La araña avispa pertenece a la familia de las arañas tejedoras de orbes. Su red es bastante notable: el patrón consiste en líneas discontinuas en zigzag. Una red de captura de este tipo se puede encontrar, por regla general, en zonas bien iluminadas, entre arbustos y plantas herbáceas. Este tipo más común en el centro y sur de Europa.

Descripción

La araña avispa, o argiope bruennichi, es un insecto bastante grande. Los representantes de esta especie tienen un dimorfismo sexual pronunciado: las hembras son mucho más grandes que los machos. Las hembras adultas tienen un tamaño corporal promedio de 3 cm, pero a veces se encuentran insectos más grandes. Los machos son mucho más pequeños: la longitud de su cuerpo, por regla general, no supera los 0,5 cm.

La araña avispa tiene un color bastante brillante en el abdomen: está cubierta. A lo largo de los bordes del abdomen hay seis muescas; en esta zona se puede ver una gama de colores que van desde el naranja hasta el más oscuro, casi marrón. La cabeza es negra. El cefalotórax tiene pelos cortos de color ceniciento. Las patas son largas, negras, ceñidas con un patrón en forma de anillos de color amarillo pálido.

¡En una nota! Este color es exclusivo de las hembras. Los machos son mucho menos expresivos: ¡su cuerpo suele ser negro o gris!

Estilo de vida

Los representantes de esta especie prefieren vivir en pequeños grupos de 20 individuos cada uno. Viven en campos y prados, en zonas forestales, así como en otros lugares con vegetación densa. Al mismo tiempo, eligen zonas abiertas, bien traslúcidas y calentadas por los rayos del sol.

Para construir una red, estos insectos eligen una planta grande y extendida o la construyen entre varios arbustos. A una araña le toma aproximadamente una hora hacer una red de captura, y el proceso de construcción en sí siempre ocurre al anochecer. La parte central de la red consta de un estabilimento, un par de hilos claramente visibles ubicados uno frente al otro, que divergen del medio.

¡Esto es interesante! ¡La red de argiope bruennichi tiene la capacidad de reflejar los rayos ultravioleta y esto es bastante bueno para atraer insectos!

La red de pesca terminada es muy hermosa: tiene pequeñas celdas dispuestas en zigzag. Y en su centro siempre hay una araña parecida a una avispa. La amante se sienta en la parte inferior de la red, separa bien sus largas piernas y espera pacientemente a que la siguiente víctima caiga en la trampa.

Nutrición

La base de la dieta de la araña avispa se compone de insectos, tanto ortópteros como otros. Muy a menudo, las siguientes redes se incluyen en las redes colocadas:

• saltamontes;
• moscas;
• mosquitos;
• mariposas;
• potras;

La víctima atrapada en la red comienza a temblar, lo que atrae a un cazador que se encuentra cerca. La araña se acerca inmediatamente, hunde sus mandíbulas en el cuerpo de la presa y paraliza al insecto atrapado con veneno. Tan pronto como la presa se congela, el cazador la envuelve hábilmente en una red, muerde los hilos que la sujetan y la esconde en un lugar apartado.

Después de un tiempo, el veneno, que contiene enzimas digestivas, ablanda el cuerpo de la víctima, después de lo cual la araña comienza a comer.

Reproducción

La hembra alcanza la madurez sexual inmediatamente después de la muda. Ella se deshace de su vieja cubierta quitinosa y permite que el macho la fertilice, tras lo cual se lo come.

¡En una nota! Los científicos aún no pueden llegar a un consenso sobre por qué hace esto. Algunos creen que de esta manera intenta saturar su cuerpo con proteínas, necesarias para la gestación normal de los óvulos. Otros creen que se desencadena un reflejo natural: la hembra se come al macho debido a la incompatibilidad de tamaño, es decir, actúa según el principio. seleccion natural¡Cuando los individuos grandes destruyen a los pequeños!

Una araña hembra con un color parecido al de una avispa pone huevos aproximadamente un mes después del apareamiento. Teje varios capullos con la red y coloca aproximadamente 400 huevos en cada uno. Cuelga todos los capullos cerca de su red de pesca y pronto muere.

Las futuras crías pasan todo el invierno en un capullo denso y cálido. Con la llegada del calor, las crías emergen de los huevos y pasan algún tiempo muy cerca del capullo. Durante este período, muchas crías mueren y solo hay una razón para esto: la superpoblación del territorio, por lo que no hay suficiente comida para todos. Así, algunas manadas mueren de hambre, otras son devoradas por sus propios hermanos.

Los supervivientes abandonan sus hogares hacia agosto. Cuando hace viento, se dispersan por los alrededores utilizando su red. En otoño, las crías alcanzan la madurez sexual.

Peligro

El veneno de la araña avispa es mortal para los insectos, pero prácticamente inofensivo para los humanos. Al mismo tiempo, Argiope Bruennichi no ataca a las personas a propósito. Este insecto sólo puede picar accidentalmente si se le molesta al levantarlo. El área afectada puede experimentar:

• ligera hinchazón;
• enrojecimiento;
• incendio;
• dolor.

Pero estos síntomas suelen desaparecer muy rápidamente. Si después de una picadura de araña avispa comienzas a sentir molestias, entonces aplica algo frío en el área afectada para acelerar la curación. Después de tal compresa, el dolor cede y la hinchazón desaparece.

En general, el veneno de la araña avispa es bastante débil para los humanos. Sin embargo, a veces, especialmente en caso de inmunidad débil, la reacción negativa del cuerpo puede ser bastante intensa. En tales casos, los ungüentos antiinflamatorios suelen ayudar. El veneno de argiope bruennichi puede ser peligroso para los humanos solo si hay alergia a las picaduras de insectos. En esta situación, es imperativo buscar ayuda médica calificada.

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Para que una empresa alcance sus objetivos es necesario contar con una fuerza laboral competitiva. La competitividad del personal depende de su ventajas competitivas, que puede ser externo al personal e interno. La ventaja competitiva externa del personal está determinada por la competitividad de la organización en la que trabaja. Si una organización tiene un alto nivel de competitividad, entonces su personal tiene buenas condiciones externas para alcanzar un alto nivel de competitividad. Las ventajas competitivas internas del personal pueden ser hereditarias y adquiridas.

préstamos a Sberbank individual

Figura 2.4.8 – Araña – CEI

Con base en la Figura 2.4.8, se pueden extraer las siguientes conclusiones:

1) Las calificaciones del personal y el sistema de formación avanzada del personal de Sberbank son de alto nivel. Sberbank está considerando el desarrollo recursos humanos como condición principal para el logro de los objetivos estratégicos asignados. La intensificación del trabajo de los empleados bancarios, el desarrollo masivo de nuevos productos y tecnologías, la expansión de poderes y responsabilidades de especialistas y gerentes de nivel medio requieren el establecimiento de nuevas metas y prioridades para el sistema de gestión de personal. La tarea principal La política de personal de Sberbank para los próximos años incluirá una mayor mejora de las calificaciones del personal de Sberbank, la creación de equipos de profesionales capaces de brindar soluciones a los problemas. desarrollo estratégico frasco. Como áreas prioritarias Política de recursos humanos El Banco ve un aumento en la eficiencia del sistema de selección, formación y colocación de personal, mejora del sistema de motivación del personal, desarrollo cultura corporativa. El sistema establecido para seleccionar a los graduados más prometedores de las principales escuelas superiores y secundarias. Instituciones educacionales, proporcionarles becas específicas del Sberbank de Rusia se combina con la práctica de atraer a los especialistas más capacitados y con experiencia en otras instituciones financieras. Se practica para realizar concursos abiertos para cubrir puestos directivos vacantes y determinadas categorías de empleados. El sistema de formación de una reserva de personal directivo, especialmente la alta dirección, la planificación del crecimiento profesional de jóvenes especialistas prometedores y la mejora de las calificaciones del personal está cambiando significativamente. Se está desarrollando un sistema de rotación y movimiento horizontal de los especialistas más calificados. Sberbank crea condiciones que permiten a cada empleado realizar sus habilidades creativas y tener la oportunidad de mejorar su nivel. conocimientos profesionales, comprender el sistema de evaluación de los resultados de su trabajo y las perspectivas de crecimiento laboral.

2) Garantías sociales. Los empleados del banco tienen un paquete social completo (pagan certificados de incapacidad temporal, ofrecen tarifas de ida y vuelta en cualquier tipo de transporte en Rusia, pagan prestaciones de cuidado infantil para niños de hasta 1,5 años, pagan vales para tratamiento en varios sanatorios, brindan servicios financieros asistencia por nacimiento de un hijo y fallecimiento de seres queridos y mucho más), el Banco participa en la implementación programas sociales, caridad.

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Descripción del trabajo

Utilizando el balance y el estado de pérdidas y ganancias de la empresa, traté de evaluar la estructura y la dinámica de los recursos financieros, evaluar la liquidez de los activos y el balance, evaluar estabilidad financiera, evaluación de ganancias, pérdidas y cálculo del punto de equilibrio, margen de solidez financiera, evaluación de la rentabilidad de las actividades, evaluación de la actividad comercial de la empresa OJSC Polygraphkarton. El trabajo también realizará un análisis factorial de los principales indicadores de desempeño de la empresa analizada, es decir, su diagnóstico económico. Esto nos permitirá identificar las razones de las desviaciones de los valores analizados de los indicadores seleccionados para el análisis factorial de los valores básicos de los indicadores correspondientes. Además, los diagnósticos económicos permitirán medir el impacto de las causas identificadas en la desviación. En última instancia, un análisis factorial realizado con éxito ayudará a identificar los factores financieros y actividad económica u oportunidades para el desarrollo empresarial mejorando el impacto de los factores positivos y eliminando, si es posible, el impacto de los factores negativos. De este modo, podremos identificar oportunidades sin explotar para aumentar la eficiencia de Polygraphkarton OJSC y garantizar su competitividad. Y finalmente, a partir del análisis se predecirá la situación financiera de la empresa en cuestión.

Introducción 2
1. Preparación Estados financieros empresas 4
2. Evaluación condición financiera organizaciones 7
2.1. Evaluación de la estructura y dinámica de los recursos financieros 7
2.2. Evaluación de la liquidez de los activos y el balance de una organización 12
2.3. Evaluación de la estabilidad financiera de la organización 15
2.4. Estimación de ingresos, gastos, resultados financieros y rentabilidad de las actividades de la organización 18
2.5. Evaluación de la actividad empresarial de la organización……………………...…………....…………..….27
2.6. Método de evaluación multifactorial – PAUK-CIS…………...…………………………...29
Conclusión…………………………………………………………………………………………32
Referencias: 34
Aplicaciones 35
Apéndice 1 35
Balance 35
Estado de resultados 38
Apéndice 2 39
Apéndice 3 40
Apéndice 4. 41
Apéndice 5. 42

El trabajo contiene 1 archivo.

En esta tabla también vemos indicadores que no cumplen con el estándar requerido, pero ya están cerca del umbral. El hecho de que la organización se dedique a actividades productivas puede explicar los buenos indicadores de rentabilidad. capital de trabajo(0,07) y rentabilidad de los activos de producción (0,12). Otros indicadores no son altos. Por tanto, podemos suponer que la rentabilidad de la organización se estabiliza en un nivel muy bajo. Esto confirma una vez más la situación desfavorable.

1. Evaluación de la actividad empresarial de una organización.

El propósito de la evaluación es identificar las características del uso del capital fijo y de trabajo de la empresa.

Los criterios de evaluación son los índices de actividad empresarial, como los índices de rotación, la intensidad de capital, el período de rotación y los indicadores de productividad.

La base de comparación son los indicadores de actividad empresarial a principios del año de informe 2009.

Los valores básicos son indicadores de la actividad empresarial a principios de año y los valores analizados son indicadores de la actividad empresarial a finales de año.

Creemos que los indicadores básicos y analizados están definidos correctamente y se asegura su comparabilidad.

Para la evaluación, elegiremos un método de criterio único: la comparación.

Los indicadores para esta evaluación se muestran en la Tabla 2.5.1.

Tabla 2.5.1

Indicadores de actividad empresarial de la empresa.

Los indicadores de actividad empresarial caracterizan la eficiencia del uso del capital fijo y de trabajo de la organización.

El índice de rotación de activos muestra que cada rublo de activos genera 45 kopeks de producción. Esto muestra la ineficiencia del nivel de actividad empresarial de la organización.

La productividad del capital de los activos no corrientes muestra que cada rublo de activos no corrientes genera 95 kopeks de productos vendidos, lo cual es bastante bueno e indica el buen desempeño de los activos no corrientes. La rotación de activos circulantes refleja la intensidad de su uso al nivel del 85%.

El período de rotación de inventarios en 2009 fue de 102 días, lo cual está bastante cerca de la norma (120 días) y es suficiente para empresa manufacturera, y dice que la empresa administra bien los fondos invertidos en inventario y materiales.

La rotación de la deuda se fijó en 2,4 con un plazo de amortización de 147 días. Ambos indicadores no cumplen con los estándares, lo que indica un aumento en el riesgo de impago de cuentas por cobrar.

La duración del ciclo productivo durante el cual se fabrica el producto fue de 250 días.

1. Método de evaluación multifactorial - PAUK-CIS

PAUK-CIS es un método cuantitativo-cualitativo que permite el uso de criterios que tienen importancia tanto cuantitativa como no cuantitativa.

El método PAUK-CIS tiene como objetivo evaluar la producción y las actividades económicas de una organización en el período actual en comparación con el plan y los datos del período anterior. Este método permite evaluar tanto criterios individuales como agregados.

En el Cuadro 2.6.1 se presentan los principales criterios para evaluar la situación financiera de Polygraphkarton OJSC, reflejando las ventajas y aspectos problemáticos de la actividad de la empresa analizada.

Los aspectos problemáticos de la empresa OJSC Polygraphkarton son, en primer lugar, el exceso de gastos sobre los ingresos de otras actividades, lo que conduce a una disminución del beneficio neto. En segundo lugar, el coeficiente de oferta de inventarios y costos de sus propias fuentes de formación es menor que el valor estándar de 0,1, lo que afecta negativamente la reputación de la empresa, porque JSC "Polygraphkarton" no es suficiente propios fondos para cubrir inventarios y costos, lo que puede provocar una alteración en el ritmo de actividades financieras y económicas estables. Además, la proporción entre capital y fondos prestados se inclinó fuertemente hacia este último. En tercer lugar, los ingresos por ventas cayeron, lo que dio lugar a beneficios negativos.

Las ventajas de la empresa son que OJSC Polygraphkarton aumentó su volumen de producción, así como el valor de su propiedad al final del período.

Cabe señalar que el índice de liquidez absoluta ha aumentado y se acerca al valor recomendado de 0,2, lo que tiene un efecto positivo en la liquidez de los activos de la empresa. Y también la reducción de la duración del ciclo productivo es un factor positivo, lo que conduce a una disminución de la necesidad de capital de trabajo para financiar las actividades actuales. La reducción se produce cuando disminuye el período de rotación de inventarios, trabajos en curso, productos terminados y cuentas por cobrar.

Arroz. 6. Diagrama del método “Spider-CIS”

Como se desprende de la Figura 6, el estado de la producción y la actividad económica en el período actual según los criterios seleccionados es casi comparable con los indicadores del período anterior, en 2009 hubo un ligero aumento en estos indicadores.

Conclusión

En 2009, la empresa produjo 29.392 toneladas de cartón por un valor de 310,6 millones de rublos, lo que representó un 106,3% en comparación con 2008. Los productos comercializables se vendieron por valor de 363,4 millones de rublos. En 2009, se recibieron pérdidas por ventas de 310 mil rublos. Pérdidas por actividades no básicas (mantenimiento de servicios sanitarios, sociales y culturales, auxiliares) Agricultura) ascendió a 1,4 millones de rublos, mientras que la cantidad de fondos prestados aumentó de 150.000 mil rublos. hasta 415 184 mil rublos.

Estos indicadores tuvieron un impacto negativo en el panorama general de la situación de la organización (todos los indicadores fueron los más afectados por el cambio en la proporción de capital y fondos prestados del 54% al 159%).

En general, los indicadores de liquidez se han establecido en un nivel bastante alto, los indicadores de estabilidad financiera demuestran un nivel normal, es decir, se puede argumentar que la empresa está llevando a cabo un negocio favorable y sostenible. Hablando de rentabilidad, se puede argumentar que está estabilizada en un nivel bajo, sin embargo, este indicador es activos de producción y los activos circulantes están cerca de lo normal, lo cual es típico de una empresa manufacturera. En el ámbito de la actividad empresarial se observan consistentemente buenos indicadores, a excepción de la rotación de cuentas por cobrar.

Como resultado, teniendo en cuenta la evaluación de los ingresos y gastos de la empresa, podemos decir que las metas de la organización para 2009 son:

a) mejorar la calidad de los productos comerciales fabricados;

b) modernización de la producción con sustitución de piezas que presenten alto desgaste físico, con el fin de mejorar la calidad de los productos comerciales fabricados;

c) compra de una máquina laminadora y barnizadora para procesar la base con aplicación de una capa blanqueada y producir cartón para cajas de dos capas;

d) asegurar un aumento general de los ingresos de la empresa;

e) desarrollo del sistema de gobierno corporativo.

no se implementaron en su totalidad y también de manera ineficaz, lo que finalmente condujo a ganancias negativas y cuentas por pagar importantes.

Bibliografía:

1. Makarova L. G., Makarov A. S., Análisis económico en la gestión financiera de una empresa. Tutorial. – 2ª ed., revisada. y adicional /Ed. L. G. Makarova. – Nizhny Novgorod, Editorial UNN, 2002
2. Informe anual de la organización OJSC Polygraphkarton.
3. Lineamientos para la realización de un análisis de la situación financiera de las organizaciones. Aprobado Por Orden de la FSFO de 23 de enero de 2001, No. 16
4. PBU No. 4/99: Estados contables de una organización: Reglamento sobre contabilidad. Aprobado por orden del Ministerio de Finanzas de la Federación de Rusia de 6 de julio de 1999 No. 43n
5. PBU 9/99: Ingresos organizacionales: Normas contables. Aprobado por orden del Ministerio de Finanzas de la Federación de Rusia de 6 de mayo de 1999 No. 32n
6. PBU 10/99: Gastos de organización: Normas contables. Aprobado por orden del Ministerio de Finanzas de la Federación de Rusia de 6 de mayo de 1999 No. 33n
7. Sobre las formas de estados financieros de las organizaciones. Orden del Ministerio de Finanzas de la Federación de Rusia de 22 de julio de 2003 No. 67n

Aplicaciones

Anexo 1

Estados financieros organizacionales

Apéndice 2

Activo del balance analítico - neto

alineado sobre los ejes, cerrado por una línea: un polígono. Primero para la primera y luego para la segunda frase. Es esta línea discontinua cerrada la que llamamos red. Ahora, en nuestro diagrama polar, se han formado dos polígonos generalmente irregulares (n-gonos, donde n es el número de criterios), cada uno de los cuales representa su propia propuesta. La regla de evaluación basada en el “Spider - CIS” dice: la “nautina” que delimita la tercera zona corresponde a la mejor opción.

Cualitativamente esto es bastante comprensible. Si mejores valores Los criterios individuales siempre se ubican en el círculo interior; el área del polígono debe ser menor, mejor se evaluará la opción correspondiente. Se trata de una declaración global que tiene en cuenta todos los criterios. De ello se deduce que para obtener un resultado cuantitativo es necesario medir ambos sitios.

Hubo partidarios de esta intención. Sin embargo, es importante entender claramente que la "red" de la "Araña - CEI" no tiene un área geométricamente inequívoca. Incluso si se seleccionaron los mismos criterios y se asignaron los mismos valores digitales, el área del n-carbón correspondiente solo puede cambiar debido al hecho de que intercambiamos lugares en la escala, es decir, su secuencia (medida a lo largo un arco de circunferencia). El área y forma de la “web” también cambia si se elimina algún criterio de consideración o, por el contrario. Se introduce adicionalmente si los ángulos entre las escalas no son los mismos o si cambiamos las divisiones de las escalas o los valores internos.

Por tanto, son muchos los factores que influyen en el área de la “red”, de modo que, a pesar de todos los deseos, no se trata de un aterciopelado geométricamente inequívoco. Además, estas mediciones son simplemente un trabajo inútil. Esto significaría, como suele decirse, disparar a los gorriones con armas de fuego. Se puede objetar que no estamos hablando del valor absoluto del área (en milímetros cuadrados). pero sólo sobre la relación de los valores de dos áreas, para poder responder mejor a la pregunta de cuál de las dos “redes” es más pequeña. A esto debemos responder: si la diferencia en el tamaño de ambas áreas no se puede evaluar adecuadamente "a simple vista", entonces es insignificante. Si la diferencia es notable, el asunto está claro y no se requieren mediciones. Y si la diferencia es tan pequeña que es indistinguible a simple vista, entonces no vale la pena medirla, ya que teniendo en cuenta todas las inexactitudes y factores subjetivos mencionados anteriormente, esta diferencia no importa. Por lo tanto, hay que decir que la elección entre dos (apenas varias) opciones con la ayuda de "Spider - CIS" sólo es factible en el caso de que la diferencia entre las áreas corresponda a

Las “redes” visibles son sorprendentes. En caso contrario, ambas (o todas) las posibilidades deben considerarse equivalentes o del mismo orden. Desde este punto de vista, el método "Spider CIS" no puede considerarse completamente Método cuantitativo, tal vez la mitad.

Después de estas consideraciones teóricas, volvamos a mirar la Fig. 20. ¿Ves cuál de las dos áreas es más pequeña? Cualquiera que tenga buen ojo se dará cuenta de que la oferta para el puesto de jefe de departamento corresponde a una cantidad menor.

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Arroz. 20 Comparación de dos dispositivos syn para soldadura de punto

El lector ocupado puede enfrentarse al personaje.

Rísticas de los dispositivos de soldadura por puntos. refiriéndose al libro:

cuadrado. Cualquiera que no crea puede hacer copias al carbón de estas “redes”, recortarlas y pesarlas en una balanza analítica o medirlas con un planímetro.

Como siguiente ejemplo, consideremos una de las primeras aplicaciones del método, que se implementó en la CEI para seleccionar una opción de desarrollo prometedora. Era necesario “igualar cómo se cotizan dos tipos de alicates para soldar por puntos en el mercado mundial (Fig. 2)”). utilizado para agárico de miel

La teoría y la práctica de la toma de decisiones en condiciones de criterios múltiples fue revelada de manera más sucinta en el trabajo de R.L. Keeney y H. Rife.

Un ejemplo de un método para tomar decisiones multicriterio a partir de la historia. Hay muchas opciones para métodos de toma de decisiones heurísticos (no estrictamente fundamentados). Probablemente uno de los primeros fue propuesto en una carta del famoso científico y político B. Franklin a su amigo D. Priestley (la carta fue enviada el 19 de septiembre de 1772).

Citémoslo: “Cuando se encuentran casos difíciles, lo son principalmente porque, al considerarlos, no todos los argumentos a favor y en contra están presentes en la mente al mismo tiempo; a veces una parte está presente, otras otra, y la primera desaparece de la vista. En consecuencia, diferentes objetivos o inclinaciones se suceden y surge una incertidumbre que nos desconcierta.

Mi forma de superar esto es dividir media hoja de papel con una línea en dos columnas; Escriba los argumentos “a favor” en uno y “en contra” en el otro. Luego, después de pensar durante tres o cuatro días, anoté bajo otros títulos breves indicios de los diversos impulsos que en diferentes momentos vienen a mi mente y hablan a favor o en contra de un curso de acción.

Cuando los tengo a la vista, trato de estimar sus respectivos pesos; si encuentro dos, cada uno del otro lado, que parecen iguales, los tacho. Si encuentro un pro igual a dos contras, tacho los tres. Si creo que dos ventajas equivalen a tres desventajas, tacho las cinco; continuando así encuentro con el tiempo dónde está el equilibrio; y si, después de uno o dos días de reflexión adicional, no aparece nada nuevo en ninguna de las partes, llego a la correspondiente certeza”.

Una excursión a las teorías psicológicas. comportamiento humano a la hora de tomar decisiones. Los resultados de los estudios sobre el comportamiento de las personas al resolver problemas multicriterio se utilizaron en el desarrollo de una serie de teorías que describen el comportamiento de las personas en problemas de elección (Tabla 44).

Tabla 44

Teorías psicológicas del comportamiento humano a la hora de tomar decisiones.

La representación gráfica es de gran importancia para una persona. Se sabe que el 83% de toda la información que percibimos del mundo que nos rodea entra a nuestra conciencia a través de los ojos. A menudo se utiliza como representación gráfica de información. histogramas. En la Fig. La Figura 32 muestra una comparación de opciones tecnológicas en forma de histogramas, donde cada una de ellas tiene su propio criterio (porcentaje de defectos, tiempo de producción, costo de producción). Un histograma (como gráficos similares) permite la comparación según un solo criterio. Como se puede ver en la Fig. 32, en este caso es posible comparar solo el tiempo de fabricación, o solo el costo de fabricación, o solo un parámetro que caracteriza la calidad del producto para dos tecnologías. Es imposible o sólo parcialmente posible cubrir las tres cantidades. La extensión al caso tridimensional no mejora mucho la situación, ya que nos permite tener en cuenta sólo un (segundo) criterio más. Además, es necesario representar la relación entre los criterios. Surgen menos dificultades al ampliar la comparación gráfica a varias opciones manteniendo un criterio. En este caso, sólo necesitas colocar una fila de barras una al lado de la otra en el histograma. Sin embargo, dado que a la hora de tomar una decisión a menudo es necesario recurrir a varios criterios, la desventaja observada es significativa.

Arroz. 32. Comparar opciones usando histogramas

En un momento, el Instituto Central de Soldadura (CIW) de Halle (RDA) desarrolló un método llamado "spider-CIS", aunque el diagrama utilizado en él no se parece a una araña, sino a una telaraña. A diferencia de los diagramas construidos en coordenadas cartesianas rectangulares, Spider-CIS presenta un diagrama construido en coordenadas polares. Los ejes en los que se trazan los valores de los criterios se dirigen a lo largo de radios desde el centro del círculo hacia la periferia. En la Fig. 33 muestra un ejemplo que explica el método.

Por ejemplo, una persona licenciada en ingeniería quiere cambiar de trabajo. Mientras busca un nuevo lugar, recibe dos ofertas diferentes entre sí, pero cada una con sus propias ventajas y desventajas. Por tanto, a una persona le resulta difícil tomar una decisión. En un caso, estamos hablando del puesto de jefe de departamento en una gran empresa, que resulta tentador desde el punto de vista económico y supone un ascenso, pero que conlleva una gran carga de trabajo. Otra oferta en relación monetaria menos rentable, pero asociado a una menor carga de trabajo. En el segundo caso, el ingeniero sería, como hoy, un empleado. Departamento técnico. La decisión se complica por otras consideraciones: en ambos casos cambia el lugar de residencia y es necesario que la esposa cambie de lugar de trabajo. Una persona decide utilizar el método "Spider-CIS" para encontrar una solución, presentando su problema en la "web" (ver Fig. 33).

Arroz. 33. Comparación de opciones mediante el método "Spider-CIS"

El primer paso es comparar los criterios de decisión. El ingeniero selecciona ocho criterios: 1) salario; 2) independencia; 3) interés profesional; 4) reestructuración (en el trabajo, relaciones con los compañeros); 5) la posibilidad de obtener espacio habitable; 6) oportunidades de un nuevo trabajo para la esposa; 7) cargas adicionales (responsabilidad, viajes de negocios, problemas, etc.); 8) beneficios adicionales (bonificaciones, vacaciones, buenos compañeros, etc.).

Para estos criterios se traza un círculo y sobre él se dibujan ocho escalas radiales, sobre las cuales se aplican designaciones numéricas y verbales para que los mejores valores se ubiquen más cerca del centro y los peores más lejos de él. No importa cómo estén graduadas las escalas: en unidades relativas, simbolos o simplemente verbalmente. Es importante que sea visible un cambio gradual en los criterios, que refleje una tendencia al deterioro al pasar del centro a la periferia. De acuerdo con esto, para el criterio de “salario”, los números más altos se ubican más cerca del centro, para el criterio de “independencia”, que se evalúa según un sistema de calificaciones inverso a las calificaciones escolares, las puntuaciones más altas se ubican en la periferia. Al designar verbalmente el resto de criterios, todo depende de la redacción del criterio: si evaluaciones como "muy grande", "muy alta" deben ubicarse más cerca del centro o más lejos de él (por ejemplo, una carga grande es una desventaja , por lo que este valor de criterio debe ubicarse más lejos del centro ; los grandes beneficios adicionales son una virtud, por lo que el lugar de este valor está más cerca del centro).

En la etapa final, los puntos marcados en los ejes se conectan con una línea cerrada: un polígono. Primero para la primera y luego para la segunda frase. Es esta línea discontinua cerrada la que se llama web. Ahora el diagrama polar tiene dos polígonos generalmente irregulares, cada uno de los cuales representa su propia oración. Regla de evaluación basada en "Spider-CIS": esquema "web" área más pequeña, corresponde a la mejor opción.

Cuando se analiza la cuestión de la toma de decisiones bajo condiciones de criterios múltiples, es difícil ignorar el sistema de gestión de la calidad desarrollado en Japón y reconocido en todo el mundo.

Siete métodos estadísticos japoneses simples para control, análisis y gestión de calidad. En 1979, un grupo de especialistas japoneses dirigido por K. Ishikawa identificó "siete métodos estadísticos japoneses simples de control, análisis y gestión de la calidad". Los métodos recibieron este nombre debido a que, aunque están diseñados para trabajar con datos numéricos (estadísticos), son relativamente simples y pueden ser utilizados eficazmente por trabajadores sin una formación matemática especial. Esto garantiza el dominio de la filosofía de principio a fin del sistema de métodos en todos los niveles de producción, desde el simple trabajador hasta el alto directivo de la empresa.

El objetivo principal de las herramientas de calidad simples es monitorear el proceso actual y proporcionar datos para ajustar o mejorar el proceso.

El primero es listas de verificación. Su forma general se presenta a continuación en la Fig. 34.

Arroz. 34. Tipo de hoja de control

La segunda herramienta simple pero efectiva es gráficos de avión. Esto se refiere a las conocidas gráficas convencionales que nos permiten identificar la correlación entre dos factores diferentes (figura 35-37).

Arroz. 35. Diagrama de dispersión (relaciones

prácticamente no hay indicadores de calidad)

Arroz. 36. Diagrama de dispersión (hay una línea recta

Arroz. 37. Diagrama de dispersión (hay un inverso

relación entre indicadores de calidad)

La tercera herramienta metodológica es histogramas(del griego antiguo pilar + escritura): un método de presentación gráfica de datos tabulares. Los histogramas son una de las variantes de un gráfico de barras que muestra la dependencia de la frecuencia de los parámetros de calidad de un producto o proceso que se encuentran en un cierto rango de valores de estos valores.

El histograma se construye de la siguiente manera: 1) determinar el valor más alto del indicador de calidad; 2) determinar el valor más bajo del indicador de calidad; 3) definimos el rango del histograma como la diferencia entre el valor mayor y el menor; 4) determinar el número de intervalos del histograma; 5) determinar la longitud del intervalo del histograma (rango / número de intervalos); 6) dividir el rango del histograma en intervalos; 7) contar el número de aciertos de resultados en cada intervalo; 8) determinar la frecuencia de aciertos en el intervalo; 9) construye un gráfico de barras.

La cuarta herramienta es estratificación (estratificación). Este es el proceso de clasificar datos según algunos criterios o variables, y sus resultados a menudo se muestran en forma de cuadros y gráficos (Figura 38).

Arroz. 38. Estratificación de datos

Puede clasificar un conjunto de datos en diferentes grupos con características generales, llamada estratificación variable. Es importante establecer qué variables se utilizarán para la clasificación. La estratificación es la base de otras herramientas como el análisis de Pareto o los diagramas de dispersión. Combinar herramientas las hace más poderosas. En la Fig. La Figura 38 muestra un ejemplo de análisis del origen de los defectos. Todos los defectos (100%) se clasificaron en cuatro categorías: por proveedor, por operador, por turno y por equipo. Del análisis de los datos presentados se desprende claramente que la mayor contribución a la presencia de defectos en este caso la realiza el “proveedor 1”.

La quinta herramienta más utilizada (Fig. 39) es diagrama de ishikawa(diagrama de causa y efecto). Propuesto por el profesor Ishikawa Kaoru de la Universidad de Tokio allá por 1953.

Arroz. 39. Vista del diagrama de Ishikawa.

La sexta herramienta eficaz es V. Diagrama de Pareto. El análisis de Pareto lleva el nombre del economista italiano Vilfredo Pareto, quien demostró que la mayor parte del capital (80%) está en manos de un pequeño número de personas (20%). Pareto desarrolló modelos matemáticos logarítmicos que describen esta distribución heterogénea, y el matemático M.O. Lorenz proporcionó ilustraciones gráficas.

La Regla de Pareto - 20:80 - es un principio universal que se aplica en muchas situaciones, y sin duda, en la resolución de problemas de calidad. Joseph Juran señaló la aplicación universal del principio de Pareto a cualquier grupo de causas que causan una u otra consecuencia, siendo la mayoría de las consecuencias causadas por un pequeño número de causas. El análisis de Pareto clasifica áreas individuales por significado o importancia y exige identificar y eliminar primero aquellas causas que causan mayor número problemas (inconsistencias).

El análisis de Pareto se ilustra mediante el diagrama de Pareto (Fig. 40), en el que el eje x muestra las causas de los problemas de calidad en orden descendente de los problemas que causan, y el eje y muestra los problemas mismos en términos cuantitativos, tanto numéricamente como y acumulativamente. ) en términos porcentuales.

El diagrama muestra claramente el área de actuación prioritaria, destacando los motivos que provocan el mayor número de errores. En primer lugar, las medidas preventivas deben tener como objetivo resolver estos problemas.

Arroz. 40. diagrama de Pareto

Séptimo instrumento – tarjetas de control. Este es un tipo especial de diagrama, propuesto por primera vez por W. Shewhart en 1925. Tienen la forma que se muestra en la Fig. 41 y mostrar la naturaleza del cambio en el indicador de calidad a lo largo del tiempo.

Arroz. 41.Vista general del gráfico de control.

Según Kaoru Ishikawa, el uso de estos métodos puede resolver el 95% de cualquier problema que surja en la producción. A partir de la tarea, se está desarrollando un sistema para aplicar métodos de calidad. No es necesario que contenga los siete métodos. El orden de aplicación de las herramientas de control de calidad en el sistema puede ser diferente, dependiendo de la finalidad establecida.

Preguntas de autoevaluación

1. Cuéntenos sobre la esencia del método de B. Franklin utilizado para tomar decisiones con criterios múltiples.

2. Nombrar las teorías psicológicas del comportamiento humano a la hora de tomar decisiones.

3. ¿Cuál es la esencia de comparar opciones mediante histogramas?

4. Cuéntenos sobre la esencia de construir un diagrama Spider-CIS y tomar decisiones al respecto.

5.Háblame de los siete sencillos. métodos de estadística– herramientas de control, análisis y gestión de la calidad: la base de los sistemas modernos de gestión de la calidad en Japón y el mundo en general.

Planificación y realización de reuniones.

La importancia de las reuniones en la toma de decisiones. Las reuniones son una necesidad vital para cualquier organización. Se estima que Del 50 al 90% del tiempo de trabajo. un gerente moderno gasta en reuniones, reuniones, reuniones, conversaciones, negociaciones, etc. En la figura 1.3 se muestra una ilustración de la clasificación de problemas resueltos individual o colectivamente en condiciones de diferente certeza de la información. 42.

Arroz. 42. Clasificación de los problemas de toma de decisiones

La Junta es Forma de toma de decisiones colectiva en pequeños grupos.. Estamos hablando de decisiones que se toman en comisiones, jurados, juntas, pequeños grupos. En este caso, el grupo de toma de decisiones (GD) desempeña el papel de tomador de decisiones. La forma tradicional de resolver estos problemas es organizar reuniones (sesiones) en las que Los miembros del órgano colectivo de toma de decisiones actúan como expertos., evaluando varias opciones decisiones y persuadir a otros miembros para que se unan a sus opiniones. En muchos casos, estas discusiones conducen a un consenso, que a veces refleja un compromiso entre los miembros del órgano colectivo de toma de decisiones.

Hoy existe la siguiente tipología de reuniones (Tabla 45).

Tabla 45

Tipos de reuniones

Es importante que los directivos de todos los niveles sepan cómo llevar a cabo reuniones de forma eficaz. La historia conoce muchos ejemplos hermosos (¡y no tan hermosos!) de estos procedimientos. Lo que es ampliamente conocido es lo escrito allá por 1922 por V.V. El poema de Mayakovsky "Sitting Over", que termina con las palabras: “No puedes dormir de la emoción. Es temprano en la mañana. Saludo el amanecer con un sueño: “¡Oh, al menos una reunión más sobre la erradicación de todas las reuniones!”

Se han inventado muchas cosas para reducir el tiempo de las reuniones. Entonces, gran emprendedor y el organizador de producción Henry Ford Sr., en aras de la eficiencia, mantuvieron varias reuniones de pie, estimulando los esfuerzos intelectuales con los recursos fisiológicos de los participantes.

Tecnología para la preparación y celebración de reuniones. Hay cinco reglas probadas para preparar reuniones (Tabla 46).

Inicio de la reunión. La reunión debe comenzar exactamente a tiempo. En el discurso de apertura, es necesario delinear claramente el problema que se está discutiendo y una vez más llamar la atención de todos los presentes sobre el objetivo final de la reunión. Para estimular la discusión, enfatice la relevancia práctica de los temas que se están discutiendo. Aún mejor, plantee inmediatamente una serie de preguntas específicas a sus oyentes. Trate de establecer una conexión clara entre el tema de la reunión y los intereses de aquellos participantes que puedan encontrarlo inútil. Acordar las reglas de colaboración con los participantes de la reunión. Asigne a uno de los participantes para que tome actas. La declaración de apertura debe limitarse a 10 minutos. Se recomienda anotar tema principal y el orden de los temas en la pizarra de tal manera que estén siempre frente a los ojos de los oyentes y oradores.

Tabla 46

Reglas para preparar reuniones.

Organizar una discusión. Hay diferentes maneras de organizar una discusión. Un debate abierto y fructífero sólo es posible en un ambiente de tranquilidad. Es necesario mantener en todo momento un tono tranquilo y amigable, la excesiva formalidad puede ahogar la discusión.

Los discursos deben organizarse de tal manera que la discusión se desarrolle gradualmente. Si realmente desea beneficiarse de la reunión, debe familiarizarse con todos los puntos de vista sobre los temas discutidos, incl. y con los que son opuestos al tuyo. Esto significa que debes elegir tus palabras con mucho cuidado. Un comentario brusco como “esto es absolutamente incorrecto” o “estás fundamentalmente equivocado” mata el pensamiento y daña la autoestima del hablante y, por lo tanto, bloquea el camino hacia una verdadera discusión.

En ocasiones es útil dar retroalimentación inmediata a cada propuesta realizada. Sin embargo, si existe el temor de que las evaluaciones críticas puedan disminuir el fervor creativo de los participantes, entonces es mejor utilizar el método de "lluvia de ideas", donde se permite expresar propuestas que parecen increíbles a primera vista, y se permite criticarlas. prohibido hasta el final del “ataque”.

Puedes lograr el desarrollo de la discusión en la dirección correcta si siempre te aseguras de que los ponentes se mantengan dentro del marco del problema y no se dejen llevar. Pero es necesario actuar de forma muy diplomática. Para no ofender ni humillar a su oponente, se han desarrollado varias de las siguientes reglas:

1. A pesar de su irritación, hable despacio y en voz baja.

2. Dirígete no directamente a tu oponente, sino a toda la audiencia. Esto crea una atmósfera tranquila y profesional.

3. Al comienzo de su respuesta, enfatice que en algunos temas sus puntos de vista y los de su oponente coinciden. Incluso puedes respaldar esto con algún argumento nuevo. Sólo después de esto deberíamos pasar a los contraargumentos, formulándolos en forma de preguntas específicas.

Hacer preguntas hábiles es la forma más segura de gestionar una discusión. En este caso, puede desviar la atención de los presentes de un tema a otro y centrar la atención en aspectos del problema que permanecen en la sombra. Esto permite descubrir nuevos datos o obligar a los participantes de la reunión a adoptar una posición más clara sobre un tema en particular.

Uno de los requisitos importantes para el líder de la reunión: no imponer su posición a los demás participantes desde el principio. Recuerde que la posición de líder le da a sus palabras un peso especial, y aquellos presentes que tienen puntos de vista opuestos sobre el problema en consideración pueden simplemente no atreverse a expresarlos, para no contradecir a sus superiores.

Además, una posición neutral no excluye en absoluto la posibilidad de expresar su opinión. Basta con presentarlo en tercera persona: “Hace poco leí eso...” o formularlo en forma de pregunta: “Quizás valga la pena pensar en la pregunta...”.

Fin de la reunión. Al final de la reunión, resuma brevemente la discusión e identifique las actividades futuras que se planean realizar de acuerdo con la decisión tomada.

Termine la reunión con una nota positiva. Esto garantiza que todos los presentes comprendan claramente lo que se discutió en la reunión y estén convencidos de que se han logrado algunos avances durante la discusión.

Los resultados de la reunión deberán constar en acta y distribuirse a todas las personas a las que deba ser informados sobre ellos.

La eficacia de la reunión depende enteramente del estilo de liderazgo general. El principio "Yo soy el jefe en esta casa" afectará inevitablemente el ambiente de la reunión. En este caso, una discusión informal no funcionará. Esto sólo es posible con un estilo de liderazgo verdaderamente colegiado.

Tipos de participantes en la reunión. Al celebrar una reunión, se debe partir del hecho de que a menudo hay que tratar con tipos característicos de participantes en la discusión (Tabla 47). Por tanto, es necesario saber cómo afrontarlos o cómo neutralizarlos.

Tabla 47

Tipo de participantes de la reunión

Consejos generales para organizar y celebrar una reunión se reducen a las siguientes cinco recomendaciones.

1. Debe dedicar entre 10 y 15 minutos a elaborar al menos un plan esquemático para la próxima reunión. Describa a quién conceder la palabra, en qué orden y en qué centrarse. Atención especial los presentes y lo que se debe lograr con ellos.

2. Aprenda a resaltar la idea principal de cada discurso. Abstraerse del “ruido verbal” inherente a muchos especialistas que creen sinceramente que expresar brevemente su opinión o propuesta simplemente no es respetable y, por tanto, intentan aprovechar al máximo el tiempo que les asigna la normativa.

3. Reprimir cualquier arrebato emocional durante la reunión. Después de todo, las emociones reducen drásticamente la eficacia del intercambio de opiniones, pero aumentan considerablemente la duración de las reuniones.

4. Detener los intentos de algunos especialistas de confundir al resto de los presentes utilizando para ello terminología extremadamente específica que sólo ellos mismos entienden.

5. Trate de ocultar a los participantes de la reunión, si son sus subordinados, hasta el último momento, la opinión personal con la que acudió a esta reunión.

Así, cualquier reunión, como método común para tomar decisiones colectivas, tiene ventajas y desventajas (Tabla 48).

Tabla 48

Ventajas y desventajas de las reuniones.

Para superar los defectos de los métodos tradicionales de toma de decisiones colectivas, tres áreas de investigación sobre la toma de decisiones en grupos pequeños: 1) juegos no antagónicos; 2) sistemas de apoyo a las decisiones grupales; 3) organizar el trabajo del grupo de toma de decisiones con la ayuda de un intermediario (analista, consultor).

1. Juegos no antagónicos. Una de las direcciones de la teoría de juegos, centrada en el desarrollo de modelos matemáticos que describen el proceso de desarrollo de un compromiso, es la búsqueda de puntos de equilibrio. El trabajo en esta dirección es, por regla general, de naturaleza puramente teórica.

2. Sistemas de apoyo a las decisiones grupales. En desarrollo redes locales para los miembros del GPR, algoritmos formales para comparar preferencias sobre un conjunto determinado de objetos. Los sistemas de apoyo a las decisiones están diseñados para familiarizar a cada miembro de la RPD con las opiniones de los demás. La tarea de coordinar las opiniones de los miembros del GPR o no está fijada o se reduce a promediar opiniones. Desde un punto de vista práctico, el enfoque no se corresponde con la tarea de tomar decisiones responsables.

3. Organización del trabajo de la Oficina Estatal de Investigación con la ayuda de un intermediario (analista, consultor). Desde un punto de vista práctico, lo más dirección prometedora. Un ejemplo sorprendente son las conferencias de toma de decisiones. La organización y celebración de conferencias para la toma de decisiones están asociadas a los nombres de S. Camerer (EE.UU.) y L. Phillips (Inglaterra). Fueron los primeros en desarrollar base metodológica organizar conferencias para la toma de decisiones y obtener buenos resultados prácticos.

Uso de procesos de toma de decisiones colectivas. varios métodos, cuya esencia se revela a continuación en la tabla. 49

Tabla 49

Características de los métodos de búsqueda de soluciones.

Continuación de la mesa. 49