Muchos expertos señalan que existe una cultura corporativa en cualquier empresa, independientemente de que la dirección muestre interés en su existencia o no, y la formación cultura organizacional suele ocurrir espontáneamente. Sin embargo, es posible desarrollar y corregir la cultura existente a propósito.

La formación de la cultura corporativa consiste en la implementación de ciertas acciones destinadas a desarrollar un sistema de normas, reglas, valores, ideas para lograr los objetivos de la organización Slinkova O.K., Grudistova E.G. Gestión de la cultura organizacional // Boletín de la Universidad Estatal de los Urales del Sur . Serie: Economía y Gestión. -2009. -Nº 21. Art. 65.

Pero la formación de una cultura corporativa es un proceso bastante largo y está influenciado por muchos factores, entre los cuales los más importantes son:

Antecedentes de la empresa, razón de la decisión de crearla;

Los fundadores de la empresa y sus valores;

Líderes informales, su llegada y salida;

Ejecutivos de empresas, sus temas favoritos;

Criterios de selección, promoción, destitución, promoción del personal;

Éxitos y fracasos de la empresa, la reacción de los gerentes y empleados ante ellos;

Atención de la dirección a las condiciones de trabajo G.A. Shishkova. La cultura corporativa como herramienta para administrar una organización // Boletín de la Universidad Estatal Rusa de Humanidades - 2011. - No. 4. - P. 114.

La formación de una cultura corporativa se puede asociar con las características específicas de la industria en la que opera la organización, con la velocidad de los cambios tecnológicos y de otro tipo, con las características del mercado, los consumidores, etc. Se sabe que la presencia de una cultura que contiene valores "innovadores" y una creencia en el "cambio" es inherente a una empresa de alta tecnología. Sin embargo, esta característica puede manifestarse de diferentes maneras en empresas de la misma industria, dependiendo de la cultura nacional dentro de la cual opera una empresa en particular Vikhansky O.S., Naumov A.I. Gestión. 4ª ed., revisada. y adicional - M.: Economista, 2006. - P.270..

Si consideramos el proceso de formación y desarrollo de la cultura organizacional desde el punto de vista del grupo, entonces, según el modelo de Edgar Schein, la cultura organizacional se formará como resultado de la superación conjunta de las dificultades de los procesos de adaptación externa. e integración interna por parte de los empleados de la organización.

La integración interna es la formación de un equipo, la formación un solo equipo de individuos separados. La integración interna ocurre en el proceso de solución conjunta de tareas por parte de los miembros de la organización, logro de objetivos comunes, resolución de problemas internos importantes.

La adaptación externa es la respuesta de una organización a los requisitos del entorno externo. Dificultades en la adaptación externa: los problemas de supervivencia de la organización en el mercado, encontrar su nicho de mercado, establecer relaciones con socios comerciales, consumidores, competidores, etc. En el proceso de adaptación externa, se determinan la misión y la estrategia de la organización, se establecen objetivos, medios para lograr objetivos y corregir errores, se determinan criterios para evaluar los resultados de las actividades del personal. Cultura organizacional: formación, desarrollo y evaluación: cuenta. liquidación/O.G.Tikhomirov.-SPb.-2008. P.55.

Así, inicialmente es necesario desarrollar una misión y estrategia para el desarrollo de la organización, determinar los objetivos de la organización y los medios para alcanzarlos, teniendo en cuenta los requerimientos del mercado para las empresas y la sociedad para la responsabilidad social de las empresas. .

Las personas en la organización necesitan conocer su verdadera misión, y no solo hermosas declaraciones desde las gradas. Esto les ayudará a formar una comprensión de su contribución a la misión de la organización Psicología social de la gestión: un libro de texto para universidades en especial. 080505 "Gestión de personal", 080111 "Marketing", 080301 "Comercio" / Shuvanov Vyacheslav Ivanovich.-M.: UNITY-DANA, 2009.-S.299. También, por ejemplo, los empleados de una organización involucrados en el establecimiento de objetivos asumen la responsabilidad de su logro, en otra participan solo en la elección de métodos y medios para lograr los objetivos, y en tercer lugar, puede o no estar presente ninguno, o ambos. . A su vez, la estrategia es un plan de acción que determina las áreas prioritarias en el logro de las metas y los recursos necesarios para ello.

Luego del desarrollo de la estrategia, se inicia el proceso de formación de una cultura corporativa, que involucra la definición y proclamación de los principales valores culturales de la organización. Al comunicar valores al personal, la gerencia debe dirigirse tanto a la mente de los empleados como a las emociones y mejores sentimientos.

Los valores, que constituyen el núcleo de la cultura empresarial, regulan el comportamiento laboral de los empleados. Por lo tanto, en el proceso de definición de los valores culturales, es muy importante no solo declararlos, sino llevarlos a una percepción consciente por parte del personal, a su encarnación en el comportamiento real de los trabajadores.

La percepción consciente de los valores organizacionales por parte del personal se ve facilitada por el desarrollo de normas y principios éticos encaminados a esclarecer los patrones de comportamiento preferidos por los miembros de la organización. Muchas organizaciones están desarrollando un código de ética específico y realizan capacitación en comportamiento ético para aumentar la susceptibilidad de los trabajadores a cuestiones éticas y su percepción de los valores organizacionales proclamados.

El siguiente paso en el proceso de formación de una cultura corporativa será la consolidación de valores a nivel subconsciente, que asegure que se inculquen los patrones de comportamiento deseados en el personal. Para lograr este objetivo, es necesario desarrollar y llevar a cabo medidas organizacionales dirigidas a la formación e implementación de tradiciones, rituales, rituales y marca en la práctica de la organización. Los valores organizacionales son asimilados por los empleados, definen normas de comportamiento (“cómo debe ser”) y forman el comportamiento real de los empleados.

El cumplimiento de los valores se convierte para cada empleado en una condición natural para su actividad en la organización, no porque se le informe o se espere de él un determinado comportamiento, sino porque considera que éste es el único correcto. Como resultado, los valores organizacionales se traducen en las actividades prácticas reales de la organización.

Posterior a la formación de la cultura organizacional, es necesario su diagnóstico, el cual consiste en identificar su cumplimiento con el rumbo estratégico. La cultura organizacional y la estrategia de la empresa están estrechamente relacionadas, deben estar en armonía entre sí y complementarse Maslov, V.I. Gestión estratégica de personal en condiciones de cultura organizacional efectiva: libro de texto / V.I. Maslov. - M.: Aleta. prensa, 2004. - 288 p.

Cabe señalar que los diagnósticos deben realizarse tanto después de la formación de la cultura organizacional como antes. El hecho es que en el proceso de creación de una organización, se vierten personas con sus propios valores culturales, que deben tenerse en cuenta al formar una cultura organizacional.

Si como resultado del diagnóstico se revela una discrepancia entre la cultura organizacional y la estrategia desarrollada, se debe cambiar la cultura organizacional. Si la cultura y las orientaciones de valores de los empleados son coherentes con la misión y la estrategia de la organización, el próximo paso en la gestión de la cultura organizacional será mantenerla.

El concepto, significado, estructura y contenido de la cultura organizacional.

Es sabido que la estructura formal no puede abarcar todos los aspectos ambiente social, ya que las personas vivas actúan en la organización, quienes inevitablemente traen sus motivos, expectativas, experiencias pasadas a la organización, interactúan entre sí. Por estas razones, los lazos intraorganizacionales resultantes resultan mucho más ricos y complejos que los previstos por la estructura organizativa formal.

La estructura organizacional está inmersa en el ambiente cultural, lo que puede conducir a su fortalecimiento, destrucción o formación de una estructura contraria, y, por lo tanto, afecta el logro de los objetivos de la organización. Por lo tanto, en la actualidad, los gerentes otorgan gran importancia a la cultura organizacional, considerándola como una poderosa herramienta estratégica que permite orientar a todos los departamentos y empleados individuales hacia la implementación de objetivos comunes.

Cultura organizacionalEs un conjunto de creencias, valores y normas compartidas por la mayoría de los empleados de una organización.

La cultura organizacional se desarrolla espontáneamente en el proceso de interacción de los valores y la experiencia pasada de los empleados y, por lo tanto, forma la singularidad de la organización. La cultura organizacional no suele verse reflejada en los documentos de la organización, pero está presente, se difunde e influye en todo lo que sucede en la organización y, sobre todo, se manifiesta en las relaciones entre los empleados.

Sin embargo, la cultura organizacional formada espontáneamente no siempre es favorable para los negocios. Por lo tanto, para aumentar la capacidad de gestión de una organización, es recomendable formar conscientemente su cultura que corresponda a sus objetivos y estrategia. Tal cultura se llama corporativa. La cultura corporativa une al máximo y directamente los intereses del personal en torno a los objetivos corporativos. Es claro que la cultura organizacional es más amplia y diversa que la corporativa, ya que incluye, junto con los valores y normas que promueve la gestión de la organización, los valores y normas establecidos de profesionales, de edad y otros grupos sociales. .

Importancia de la cultura corporativa. se reduce a esto:

1. La cultura forma una cierta imagen de la organización;

2. La cultura crea una sensación de seguridad entre los empleados;

3. La cultura ayuda a los empleados a interpretar correctamente los eventos que ocurren en la organización;

4. Estimula la alta responsabilidad de los empleados en el desempeño de las tareas;

5. Alienta a los empleados a alcanzar objetivos comunes, lo que provoca un aumento en el potencial innovador de la organización;

6. Establece reglas internas de la empresa y normas de conducta;

7. Regula las actividades de gestión;

8. Forma el compromiso de los empleados con la empresa.

Son funciones de la cultura las siguientes:

1. Informativo que consiste en la transferencia de la experiencia social;

2. Cognitivo que consiste en la asimilación de los principios de la cultura en la etapa de adaptación del empleado a la organización y, así, contribuye a su socialización;

3. Reglamentario porque la cultura marca las normas de comportamiento aceptable en la organización;

4. Reglamentario, a través del cual se compara el comportamiento real de una persona o grupo con las normas adoptadas en la organización;

5. Valor, ya que la cultura afecta la cosmovisión de una persona;

6. Comunicativo, ya que a través de los valores adoptados en la organización, las normas de comportamiento y demás elementos de la cultura, se asegura el entendimiento mutuo de los empleados y su interacción.

En la cultura organizacional se distinguen 3 niveles estructurales, que difieren en el nivel de visibilidad y complejidad de los componentes: superficial, subsuperficial y profundo.

nivel de la superficie incluye factores externos visibles (artefactos), incluida la estructura organizativa visible, la tecnología, el diseño de interiores, el uso del espacio y el tiempo, el comportamiento observado, el lenguaje y el estilo de comunicación, los rituales. Todo esto se percibe a través de los sentidos.

nivel del subsuelo incluye valores y creencias compartidas por los miembros de la organización, principios declarados de trabajo. La percepción de valores y creencias es consciente y depende del deseo de las personas.

Nivel profundo incluye suposiciones básicas que determinan cómo responder a ciertos eventos.

1. Conciencia de uno mismo y del lugar que ocupa en la organización. La cultura de algunas organizaciones fomenta la cooperación, mientras que la cultura de otras fomenta el individualismo;

2. Sistema de comunicación y lenguaje de comunicación. Esto implica el uso de comunicaciones orales, escritas, no verbales, incluyendo el uso de jerga, abreviaturas, gestos;

3. La apariencia de los empleados y su presentación de sí mismos en el trabajo: la disponibilidad de uniformes, monos para los empleados, los requisitos de limpieza de la organización, peinados para los empleados, el uso de cosméticos;

4. Restauración: la ausencia de locales para las comidas, la frecuencia y duración de las comidas, la presencia de un comedor para todo el personal o comedores separados para el personal directivo y ordinario;

5. Conciencia del tiempo, actitud hacia él y su uso, es decir, el cumplimiento del horario temporal y el estímulo para ello;

6. Relaciones entre personas, incluyendo los diferentes por edad, género, condición, experiencia, conocimiento, religión, etc., el grado de formalización de las relaciones, formas de resolución de conflictos;

7. Valores y normas.Valores- este es un conjunto de estándares y criterios declarados por los fundadores y la gerencia de la organización, forman el núcleo de la cultura corporativa y están diseñados para unir a los empleados de varios departamentos y niveles de gestión, así como los valores personales de cada persona individual (es decir, la actitud selectiva de las personas hacia los beneficios materiales, sociales y espirituales, al incluir tales como la posición en la organización, los títulos, el trabajo mismo);

Normas son pautas que determinan la admisibilidad de una determinada conducta.

Ejemplos de valores corporativos de firmas occidentales exitosas incluyen:

– desempeño de sus funciones al más alto nivel profesional;

- iniciativa y capacidad para percibir innovaciones;

- adaptabilidad al cambio;

- capacidad de tomar decisiones;

- habilidad para trabajar en equipo;

– apertura a la información sobre problemas futuros o actuales;

– confianza en los empleados;

– respeto por los clientes y por nosotros mismos;

– Conformidad de la remuneración con los resultados del desempeño.

8. Creencia o disposición hacia algo(por ejemplo, creencia en el liderazgo, el éxito, en la propia fuerza, en la ayuda mutua, actitud hacia colegas, clientes, competidores, injusticia);

9. Aprovechar el potencial de los empleados: apoyo para la realización irreflexiva o consciente del trabajo, confianza en el trabajo de la inteligencia, la fuerza o las conexiones);

10. Ética de trabajo y motivación: actitud hacia el trabajo y el grado de responsabilidad por el desempeño del trabajo, división y sustitución del trabajo, actitudes hacia la limpieza del lugar de trabajo y la calidad del trabajo, hábitos de trabajo, principios para evaluar el trabajo y recompensas, políticas de promoción de empleados en la organización.

De todo lo anterior se desprende que en la formación y contenido de la cultura organizacional influyen una serie de factores:

- cultura gerencial del jefe de la organización;

- el entorno empresarial en general y en la industria en la que opera la organización;

- Cultura nacional.

Esto es confirmado por la práctica de gestión.

Debe entenderse que en una organización, además de la cultura imperante, pueden existir muchas culturas “locales”, es decir, culturas de niveles gerenciales, divisiones, profesionales, regionales, grupos de edad. Estas culturas se denominan subculturas y pueden coexistir con una cultura común.

El estudio de la cultura que se ha desarrollado en la organización nos permite evaluar su adecuación a la estrategia y estructura de la organización, así como mejorar las relaciones en la organización de manera oportuna y mantener su eficacia.

La influencia significativa de la cultura en el funcionamiento y resultados de la organización determina la necesidad de su gestión.

La gestión de la cultura organizacional implica su formación y preservación.

Formación de la cultura ocurre a través de la adaptación externa y la integración interna. Adaptación externa significa que una organización encuentra su nicho en el mercado y lo adapta a un entorno externo en constante cambio al:

– definir la misión, los objetivos y la estrategia de la organización;

- elección de métodos para lograrlos, incluida la formación de una estructura organizativa y un sistema de incentivos;

– formación de criterios para medir los resultados obtenidos por un individuo y un grupo.

Integración interna es definir formas de trabajar juntos y convivir en una organización mediante:

– elección de los métodos de comunicación;

- establecer criterios de pertenencia a la organización y sus grupos;

- determinación y distribución de estados en la organización, establecimiento de reglas para la adquisición, mantenimiento y pérdida de poder;

– definiciones de comportamiento deseable e indeseable;

– establecer normas sobre el nivel y la naturaleza relaciones sociales en la organización.

Métodos de preservación cultural:

1. La elección de objetos y sujetos de evaluación y control por parte de los administradores;

2. Respuesta de la dirección a situaciones críticas y crisis organizacionales. Por ejemplo, en caso de una fuerte disminución de la demanda de productos manufacturados, la organización tiene dos alternativas: despedir a algunos de los empleados o reducir parcialmente la jornada laboral con el mismo número de empleados. En las organizaciones donde se declara a una persona como el valor de "número uno", aparentemente, utilizan la segunda opción. Como señalan T. Peters y R. Waterman: “El verdadero rol del líder en jefe es gestionar los valores de la organización”;

3. Ejemplificación y formación, por ejemplo, demostración por parte de los subordinados de cierta actitud hacia los clientes, demostración de una película educativa, etc.;

4. Formación de un sistema de recompensas y privilegios. Las recompensas y los privilegios deben estar vinculados a ciertos patrones de comportamiento. Los privilegios son una buena oficina y su ubicación, una secretaria, un auto adjunto, buen equipo etc.;

5. Formación de criterios de contratación, promoción y despido. Esta es una de las principales formas de mantener una cultura, ya que refleja las verdaderas actitudes de la dirección de la organización.

6. Formación de tradiciones organizacionales, rituales, mitos, símbolos. Las tradiciones mejoran la conciencia de los empleados, ayudan a fortalecer la confianza en sí mismos y en quienes los rodean, les permiten sentirse cómodos en el equipo y contribuyen a la adaptación rápida y exitosa de los nuevos empleados en el equipo.

ritos- Estos son eventos de equipo recurrentes estándar que se llevan a cabo en fijar tiempo y en una ocasión especial para influir en el comportamiento y la comprensión de los empleados del entorno organizacional.

Los ritos más comunes son el rito de salida (despido), el rito de identificación de los mejores mediante la realización de un concurso o competencia, el rito de unidad mediante la realización de eventos corporativos (fiestas, viajes al campo), el rito de avance al finalizar la formación básica. o reentrenamiento. La efectividad de los rituales aumenta con la participación no solo de los trabajadores, sino también de sus familias. Por ejemplo, en una de las empresas metalúrgicas rusas, los organizadores del rito "Best in Profession" envían cartas a las esposas de los ganadores, en las que les agradecen por crear buenas condiciones para que sus esposos realicen un trabajo fructífero.

Mitos de la organización- estas son historias sobre cómo se creó la organización, qué dificultades atravesó en su desarrollo, quiénes son sus héroes. Los "héroes innatos" son los fundadores de la empresa, los "héroes de la situación" son empleados que han logrado un éxito sobresaliente, se pueden destacar "héroes-innovadores", "héroes-experimentadores", etc. El proceso de formación de héroes se utilizó activamente en nuestro país en la época soviética. Baste recordar los tableros de honor, la entrega de los “Premios del Concurso Socialista”, etc.

7. Uso de herramientas de propaganda interna: publicación de diarios y boletines intraempresariales, videocasetes, discursos públicos de directivos, celebración de conferencias de prensa.

8. Llevar a cabo las actividades diarias de gestión en estricto apego a los valores declarados de la organización.

Desafortunadamente, muchas organizaciones rusas actualmente no prestan la debida atención a la formación y gestión de la cultura corporativa, lo que reduce significativamente el potencial de las organizaciones. La cultura corporativa racional está siendo reemplazada por una centralización extrema de la gestión. Por su parte, la cultura empresarial, al ser un factor de autoorganización, puede incrementar significativamente el potencial laboral, la eficacia de la estructura organizativa de gestión y la eficiencia de la organización en su conjunto.

Introducción .................................................. . .................................................. .. .......... 3

1 El papel de la cultura empresarial en la economía moderna.................................... ............... .. 5

1.1 Esencia y principios de la formación de la cultura empresarial ............... 5

1.2 Los principales elementos de la cultura corporativa ........................................... .................... once

1.3 Experiencia extranjera en la formación de la cultura empresarial .......................... 13

2 Peculiaridades del modelo ruso de cultura corporativa ............................................... ..... 17

en la economía post-socialista ............................................... .................................... 17

2.2 Modelo ruso moderno de cultura empresarial.................................................. ....... 21

2.3 Cultura corporativa de la Universidad Estatal de Moscú que lleva el nombre de N.P. Ogaryova.................................. 27

3 Direcciones principales de la optimización de la cultura corporativa ............... 34

3.1 Etapas de formación de la cultura empresarial........................................... ........ 34

3.2 Aumentar la eficacia de la cultura corporativa ............................................... ... 38

Conclusión................................................. .................................................. . ....... 43

Lista de fuentes utilizadas .............................................. .................... ................... 45
Introducción

Actualmente, se puede observar un aumento en el interés por la cultura organizacional (corporativa). Esto se debe al hecho de que la cultura organizacional permite en las condiciones modernas resolver una serie de problemas que surgen en las organizaciones y tiene un impacto en la eficiencia del funcionamiento de las empresas.

Uno de los motivos más importantes para el estudio de la cultura organizacional es que los métodos tradicionales de gestión de organizaciones, construidos sobre la especialización funcional de los empleados y departamentos, la división del trabajo, el aislamiento de las estructuras organizacionales individuales entre sí, basado en la linealidad y el equilibrio de los procesos, no cumplen las condiciones actuales. Esto se debe a una serie de razones, entre las cuales las más significativas son la mejora y difusión de las tecnologías de la información, las tecnologías de producción, un alto grado de imprevisibilidad y volatilidad de las condiciones del mercado debido a la volatilidad de la demanda de los consumidores, etc.

Cada vez es más difícil para las empresas modernas competir con éxito entre sí de manera tradicional. Con una amplia variedad, el consumidor moderno elige lo que se le vende junto con el producto: un cierto estilo de vida. Por lo tanto, la imagen y la reputación de la empresa se están volviendo cada vez más importantes en la eficiencia general de la producción y las actividades económicas de la empresa.

Así, las organizaciones modernas requieren una nueva ideología de gestión, una nueva naturaleza de las conexiones y relaciones con el entorno externo e interno de la organización, es decir, una cultura organizacional más acorde con las condiciones imperantes para el funcionamiento de las empresas.

Sin embargo, antes de formar una cultura organizacional que cumpla con los requisitos del mercado moderno, es necesario establecer las tendencias y patrones generales de su desarrollo, la naturaleza y las direcciones de su influencia en las actividades y el desarrollo de las empresas, para desarrollar métodos para evaluar y diagnosticar el cultura organizacional existente en la empresa.

La relevancia del tema de este estudio se confirma por la necesidad de los líderes empresariales en una definición clara y precisa del concepto de cultura organizacional, en recomendaciones prácticas para la formación y desarrollo de la cultura organizacional y la elección de una estrategia racional para su desarrollo. , diagnóstico y evaluación de la cultura organizacional, así como determinar su tipo para decidir sobre la necesidad de sus cambios.

El estudio de la cultura corporativa de gestión está estrechamente relacionado con los nombres de científicos que fueron los fundadores de la teoría de la gestión de organizaciones como A. Fayol, F. Taylor, O. Sheldok y muchos otros. La consideración moderna del problema de la cultura corporativa de la gestión empresarial se refleja en los trabajos de L.K. Averchenko, E. A. Kapitonova, Yu.D. Krasovsky,
G.P. Zinchenko, VA Spivak, A. I. Kitova, A.V. Filippov y muchos otros.

El propósito del estudio es identificar las direcciones principales para optimizar la cultura corporativa de gestión empresarial sobre la base de un estudio teórico y empírico de la cultura corporativa de gestión empresarial.

Para lograr este objetivo, es necesario resolver una serie de las siguientes tareas principales:

- aclarar la esencia del concepto de cultura corporativa;

– considerar la experiencia extranjera en la formación de la cultura corporativa;

– estudiar el modelo ruso de cultura corporativa;

– desarrollar las principales direcciones de actividad para la gestión del proceso de optimización de la cultura corporativa.

El objeto de estudio es la cultura corporativa de la empresa.

El objeto del estudio son las condiciones socio-psicológicas para optimizar el fenómeno en estudio.

En el proceso de investigación se utilizaron métodos generales y especiales del conocimiento científico: lógica dialéctica, análisis sistémico, estructural y funcional, comparación, observación, presentación gráfica y económico-estadística de los resultados de la investigación, etc.

Los resultados obtenidos pueden servir como requisito previo para futuras investigaciones sobre la optimización de la cultura corporativa.

1.1 Esencia y principios de la formación de la cultura empresarial

El éxito de las actividades de una organización depende en gran medida de cómo los empleados de esta organización estén unidos por objetivos comunes y una actitud común hacia su trabajo. La cultura corporativa es una poderosa herramienta estratégica para orientar a todos los departamentos e individuos hacia objetivos comunes, movilizar la iniciativa de los empleados y facilitar y facilitar la comunicación. Es ella quien hace que la organización sea única, forma su historia y estructura organizativa, reglas de comunicación y toma de decisiones, rituales internos y leyendas.

Si definimos la cultura corporativa como una forma de existencia de una organización, entonces queda claro que cambiará junto con el cambio en las condiciones externas de existencia.

La cultura corporativa es un conjunto de valores, ideas, conceptos y creencias compartidas por todos los miembros de la organización, así como normas de comportamiento y artefactos que la organización crea a medida que supera los obstáculos internos y externos en el camino hacia el éxito y la prosperidad. Se convierte en un atributo de una corporación moderna, adquiere una orientación funcional, que predetermina la coincidencia de los valores de la organización y el empleado, la mejora cualitativa de su vida conjunta.

Cada organización tiene su propia cultura. Así como el carácter influye en el comportamiento humano, la cultura organizacional influye en el comportamiento, las opiniones y las acciones de las personas en una empresa. Define cómo los empleados y gerentes abordan la resolución de problemas, atienden a los clientes, tratan con los proveedores, responden a los competidores y cómo operan en general ahora y en el futuro. Determina el lugar de la organización en el mundo que la rodea, personifica esas leyes, normas y reglas no escritas que unen a los miembros de la organización y los unen.

En la literatura sobre teoría organizacional, no existe una única definición generalmente aceptada de cultura corporativa. Muchos autores lo perciben como un sistema de opiniones y valores comunes compartidos por todos los miembros de la organización, como un rasgo característico que distingue a una organización de otra.

Uno de los investigadores más serios de la cultura corporativa.
E. Shane lo define como “un modelo de normas de comportamiento compartido por todos, que fue utilizado en el pasado y reconocido como correcto y, por tanto, debe ser trasladado para su asimilación a los nuevos miembros de la organización como única forma correcta de percepción, representación y actitud...". Él cree que la cultura se manifiesta a nivel conductual y en los valores generalmente aceptados, pero la esencia de la cultura radica en los sentimientos e ideas ocultos inherentes al grupo. E. Shane excluye el comportamiento de la definición de cultura, creyendo que en una organización está determinado por muchos otros factores además del cultural.

Según E. Shane, el significado del término “cultura corporativa” incluye conceptos básicos (supuestos básicos) y creencias (creencias) compartidas por los miembros de la organización, que operan en un nivel subconsciente y se expresan en la actitud de la organización hacia sí misma. y el mundo que se da por sentado. Estos conceptos y creencias se reflejan en los modelos de conducta adquiridos por el grupo en el proceso de supervivencia y de enfrentamiento de los problemas externos e internos. Estos comportamientos se dan por sentados porque han resistido la prueba del tiempo, resolviendo problemas repetidamente y con éxito. situaciones problema. Y este nivel interior más profundo de cultura debe distinguirse del nivel exterior superficial, que se manifiesta en artefactos y valores.

Entonces, bajo la cultura corporativa, E. Shane entiende un conjunto de conceptos básicos inventados, descubiertos o creados por este grupo social para resolver los problemas de adaptación externa y organización interna, que “funcionaron” en el pasado y demostraron ser confiables y confiables. correcto, por lo tanto, puede capacitar a los nuevos empleados como modelos a seguir. El investigador vio en la cultura corporativa una especie de proceso constante por el cual los patrones de comportamiento adoptados en la organización son transferidos a sus nuevos miembros, modificados y adaptados en el tiempo bajo la influencia de influencias internas y externas. E. Shane consideraba la cultura no tanto un subproducto de la organización como su parte integral, que influye en el comportamiento de sus miembros y la eficacia de sus actividades (20, p. 84).

J. Kotter y J. Heskett, considerando, como E. Shane, el comportamiento como parte de la cultura, distinguen dos niveles de éste: el valor y el comportamiento. Por su definición, los valores son “percepciones de lo vital; los valores en distintas empresas son diferentes: en unas es el dinero, en otras son las invenciones tecnológicas o el bienestar de los empleados.” Habiendo recibido su reconocimiento, ciertos valores se fijan de manera estable e invariable en la organización, independientemente del hecho de que algunos miembros de la organización van y vienen. En algunos casos, los valores se vuelven tan arraigados y se dan por sentados que las personas no se dan cuenta de ellos y no los perciben desde afuera. Según J. Kotter y J. Heskett, el comportamiento refleja lo que los miembros de la organización realmente hacen todos los días, estos son “modelos y estilos de vida que son bienvenidos y apoyados en los miembros de la organización”. Por ejemplo, en un equipo las personas son trabajadoras, en otro son amigables, etc. El comportamiento es más fácil de medir que los valores, aunque el comportamiento puede estar arraigado (20, p. 85).

Muchos autores definen la cultura corporativa como un conjunto de comportamientos, artefactos, valores, creencias y conceptos generalmente aceptados que se desarrollan en una organización a medida que "aprende" a afrontar las dificultades externas e internas en el camino hacia el éxito y en la lucha por la supervivencia. Hay dos niveles: externo e interno. Lo externo incluye artefactos, patrones de comportamiento, habla, leyes formales, conocimientos técnicos, formas de producir y usar bienes. El nivel interno está oculto a la observación externa, se ubica en la mente de los miembros de la organización e incluye la forma de pensar, ideas, creencias, valores, actitudes, formas de percibir el mundo que los rodea.

Se pueden dar varias de las definiciones más comunes de cultura corporativa, cada una de las cuales refleja uno o más rasgos característicos de la cultura en la organización, pero ninguna de ellas transmite la esencia de este concepto.

L. Cummings señaló que "la cultura organizacional es, de hecho, una solución a las contradicciones que están naturalmente presentes en la organización".

P. Drucker consideró la cultura corporativa como un "genuino principio organizador". Dado que es un ambiente creado por la actividad conjunta de las personas, las lleva a unir esfuerzos conjuntos sin ninguna medida visible desde el centro de control.

J. Kotter y J. Heskett definen la cultura corporativa como una “realidad creada socialmente” y, por lo tanto, cómo percibimos e implementamos la cultura determina cómo se define la cultura y cómo cambia.

Algunos autores han desarrollado clasificaciones de definiciones y tipologías de escuelas y tendencias. Por ejemplo, L. Smirsich en 1983 sistematizó las definiciones existentes y derivó tres enfoques, según los cuales la cultura corporativa puede ser considerada como: un componente externo independiente introducido en la organización desde el exterior; componente interno de la organización; comparación clave en el concepto de organización; la esencia de la organización.

En el primer enfoque, la cultura empresarial se considera como una categoría muy amplia, un factor de fondo, casi sinónimo del concepto de país. La cultura es un conjunto de ideas y valores que forman la sociedad, las actividades sociales y las interacciones sociales en una persona (en una familia, grupo, con amigos, experiencia laboral en esta y otras organizaciones). Este enfoque considera a la organización sólo como un contexto en el que aparecen las variables de las culturas nacionales. Desde este punto de vista, la organización solo está influenciada pasivamente por las ideas preformadas de sus empleados.

El segundo enfoque, según M. Lowis, S. Siel y J. Martin, M. Powers, T. Deal y A. Kennedy, se basa en que las propias organizaciones crean sus propias culturas. Los representantes de este enfoque se centran en los únicos "rituales, leyendas y ceremonias que aparecen en el entorno creado por la dirección de la empresa a través de reglas, estructuras, normas y objetivos establecidos". Al mismo tiempo, los autores de este enfoque reconocen que una empresa puede tener tanto una cultura dominante como subculturas, entre las cuales pueden existir contradicciones.

El tercer enfoque considera la cultura corporativa como la esencia de la organización, su principal cualidad distintiva. Como señaló L. Smirsich, algunos investigadores creen que “una organización debe ser considerada como una cultura”, es decir, La organización es cultura. Se niegan a reconocer la cultura como algo que tiene la organización y la reconocen como algo que la organización es. Por lo tanto, la cultura no se puede señalar como un componente separado de la organización, ya que la cultura es la organización.

La mayoría de las funciones de la cultura organizacional son importantes tanto para la organización como para cada uno de sus miembros. El valor de la cultura organizacional para una organización es que potencia la cohesión organizacional y genera consistencia en el comportamiento de los empleados. Para los empleados, la cultura organizacional sirve como una especie de brújula para elegir el tipo correcto de comportamiento necesario para un trabajo exitoso en la organización.

Sin embargo, no se deben ignorar algunos de los aspectos negativos de la cultura organizacional, que afectan en gran medida el logro de las metas organizacionales. Aquí nos referimos a lo siguiente: la cultura organizacional a veces puede entrar en conflicto con las condiciones ambientales que rodean a la organización. Entonces, si el entorno está sujeto a cambios rápidos, entonces la cultura organizacional desarrollada a lo largo de los años deja de corresponder a estos cambios, y luego la empresa, obligada a adaptarse a las nuevas condiciones externas, tiene que formar una nueva cultura organizacional y revisar la normativa. sistema relaciones laborales en la organización.

La cultura organizacional es un componente complejo y generalizado de cualquier espacio de trabajo. Y aunque no existe una opinión común sobre qué es la cultura corporativa y cómo afecta las actividades de la organización, todos los investigadores son unánimes en que existe y afecta.

De este modo, cultura corporativa – es un sistema de valores materiales y espirituales, manifestaciones que interactúan entre sí, inherentes a una determinada corporación, reflejando su individualidad y percepción de sí misma y de los demás en el entorno social y material, manifestado en el comportamiento, interacción, percepción de sí mismo y del ambiente .

Los principios en los que confiar al investigar y evaluar el estado de la cultura corporativa se pueden definir de la siguiente manera:

1) carácter científico, la utilización de los logros de las disciplinas científicas que tienen por objeto una persona, comunidades sociales, organizaciones, trabajo;

2) coherencia en la percepción de los objetos de investigación y gestión y factores que influyen en el comportamiento de los objetos y elementos de su cultura;

3) el humanismo, basado en el reconocimiento del individuo como valor supremo, y la espiritualidad como fin y medio de desarrollo del individuo y de la sociedad;

4) representación de la corporación como parte de la sociedad, como miembro colectivo de la comunidad;

5) profesionalismo, lo que implica que el investigador y el gerente tengan la educación, la experiencia y las habilidades contextuales adecuadas para administrar de manera efectiva la cultura corporativa.

Las principales características de una corporación cultural:

- una corporación cultural es una organización moderna para todos los factores de la cultura (material y espiritual);

- esta es una organización armoniosa en la que los elementos individuales de la cultura se corresponden entre sí en términos de su nivel de desarrollo, dirección, ideas, objetivos, tareas, métodos para lograr objetivos;

- esta es una organización que vive según la ley, y no "según conceptos";

- se basa en los logros modernos de la ciencia socioeconómica y sistema técnico;

es una organización en la que las personas son percibidas como el principal valor y, por lo tanto, organizan la interacción entre personas y grupos a nivel psicológico, ya que lo más valioso de una persona es su alma (tal visión de los empleados de una corporación, o un punto de vista, o una posición moral de un líder, o un enfoque puede llamarse un enfoque sociopsicológico sistémico);

es una organización en desarrollo que construye sus relaciones con los sujetos del entorno interno y externo sobre la base de comprender la esencia y singularidad de su sistema y no escatima esfuerzos para obtener más y más conocimiento sobre los socios comerciales y los empleados para su mejor comprensión.

1.2 Elementos clave de la cultura corporativa

La cultura corporativa moderna asegura la formación de valores y actitudes morales y éticas de la vida de la corporación, que fomentan el potencial de la energía intelectual y espiritual de los recursos humanos para implementar efectivamente su misión. Bajo la influencia directa de la cultura corporativa, se produce un fortalecimiento de los lazos ( asociación social) empleados con gestión, unificación (solidaridad) de empleados en todos los niveles basados ​​en los valores, normas y tradiciones de la organización, aumentando su responsabilidad por la calidad de las actividades. Su papel es sumamente importante en la creación de una identidad corporativa dirigida a desarrollar una cultura de calidad, la prosperidad de la organización, estimular la satisfacción laboral y aumentar la contribución social a la sociedad.

Llamemos elementos principales de la cultura corporativa .

Misión de la organización- este es el concepto de su vida, determinado por el principio de responsabilidad social y es la base de todas las actividades. La misión expresa el significado principal de la existencia de la organización, sus valores, determina su papel en el sistema de relaciones sociales, formula los principios de interacción con el medio ambiente. La misión forma la imagen de la empresa, que la distinguirá de sus competidores.

Espíritu de equipo, estilo de gestión y liderazgo. Para que las acciones gerenciales contribuyan a la formación y fortalecimiento de la cultura empresarial, el gerente debe ser consecuente en su comportamiento. Las personas aprenden más sobre la cultura corporativa a partir de las respuestas conductuales observables que de los eslóganes colgados en la pared o de las políticas organizacionales declaradas. Hay un viejo dicho: "No puedo escuchar lo que dices porque tus acciones hablan más fuerte que tus palabras". La cultura corporativa se transmite a través de la respuesta del gerente a la acción del empleado. La consistencia en las respuestas de liderazgo juega un papel importante en el mantenimiento de ciertas normas culturales.

una de las formas interacción empresarial puedes llamar al proceso socialización. No importa cuán efectivos sean los procesos de contratación, los nuevos empleados no pueden familiarizarse inmediatamente con la cultura organizacional y adaptarse a ella. Para convertirse en un miembro de pleno derecho del equipo, no basta con que un nuevo empleado sea un buen profesional, debe dominar todas las normas y reglamentos que existen en la empresa y reconocerlos. de lo rápido nuevo empleado comenzará a percibir y compartir los valores de la organización, de ello dependerá el éxito de su ingreso al medio y la eficacia de su trabajo. El proceso por el cual los nuevos miembros de un grupo adoptan los valores y normas necesarias para ingresar al grupo se denomina socialización. Diferentes empresas organizan este proceso de diferentes maneras. Algunos permiten a los recién llegados dominar de forma independiente un nuevo trabajo y familiarizarse con el equipo, en otros, por el contrario, esto constituye todo un ritual.

La comunicación entre ellos dentro de la empresa (clima laboral) determinará en última instancia qué tan bien la organización estará orientada al cliente. La estructura organizacional debe diseñarse de tal manera que todos se enfrenten al cliente, no al gerente. El empleado es responsable de los resultados del trabajo ante un cliente interno o externo. El jefe actúa como un mentor que apoya a sus empleados que trabajan para el cliente. El criterio para evaluar a un empleado es la satisfacción con los resultados de su trabajo, expresada por el cliente.

Estilo de formulario- es parte esencial de la cultura empresarial, formando la impresión de la organización en el entorno social; esta es la cara, apariencia, forma de existencia de la empresa, que se distingue por un conjunto de peculiares técnicas, comportamientos, características de comunicación y se manifiesta principalmente en el comportamiento en relación con los sujetos de interacción de la corporación en el medio externo e interno . Su formación es un asunto interno de la empresa, que es objeto de incansable preocupación de todo el personal. Al mismo tiempo, todas las organizaciones, sin excepción, realizan actividades externas con el fin de crear condiciones favorables para la adaptación en un entorno competitivo.

1.3 Experiencia extranjera en la formación de cultura empresarial

La base de cualquier empresa exitosa es su cultura corporativa. La formación de una cultura empresarial siempre está asociada a una serie de innovaciones destinadas a lograr los objetivos comerciales y, por lo tanto, mantener la competitividad de la empresa en el mercado.

Según la Asociación de Gerentes, la capacidad de crear y desarrollar una cultura corporativa que estimule la innovación y la gestión del cambio se encuentra entre las tres principales prioridades para el desarrollo empresarial.

La cultura corporativa es un conjunto de reglas que la empresa ofrece a sus empleados. Puedes determinar en qué nivel de desarrollo se encuentra una cultura en una empresa observando a las personas que trabajan en ella.

En Occidente, las universidades corporativas aparecieron con el desarrollo de la competencia en el contexto de la globalización de la economía. Por eso, era tan importante para cada corporación identificar un sistema de valores colectivos y personales aceptados y compartidos por todos los miembros de la organización, donde conceptos como participación, autodeterminación, equipo, divulgación personal y creatividad salieran a la luz. delantero.

La Universidad Corporativa como organización tiene sus raíces en la América corporativa a principios del siglo XX, cuando General Motors creó por primera vez el "Instituto General Motors" en 1927 para capacitar a sus empleados. Esta universidad corporativa operaba con un presupuesto de aproximadamente $100 millones, con 99 ubicaciones en 21 países y una plantilla permanente de 400 empleados. Otra universidad más antigua, la Universidad de la Hamburguesa, apareció en McDonald's en 1961. Fue creada únicamente para capacitar a los empleados de los restaurantes McDonald's repartidos por todo el mundo en varios aspectos de hacer negocios.

La Universidad Corporativa es ahora una práctica ampliamente reconocida y bien establecida en muchas grandes empresas estadounidenses (IBM, GE, McDonald's, Motorola). Al mismo tiempo, en el sentido occidental, se suele definir como “un departamento o departamento que, a través de la interacción con los proveedores y la realización de investigaciones sobre una amplia gama, brinda capacitación al personal y desempeña un papel clave en la construcción de un equipo de alta dirección. Al mismo tiempo, se enfoca estratégicamente en el desarrollo de personas para trabajo efectivo departamentos y, en última instancia, toda la organización. Asimismo, las empresas europeas (Siemens Management Learning), DaimlerChrysler (Alemania), Heineken (Países Bajos) entienden por universidad corporativa "un lugar para el intercambio de conocimientos y competencias" o como "un vínculo entre la transferencia de conocimientos y su creación".

Tomemos Alemania. Por ejemplo, un empleado de Nutzwerk podría ser despedido si se le descubre quejándose de la vida en su lugar de trabajo. En el contrato que llenan los empleados de Nutzwerk cuando comienzan a trabajar, hay una cláusula como esta: "... se prohíben las quejas a Nutzwerk... a menos que vayan acompañadas de propuestas constructivas para mejorar la situación actual". La energía negativa afecta no solo el estado de ánimo del trabajador, sino también la productividad del trabajo. “Si desea que su empresa sea interesante y divertida, y si quiere lograr objetivos realmente grandes, es poco probable que tenga éxito si sus empleados están constantemente de mal humor. En este caso, solo están perdiendo el tiempo, y este tiempo es de la empresa”, cree el titular de la empresa. Incluso se creó un sitio de Internet especial "Sé feliz". Aquellas personas que acaban de llegar a trabajar a Nutzwerk quedan literalmente desconcertadas por el ambiente de simpatía general que reina en esta empresa.

Uno de los mayores bancos de EE. UU. considera los recursos humanos, es decir, su personal, como su activo más valioso y el principal ventaja competitiva. No en vano, en el campo de la gestión de personal, es considerada una de las mejores instituciones financieras de la industria bancaria estadounidense. Se han creado excelentes condiciones para el personal de Wells Fargo: capacitación y capacitación avanzada; alta imagen de sus ex empleados en el mercado laboral. El respeto por el personal es parte integral de la cultura corporativa del banco.

En Japón, a pesar de la larga influencia de otros sistemas culturales, especialmente el estadounidense, aún domina la idea tradicional de que la empresa es una familia. La contratación de por vida todavía se usa hoy en día. La dirección de la empresa busca la estabilidad y la fiabilidad, nadie quiere que cambie su composición: todos trabajan hasta el último momento y cuentan con el cien por cien de retorno de cada empleado, independientemente de su familia y otras circunstancias. Los empleados quieren trabajar hasta la jubilación y esperan que se tenga en cuenta su mérito y lealtad a la empresa. Se contrata a una persona después de una exhaustiva verificación de antecedentes, a menudo por recomendación. Al mismo tiempo, el requisito principal es la lealtad a la empresa.

En Japón, casi todas las organizaciones tienen una ley de precedencia. Después del trabajo, el jefe suele llamar a los empleados jóvenes a un café, donde los trata y les da consejos, tanto en el trabajo como en cuestiones personales, esta es una forma única de motivar el trabajo. Dado que los empleados tienden a dedicar toda su vida a una empresa, se establecen vínculos estrechos en la organización basados ​​en la confianza mutua colectiva. Nadie levanta la voz en las reuniones. Todos asienten pacíficamente ante la propuesta entrante, el proceso de discusión transcurre sin problemas e incluso aburrido. Toda la empresa es solidariamente responsable ante la sociedad. Si, por ejemplo, resultó que uno de los empleados de la empresa hizo algo mal, entonces todos los empleados, desde el limpiador hasta el director, que estaban en el momento de recibir esta noticia, bajan la cabeza y se disculpan sinceramente. Los empleados de la empresa viven en el mismo colectivo toda su vida hasta la jubilación. Por ello, se esfuerzan por evitar conflictos para que todos los miembros de esta familia se sientan bien.

Por lo tanto, cada país tiene su propia cultura corporativa: en América, domina la cultura del éxito, en Europa, el consentimiento, en Japón, la síntesis. Pero se basa en principios básicos:

– Por lo general, el alcance de las responsabilidades de cada especialista está claramente definido en descripción del trabajo, la empresa espera que el empleado trabaje de acuerdo con las reglas, por lo que se otorgan recompensas materiales;

– Prácticamente en todas las empresas occidentales hay requisitos para el estilo de ropa;

– Eventos corporativos obligatorios, capacitaciones, seminarios para mantener el espíritu de equipo y desarrollar la inimitabilidad, el valor de la cultura de la empresa;

– Se presta mucha atención al sistema de comunicación y al lenguaje de comunicación en el equipo;

– Conciencia del tiempo, actitud hacia él y su uso;

– Relaciones entre personas, valores y normas;

- Motivación.

Como ejemplo, podemos citar una serie de empresas extranjeras que han logrado el éxito gracias a una cultura corporativa bien definida y una psicología de gestión reflexiva, que hablarán por sí solas: Digital Equipment, Emerson Electric, Hewlett-Packard, IBM, Procter & Gamble , Texas Instruments, Eastman Kodak, Caterpillar Tractor, Dana Corporation, Minnesota Mining & Manufacturing, Delta Airlines, Marriott, McDonald's, Boeing.

2 Características del modelo ruso de cultura corporativa.

2.1 Características de la cultura corporativa
en la economía post-socialista

A los rasgos característicos del período tardío de la cultura gerencial soviética, los investigadores atribuyeron el predominio de la orientación "prohibitiva" de las normas y reglas, una descripción clara de las funciones de los empleados, relaciones formalizadas, el deseo de crear condiciones para la cooperación entre los empleados en todos los niveles de producción y gestión, principalmente estructura jerarquica gestión, enfatizando las funciones de poder en cada nivel de la jerarquía gerencial, enfocándose en el castigo por errores, control estricto sobre el desempeño de los deberes e instrucciones del trabajo, fomentando el universalismo, combinando profesiones y deberes, centralizando la toma de decisiones y la responsabilidad, actualizando (principalmente) el objetivos estratégicos de desarrollo de la organización, énfasis en la planificación a largo plazo.

Las reformas socioeconómicas y culturales en la Rusia postsoviética han dado lugar a una serie de cambios significativos en la motivación laboral de los empleados de las empresas, afectando los objetivos de la actividad laboral, la evaluación de sus resultados, las ideas sobre la propiedad privada, la autoidentificación y las relaciones. con el equipo y la dirección de la empresa. Los métodos para influir en la motivación utilizados a nivel de una empresa individual y de la sociedad en su conjunto también han cambiado.

Realicemos un análisis comparativo de una serie de características de la motivación laboral para los períodos soviético y postsoviético del desarrollo de la sociedad rusa.

En la época soviética, el trabajo se consideraba un deber universal natural y tenía el carácter de un imperativo moral: "Nuestro trabajo es una cuestión de honor". La negativa a trabajar - el parasitismo - fue condenada moralmente por la inmensa mayoría de la población y, además, fue perseguida por la ley. Un adulto estaba obligado a trabajar en una empresa estatal (o, lo que es lo mismo, en una granja colectiva). Actividades dentro de la profesión libre”no fue considerada obra - un ejemplo clásico es el caso del poeta condenado por parasitismo, luego premio Nobel I. Brodsky, cuya obra poética no institucionalizada no fue considerada como obra socialmente útil. La sugerencia de la idea de la naturaleza natural del trabajo fue una de las principales tareas del mecanismo de socialización, cuya solución básicamente hizo frente.

En el período postsoviético, la base de la legitimación moral ha cambiado. El trabajo ya no es un deber, y mucho menos uno prescrito por la ley. La necesidad de trabajar está motivada económicamente como un medio para ganar y mantener una familia. De esto se derivan una serie de consecuencias: en primer lugar, en presencia de medios de subsistencia independientes (por ejemplo, una herencia recibida, ahorros existentes, intereses sobre depósitos y valores bancarios, etc.), una persona puede vivir legalmente de estos fondos sin ser objeto de condena pública. En consecuencia, el nivel de control sobre los ingresos también se reduce: las obligaciones de un individuo surgen solo frente a las autoridades fiscales y siguen estando bastante condicionadas debido a la dificultad de cubrir a toda la población y la novedad de los procedimientos de control fiscal. En segundo lugar, la estructura de género de la motivación laboral está cambiando: si en el período soviético, por regla general, ambos miembros de la familia trabajaban incluso si tenían hijos, ahora, si el marido tiene ingresos suficientes, la esposa puede permanecer legítimamente en la posición de una ama de casa. Además, hay un gran número de familias donde el papel principal en el mantenimiento del bienestar material lo desempeña una mujer bien ganada, mientras que el esposo se dedica a las tareas del hogar. También está cambiando la posición de los niños, que muchas veces se involucran voluntaria o involuntariamente en la actividad laboral a una edad bastante temprana, compaginando el estudio con el trabajo o incluso sacrificando el estudio en aras de ganar dinero. En tercer lugar, un individuo puede regular independientemente los parámetros cuantitativos y cualitativos de su actividad laboral, según sus ideas sobre sus objetivos.

La idea de los objetivos de la actividad laboral en la sociedad postsoviética también ha cambiado. En la época soviética, en realidad tenía un carácter restrictivo, es decir, el objetivo de la actividad era garantizar un nivel de vida aceptable aceptado en la sociedad. De hecho, en la sociedad soviética, la gran mayoría de la población vivía más que modestamente, pero al mismo tiempo era bastante digna desde el punto de vista de una evaluación objetiva de las necesidades materiales. Dado que el entorno principal del individuo estaba en el mismo nivel de vida que él mismo, no había sensación de privación y privación, y la ausencia casi total de publicidad y la restricción de fuentes externas de información del consumidor ni siquiera dieron motivos para pensar en la necesidad de ganar más para elevar el nivel material.

El objetivo de la actividad laboral en la sociedad postsoviética es objetivamente la maximización del consumo. Un empleado bajo el capitalismo busca trabajar más intensamente para proporcionarse a sí mismo ya su familia el nivel de vida más alto posible (y no solo aceptable, como antes).

Una sociedad capitalista desarrollada es una sociedad de consumo general, realizada tanto en forma real como simbólica. Los bienes y servicios de la sociedad de consumo tienen un valor mucho más allá de su valor de uso objetivo. Se convierten en símbolos de prestigio y estatus, y en esta capacidad determinan la evaluación de su propietario a los ojos de otras personas. La búsqueda de más y más símbolos de prestigio y estatus, que la sociedad de consumo obliga a sus miembros a adquirir a toda costa, ha adquirido el carácter de una enfermedad. Esta enfermedad también se está propagando activamente en la sociedad postsoviética a través de los medios de comunicación.

Al mismo tiempo, existen características que distinguen los escenarios objetivo del trabajo en la economía moderna. trabajadores rusos. Como muestran las encuestas sociológicas realizadas por un grupo del Instituto de Investigación Social Integral de la Academia de Ciencias de Rusia, la idea tradicional de que el derecho a la propiedad es el resultado de un trabajo duro y honesto es muy cuestionada por los encuestados. Aproximadamente la mitad de la población está convencida de que no existe relación entre el trabajo consciente y la riqueza, y que el bienestar está determinado por las conexiones personales y el azar.

Como lo demuestra el realizado en 1999-2000. En una investigación del Instituto de Sociología de la Academia Rusa de Ciencias, los empleados de las empresas rusas utilizan tanto la estrategia restrictiva tradicional del comportamiento laboral como la estrategia de maximizar el trabajo, que es característica de las nuevas condiciones del mercado. La primera estrategia es más inherente a los empleados de sociedades anónimas más antiguas, y la segunda – jóvenes orientados hacia la empresa privada.

Los trabajadores soviéticos, los granjeros colectivos y las personas del trabajo intelectual fueron llamados "trabajadores", mientras que ahora los investigadores hablan de la formación de un nuevo estrato social de "trabajadores asalariados". A pesar de la similitud tipológica de estos conceptos, existen diferencias significativas entre ellos. De acuerdo con las ideas generalmente aceptadas, no había explotación de los trabajadores en una sociedad socialista. Sin entrar en un análisis económico profundo del estado de cosas y el papel de la nomenklatura como una clase de propietarios de facto, notamos que esta idea está muy arraigada en la mente de los trabajadores.

En una sociedad capitalista, los empleados son claramente conscientes de que trabajan para alguna corporación y sus dueños específicos. Los empleados rusos ven un insulto a su dignidad en la necesidad de trabajar "para alguien". Esto es especialmente cierto para los trabajadores de servicios, quienes en su mayoría no han desarrollado el estereotipo necesario de una actitud de precaución y respeto hacia el cliente como fuente de sus ingresos.

Los directores soviéticos siempre han vinculado sus intereses con los intereses de los empleados de su empresa. Esta actitud se mantuvo en gran medida durante el período de reforma de la década de 1990. Sin embargo, la tendencia a la sustitución se hizo cada vez más evidente. interés público personales, lo que puede explicarse por las siguientes razones. Primero, si en el período soviético el director solo administraba los fondos de su empresa en nombre de la empresa, entonces, en condiciones de mercado, los directores se convertían en propietarios de una parte significativa de las acciones de las empresas privatizadas, obteniendo así una fuente de enriquecimiento completamente legal. . En segundo lugar, los directores de la mayoría de las empresas rusas las controlan por completo, incluso si los propietarios formales son accionistas externos. El control abre ricas posibilidades para satisfacer los propios intereses. En tercer lugar, en la década de 1990 muchos directores se han convencido de que ya no está en sus manos asegurar el normal desarrollo progresivo de la economía. Combinada con el rápido enriquecimiento de muchas personalidades dudosas, esta convicción llevó a los directores a desear proporcionar al menos intereses personales.

Estudios específicos en esta área también indican la presencia de dos estrategias de gestión en el período de transición, lo que indica la naturaleza contradictoria de la gestión empresarial rusa. El primer tipo de estrategia, cuando los gerentes "no separan sus propios intereses de los intereses de la fuerza laboral", es tradicionalista. Afecta al 73% de las empresas que eligen la estrategia de "supervivencia pasiva" y al 15% de las empresas que prefieren la estrategia de "supervivencia activa". El segundo tipo de estrategias, cuando “los empleados se convierten en un elemento de costos en las actividades de una empresa, un objeto, no un sujeto de control”, es inherente a las empresas con una estrategia de “supervivencia activa” (63%) y, en en mucha menor medida, empresas de “supervivencia pasiva”.

Así, existe una correlación entre las estrategias activas de supervivencia de la empresa y la actitud rígida e impersonal de los gerentes corporativos hacia sus empleados, por un lado, y entre las estrategias pasivas expectantes y el tipo de gestión colectivista, por el otro.

2.2 Modelo ruso moderno de cultura corporativa

El núcleo de la cultura organizacional, por supuesto, son los valores sobre la base de los cuales se desarrollan las normas y formas de comportamiento en la organización. Son los valores compartidos y declarados por los fundadores y los miembros más autorizados de la organización los que a menudo se convierten en el vínculo clave del que depende la cohesión de los empleados, se forma la unidad de puntos de vista y acciones y, en consecuencia, el logro de se aseguran los objetivos de la organización.

Los valores son las propiedades de un objeto social para satisfacer determinadas necesidades de un individuo o grupo. En relación a la cultura organizacional, los valores se pueden definir como un evento objetivo y deseable, ya que una persona siempre toma una posición de evaluación en relación con todos los elementos del entorno externo que lo rodea. Los valores en este caso sirven como incentivo, condición necesaria para cualquier tipo de interacción.

Debido a la desigualdad social que existe tanto en la sociedad como en cualquier organización, los valores entre las personas se distribuyen de manera desigual. Es sobre la distribución desigual de los valores que se construyen las relaciones de poder y subordinación, todo tipo de relaciones economicas, amistad, sociedad, etc. La distribución de valores en un grupo social, por ejemplo, entre los empleados de una empresa, los sociólogos llaman imagen de valor de este grupo u organización.

Distinguen los valores del bienestar, que se entienden como aquellos valores que son condición necesaria para el mantenimiento de la actividad física y mental de las personas. El famoso sociólogo S.S. Frolov se refiere a ellos los siguientes valores: bienestar (incluye salud y seguridad), riqueza (posesión de diversos bienes materiales y servicios), habilidad (profesionalismo en ciertas actividades), educación (conocimiento, potencial de información y vínculos culturales), respeto ( incluye estatus, prestigio, fama y reputación). El grupo de valores morales incluye la bondad, la justicia, la virtud y otras cualidades morales. Un valor como el poder se considera uno de los más universales y significativos, ya que le permite adquirir cualquier otro valor.

Los valores y normas corporativas incluyen lo siguiente:

- el propósito de la organización y su "cara" (alto nivel de tecnología, la más alta calidad, liderazgo en su industria, devoción al espíritu de la profesión, innovación y otros);

- antigüedad y poder (poderes inherentes a un cargo o persona; respeto por la antigüedad y el poder; antigüedad como criterio de poder, etc.);

– la importancia de varias posiciones y funciones de liderazgo (importancia de las posiciones de liderazgo, roles y poderes de los departamentos y servicios);

– trato de las personas (preocupación por las personas y sus necesidades; imparcialidad y favoritismo; privilegios; respeto por los derechos individuales; oportunidades de capacitación y desarrollo; carreras; equidad en el pago; motivación de las personas);

– criterios de selección para puestos de liderazgo y supervisión (antigüedad o desempeño; prioridades en la selección interna; influencia de relaciones y grupos informales, etc.);

– organización del trabajo y disciplina (disciplina voluntaria u obligatoria; flexibilidad en el cambio de roles; uso de nuevas formas de organización del trabajo, etc.);

- procesos de toma de decisiones (quién toma la decisión, a quién se consulta; toma de decisiones individual o colectiva; la necesidad de consentimiento, la posibilidad de compromisos, etc.);

– difusión e intercambio de información (información de los empleados; facilidad de intercambio de información);

- la naturaleza de los contactos (preferencia por los contactos personales o escritos; rigidez o flexibilidad en el uso de los canales establecidos de comunicación oficial; importancia otorgada a los aspectos formales; la posibilidad de contacto con la alta dirección; el uso de reuniones; quién está invitado y a qué reuniones ; normas de conducta en la celebración de reuniones);

- la naturaleza de la socialización (quién se comunica con quién durante y después del trabajo; barreras existentes; condiciones especiales comunicación);

- formas de resolver conflictos (deseo de evitar conflictos y compromisos; preferencia por utilizar formas oficiales o informales; participación de la alta dirección en la resolución de situaciones de conflicto, etc.);

- Evaluación del desempeño (real o formal; oculto o abierto; por quién se realiza; cómo se utilizan los resultados).

Es casi imposible dar una lista generalizada de valores corporativos, ya que la cultura organizacional es casi siempre una mezcla original de valores, actitudes, normas, hábitos, tradiciones, comportamientos y rituales que son exclusivos de esta organización. La búsqueda de valores comunes puede unir a las personas en grupos, creando una fuerza poderosa para lograr los objetivos. Este aspecto de los valores es muy utilizado en la cultura organizacional, porque permite orientar la actividad de las personas para el logro de sus objetivos.

Los estudios muestran que el trabajador altamente calificado de hoy quiere obtener algo más de la organización que solo salarios. El surgimiento y el impacto de una serie de factores sociales condujo a la formación de una capa significativa de modernos fuerza de trabajo, cuyas expectativas son muy diferentes a las que prevalecían entre la generación anterior de trabajadores. trabajadores modernos cuentan no solo con el hecho de que tendrán éxito financiero, sino que también prefieren sentirse psicológicamente cómodos en una organización cuyos valores culturales corresponden a sus orientaciones de valores personales.

Toda organización realiza sus actividades de acuerdo con aquellos valores que son esenciales para sus empleados. Al crear culturas organizacionales, es necesario tener en cuenta los ideales sociales y las tradiciones culturales del país. Además, para una comprensión y asimilación más completa de los valores por parte de los empleados de la organización, es importante brindar una manifestación diferente de los valores corporativos dentro de la organización. La aceptación paulatina de estos valores por parte de los integrantes de la organización permitirá lograr estabilidad y gran éxito en el desarrollo de la organización.

Compartiendo y desarrollando los puntos de vista de un psicólogo doméstico moderno.
SÍ. Leontiev, existen tres formas principales de existencia de los valores corporativos:

1) ideales: desarrollados por la gerencia y compartidos por ellos, ideas generalizadas sobre la excelencia en diversas manifestaciones y áreas de actividad de la organización,

2) la encarnación de estos ideales en las actividades y el comportamiento de los empleados dentro de la organización,

3) estructuras motivacionales internas de la personalidad de los empleados de la organización, animándolos a encarnar ideales de valores corporativos en su comportamiento y actividades.

Estas formas tienen una estructura jerárquica de conciencia por parte de los empleados y se van alternando gradualmente: los ideales organizacionales y culturales son asimilados por los empleados y comienzan a incentivar su actividad como “modelos de lo debido”, resultando en la materialización sustantiva de estos modelos. Los valores incorporados en el objeto, a su vez, se convierten en la base para la formación de ideales organizacionales, y así hasta el infinito. Este proceso se repite, mejorando continuamente en cada nueva etapa en el desarrollo de la cultura corporativa de la organización.

Además de los valores, la estructura de la cultura corporativa incluye normas organizacionales internas y roles sociales. Las normas son reglas generalizadas que rigen el comportamiento de los empleados que conducen al logro de los objetivos de la organización. Los roles determinan la contribución de cada uno a las actividades conjuntas, según su posición formal o informal en la organización, así como las expectativas mutuas y el control mutuo de los empleados. Desde el punto de vista de la sociología, el personal es un grupo de trabajadores, cada uno de los cuales acepta y comparte objetivos comunes, valores y normas de la organización, tiene ciertas orientaciones de valores personales, tiene el conjunto necesario de cualidades y habilidades que le permiten ocupar una determinada posición en la estructura social de la organización y desempeñar un papel social adecuado.

En Rusia, el concepto de "cultura organizacional" en la teoría y práctica de la gestión de organizaciones en el aspecto discutido anteriormente no se ha utilizado prácticamente hasta hace poco tiempo. Sin embargo, esto no significa que no existan organizaciones con una cultura empresarial desarrollada en nuestro país.

Como regla general, muchas organizaciones bastante grandes con una larga historia de existencia y una gran cantidad de empleados tienen una cultura desarrollada. Hay muchas empresas de este tipo en ingeniería mecánica, energía, manufactura y otros sectores líderes de la economía. Su cultura corporativa suele reflejar casi todas las facetas de la anterior "pirámide de valores" de la organización. Al mismo tiempo, debe tenerse en cuenta que los cambios significativos que han tenido lugar en la última década en las esferas política, económica y espiritual de la vida de la sociedad rusa han afectado negativamente de muchas maneras los sistemas de valores públicos y personales. Los elementos de la economía de mercado afectaron principalmente a las empresas más grandes del país, poniéndolas al borde de la quiebra, obligándolas a suspender la producción y reducir el número de empleados. Por supuesto, todo esto asestó un duro golpe a las culturas corporativas de estos gigantes industriales. Al mismo tiempo, una parte considerable de otras empresas, basándose en la cultura y las tradiciones anteriores, lograron no solo sobrevivir en la competencia, sino que también comenzaron a desarrollarse con éxito. En las empresas privadas se empezó a prestar cada vez más atención al desarrollo de la cultura corporativa.

Convirtiéndonos en miembros de la organización, cada uno de nosotros aprende gradualmente sus reglas y normas de comportamiento, así como ideales, que luego pueden convertirse en el valor y la guía de vida del individuo. Sin duda, la cultura corporativa de la organización, dentro de la cual continúa la socialización y la formación de la personalidad, tiene una gran responsabilidad en el destino futuro de sus miembros.

Actualmente, en la teoría y práctica doméstica de la gestión, el interés por el estudio de la cultura corporativa se ha vuelto más activo. Los científicos y especialistas a menudo prestan atención a la cultura de la organización, dándole un lugar especial en las actividades de gestión de todos los niveles. Por ejemplo, un conocido especialista doméstico en el campo de la psicología social y la gestión T.Yu. Bazarov cree que "dominar las últimas tecnologías de gestión es imposible sin dominar los fundamentos del enfoque organizacional y cultural, que brinda una comprensión integral de los procesos de evolución y funcionamiento de varias organizaciones, teniendo en cuenta los mecanismos subyacentes del comportamiento de las personas en multifuncional, contextos dinámicamente cambiantes". Los problemas de formación y mantenimiento de la cultura organizacional comenzaron a estudiarse en los cursos básicos de administración y entraron en los cursos especiales de administración de varias universidades y universidades. centros de formación países .

2.3 Cultura corporativa de la Universidad Estatal de Moscú que lleva el nombre de N.P. Ogaryova

La cultura corporativa se considera como un conjunto de ideas básicas colectivas adquiridas por la universidad en la resolución de los problemas de adaptación a los cambios del entorno externo y de integración interna, cuya eficacia es suficiente para considerarlas valiosas y trasladarlas a los nuevos miembros de la universidad. comunidad como el sistema correcto para percibir y resolver estos problemas. La evaluación de la cultura corporativa se basa en el grado de cumplimiento de la misma con la misión, estrategia y objetivos de la universidad.

mordoviano Universidad Estatal- antepasado educación más alta República de Mordovia. Establecido en 1931 como un instituto educativo, a fines del siglo XX ganó fama como un gran centro educativo, científico y cultural de Rusia en desarrollo dinámico, cuyas actividades incluyen una amplia gama de servicios educativos y de investigación, lo que permite desarrollar asociaciones con consumidores, diversos grupos sociales, centros educativos y científicos, autoridades y público.

La universidad sirve para la mejora integral de la sociedad, afirma los ideales de libertad y democracia, promueve el desarrollo intelectual, socioeconómico, cultural y étnico de Mordovia y Rusia a través de la expansión del conocimiento y su aplicación en la vida real.

Los principios básicos de la actividad universitaria son la fundamentalidad, la calidad, la continuidad y sucesión de la educación y la ciencia, la unidad de la docencia, la investigación y la educación, la integración a la comunidad educativa regional y mundial. La Universidad como comunidad de científicos, profesores, personal y estudiantes actúa como guardián del alto espíritu de libertad académica y ética empresarial.

La universidad valora mucho y conserva su especificidad de una universidad clásica multidisciplinaria, que amplía las oportunidades para una combinación productiva de conocimientos fundamentales y Entrenamiento vocacional especialistas, formación y desarrollo de escuelas científicas.

La Universidad apoya la integración en el sistema global de educación superior, tiene en cuenta las tendencias generales en el desarrollo de la educación y la ciencia y, al mismo tiempo, preserva y desarrolla las mejores tradiciones del sistema educativo nacional. Es un líder ruso en la integración de los sistemas educativos regionales, su ejemplo de crear un distrito educativo universitario en 1993 ha sido ampliamente reconocido en Rusia y tiene un impacto positivo en la convergencia académica de las instituciones educativas, el desarrollo de preuniversitario, postgrado y educación adicional en la región.

La Universidad forma y apoya el deseo de los estudiantes por la actualización continua del conocimiento, su actividad intelectual y social, la necesidad de servir a las personas, la conciencia de responsabilidad con Mordovia y Rusia.

La Universidad aprecia y se enorgullece de la autonomía, que le permite hablar en nombre de la verdad y la moral y le impone una gran responsabilidad.

La autonomía de la universidad y sus objetivos estratégicos imponen altas exigencias al sistema de gestión, diseñado para proporcionar:

– respuesta flexible y adaptativa a los factores cambiantes de ambiente interno;

– interacción efectiva con las autoridades federales, regionales y municipales;

- paridad entre tradición e innovación;

- una delimitación clara de los poderes y responsabilidades de las unidades estructurales;

– desarrollo de procesos de autoorganización y autogobierno en divisiones estructurales y comunidades estudiantiles.

Las actividades de la universidad se basan en la financiación multicanal, en el aumento de la eficiencia en el uso de todos los recursos a su disposición, lo que se reconoce como un factor importante para fortalecer la condición financiera, desarrollando el potencial humano, científico y material.

Para implementar los principios de la cultura corporativa, la universidad:

- se esfuerza por la democratización, asegurando la accesibilidad de la educación para todos los ciudadanos, manteniendo altos estándares de calidad del proceso científico y educativo y fortaleciendo su investigación y potencial intelectual;

- crea las condiciones necesarias para que los estudiantes alcancen un nivel cultural y educativo que les permita adquirir conocimientos sobre el mundo que les rodea, la sociedad humana, reconociendo la existencia de una variedad de capacidades y necesidades de las personas en diferentes tipos, clases y niveles de educación;

- proporciona, sobre la base de un enfoque interdisciplinario que implica la integración de las ciencias naturales fundamentales y el conocimiento humanitario, no solo la transferencia de conocimientos, sino también la formación y educación intelectual y de élite de sus estudiantes y estudiantes de posgrado;

– forma en los estudiantes y oyentes la capacidad de autodeterminación junto con una necesidad persistente de autoeducación a lo largo de la vida, creatividad intelectual y comunicativa, estrategias de creación de vida, una ciudadanía activa basada en la solidaridad humana universal;

– crea condiciones conducentes a la realización del potencial intelectual, profesional y personal de sus empleados;

- con plena responsabilidad ante la sociedad por su misión, fomenta un clima de libertad intelectual y comprensión mutua, manteniendo la autonomía tradicional de las divisiones y Libertad académica;

– se guía en la gestión por los principios de democracia, colegialidad y cooperación;

– desarrolla la investigación científica fundamental y aplicada, promueve el desarrollo de la cultura y la educación;

– crea las condiciones necesarias para la formación de la comunidad científica, la formación de escuelas científicas, el desarrollo y la integración Actividades de investigación científicos de varios nivel profesional y edad.

La realización de la misión de la universidad es posible con la presentación de los siguientes requisitos para la personalidad de los empleados y si cada miembro del equipo observa los siguientes principios de comportamiento corporativo:

– comparte la misión de la universidad, honra sus tradiciones;

– muestra un ejemplo de una actitud profesional hacia la implementación deberes oficiales, es modelo de decencia, cumple con los requisitos de disciplina laboral y educativa;

- establece un alto nivel de cultura, moralidad y moralidad en su comportamiento dentro de la comunidad universitaria;

- eleva el nivel de habilidades profesionales, se esfuerza continuamente por mejorar la calidad del proceso educativo, utilizando sus fortalezas y habilidades para participar en actividades de investigación e implementar sus resultados en la formación;

- promueve el intercambio de conocimientos y resultados de investigación entre instituciones, centrándose en las metas y objetivos del desarrollo de la universidad, y manteniendo las prioridades de su propiedad intelectual;

- no realiza acciones que perjudiquen los intereses de la universidad, suprime cualquier intento de desacreditar su honor y autoridad;

- forma una imagen positiva y digna de la universidad y sus empleados a través de actividades profesionales, hablar en público, conversaciones personales;

– se guía por los principios de confianza, respeto mutuo, igualdad, apertura, honestidad y equidad en las relaciones con colegas, estudiantes y socios universitarios;

- respeta la privacidad de los compañeros, no permitiendo la discusión y cualquier interferencia en la misma.

La universidad prohíbe cualquier forma de humillación de la dignidad humana, discriminación y proteccionismo, incluso por motivos de partido y confesión.

La cultura corporativa de la universidad se basa en el postulado de que el éxito de una organización se debe no tanto a un control estricto como a fomentar un sentido de disciplina en las actividades diarias de los empleados. Si a las personas se les da mayor libertad, ellas mismas son responsables de sus acciones. Construir una organización donde la disciplina sea la norma requiere mucho tiempo y esfuerzo. Pero, una vez creado, permite que los empleados de todos los niveles trabajen de la manera más eficiente posible. Los medios más efectivos para desarrollar la autodisciplina son el establecimiento de estándares claros de desempeño, la democratización del acceso a la información y el desarrollo de una cultura de cambio continuo.

Para retroalimentar son muy utilizadas las encuestas sociológicas, que permiten conocer el punto de vista de los empleados sobre determinados aspectos de la vida universitaria.

La introducción a la cultura corporativa comienza en la universidad inmediatamente después de contratar o estudiar. Se toman medidas para familiarizarse con las precauciones de seguridad y las condiciones generales de trabajo. El principio de "aprender a lo largo de la vida" se aplica a todos los empleados y profesores. Todos tienen la oportunidad de mejorar sus habilidades en cualquier campo y al mismo tiempo sentir el apoyo y aprobación de la administración universitaria. La universidad realiza capacitaciones y seminarios que enseñan a los empleados las habilidades necesarias, desde dominar tecnologías de la información al desarrollo de habilidades comunicativas.

En el marco de la cultura universitaria se está formando una subcultura estudiantil. En este caso, los estudiantes no son vistos como "clientes", sino como miembros de un equipo, con sus propios intereses y necesidades. Se hace énfasis en ellos al momento de formular las normas y reglas de la cultura organizacional de la universidad (estilo de dirección y administración, normas de comportamiento y actitud hacia los estudiantes). Uno de los principales mecanismos para la formación de la subcultura estudiantil es la creación de un sistema de autogobierno estudiantil.

Una de las formas de socialización de los alumnos es el ritual de iniciación. En septiembre, como parte de la adaptación de los recién llegados, se llevan a cabo los Freshman Days. Primero se familiarizan con la universidad, sus reglas y tradiciones. A esto le siguen las felicitaciones de la dirección y los profesores de la universidad, un concierto organizado por estudiantes universitarios. Para que los estudiantes de primer año se acostumbren mejor al nuevo entorno y se familiaricen con el personal de la universidad, se organizan excursiones y partidos deportivos.

El ambiente estudiantil favorece el deseo de liderazgo y éxito en la vida basado en el conocimiento y el beneficio social, la orientación hacia el compañerismo y el apoyo amistoso, ayudando a los demás.

Una parte integral de la cultura corporativa universitaria es la estimulación de la actividad estudiantil. Los estudiantes universitarios son conocidos por sus victorias en concursos, concursos, participación en programas de intercambio internacional, conferencias y proyectos de becas de toda Rusia e internacionales. Cualquier estudiante de mente creativa definitivamente encontrará algo de su agrado en la universidad. Aquí funciona un centro juvenil, que incluye varios grupos de baile, un equipo KVN, un equipo pedagógico, etc. Todos estos grupos no solo participan activamente en la vida de la universidad y la ciudad y la región, sino que también ganan regularmente en varios concursos. y competiciones. Como parte de práctica industrial todos los estudiantes de la universidad están obligados a participar en la mejora de la universidad y la ciudad.

Una parte de la cultura corporativa universitaria es el trabajo con egresados. La calidad de la educación superior se refleja mejor en el éxito de los graduados de una universidad en particular. En el sistema de calificación de las universidades occidentales, uno de los indicadores centrales es cómo los graduados se establecieron en la vida. El trabajo con antiguos alumnos, la creación de clubes, asociaciones y servicios de relación con antiguos alumnos es uno de los pilares de la cultura corporativa de las universidades y, por tanto, un elemento importante en la configuración de su imagen y desarrollo de su cultura interna.

El sitio web de la universidad contiene un sistema de información para apoyar el empleo, contemplando la búsqueda de vacantes, publicación de hojas de vida e información sobre vacantes. Cada año en la universidad, junto con la administración y el servicio de empleo, la Jornada puertas abiertas en el que participan empresarios, alumnos y exalumnos.

La nueva especificidad universitaria llevó a la creación de un sistema de comunicación y un espacio abierto de información dentro y fuera de la organización. La institución presta gran atención al mantenimiento del funcionamiento del portal universitario, que se ha convertido en una fuente de noticias y otras informaciones variadas sobre la universidad. Los visitantes del sitio también pueden realizar un recorrido virtual por las facultades de la universidad, familiarizarse con el personal docente de la universidad, completar los documentos necesarios para la admisión a la universidad, utilizar la base de datos electrónica de la biblioteca universitaria.

3 Direcciones principales de la optimización de la cultura corporativa

3.1 Etapas de formación de la cultura empresarial

En la actualidad, el papel de la cultura corporativa en la estrategia general de desarrollo de las organizaciones está aumentando constantemente. Se le llama cada vez más la base intangible para el desarrollo y el éxito de cualquier organización. Independientemente de la presencia de departamentos especiales, la cultura corporativa de una forma u otra existe en casi cualquier empresa desde el momento de su formación y es el sello distintivo de la empresa.

La cultura corporativa es uno de los medios más efectivos para atraer y motivar a los empleados. En cuanto una persona satisface las necesidades de primer nivel (puramente materiales), tiene necesidades de otro tipo: de un puesto digno en el equipo, de reconocimiento, de autorrealización, etc. Y aquí pasa a primer plano la cultura corporativa, una de cuyas funciones importantes es apoyar a cada miembro del equipo, revelando su individualidad y talentos. Sin duda, un sistema de motivación justo y comprensible (que incluya tanto la motivación no material como la material) puede contribuir a la aceptación positiva de cualquier normativa empresarial.

La cultura corporativa da a las personas sentido de pertenencia, compromiso; promueve la comunicación, la iniciativa; crea una fuerza de trabajo eficiente y altamente productiva. Y la búsqueda constante de una ventaja duradera sobre los competidores lleva directamente a la necesidad de lidiar con cuestiones culturales.

La formación de la cultura corporativa incluye 3 etapas principales.

1. Análisis de la cultura corporativa existente. Antes de realizar los cambios necesarios que contribuyan a la mejora de la cultura empresarial, es necesario realizar un estudio de una cultura empresarial concreta. Cada organización tiene su propia cultura corporativa única, y para tomar medidas para mejorarla, debe comprender lo que está sucediendo actualmente en la organización. Esto es difícil de hacer sin un análisis exhaustivo. Para este propósito, se utilizan los siguientes métodos:

– observación (reconocimiento, momentáneo, fijo en situaciones significativas);

- Entrevistas con el líder del equipo y representantes organizaciones publicas(acrobático y parcialmente estandarizado);

- encuesta continua a los miembros del grupo de producción según un cuestionario estandarizado;

- análisis de la documentación de producción que refleje la naturaleza de la actividad y los resultados de las actividades del grupo.

2. Desarrollo de un proyecto para la formación de una cultura corporativa . Con base en el estudio, se está desarrollando un proyecto para formar una cultura corporativa, que incluye los siguientes trabajos:

– definición de la misión de la organización, sistematización de la existente e introducción de nuevos valores.

Es necesario identificar los principales valores ya formados de la empresa y determinar los principales valores de la empresa en el futuro. A partir de los valores actuales de la empresa y la visión de valores futuros se pueden obtener tres grandes grupos: valores positivos que existen ahora y se necesitarán en el futuro; valores negativos que existen ahora, pero que no serán necesarios en el futuro; valores positivos que no existen ahora, pero serán necesarios en el futuro. Los valores negativos incluyen: falta de iniciativa de los empleados, miedo de los gerentes a tomar decisiones, poca dedicación de los empleados. Según el esquema, para los valores negativos identificados, es necesario encontrar valores opuestos. Por ejemplo, la iniciativa de los empleados, la capacidad de los gerentes para tomar decisiones, aumentando la productividad de los empleados. Por lo tanto, para trabajos posteriores, solo quedan valores positivos que deben mantenerse y que deben formarse.

El desarrollo de un proyecto para la formación de una cultura empresarial también puede incluir:

– seminarios para las primeras personas de la Compañía (aprobación o ajuste de un determinado estilo de gestión);

– creación de un sistema de normas empresariales/empresariales;

- desarrollo de símbolos;

– lanzamiento de una publicación de información interna sobre los logros de la Compañía (una publicación corporativa a través de la cual los empleados de la compañía pueden transmitir la información necesaria);

– creación de una reserva de personal;

– creación del sistema comentario un equipo;

– desarrollo y formación del personal;

– desarrollo e implementación de reglamentos, normas, procedimientos (reglamentos internos, estándares de calidad de servicio al cliente, materiales informativos para la adaptación de nuevos empleados), resolviendo otras cuestiones técnicas.

3. Introducción de la cultura corporativa y creación de mecanismos para el mantenimiento de la cultura corporativa. Además, sobre la base del proyecto desarrollado para la formación de una cultura corporativa, se lleva a cabo su implementación gradual.

Sin embargo, no basta con formar una cultura corporativa y dejarla sola, esperando la existencia autónoma de este sistema. El ritmo de los negocios modernos puede disipar rápidamente tales ilusiones. La característica principal de la cultura corporativa es su variabilidad. Como muestra la práctica, la necesidad de reformar la cultura corporativa surge con un cambio cuantitativo en el personal y en cualquier dirección. Los procesos de fusiones y adquisiciones de empresas, la consolidación de activos en un solo holding, las reducciones de personal son constantes en la economía moderna. Cada uno de ellos está asociado con cambios dramáticos en la cultura corporativa. Un nuevo modelo de cultura corporativa, adaptado a los posibles cambios, es capaz de resolver el problema. Desafortunadamente, a menudo el método principal de la nueva política cultural es el despido de personal de varios niveles. Cambiar la organización y su cultura se puede lograr mediante el reemplazo de personas: esta es una de las tecnologías de la economía de mercado. Sin embargo, existen formas menos drásticas, que involucran cambios selectivos en la estrategia y las prácticas comerciales, con tecnología mejorada o con el reciclaje de los empleados antiguos.

Todo esto indica la necesidad de crear mecanismos para mantener la cultura corporativa. El resultado lógico de todos los esfuerzos debe ser un sistema formalizado de cultura corporativa, un entorno favorable en el que se manifestarán las habilidades de cada empleado.

Foto 1 –Esquema del mecanismo de formación de la cultura corporativa.

3.2 Aumentar la eficacia de la cultura corporativa

Todos los cambios en el mundo organizacional en Últimamente indicar la importancia no solo de culturas corporativas sólidas, sino también de culturas flexibles que puedan adaptarse a las nuevas condiciones.

En general, un equipo con una cultura corporativa efectiva se distingue por lo siguiente:

- coherencia, interacción (espíritu de equipo).

- Satisfacción con el trabajo y orgullo por sus resultados,

– dedicación a la organización y disposición para cumplir con sus altos estándares,

– altas exigencias en la calidad del trabajo,

– disposición a los cambios provocados por las exigencias del progreso y la competencia, a pesar de las dificultades y trabas burocráticas.

Una cultura fuerte se caracteriza por el hecho de que la clave valores corporativos apoyada activamente y compartida por casi todos los miembros de la organización. Cuanto más reconozcan los valores fundamentales los empleados, cuanto más se comprometan con ellos, más fuerte será la cultura organizacional. Y en consecuencia, una cultura fuerte tiene una gran influencia en el comportamiento de los miembros de la organización. Entonces, uno de los resultados notables de una cultura sólida es la baja rotación de empleados.

Formar o cambiar una cultura corporativa suele ser un proceso complejo, largo y, a menudo, doloroso. Comienza con la formulación de las principales metas y objetivos de la organización, con la creación de un plan de desarrollo estratégico y otros documentos fundamentales. Solo en este caso, la cultura corporativa cumplirá su propósito y contribuirá a la implementación de las metas y objetivos de la organización en la vida. Sobre la base de estos documentos básicos, se construye el marco de la cultura corporativa, incluyendo una descripción de las normas y estándares de comportamiento de los miembros de la organización, la creación o mantenimiento de sus tradiciones y símbolos.

¿Bajo qué condiciones fructificará el trabajo en el desarrollo de la cultura corporativa? Primero, es necesario informar constantemente a los empleados sobre los pasos dados, para explicarles el significado de los cambios que se están realizando. En segundo lugar, es necesario involucrar a las personas en la solución de problemas importantes para la organización, confiar en sus capacidades. En tercer lugar, se requiere implementar la cultura corporativa en forma de acciones visuales, verdaderos modelos de comportamiento. Finalmente, se necesita un sistema de incentivos, relacionado con la pertenencia del empleado a la organización.

Para el funcionamiento exitoso de la empresa, es necesario crear una cultura corporativa única para todos los empleados. De acuerdo con las funciones y componentes estructurales de la cultura corporativa, esto significa:

–creación de valores comunes;

-formación de comunicaciones internas efectivas que aseguren la interacción de la relación de los empleados;

–formación de las relaciones de la empresa con el entorno externo, especialmente las relaciones públicas;

- establecer objetivos comunes para todos los empleados.

La cultura corporativa tiene un impacto directo en la competitividad de la empresa. Se manifiesta en la formación de una reputación positiva y una imagen atractiva de la propia empresa y sus empleados entre los socios comerciales y el público. En segundo lugar, la cultura corporativa se centra en la innovación, aumentando el potencial laboral de los empleados, forma la propiedad intelectual de la empresa, lo que mejora su competitividad debido a la disponibilidad de desarrollos, tecnologías y productos únicos.

La fuerza de una cultura organizacional está determinada por al menos dos factores importantes: la medida en que los miembros de la organización aceptan los valores fundamentales de la empresa y la medida en que están comprometidos con esos valores.

La dificultad de mantener el nivel requerido de cultura organizacional radica en el hecho de que los empleados recién contratados traen consigo no solo nuevas ideas y enfoques individuales para resolver problemas profesionales, sino también sus propios valores, puntos de vista y creencias. Los valores personales individuales de los empleados pueden sacudir significativamente los valores culturales establecidos dentro de la organización. Para mantener el sistema existente de valores culturales de la organización, es necesario influir constantemente en la formación de las orientaciones de valor de los empleados para acercarlos lo más posible a los valores de la propia organización.

Para lograr la plena identificación de los empleados con la organización, es necesario llevar a cabo toda una serie de medidas secuenciales, comenzando con la cuidadosa selección de candidatos para el empleo en la organización. Ya en la etapa inicial, durante las entrevistas de selección con los candidatos, es necesario identificar aquellos cuyos rasgos de personalidad y sistema de creencias en gran medida no se corresponden con la cultura de la organización o la contradicen.

El segundo paso se realiza luego del registro de los nuevos empleados, cuando los candidatos ocupan los cargos correspondientes. Los empleados recién contratados están expuestos a diversas influencias organizativas internas, que deben planificarse cuidadosamente y apuntar a que los recién llegados reflexionen sobre el sistema existente de normas y valores de la empresa y si pueden aceptarlos.

Después de que un nuevo empleado haya experimentado el primer "choque cultural", el siguiente paso es dominar las habilidades necesarias para el trabajo y las formas de hacer el trabajo aceptadas en esta organización.

La siguiente etapa consiste en un riguroso análisis, evaluación de los resultados del trabajo de los empleados y la correspondiente remuneración de cada uno. Los sistemas de evaluación del desempeño y de remuneración deben ser integrales y acordados de mutuo acuerdo. Además, se debe centrar la atención en aquellos aspectos que están íntimamente relacionados con los valores corporativos. Por lo general, en empresas con una fuerte cultura organizacional, las personas que violan las normas generalmente aceptadas están sujetas a varios tipos de sanciones (desde la condena moral hasta el castigo administrativo). Estas sanciones también pueden expresarse de forma oculta, por ejemplo, la transferencia de un empleado a otro lugar de trabajo menos prestigioso.

El paso final en el proceso de dominar todo el sistema de valores corporativos por parte de un empleado es el reconocimiento y promoción interna de aquellos empleados que pueden servir como modelos a seguir para otros miembros de la organización. Al identificar a estas personas como empleados ejemplares, la empresa alienta a otros empleados a seguir su ejemplo. Este enfoque de formación de modelos a seguir en empresas con una fuerte cultura organizacional se considera una de las formas más efectivas y permanentes de promover los valores corporativos.

A veces por interés gestión estratégica o bajo la influencia de factores vitales para esta organización, se decide la necesidad de cambiar el modelo aceptado de cultura organizacional. Por ejemplo, el entorno externo ha sufrido cambios tan significativos que la organización debe adaptarse a las nuevas condiciones o no podrá sobrevivir. O cuando la organización está creciendo muy rápidamente y contratando nuevos empleados en cantidades que superan la cantidad de personal existente. Puede existir un conflicto entre la cultura interna de la empresa y los valores que prevalecen en el entorno externo. Cuando una empresa ingresa al nivel internacional, inevitablemente se vuelve necesario adaptar los valores corporativos a las culturas extranjeras relevantes.

Si ha habido una fusión de varias organizaciones con diferentes culturas corporativas, a veces se requiere mucho tiempo y esfuerzos significativos para desarrollar en la primera etapa una actitud tolerante hacia otros valores, normas y reglas de conducta, y ya en la segunda y posteriores etapas podemos hablar de la formación de una nueva cultura empresarial, aceptable para la mayoría de los trabajadores y que incluye elementos de culturas anteriores. Ciertas dificultades pueden surgir en el desarrollo de los fundamentos de la cultura organizacional entre empleados de diferentes nacionalidades, ya que la base de su orientación de valor personal son las culturas nacionales.

Cambiar una cultura corporativa ya establecida no es fácil. Obstáculos y dificultades fácilmente predecibles están asociados a la necesidad de cambiar las actitudes motivacionales adquiridas por los empleados, las relaciones existentes, con la redistribución de roles intra-organizacionales y cambios en las estructuras organizacionales que en conjunto sustentan y aseguran el funcionamiento de la cultura corporativa tradicional.

Al cambiar la cultura organizacional, es muy importante observar la gradualidad y gradualidad de las innovaciones. Además, es muy importante que los elementos de la nueva cultura corporativa no entren en conflicto con el sistema de valores existente de la empresa. También es necesario que los nuevos valores culturales sean aceptados y apoyados por todos los altos directivos de la organización, demostrando su compromiso con ellos con su propio ejemplo. Solo en este caso, la "reevaluación de los valores corporativos" no solo puede ser indolora, sino que contribuirá aún más a la prosperidad de la organización.

Conclusión

Así, la cultura corporativa (u organizacional) es un conjunto de normas de comportamiento, artefactos, valores, ideas y conceptos inherentes a todos los miembros de la organización, que son formados por los creadores de la organización y reciben apoyo, y también sufren cambios en el transcurso. de la vida futura de la organización.

La cultura corporativa es un fenómeno complejo. No hay un evento único que crea cultura, se crea como resultado de muchas interacciones sociales superpuestas a las experiencias de vida individuales que cambian con el tiempo. Por lo tanto, para comprender la cultura corporativa, es necesario tener en cuenta la amplia experiencia de actividades dentro y fuera de la organización. Es importante recordar que es creado por personas que están influenciadas por factores internos y externos. Es imposible considerar la cultura solo como un producto de la organización, está formada por personas con su experiencia de vida individual, ideas, forma de pensar.

Tres factores juegan el papel más importante en el mantenimiento y fortalecimiento de la cultura organizacional: selección de personal, actividades de alta dirección, socialización o aculturación.

La cultura corporativa forma una determinada imagen de la organización que la distingue de cualquier otra; crea un sistema de estabilidad social en la organización, siendo una especie de pegamento social que ayuda a mantener unida a la organización, asegurando sus estándares inherentes de comportamiento. Evoca un sentido de comunidad entre todos los miembros de la organización y mejora el compromiso con la organización. La cultura corporativa es el medio por el cual se forman y controlan las normas de comportamiento y percepción que son apropiadas desde el punto de vista de esta organización. No puede considerarse como algo dado, absoluto: cambia constantemente a medida que cambian las personas y los eventos en la organización.

Hay muchos valores socialmente significativos que operan en el entorno de la organización. En la nueva organización, sobre la base de ciertos principios unificadores, se crean grupos que son ambiguos en su actitud hacia los valores corporativos. Cada grupo con su propia subcultura es un factor que apoya o socava los valores que proclama la dirección de la empresa. La tarea del liderazgo es unir y apoyar a los grupos que tienen un espíritu cercano a la cultura corporativa y debilitar o dividir a los que se oponen a ella.

La percepción de la cultura corporativa es individual, cada miembro de la organización tiene su propia idea de ella, y todas estas ideas son similares, pero no idénticas. Cada miembro de la organización tiene sus propias creencias preformadas que determinan su comprensión de la cultura corporativa. La percepción de la cultura por parte de un individuo está influenciada por su vida anterior y su experiencia profesional.

La cultura corporativa se manifiesta a nivel externo e interno. El primero incluye el entorno social y físico: artefactos, tecnología, patrones visibles y audibles de comportamiento, interior, ropa, lenguaje, etc. El segundo nivel oculto de cultura corporativa incluye representaciones, valores, creencias, formas de percibir el mundo que nos rodea. , etc d.

Una cultura corporativa fuerte y monolítica es un atributo necesario de una empresa exitosa, ya que reúne a empleados que se identifican con su organización y se esfuerzan por lograr un objetivo común a través de esfuerzos conjuntos. En una empresa de este tipo, los valores corporativos clave son compartidos por todos los miembros de la organización, la cultura dominante influye fuertemente en el comportamiento de los empleados, desaparece la necesidad de una alta estructuración y formalización de las actividades de la empresa y disminuye la rotación de personal.
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Cultura organizacional significa un conjunto ordenado de logros industriales, sociales y espirituales de las personas 1 . Junto con la cultura organizacional, el concepto "cultura corporativa".

Vale la pena señalar que existen dos enfoques para interpretar los conceptos de "cultura organizacional" y "cultura corporativa". A menudo se los considera sinónimos, aunque esto es metodológicamente incorrecto. Analizando la literatura en el campo de la gestión y el comportamiento organizacional, también se pueden encontrar los conceptos de " cultura de negocios y la cultura de la organización. Varios investigadores consideran la cultura corporativa como uno de los tipos o etapas de la cultura organizacional (E.N. Skalyar, E.A. Kapitonov, V.A. Shakhovoy). Otros equiparan los conceptos de cultura corporativa y organizacional (T. Deal, A. Kennedy, E. Shein, A.V. Plotnikov, O.S. Vikhansky).

En este tutorial, nos adherimos al primer enfoque, creyendo que en las condiciones rusas modernas, la cultura corporativa es uno de los elementos básicos de la cultura organizacional.

En este sentido, tiene sentido definir qué es cultura organizacional y corporativa.

Cultura organizacional Las empresas son una combinación de fenómenos tales como disciplina laboral, reglamento interno de trabajo, organización y regulación del trabajo, humanización del trabajo, políticas motivacionales y sociales, flujo de trabajo del personal, etc., consagrados en la normativa local pertinente. Por lo tanto, se puede argumentar que la cultura organizacional existe en cualquier empresa de forma explícita, incluso si no se detalla en un documento separado.

EN doblar cultura corporativa empresa es, por un lado, un conjunto de principios morales y éticos, normas sociales y reglas de conducta en la organización, así como orientaciones de valores aceptadas y compartidas por los empleados de la empresa y presentadas como una serie de artefactos culturales, y por otro Por otro lado, un complejo de acciones conscientes y subconscientes tanto de los empleados como de la dirección de la empresa, formado como resultado de las actitudes iniciales de los fundadores de la empresa y la posterior comprensión propositiva de las actividades de la empresa destinadas a lograr resultados exitosos.

La cultura corporativa puede quedar registrada por escrito, por ejemplo, el Reglamento de cultura corporativa de la empresa, publicado en cada departamento, donde cualquier empleado puede conocerlo. Hay momentos en que la posición

0 cultura corporativa se publica en forma de un hermoso folleto separado y se entrega a cada empleado, y en primer lugar a aquellos que son contratados por la empresa. Al mismo tiempo, es posible que no se registre en ningún documento, sino que simplemente se refleje en la mente de los empleados sobre la base de mantener las tradiciones de la empresa, los acuerdos entre los empleados y la gerencia, y la creencia en ciertos ideales y valores colectivos.

La cultura de la empresa es importante parte integral gestión del comportamiento de los empleados en la organización. En esta capacidad, puede ser considerado como un proceso y como un fenómeno. En el primer caso, es la actividad de formar y ejecutar un conjunto de reglas y normas. En el segundo caso, se trata del conjunto mismo de principios, reglas, normas, fijadas por escrito o de palabra y que reflejan la filosofía de la empresa.

Considere la esencia y los elementos básicos de la cultura organizacional y corporativa.

La cultura corporativa es aceptada y compartida por los empleados individuales y el equipo en su conjunto sin ninguna evidencia y ninguna presión de la dirección de la empresa sobre los empleados, porque de una forma u otra existe en cualquier organización.

La cultura corporativa es un eslabón en la relación entre empleados y grupos de empleados en la empresa, lo que permite distinguir entre internos y externos. Esto es especialmente evidente durante el período de adaptación de un nuevo empleado en la empresa. Si comparte los principios de la cultura corporativa existente, entonces es mucho más fácil para él ingresar al nuevo equipo en términos sociales y en términos de producción, sus actividades serán mucho más eficientes. Si se encuentra en un entorno de una cultura corporativa ajena a él, entonces él mismo experimentará insatisfacción y sus actividades se verán limitadas. A menudo, en tal situación, las personas ya abandonan la empresa en las primeras dos o tres semanas de trabajo, por lo que la tarea de los gerentes de recursos humanos y los gerentes de línea es ayudarlo a comprender y aceptar la cultura corporativa existente.

Una cultura corporativa puede formarse como resultado de la llegada de un líder informal con una fuerte influencia sobre los demás en una empresa de nueva creación con un equipo poco desarrollado. Su aparición se ve facilitada por una actividad práctica a largo plazo, que hizo posible adquirir una cierta experiencia de las relaciones y tradiciones colectivas. De gran beneficio es también la selección natural de las mejores reglas, normas y estándares propuestos por el equipo y el líder. En los casos descritos, la cultura corporativa está implícita.

Sin embargo, dado que la cultura corporativa se ha convertido recientemente en un factor importante que afecta la eficiencia del trabajo de los empleados de la organización, los líderes y propietarios de varias empresas de nueva creación establecen las reglas y normas de la cultura por sí mismos o con la participación de especialistas de empresas consultoras. En este caso, la formación de la cultura corporativa es explícita. En particular, las empresas de este tipo incluyen empresas que, por decisión de sus líderes, construyen su cultura corporativa sobre valores ortodoxos 1 .

Por lo general, hay tres niveles de cultura corporativa (Fig. 8.1), mientras que cada nivel subsiguiente es cada vez menos obvio.

Arroz. 8.1.

El primer nivel, superficial, está compuesto por objetos visibles, artefactos de la cultura: la forma de vestir, las reglas de conducta, los símbolos físicos, las ceremonias organizativas, la ubicación de las oficinas. Todo esto se puede ver, escuchar o entender al observar el comportamiento de otros miembros de la organización.

El segundo nivel son los valores y creencias comunes expresados ​​en las palabras y hechos de los empleados de la organización, conscientemente compartidos y cultivados por los miembros de la organización, manifestados en sus historias, lenguaje, símbolos utilizados.

El tercer nivel son los valores de la cultura corporativa que están tan arraigados que los empleados simplemente dejan de notarlos. Estas suposiciones y creencias básicas y fundamentales son la esencia de la cultura corporativa. Son ellos quienes guían el comportamiento y las decisiones de las personas a nivel subconsciente. En algunas organizaciones, los supuestos básicos son que las personas tienen una aversión innata por el trabajo, de lo que se deriva la suposición de que evadirán sus deberes siempre que sea posible. La administración de una organización de este tipo controla estrictamente las acciones de los empleados, limita el grado de su libertad, los colegas sospechan unos de otros. La cultura de las organizaciones más "ilustradas" se basa en la suposición de que cada individuo se esfuerza por desempeñar a un alto nivel las funciones que se le asignan. En tales empresas, los empleados tienen más libertad y mayor responsabilidad, los colegas confían entre sí y trabajan juntos. Las suposiciones subyacentes a menudo se derivan de las creencias subyacentes del fundador de la empresa o de los primeros ejecutivos.

Considere los elementos básicos de la cultura corporativa.

Los símbolos son objetos, acciones o eventos que tienen sentido para los demás. Los símbolos asociados a la cultura corporativa transmiten a las personas los valores más importantes de la organización.

Lore es una narrativa basada en la empresa, que se repite a menudo y es conocida por todos en la organización. Suelen expresar de forma implícita los valores fundamentales de la cultura corporativa.

Los héroes son personas que personifican los hechos, hazañas, carácter o atributos de la cultura corporativa, modelos de personalidad que la mayoría de los empleados de la organización se esfuerzan por imitar.

Los lemas (eslóganes, consignas) son oraciones que formulan brevemente los valores fundamentales de la cultura corporativa.

Las ceremonias son eventos especiales planificados que se llevan a cabo por el bien de todos los presentes. Las ceremonias se llevan a cabo con el fin de dar a la audiencia los ejemplos más llamativos de la expresión de los valores corporativos. Estos son eventos especiales diseñados para fortalecer la creencia de los empleados en los valores de la empresa, promover su unificación, brindar a los empleados la oportunidad de participar en evento importante, saluda a los héroes corporativos. La ceremonia puede ser la entrega de un premio o un premio. Lo principal es que en tales ceremonias se enfatiza la idea de que una persona recibe una recompensa digna por un buen trabajo. Aunque la entrega se puede realizar de otra forma: enviar el premio (o cheque bancario) al domicilio del empleado. Pero en este caso, no puede haber dudas sobre el significado social del evento tanto para el empleado premiado como para los demás empleados.

¿Cuáles son los principios y reglas de la cultura corporativa?

La cultura corporativa influye en la formación de la cultura organizacional en varios departamentos y equipos, incluidos los grupos de trabajo y los equipos de gestión.

Los principios de la cultura corporativa son:

• ? creencias, es decir las ideas de los empleados sobre qué comportamiento en la organización es positivo y qué es negativo;
• ? valores, es decir las normas más importantes para la empresa y sus empleados que rigen en esta organización. Tales valores de la cultura corporativa incluyen: trato justo a los empleados, espíritu emprendedor e iniciativa mostrada por los empleados, preocupación por los empleados y clientes, respeto por los empleados, lealtad a la empresa, competencia en el propio trabajo, eficiencia laboral y algunos otros. La orientación a la observancia de los valores de la cultura empresarial conduce al logro del éxito en las organizaciones;
• ? normas: reglas de conducta que no están fijadas en documentos formales, sino que les dicen a los empleados cómo deben comportarse y qué esperan sus colegas de ellos. Las normas se señalan a la atención de los empleados, ya sea oralmente o mediante la observación, lo que refleja la actitud de los demás hacia el comportamiento de un empleado que trabaja en la organización. Es decir, si una persona se comporta diferente a los demás, ya sea que se exprese en el estilo de vestir, en la forma de hablar, en el trabajo o en algunos otros momentos, entonces su comportamiento incorrecto en relación con la mayoría de sus compañeros provocará una reacción negativa a los ojos de los demás. Las normas de conducta reflejan momentos de actividades tales como las relaciones entre un gerente y un subordinado, la honestidad en las relaciones con colegas y clientes, el cumplimiento de la legislación vigente, un estilo de comportamiento en situaciones de conflicto, obtención y uso de información sobre otras empresas, etc.;
• ? comportamiento - acciones constantes que los empleados realizan en el curso de sus actividades laborales, así como cuando interactúan con otras personas en el curso de su trabajo. El comportamiento se expresa a través de la interacción verbal y no verbal en la comunicación interpersonal, la observancia de rituales aceptados en la organización, ceremonias, etc.;
• ? clima psicológico: un sistema estable de relaciones internas del grupo, que se manifiesta en el estado de ánimo emocional, opinión pública y resultados de las actividades de las personas. El clima organizacional es un indicador de la percepción de los empleados sobre la cultura corporativa inherente tanto a la organización como un todo como a sus divisiones individuales; muestra los pensamientos y sentimientos de los trabajadores, su satisfacción o insatisfacción con el tipo y estilo de cultura existente.

Ninguno de estos principios constituye una cultura corporativa, pero tomados en conjunto, crean un conjunto de reglas sobre las cuales se construye.

A menudo Punto de partida construir una cultura corporativa es el llamado código ético existente en la empresa, es decir un documento que es una colección de escritos reglas corporativas. Dichos códigos se pueden encontrar en muchas empresas. En este documento, los gerentes formalizan las reglas no escritas que existen en cualquier empresa: desde los requisitos para la vestimenta de los empleados hasta las normas de relaciones con clientes y competidores. El Código también define lo que los empleados pueden hacer en la empresa y lo que está estrictamente prohibido. Tal código puede formarse gradualmente, acumulando experiencia corporativa o aumentando su facturación.

Con el propósito de crear sistema efectivo administración de personal, es necesario desarrollar un "código de leyes" corporativo interno al que se adhieran todos los miembros del equipo sin excepción. Muchos ejecutivos de empresas escriben códigos de leyes corporativos ellos mismos de acuerdo con sus principios de gestión o los confían a los gerentes de recursos humanos. Sin embargo, los problemas son posibles aquí.

Muy a menudo, el contenido del conjunto de reglas incluye frases demasiado pretenciosas que, por supuesto, no pueden ser percibidas sinceramente por el personal de la empresa. Por ejemplo: "¡Un empleado debe sentir orgullo por la empresa, devoción y lealtad a sus intereses, protegerla de competidores sin escrúpulos!" Por supuesto, es necesario que los empleados sean leales a la empresa, pero esto debe lograrse de otras maneras. Esto requiere hechos reales, no declaraciones grandilocuentes.

No existe un estándar universal según el cual sería posible elaborar un conjunto de reglas corporativas internas. En un documento de este tipo, se recomienda describir los objetivos y principios generales de la empresa, las normas éticas de comportamiento del personal, la rutina diaria, el código de vestimenta diario y las reglas para tratar con los clientes. Este documento puede detallar las obligaciones de la administración hacia los empleados, la política de personal de la gerencia, los requisitos de no divulgación Secreto comercial y otros elementos relacionados con las actividades de la organización. Los líderes con mentalidad más estratégica tratan de prever código ético todo, hasta cómo debe responder varias preguntas. Por ejemplo: “¿Qué hacer si los competidores quieren comprarte y ofrecerte trabajar para ellos?”, “¿Qué obsequios se permite dar a los socios y clientes para no ofenderlos?” y algunos otros Lo principal a considerar al compilar un conjunto de reglas corporativas es que todas sus disposiciones deben ayudar a los empleados de la empresa a estar a la altura de su imagen y mantener su autoridad y al mismo tiempo contribuir a la mejora de la cultura corporativa.

En la actualidad, para utilizar la cultura corporativa como recurso de gestión motivacional, es necesario determinar a qué tipo pertenece en determinadas empresas. La transformación de Rusia en un país con economía de mercado y las relaciones de mercado llevaron a un cambio en los tipos de cultura corporativa adoptados bajo el sistema económico previamente existente. Muchas empresas, independientemente de que trabajen en el sector estatal o no estatal de la economía, consideran la tarea de formar una cultura empresarial como una de las más importantes, determinando la dirección y el éxito del desarrollo empresarial de la empresa.

A menudo, los solicitantes, cuando son entrevistados para un nuevo trabajo, además de descubrir otras preguntas que les interesan, son de los primeros en hacer una pregunta sobre el tipo de cultura corporativa en una empresa determinada. Se interesan por el tipo de gestión en la empresa, valores y normas corporativas, tipos de comportamiento, etc. Los gerentes de recursos humanos que trabajan en empresas avanzadas pueden escuchar de candidatos confiados deseos como: "Me gustaría trabajar en una empresa con un estilo de gestión pro-occidental"; “Estoy decidido a trabajar en una empresa prometedora de orientación occidental, donde mi profesionalismo y mi orientación profesional puedan materializarse”; “Quiero trabajar en una empresa donde se pueda demostrar independencia, profesionalismo y donde yo sienta mi necesidad de la empresa.”

Borisova Yu.V., Shapiro S.A. La cultura empresarial como factor de mejora de la eficiencia del trabajo de los trabajadores en las empresas industriales: monografía. M.: Editorial de la RKhTU im. D.I. Mendeleeva, 2012. S. 18.