación con los jóvenes profesionales?
• ¿Cuántos días al año dedicará a viajes de negocios (incluidos los extranjeros)?
• ¿Cuáles son las perspectivas para el desarrollo de la autoridad?
• ¿Cuáles son los sistemas de remuneración en su futuro lugar de trabajo?
• ¿Cuáles son las posibilidades de conseguir un puesto más alto?
• ¿Se crearán las condiciones para la formación, la formación avanzada o el reciclaje?
• ¿Es posible reducir la posición y por qué?
• En caso de despido, ¿puedo contar con ayuda del gobierno para encontrar empleo?
• ¿Cuáles son los principios de la formación? fondo de pensiones, posibles montos de pensión?

Al gestionar su carrera mientras trabaja, debe recordar las siguientes reglas:

• No pierda el tiempo trabajando con falta de iniciativa, un jefe poco prometedor, se vuelve necesario para un gerente operativo con iniciativa; amplíe sus conocimientos, adquiera nuevas habilidades; Prepárese para ocupar un puesto mejor remunerado que quede (o quede) vacante.
• Conozca y aprecie a otras personas importantes para su carrera (padres, familiares, amigos).
• Haz un plan para el día y para toda la semana, en el que dejes espacio para tus actividades favoritas.
• Recuerda que todo en la vida cambia: tú, tus conocimientos y habilidades, el mercado, la organización, ambiente; evaluar estos cambios es una cualidad importante para una carrera; sus decisiones profesionales son casi siempre un compromiso entre los deseos y la realidad, entre sus intereses y los intereses de la organización.

• Nunca vivas en el pasado: en primer lugar, el pasado se refleja en nuestra memoria no como realmente fue y, en segundo lugar, no se puede devolver el pasado.
• No dejes que tu carrera progrese mucho más rápido que otras; deje de fumar tan pronto como esté seguro de que es necesario. Pensemos en la autoridad como un mercado laboral, pero no olvidemos el mercado laboral externo; No descuides la ayuda de las autoridades a la hora de encontrar empleo, pero a la hora de buscar un nuevo trabajo, confía ante todo en ti mismo.

Pero para gestionar las carreras necesitamos una descripción más completa de lo que les sucede a las personas en las diferentes etapas de sus carreras. Para ello, las organizaciones interesadas en gestión eficaz carrera, se llevan a cabo investigaciones especiales. En mesa se da 1.6 lista de muestra Cuestiones que necesitan ser analizadas durante el proceso de carrera.

Tabla 1.6

Análisis de los problemas que surgieron durante su carrera.

Los resultados de las investigaciones individuales se presentan en forma de cuadros de carrera, que permiten rastrear visualmente el camino recorrido en la escala profesional y las características de calificación que imponen los requisitos para los puestos individuales. En mesa 1.7 presenta un ejemplo de cuadro de carrera para un funcionario público del más alto nivel gerencial.

Perfil profesional de un alto funcionario

nivel de manejo

Tabla 1.7

Para gestionar eficazmente su carrera empresarial, necesita hacer planes personales. El contenido del plan de carrera personal de un gerente consta de tres secciones principales: evaluación de la situación de la vida, establecimiento de objetivos profesionales finales personales; Metas privadas y plan de actividades.

• 1. EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN DE VIDA
• 1.1. Trabajo
• ¿Tengo una comprensión clara de mi trabajo y sus objetivos?
• ¿Mi trabajo me ayuda a alcanzar otras metas en la vida?
• ¿Cuáles son las metas para mi desarrollo y avance en el trabajo?
• ¿Qué trabajo quiero hacer dentro de 10 años?
• ¿Tengo entusiasmo y motivación?
• ¿Cuál es mi motivador ahora? ¿En cinco años?
• ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de mi motivación?
• ¿Qué medidas puedo tomar para garantizar que mi trabajo satisfaga mis necesidades personales en los próximos años?
• 1.2. Situación económica
• Cual es mi situación económica?
• ¿Tengo un presupuesto personal? ¿Cuál es? ¿Lo estoy cumpliendo?
• ¿Qué medidas puedo tomar, en caso de ser necesario, para mejorar mi situación económica?
• 1.3. Estado fisico
• ¿En qué forma estoy ahora?
• ¿En qué se basa mi calificación? (vista personalizada, pruebas, etc.)
• ¿Veo a un médico regularmente?
• ¿En qué institución médica debo recibir tratamiento?

1.4. Estatus social (relaciones humanas)

¿Estoy realmente interesado en las opiniones y puntos de vista de los demás? ¿Cómo los tengo en cuenta?

¿Estoy interesado en las preocupaciones y problemas de otras personas?

¿Están otros interesados ​​en mi opinión?

¿Impongo mis pensamientos y opiniones a los demás?

¿Soy un buen oyente?

¿Sé valorar a las personas con las que interactúo? ¿Cómo se manifiesta esto en la práctica?

¿Me esfuerzo por desarrollar a las personas con quienes interactúo?

¿Cómo mantengo las amistades?

¿Cómo puedo fortalecer? comentario en tus relaciones con los demás?

• 1.5. Condición psicológica
• ¿Cuál es mi estado psicológico?
• ¿En qué se basa mi calificación? (presentación propia, pruebas, resultados de exámenes médicos)
• ¿Qué factores estresantes me están molestando en este momento?
• ¿Debería cambiar de trabajo en este momento?
• ¿Qué factores estresantes puedo esperar en el futuro cercano?
• ¿Deberías cambiar tu estilo de vida, círculo social, pasatiempos?
• ¿Necesito ayuda de un psiquiatra?
• 1.6. Vida familiar
• ¿Tengo las condiciones para formar una familia?
• ¿Deberíamos tener otro hijo?
• ¿Estoy prestando suficiente atención a mis padres, mi esposa y mis hijos?
• ¿Cuál es la mejor manera de pasar el tiempo libre con tu familia?
• ¿Dónde ir de vacaciones?
• ¿Dónde deberían ir los niños a estudiar?
• ¿Cómo ayudar a los niños que tienen sus propias familias?
• 2. ESTABLECER METAS PROFESIONALES PERSONALES
• 2.1. Mis objetivos profesionales son:

• 2.2. Mis planes deben hacerse realidad a más tardar en_año
• 2.3. ¿Qué factores contribuyen a mi logro profesional?

¿Cuáles son los obstáculos?_

2.4. ¿Cuáles son los puntos más críticos para lograr mi carrera? Qué puedo hacer sobre esto

2.5. ¿Qué necesito hacer para lograr mi carrera?

tiempo, dinero, salud, etc.?_

¿Estoy listo para involucrarme con estos factores o necesito cambiar mis objetivos?

3. METAS ESPECÍFICAS Y PLAN DE ACTIVIDADES PARA AYUDARME A LOGRAR MI CARRERA

Para organizar eficazmente el proceso de gestión de carrera en los órganos de la función pública, en el marco del sistema de gestión de personal de este organismo, es necesario crear un bloque de funciones de gestión de carrera. Estas funciones deben ser desempeñadas por: altos directivos, servicio de personal, directores de departamento y jefes de departamento de autoridades públicas.

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Si consideramos una carrera desde una perspectiva sociopolítica y económica, desde el punto de vista de su importancia para el Estado, entonces se trata, en primer lugar, de garantizar nuestra economía nacional personal profesional necesario. Esta es una cuestión muy apremiante para nosotros, ya que en algunos sectores de la economía hay una escasez catastrófica de especialistas, mientras que en otros hay un exceso de ellos. También aumentó bruscamente Gravedad específica personas mayores en determinados sectores de la economía y del país en su conjunto. Y las tendencias aún no son alentadoras. Así, según varios organismos de seguimiento, el número de estudiantes en las universidades nacionales se ha reducido en aproximadamente 500 mil personas.

Las razones de esta situación incluyen el "agujero demográfico" en el que nos encontramos a finales de los años 1990, la falta de demanda de muchos especialistas, la discrepancia entre su educación y el trabajo realmente realizado, entre otras. Así, según el centro de investigación NP “Expertos del Mercado Laboral”, a finales de 2014, el trabajo correspondía a la especialidad adquirida sólo en el 46,7% de los casos. En general, hasta el 50% de los graduados de las universidades rusas, más del 60% de los graduados de escuelas secundarias y hasta el 80% de los graduados de escuelas vocacionales primarias permanecen desempleados, pierden sus pautas sociales y, lo más importante, morales, se unen al ejército de desempleados o tomar el camino del comportamiento desviado. Es cierto que nuestros jóvenes todavía entienden que no se puede hacer carrera sin educación y tratan de estudiar y trabajar (normalmente al mismo tiempo).

En relación con la relevancia indicada del problema en estudio, es necesario comprender qué es una carrera, su esencia, contenido y trascendencia para los empleados estatales y municipales.

Carrera (de la cariera francesa): avance exitoso en un área particular de actividad (social, oficial, científica, profesional). EN vista general, una carrera presupone: la conciencia del sujeto de sus perspectivas, la parte procesal de pasar de un puesto a otro, el crecimiento y desarrollo del individuo, la acumulación y el uso de su potencial. Se argumenta que una carrera se implementa mediante determinadas técnicas y medios de acuerdo con los objetivos de vida del individuo y, a menudo, se asocia con el proceso de socialización.

La carrera es un camino, rumbo, campo de la vida, servicio, éxito y logro de algo.

Y EN. Dahl.

Diccionario explicativo de la gran lengua rusa viva.

La elección de una carrera es la decisión más importante en la vida de una persona para lograr sus objetivos y depende del encaje entre su personalidad y la naturaleza de su trabajo, así como de la combinación de las expectativas profesionales personales con las capacidades de la organización.

El concepto de carrera existe en un sentido amplio y restringido. En sentido estricto, una carrera es un avance profesional, alcanzar un cierto estatus social en la actividad profesional, ocupar una determinada posición. En un sentido amplio, una carrera es avance profesional, crecimiento profesional. El resultado de una carrera es la alta profesionalidad de un funcionario y la consecución de un estatus profesional reconocido.

Un funcionario, por regla general, elige y construye conscientemente una carrera profesional y oficial. El componente esencial de una carrera es el concepto. promoción. Es decir, una carrera es un proceso definido como avance, como una secuencia de cambios evolutivos. Ésta es la base para entender la carrera como el avance activo de una persona en el dominio y mejora de una forma de vida que asegure su sostenibilidad en el flujo de la vida social. Una carrera puede representarse como un proceso de dominio de ciertos valores y beneficios reconocidos en la sociedad o en una organización.

Las carreras hechas por la propia cabeza son siempre más fuertes y más amplias que las hechas por reverencias bajas o la intercesión de un tío importante.

DI. Písarev, ruso crítico literario, publicista y escritor

Como fenómeno social, una carrera profesional siempre debe tener un carácter moral orientado a la personalidad, adaptarse al individuo y brindarle oportunidades para el desarrollo continuo y la autoexpresión del potencial creativo y moral, de lo contrario será difícil atraerlo hacia el servicio civil y municipal estatal Gente talentosa.

Las particularidades de la carrera de un empleado civil y municipal y, en general, el área temática de esta profesión plantea requisitos especiales para los objetivos, estrategia, formas y métodos de actividad del propio servicio, basados, en primer lugar, sobre el reconocimiento de la actitud especial hacia la burocracia por parte de la sociedad y la actitud del empleado hacia sí mismo, en el que la autoestima moral de un individuo está relacionada con la posición social de una persona que representa la autoridad pública, la dignidad ética profesional servicio civil y municipal. Esta fórmula refleja la conexión inextricable entre el derecho y la moral, que regulan el significado y la dirección de la carrera de las personas en esta profesión.

Para comprender la esencia de una carrera como fenómeno, es importante considerar el concepto de autorrealización de la personalidad de un empleado. Hay autorrealización tanto profesional como personal. En el primer caso, la realización del potencial personal es predominantemente de naturaleza fragmentaria, concreta y objetiva; en el segundo, toda la esfera de intereses profesionales, directrices morales, aspiraciones y deseos de una persona está sujeta a cambios. El sujeto de la autorrealización en el primer caso se ubica dentro del objeto de actividad (por ejemplo, algún ámbito de la economía), que es realizada por un empleado estatal o municipal. El efecto de la influencia de la autorrealización profesional se expresa indirectamente en la reflexión (reflexión) de una persona que evalúa su “éxito en la actividad profesional”, así como la “satisfacción laboral” y las “expectativas, esperanzas, perspectivas” asociadas a este campo. de actividad.

El tema de la autorrealización en el segundo caso, "común" para una persona, se encuentra dentro de sí misma. El producto de la actividad del individuo en este caso es ella misma, su integridad moral, su satisfacción, el éxito de los procesos de autocambio, la autoidentificación consigo misma, su “yo” personal y el “yo” del resto del mundo. . Al mismo tiempo, la autorrealización personal y profesional pueden fusionarse, unirse en los procesos de actividad de autorrealización. Es necesario que ambos tipos de autorrealización no interfieran entre sí. Eso es Mejor opción, para cualquier empleado, cuando el nivel de desarrollo del propio individuo, su madurez, como resultado del trabajo sobre sí mismo, contribuye al desempeño exitoso de las funciones oficiales en un determinado puesto.

Las cuatro cualidades principales que determinan la apariencia del “subordinado ideal”, como lo demuestra una encuesta realizada entre gerentes, son: conocimiento profesional; habilidad para trabajar en equipo; diligencia y responsabilidad; Capacidad para dominar rápidamente nuevos conocimientos y habilidades.

Hay varios tipos de carreras de empleados. Carrera intraorganizacional significa que un determinado especialista en el proceso de actividad profesional pasa por todas las etapas de desarrollo: formación, incorporación al trabajo, crecimiento profesional, apoyo y desarrollo de las capacidades profesionales individuales, jubilación.

Carrera interorganizacional significa que un empleado en el proceso de actividad profesional pasa por todas las etapas de desarrollo: formación, ingreso al trabajo, crecimiento profesional, apoyo y desarrollo de habilidades profesionales individuales, jubilación.

Especializado Una carrera se caracteriza por el hecho de que un empleado pasa por todas las etapas de desarrollo en el marco de un campo de actividad en el que se especializa. No especializados La carrera de un empleado presupone la capacidad del empleado para trabajar en cualquier área de la organización y no en ninguna función separada. Como resultado de esta carrera, el empleado adquiere una cantidad significativamente menor de conocimientos especializados (que en cualquier caso perderán su valor con el tiempo), pero posee visión holística sobre la industria, organización, respaldado por la experiencia personal.

Una carrera vertical es el tipo de carrera con la que se asocia con mayor frecuencia el concepto mismo de carrera en el servicio estatal y municipal, ya que en este caso la promoción es, por regla general, más visible. Una carrera vertical se entiende no solo como un ascenso a un nivel superior de la jerarquía estructural (ascenso de puesto, acompañado de un mayor nivel salarial), sino también una degradación. Se trata de un ascenso desde el puesto más bajo al más alto.

Carrera horizontal: un tipo de carrera que implica pasar a otra área funcional de actividad o realizar una determinada función laboral en un nivel que no tiene un refuerzo formal estricto en estructura organizativa(por ejemplo, el papel de líder de equipo temporal, etc.). O, por ejemplo, un empleado de la administración del distrito N, que era responsable del trabajo con los jóvenes, fue designado responsable del desarrollo de la educación física y el deporte en la misma zona. Los puestos son aproximadamente del mismo nivel, pero las funciones del empleado han cambiado y con dominio nueva posición Su experiencia profesional se está ampliando.

Carrera pisó- un tipo de carrera que combina elementos de horizontal y vistas verticales carreras. La promoción de un empleado se puede realizar alternando el crecimiento vertical con el crecimiento horizontal, lo que da un efecto significativo. Usemos el ejemplo anterior, cuando un empleado del puesto de trabajador común responsable de trabajar con los jóvenes es nombrado jefe del departamento para el desarrollo de la educación física y los deportes. Se trata a la vez de un puesto de mayor rango y de un perfil funcional diferente.

Una carrera oculta es un tipo de carrera que es menos obvia para los demás. Está disponible para un número limitado de empleados, generalmente aquellos con amplias conexiones comerciales fuera de la organización. Cuando una persona con logros profesionales que no son evidentes para los demás es designada para un puesto superior.

Se entiende por carrera centrípeta un movimiento hacia el centro del liderazgo de la organización, por ejemplo, invitar a un empleado a reuniones inaccesibles para otros empleados, reuniones tanto de carácter formal como informal, obtener acceso a fuentes informales de información, apelaciones confidenciales y ciertas instrucciones importantes de la gerencia. Dicho empleado puede ocupar un puesto ordinario en una de las divisiones de la organización. Sin embargo, el nivel de remuneración por su trabajo, por regla general, supera significativamente la remuneración por el trabajo en su puesto.

El crecimiento profesional de los empleados estatales y municipales está directamente relacionado con sus altas cualidades morales como parte integral de la competencia de un funcionario. En la mente de los empleados, el concepto de profesional debe identificarse con el concepto de persona altamente moral.

Hay muchos ejemplos sorprendentes de servicio verdaderamente moral a la Patria en nuestra historia. Uno de ellos es el ministerio de Pyotr Arkadyevich Stolypin. Un cristiano, un patriota, un destacado estadista que entregó todas sus fuerzas y, finalmente, su vida al servicio de su Patria. Durante los años en que la sombra de una catástrofe revolucionaria se cernía sobre nuestra Patria, trabajó con extraordinario coraje, paciencia y celo por la transformación pacífica y legal de la vida del pueblo. Enfrentándose a su propia incomprensión, al odio rabioso de sus enemigos, a los numerosos atentados contra su vida, se dirigió a sus conciudadanos con las palabras: “Queremos creer que de ustedes, señores, escucharemos una palabra de paz, que Detendrás la maldita locura. Creemos que pronunciará la palabra que nos obligará a todos a defender no la destrucción del edificio histórico de Rusia, sino su recreación, reconstrucción y decoración”.

En la Federación de Rusia se estableció una orden que lleva el nombre de Pyotr Arkadyevich Stolypin. Otorgado por méritos en el ámbito de la administración estatal y municipal. Además de la orden, el conjunto de premios incluye tres medallas que llevan el nombre de Stolypin, para premiar a los empleados de la autoridad gubernamental encabezada por el titular de la orden. La Orden Stolypin se otorga en el marco del foro de líderes gubernamentales.

A. A. Danilov, L. G. Kosulina Historia de Rusia XX - principios del siglo XXI.

EN últimos años, la importancia de la moralidad en la carrera de los empleados está cada vez más devaluada, lo que puede conducir a la deformación de todo el sistema de servicio civil y municipal estatal. Esto se debe a la situación actual de nuestro país: por un lado, a las personas se les enseña desde pequeños que el éxito en la vida se consigue con diligencia en el estudio, trabajo duro, honestidad, etc. Por otro lado, el joven descubre rápidamente que para el “éxito” suelen ser más útiles las cualidades opuestas.

Hoy en día, según la comprensión de muchos empleados, el concepto de "competencia profesional" tiene un significado vago e incierto y conlleva una carga semántica subjetiva. Destacamos especialmente: si la competencia profesional no se basa en la ley, la disciplina, el liderazgo, los valores morales universales, la capacidad de analizar las consecuencias sociales de las decisiones tomadas, si todo esto está ausente o minimizado, entonces es difícil hablar de profesionalismo. de los trabajadores directivos en el sentido pleno de este concepto. Muchos empleados actúan en su trabajo a la antigua usanza: en la práctica utilizan tecnologías de gestión no científicas, centrándose en las actitudes y exigencias de sus superiores.

Todo el arte de la gestión consiste en el arte de ser honesto.

Thomas Jefferson, tercer presidente de Estados Unidos

Concepto controlado por el gobierno en las obras de Lorenz von Stein

Lorenz von Stein(1815-1890) - Filósofo, estadista, historiador y economista alemán. Autor de diversas obras sobre sociedad, estado, derecho. En términos de ascendencia ideológica, von Stein es descendiente de caballeros imperiales, lo que difícilmente concuerda con sus enseñanzas socialistas originales. Su época es la del fortalecimiento de Prusia como estado, que luego se convirtió en la columna vertebral de una Alemania unida. Una era en la que las tareas de construcción del Estado-nación se entrelazaron inesperadamente con los problemas de los antagonismos sociales y de clases que se manifestaron tan claramente en una serie de revoluciones europeas en 1848.

L. von Stein asoció la implementación de reformas sociales con la política decidida del Estado, ya que el Estado está por encima del capital y el trabajo y él mismo "sufre mucho de la posición dependiente de la clase baja, puramente trabajadora", ya que cuanto más numerosa es esta clase es decir, más pobre es el propio Estado.

El Estado puede resolver la “cuestión social” creando una estructura estatal e instituciones que permitan que el trabajo mismo conduzca a la adquisición de propiedad. Este camino convierte al Estado en social y permite brindar a todas las personas condiciones de bienestar. Por estas condiciones L. von Stein entendió “no la riqueza espiritual o económica como tal, sino precisamente la vida y el libre movimiento que hace que esta riqueza sea alcanzable para cada persona”.

Cabe señalar que el Estado social no busca cambiar la estructura de clases de la sociedad y destruir las contradicciones de clase; sólo trata de suavizar, minimizar y equilibrar estas contradicciones. De una manera real Lograr esto es la posibilidad de que una persona pase de una clase a otra cambiando su actitud hacia la propiedad.

Si el Estado “no puede cumplir con sus más altos Función social, que no consiste en la subordinación de un interés a otro, sino en la resolución armoniosa de sus contradicciones, entonces su lugar lo ocupa el poder elemental de las fuerzas físicas y Guerra civil destruye, junto con el bienestar de todos, el propio Estado, que no pudo comprender y preservar este bienestar”.

La misión del Estado de bienestar a nivel directivo se expresa en dos tareas principales: en primer lugar, promover el libre movimiento entre clases y, en segundo lugar, ayudar a quienes sufren privaciones. L. von Stein mostró cómo estas dos tareas se implementan en específicos funciones administrativas estados:

1) eliminación de obstáculos legales a la libre circulación entre clases;

2) atención a las necesidades públicas, que está diseñada para brindar a cada individuo las condiciones físicas de independencia; asistencia a los trabajadores que no tienen capital para lograr la independencia económica, por ejemplo a través de fondos auxiliares, negocios de seguros, autoayuda en forma de un sistema sindical para los pobres.

En opinión de L. von Stein, el Estado es el único garante de la justicia social y, por lo tanto, "se eleva por encima de todas las demás instituciones e intereses sociales".

L. von Stein escribió: el Estado “está obligado a mantener la igualdad absoluta de derechos para todas las diferentes clases sociales, para el individuo que se autodetermina a través de su poder. Está obligado a promover el progreso económico y social de todos sus ciudadanos, porque, en definitiva, el desarrollo de uno es condición para el desarrollo de otro, y es en este sentido que hablamos de Estado social”.

Carrera como funcionario público

Carrera es un proceso cuya característica es el máximo aprovechamiento del potencial del empleado en el marco de condiciones de vida específicas, es decir avance dependiendo de sus esfuerzos y energía. Al mismo tiempo, la carrera se considera un proceso para alcanzar una posición prestigiosa en la sociedad, desde el punto de vista de la opinión pública amplia y un alto nivel de ingresos. Su esencia se presenta como avance, crecimiento laboral y logro de un mayor nivel de profesionalismo. La pauta para un funcionario público es alcanzar cimas en el desarrollo de sí mismo como individuo y como sujeto de actividad profesional.

actividades de servicios profesionales funcionario público se desempeña de acuerdo con las normas oficiales, Normas oficiales componente regulaciones administrativas de una agencia gubernamental.

Las normas laborales incluyen: requisitos de calificación para el nivel y la naturaleza de los conocimientos y habilidades requeridos de un funcionario público que ocupa el puesto correspondiente en la función pública. Y también a la formación, antigüedad en la función pública (otros tipos de servicio público) o experiencia laboral (experiencia) en la especialidad. Deberes, derechos y responsabilidades oficiales de un funcionario público por incumplimiento (desempeño inadecuado) responsabilidades laborales También están incluidos en la normativa.

De acuerdo con el programa federal. apoyo estatal gobierno local, la creación de un sistema de formación de funcionarios públicos es una tarea nacional. En este sentido, es aconsejable prever legislativamente la inclusión en el presupuesto local de los costos de formación del personal profesional para la función pública.

La formación profesional para la función pública se lleva a cabo en Instituciones educacionales educación profesional superior y secundaria vocacional de conformidad con la ley federal.

Las bases para enviar a un funcionario a un reciclaje profesional, formación avanzada o prácticas son:

1) nombramiento de un funcionario para otro puesto de la función pública en orden de ascenso sobre una base competitiva;

2) inclusión de un funcionario en la reserva de personal de forma competitiva;

3) resultados de la certificación de un funcionario público.

La formación avanzada de un funcionario público se lleva a cabo según sea necesario, pero al menos una vez cada tres años civiles.

El reciclaje profesional y la formación avanzada de los funcionarios públicos se llevan a cabo en instituciones educativas de educación profesional superior y secundaria vocacional que cuentan con acreditación estatal.

Desarrollo de empleado- Esto no es un fin en sí mismo. No tiene sentido desarrollar al personal si los empleados no tienen la oportunidad de desarrollar sus mayores habilidades. Hay que recordar que es probable que las habilidades se pongan en práctica sólo cuando existan oportunidades reales para ello. Cada programa de desarrollo de recursos humanos del servicio estatal y municipal, incluido el desarrollo de capacidades y cambios en actividades y necesidades, debe centrarse en mejoras mensurables en indicadores específicos de desempeño organizacional. No se debe emprender ningún cambio a menos que esté claro que traerá consigo una mejora, un cambio que hará que la actividad sea más eficiente, más centrada y más satisfactoria para quienes participan en ella.

La carrera profesional de los funcionarios públicos no es sólo (y no tanto) el avance a través de los niveles oficiales de la jerarquía organizacional, sino también el proceso de realización de sus capacidades por parte de una persona. Las relaciones de servicio en la función pública están reguladas por diversas ramas del derecho: internacional, constitucional, laboral, administrativo, financiero, etc. La base jurídica está formada por diversos regulaciones. Una carrera profesional suele ir acompañada de personal. desarrollo profesional, y la conexión aquí es mutua. Los motivos dominantes de los empleados en la función pública son una garantía trabajo permanente, estabilidad de puesto, deseo de realizarse en actividades profesionales, perspectivas de crecimiento laboral. También es posible identificar una tipología clara de la carrera profesional de los funcionarios públicos a partir de la identificación de seis tipos asociativos de carrera profesional en función de parámetros como la autoestima, la eficiencia, el nivel de aspiraciones y el “locus control”. Ahora hay muchos problemas en la construcción de una carrera como funcionario público, los principales son: calificaciones insuficientes de los funcionarios públicos, el problema cultura corporativa, no el atractivo del Estado como empleador. Actualmente se están tomando medidas para abordar estos problemas.

Introducción

Capítulo I. Contratación y carrera de funcionarios jóvenes: las ideas de Weber y la realidad rusa

1 Factores de la carrera profesional de un funcionario en la Federación de Rusia: tradiciones y modernidad

2 Hipótesis y metodología

3 Cómo convertirse en funcionarios: canales y herramientas de contratación

Capitulo dos. Previsión profesional. Base jurídica de la organización.

1 ¿Cómo funcionan los “ascensores”?

2 Base jurídica para organizar una carrera

3 experiencia extranjera

Conclusión

Introducción

Los cambios que han ocurrido en Rusia durante los últimos diez años han hecho que el problema de fortalecer la condición de Estado y, en particular, aumentar la eficiencia del servicio público, sea urgente. Cada vez es más evidente la dependencia de los resultados de las transformaciones socioeconómicas del estado del mecanismo de gestión y de la calidad del personal que desempeña las funciones gubernamentales. Las actividades de los funcionarios públicos se ven significativamente influenciadas por la estabilidad de su estatus (estabilidad del empleo, salarios garantizados), así como por las oportunidades de avance profesional a medida que adquieren experiencia y conocimientos profesionales. Realizado en 1996-1997. Las investigaciones de los científicos de RAGS sobre cuestiones de estrategia y táctica de carrera han revelado que una parte importante de los funcionarios (67%) expresa claramente su interés por las funciones oficiales y crecimiento profesional. Al mismo tiempo, una encuesta de expertos (1998) de 173 funcionarios públicos mostró que su satisfacción con su posición social y oficial estaba en el rango del 10 al 13%. Esto refleja el estado de ánimo de los funcionarios rusos, que están experimentando reorganizaciones permanentes y cambios en la legislación administrativa y socioeconómica.

En Rusia, la aversión hacia los funcionarios ha sido históricamente muy fuerte y, a menudo, se debe a la burocracia. opinión pública culpa de todos los problemas. Según las encuestas, la gente valora muy baja la eficacia de los funcionarios y no considera necesario mejorarla. salarios. Esta posición va acompañada de la convicción de que todos los funcionarios tienen ingresos distintos del salario y que la burocracia en su conjunto es altamente corrupta. Sin embargo, la calidad de la burocracia es un reflejo del nivel de desarrollo de la sociedad en la que opera. Reinterpretando una expresión muy conocida, podemos decir que cada sociedad tiene la burocracia que merece. La calidad de una burocracia parece depender no sólo de quién la compone y de cómo se seleccionan sus representantes. Sin embargo, recientemente comenzaron los estudios empíricos sobre su composición, los mecanismos de su formación y los procesos de funcionamiento en la Rusia moderna. Las dificultades específicas de tales estudios están asociadas con el corporativismo y la cercanía real de los órganos gubernamentales a los observadores externos, así como con el hecho de que los procesos de formación de la nueva burocracia rusa están lejos de completarse. Por tanto, las tareas de recopilar datos sobre la burocracia y describir las actividades diarias de los funcionarios parecen muy relevantes. Al mismo tiempo, es necesario analizar estos hechos a través del prisma de las existentes. conceptos teóricos. Una burocracia eficaz es casi sinónimo de un Estado eficaz. Si los funcionarios son ineficaces, incompetentes y están poco motivados, los “fracasos” del Estado a gran escala se vuelven casi inevitables.

Una burocracia ideal, según Weber, es racional, altamente profesional y apolítica. Un burócrata no debe ser un servidor de sus superiores y debe trabajar, guiado por los intereses de la causa, independientemente del cambio de poder. Todo esto debe garantizarse mediante una serie de factores y procedimientos especiales. Entre ellos: reclutamiento basado concursos abiertos, ascenso en la escala jerárquica dentro de la organización con base en criterios meritocráticos, despolitización de carreras y responsabilidades funcionales, profesionalización de actividades, remuneración competitiva y ciertos garantias sociales. La remuneración de los funcionarios está claramente fijada, ligada al estatus o puesto, así como a la duración de la experiencia en la función pública, y no depende del volumen específico de trabajo. Su carrera burocrática, si no está garantizada, al menos es predecible. Todas las reglas y características enumeradas anteriormente tienen un objetivo principal: están destinadas a garantizar que los funcionarios públicos sean expertos altamente profesionales y se identifiquen con el Estado, y no con ideologías, políticos o grupos de presión específicos.

Un análisis de este tipo sería útil para la implementación del programa de reforma de la función pública, que hoy es una de las prioridades políticas.

El propósito del trabajo es identificar y analizar los mecanismos que existen hoy para la selección y promoción de funcionarios.

Utilizando datos sobre funcionarios jóvenes, me propuse responder varias preguntas interrelacionadas. En primer lugar, ¿a través de qué canales y herramientas se logra el ingreso a la burocracia? En segundo lugar, ¿cómo ven sus carreras los funcionarios jóvenes? En tercer lugar, ¿con qué criterios se organiza la promoción dentro de las organizaciones burocráticas, es decir? ¿Cómo funcionan los “ascensores” que proporcionan movilidad dentro de la organización? Cuarto, ¿cómo influyen las ideas sobre los mecanismos del crecimiento profesional en el comportamiento de las personas en una organización burocrática? Y finalmente, quinto, ¿qué tan comprometidos están los funcionarios jóvenes con su organización y el servicio público en general?

El objeto de mi trabajo son los funcionarios jóvenes y el tema es la carrera profesional de los funcionarios públicos. La carrera profesional de los funcionarios públicos, en mi opinión, no es sólo (y no tanto) el avance a través de los niveles oficiales de la jerarquía organizacional, sino también el proceso de realización de sus capacidades por parte de una persona. Una carrera profesional suele ir acompañada de un desarrollo profesional personal, y aquí la relación es mutua.

Capítulo I. Contratación y carrera de funcionarios jóvenes: las ideas de Weber y la realidad rusa

.1 Factores de la carrera profesional de un funcionario en la Federación de Rusia: tradiciones y modernidad

La desconfianza pública hacia los funcionarios no nació hoy, pero tradicionalmente acompaña toda la historia del Estado ruso. “Oficialismo o burocracia”, señaló el investigador del Estado ruso E.P. Karnovich, "en ninguna parte de su masa gozaron de un favor especial por parte de la población; se les considera una especie de fuerza hostil hacia el pueblo". En el memorando "Sobre el pasado y el presente de la administración rusa", escrito por E. Berendso en 1904 al Ministro del Interior V.K. Plehve, se indicaba que la historia rusa va acompañada de una circunstancia angustiosa: una especie de insatisfacción eterna con poder estatal, constantes quejas sobre la burocracia por la falta de honestidad y debida legalidad en sus actividades.

Para las personas involucradas profesionalmente en la gestión gubernamental, tales declaraciones parecen injustas. Una mirada a las particularidades de la actividad profesional de un funcionario, lo que se denomina "desde adentro", es consistente con evaluaciones externas de las actividades del aparato estatal, con una visión desde "afuera".

Esta contradicción no puede descartarse tan fácilmente. La crítica pública a la burocracia nos obliga a examinar más de cerca las particularidades del trabajo profesional diario de un funcionario, a los motivos e incentivos para el crecimiento de su carrera y a comprender en qué medida las condiciones de funcionamiento del aparato estatal cumplen con las tareas. asignado a ello. El indicador más importante. La controlabilidad del proceso de reforma del sistema de gobierno estatal y municipal es la gestión de la carrera de un funcionario. Las tradiciones y orientaciones de valores que se han desarrollado aquí pueden realizar ajustes significativos en la implementación e implementación de reglas y procedimientos prescritos normativamente. A pesar de la tradicional impopularidad de la imagen de un funcionario, el servicio burocrático, incluso en la Rusia prerrevolucionaria, siempre siguió siendo una ocupación profesional privilegiada, ya que proporcionaba amplios beneficios (salarios estables, bonificaciones y pensiones, rangos y órdenes, y después de alcanzar un cierto rango). nobleza. El estrato inferior más numeroso procedía principalmente del filisteísmo y la pequeña burguesía. La carrera de un funcionario implicaba la posibilidad de integrarse a grupos privilegiados e incluso la clase dominante en forma de ciudadanía honoraria, nobleza personal y hereditaria. El estrato medio de la burocracia se reponía principalmente con personas de la intelectualidad, los estratos culturales de la burguesía y la nobleza local empobrecida, que se trasladaron a las ciudades. La mayoría de ellos recibieron su educación en gimnasios y, con menos frecuencia, en universidades (por cierto, sufrieron dolorosamente el acoso de la sociedad, a la que las clases bajas generalmente eran bastante indiferentes).

La burocracia tenía el carácter de un sistema abierto a la hora de reclutar a su estrato medio y bajo y casi un sistema de castas cerrado entre el estrato superior. El estrato más alto de burócratas está formado, por regla general, por grandes terratenientes, industriales y nobles de alta cuna (la excepción fueron los favoritos que, debido a la especial confianza personal del soberano o la emperatriz, podían provenir de estratos más bajos). Los estudios sociológicos de los burócratas rusos prerrevolucionarios han documentado diferencias significativas en la motivación de las capas medias, altas y bajas de burócratas. Para la capa superior de burócratas, a diferencia de la media y baja, el salario no es la única y está lejos de ser la principal fuente de ingresos y, por lo tanto, el servicio es un medio para lograr objetivos completamente diferentes a la mera supervivencia, es decir, unirse al público. poder en interés de los grandes propietarios de tierras y del capital comercial e industrial.

Las encuestas realizadas a funcionarios prerrevolucionarios mostraron que un factor importante en el crecimiento profesional de los funcionarios rusos era el proteccionismo, que privaba a los funcionarios disciplinados pero desprotegidos de la fe en el futuro y de la esperanza de una posición más o menos segura. Obtener un puesto rentable en la función pública no estaba asociado con iniciativa personal, empresa o innovación, sino más bien con patrocinio, soborno o servicio prolongado y agotador. Un funcionario sin patrocinio tenía un solo camino: "una carga, una carga interminable" y una aversión involuntaria al trabajo que no le traía satisfacción moral ni material. Por lo tanto, los funcionarios protegidos a menudo simplemente imitaban las actividades oficiales, y los funcionarios competentes, perdiendo en la competencia debido a la falta de patrocinio, perdieron interés en ella. Como resultado, el servicio sufrió, es decir. un asunto enorme y complejo de administración pública, de cuyo estado saludable dependía el bienestar de toda la población y del propio Estado. Un factor importante La profesionalización del aparato estatal ruso en el siglo XIX fue la formación del “derecho administrativo” de la burocracia. Basado en la "Carta de la Función Pública" (el tercer volumen del "Código de Leyes del Imperio Ruso"), adoptada en 1857, todos los deberes oficiales de los funcionarios, el procedimiento de entrada y salida del servicio, ascensos de rango, premios. , pensiones, uniformes y algunos privilegios de esta profesión. Pero también había graves defectos en esta “Carta”. El mayor descontento, como lo mostraron los resultados de la encuesta, fue causado por el famoso “tercer punto”, u oficialmente, el artículo 788 de la “Carta...”, que decía: “Los funcionarios que, en opinión de sus superiores, sean incapaces de cumplir con los cargos que les fueron asignados... parecen ser despedidos según su propio criterio..." Es posible que los jefes no expliquen el motivo del despido, la víctima recibió un “boleto de lobo” y fue privada del derecho a una pensión. El siguiente artículo, el 789, de la carta especifica que los funcionarios despedidos no tienen derecho a quejarse, a apelar ni ante el tribunal ni ante el Senado, y mucho menos ante la oficina de Su Majestad Imperial, donde sus quejas simplemente no serán procesadas. “aceptado para su consideración”.

El “tercer punto” obligó a los funcionarios a ver en la persona de sus propios superiores una autoridad que estaba, por así decirlo, por encima de la ley, y los obligó a obedecer con temor todas las instrucciones, incluso a veces ilegales. Tanto el nombramiento como el despido dependían enteramente de la voluntad de los superiores. El propio funcionario de la jerarquía quedó indefenso, solo con su superior inmediato, armado con el “tercer punto”.

Varias comisiones gubernamentales, y posteriormente fracciones de la Duma, han intentado repetidamente abolir el “tercer punto” por considerarlo contrario a la conciencia jurídica moderna, pero sin éxito. La “arbitrariedad legalizada”, que formó la base del derecho oficial de los burócratas, persistió obstinadamente hasta la Revolución de Febrero. ¿En qué medida se han eliminado los rudimentos del patrimonialismo (dependencia de la voluntad del jefe y no de los resultados de las actividades)? gestión moderna carrera oficial? La práctica de despidos injustificados de funcionarios en relación con la llegada de un nuevo gerente (jefe de municipio, gobernador, etc.), por desgracia, no es infrecuente. En nuestro estudio de empleados estatales y municipales del Distrito Federal de los Urales, el 15,2% de los encuestados indicaron su "vulnerabilidad ante la arbitrariedad de su jefe".

¿Qué contribuye al crecimiento profesional de los empleados estatales y municipales? Entre los factores de crecimiento profesional, las posiciones de liderazgo en las respuestas de los encuestados las ocupan: experiencia profesional, antigüedad en una determinada organización (53,2%), buenas relaciones con la dirección y su apoyo. (49,9%). El siguiente factor en importancia es la profesionalidad: “el deseo de mejorar la propia profesionalidad” (41,1%), la capacidad de presentarse como un buen empleado (35%). En 2006-2008, la Academia de Servicios Públicos de los Urales, bajo la dirección de Natalya Gennadievna Chevtaeva (decana de la Facultad de Formación de Funcionarios Estatales y Municipales de la Academia de Servicios Públicos de los Urales, doctora en Ciencias Sociológicas, profesora), llevó a cabo un Proyecto de investigación “Factor del corporativismo social y profesional de los burócratas como recurso para incrementar la eficiencia del sistema de gobierno estatal y municipal”. De acuerdo con el muestreo estratificado por cuotas (los parámetros de muestreo se basaron en las siguientes características: género, edad, nivel de gobierno, región), se entrevistó a 1.200 encuestados de las siguientes categorías de empleados estatales y municipales del Distrito Federal de los Urales:

Gerentes y empleados nivel regional poder ejecutivo de los órganos del gobierno federal que operan en el territorio del Distrito Federal de los Urales;

Jefes y empleados de las autoridades ejecutivas de las entidades constitutivas. Federación Rusa Distrito Federal de los Urales;

Jefes y empleados de órganos de gobierno local del Distrito Federal de los Urales.

La geografía del estudio abarcó todas las regiones del Distrito Federal de los Urales: la región de Sverdlovsk. - 361 personas, región de Chelyabinsk. - 294 personas, región de Kurgan. - 116 personas, región de Tiumén, incluido el distrito autónomo de Khanty-Mansiysk - Yugra y el distrito autónomo de Yamalo-Nenets, - 429 personas. El error de muestreo no superó el 3%.

Observo que los factores de profesionalidad y lealtad a la dirección van “de la mano”, como complementarios en el avance profesional. No menos importante, según los encuestados, es la capacidad de trabajar creativamente en equipo (27,6%). Es de destacar que su carrera depende poco de la capacidad de un funcionario para “responder oportunamente a las necesidades de la población”. Sólo el 9,3% de los encuestados mencionó este factor entre los importantes para el avance profesional. Para determinar los principales parámetros del atractivo de las actividades profesionales en las agencias gubernamentales, a los encuestados (empleados estatales y municipales del Distrito Federal de los Urales) se les preguntó: "¿Qué valoras en tu trabajo?" (podrías seleccionar varias opciones de respuesta). El factor de estabilidad de los ingresos y la seguridad social resulta ser dominante en la escala de intereses de los burócratas: casi el 70% de los encuestados le dio preferencia. Le sigue, por un amplio margen, un grupo de factores, cuyo grado de importancia para los encuestados es aproximadamente igual (alrededor del 30% de cada factor): oportunidad de ascenso, condiciones de trabajo cómodas, importancia social, prestigio del trabajo, “la oportunidad de comunicarse con personas de su círculo”.

Una imagen interesante surgió después de correlacionar las respuestas a esta pregunta según la edad de los encuestados. El deseo de adquirir capital social, de establecer vínculos sociales útiles que contribuyan al crecimiento profesional, se expresa activamente en la categoría de edad "hasta 30 años", mientras que la categoría de edad más madura de los funcionarios (40-49 años), que han acumulado capital social, puede invertirlo en un importante recurso de gestión, señalando como prioridades los factores de proximidad al poder y el prestigio del trabajo.

Tabla 1. Dependencia de la edad de los aspectos de su actividad profesional que resultan atractivos para un funcionario

Edad/Aspectos atractivos del trabajo Hasta 3030-3940-49 años 50 y más Posibilidad de ascenso 40.525.120.813,7 Participación en la gestión 17.824.331.726,3 Estabilidad de ingresos, seguridad social 24.623.231.121,1 Condiciones de trabajo cómodas 23.625.734.416,3 Disponibilidad de conexiones sociales 30.821.922.724,7 Proximidad al poder 17.530.037.515 ,0Prestigio de trabajo21,424,335,918,4Capacidad para comunicarse con personas de su círculo29,220,629,920,3Otro22,914,328,634,3

¿Qué grupo de intereses obliga a los funcionarios a mostrar fidelidad, lealtad al sistema de gobierno estatal y municipal, los “vincula” en un solo grupo socioprofesional?

Los resultados de las respuestas de los encuestados a la pregunta “¿En qué medida estatus social te ayuda a decidir problemas de la vida Nos permiten concluir que, según la mayoría (76%) de los encuestados, pertenecer al grupo socioprofesional de burócratas les ayuda a resolver diversos problemas de la vida. Otro factor que indica la actitud positiva de los burócratas hacia la participación en actividades conjuntas específicas puede considerarse el grado de su protección legal en comparación con los trabajadores de otras esferas. Los datos presentados en la Figura 1 indican que la inmensa mayoría de los funcionarios (en un grado u otro) valoran altamente el grado de su protección legal en comparación con los empleados de otras esferas. Sólo una quinta parte de los funcionarios no se da cuenta de esta ventaja.

Para determinar qué estrato de burócratas siente en menor medida los beneficios de su protección social y legal, analizamos varias opciones para la correlación-dependencia. Factor significativo Resultó ser el nivel de la jerarquía oficial.

Se podría suponer que existe una relación clara entre el estatus oficial y la conciencia del alcance de la protección legal. Sin embargo, estos estudios revelaron un panorama ligeramente diferente. A pesar del reconocimiento general de las ventajas de la protección legal de su afiliación profesional, en comparación con los trabajadores de otros campos, dos polos de la jerarquía gerencial expresaron gran preocupación: el más alto y el más bajo. Entre las respuestas que evalúan el grado de su protección jurídica como "mucho peor" que el de los trabajadores de otros campos, predominan las categorías de funcionarios de puestos superiores y inferiores (la proporción de insatisfechos entre los altos funcionarios de su categoría fue del 9,5%, frente al 1,5%). 3,5%, 2,6% en la jerarquía de puestos superiores, directivos y principales). Aparentemente, el mayor grado de dependencia de estos niveles de la jerarquía gerencial de mecanismos de influencia extralegales resultó ser el mayor.

Un factor importante en la actividad profesional y la carrera de un funcionario es el estricto cumplimiento de las normas, reglamentos y requisitos para los empleados estatales y municipales. ¿Esto siempre se convierte en la base de la práctica diaria? Consideremos sólo un aspecto. Hoy, en las normas que regulan las actividades de los funcionarios públicos, ha aparecido el concepto de “conflicto de intereses” y un modelo de comportamiento de un funcionario público, prescribiéndole claramente una forma de resolver esta situación de conflicto de intereses. En particular, en el Decreto del Presidente de la Federación de Rusia del 12 de agosto de 2002 No. 885 “Principios generales comportamiento oficial funcionarios públicos", se dice: "Si existe una amenaza de conflicto de intereses, una situación en la que el interés personal afecta o puede afectar el desempeño objetivo de las funciones oficiales (oficiales), informe de esto al supervisor inmediato y lleve a cabo su decisión dirigida para prevenir o resolver este conflicto de intereses". Queriendo entender hasta qué punto esta norma formalizada se ha convertido en la base del comportamiento oficial cotidiano de los funcionarios, preguntamos a los encuestados: "¿Considera necesario informar a sus superiores sobre las violaciones oficiales y la mala conducta de su colega?"

Los resultados de las respuestas de los encuestados estaban en el espíritu de las tradiciones de la mentalidad rusa. La inmensa mayoría de los funcionarios (65,3%) informaría a sus superiores sobre violaciones oficiales y mala conducta de su colega "sólo en casos excepcionales"; una quinta parte de los encuestados (19,7%) optó por el categórico "no, en ningún caso"; el total de estas categorías los encuestados constituían el 85% de los funcionarios.

Sólo el 2,1% expresó su disposición a "asegurarse de informar a la dirección sobre las malas conductas de sus compañeros", mientras que otro 6,1% eligió la opción más suave "probablemente sí". Así, el número total de funcionarios que están dispuestos a aplicar estrictamente el modelo de conducta que les prescriben las normas es del 8,2%. También surgió una categoría de "manipuladores", que tomarían decisiones para informar a la dirección sobre las fechorías de su colega "dependiendo de la relación" con él: resultó ser el 6,8%. Se puede afirmar que la comunidad profesional de funcionarios da preferencia a las conexiones sociales horizontales establecidas, mostrando un fuerte corporativismo a nivel intraorganizacional. Nuestro análisis de las tradiciones, mentalidades y preferencias de los funcionarios rusos demuestra una vez más que mientras los mecanismos dentro del "taller" de los funcionarios sigan sin estar claros, la introducción de innovaciones en el sistema de gobierno estatal y municipal conducirá a las consecuencias más impredecibles. . La vida y la posición socioprofesional de los burócratas resultan ser un recurso importante, sin el cual es difícil contar con la eficiencia del funcionamiento del aparato administrativo, con la optimización de sus actividades de acuerdo con las expectativas y preferencias de sociedad rusa moderna.

1.2 Hipótesis y metodología

Datos agregados estadísticas estatales indican que la tasa de renovación de funcionarios en Rusia en la segunda mitad de la década de 1990 fue insignificante. La principal “rotación” de personal se produjo en los pisos inferiores, mientras que composición del personal Cambié poco en los superiores. El ascenso de puestos inferiores a superiores estaba prácticamente bloqueado. Como resultado, los jóvenes no tenían incentivos para permanecer en el servicio público por mucho tiempo, dejando a los funcionarios de más edad sin competencia visible desde abajo y desde afuera. Esta práctica puede crear obstáculos a la acumulación de capital humano en el aparato estatal, provocando una segmentación injustificada e insuperable de los equipos entre jóvenes que ocupan los pisos inferiores de la jerarquía burocrática y ancianos que monopolizan los superiores. Al mismo tiempo, es natural suponer que “ política de personal“en este caso, tiene un fuerte énfasis personal dirigido a la formación de equipos o clanes cementados internamente conectados por conexiones de clientes, es decir. Relaciones de lealtad y patrocinio entre empleados ordinarios y superiores. En última instancia, todo esto afecta negativamente la eficacia de la función pública, oponiéndose tanto a los intereses actuales como a los de largo plazo de grupos individuales dentro del aparato estatal. Las principales hipótesis en torno a las cuales se organiza el debate posterior son las siguientes:

Hipótesis 1. Para garantizar el acceso al servicio público en Rusia, las conexiones personales informales desempeñan un papel más importante que los procedimientos y reglas impersonales, competitivos y meritocráticos.

Hipótesis 2: En el avance profesional dentro de las organizaciones burocráticas, la lealtad de los empleados hacia la gerencia es más importante que los criterios meritocráticos empresariales.

Hipótesis 3. Las prácticas de acceso a los servicios públicos y las políticas esperadas de promoción de los empleados en las organizaciones burocráticas dan forma a las predicciones de carrera individuales dentro de la organización. Esta previsión influye significativamente en el comportamiento de los jóvenes funcionarios del sistema de servicio público, estimulando su deseo de seguir comprometidos con su actual lugar de trabajo o cambiarlo.

Hipótesis 4. En las organizaciones que se adhieren a procedimientos meritocráticos en las políticas de contratación y promoción, el nivel de compensación es mayor.

Para comprobar estas hipótesis se necesitan datos individuales, que deben representar a toda la burocracia y dar una idea de los distintos aspectos de sus actividades, movilidad, remuneración, etc. Hasta el momento no hay datos de este tipo. Disponemos de datos mucho más limitados de una encuesta especial entre funcionarios jóvenes realizada en 2001-2002. Cubría a las personas menores de 35 años que trabajaban como empleados estatales o municipales en los gobiernos federal, regional y municipal.

A nivel federal, se seleccionaron diez ministerios y departamentos federales relacionados con la gestión económica con sede en Moscú. Para el estudio de los funcionarios regionales, se seleccionaron tres regiones de la parte europea de Rusia, ubicadas al norte, este y sur de la capital y que en cierta manera reflejan la diversidad de las regiones de la Rusia europea. El objeto de estudio fue la administración de estas regiones, así como las administraciones municipales de las correspondientes centros regionales. En cada una de las organizaciones seleccionadas del poder y la gestión del Estado, se entrevistó mediante un cuestionario estandarizado a funcionarios jóvenes de la categoría B (la categoría más extendida de funcionarios públicos), con educación superior y hasta 35 años inclusive. En total, a nivel federal fueron entrevistadas 819 personas, en el 3% de las administraciones regionales - 294 y en el 3% de las administraciones municipales - 344 personas. En cada una de las organizaciones, la muestra incluyó alrededor del 50% de la lista de funcionarios. Se ha publicado una visión general de los resultados obtenidos para las administraciones regionales y municipales. Una fuente adicional de información para este trabajo fueron los materiales recopilados por G.A. Monusova en 2002 durante entrevistas con directivos de nivel medio en los mismos ministerios federales donde se llevó a cabo la encuesta entre jóvenes especialistas. Estos datos no se utilizan directamente en el artículo, pero ayudaron a formular hipótesis y conclusiones principales. Las conclusiones de G. Monusova, basadas en un análisis de información cualitativa, concuerdan bastante con nuestros datos cuantitativos. A.E. llegó a conclusiones similares. Chirikova, quien analizó la relación entre las reglas formales e informales de funcionamiento de la burocracia regional también con la ayuda de datos cualitativos (“blandos”).

.3 Cómo convertirse en funcionario: canales y herramientas de contratación

La importancia del ingreso competitivo al servicio público se destaca al describir su funcionamiento en algunos países que han logrado un éxito económico particular. Se pueden dar al menos tres explicaciones para esto. En primer lugar, una selección cuidadosa garantiza la selección de los trabajadores más calificados y productivos. Debido a que los costos de despido en esta industria son altos, corregir los errores cometidos durante la contratación es muy difícil. En segundo lugar, el funcionamiento de procedimientos de selección objetivos proporciona al funcionario contratado cierta autonomía respecto de los directivos superiores, impide la creación de clanes cerrados y crea la base para un control mutuo más eficaz. Todo esto alienta a los funcionarios a centrarse principalmente en los intereses de la sociedad y el Estado, y no en los intereses de sus superiores. En tercer lugar, la selección competitiva al ingreso ayuda a implementar una condición tan importante como la igualdad de acceso al servicio público. Esto no sólo garantiza la justicia social, sino que también aumenta las posibilidades de encontrar los candidatos más dignos. Como resultado, la selección inicial de factores para determinadas funciones influye mucho más en la calidad del desempeño de estas funciones que cualquier otra influencia en los ejecutantes ya seleccionados: su formación, estimulación, etc., lo que también es típico de muchas otras situaciones sociales. ¿Los procedimientos de selección que existen hoy en Rusia tienen como objetivo seleccionar a los empleados más prometedores, o hay una acumulación sistemática de los "peores", los menos calificados y productivos? Las herramientas para una selección efectiva incluyen exámenes de calificación (preferiblemente escritos) y pruebas, que pueden usarse solos o como parte de un puesto competitivo.

El Cuadro 2 muestra qué procedimientos se utilizan realmente al contratar funcionarios y a qué puestos de “entrada” se postulan.

Del cuadro se desprende que la forma absolutamente predominante de selección de candidatos es la entrevista: casi el 94% de los funcionarios jóvenes encuestados la realizaron cuando solicitaron un puesto de trabajo. No sería gran exageración suponer que la “resolución” de la entrevista como filtro en la selección mejores candidatos extremadamente pequeño. Se trata de un procedimiento muy subjetivo y, cuando se aplica a la selección de funcionarios de bajo rango (en condiciones de gran escasez de candidatos), también puede ser completamente formal.

Tabla 2. Tipos de trámites que acompañan a la contratación según el puesto de ingreso a la organización * (% del número de encuestados**)

Puestos Entrevista Participación en un concurso oficial para un puesto Pruebas Aprobación de un examen oral Aprobación de un examen escrito La presencia de al menos uno de cuatro procedimientos: concurso, prueba, examen Todos los encuestados (N-1443) 94441 Menos de 18 Especialistas (N-46 ) 94 Especialista de 2ª categoría (N-204) 9536 Especialista de 1ª categoría (N-471)943328Especialista principal (N-382)94649Especialista jefe (N-179)977916Consultor (N-43)911212Asesor (N-7)86Subdirector ( N-16)88Jefe de departamento (N-25)84 * Con base en los resultados de la respuesta a la pregunta “¿Qué procedimientos siguió al contratar?”, podría especificar cualquier número de procedimientos

** Las celdas que contienen menos de 5 observaciones no se completan en la tabla.

Los procedimientos más formalizados incluyen competencia y pruebas. La escala de su uso es pequeña: aproximadamente el 4% de nuestros encuestados participó en cada uno de estos ensayos. Es típico que cuanto más alta sea la posición de “entrada”, mayor será el grado de cobertura. Por ejemplo, en el concurso participaron sólo el 2% de los especialistas de la categoría 2%, pero ya el 7% de los que aceptaron el puesto de especialista jefe. Sólo se evaluó al 3% de los especialistas de categoría 2, pero se evaluó al 9% de los especialistas jefes recién contratados y al 12% de los consultores. Esta tendencia continúa si tomamos un indicador como la participación en al menos uno de los cuatro procedimientos que aumentan la selectividad de selección orientada al mérito. Entre los especialistas de la categoría del 2% había un 6% y, por ejemplo, entre los especialistas en jefe, un 12%. Datos sobre la prevalencia de los procedimientos de selección en niveles diferentes La jerarquía territorial se muestra en la Tabla 2. En las administraciones regionales, al contratar nuevos empleados, la práctica de seleccionar solicitantes sobre la base de un concurso, así como el uso de pruebas especiales, es aún más común que en los niveles municipal y federal. La proporción de quienes se han sometido al menos a uno de los procedimientos que aumentan la objetividad de la selección en las administraciones regionales es 3 veces mayor que en las municipales o federales. En el futuro nos encontraremos más de una vez con el hecho de que la política de personal de las administraciones regionales se centra más en la selección y promoción de los empleados más exitosos.

Tabla 3. Tipos de trámites que acompañan a la contratación, según el nivel del poder ejecutivo* (% del número de encuestados, N=1447)

Nivel de poder ejecutivoEntrevistaParticipación en un concurso oficial para cubrir una vacantePruebasSuperación de un examen oralSuperación de un examen escritoPresencia de al menos uno de los cuatro procedimientosTodos los encuestados9444108Ministerios (N-814)9433106Administraciones regionales (N-290)93991017Administraciones municipales (N-343)9423216

Las posibles formas de obtener información sobre un candidato a un puesto (selección), junto con los procedimientos de examen y prueba ya mencionados, incluyen pasantías preliminares en una organización, así como trabajo sin inscripción en un puesto permanente (trabajo de duración determinada). contrato de empleo o contrato de empleo). Estas formas de empleo brindan al empleado la oportunidad de demostrar muchas cualidades esenciales que permanecen ocultas en otras formas de selección, y al empleador, la oportunidad de conocer mejor al empleado potencial y tomar una decisión más informada sobre la conveniencia de utilizarlo en el futuro. Pero estas formas de selección tampoco son muy comunes en las organizaciones encuestadas: la proporción de aprendices y trabajadores temporales es de aproximadamente el 11% y se superponen en aproximadamente el 20% de los casos. Otra forma de reducir la incertidumbre a la hora de contratar es proporcionar recomendaciones de personas que sean respetadas y de confianza para el empleador, o contratar a personas con las que el empleador ya esté familiarizado. Sin embargo, esta práctica crea el peligro de crear un entorno familiar en lugar de un entorno empresarial. Los datos de la Tabla 3 ilustran el hecho de que las recomendaciones personales (45% de los casos) o el conocimiento personal de un futuro empleado (40% de los casos) son precisamente los canales dominantes para que los empleadores obtengan información sobre los futuros empleados. Menos del 20% de los funcionarios jóvenes llegaron a la organización sin haber sido presentados primero a su futuro empleador. Así, la información recibida o recopilada previamente por el empleador constituía en la mayoría de los casos la base para la contratación.

Tabla 4. Práctica de encontrar trabajo (% del número de encuestados*)

Respuestas a la pregunta: “¿Cómo consiguió un trabajo en esta organización?” Todos los encuestados N-1457 Ministerios N-819 Administraciones regionales N-294 Administraciones municipales N-344 Por recomendación personal 45514034 El jefe de la unidad o alguien más de la La gerencia me ofreció este trabajo 32284137 Solicité aquí yo mismo, pero aquí ya me conocían861210Por iniciativa propia sin recomendaciones (“de la calle”)1110916Por solicitud recibida en la universidad3422A través del servicio de empleo2114Otro4611 Generalmente, estructura general Los canales de entrada a las administraciones federal, regional y municipal son aproximadamente los mismos, con pequeñas diferencias. Al solicitar un puesto de trabajo en los ministerios federales encuestados, las “puertas de entrada” se abrieron con relativa mayor frecuencia que en el caso de las administraciones regionales y municipales mediante recomendaciones personales, y algo menos a través de conocidos personales. Por el contrario, al encontrar empleo en las administraciones regionales o municipales, el papel de las recomendaciones personales disminuye y aumenta la "eficacia" del conocimiento personal. Esta diferencia puede explicarse por la escala de la ciudad donde se desarrolla la acción. En Moscú, donde se encuentran los ministerios federales, la población es mayor y la probabilidad de tener conexiones directas con un empleador directo es algo menor. En consecuencia, las conexiones indirectas, cuya expresión es la recomendación de alguien, asumen una carga mayor. Es algo más probable que las administraciones municipales que las regionales y federales contraten especialistas “de la calle” y utilicen servicios de empleo. Esta diferencia es probablemente un signo del menor prestigio de trabajar en las administraciones municipales. En consecuencia, un “acceso a los funcionarios” más abierto hoy no es el resultado de una política especial de la administración correspondiente, sino una consecuencia natural del poco atractivo de los puestos de trabajo correspondientes. Si el recomendador se basa en el conocimiento de los méritos profesionales del recomendado, esto reduce la incertidumbre sobre las cualidades de la persona contratada y reduce costos de transacción reclutamiento (por ejemplo, para selección o capacitación). Para ello, debe conocer bien a la persona recomendada para el trabajo. Pero es poco probable que las recomendaciones sobre las que trabajan los jóvenes funcionarios cumplan la función antes mencionada. Esto se evidencia en la composición de los recomendadores (Tabla 4), entre los cuales más de una cuarta parte son conocidos de la persona recomendada y conocidos de conocidos, el 27% son sus familiares y conocidos de familiares. Está claro que es poco probable que estas personas (a diferencia de, por ejemplo, un profesor universitario o un supervisor de investigación, solo el 8% de los encuestados aprovechó sus recomendaciones) puedan evaluar objetivamente las cualidades comerciales de un solicitante de empleo.

Respuestas a la pregunta “¿Quién lo recomendó directamente para este trabajo?” Todos los encuestadosMinisteriosAdministraciones regionalesAdministraciones de la ciudadMis conocidos25262522Parientes, padres12101315Conocidos de familiares, padres16181214Conocidos de conocidos6834Otros13131413Conocí personalmente a quien contrató 15112019Profesores universitarios, asesor científico8911 6Nadie lo recomienda7659Número promedio de elecciones1.01.01.01.0

Entonces, los hechos indican que los procedimientos para el “ingreso” de un empleado al gobierno y administraciones municipales suelen ser ineficaces a la hora de seleccionar a los solicitantes “según sus méritos” y es poco probable que lo garanticen. En mayor medida, están adaptados para cubrir las vacantes con empleados leales a la dirección. La posición de la mayoría de los directivos, como lo demuestran las entrevistas, obstaculiza el desarrollo de procedimientos de selección meritocráticos en el servicio estatal/municipal ruso. Estos directivos critican la práctica de la selección competitiva por ser lenta, inflexible, costosa y, además, no creen que mediante concurso se seleccione exactamente al empleado que se necesita en un determinado lugar de trabajo. También hay razones no identificadas: los gerentes inmediatos pierden parte de su poder durante la selección competitiva y, por lo tanto, es poco probable que apoyen las innovaciones correspondientes. Para evitar contratar a un empleado mediante competencia, los jefes de departamento, por regla general, encuentran oportunidades organizativas, por ejemplo, el derecho a contratar sin competencia a una persona que está en la reserva de personal. Tenemos que admitir que se pueden encontrar ciertas razones racionales en la resistencia de los directivos a la práctica de la selección competitiva. El hecho es que el país no ha desarrollado una infraestructura general para la contratación y la movilidad: no hay "historiales crediticios" de los solicitantes de empleo registrados de manera confiable, no existe una cultura de recomendación y confianza en los recomendadores, no existen calificaciones confiables de las instituciones educativas profesionales. , no se han desarrollado pruebas y procedimientos para la selección competitiva de candidatos. Por tanto, la introducción de mecanismos de selección meritocrática es una tarea muy difícil, cuya solución requiere una reforma integral de todo el trabajo de personal. Sin embargo, si este trabajo puede llevarse a cabo y los mecanismos de selección meritocrática se introducen en el sistema de la función pública, entonces no sólo se beneficiará la sociedad, que recibe funcionarios más calificados y libres de presiones administrativas directas, sino también los propios funcionarios recién contratados. . Aumentará el prestigio de su trabajo, su autonomía, sus oportunidades de movilidad en el sistema de servicios estatal/municipal y su seguridad social. Es característico que los propios funcionarios jóvenes se pronuncien a favor de la celebración de concursos objetivos para cubrir las vacantes (en una proporción de cinco y medio a uno: 67 frente a 12%). Tal vez con este tipo de competiciones asocian las esperanzas de "descorchar los coágulos de sangre" en el sistema de ascenso dentro de la organización. Unirse a un ministerio o administración regional (ciudad) es sólo el primer paso en la carrera de un funcionario público. El segundo paso es la adaptación a las reglas imperantes en una determinada organización, desarrollando sus propias estrategias y tácticas de comportamiento. Todo empleado joven debe responder a la pregunta: ¿hay aquí perspectivas profesionales? En caso afirmativo, ¿qué debe hacer y cómo debe comportarse? ¿Qué hacer si tal perspectiva no es visible? ¿O es demasiado alto el “precio” de una carrera? La forma en que los empleados jóvenes respondan a estas preguntas determina tanto su futuro en la organización (y en el sistema de servicio público en general) como el futuro de la organización misma. Consideremos más a fondo cómo exactamente los empleados jóvenes imaginan sus carreras y construyen sus planes de vida.

.1 ¿Cómo funcionan los “ascensores”?

funcionario oficial de carrera

Una carrera de largo plazo dentro de la organización o corporación que representa el servicio público es, según Weber, una característica esencial de este último. Como ya he dicho, la conveniencia de tal desarrollo profesional se basa en el supuesto (a menudo implícito) de que en la administración pública existe una alta proporción de conocimientos y habilidades especializados (“especificidad de hardware”) que son acumulados por los funcionarios en el curso. de trabajo practico. Por tanto, en aras de la eficacia de la organización, una persona debe trabajar en el servicio público durante un tiempo suficientemente largo. Si partimos de la viabilidad de una carrera a largo plazo, entonces los procesos de promoción (movilidad vertical) adquieren un papel motivador clave. Todo el sistema de incentivos debería tener un carácter diferido y de largo plazo. Para alentar a un funcionario a mantener un compromiso a largo plazo con la organización y trabajar eficazmente durante un largo período de tiempo, es necesario formar en él la idea de que sus esfuerzos actuales serán recompensados ​​en el futuro, es decir, su estatus y sus ingresos aumentarán dependiendo de la duración de su trabajo exitoso. La implementación de todo este proceso a largo plazo sólo es posible bajo la condición de una alta movilidad general: para promover a quienes están en los niveles inferiores de la jerarquía, es necesario que quienes ocupan posiciones intermedias asciendan. Para ello, a su vez, los altos funcionarios deberán jubilarse oportunamente, liberando los correspondientes altos cargos. Mantener la regularidad en el funcionamiento de los "ascensores" que trasladan al personal de un piso a otro también presupone el cierre relativo de todo el sistema. La gente de fuera debería venir principalmente a puestos inferiores. La “entrada lateral” a posiciones medias y altas naturalmente perturbará y ralentizará la dinámica coordinada de los movimientos intraorganizacionales (intracorporativos) etapa por etapa. Si las vacantes no se abren o son ocupadas por personas externas o los ascensos no se realizan según criterios comerciales, esto socava las esperanzas de carrera o alienta al funcionario a demostrar cualidades que no están relacionadas con el cumplimiento de las tareas declaradas por la organización. Veamos en qué medida los procesos reales de dinámica vertical en las organizaciones que estudiamos se corresponden con las expectativas derivadas del tipo ideal de Weber. Para comprender el funcionamiento del "ascensor" profesional, les preguntamos a los encuestados: "¿Con qué frecuencia aparecen puestos vacantes (vacantes) para jefes de departamento en su organización?" Esta posición en sí misma es lo suficientemente alta como para joven especialista y abre oportunidades para un mayor movimiento ascendente. En este sentido, puede considerarse como un indicador condicional de la rotación de vacantes. La opinión de que este tipo de puestos vacantes se abren con bastante frecuencia fue expresada por el 26% de los empleados jóvenes de los ministerios y sólo entre el 6 y el 9% de los empleados de las administraciones regionales y municipales. Al mismo tiempo, alrededor del 50% de los funcionarios de todo tipo de organizaciones administrativas creen que dichos puestos los ocupan las personas más competentes de la organización, lo que confirma la prioridad de la promoción interna. Así, según los funcionarios jóvenes, rara vez surgen vacantes, aunque los jóvenes empleados del ministerio notan los hechos de su aparición con mucha más frecuencia (en comparación con los encuestados en las administraciones regionales y municipales). Esto, en igualdad de condiciones, crea condiciones más favorables para la movilidad vertical en los ministerios. Una forma lógica de aumentar las posibilidades de ascenso e intensificar el movimiento de los “ascensores” profesionales es la jubilación forzosa después de alcanzar una determinada duración de servicio en la función pública o debido a la edad. Esta práctica está muy extendida en varios países. Más de la mitad de los funcionarios jóvenes apoyan diversos tipos de restricciones para sus colegas que han alcanzado la edad de jubilación (despido, traslado a puestos inferiores, trabajo por contrato, etc.). Pero sólo el 18% adopta una posición radical: “despedir en cualquier caso a quienes hayan alcanzado la edad de jubilación”. Los encuestados que trabajan en administraciones municipales y regionales son comparativamente más rígidos. Esto está directamente relacionado con la menor frecuencia de vacantes allí que en los ministerios y con el funcionamiento más lento de los “ascensores” de carrera. Sin embargo, casi la mitad de los funcionarios jóvenes no está en absoluto de acuerdo con ninguna restricción de los derechos laborales de las personas que han alcanzado la edad de jubilación. Se sabe que para desarrollar la motivación para el logro, incluido el logro profesional, es necesaria la libertad para formular aspiraciones y la ausencia de "límites". Los datos del Cuadro 5 muestran cómo los jóvenes evalúan el rango específico de posible crecimiento profesional y sus límites. Según el 42% de los encuestados, un joven especialista que ingresa a una organización en uno de los puestos inferiores “en la mayoría de los casos avanzará uno o dos escalones” o “puede ascender tres o cuatro escalones, pero es poco probable que alcance el nivel de jefe de departamento”. Otro 28% cree que “al menos en algunos casos puede llegar al jefe del departamento, pero no más arriba”. Así, más de dos tercios de los encuestados ven algunas oportunidades de avance para ellos y sus colegas, pero creen que el techo para este avance es demasiado bajo. En este contexto, lo que llama especialmente la atención es la presencia de alrededor de un tercio (31%) de los encuestados que creen que un joven "en casos excepcionales puede contar con más para alcanzar los puestos más altos en la organización". Por supuesto, la cláusula “en casos excepcionales” facilita en cierta medida la posibilidad de tales declaraciones. Y, sin embargo, un número tan significativo de quienes admiten la idea de mayores logros profesionales es una prueba clara de que entre nuestros encuestados hay un grupo bastante notable de funcionarios jóvenes que tienen confianza en sí mismos y están fuertemente orientados hacia la verticalidad. mobilidad social. Los “límites al crecimiento” según las opiniones de los encuestados están poco diferenciados según dónde trabajan (a nivel federal, regional o municipal). Por tanto, los empleados del ministerio tienen una visión profesional algo más optimista. Y aunque la diferencia no es muy grande, aún añade peso al conjunto general de argumentos a favor del hecho de que el avance profesional en los ministerios parece relativamente más realista para los funcionarios jóvenes. Para que los jóvenes especialistas estén dispuestos a invertir recursos en su propio desarrollo y para que sus supervisores inmediatos no interfieran con su carrera potencial, ambos deben tener una comprensión bastante clara de los mecanismos fundamentales y las perspectivas de carrera de un funcionario público. Aquí es importante ver tanto su horizonte como “ vehículos"(por ejemplo, competencia, iniciativa, lealtad), con la ayuda de la cual se puede avanzar hacia este horizonte. Si una carrera ascendente "larga" es generalmente improbable, entonces todas las personas más o menos ambiciosas y capaces pronto empezarán a mirar "hacia afuera". Si el horizonte de una posible carrera para un joven trabajador es bastante largo, la cuestión de los criterios de promoción adquiere relevancia.

Tabla 6. Ideas sobre oportunidades y límites profesionales (como porcentaje de encuestados)*

Respuestas a la pregunta: “Supongamos que un joven especialista llega a trabajar a su organización en uno de los puestos inferiores. ¿A qué posición puede avanzar? "Todos los encuestados N-1396Ministerios N-785Administraciones regionales N-282Administraciones municipales N-329...uno o dos escalones arriba, no más24202829Tres o cuatro escalones, pero es poco probable que alcance el nivel de jefe de departamento18201416en varios casos- al jefe de departamento, no superior a 28282727 en casos raros puede alcanzar las posiciones más altas 31323028 Nuestro estudio preguntó a los jóvenes: "¿Cuál creen que es la clave para ser promovidos en su organización?" La lista de "consejos" incluía 16 varias opciones, revelando posibles criterios para la promoción de personas en el servicio público. Era posible elegir cualquier número de posiciones, pero los encuestados se limitaron y dieron un promedio de aproximadamente 4 respuestas (el 84% de los encuestados eligieron 6 o menos opciones de respuesta). La distribución de las respuestas a esta pregunta (Tabla 6) muestra que, según los encuestados, la promoción laboral está influenciada principalmente por un nivel de competencia suficiente para el nuevo puesto (este criterio fue indicado por el 54% de los encuestados) y la capacidad de dominar nuevos tipos de trabajo y desarrollo (45%). Por lo tanto, los criterios para la promoción, en opinión de los funcionarios jóvenes, suelen ser las cualidades comerciales que se demandan para un nuevo puesto y su desarrollo. Las características del puesto actual (indicadas por opciones de respuesta como buen trabajo en el puesto anterior, iniciativa e independencia) se mencionan con menos frecuencia. Quizás esto explique por qué, digamos, a menudo se contrata gente externa para los puestos de jefes de departamento. No muy lejos de las dos cualidades de los líderes en cuanto a frecuencia de mención está la afiliación percibida del solicitante con un equipo de personas con ideas afines. La prevalencia de este criterio de promoción nos recuerda una vez más la existencia en las organizaciones burocráticas de asociaciones informales de funcionarios: "equipos de gestión". La “comandancia” no necesariamente se opone a los intereses de la causa, pero aún así no encaja en los criterios de Weber para construir una burocracia ideal. El enfoque de Weber es fundamentalmente individualista: idealmente, un funcionario debería estar libre de intereses corporativos internos, debería servir únicamente a los intereses de la empresa y su carrera debería construirse sobre la base únicamente de sus méritos personales. En este sentido, el “juego de equipo” de los burócratas indica la imperfección de la burocracia rusa desde el punto de vista de los criterios de Weber. Mencionar la pertenencia a un equipo de personas afines permite al encuestado darle un toque de nobleza a los intereses del equipo al que pertenece. Pero las siguientes cualidades sociales mencionadas con más frecuencia ya están desprovistas de este color noble: enfatizan directamente la devoción personal, el servicio a las "personas" y "no a la causa". Este es precisamente el significado de criterios de promoción como la capacidad de presentarse, conexiones y conocidos, conocimiento de las complejidades del trabajo "hardware", lealtad a la dirección.

Recordemos que P. Evans y J. Roch incluyeron entre los signos de la burocracia weberiana sólo la garantía de una larga carrera, sin decir nada sobre los criterios en que se basa la promoción de los funcionarios a través de los niveles de la jerarquía. Pero creemos que el contenido de los criterios de promoción también se incluye entre estas características. Un funcionario puede contar con una carrera predecible a largo plazo sólo si el ascenso se basa en una evaluación de sus méritos comerciales, y no puede generar tales expectativas si su carrera depende de los caprichos de sus superiores y de la necesidad de adaptarse a ellos.

Los funcionarios jóvenes reconocen diversos criterios de promoción no de forma aislada, sino en determinadas combinaciones. Las relaciones entre estos criterios se pueden determinar mediante análisis factorial. Los indicadores (factores) integrales construidos sobre esta base caracterizan de manera más general las ideas de los encuestados sobre lo que influye en la promoción en las organizaciones donde trabajan (Tabla 7). La tabla muestra los dos primeros factores, que explican en total el 27% de la varianza en las características iniciales. El primer factor recogió todas las principales variables que caracterizan los criterios de promoción empresarial. Se le puede llamar parámetro de promoción por mérito o parámetro de promoción meritocrática en la organización.

Cuadro 7. Criterios de ascenso percibidos por los funcionarios (como porcentaje de encuestados)

Características de las cualidades Todos los encuestados N-1444 Todos los ministerios N-813 Todas las administraciones regionales N-291 Todas las administraciones municipales N-340 Cualidades comerciales Nivel de competencia suficiente para un nuevo puesto 54507049 Capacidad para dominar nuevos tipos de trabajo, desarrollar 45415943 Iniciativa 38354838 Independencia en trabajo 32284133 Buen trabajo en el puesto anterior 302 73928 Capital social Pertenecer a un grupo de personas con ideas afines, a un “equipo” 37374232 Capacidad de “entregarse » como un buen empleado 37412934 Conocimiento de las complejidades del trabajo “hardware” 27272927 Conexiones y conocidos 34382531 Lealtad a la dirección 20241417 Criterios “formales” Experiencia laboral en la organización 38403734 Experiencia laboral total en el servicio estatal (municipal) 13131414 Adquisición de otra educación superior 8879 Disponibilidad título académico8973Edad14151512Sexo1012106Número promedio de puestos seleccionados4.44.44.8 4.1

Cargas positivas significativas en el factor tienen características tales como "la capacidad de dominar nuevos tipos de trabajo, desarrollarse" (cabe destacar que esta variable tiene el mayor peso), "independencia en el trabajo", "iniciativa", "nivel suficiente de competencia". para un nuevo puesto”, “buen trabajo en el puesto anterior”. Sólo un indicador tiene una carga negativa notable en el factor: "conexiones y conocidos". Cuanto mayor sea el valor de este factor para un encuestado en particular, mayor será su creencia de que los principios de promoción actuales se basan en la capacidad y el mérito empresarial. Y, en consecuencia, cuanto más fuerte, en opinión de los jóvenes funcionarios, sea el compromiso de la organización con los principios meritocráticos de promoción, más claras serán las perspectivas para su propia carrera. En los indicadores que tienen cargas positivas sobre el factor, la dependencia de la carrera de la relación del empleado con la dirección u otras cifras significativas no es visible, y el criterio de "conexiones y conocidos" incluso tiene una carga negativa. Por lo tanto, la alta gravedad de este factor en una persona está asociada con la sensación de que su carrera depende de sí mismo: su esfuerzo y habilidades laborales. Los criterios de promoción incluidos en el segundo factor con pesos más notorios se encuentran en un plano diferente a los enumerados anteriormente. Se trata, en primer lugar, de características demográficas independientes de una persona: género y edad y, en segundo lugar, aquellos tipos de actividades que tienen como objetivo mantener conexiones con la dirección y otras figuras importantes de la organización. Entre ellos: mostrar lealtad a la dirección, establecer conexiones y conocidos, la capacidad de "presentarse" como un buen empleado, conocimiento de las complejidades del trabajo con hardware. Estas son precisamente las características que pueden clasificarse como capital social “externo al negocio”. Es característico que en este factor también se incluyera el indicador “pertenencia a un equipo de personas afines”, aunque su carga factorial es menor que la de otras cualidades sociales que no tienen una connotación noble. El significado general de los criterios de ascenso combinados en este factor es que, cuando se utilizan, el poder principal sobre la carrera de un funcionario está en manos de la dirección. Al mismo tiempo, ella es indivisa (cuando se trata de promoción según criterios de edad y género), o está influenciada por alguien que quiere avanzar, pero el método de esta influencia es solo un servicio personal a la gerencia. Por lo tanto, cuanto mayor sea el valor del factor, más fuerte será la creencia de los encuestados de que sólo los aduladores hábiles y con conexiones, e incluso aquellos que son adecuados según sus datos personales, tienen posibilidades de ascender. Este factor se puede denominar condicionalmente un parámetro de promoción basado en la lealtad a la dirección. Los factores resultantes corresponden bien a dos formas de gobierno opuestas: burocrática y patrimonial, descritas por M. Weber. Sin embargo, hay una diferencia interesante. Para Weber, estas dos formas opuestas actúan como polos de un mismo parámetro: con el crecimiento de la meritocracia, el papel de los criterios de lealtad disminuye, y viceversa. Según los resultados del análisis factorial, resultó que existen dos parámetros independientes: cada organización administrativa tiene sus propios principios meritocráticos y de "lealtad", y sus valores varían independientemente uno del otro.

Así, las respuestas de los encuestados a varias preguntas sobre la promoción conducen al mismo resultado: el criterio de competencia supera en importancia al criterio de lealtad. Este hallazgo sugiere que el sistema de promoción sirve a los intereses de la causa y está organizado de acuerdo con los criterios de racionalidad de Weber. Es cierto que al considerar tales hechos hay que tener en cuenta que el sistema de selección para ascensos entra en vigor después de que haya entrado en vigor el sistema de selección para contratación. Recordemos que el reclutamiento en las organizaciones consideradas se organizó principalmente sobre la base de conexiones y recomendaciones personales, proporcionando el mínimo necesario de lealtad. Quizás la presencia de tal "filtro de lealtad" al ingresar a un servicio estatal o municipal permita a la gerencia tener menos control sobre la lealtad de los empleados en los procesos de selección dentro de la organización.

2.2 Base jurídica para organizar una carrera

Aprobación de la función pública por parte de los empleados, su promoción profesional y oficial. La influencia normativa sobre él, por un lado, la ejerce el Estado de derecho y, por otro, un conjunto de factores organizativos destinados a implementar los requisitos de la legislación sobre la función pública. Las relaciones de servicio en la función pública están reguladas por diversas ramas del derecho: internacional, constitucional, laboral, administrativo, financiero, etc. Las ideas fundamentales en el campo de los derechos humanos están recogidas en la Declaración Universal de Derechos Humanos, aprobada por la Asamblea General de la ONU. Asamblea en diciembre de 1948. Entre otros derechos, se estipula el siguiente. “Toda persona tiene derecho a igual acceso a los servicios públicos en su país. Con base en este documento, el Consejo Supremo de la RSFSR aprobó la Declaración de Derechos Humanos y Civiles (22 de noviembre de 1991). Según esta Declaración, los ciudadanos de Rusia tienen “igual derecho de acceso a cualquier puesto en los órganos gubernamentales de acuerdo con su formación profesional y sin discriminación alguna. Los requisitos que debe cumplir un candidato para el puesto de funcionario público están determinados únicamente por la naturaleza de sus funciones oficiales”.

La Constitución rusa no ignora el derecho de los ciudadanos a la igualdad de acceso a los servicios públicos. La Constitución también regula el derecho de los rusos a gestionar su capacidad para trabajar: elegir su tipo de actividad y profesión, recibir educación en los estados y municipios. Instituciones educacionales. En el ámbito del servicio público, los enumerados provisiones legales se especifican en las leyes adoptadas, los decretos presidenciales y los decretos del Gobierno de la Federación de Rusia. Entre ellos es necesario destacar: la ley federal"Sobre los fundamentos de la función pública de la Federación de Rusia" (adoptado por la Duma del Estado el 5 de julio de 1995); Decretos Presidenciales "Sobre el Registro de Funcionarios Públicos" (Nº 33 de 11 de enero de 1995) y "Sobre la formación avanzada y el reciclaje de los funcionarios públicos federales" (de 23 de agosto de 1994). A la luz del tema de este trabajo, la ley "Sobre los fundamentos de la función pública de la Federación de Rusia" parece ser la más importante. Entre otras cosas, refleja un enfoque profesional del servicio público. Los factores determinantes en la admisión a la función pública son los métodos de selección de personas para cargos públicos. Antiguamente se practicaba un sistema de entrevistas con los candidatos y el correspondiente nombramiento para un puesto según decisión del directivo. La ley proporciona un enfoque más progresivo para la selección. Regula el sistema competitivo de selección de personal para cargos gubernamentales. Esto le permite evitar sesgos al evaluar a los solicitantes. La legislación rusa define dos tipos de concursos: concursos de documentos y concursos basados ​​en pruebas. El primer tipo se lleva a cabo para cubrir vacantes en puestos superiores, el segundo, para puestos directivos, principales y superiores. El concurso de documentos se lleva a cabo en el marco de organismos gubernamentales, tanto los empleados de la institución donde se realiza el concurso como los externos tienen derecho a participar. La competencia de prueba la lleva a cabo la comisión estatal de competencia. Incluye servir en un determinado puesto público durante un período determinado (para ciudadanos contratados por primera vez en el servicio público, así como cuando se transfieren de otra especialización: de 3 a 6 meses). La prueba permite al empleado revelar su calidad profesional, acreditar idoneidad para el cargo desempeñado. Por legislación rusa La prueba finaliza con un examen de calificación, cuyo objetivo es determinar las cualidades profesionales, empresariales y personales del candidato al puesto. El resultado del examen podrá ser el nombramiento para un puesto perteneciente a uno de los cinco grupos de puestos de servicio público. La estructura jerárquica de puestos incluye: junior, senior, líder, jefe. Sus denominaciones específicas están determinadas para cada tipo de servicio por el Registro de Cargos Públicos de Funcionarios Públicos Federales (aprobado por Decreto del Presidente de la Federación de Rusia del 3 de septiembre de 1995 No. 981). Estos puestos son pasos en la carrera de los empleados. Además, sobre la base de los resultados del examen estatal de calificación, a los funcionarios se les asignan rangos de calificación correspondientes a ciertos grupos de puestos. Esto determina el paso de una carrera de cualificación profesional. El procedimiento para asignar categorías de calificación está regulado por el Reglamento pertinente (aprobado por Decreto del Presidente de la Federación de Rusia del 22 de abril de 1996 No. 576). Los criterios para las categorías son: educación profesional; experiencia en servicio civil; duración del servicio y experiencia laboral en la especialidad; conocimiento marco legal actividades dentro del alcance del puesto. Es posible realizar el examen por iniciativa del empleado, lo que es un factor importante para el crecimiento profesional, la autorrealización y las cualificaciones profesionales. La promoción de empleados a puestos superiores suele realizarse mediante certificación. Su procedimiento y condiciones están establecidos por las leyes federales de las entidades constitutivas de la Federación de Rusia. Además, el procedimiento de certificación se especifica en el Reglamento aprobado por Decreto del Presidente de la Federación de Rusia del 9 de marzo de 1996 No. 353. Para realizar la certificación es necesario crear una comisión especial, que incluya expertos independientes, necesaria para una evaluación competente y objetiva del solicitante. Con base en los resultados de la certificación, la comisión puede presentar a la consideración del gerente recomendaciones sobre cómo promover al empleado a un puesto, asignándole el siguiente rango de calificación, sobre su inclusión en la reserva para ascenso a un puesto superior, sobre incentivos materiales. Sin embargo, por el momento la certificación no puede considerarse un medio de movimiento de personal. Los datos de la encuesta muestran que el principal método de promoción laboral sigue siendo decisión exclusiva del gerente: el 60% de los encuestados. Sólo el 14% de los empleados señala que la promoción real coincide con los resultados de la evaluación.

Para formar a los funcionarios públicos, el Comité Estatal de Educación Superior de la Federación de Rusia introdujo la especialidad 061000 "Público y Gobierno municipal» con calificación - gerente. Actividad profesional especialistas de este perfil se desempeñan en el sistema de órganos de autoridades representativas, judiciales, ejecutivas y en otros órganos gubernamentales. La formación de estos especialistas no comenzó hasta hace pocos años. La formación se lleva a cabo en instituciones educativas como la Academia Rusa de Administración Pública dependiente del Presidente de la Federación de Rusia, la Academia de Economía Nacional dependiente del Gobierno de la Federación Rusa, la Academia Financiera dependiente del Gobierno de la Federación Rusa y algunas otras. Se ha introducido una orden estatal para el reciclaje y la formación avanzada de los empleados. Las metas y objetivos generales para la solución de este problema están definidos en la Ley Federal "Sobre Educación Superior y de Posgrado". educación vocacional", adoptado por la Duma del Estado el 19 de julio de 1996, y en relación con el servicio público, en el Decreto del Presidente de la Federación de Rusia del 23 de agosto de 1994. "Sobre la formación avanzada de los funcionarios públicos"" Resolución del Gobierno de la Federación de Rusia Nº 1047 "Sobre la organización del reciclaje y la formación avanzada de los funcionarios públicos de las autoridades públicas".

2.3 Experiencia extranjera

Al considerar la cuestión de la gestión de la carrera de los funcionarios públicos, no se puede ignorar la experiencia de países extranjeros.

EE.UU.

La función pública moderna a nivel federal comenzó en 1883 con la Ley de Función Pública. Esta ley abolió el sistema de “botín” que se practicaba anteriormente, según el cual el presidente que ganara las elecciones podía reemplazar completamente a todos los funcionarios. La ley introdujo un sistema de méritos y concursos para la contratación y nombramiento para la gran mayoría de los puestos.

En 1978 se introdujo la Ley de Reforma de la Función Pública. De conformidad con el mismo, se crearon: la Oficina de Gestión de Personal, la Oficina del Asesor Especial. Consejo de Protección del Sistema de Mérito. Además, se previó una evaluación anual del desempeño de los empleados y se creó un Servicio de Alta Dirección.

En Estados Unidos existe una clasificación detallada de puestos y puestos dependiendo de la complejidad relativa de los deberes y responsabilidades, a la que las tasas salariales están estrechamente vinculadas. Los empleados bajo la jurisdicción de la Oficina de Gestión de Personal se dividen en 18 grados. Sus salarios son comparables a los del trabajo correspondiente en el sector privado. Para SVR se ha establecido un procedimiento especial de selección, promoción, ascenso, despido y provisión de pensiones. La contratación de empleados la realiza el departamento de gestión de personal. El departamento realiza exámenes de acuerdo con programas establecidos. La Junta de Revisión de Cualificaciones de la Autoridad examina a los altos directivos. Ocupar un puesto más categoria alta el empleado también debe aprobar un examen. El departamento es responsable de organizar la formación y la formación avanzada de los empleados. Desarrolla métodos para evaluaciones anuales del desempeño de los empleados y monitorea su implementación por parte de departamentos y agencias. En 1988, casi el 97% de todos los empleados federales recibieron una evaluación de desempeño. Lo llevan a cabo los jefes de instituciones y sus consejos especiales para verificar la ejecución. De sus resultados depende el destino de la carrera del empleado y el importe de su remuneración.

La Ley del Servicio de Alta Dirección define dos tipos de cargos: de carrera y generales. Sólo los funcionarios de carrera pueden ser nombrados para puestos de carrera, lo que debería garantizar la estabilidad del aparato estatal y “garantizar su imparcialidad y la confianza del pueblo en el gobierno”. A cada ministerio se le asigna una cuota para puestos de carrera.

Podrán ser designados para cargos generales representantes de otros grupos profesionales. Uno de las características más importantes SVR es su naturaleza flexible. Después de pasar por los procedimientos de selección de calificación y ganar el concurso, un funcionario público tiene la oportunidad de ocupar varios puestos dentro del Servicio de Inteligencia Exterior, independientemente de su puesto inicial, por lo que este sistema no tiene límites oficiales. En 1989, se aprobó una ley que exigía que todos los funcionarios de carrera obtuvieran una certificación. En esta ocasión, el manual para los miembros de la SVR dice: “La certificación tiene como objetivo mejorar el desempeño de los miembros de carrera de la SVR, incluso animándolos desarrollo creativo y ayudar a aquellos directivos que están pasando por ciertas dificultades pero que tienen el potencial de lograr buenos resultados”.

Francia.

La organización de la función pública francesa combina un sistema de contratación ("función pública abierta") y un sistema de carrera ("función pública cerrada"). De acuerdo con esto, los empleados se dividen en dos grupos: empleados que no son funcionarios, que trabajan en instituciones gubernamentales para alquilar; funcionarios que trabajan constantemente en el sistema de servicio público y forman su columna vertebral. Un funcionario es una persona designada para un puesto permanente, incluida en un determinado cuerpo de funcionarios públicos y que recibe un determinado rango en la jerarquía de los órganos administrativos, servicios e instituciones estatales.

El cuerpo reúne a funcionarios que desempeñan el mismo trabajo (maestros, inspectores de hacienda, administradores civiles, etc.). Una vez que un funcionario ingresa al edificio, puede permanecer allí por el resto de su vida profesional. A cada funcionario se le asigna un rango. El rango es un título que otorga a su titular el derecho a ocupar determinados puestos. Cada cuerpo consta de muchos rangos que, a su vez, se dividen en etapas. A pesar de la interdependencia de rangos y posiciones, no es necesaria una coincidencia total entre ellos. La carrera de un funcionario generalmente se desarrolla dentro del cuerpo a través del ascenso de grado, rango o posición. La obtención de un rango está determinada por los resultados de los exámenes competitivos y la finalización de la formación avanzada. La promoción de rango depende de la duración del servicio y la certificación. La certificación también es una condición para el ascenso a un puesto. Para pasar a una categoría superior es necesaria una decisión de gestión o la superación de un concurso. Generalmente es necesario un concurso para el traslado a otro edificio. La preocupación por la carrera de los funcionarios en Francia comienza ya en la fase de formación. El sistema educativo incluye una serie de instituciones educativas especiales.

La más importante de ellas, la Escuela Nacional de Administración (ENA), prepara funcionarios de la más alta categoría y su graduación abre el camino a los puestos administrativos más altos. El proceso educativo tiene una duración de más de dos años y está diseñado para métodos de aprendizaje activo (trabajo con documentos, seminarios, contactos con especialistas, etc.). La formación es remunerada. Se estudian disciplinas en las siguientes áreas: jurisprudencia, derecho administrativo, presupuesto e impuestos, economía, administración pública, idiomas extranjeros. Los graduados de la escuela obtienen puestos en la administración en función de sus resultados académicos.

Japón.

En términos de número de funcionarios, Japón es significativamente inferior a otros países. Europa Oriental y Estados Unidos, lo que se debe al tamaño relativamente pequeño del sector público del país. La administración pública japonesa, según la naturaleza del trabajo, se divide en dos grupos principales: "servicio ordinario", la mayor parte de los funcionarios; y el “servicio especial”, la capa pequeña y superior de funcionarios gubernamentales. El nombramiento para la función pública se realiza sobre la base de exámenes de ingreso, que se realizan sobre la base de " puertas abiertas» con un mensaje sobre el momento y lugar de su celebración en los medios.

Un sistema similar se introdujo en Japón allá por finales del XIX siglos y ha permanecido en vigor hasta el día de hoy prácticamente sin cambios.

Los ascensos también se realizan mediante concursos. La ley japonesa otorga formalmente a todas las personas que ingresan al servicio administrativo el mismo derecho a un ascenso. El Consejo de Personal (órgano de supervisión dependiente del Gabinete de Ministros) organiza anualmente en verano concursos para la promoción de los empleados del "servicio regular", en los que puede participar cualquier persona que ocupe puestos inferiores. Sin embargo, se imponen una serie de condiciones restrictivas a los solicitantes de puestos de liderazgo. La condición principal es la calificación educativa. Los procedimientos existentes excluyen la posibilidad de nombrar a personas sin educación superior para los puestos de jefes de departamento. Además, aprobar con éxito los exámenes no significa automáticamente el nombramiento para el puesto. Como regla general, se requieren al menos seis meses. libertad condicional, tras lo cual, si los resultados son positivos, se procede a la cita. El cargo oficial de los funcionarios está determinado por los cargos que ocupan de acuerdo con su rango, antigüedad en el servicio y otras circunstancias. El tamaño del salario, estrictamente regulado por una escala especial, depende del puesto que determina el alcance de la autoridad. De acuerdo con esto, todos los funcionarios se dividen en ocho filas. Cada rango, a su vez, se divide en 15 categorías. El rango depende del puesto que se ocupa en el aparato gubernamental y el rango depende de la duración del servicio, la educación y las características del servicio.

La administración pública japonesa opera un sistema específico de "empleo vitalicio" (típico de la mayoría de las instituciones y empresas del país). Este sistema asume el servicio a largo plazo (hasta la jubilación) de un empleado en una organización. Su puesto y salario dependen directamente de la duración del servicio continuo. Este sistema supone la virtual ausencia de movimientos interdepartamentales de funcionarios y movimientos frecuentes (cada 2-3 años) dentro de los departamentos, que pueden considerarse las principales características distintivas de la administración pública japonesa. Una característica específica es el “culto” a la educación. Educación más alta ofrece a los funcionarios una serie de ventajas. Por ejemplo, si las personas con educación secundaria o técnica secundaria están inscritas en la segunda categoría del octavo rango al ingresar al servicio, los graduados universitarios reciben inmediatamente la primera categoría del séptimo rango. En el futuro, los graduados universitarios también recibirán una serie de privilegios y beneficios al ascender de rango y grado. El “rango” de la universidad también es importante.

Conclusión

En este trabajo partimos del supuesto de que la eficacia de los funcionarios depende del grado en que sus características correspondan al tipo ideal de burocracia descrito por M. Weber. El objetivo del trabajo era evaluar en qué medida la práctica de reclutar y promover a funcionarios rusos en el poder ejecutivo es consistente con las ideas de Weber sobre una burocracia ideal. Está demostrado que la contratación de funcionarios jóvenes, por regla general, no se basa en procedimientos que aseguren la selección de candidatos en función de su competencia. La selección de los candidatos se realiza sobre la base de contactos y recomendaciones personales; los exámenes, pruebas y concursos especiales son extremadamente raros. Al mismo tiempo, estudios realizados en otros países indican que es la meritocracia de selección para el servicio público la que más contribuye a la eficacia de la burocracia. Al parecer, la debilidad de este vínculo en la organización de la función pública rusa merece una atención especial y una respuesta prioritaria en el marco de la reforma administrativa. Al analizar las ideas de los encuestados sobre los procesos de promoción, resultó que el horizonte posible de su carrera en el servicio público es bastante corto. Más de dos tercios de los encuestados que notaron algunas oportunidades de avance para ellos y sus colegas creen que el “techo” para este avance es bastante bajo. Aún así, alrededor de un tercio de los encuestados cree que un joven "en casos raros puede contar con más: alcanzar los puestos más altos en la organización". Esto indica que entre los encuestados hay un grupo de funcionarios jóvenes con una fuerte orientación hacia la movilidad social vertical, respaldados por la confianza en sus propias perspectivas profesionales. Un análisis de las opiniones de los funcionarios sobre los criterios para la promoción jerárquica mostró que la mayoría de las veces la promoción está influenciada por las cualidades comerciales que se requieren para el nuevo puesto y su desarrollo. Esta conclusión contradice nuestras suposiciones iniciales de que el liderazgo se basará en criterios de lealtad, cuyo significado es el opuesto y radica en la pertenencia del empleado a una asociación informal de funcionarios: el equipo directivo y, en consecuencia, la capacidad de "encajar" un equipo así y permanecer leal a sus miembros. Sin embargo, los criterios de fidelidad en cuanto a la frecuencia de las menciones todavía no van muy por detrás de las propias cualidades empresariales. Además, hay que tener en cuenta que el sistema de selección para ascensos entra en vigor una vez implementado el sistema de selección para contratación. Dado que la contratación en las organizaciones consideradas se basó en conexiones y recomendaciones personales, proporcionando el mínimo necesario de lealtad, es posible que la presencia de dicho filtro al ingresar al servicio estatal o municipal permita a la gerencia tener menos control sobre la lealtad de los empleados. en los procesos de selección y promoción dentro de la organización. El análisis factorial de las ideas de los encuestados sobre los criterios de promoción demostró la presencia de dos factores independientes, el primero de los cuales caracteriza la promoción meritocrática y el segundo, la promoción basada en la lealtad a la dirección. Estos factores corresponden bien a dos formas opuestas de gobierno: burocrático y patrimonial, como lo describe M. Weber. Es cierto que en Weber estas dos formas opuestas actúan como polos del mismo parámetro. El análisis factorial los presenta como dos parámetros independientes: cada organización administrativa tiene sus propios principios meritocráticos y de “lealtad”, y varían independientemente uno de otro. Un funcionario puede contar con una carrera predecible a largo plazo sólo si el ascenso se basa en una evaluación de sus méritos comerciales y no puede generar tales expectativas si su carrera depende de los caprichos de sus superiores y de la necesidad de adaptarse a ellos. El análisis de regresión muestra que la evaluación de los funcionarios del proceso de promoción como meritocrático afecta negativamente su deseo de abandonar la organización, y la creencia de que una carrera depende de la lealtad está positivamente relacionada con este deseo. La meritocracia del proceso de ascenso también se relaciona positivamente con los ingresos de los funcionarios, frenando así los procesos de selección negativa. La imperfección de los mecanismos de organización de la carrera, junto con otras inconsistencias de la burocracia rusa con el tipo ideal weberiano, estimula a una parte significativa de los funcionarios estatales y municipales. búsqueda activa oportunidades alternativas de empleo en un contexto de débil compromiso con el servicio público o municipal en general. Las consecuencias de esto son múltiples: pérdidas significativas de capital humano específico adquirido en esta área, la acumulación en el poder ejecutivo de trabajadores menos competitivos en el mercado laboral, la creación de condiciones favorables para la corrupción y una disminución de la eficiencia de todo el aparato estatal.

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