El proceso de formación de una estructura organizacional incluye las siguientes tres etapas:

- Formación de un diagrama estructural general.- Se determinan las principales características de la organización, así como las direcciones según las cuales se debe realizar un diseño más profundo de la estructura organizativa.

- Desarrollo de la composición de los principales departamentos y conexiones entre ellos.- radica en el hecho de que prevé la implementación de decisiones organizativas no solo en su conjunto en grandes bloques lineales-funcionales y de programas-objetivos, sino también hasta divisiones independientes (básicas) del aparato de gestión, la distribución de tareas específicas entre ellos y la construcción de conexiones intraorganizacionales.

- ^ Regulación de la estructura organizacional. - prevé el desarrollo de características cuantitativas del aparato de gestión y procedimientos para las actividades de gestión. Incluye:

Determinar la composición de los elementos internos de las unidades básicas (oficinas, grupos y cargos);

Determinación del número de unidades de diseño;

Distribución de tareas y trabajo entre artistas específicos; establecer la responsabilidad de su implementación;

Desarrollo de procedimientos para realizar trabajos de gestión en departamentos;

Cálculos de costos de gestión e indicadores de desempeño del aparato de gestión en las condiciones de la estructura organizativa diseñada.

Métodos para construir estructuras organizativas:

- Método de analogías Consiste en la aplicación de formas organizativas y mecanismos de gestión en relación con la organización diseñada. El método de analogías incluye el desarrollo de estructuras de gestión estándar para organizaciones económicas y de producción y la determinación de los límites y condiciones de su aplicación.

- ^ Método analítico experto Consiste en un relevamiento y estudio analítico de la organización realizado por especialistas calificados.

Incluye el desarrollo de descripciones gráficas y tabulares de estructuras organizacionales y procesos de gestión, reflejando recomendaciones para su la mejor organizacion. Esto está precedido por el desarrollo de opciones de soluciones organizacionales destinadas a eliminar los problemas organizacionales identificados que cumplan con los principios científicos y las mejores prácticas en la gestión organizativa, así como con el nivel requerido de criterios cuantitativos y cualitativos para evaluar la efectividad de las estructuras organizacionales.

- ^ Método de estructuración de objetivos Implica el desarrollo de un sistema de objetivos organizacionales, incluidas sus formulaciones cuantitativas y cualitativas. Al usarlo, se realizan con mayor frecuencia los siguientes pasos:

A) Desarrollo de un sistema (árbol) de metas, que representa una base estructural para vincular todo tipo de actividades organizacionales en función de los resultados finales;

B) Análisis experto de las opciones propuestas para la estructura organizacional desde el punto de vista del apoyo organizacional para el logro de cada una de las metas, cumplimiento del principio de uniformidad de metas planteadas para cada división, determinación de las relaciones de gestión, subordinación, cooperación. de divisiones basadas en las interrelaciones de sus objetivos, etc.;

C) Elaboración de mapas de derechos y responsabilidades para la consecución de objetivos para departamentos individuales y para actividades multifuncionales complejas, que regulan:

Área de responsabilidad (productos, recursos, fuerza laboral, información, producción y recursos de gestión);

Resultados específicos para los cuales se establece la responsabilidad de logros;

Derechos otorgados para lograr resultados (coordinar, confirmar, controlar).

- ^ Método de modelado organizacional. representa el desarrollo de visualizaciones matemáticas, gráficas, informáticas y de otro tipo formalizadas de la distribución de poderes y responsabilidades en una organización, que son la base para construir, analizar y evaluar diversas opciones para estructuras organizativas en función de la relación de sus variables.

Estructuras de gestión organizacional y principios de su construcción.

Estructura de gestión organizacional (OMS)- es un conjunto ordenado de elementos constantemente interconectados que aseguran el funcionamiento y desarrollo de la organización como un todo.

^ Conceptos clave OSU son :

Elementos, Elementos Son tanto trabajadores individuales (gerentes, especialistas, empleados que desempeñan una función de gestión específica) como órganos de gestión: departamentos y servicios que desempeñan determinadas responsabilidades funcionales.

Niveles y poderes

- principios de formación de estructuras:

• 
  el principio de jerarquía de niveles de gestión: cada nivel inferior está controlado por uno superior y está subordinado a él;
• 
  principio de establecimiento de metas: el sistema operativo debe, en primer lugar, reflejar las metas y objetivos de la organización y, por lo tanto, estar subordinado a la producción de bienes o servicios;
• 
  principio de conformidad: la OSU debe implementar el principio de correspondencia entre los poderes y responsabilidades de los empleados, por un lado, y las calificaciones y el nivel de cultura, por el otro (es con la ayuda de la OSU que el sistema de responsabilidad y se implementa la autoridad);
• 
  el principio de división del trabajo: la OSU debe garantizar una división óptima del trabajo entre los órganos de gestión y el alcance de sus poderes;
• 
  principio de limitación de poderes: los poderes de los gerentes están limitados por la misión y los objetivos de la organización, factores ambiente externo, nivel de cultura, tradiciones y normas;
• 
  principio de adaptación: el sistema operativo debe ser lo suficientemente flexible y responder a cambios externos e internos; La OSU debe ser adecuada al entorno sociocultural de la organización.

• 
  OSU garantiza la coordinación de todas las funciones de gestión;
• 
  La GSA define los derechos y obligaciones de los artistas intérpretes o ejecutantes;
• 
  la calidad del sistema operativo determina su capacidad para sobrevivir y prosperar;
• 
  OSU determina el comportamiento de los empleados y el estilo de gestión.

La estructura de gestión de una organización distingue entre relaciones lineales y funcionales.

Conexión lineal- relaciones con respecto a la adopción e implementación de decisiones de gestión, así como el flujo de información entre los gerentes de línea, es decir, entre personas o unidades estructurales responsables de las actividades de la organización.

^ Conexiones funcionales están asociados a determinadas funciones de gestión: planificación, financiación, producción, marketing, etc.

Estructura de gestión lineal(Fig. 11) es más aceptable sólo para formas simples de organizaciones. Rasgo distintivo: impacto directo en todos los elementos de la organización y concentración en una mano de todas las funciones de gestión. La estructura funciona bien en organizaciones pequeñas con alta profesionalidad y autoridad del líder.

^ Figura 11 - Estructura de gestión lineal

En organizaciones pequeñas con una clara distribución de responsabilidades funcionales, también se han generalizado las estructuras en forma de anillo, estrella y rueda (Fig. 12, 13, 14).

Figura 12 - Estructura de control lineal: anillo

R - líder;
yo - intérprete

Figura 13 - Estructura de control lineal: estrella

Figura 14 - Estructura de control lineal: rueda

Ventaja de la estructura lineal. es la facilidad de uso. Todas las responsabilidades y poderes están claramente distribuidos, en relación con los cuales todos las condiciones necesarias para el proceso de toma de decisiones operativas, para mantener la disciplina necesaria en el equipo 13, P.258. Además, aumentar la responsabilidad del gerente por los resultados de las actividades de la unidad que encabeza, recibiendo los ejecutores órdenes y tareas interconectadas, dotados de recursos y la responsabilidad personal por los resultados finales de las actividades de su unidad 2, P.55.

Entre deficiencias Se observan rigidez, inflexibilidad e incapacidad para un mayor crecimiento y desarrollo de la empresa. La estructura lineal se centra en una gran cantidad de información transmitida de un nivel directivo a otro, limitando la iniciativa de los empleados de los niveles directivos inferiores.

Estructura organizativa lineal-funcional

La base de las estructuras lineales es el llamado principio "mío" de construcción y especialización del proceso de gestión según los subsistemas funcionales de la organización (marketing, producción, investigación y desarrollo, finanzas, personal, etc.). Para cada subsistema, se forma una jerarquía de servicios ("mío"), que impregna toda la organización de arriba a abajo (ver Fig. 1). Los resultados del trabajo de cada servicio son evaluados mediante indicadores que caracterizan el cumplimiento de sus metas y objetivos. En consecuencia, se construye el sistema de motivación y estímulo de los empleados. Al mismo tiempo, el resultado final (la eficiencia y calidad de la organización en su conjunto) pasa a ser, por así decirlo, secundario, ya que se cree que todos los servicios, en un grado u otro, trabajan para lograrlo.

Figura 1. Estructura de gestión lineal

Ventajas de una estructura funcional lineal:

• 
  un sistema claro de conexiones mutuas entre funciones y departamentos;
• 
  un sistema claro de unidad de mando: un líder concentra en sus manos la gestión de todo el conjunto de procesos que tienen un objetivo común;
• 
  responsabilidad clara;
• 
  Respuesta rápida de los departamentos ejecutivos a instrucciones directas de los superiores.

• 
  falta de vínculos involucrados en la planificación estratégica; en el trabajo de los gerentes de casi todos los niveles, los problemas operativos (“rotación”) dominan sobre los estratégicos;
• 
  una tendencia a la burocracia y al cambio de responsabilidad a la hora de resolver problemas que requieren la participación de varios departamentos;
• 
  baja flexibilidad y adaptabilidad a situaciones cambiantes;
• 
  los criterios para la eficacia y calidad del trabajo de los departamentos y de la organización en su conjunto son diferentes;
• 
  la tendencia a formalizar la evaluación de la eficacia y calidad del trabajo de los departamentos suele conducir al surgimiento de una atmósfera de miedo y desunión;
• 
  un gran número de “niveles de gestión” entre los trabajadores que producen productos y quien toma las decisiones;
• 
  sobrecarga de directivos de alto nivel;
• 
  mayor dependencia del desempeño de la organización de las calificaciones, cualidades personales y comerciales de los altos directivos.

Estructura organizativa del personal de línea

Este tipo de estructura organizativa es un desarrollo de la lineal y pretende eliminar su inconveniente más importante asociado a la falta de vínculos de planificación estratégica. La estructura del personal de línea incluye unidades especializadas (sede), que no tienen derecho a tomar decisiones ni administrar unidades de nivel inferior, sino que solo ayudan al gerente correspondiente en el desempeño de ciertas funciones, principalmente las funciones de planificación y análisis estratégicos. De lo contrario, esta estructura corresponde a lineal (Fig. 2).

Figura 2. Estructura lineal de gestión de personal.

Ventajas de la estructura de personal lineal:

• 
  elaboración más profunda de cuestiones estratégicas que en la lineal;
• 
  cierto alivio para los altos directivos;
• 
  la capacidad de atraer consultores y expertos externos;
• 
  Al asignar derechos de liderazgo funcional a las unidades de la sede, dicha estructura es un buen primer paso hacia estructuras de gestión orgánica más efectivas.

• 
  distribución de responsabilidad insuficientemente clara, ya que las personas que preparan la decisión no participan en su implementación;
• 
  tendencias hacia una centralización excesiva de la gestión;
• 
  similar a la estructura lineal, parcialmente en una forma debilitada.

Estructura de gestión divisional

Ya a finales de los años 20, se hizo evidente la necesidad de nuevos enfoques para organizar la gestión, asociados con un fuerte aumento en el tamaño de las empresas, la diversificación de sus actividades (versatilidad) y la creciente complejidad. procesos tecnológicos en un entorno dinámicamente cambiante. En este sentido, comenzaron a surgir estructuras de gestión divisionales, principalmente en las grandes corporaciones, que comenzaron a dar cierta independencia a sus divisiones productivas, dejando a la dirección de la corporación la estrategia de desarrollo, investigación y desarrollo, políticas financieras y de inversión, etc. En este tipo de estructura se intentó combinar la coordinación y el control centralizados de las actividades con la gestión descentralizada. El pico de implementación de estructuras de gestión divisional se produjo en los años 60 y 70 (Fig. 3).

Fig. 3. Estructura de gestión divisional

Las figuras clave en la gestión de organizaciones con estructura divisional ya no son los jefes de departamentos funcionales, sino los gerentes que dirigen los departamentos de producción (divisiones). La estructuración por divisiones, por regla general, se lleva a cabo de acuerdo con uno de los criterios: por productos manufacturados (productos o servicios) - especialización de productos; dirigiéndose a determinados grupos de consumidores: especialización del consumidor; por territorios atendidos - especialización regional. En nuestro país, desde los años 60 se han introducido ampliamente estructuras de gestión similares en forma de asociaciones de producción.

^ Ventajas de una estructura divisional:

• 
  proporciona gestión de empresas multidisciplinarias con un número total de empleados del orden de cientos de miles y divisiones geográficamente remotas;
• 
  proporciona mayor flexibilidad y una respuesta más rápida a los cambios en el entorno de la empresa en comparación con el personal lineal y de línea;
• 
  al ampliar los límites de la independencia de los departamentos, se convierten en "centros de ganancias", trabajando activamente para mejorar la eficiencia y la calidad de la producción;
• 
  una conexión más estrecha entre la producción y los consumidores.

• 
  una gran cantidad de "pisos" de la vertical de gestión; entre los trabajadores y el director de producción de una unidad - 3 o más niveles de gestión, entre los trabajadores y la dirección de la empresa - 5 o más;
• 
  desunión de las estructuras de la sede de los departamentos de la sede de la empresa;
• 
  las conexiones principales son verticales, por lo que persisten deficiencias comunes a las estructuras jerárquicas: trámites burocráticos, gerentes con exceso de trabajo, mala interacción al resolver problemas relacionados con los departamentos, etc.;
• 
  duplicación de funciones en diferentes "pisos" y, como resultado, costos muy altos de mantenimiento de la estructura de gestión;
• 
  En los departamentos, por regla general, se conserva una estructura lineal o de personal de línea con todas sus desventajas.

Estructura de gestión matricial (programa-objetivo)

Esta estructura es una estructura de red construida sobre el principio de doble subordinación de los ejecutores: por un lado, al jefe inmediato del servicio funcional, que proporciona personal y asistencia técnica al director del proyecto, por el otro, al director del proyecto o programa objetivo, quien está dotado de las facultades necesarias para llevar a cabo el proceso de gestión. En una organización de este tipo, el director del proyecto interactúa con 2 grupos de subordinados: con miembros permanentes del equipo del proyecto y con otros empleados de departamentos funcionales que le reportan temporalmente y sobre una gama limitada de cuestiones. Al mismo tiempo, se mantiene su subordinación a los jefes inmediatos de divisiones, departamentos y servicios. Para actividades que tienen un comienzo y un final claramente definidos, se forman proyectos; para actividades en curso, se forman programas específicos. En una organización pueden coexistir tanto proyectos como programas específicos.

Fig.6. Estructura de gestión matricial

Ventajas de una estructura matricial:

• 
  mejor orientación hacia las metas y la demanda del proyecto (o programa);
• 
  una gestión más eficiente del día a día, la capacidad de reducir costes y mejorar la eficiencia de los recursos;
• 
  más flexible y uso eficiente personal de la organización, conocimientos especiales y competencia de los empleados;
• 
  la relativa autonomía de los grupos de proyectos o comités de programas contribuye al desarrollo de habilidades de toma de decisiones, cultura de gestión y habilidades profesionales entre los empleados;
• 
  mejorar el control sobre las tareas individuales de un proyecto o programa objetivo;
• 
  cualquier trabajo se formaliza organizacionalmente, se nombra a una persona: el "propietario" del proceso, que sirve como punto focal para todas las cuestiones relacionadas con el proyecto o programa objetivo;
• 
  se reduce el tiempo de respuesta a las necesidades de un proyecto o programa, ya que se han creado comunicaciones horizontales y centro integral Toma de decisiones.

• 
  la dificultad de establecer claramente la responsabilidad del trabajo según las instrucciones de la unidad y según las instrucciones del proyecto o programa (consecuencia de la doble subordinación);
• 
  la necesidad de un seguimiento constante de la proporción de recursos asignados a departamentos y programas o proyectos;
• 
  altos requisitos de cualificación, personales y cualidades comerciales trabajadores que trabajan en grupo, la necesidad de su formación;
• 
  frecuente situaciones de conflicto entre jefes de departamento y proyectos o programas;
• 
  la posibilidad de violar las reglas y estándares adoptados en los departamentos funcionales debido al aislamiento de los empleados que participan en un proyecto o programa de sus departamentos.

Estructura de gestión de brigada (multifuncional)

La base de esta estructura de gestión es la organización del trabajo en grupos de trabajo (equipos). La forma de organización del trabajo en brigada es una forma organizativa bastante antigua, basta recordar los artels de los trabajadores, pero solo en los años 80 comenzó su uso activo como una estructura para gestionar una organización, en muchos sentidos directamente opuesta al tipo jerárquico. de estructuras. Los principios fundamentales de esta organización de gestión son:

• 
  trabajo autónomo de grupos de trabajo (equipos);
• 
  toma de decisiones independiente por grupos de trabajo y coordinación horizontal de actividades;
• 
  sustituir los rígidos vínculos burocráticos de gestión por vínculos flexibles;
• 
  Atraer empleados de diferentes departamentos para desarrollar y resolver problemas.

En una organización construida de acuerdo con estos principios, las divisiones funcionales pueden permanecer (Fig. 4) o estar ausentes (Fig. 4). En el primer caso, los empleados se encuentran bajo doble subordinación: administrativa (al jefe de la unidad funcional en la que trabajan) y funcional (al jefe del grupo o equipo de trabajo al que pertenecen).

Fig.4. Estructura organizativa interfuncional (equipo)

Ventajas de una estructura de equipo (multifuncional):

• 
  reducción del aparato administrativo, aumento de la eficiencia de la gestión;
• 
  uso flexible del personal, su conocimiento y competencia;
• 
  el trabajo en grupo crea condiciones para la superación personal;
• 
  posibilidad de aplicación métodos efectivos planificación y gestión;
• 
  se reduce la necesidad de especialistas generales.

• 
  creciente complejidad de la interacción (especialmente para una estructura multifuncional);
• 
  dificultad para coordinar el trabajo de equipos individuales;
• 
  personal altamente calificado y responsable;
• 
  Altos requisitos para las comunicaciones.

Estructura de gestión de proyectos

El principio fundamental de la construcción de la estructura de un proyecto es el concepto de proyecto, que se entiende como cualquier cambio intencionado en el sistema, por ejemplo, el desarrollo y producción de un nuevo producto, la introducción de nuevas tecnologías, la construcción de instalaciones, etc. La actividad de una empresa se considera como un conjunto de proyectos en marcha, cada uno de los cuales tiene un comienzo y un final fijos. Para cada proyecto se asignan recursos laborales, financieros, industriales, etc., que son gestionados por el director del proyecto. Cada proyecto tiene su propia estructura y la gestión del proyecto incluye definir sus objetivos, formar una estructura, planificar y organizar el trabajo y coordinar las acciones de los artistas intérpretes o ejecutantes. Una vez completado el proyecto, la estructura del proyecto se desintegra; sus componentes, incluidos los empleados, pasan a nuevo proyecto o renunciar (si trabajaban por contrato). La forma de la estructura de gestión del proyecto puede corresponder a: brigada (multifuncional) estructura y estructura divisional , en el que una determinada división (departamento) no existe de forma permanente, sino durante la duración del proyecto.

^ Beneficios de una estructura de gestión de proyectos:

• 
  alta flexibilidad;
• 
  Reducción del número de personal directivo en comparación con las estructuras jerárquicas.

• 
  requisitos de calificación muy altos, cualidades personales y comerciales del director del proyecto, que no solo debe gestionar todas las etapas del ciclo de vida del proyecto, sino también tener en cuenta el lugar del proyecto en la red de proyectos de la empresa;
• 
  fragmentación de recursos entre proyectos;
• 
  la complejidad de la interacción entre una gran cantidad de proyectos de la empresa;
• 
  Complicación del proceso de desarrollo de la organización en su conjunto.

La estructura de gestión de una organización productiva y económica como objeto de diseño es un sistema complejo. Combina interacciones tecnológicas, económicas, informativas, administrativas y organizativas, que son susceptibles de análisis directo y diseño racional, así como características y conexiones sociopsicológicas. Estos últimos están determinados por el nivel de calificaciones y habilidades de los trabajadores, su actitud hacia el trabajo y su estilo de liderazgo. La especificidad del problema de diseñar una estructura de gestión organizacional es que no puede presentarse adecuadamente en forma de un problema de selección formal de la mejor variante de la estructura organizacional de acuerdo con un criterio de optimización claramente formulado, inequívoco y expresado matemáticamente. Se trata de un problema cuantitativo-cualitativo, de criterios múltiples, resuelto sobre la base de una combinación de métodos científicos, incluidos formalizados, de análisis, evaluación y modelado de sistemas organizacionales con las actividades subjetivas de gerentes responsables, especialistas y expertos en selección y evaluación. las mejores opciones decisiones organizacionales.

Proceso diseño organizacional Consiste en una secuencia de aproximación a un modelo de estructura de gestión racional, en el que los métodos de diseño juegan un papel de apoyo en la consideración, evaluación y adopción de las opciones más efectivas para las decisiones organizativas para su implementación práctica. El diseño de estructuras de gestión organizacional se realiza sobre la base de los siguientes principales métodos complementarios:

• a) analogías;
• b) experto-analítico;
• c) estructuración de objetivos;
• d) modelado organizacional.

Método de analogías Consiste en la aplicación de formas organizativas y mecanismos de gestión que han demostrado su eficacia en organizaciones con características organizativas similares (metas, tipo de tecnología, entorno organizacional específico, tamaño, etc.) en relación con la organización diseñada. El método de analogías incluye el desarrollo de estructuras de gestión estándar para organizaciones económicas y de producción y la determinación de los límites y condiciones de su aplicación.

El uso del método de analogía se basa en dos enfoques complementarios. Primero de ellos es identificar para cada tipo de organizaciones productivas y económicas y para diversas industrias los valores y tendencias de cambios en las principales características organizativas y las correspondientes formas organizativas y mecanismos de gestión, que, con base en experiencia específica o justificación científica, demuestren su efectividad para un cierto conjunto de condiciones iniciales.

Segundo el enfoque es esencialmente una tipificación de las decisiones fundamentales más generales sobre la naturaleza y las relaciones de las unidades del aparato de gestión y los puestos individuales de una manera claramente ciertas condiciones trabajo de organizaciones de este tipo en industrias específicas, así como el desarrollo de individuos características regulatorias aparato de gestión para estas organizaciones e industrias. La tipificación de soluciones es un medio para incrementar el nivel general de organización de la gestión de la producción, encaminado a estandarizar y unificar las formas organizativas de gestión, acelerando la implementación de las formas más racionales y progresivas. Las decisiones organizativas estándar deben ser, en primer lugar, variantes y no inequívocas; en segundo lugar, revisarse y ajustarse a intervalos regulares y, finalmente, permitir desviaciones en los casos en que las condiciones operativas de la organización difieran de las condiciones claramente formuladas para las cuales se recomienda la norma correspondiente. forma de estructura de gestión organizacional.

Método analítico experto Consiste en una encuesta y un estudio analítico de la organización, realizado por especialistas calificados con la participación de sus gerentes y otros empleados, con el fin de identificar características específicas, problemas, "cuellos de botella" en el trabajo del aparato de gestión, así como para desarrollar recomendaciones racionales para su formación o reestructuración. Este método, que es el más flexible y completo, se utiliza en estrecha combinación con otros (especialmente métodos de analogías y estructuración de objetivos) y tiene diversas formas de implementación. Esto incluye la realización de encuestas de expertos a gerentes y miembros de la organización para identificar y analizar características individuales construcción y funcionamiento del aparato de gestión, procesamiento de las valoraciones periciales obtenidas mediante métodos estadísticos y matemáticos (correlación de rangos, análisis factorial del procesamiento de listas, etc.).

Los métodos expertos también deben incluir el desarrollo y aplicación de principios científicos para la formación de estructuras de gestión organizacional. Se entienden como pautas derivadas de la experiencia de gestión avanzada y generalizaciones científicas, cuya implementación orienta las actividades de los especialistas en el desarrollo de recomendaciones para el diseño racional y la mejora de los sistemas de gestión organizacional. Los principios para la formación de estructuras de gestión organizacional son una concreción de principios de gestión más generales (por ejemplo, unidad de mando o liderazgo colectivo, especialización, etc.). Ejemplos de principios modernos para la formación de estructuras organizativas incluyen "construir una estructura organizativa basada en un sistema de objetivos", "separación de funciones estratégicas y de coordinación de la gestión operativa", "combinación de gestión funcional y dirigida a programas" y una serie de otros.

Un lugar especial entre los métodos expertos lo ocupa el desarrollo de descripciones gráficas y tabulares de estructuras organizativas y procesos de gestión, que reflejan recomendaciones para su mejor organización. Este tipo de descripción incluye, en particular, la tecnología de ruta para el desempeño de las funciones de gestión o sus etapas, basada en los principios de organización científica del trabajo, métodos progresivos y medios técnicos para realizar el trabajo de gestión y regular el procedimiento para su implementación. Esto está precedido por el desarrollo de opciones de soluciones organizacionales destinadas a eliminar los problemas organizacionales identificados que cumplan con los principios científicos y las mejores prácticas en la gestión organizativa, así como con el nivel requerido de criterios cuantitativos y cualitativos para evaluar la efectividad de las estructuras organizacionales. Como regla general, esto implica una presentación tabular de las ventajas y desventajas de cada opción para su posterior discusión y análisis.

Método de estructuración de objetivos Implica el desarrollo de un sistema de metas organizacionales (incluidas sus formulaciones cuantitativas y cualitativas) y el análisis posterior de las estructuras organizacionales desde el punto de vista de su cumplimiento del sistema de metas. Al usarlo, se realizan con mayor frecuencia los siguientes pasos:

• 1) desarrollo de un sistema ("árbol") de metas, que representa una base estructural para vincular todo tipo de actividades organizacionales, con base en los resultados finales, independientemente de la distribución de este tipo de actividades entre unidades organizativas y subsistemas específicos del programa. en la organización;
• 2) análisis experto de las opciones propuestas para la estructura organizacional desde el punto de vista del apoyo organizacional para el logro de cada una de las metas, cumplimiento del principio de uniformidad de metas establecido para cada división, determinación de las relaciones de gestión, subordinación, cooperación. de divisiones basadas en las interrelaciones de sus objetivos, etc.;
• 3) elaboración de mapas de derechos y responsabilidades para el logro de metas tanto para departamentos individuales como para actividades multifuncionales complejas, donde se regula el alcance de la responsabilidad (productos, recursos, mano de obra, procesos de producción y gestión, información); resultados específicos para cuyo logro se establece la responsabilidad; los derechos conferidos a la unidad para lograr resultados (aprobar y presentar para aprobación, coordinar, confirmar, controlar).

Método de modelado organizacional. representa el desarrollo de visualizaciones matemáticas, gráficas, informáticas y de otro tipo formalizadas de la distribución de poderes y responsabilidades en una organización, que son la base para construir, analizar y evaluar diversas opciones para estructuras organizativas en función de la relación de sus variables. Hay varios tipos principales de modelos organizativos:

• - modelos matemático-cibernéticos de estructuras de gestión jerárquicas que describen conexiones y relaciones organizativas en forma de sistemas de ecuaciones y desigualdades matemáticas o utilizando lenguajes de simulación de máquinas
• (los ejemplos incluyen modelos de optimización de múltiples etapas, modelos de dinámica industrial y de sistemas, etc.);
• - modelos gráfico-analíticos de sistemas organizativos, que son redes, matrices y otras representaciones tabulares y gráficas de la distribución de funciones, poderes, responsabilidades y conexiones organizativas. Permiten analizar su enfoque, naturaleza, causas de ocurrencia, evaluar varias opciones para agrupar actividades interrelacionadas en unidades homogéneas, "representar" opciones para la distribución de derechos y responsabilidades entre en diferentes niveles manuales, etc. Los ejemplos incluyen descripciones de “metaesquemas” de material, información, flujos de efectivo junto con acciones de gestión; matrices de distribución de competencias y responsabilidades; tablas de coeficientes de conexiones entre funciones de producción y gestión, etc.;
• - modelos a escala real de estructuras y procesos organizativos, que consisten en evaluar su funcionamiento en condiciones organizativas reales. Estos incluyen experimentos organizacionales: reestructuración planificada previamente y controlada de estructuras y procesos en organizaciones reales; experimentos de laboratorio: situaciones creadas artificialmente de toma de decisiones y comportamiento organizacional, similares a las condiciones organizativas reales; juegos de gestión - acciones practicantes, basado en reglas preestablecidas con una evaluación de sus consecuencias actuales y a largo plazo (incluso con la ayuda de una computadora);
• - modelos matemáticos y estadísticos de dependencias entre los factores iniciales de los sistemas organizativos y las características de las estructuras organizativas. Se construyen sobre la base de la recopilación, análisis y procesamiento de datos empíricos sobre organizaciones que operan en condiciones comparables. Los ejemplos incluyen modelos de regresión de la dependencia del número de ingenieros y empleados de las características tecnológicas y de producción de la organización; dependencia de indicadores de especialización, centralización, estandarización del trabajo de gestión del tipo de tareas organizativas y otras características, etc.

En la mayoría de los casos, las estructuras organizativas son creadas por el propio aparato de gestión, centrándose no en recomendaciones científicas, sino principalmente en sus propios intereses. La investigación extranjera en esta área refleja principalmente la experiencia de empresas que operan eficientemente en condiciones economía de mercado y sólo pueden considerarse como algunas pautas para organizar el trabajo de gestión en una economía en transición. Ahora se ha vuelto obvio que gestión eficaz, basado en el uso de sistemas y estructuras organizativas progresivas, se convierte quizás en la principal herramienta para asegurar la competitividad de una organización productiva.

Los problemas de formación, mejora y racionalización de las estructuras organizativas de las empresas industriales existentes, que están urgentemente en la agenda, se resuelven desde el punto de vista varios métodos su construcción. No existe un método universal para formar estructuras de gestión organizacional. Cada uno de los métodos conocidos tiene límites de aplicación inherentes, y ninguno de ellos corresponde individualmente a las tareas de asegurar el desarrollo del sistema de gestión de una organización de producción en una situación de un entorno externo que cambia dinámicamente. El diseño organizacional en las empresas nacionales se llevó a cabo sobre la base de los siguientes enfoques principales: normativo-funcional, funcional-tecnológico y sistema-objetivo.

Enfoque normativo-funcional, desarrollado por el Instituto de Investigación Laboral del Comité Estatal de Trabajo de la URSS, en un momento tuvo la mayor distribución y fue la base de una serie de recomendaciones metodológicas sobre la formación de estructuras estándar del aparato de gestión. La clasificación de las funciones de gestión y el desarrollo sobre su base de variantes estándar de estructuras organizativas permitieron proporcionar un enfoque unificado para determinar la composición. divisiones estructurales. La regulación de la estructura y el personal de la empresa no tuvo en cuenta las peculiaridades y condiciones de funcionamiento de una empresa en particular. Luego, como resultado de la búsqueda de un marco de tipificación óptimo, se propuso la idea de un enfoque en bloques para la formación de una estructura de gestión organizacional, cuando se aplicaron soluciones estándar “no para la estructura en su conjunto, sino para sus partes individuales: bloques agrandados”. Cada bloque representaba un conjunto de órganos o eslabones que realizaban las funciones del subsistema correspondiente.

Esquema 7. Criterios para la eficacia de la estructura de gestión organizacional.

Al formar un bloque de la estructura organizativa, ahora se tuvo en cuenta la lista de factores que influyen en el valor de los parámetros del bloque. La sistematización y selección de factores se llevó a cabo mediante investigación de expertos, incluida una encuesta de expertos y un análisis estadístico de las valoraciones de los expertos. La construcción de una estructura organizativa para una empresa específica se completó mediante la síntesis de bloques, lo que aseguró cierta flexibilidad del sistema de gestión. Las recomendaciones de toda la industria sugirieron el uso de 35 funciones para los cálculos. El número total de empleados del aparato directivo consistió en su número por función.

La naturaleza normativa de este enfoque y su enfoque en el uso de soluciones organizativas ya existentes prácticamente excluyen su uso.

Casi en paralelo al normativo-funcional, se desarrolló enfoque funcional-tecnológico, cuyos fundamentos fueron estudiados por S. A. Valuev, A. S. Kazarnovsky, S. E. Kamenitser y otros. Se basó en la formación de modelos de red que describen la tecnología organizacional de formación y aprobación. documentos informativos, que son la base para la toma de decisiones y la regulación de las actividades de los departamentos y empleados de la empresa. La racionalización de los flujos de información y la tecnología para su procesamiento contribuyó a la eliminación de la duplicación de trabajo, una distribución más clara de poderes y responsabilidades entre departamentos y puestos, ahorros en costos administrativos y de gestión y, en última instancia, a la racionalización del aparato de gestión en su conjunto. Este método, a diferencia del anterior, se puede utilizar a la hora de crear nuevas organizaciones y para mejorar radicalmente las estructuras organizativas. Entre las desventajas se encuentran la alta intensidad de mano de obra, el uso de una gama estable de funciones de gestión y la subordinación de la estructura organizativa a un esquema de flujo de documentos, lo que limitó el alcance de su aplicación para la construcción de estructuras enfocadas en realizar trabajos repetitivos con un tiempo bastante definido. entorno organizacional externo. Es de poca utilidad para organizaciones con esquemas de gestión complejos e insuficientemente deterministas y prácticamente no es aplicable para la formación de estructuras enfocadas en diversos tipos de innovaciones y su rápida implementación.

Luego adquirió gran importancia enfoque de objetivo del sistema , que consiste en construir una estructura de metas, asignándoles funciones y su diseño organizacional. Dicha estructura se construye sobre la base de un enfoque sistemático de los procesos de establecimiento de metas, recopilación, transmisión, recepción y análisis de información, formación de alternativas de desarrollo, desarrollo e implementación de decisiones y permite predecir las estructuras de gestión organizacional. El método es aplicable a la formación de estructuras de gestión que no tienen análogos en su campo de actividad.

Existen publicaciones en la literatura científica sobre el desarrollo. tecnología universal construir sistemas organizacionales, llamados enfoque problemático . La esencia del enfoque desarrollado en el Instituto de Investigación de Automatización de Control en la Esfera No Industrial de toda la Unión (VNIINS, Moscú) es que la viabilidad de una organización y el bienestar de sus miembros están determinados por su capacidad para detectar rápidamente y resolver problemas. Los desarrolladores llaman especialmente la atención sobre la ilegalidad de identificar este enfoque con un enfoque de objetivo de programa. « programáticamente-método objetivo (o enfoque) se centra en resolver problemas bien estructurados, para los cuales se puede construir un árbol de objetivos y se puede definir un conjunto correspondiente de medidas que implemente estos objetivos y, por tanto, el problema en su conjunto. El enfoque de problemas está diseñado principalmente para resolver problemas mal estructurados para los cuales es imposible construir un árbol de objetivos... Es de naturaleza más general en comparación con el método programa-objetivo, por lo tanto sistemas programa-objetivo creado sobre la base del Estos últimos, a veces llamados complejos de implementación de objetivos, pueden considerarse como un caso especial de sistemas organizacionales". Según el autor, es ilegal centrar la atención únicamente en los problemas. Los bloques enfocados en programas y en problemas resuelven sus tareas mal estructuradas en un período de tiempo limitado y con recursos limitados, pero el problema requiere una respuesta inmediata y las actividades del grupo objetivo del programa son preventivas en relación con el problema. Las primeras tres etapas de la tecnología general para la construcción de sistemas organizacionales, identificadas en el marco del enfoque del problema: identificación (detección), clasificación, investigación, desarrollo e implementación de sistemas organizacionales, se llevan a cabo en el marco de un análisis de diagnóstico de la sistema de gestión, que permite identificar la causa de las fallas en la gestión y determinar las condiciones para su eliminación. Identificar los problemas y las conexiones entre ellos, establecer las causas de su aparición y clasificar los problemas permite describir el sistema en términos de problemas, lo que, a su vez, permite construir un árbol de problemas. Por tanto, no hay motivos suficientes para hablar de una tecnología universal para construir sistemas organizativos, llamada enfoque de problemas. La razón de esto es también la falta de una distinción clara en la formación de estructuras de gestión organizacional entre los conceptos de "enfoque" y "método". Un enfoque es un concepto científico específico dentro del cual se desarrollan métodos para implementarlo. Existen varios métodos básicos para construir estructuras de gestión organizacional.

Método de bloque desarrollado bajo la dirección general del prof. GE Slesinger. El método todavía se utiliza para diseñar bloques individuales de estructuras organizativas. Su uso está plagado de la consolidación de formas de gestión obsoletas.

Método de analogías Consiste en el uso de formas organizativas y mecanismos de gestión que han demostrado su eficacia en organizaciones de este tipo.

Método de estructuración de objetivos Se basa en una cadena de pasos sucesivos desde la definición y formulación del objetivo principal de la empresa hasta su descomposición en sus componentes o subobjetivos, y luego desde los objetivos hasta las funciones. Las características de una organización como sistema como rasgo de clasificación permiten formular las funciones de gestión de recursos materiales, financieros y laborales. El contenido del proceso de gestión nos permite resaltar las funciones de planificación, organización, regulación, control, contabilidad y motivación. De las funciones pasan a la composición de las unidades estructurales, su subordinación y el establecimiento de comunicaciones. La composición de los submetas está determinada por el conjunto de recursos necesarios para alcanzarla. Como resultado del procedimiento de descomposición repetido, se forma una jerarquía de objetivos, llamada árbol de objetivos. Las actividades para asegurar el logro de cada objetivo se convierten en responsabilidad funcional unidad estructural. Cada nivel posterior de submetas es un medio para alcanzar la meta superior. Al mejorar las estructuras de gestión, el método implica no solo desarrollar un sistema de objetivos organizacionales, sino también analizar las estructuras organizativas desde el punto de vista de su cumplimiento del sistema de objetivos.

Método analítico experto incluye un análisis de diagnóstico del sistema de gestión existente y el desarrollo de recomendaciones para mejorar las estructuras de gestión organizacional basadas en opiniones de expertos. El método permite generalizar e implementar las tendencias más avanzadas en el campo de la organización de gestión.

Método de modelado organizacional. es desarrollar un sistema formalizado sistema organizacional utilizando modelos económicos y matemáticos. Actualmente, no existe una clasificación unificada de modelos formalizados. Teóricamente, los modelos de optimización han sido los más estudiados, en los que se distinguen dos grupos: modelos en los que el criterio de eficiencia de la estructura organizativa refleja los resultados finales de la empresa, y modelos basados ​​en el uso de criterios de eficiencia indirectos. El método aún no ha recibido una amplia distribución y una implementación práctica significativa debido a la complejidad y la laboriosidad de modelar las estructuras de gestión, lo que no excluye su uso como herramienta científica y analítica auxiliar para buscar, justificar y seleccionar soluciones racionales para la formación de estructuras de gestión organizacional.

Método de programa-objetivo, a partir de las cuales se forman estructuras destinadas a la implementación acelerada de programas y proyectos. Se crean, por regla general, de forma temporal, es decir, durante el período de implementación de un proyecto, programa o solución de un problema.

En la práctica, se utilizan principalmente métodos de analogía y mucho menos evaluaciones de expertos. El método del programa-objetivo se ha generalizado, y sólo en Últimamente Los desarrolladores de estructuras organizativas están comenzando a recurrir cada vez más a métodos de estructuración de metas y modelado organizacional, considerando el sistema de metas organizacionales como la base para la estructuración. La formación de una estructura organizacional eficaz es el resultado de la implementación óptima de los principios de la construcción de estructuras de gestión organizacional.

Al formar estructuras de gestión organizacional, se tomaron como base las siguientes disposiciones básicas:

1. El proceso de producción como un complejo de operaciones productivas y económicas para transformar materiales y flujos de materiales en productos finales con determinadas propiedades es la base del sistema organizativo, su base. El sistema de control funciona con pantalla de información. proceso de producción, desarrolla un conjunto de reacciones para ajustarlo en la dirección del logro de los objetivos finales del sistema productivo.

2. La forma organizativa de gestión se entiende como un conjunto estable de todas las conexiones inter e intraorganizacionales del sistema como elemento de un sistema de orden superior:

conexiones con vínculos de gestión del sistema más amplio (conexiones de integración vertical, órdenes gubernamentales, participación en programas específicos para la implementación nueva tecnología, desarrollo de nuevos procesos tecnológicos, nuevos productos, etc.);

conexiones que brindan conexiones de información con sistemas relacionados (científicos, científico-metodológicos, de diseño, soporte de información);

Infraconexiones de soporte vital: tecnológicas (flujos de productos, materiales, energía), económicas, sociales.

3. La interdependencia y la interacción de los elementos del sistema crean una estructura interna de conexiones directas y de retroalimentación, cuyo funcionamiento adecuado está determinado por una serie de parámetros:

tipo de conexión y su dirección (relaciones verticales de subordinación o relaciones horizontales de interdependencia causa-efecto);

volumen de comunicación, es decir, cuánta información se puede transmitir vía directa y comentario por unidad de tiempo o dentro de un período determinado;

tiempo, duración o período del proceso de comunicación;

Método de comunicación.

4. El objetivo es el factor formador del sistema. En este caso, conviene destacar su aspecto de fijación de objetivos (externo), que se manifiesta en la elección de la misión (línea de actividad) de la organización, y el aspecto de percepción de objetivos (interno), que se tiene en cuenta. en cuenta al desarrollar objetivos (ver 4.4). El objetivo externo sirve como base para la implementación de su propósito funcional en un sistema de orden mayor, determina la producción y la especialización económica, áreas prioritarias desarrollo y dirección de las actividades de gestión. El objetivo interno asegura el logro del externo.

5. El grado de centralización: la descentralización de la gestión es uno de los principales factores que influyen en la eficacia de las estructuras de gestión. A su vez, el propio grado de centralización-descentralización también depende de numerosos factores que deben tenerse en cuenta a la hora de diseñar estructuras de gestión.

6. La centralización provoca retrasos en la toma de decisiones, por lo que sin descentralización una organización empresarial sólo puede crecer hasta un cierto nivel. Cuanto mayor sea el grado de incertidumbre en el logro de los objetivos, mayor será el grado de descentralización.

7. La creación de diversas formas de estructuras orgánicas dentro de la estructura mecánica ayuda a mantener la controlabilidad y permite dotar a la organización económica de propiedades de estabilidad, maniobrabilidad, flexibilidad y capacidad de renovación que no pueden conservarse dentro de ningún tipo.

8. La cultura de la organización y el desarrollo social del equipo son la base sobre la cual sólo se puede determinar un grado razonable de centralización - descentralización de la gestión.

9. La gestión organizacional debe necesariamente utilizar el fenómeno de la autoorganización en sus diversos aspectos.

10. Cambios en la organización No deben ser de carácter revolucionario ni continuos. Hay que reconocer su inevitabilidad.

Al construir estructuras organizativas, se distinguen tres etapas principales:

formación de un diagrama estructural general del aparato de gestión (la etapa de “composición”);

desarrollo de la composición de las principales divisiones y conexiones entre ellas (etapa de “estructuración”);

desarrollo de características y procedimientos para las actividades de gestión (etapa de “regulación”).

El primer grupo de principios que hemos identificado, convencionalmente llamado Los “principios de forma” se implementan dentro de la primera etapa de construcción. En este punto:

se forman elementos organizativos básicos, incluso mediante el establecimiento de áreas comerciales estratégicas (por producto, por región);

se establecen formas organizativas-económicas y organizativas-legales;

se eligen los límites de la organización;

Se revela la organización general de la empresa.

Para formar elementos organizativos básicos, es necesario compilar una lista de todo tipo de actividades de la empresa, comenzando con los tipos de negocio y terminando con la lista de productos producidos y servicios prestados. La estructuración puede llevarse a cabo según un principio funcional o de objeto, cuando el objeto realiza de forma independiente todas las funciones generales de gestión. Al mismo tiempo, se utilizan ampliamente conceptos organizativos como la segmentación de actividades económicas, el concepto de centros de ganancias (ingresos, costos, inversiones), que permiten identificar unidades estructurales con un alto grado de autonomía vertical y horizontal, para determinar evaluaciones de mercado de sus actividades (volumen de beneficios, rentabilidad, etc.) .d.). Además de las instalaciones de producción individuales, dicha autonomía puede garantizarse mediante unidades estructurales de apoyo (adquisiciones, talleres de herramientas, etc.) y de servicio (departamentos de información, centros de servicio equipos informáticos, etc.) - todo aquello que tenga ciclos de trabajo cerrados y pueda estar enfocado a consumidores tanto internos como externos.

El punto de partida etapa de "composición" es la construcción de un árbol de objetivos del sistema, cuya base de información son los tipos de análisis de diagnóstico y pronóstico. Para formar elementos organizativos básicos, es necesario compilar una lista de todo tipo de actividades de la empresa, comenzando con los tipos de negocios y terminando con una lista de productos producidos y servicios prestados. Las zonas de gestión estratégica se identifican en la etapa de planificación estratégica.

Un parámetro estructural muy importante para las empresas multiempresa es el establecimiento de una forma jurídica. El registro legal de organizaciones de pequeñas y medianas empresas no presenta dificultades especiales y está regulado por el Código Civil de la Federación de Rusia. Como muestra la práctica nacional y extranjera, la forma predominante de gestión es la forma de empresa por acciones. El registro legal de asociaciones empresariales como resultado de procesos de integración presenta cierta complejidad. Dependiendo de las tareas asignadas, las empresas se unen sobre la base de la cooperación o la concentración. Los objetivos de la integración basada en la cooperación (cártel, pool, consorcio, unión económica, etc.) pueden ser la implementación de grandes proyectos, coordinación de comportamiento en el mercado de venta de productos, solución de problemas científicos y técnicos comunes, etc.). Al mismo tiempo, las empresas incluidas en dicha asociación conservan su independencia jurídica y están sujetas a la dirección general únicamente en términos del logro de objetivos comunes. La integración de empresas basada en la concentración se basa en la propiedad directa o indirecta de la mayoría de las acciones de las empresas incluidas en dicha asociación. Ventajas principales organización corporativa Las actividades económicas son la posibilidad de acumulación. Dinero atrayendo un número ilimitado de inversores, movilizando los recursos financieros de la corporación y concentrándolos en Areas clave actividades, la posibilidad de incrementar la eficiencia de la gestión mediante el desarrollo de una estrategia corporativa de adaptación al entorno externo. Si una asociación de empresas no se dedica a actividades productivas y económicas, sino que sólo posee una parte de las acciones, se trata de una sociedad holding, cuyas principales ventajas son un alto grado de descentralización y flexibilidad estratégica. La concentración horizontal, vertical, la concentración basada en la diversificación, sin privar a la empresa de su independencia jurídica, forma asociaciones iguales o relaciones de dependencia. Soltero control financiero puede complementarse con la centralización de la gestión funcional (marketing, adquisiciones, etc.).

Un parámetro estructural igualmente importante es el límite de la organización. La cuestión de los límites se resuelve en el marco de análisis de diagnóstico y pronóstico de la efectividad de las estructuras de gestión, que permiten determinar qué parte de las actividades para cada objetivo es realizada (o será realizada) por la propia empresa. y qué parte está fuera de sus límites. La mayoría de los investigadores opinan que los límites de una organización no siempre están determinados de manera precisa e indiscutible por las normas legales y la estructura formal. Para determinarlo es necesaria una comprensión clara de aquellos órganos e instituciones que forman su entorno organizacional externo y, con su actitud favorable, alguna parte de la actividad para lograr el objetivo puede realizarse fuera de la organización. Identificación del entorno externo relevante, determinación de los límites de relevancia. factores externos Permitir resolver la cuestión de los medios para su protección, uno de los cuales es la creación de departamentos especializados o estructuras orientadas a problemas como respuesta al impacto sostenible de los factores ambientales. En este sentido, merece atención la idea propuesta por O. Morgenstern y posteriormente desarrollada por G. Simon en “La ciencia de lo artificial” sobre la existencia de un determinado núcleo organizacional. Su esencia es la siguiente:

el núcleo de la organización es un conjunto de bloques que aseguran la implementación de la función principal de la organización;

aquellos bloques que no afectan o afectan indirectamente la función principal de la organización son apegos al núcleo;

el núcleo, que tiene el número y la composición requeridos de anexos, asegura un alto nivel de actividad organizacional;

con características similares de la estructura de producción y gestión, su conexión a través del núcleo y los anexos puede ser diferente y conducir a diferentes efectos económicos;

el problema es identificar el núcleo y determinar la combinación de prefijos más eficaz en una situación determinada;

Para un sistema en crecimiento, un desmembramiento relativamente mayor es efectivo (a través de la descentralización o un aumento en el número de adjuntos), y para un sistema que se contrae, una mayor solidez es efectiva.

El establecimiento de una organización general, a su vez, se divide en tres problemas particulares:

división de la tarea principal de la empresa en partes separadas y relativamente grandes con la correspondiente vinculación de unidades de producción;

desarrollo de un organigrama general;

identificación de las herramientas de coordinación más importantes a nivel empresarial.

Como parte de la primera etapa de construcción (la etapa de "composición"), la estructuración se lleva a cabo de acuerdo con muchos parámetros, pero no se da preferencia a sus aspectos funcionales, sino a la división en objetos de mercado, principalmente por bienes y regiones. El principio de una combinación racional de centralización y descentralización en esta etapa se implementa a través de la llamada descentralización federal, cuando los poderes se transfieren a una unidad autónoma en todas las áreas de sus actividades (brindando mayor autonomía a las divisiones de la empresa mediante la creación de estructuras divisionales enfocadas del producto o región, identificando la posibilidad de colocar y desarrollar divisiones y producción duplicadas para atraer competencia intraempresarial). Se sabe que sin descentralización una empresa sólo puede crecer hasta cierto nivel. Las divisiones autónomas descentralizadas, si el tamaño de la organización permite separarlas, forman una especie de conglomerado susceptible a la innovación.

La estructura organizativa debe garantizar la elección del vector de movimiento a través del mecanismo de establecimiento de objetivos y el funcionamiento coordinado y intencionado de los elementos del sistema a través del mecanismo de consecución de objetivos basado en el uso del potencial profesional de especialistas calificados. El establecimiento de objetivos es un elemento decisivo de cualquier concepto de actividad, determinando todos los aspectos principales de su estructura. En la etapa de "composición", el método de estructuración de objetivos se utiliza para establecer subobjetivos para elementos independientes de un sistema integrado. estructuras corporativas o divisiones estructurales, departamentos, talleres, áreas de producción. El desarrollo de estrategias corporativas y divisionales le permite determinar la provisión de recursos para los subobjetivos. De esta forma se implementa el principio de vincular metas y recursos, lo que requiere su implementación en diferentes niveles jerárquicos y etapas de construcción. El principio de eficiencia del sistema de gestión organizacional se implementa mediante la optimización de la relación entre redundancia mínima y eficiencia. Elegir una estructura eficaz es buscar un compromiso entre el nivel requerido de confiabilidad para garantizar el desempeño de la organización y una redundancia mínima (rentabilidad).

El árbol de indicadores de desempeño le permite establecer el objetivo principal, los subobjetivos y los objetivos clave de los subsistemas en función de un conjunto de criterios y condiciones comerciales marco. Un cambio en la línea de actividad, las condiciones operativas cambia la composición de los problemas y la gama de factores que influyen en la eficiencia del funcionamiento y desarrollo de la organización y, como resultado, afecta la estructura de funciones: algunas funciones se detallan al grano de quedar aislados en otros separados e independientes, mientras otros se amplían. Este área de la segunda etapa de construcción– la etapa de “estructuración” y la acción de los principios estructurales y funcionales de la formación de estructuras de gestión organizacional. En esta etapa, el principio de una combinación racional de centralización y descentralización se implementa mediante la llamada descentralización funcional, que implica la transferencia de poderes de acuerdo con la especialización funcional. Algunas funciones son típicas de cualquier organización empresarial y están presentes en todos los ámbitos de la producción y la actividad económica. La composición de las funciones de control general es la base del modelado.

La meta constituye siempre la primera etapa inicial del proceso de gestión como actividad encaminada a su implementación. Esta actividad se puede considerar en aspectos temporales (etapas del proceso de gestión: preparación, desarrollo de una solución, organización de la implementación, control de su implementación, evaluación del resultado) y espaciales (división en bloques funcionales). El aspecto temporal del proceso de gestión está asegurado por un conjunto de reglas, algoritmos de toma de decisiones y el desarrollo de acciones de control, que se denomina mecanismo de control , lo que en última instancia determina su eficacia. El aspecto espacial del proceso de gestión implementa relaciones funcionales en la estructura organizacional, que están establecidas por el objetivo. El resultado de estas relaciones es la separación de elementos o etapas del proceso de gestión. Así, el proceso de gestión determina tanto las características principales de la estructura del sistema de gestión, reflejando los requisitos de las leyes de gestión, como las características de los vínculos individuales de la estructura y sus conexiones. La estructura y funciones de la gestión están en unidad dialéctica. Una función de gestión específica siempre corresponde a una unidad estructural específica y, a la inversa, a cada elemento de la estructura de gestión se le asigna una función o grupo de funciones de gestión específicas. Las características del proceso de gestión están directamente relacionadas con las características de la estructura del sistema de gestión. El dinamismo, la estabilidad y la continuidad del proceso de gestión requieren Nivel óptimo su centralización. Las estructuras complejas de varios niveles no proporcionan las propiedades del proceso de control mencionadas anteriormente, lo que lleva a un deseo natural de simplificarlas, pero los sistemas simples no tienen suficiente variedad para responder adecuadamente a numerosas y variadas influencias ambientales. Las características del ciclo del proceso de gestión para los principales grupos de decisiones de gestión afectan el tamaño de los vínculos y su posición organizacional. Por tanto, una estructura que asegure el desarrollo sistemático de soluciones óptimas puede considerarse óptima.

En la etapa de “estructuración”, es recomendable utilizar el método de bloques, ya que cada bloque se desarrolló como un conjunto de enlaces interconectados, a los que se les confía la realización de las funciones de uno de los subsistemas que tienen una orientación objetivo. Para los tipos básicos de recursos (teniendo en cuenta la formación de sus reservas), se adoptó un modelo de sistema de gestión de configuración mínima, distinguiendo subsistemas (marketing, I + D, producción, finanzas, personal) y módulos (materiales y suministro técnico, mantenimiento logístico, construcción de capital). Dada la conocida similitud de los problemas a resolver en las etapas de "composición" y "estructuración", esta última prevé el desarrollo de soluciones organizativas no solo para el conjunto funciones generales, sino también hasta la distribución de tareas específicas de los departamentos dentro de subsistemas y módulos, que también tienen su propia estructura interna.

La gestión directa de las actividades productivas la realiza el subsistema “producción”. Las características del producto final (tanto las existentes como las previstas y, a veces, creadas) sirven como base para crear una tecnología para su producción, que, a su vez, es la base para organizar la producción. Así, el subsistema de “producción” actúa, por un lado, como un sistema de gestión de la producción, asegurando la gestión directa de las divisiones estructurales de producción (producciones, talleres), por otro lado, para implementar una función técnica, como un subsistema funcional. que asegura la organización de la producción de acuerdo con los requisitos tecnológicos. El primero forma el bloque de “gestión de línea”, cuyo objetivo es la gestión directa de la producción, la regulación de las relaciones cuantitativas y cualitativas (desarrollo de las relaciones económicas, integración) entre los elementos del proceso de producción. La base esencial de este bloque es la gestión operativa de la producción. Gestionar la preparación tecnológica de la producción y su mantenimiento técnico se resalta el bloque “manual técnico”.

La identificación de bloques básicos nos permite pasar a determinar la estructura de cada bloque, calculando el número de trabajadores que lo componen, teniendo en cuenta el estándar de control, unidad de subordinación, equilibrio de derechos y responsabilidades.

Las etapas de diseño a nivel de bloque básico se pueden sistematizar de la siguiente manera:

planes de organización (plan de ventas, plan de producción, plan de logística, Plan financiero, plan organizacional etc.);

compilar una lista de operaciones laborales a realizar para asegurar el cumplimiento de estos planes;

agrupación de operaciones laborales idénticas;

determinar el grado requerido de centralización - descentralización dentro de un bloque según el principio: cuanto mayor sea el grado de incertidumbre en el logro de los objetivos, mayor será el nivel de descentralización de actividades;

cálculo cuantitativo y cualitativo de las necesidades de personal;

estratificación (asignación de niveles de gestión);

asignar la responsabilidad de realizar operaciones laborales a una persona específica;

asegurando la integración e interacción tanto de los propios bloques como de sus elementos de la forma más económica y eficiente.

La lista de tareas principales resueltas dentro de los bloques y módulos específicos, a pesar de la singularidad de las organizaciones empresariales, es bastante estable. La transición del sistema a un nuevo estado (un salto cualitativo) requerirá cambios (adiciones, combinaciones, eliminación de innecesarias) en la composición de funciones especiales, lo que conducirá a una disminución (aumento) en el número de elementos estructurales y un cambio en su especialización. Es especialmente importante en esta etapa prestar atención a no resaltar funciones específicas individuales según el principio de autosuficiencia, sino comprender para qué tareas está asignada esta función. Las disfunciones se desarrollan precisamente cuando la estructura deja de corresponder al contenido de las funciones, pierde flexibilidad y pierde eficacia. Los elementos del bloque (servicios, departamentos, oficinas, etc.), distinguidos por las funciones que desempeñan, deben clasificarse además por objetos de gestión. Así, el departamento de planificación económica puede incluir grupos de planificación de costes, beneficios, etc.

En etapa de "estructuración" El orden y la coherencia de las funciones y la estructura del sistema económico (tanto existente como de nueva creación) se garantizan mediante el cumplimiento de principios estructurales y funcionales. Tradicionalmente, se considera que los puntos débiles son aquellos en los que los costos operativos son altos y no corresponden ni al papel de este bloque (módulo) para el sistema de control ni a la calidad de su función, ya que el desarrollo de disfunciones requiere costos adicionales para altos -calidad de desempeño de la función. En este caso, las disfunciones no se eliminan y los costos adicionales solo aumentan temporalmente la efectividad del bloque (módulo), reduciendo su flexibilidad.

La tarea principal de formar los parámetros estructurales de los bloques (módulos) es combinar varias funciones de gestión especiales con grupos homogéneos de problemas identificados como resultado del análisis de diagnóstico. Es posible que la solución a un problema identificado requiera la construcción de un elemento independiente de la estructura. La etapa final para determinar la composición de los módulos organizativos es la agregación de funciones dentro de cada subsistema (bloque, módulo) y la selección de elementos (servicios, departamentos, funcionarios) que aseguren su implementación en función del volumen de trabajo, estándares de controlabilidad y marginales. costos de mantenimiento del aparato de gestión.

al principal estándares de diseño organizacional relacionar [basado en 108, p. 68 – 69]:

a) parámetros que caracterizan la jerarquía de gestión:

numero de niveles control lineal, cuyo valor depende de las características del objeto controlado;

el número de niveles de gestión funcional, cuyo valor depende principalmente de la cantidad de personal en el aparato de gestión;

la proporción de gerentes de línea en el número de personal gerencial, que depende de estructura de producción objeto gestionado (con un aumento en el número de divisiones estructurales, aumenta el número de gerentes de línea);

norma de controlabilidad, que se refiere al número de empleados directamente subordinados a un gerente (el rango de cambios en la característica cuantitativa del parámetro es 7 ± 2, y el valor específico depende de la complejidad y eficiencia de las decisiones tomadas);

b) el grado de centralización del mecanismo de gestión, que se caracteriza por:

coeficiente de centralización de funciones de gestión;

coeficiente de centralización de las decisiones de gestión (la gama de cambios en las características cuantitativas varía dentro de límites muy amplios, desde la eliminación completa en la toma decisión de gestión hasta la plena participación). Cuanto mayor sea el grado de centralización de la autoridad, mayor será el valor de la característica cuantitativa del parámetro.

La naturaleza de la transferencia de poderes depende en gran medida de las funciones mediante las cuales se lleva a cabo. Si, en la zona producción hay una amplia transferencia de poderes, pero la descentralización se lleva a cabo bajo control; ventas más a menudo que otras funciones se convierte en objeto de descentralización. Finanzas representan el terreno más favorable para centralizar la responsabilidad. En cuanto a la gestión personal Las soluciones deben ser más flexibles. Pero es necesario centralizar aspectos como la negociación colectiva, el sistema de remuneración y las evaluaciones del personal. Informes contables y estadísticos. requiere tanto centralización como descentralización. La centralización es conveniente para la alta dirección de la empresa, pero dificulta que los directivos intermedios supervisen eficazmente los resultados del desempeño. En la zona obtención Hay tanto centralización como descentralización, dependiendo de la situación actual.

Además, como material normativo puede ser usado:

estructuras de gestión típicas;

listas estándar de funciones de gestión para divisiones estructurales.

La etapa de agregación de funciones finaliza con el procedimiento de determinación de las áreas de responsabilidad de las unidades organizativas incluidas en los subsistemas, bloques, módulos para la implementación de actividades y funciones. Este método de proyección, que tiene un amplio ámbito de aplicación en la racionalización de la gestión empresarial y permite sistematizar, identificar y reflejar las conexiones estructurales de un grupo de elementos con otro. Se puede tomar como base una tabla, en la que horizontalmente hay una lista de unidades organizativas de la estructura de gestión, combinadas en subsistemas y módulos, y verticalmente en las filas de la tabla, los principales procedimientos de gestión. La matriz de proyección organizacional captura información de forma compacta sobre quién está haciendo qué en la organización.

La lista de procedimientos básicos se puede determinar en base a los desarrollos de V.S. Rapoport y Kibanov A. Ya. Incluye: investigación y previsión del desarrollo; investigación y desarrollo; planificación técnica y económica actual y a largo plazo; racionalización, invención y patentes; actividades de ventas; logística; cooperación y adquisiciones externas; preparación del diseño para la producción; preparación técnica y tecnológica de la producción; preparación instrumental de la producción; servicio de reparación producción; servicios de producción de energía; Estandarización; soporte metrológico de producción; servicios de transporte para la producción; mecanización y automatización de la producción; control técnico y pruebas; regulación operativa y despacho de producción; organización del trabajo y de los salarios; racionamiento; gestión de recursos financieros; contabilidad y presentación de informes; análisis Economico; gestión de personal; gestión de la calidad del producto; Seguridad y Salud en el Trabajo; gestión de reparaciones y operación de edificios y estructuras; gestión de construcción de capital; soporte legal; soporte de información de gestión; provisión de medios técnicos de control; suministro de documentación reglamentaria; apoyo económico gestión; gestión de oficinas y comunicaciones; Servicio de mantenimiento; seguridad; desecho; seguridad ambiente y gestión ambiental.

El método de proyección permite verificar la integridad de la implementación de las funciones de gestión, identificar funciones que no se realizan en este momento, distribuir racionalmente poderes y responsabilidades en todas las etapas de la toma de decisiones y la implementación entre niveles jerárquicos y vínculos, consolidar los más adecuados. conexiones estables, asegurar la unidad de actividades en el desarrollo del mecanismo organizacional para lograr metas.

Después de determinar la composición de subsistemas, bloques y módulos, se desarrolla su estructura interna, que se describe mediante un conjunto de parámetros funcionales y de recursos. Los principales parámetros funcionales incluyen:

orientación objetivo de un subsistema, bloque, módulo;

una lista de funciones cuya implementación proporciona;

estatus (departamento, oficina, grupo, funcionario);

derechos y responsabilidades de gestión;

sistema de interacción organizacional Con otros bloques para cada función de control;

base de información, necesario para solucionar los problemas del bloque organizativo;

tecnología para obtener, procesar, utilizar, almacenar y transmitir información;

estándares de costos para el mantenimiento del aparato de gestión;

normas para las proporciones de categorías de trabajadores;

nivel de calificación profesional;

soporte organizativo y tecnológico.

El cálculo del número de empleados de cada bloque se inicia desde el nivel inferior de gestión en función del volumen de información procesada. Al predeterminar las tareas de empleados específicos, el alcance de sus derechos y responsabilidades, las condiciones. actividad laboral La estructura de bloques es una forma de apoyar el uso específico y coordinado del potencial profesional de los especialistas cualificados. Al determinar el lugar y el papel de cada puesto en el sistema de gestión de la empresa, es necesario asegurar su armonización para la implementación efectiva de objetivos comunes.

En la etapa de “estructuración”, se identifican los bloques del programa-objetivo. Esta etapa es muy importante, ya que es en ella donde se vinculan los principales cambios organizativos con las estrategias de desarrollo económico, técnico y desarrollo Social empresas.

La identificación de los principales bloques de una organización económica, la determinación de su jerarquía y conexiones nos permiten pasar a la siguiente etapa: etapa de "regulación". La estructura funcional lineal más común no puede garantizar el proceso de gestión en absoluto sin un sistema claro de regulación de la gestión.

El principal documento estructurante de la organización es Reglamento sobre la estructura organizativa, que incluye las siguientes secciones:

tipos de actividades (productos, servicios, tipos de negocios);

una lista de subsistemas, bloques y módulos indicando su estado (departamento, oficina, grupo, etc.), orientación de objetivos según cualquier criterio y una lista de funciones cuya implementación garantiza;

disposiciones sobre unidades, subsistemas, módulos autónomos;

responsabilidades laborales;

diagrama de bloques organizacional (organigrama);

mesa de personal.

El reglamento sobre la estructura organizativa es uno de los principales documentos internos que forman el sistema. Responsabilidades laborales podrá ser sustituido por una tarjeta de cualificación laboral. Teniendo en cuenta la importancia de la cultura de la organización, se puede desarrollar un Reglamento de Personal y un Código de Ética Empresarial.

La formación de una estructura de gestión organizativa es una de las decisiones estratégicas más importantes que toma la dirección de una empresa. Al desarrollar el concepto de transformación estructural, es necesario tener en cuenta los principios básicos que subyacen a los organigramas de las empresas.

El principio, como concepto, significa “la posición inicial básica de cualquier organización”; también es la “base de la estructura”, en este caso la OSU. El conjunto de principios para la construcción de una estructura de gestión organizacional debe reflejar, por un lado, los principales requisitos para la misma y, por el otro, las reglas básicas para su estructura. Resumiendo los numerosos enfoques que existen en la literatura científica a la hora de formular los principios de construcción de OCS, podemos destacar los siguientes principios básicos.

1. El principio de orientación hacia el resultado final. El papel necesario de la estructura de gestión organizacional en el logro de las metas se garantiza estableciendo los derechos y responsabilidades de cada nivel gerencial para el logro de las tareas que se le asignan. Al mismo tiempo, es necesario que la implementación de las tareas asignadas a todos los niveles del nivel inferior asegure el pleno logro del objetivo marcado para el nivel superior de gestión.

2. El principio de división funcional y especialización del trabajo directivo. Con base en este principio, es necesario crear divisiones por función por separado, evitando la combinación de funciones de gestión dispares en una división. Este principio también implica establecer límites entre la gestión de línea y funcional. La gerencia de línea debe gestionar directamente la producción,

funcional: brindarle asistencia técnica, brindarle información y recomendaciones prácticas.

Al aplicar el principio de especialización, es necesario al mismo tiempo evitar una delimitación demasiado estrecha y fraccionada de las actividades de las divisiones estructurales, ya que esto conduce a un trabajo de coordinación excesivo, a un alargamiento de la escala jerárquica y, como consecuencia , un desajuste en los objetivos de las unidades de gestión.

3. El principio de unidad de gestión y responsabilidad personal. Elimina la dualidad de subordinación y la posibilidad de recibir instrucciones contradictorias. Este principio excluye también el control simultáneo por parte de un elemento de control de dos objetos, uno de los cuales forma parte del segundo.

4. El principio de controlabilidad racional. Consiste en determinar el número de subordinados que una persona puede gestionar eficazmente, es decir para establecer el estándar de control (generalmente de tres a siete personas subordinadas a un gerente principal y de 20 a 30 trabajadores subordinados al capataz). Se han hecho muchos intentos para determinar exactamente cuántas personas pueden ser dirigidas efectivamente por una sola persona. El número dado por diferentes autores varía de tres a quince aproximadamente. Porque gran variedad condiciones y problemas de coordinación, ninguna cantidad especificada puede considerarse la respuesta correcta en todas las circunstancias.

El deseo fundamentalmente razonable de limitar la norma de controlabilidad puede entrar en conflicto con el requisito de un número mínimo de niveles de gestión, porque la primera limitación conduce a un alargamiento de la escala jerárquica. En cada caso concreto, a la hora de establecer un estándar de control, es necesario tener en cuenta factores tales como el contenido y uniformidad del trabajo realizado, la implicación de los directivos en el trabajo como especialistas; frecuencia de nuevos problemas; grado de estandarización de los procesos de gestión: habilidades, iniciativa, experiencia de los subordinados.

5. El principio de regulación de la estructura organizativa. Previendo la necesidad de desarrollar documentos regulatorios normativos que excluyan la interpretación arbitraria del alcance de los derechos y medidas de responsabilidad, subordinación de departamentos y empleados individuales.

Como se destaca acertadamente en las Recomendaciones científicas y metodológicas para toda la industria, es importante definir claramente la gama de cuestiones que requieren una regulación estricta y específica, separándolas de las cuestiones en las que, en lugar de dicha regulación, se necesitan recomendaciones que permitan la libertad de elección. búsqueda creativa de soluciones, en relación a condiciones específicas. Por lo tanto, a pesar de la importancia de la regulación en las actividades organizacionales, no se puede abordarla de manera inequívoca y simplista, considerando el fortalecimiento de la regulación solo como algo bueno y sin tener en cuenta su posibilidad. consecuencias negativas. Por tanto, sería un error intentar desarrollar esquemas detallados para la distribución de poderes, descripciones de trabajo, pautas para el desempeño del trabajo en áreas de actividad relacionadas con la identificación y solución de tareas no repetitivas, una alta proporción de soluciones creativas, la gran importancia de la experiencia y calificación de los especialistas (por ejemplo, para el servicio de marketing). En este último caso, es recomendable regular la formulación de metas y objetivos, y no las acciones mismas para implementarlos.

La mayoría de los principios anteriores y los cercanos a ellos, como el principio de unidad de mando, distribución racional de funciones, igualdad y responsabilidad, alcance limitado, control, regulación, etc., a veces se denominan "principios universales para construir una gestión organizacional". estructura” propuesta por la “escuela clásica de organización”. El representante más famoso de su desarrollo teórico fue A. Fayol, quien vinculó el concepto de gestión científica racional con la capacidad de racionalizar y regular al máximo la organización, para lograr la estabilidad en las actividades de las unidades económicas principalmente a través de métodos administrativos en estructuras jerárquicas. Desde el reconocimiento y difusión de tal enfoque conceptual en el pensamiento gerencial, se han producido una serie de avances importantes, cada uno de los cuales ha proporcionado la base para un replanteamiento crítico de la universalidad de estos principios de la llamada escuela administrativa clásica. Entre los enfoques conceptuales más significativos de la gestión, que aparecieron posteriormente bajo la influencia de los logros de otras ciencias relacionadas con la gestión (psicología, sociología, teoría de sistemas, cibernética), se encuentran los siguientes:

Enfoque desde el punto de vista de las relaciones humanas (1930-1950 E. Mayo, A. Maslow, etc.);

Enfoque desde el punto de vista de las ciencias del comportamiento (1950 - actualidad K. Argyris, D. McGregor, etc.);

Enfoque desde el punto de vista. Métodos cuantitativos(1950 - presente);

Enfoque de sistemas(finales de 1950 - presente);

Enfoque situacional (finales de los años 60 - actualidad).

Sin detenerse en la caracterización de la esencia de los enfoques de gestión anteriores, es importante señalar al mismo tiempo que bajo la influencia de los enfoques sistémicos y situacionales de principios de los años 80 en la economía estadounidense, por ejemplo, en el palabras de L.I. En Evenko hubo una "revolución de la gestión silenciosa", que estuvo marcada por una transición a un nuevo "paradigma de gestión". La esencia del “nuevo paradigma” es un cierto alejamiento del racionalismo gerencial de la escuela clásica.

El término “paradigma” fue introducido por T. Kuhn en 1970. Según su definición, un paradigma son logros científicos reconocidos por todos, que durante un determinado período de tiempo proporcionan a la comunidad científica un modelo para plantear problemas y sus soluciones.

Según el enfoque situacional de la gestión, toda la construcción intraempresarial de un sistema de gestión es una respuesta a influencias de diferente naturaleza del entorno externo y una serie de características internas, en particular la tecnología de producción y la calidad de sus recursos humanos. Si el entorno y la tecnología son relativamente estables, están suficientemente definidos y las personas son ejecutores por naturaleza, y no empresarios y creadores, los principios de construcción de una estructura de gestión organizacional de la escuela administrativa clásica son más que suficientes para construir un sistema operativo. el entorno empresarial se vuelve más complejo, aumenta la proporción de productos especializados y de pequeña escala. A medida que aumenta la diversidad de sus metas y objetivos, la flexibilidad en la construcción de su estructura organizacional adquiere gran importancia. Se implementa mediante la creación de estructuras matriciales y de proyectos.

Los investigadores estadounidenses D. Grayson y K. O Dell, considerando los requisitos de los sistemas operativos desde la perspectiva de un nuevo paradigma de gestión, destacan los siguientes principios para crear estructuras organizativas efectivas:

1. Los componentes básicos deben estar orientados al producto, al mercado o al cliente, más que a la función.

2. Los bloques básicos de cualquier estructura deben ser grupos destinatarios especialistas y equipos, no funciones y departamentos.

3. Es necesario centrarse en un número mínimo de niveles de gestión y un área de control amplia.

4. Cada empleado debe ser responsable y tener la oportunidad de tomar la iniciativa.

Desde el punto de vista de las opiniones modernas sobre la gestión, se concede una importancia especialmente importante a los factores de la cultura organizacional. aquellos. valores establecidos en la organización, normas de comportamiento individuales y grupales, tipos de interacción. Las empresas japonesas utilizan estos factores de manera más efectiva, pero desde los años 80 y en otros países, se comenzó a dar a la cultura organizacional la importancia de la herramienta de gestión más importante que influye en todos los sistemas de gestión, incluida la construcción de su estructura organizacional. Así, I. Ansoff, analizando formas de superar los conflictos que surgen debido a una violación del principio de unidad de autoridad y responsabilidad característico de las estructuras matriciales, ve la interacción informal como uno de los medios efectivos para resolver las contradicciones, basado “en la responsabilidad común compartido por todos para el éxito global de la empresa"[ 15], sobre la cultura corporativa general.

Junto con una creciente atención a la cultura organizacional, en ciencia moderna y la práctica de la gestión, se están desarrollando cada vez más diversas formas de democratización de la gestión: la participación de los trabajadores comunes en la gestión, en las ganancias, en la propiedad. En consecuencia, la estructura de gestión puede en este caso adquirir un tipo democrático, la diferencia con la jerárquica es que la relación entre las unidades de producción y gestión no se basa en la subordinación, sino en la asociación. Al mismo tiempo, se suprimen los eslabones intermedios de la dirección de línea y se revisa la composición y estructura de las divisiones de producción teniendo en cuenta la formación sobre su base de equipos contractuales que trabajen según los principios de cierta independencia económica y autogobierno. El principio de máxima descentralización en este caso de autoridad y responsabilidad para la toma de decisiones operativas no excluye, sino que presupone la centralización de la toma de decisiones estratégicas y generales.

La Figura 5.9 muestra un diagrama de los principales factores que determinan la estructura organizativa de la gestión empresarial en las condiciones modernas.

Así, con la tendencia de transición de principios autoritarios a democráticos y de coordinación del liderazgo, las estructuras organizativas están pasando de ser piramidales a más planas, con un número mínimo de niveles entre la alta dirección y los ejecutores directos, logrando así una mejor comunicación con los consumidores.

Esquema de los principales factores que determinan la estructura organizativa de la gestión empresarial.

El uso de tipos democráticos de estructura organizativa y, en consecuencia, formas colectivas de organización laboral hace más

Composición e intensidad laboral del trabajo de gestión, métodos de gestión.

Social factores psicologicos

Relaciones interpersonales e intergrupales en un equipo.

Calificación y."* I nivel de educación general de los trabajadores (I

imputado fuerzas económicas

Personaje relaciones económicas pelo<ду -ЭДЩразделениями

Sistema de calificación y evaluación de actividades

Sistema de incentivos materiales.

Forma organizativa-jurídica y forma de propiedad.

Técnico y

organizativo

Estructura de producción

Grado de centralización de la función de gestión

El nivel de especialización, cooperación, mecanización y automatización de la producción impone grandes exigencias al personal, ya que requiere la participación de los trabajadores en la toma de decisiones comerciales. En este caso se puede lograr un efecto positivo si los empleados están dispuestos a aceptar amplios derechos y responsabilidades. Es decir, en este caso es necesario utilizar un enfoque situacional. Es razonable introducir nuevos principios progresistas de organización de forma gradual y progresiva.

Resumiendo la consideración de los principios de la construcción de estructuras organizativas para la gestión empresarial, podemos sacar la siguiente conclusión.

La ciencia y la práctica de la gestión han desarrollado y verificado por muchos años de experiencia principios para la formación de sistemas de gestión, que se manifiestan objetivamente y que deben tenerse en cuenta al elegir direcciones y medidas para la reestructuración organizacional de los sistemas de gestión. Sin embargo, cada uno de estos principios no puede absolutizarse ni considerarse universal. Al elegir soluciones organizativas específicas, es necesario guiarse por un enfoque situacional y aplicar aquellos principios que permitirán lograr los objetivos de la organización en una situación determinada. Al mismo tiempo, también es necesario tener en cuenta las tendencias y patrones generales de desarrollo de las estructuras organizativas y sus requisitos.

Los métodos más fructíferos de diseño organizacional se desarrollan sobre la base de un enfoque de sistemas, que implica considerar las características de una organización de producción no de forma aislada, sino en la totalidad de sus conexiones y relaciones con el entorno externo, los objetivos, la tecnología utilizada y personal.

El análisis de los conceptos científicos más comunes en el campo del estudio de los patrones de construcción y desarrollo de las estructuras de gestión organizacional de las organizaciones industriales, incluidos los conceptos clásicos, conductuales, situacionales y sistémicos, muestra que el más avanzado es el enfoque de objetivos sistémicos. Los fundamentos teóricos del enfoque de objetivos sistémicos en el marco de la metodología sistémica se estudiaron en los trabajos de los economistas académicos rusos: D.M. Gvinshani, I.V. Blauberga, L.I. Evemko, B.Z. Münner, V.s. Rapoport, V. N. Sadovsky y otros.

En el marco de este enfoque, se consideran tanto el contenido en sí como el procedimiento para construir la estructura del aparato de gestión, y se está desarrollando un aparato metodológico para buscar y justificar las decisiones organizativas. Los autores propusieron este enfoque metodológico como una alternativa al enfoque experimental-estadístico de orientación funcional, predominantemente utilizado anteriormente, cuya esencia era resaltar las funciones de gestión estándar y establecer, sobre la base de encuestas estadísticas, estructuras estándar, horarios de personal. y estándares de plantilla según la escala de producción (categoría de organización).

Las siguientes disposiciones principales del enfoque del sistema-objetivo dan motivos para considerar justificado el uso de este enfoque metodológico como base para la formación de SMS en las condiciones modernas. Al mismo tiempo, la reorientación de los mercados determina, en nuestra opinión, la necesidad de complementarlos. Consideraremos la esencia de estas nuevas propuestas después de presentar la versión inicial de las principales disposiciones del enfoque sistema-objetivo, que son las siguientes:

1. Formulación de los objetivos finales de la actividad como base inicial para la formación de la estructura organizacional. Sin embargo, los objetivos de la organización (económicos, productivos, sociales) son solo uno de los factores en el diseño de la estructura organizacional, junto con el tamaño de la organización, los requisitos ambientales, los factores tecnológicos y otros (ver Fig. 5.9).

2. Consideración sistemática de la estructura organizativa. Consiste, en primer lugar, en determinar un conjunto de acciones para lograr un objetivo final importante, cuya implementación debe llevarse a cabo a través de los elementos estructurales (divisiones) adecuados y, en segundo lugar, en establecer qué parte de estas acciones se lleva a cabo dentro de la organización. y cuál fuera de él, es decir, e. en el establecimiento de los límites de la organización como un sistema abierto. En tercer lugar, en la presentación de la estructura organizacional como una de las variables definitorias en el sistema de otras variables interrelacionadas de los objetivos, el entorno, la producción y la base técnica de la organización.

Bb1> personal^ comportamiento

directivos, estructura informal y otros),

3. Sistematización variante-tipológica de las características fundamentales de la estructura organizacional Entre estas características: el tipo de diferenciación de la estructura (lineal-funcional, matricial, etc.); la relación entre centralización y descentralización en la toma de decisiones, la composición del personal por nivel de habilidad, estereotipos de comportamiento. La combinación de tales características permite determinar a cuál de los tipos generales pertenece la organización: mecanicista, orgánica o intermedia entre ellas.

4. Evaluación multifactorial de los requisitos para el subsistema de control desde el lado del objeto de control y el entorno externo. Su finalidad es tener en cuenta lo más plenamente posible las condiciones internas y externas en las que opera un determinado sistema para seleccionar adecuadamente el tipo y características de su estructura.

5 Elaboración del mecanismo organizativo para el funcionamiento del sistema, simplificación. Esto significa que el problema de formar una estructura de gestión está estrechamente relacionado con la construcción de un mecanismo intraorganizacional, un sistema de transporte, incentivos materiales y apoyo informativo. Estas son las principales disposiciones del enfoque sistémico-objetivo propuesto por los autores antes mencionados de la monografía Enfoque sistémico para la organización de la gestión.

Las disposiciones anteriores son suficientes.

Bastante universal, por lo que el enfoque CC para

la elección de la estructura organizativa se lleva a cabo

allstppppworld. n llevado a cabo desde una perspectiva amplia y

exhaustivamente. Al mismo tiempo, parece que nuevos desafíos importantes en

la transformación de las estructuras de gestión organizacional durante la transición al mercado requiere un énfasis especial en una serie de características específicas; _tov

relacionado específicamente con esta transición ya a nivel metodológico

enfoques. Entonces, en primer lugar, en relación con la adquisición de una propiedad completa.

independencia y aislamiento de las empresas, a diferencia de antes

su “integración” existente en los sistemas - - -

introducirlos en el sistema de gestión de la industria

surge el problema de un nuevo enfoque para psh^- -

Esto, con uno

enfoque para definir no sólo objetivos sino también

desarrollar su propia estrategia de desarrollo a largo plazo. Por un lado, requiere la formación de un sistema de gestión adecuado orientado al largo plazo (mediante la creación de servicios funcionales o un bloque funcional-objetivo de desarrollo a largo plazo), por el otro. implementación de lo desarrollado ^^

puede conducir a un cambio en la especialización o a la diversificación hacia diversos tipos de integración con otras entidades económicas y

etc., ™ cambiará profundamente la estructura de gestión organizacional

empresa. Así que "p"

Hakim ooraz, en las nuevas condiciones, estrategia, junto con

objetivos, adquiere significado

"la importancia no sólo de uno de los factores, sino también

la base inicial para la formación de la OSU.

En segundo lugar, en las nuevas condiciones económicas, el enfoque metodológico para la formación de sistemas generales de gestión por parte de las empresas debería tener en cuenta, en nuestra opinión, el factor de cautividad en la forma organizativa-legal y en la forma de propiedad.

La implementación de un enfoque dirigido al sistema para la construcción y mejora de sistemas operativos se lleva a cabo mediante el uso de varios métodos específicos y su combinación. Antes de recomendar determinados métodos para que los utilicen las empresas, es necesario clasificarlos y realizar un análisis comparativo. Actualmente, los siguientes métodos para formar OSU son los más conocidos. método de estructuración de metas, método analítico de expertos, método de comparación y analogías y método de modelado organizacional. Consideremos la esencia de cada uno de estos métodos.

1. El método de estructuración de metas se basa en la representación de una organización productiva y económica como un sistema polivalente. Implica el desarrollo de un sistema de metas, incluidas sus formulaciones cuantitativas y cualitativas, seguido de la construcción y análisis de sistemas operativos alternativos, evaluando su cumplimiento del sistema de metas. Con un enfoque sistémico para la formación de estructuras organizativas, este método es especialmente importante, porque con su ayuda se implementa una de las ideas principales de este enfoque: la regulación y evaluación de las actividades de las unidades de gestión (o funcionarios), pero basándose en el criterio de su responsabilidad por el logro de los objetivos establecidos, y no en el desempeño de determinadas funciones. La importancia de este enfoque y método también aumenta en condiciones dinámicas de mercado. En un entorno incierto y que cambia rápidamente, cualquier intento de regular estrictamente las funciones de cada nivel de gestión conduce a un aumento de su inercia, un deterioro de la adaptabilidad y, como consecuencia, una disminución de la eficiencia del trabajo. Por lo tanto, utilizar objetivos claramente definidos como guía de actividades es un medio para desarrollar la independencia económica de los trabajadores y las unidades de gestión, lo que garantiza la flexibilidad de la estructura, la coordinación de las relaciones formales e informales en la organización, es decir. aquellas propiedades de las que no puedes prescindir en condiciones de mercado.

El método considerado para diseñar una OSU consiste en realizar varias etapas. En primer lugar, los objetivos se estructuran de una de tres formas: gráfica, en forma de árbol de objetivos, matricial, en forma de tabla, lista, enumerando y coordinando objetivos. Luego, a partir de la composición de las submetas (tareas), que son un medio o condición para lograr el objetivo general, se establece la composición de las funciones de gestión y el trabajo de gestión, cuya agrupación de acuerdo con ciertas reglas permite determinar divisiones estructurales. . Se elabora un diagrama esquemático de la distribución de tareas y funciones de gestión a unidades de gestión específicas. En la última etapa, se forma la estructura interna de los departamentos y el sistema de su subordinación en todos los niveles.

Las ventajas del método, junto con lo anterior, incluyen el hecho de que no requiere el uso de herramientas de investigación especiales, lo que lo hace bastante sencillo de implementar. Las desventajas incluyen la ausencia de reglas claras para construir un árbol de metas u otros métodos de estructuración, así como una consideración insuficiente de otros factores (además de las metas) que influyen en la formación de la OSU.

2. El método analítico experto consiste en un estudio analítico y de encuesta de la organización con el fin de identificar características específicas, cuellos de botella y problemas en el trabajo del aparato de gestión y desarrollar recomendaciones para eliminar las deficiencias del sistema operativo, basadas en la conclusión de los expertos. El método prevé un análisis de diagnóstico de la estructura de gestión existente, realizando encuestas a gerentes y empleados de la organización, desarrollando descripciones gráficas y tabulares de los sistemas operativos y procesos de gestión, reflejando recomendaciones para la mejor organización de estas estructuras, teniendo en cuenta las tendencias avanzadas. en el campo de la organización de gestión.

El uso del método analítico de expertos está determinado por el desarrollo insuficiente de métodos de análisis cuantitativos y las deficiencias del marco regulatorio. Las ventajas del método, siempre que participen expertos calificados, son la relativa rapidez en la obtención de resultados de análisis y recomendaciones para mejorar el sistema operativo.

3. El método de comparación y analogías consiste en utilizar, a la hora de mejorar la organización de gestión, elementos del mecanismo de gestión, formas estructurales y soluciones que han demostrado su eficacia en la práctica en organizaciones con condiciones operativas similares. El método también prevé el uso de estructuras de gestión estándar, estándares de controlabilidad y composición estándar de las funciones de gestión. La forma más eficaz de utilizar soluciones estándar a la hora de formar un aparato de gestión es el "principio de bloque". Su esencia radica en el hecho de que la estructura de gestión de cualquier organización grande puede representarse como una serie de bloques relativamente separados, que incluyen varias unidades u órganos. La construcción de un sistema de control mediante este método consiste en la síntesis de bloques ampliados (linealmente funcionales o dirigidos al programa), cuya estructura corresponde a soluciones estándar. Como señaló V.I. Franchuk, la desventaja de este método es su carácter conservador, ya que no se excluye la consolidación de formas de gestión ya obsoletas.

4. El método de modelado organizacional se basa en el uso de ciertas representaciones formalizadas (modelos) de un objeto y sistema de gestión, que se utilizan como base para construir, analizar y evaluar diversas opciones para estructuras organizativas dependiendo de los cambios en los más significativos. factores.

Las posibilidades del modelado organizacional están aumentando debido al mayor uso de computadoras para estos fines en los últimos años. Así, con la ayuda de computadoras y modelos económicos y matemáticos, fue posible simular muchas situaciones de actividad gerencial, lo que amplía el alcance del análisis organizacional y permite predecir cambios en el sistema de gestión. Al mismo tiempo, los modelos conocidos reflejan solo ciertos aspectos de los sistemas de gestión organizacional y cubren de manera integral todos los aspectos de la formación de una estructura organizacional (administrativa y de gestión, información, comportamiento). El alcance de la aplicación práctica de los modelos organizacionales está limitado por la dificultad de modelar toda la variedad de relaciones organizacionales-estructurales, y el modelado se considera como una herramienta analítica auxiliar para buscar y seleccionar soluciones racionales para construir OSU.

Teniendo en cuenta las características específicas del período de transición al mercado, que dicta requisitos cualitativamente nuevos para el sistema de gestión organizacional y su estructura, el uso de soluciones OCS estándar previamente comunes es de poca utilidad, con la excepción, quizás, de bloques individuales. de gestión operativa y mantenimiento tecnológico de la producción. La necesidad de adaptarse a un entorno externo incierto y cambiante limita aún más la capacidad de aplicar métodos de modelado organizacional. Por lo tanto, para las empresas en las condiciones actuales, el uso de predominantemente una combinación de los dos primeros métodos para construir OSU, es decir. Método de estructuración de objetivos y análisis.

negar a la gente. Por lo tanto, científicamente

de repente

mayoría

experto con un nombre aceptable

proceso

organización

A continuación, consideraremos el contenido y la formación del sistema de gestión empresarial, ya que las tendencias y patrones de transformación de la estructura de gestión empresarial descritos, los requisitos, principios y métodos para construir estructuras organizativas no responden a la pregunta de cómo organizar el proceso de mejorar la gestión, cómo diseñar una estructura más avanzada del sistema de gestión. La característica principal del diseño organizacional es la naturaleza dual del objeto de diseño, en el que existen elementos que pueden ser diseñados racionalmente, como la creación de sistemas técnicos, mientras que al mismo tiempo la organización, como colectivo social, requiere el uso de Técnicas especiales en el proceso de diseño que tienen en cuenta los aspectos sociopsicológicos y conductuales de las organizaciones.

La mejora de los sistemas organizativos y sus estructuras, teniendo en cuenta los aspectos conductuales, ha recibido un gran desarrollo en la teoría y la práctica de la gestión estadounidense, donde, como señaló L.I. Evenko se ha convertido en una dirección independiente, llamada metodología de "cambio organizacional" o "desarrollo organizacional".

Muchas recomendaciones de este enfoque tienen un gran valor práctico y su aplicación es necesaria en el proceso de diseño. Así, uno de los métodos del arsenal de cambios organizacionales: la "investigación acción" sugiere que para el éxito del diseño organizacional es necesario, en primer lugar, que lo lleven a cabo conjuntamente especialistas en el diseño de organizaciones, altos directivos y trabajadores comunes. , es decir. para que haya una comunicación constante entre desarrolladores y profesionales que tendrán que trabajar en una organización nueva (modificada). En segundo lugar, después de cada etapa de estudio y diseño de la estructura, es necesario recopilar datos sobre la confiabilidad de los resultados, sobre cómo reaccionará una organización viva a la acción planificada y, en el proceso, influir en los miembros de la organización a través de la capacitación. .

Cabe destacar que la importancia de tener en cuenta los factores socio-psicológicos aumenta enormemente al diseñar tipos de estructuras más flexibles y bien adaptadas a influencias externas que cambian rápidamente (es decir, aquellas que son necesarias en las condiciones del mercado) en comparación con las reorganizaciones realizadas anteriormente. en el marco de los sistemas de mando administrativo. Con más detalle, en los trabajos de autores nacionales y extranjeros se describen varios métodos para tener en cuenta el comportamiento de los factores en el proceso de diseño e implementación de transformaciones estructurales de las empresas manufactureras, que son útiles en la práctica.

http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?tutindex=3&index=50

Una amplia variedad de condiciones organizativas y técnicas de producción, oportunidades para obtener información y las calificaciones de los desarrolladores han llevado a diversos métodos de trabajo para mejorar las estructuras organizativas.

Consideremos el contenido de los más famosos.

1. Método experto Consiste en un estudio preliminar de la estructura de gestión actual y la identificación de sus cuellos de botella. Para ello, se realiza un examen de diagnóstico del sistema de control con el fin de estudiar su estado a partir de una comparación de los valores reales de los indicadores relevantes con sus valores estándar y planificados. El análisis posterior de estos indicadores nos permite identificar deficiencias (reservas) en las actividades del sistema de gestión y realizar un diagnóstico certero de las mismas. Como regla general, este trabajo va acompañado del llamado. análisis predictivo, cuya tarea es estudiar el comportamiento del sistema actual en dinámica, identificar tendencias en sus cambios, así como explicar las razones de estos cambios.

El método experto en la práctica de mejorar las estructuras organizativas se utiliza bastante. Esto se debe al desarrollo insuficiente de métodos de análisis cuantitativos, la imperfección del marco regulatorio y otras razones. La ventaja del método experto es la velocidad relativa para obtener resultados de análisis y desarrollar recomendaciones para eliminar las deficiencias de la estructura organizacional.

2. Método de comparación y analogías. es utilizar, al mejorar la organización de gestión, elementos del mecanismo de gestión, formas organizativas y soluciones que hayan demostrado su eficacia en la práctica en empresas con condiciones similares (tamaño, tipo de producción, complejidad de los productos, etc.). El método de comparación y analogías implica el desarrollo y uso de estructuras de gestión estándar, estándares de controlabilidad, composición estándar de las funciones de gestión y varias fórmulas de cálculo para determinar estándares para el número de empleados gerenciales. Cabe señalar que este método es actualmente el más común en la práctica de institutos, empresas y asociaciones de diseño industrial. El uso generalizado del método condujo a la unificación de las estructuras organizativas de gestión en las empresas industriales, la racionalización de la plantilla y la regulación de las actividades administrativas y de gestión. Por supuesto, dada la amplia variedad de estructuras organizativas, los métodos para determinar el número de empleados por funciones de gestión y la falta de especialistas calificados en la organización de la gestión, este enfoque fue progresivo y jugó un papel positivo. Al mismo tiempo, se centra en la composición media de las funciones de gestión y impone restricciones estrictas a la elección de estructuras organizativas.

3. Método de estructuración de objetivos. Se basa en la idea de una organización productiva y económica como un sistema polivalente. El método implica estructurar las metas (tareas) de la organización de acuerdo con ciertos criterios, que sirven como base para identificar los tipos de actividades y la composición del trabajo de gestión. Agrupar el trabajo de gestión de acuerdo con ciertas reglas permite identificar unidades estructurales y orientar sus actividades hacia el logro de un objetivo productivo y económico específico.

4. Métodos de modelado organizacional. se basan en el uso de ciertas representaciones formalizadas (modelos) del objeto y sistema de control. Entre el grupo de métodos de modelado organizacional, el más famoso es el método basado en la descomposición del proceso de información del trabajo de gestión. De acuerdo con este método, en los procesos productivos se identifican puntos y lugares que requieren acciones de control. A continuación se establecen la naturaleza y frecuencia de estos impactos, la composición y volumen de información, los medios técnicos necesarios y otros componentes del proceso de gestión. Los procesos de gestión se desarrollan teniendo en cuenta los requisitos reglamentarios para su organización. A partir de las características de los procesos de gestión desarrollados (su frecuencia, intensidad de mano de obra, etc.), se establece el número de empleados, su subordinación en el desempeño del trabajo de gestión y la composición de los departamentos del aparato de gestión.

Los métodos de modelado organizacional incluyen métodos que utilizan dependencias paramétricas del objeto y sujeto de gestión. La esencia de estos métodos es establecer conexiones entre los parámetros del sistema de control y los factores técnicos y de producción, para determinar la dirección de acción y la cercanía de estas conexiones. La ventaja del método paramétrico es el estudio de características cuantitativas para describir el sistema de control y su estructura.

En los últimos años, las posibilidades de modelado organizacional de los problemas de mejora de los sistemas de gestión han aumentado debido al uso más amplio y reflexivo de las computadoras personales. Con la ayuda de computadoras y modelos económicos y matemáticos, ha sido posible simular muchas situaciones de actividad gerencial, lo que amplía el alcance del análisis del sistema, permite un estudio detallado y la predicción de cambios organizacionales en el sistema de gestión a corto y largo plazo. plazo, y proporciona una solución más eficaz a los problemas que surgen en el proceso de desarrollo productivo. Los más importantes incluyen la elección de una estructura organizativa racional de una empresa, taller, sitio, determinación de un nivel razonable de centralización y descentralización de la gestión, basado en condiciones de producción específicas, distribución de responsabilidades entre especialistas de varios niveles para realizar la gestión. decisiones, etcétera.

La elección de uno u otro método para realizar trabajos de mejora de la gestión depende de la naturaleza de los problemas en esta área, la disponibilidad de recursos, artistas calificados, el grado de validez del marco normativo y metodológico y otras condiciones. En la práctica, por regla general, se utiliza una combinación de los métodos considerados que se complementan entre sí. Por ejemplo, utilizar el método de estructuración de objetivos implica en muchos casos la participación de expertos e información analítica. Por otro lado, el uso del método experto a la hora de mejorar el sistema de gestión no excluye el uso de soluciones estándar, análogos que han demostrado su eficacia en la práctica, etc.

Este es uno de los métodos de investigación, que se basa en un modelo cibernético, que permite que cada nivel de gestión distribuya los poderes y responsabilidades de los empleados, que, a su vez, son la base para construir y evaluar diversas opciones para la estructura organizacional. . Las ventajas de este método se revelan por las siguientes circunstancias:

1. El método de modelado organizacional le permite resolver problemas, cuyos parámetros principales son las características directas de la estructura organizacional, por ejemplo, la tarea de agrupar las decisiones de gestión por niveles, la tarea de formar la composición y lista de unidades estructurales, desarrollar documentación que regula las actividades de la unidad y del sistema en su conjunto.
2. El modelado organizacional se está desarrollando tanto en términos científicos y teóricos como en términos aplicados. Y puede abarcar varios aspectos a la hora de conformar una estructura de gestión: gerencial, informativo, social y psicológico. Esto crea una oportunidad para una consideración integral de las cuestiones que obstaculizan la solución del problema, desde el cálculo de parámetros cuantitativos hasta la regulación organizativa de los departamentos.
3. Este enfoque permite simular varias opciones para una estructura organizacional sin recurrir a experimentos a gran escala, cuya realización en condiciones reales suele estar asociada con diversas dificultades financieras y de tiempo.

De este modo, El método de modelado organizacional es el más universal y moderno para diseñar la estructura organizacional y los procesos de toma de decisiones.

Echemos un vistazo más de cerca a cómo se hace esto.

El diseño de un sistema de gestión en condiciones reales se basa en estructuras de gestión estándar, en las que siempre se fija el número de niveles, nombres y números de unidades funcionales, etc. Por lo tanto, la tarea principal en la etapa inicial del diseño de una estructura organizacional es la elección con base científica de un esquema de gestión estándar como modelo teórico de la estructura. Para solucionar este problema es necesario analizar la dialéctica del desarrollo de las organizaciones productivas y económicas como objeto de gestión. Como resultado de este análisis se reveló lo siguiente. Cualquier organización como objeto de gestión es un sistema complejo que necesita una gestión clara y ágil para mejorar la eficiencia del funcionamiento de todos sus elementos. Durante mucho tiempo, esta tarea se realizó bastante bien mediante un sistema de gestión basado en una estructura funcional lineal.

Con el desarrollo y establecimiento de relaciones de mercado, se imponen nuevas exigencias al objeto de gestión y se amplía la gama de tareas, determinada por los objetivos de operación en constante cambio. La eficacia de la gestión en este caso dependerá de la rapidez y oportunidad con la que el aparato de producción pueda resolver estos problemas. Hace frente a tales tareas con bastante éxito. estructura matricial-personal, ya que permite gestionar todo el sistema como un solo objeto, manteniendo la diferente orientación objetivo de los enlaces estructurales. De ahí la universalidad, que se expresa en el hecho de que la estructura matricial-personal combina todas las opciones posibles de subordinación jerárquica: lineal, temática, funcional.

Si es necesario (para organizaciones pequeñas), la estructura matricial-personal se puede transformar en cualquiera de las formas generalmente aceptadas de organización de gestión: matricial, lineal-funcional o lineal.

Enprimera etapa En el diseño se selecciona un modelo matricial-personal, el cual está sujeto a una consideración detallada y es necesario para la implementación de etapas posteriores. De esta manera se implementa la primera premisa teórica identificada como resultado del relevamiento previo al proyecto. La secuencia de etapas del diseño de una estructura de control se muestra en la Fig. 2

Figura 2. Etapas del diseño de un sistema de gestión utilizando el método de modelado organizacional.

EnSegunda etapa las decisiones de gestión se distribuyen entre niveles dentro de la estructura matricial-personal (ver párrafo 6.2.)

Tercera etapa- Este es el proceso real de diseño de la estructura de gestión. Se basa en el estudio de la posibilidad de diseñar una u otra variante de estructura para el objeto de control seleccionado. La cuestión de la formación de cualquier estructura de gestión dependerá de qué tan apropiado sea tener en ella niveles funcionales, temáticos o de coordinación. En este caso, la conveniencia se refiere al grado de carga de trabajo de quien toma las decisiones. Carga, a su vez, la definimos como la intensidad laboral total (total) de las decisiones de gestión tomadas por el gerente a nivel durante el período de estudio según la fórmula

Dónde Qp- intensidad laboral total, horas

yo - intensidad laboral iª decisión de gestión, h.;

k ij- número de repeticiones i-ésima solución en el j-ésimo nivel;

Dónde Casarse - número estimado de gerentes;

Qp- intensidad laboral de la toma de decisiones de gestión, horas;

Fd - fondo de tiempo efectivo de un empleado, h

El número resultante de gerentes se compara con el valor permitido. Si el número estimado de gerentes es igual o mayor que el valor permitido, esto indica que la carga de trabajo de cada uno está dentro de los límites especificados o está sobreestimada. En cualquier caso, aquí se fija el nivel de gestión y, si la carga de trabajo es demasiado grande, se decide la cuestión de formar una unidad adicional en este nivel. Si el valor calculado de los administradores es menor que el valor permitido, entonces el grado de carga es extremadamente pequeño y ni siquiera alcanza el límite mínimo del límite establecido. En este caso, es legítimo hablar de eliminar este nivel, transferir poderes a un directivo de otro nivel o combinar estos poderes. Dicho estudio de carga se realiza por etapas a nivel lineal, funcional, temático y coordinativo. Los resultados del estudio nos permiten justificar la opción de la estructura de gestión.

Elegir una opción de estructura

Consideremos cómo se resuelve la cuestión de elegir una opción de estructura en función de la carga en los niveles de control. El cálculo de la carga comienza a nivel lineal, ya que es inherente a cualquier estructura de control y, en cierto sentido, dominante. Los estudios han demostrado que la transición al diseño de una u otra forma de organización de control depende del valor de carga del nivel lineal, que puede ser menor que el límite establecido o estar dentro de los límites especificados del límite. (A 1 <Ср <К 2 ) e ir más allá de estos límites.

(Cp>K 2) , donde Ср es el valor de carga calculado,

La base para la formación de cualquiera de las opciones de estructura de gestión existentes es el modelo de estructura matricial-personal. Por tanto, la elección de una u otra forma de organización de gestión comienza con el estudio de la posibilidad de una estructura matricial-personal. Este modelo prevé (junto con los niveles lineal y funcional, que también son inherentes a otras estructuras) la presencia de niveles temáticos y coordinantes. En consecuencia, la cuestión de la formación de una estructura matricial-personal dependerá de la adecuada presencia de estos dos niveles en ella. Consideremos cómo se produce la elección de la opción de estructura dependiendo de la carga del nivel de control lineal.

Caso 1. La carga de trabajo del superior inmediato es inferior al límite establecido, es decir Casarse< К 1 . El algoritmo de selección en este caso consiste en una combinación paso a paso de los niveles inherentes a la estructura matricial-personal con el nivel de línea para asegurar la carga de trabajo del gerente de línea. La unificación comienza desde el nivel coordinador, ya que el proceso de transformación de la estructura matriz-personal en cualquier otra comienza con la exclusión de este nivel en particular. Si no se logra la carga en el primer paso del proceso, se agrega un nivel temático y luego, si es necesario, uno funcional. Con esta relación, cuando la carga de trabajo del superior jerárquico consiste en la carga de trabajo combinada de los directivos de los niveles coordinador, temático y funcional, es decir Mié = Sl,+ Sk+ +C t, + sf, Sólo es posible diseñar una estructura de control lineal. En otros casos, cuando la carga del superior jerárquico se alcanza en el primer paso de la iteración, es decir Mié = Cl + Sk; o en el segundo: miércoles == Sl+Sk+St Se crea la posibilidad de diseñar una estructura de gestión lineal-funcional o matricial. En consecuencia, si el nivel lineal no está suficientemente cargado, dependiendo de los datos calculados inicialmente y de los niveles funcional, temático y coordinado, se pueden diseñar tres opciones de estructura: lineal, lineal-funcional y matricial.

Caso 2. La carga de trabajo del superior jerárquico está dentro de los límites establecidos. K1>mié<К2. En este caso, la información sobre el nivel lineal es suficiente y la elección de la opción de estructura dependerá únicamente de la relación de carga de los niveles posteriores. Si la carga se logra en todos los niveles, se selecciona una estructura de gestión de plantilla matricial; en cualquier otra condición, se selecciona una estructura lineal-funcional o matricial.

Caso 3. La carga de trabajo del superior jerárquico es superior al límite establecido, es decir Miércoles K2. En caso de una carga de trabajo excesiva para el superior jerárquico, primero se intenta complementar la estructura a expensas del nivel de coordinación, de modo que la carga total alcance el número entero más cercano. En este caso, es necesario comprobar la tasa de controlabilidad cada vez. La norma de controlabilidad es un indicador de la proporción óptima del número de subordinados por gerente. Este indicador generalmente se determina sobre la base de datos experimentales. Si se cumple el estándar de controlabilidad, es posible diseñar una estructura de gestión lineal-funcional o matricial. De lo contrario, el nivel lineal se fija con los datos originales y un estudio más detallado de la carga de los niveles restantes nos lleva a la decisión sobre la formación de una estructura lineal-funcional o matricial-personal.

Así, todo el conjunto de trabajos planificados para calcular la carga a niveles organizativos precede al análisis de la elección de la opción estructural. Dicho análisis permite, a partir de los parámetros dados del objeto de control, evaluar la posibilidad de formar niveles de coordinación, temáticos o funcionales (el nivel lineal siempre está presente), y dependiendo de esto, la posibilidad de diseñar un nivel lineal-funcional, estructura de gestión matricial o matricial-personal.

Por lo tanto, en cuarta etapa Se realiza la elección final de la opción de estructura y todos los cálculos posteriores se llevan a cabo en el marco de la estructura seleccionada.

En quintoescenario Se está resolviendo la cuestión de formar la composición de unidades en niveles dentro de la estructura elegida. Esta tarea implica determinar la composición y el número de gerentes y ejecutores necesarios para tomar y preparar decisiones de gestión. La realización de esta tarea se debe al hecho de que el criterio para crear cualquier unidad organizativa (departamento o servicio) es el estándar de controlabilidad. La formación de unidades estructurales dependerá en última instancia de cuánto corresponda el número resultante de gerentes y ejecutores al estándar de controlabilidad. Los datos iniciales para realizar esta etapa de trabajo son:

• nomenclatura de gerentes y artistas intérpretes o ejecutantes (elaborada sobre la base de la plantilla);
• información sobre la intensidad laboral de la toma y preparación de decisiones de gestión (obtenida como resultado de una encuesta de expertos);
• lista de soluciones asignadas a:
• nivel de control lineal;
• nivel funcional de gestión;
• nivel temático;
• nivel de coordinación;
• fondo efectivo de tiempo para gerentes y artistas.

El número estimado de artistas está determinado por la siguiente fórmula:

donde Sisp es el número de ejecutores que aseguran la preparación de decisiones de gestión;

Q isp - intensidad laboral de preparación i-x decisiones, horas;

F d - fondo de tiempo real de un artista, horas.

Una vez calculado el número de artistas y gerentes en cada nivel, se decide la cuestión de la creación de unidades estructurales. Esto se logra ajustando el número resultante. Todos los datos necesarios para esto están disponibles: el número estimado de gerentes y ejecutores, un diagrama típico de organización gerencial (en este caso, un diagrama matricial de estructura de personal); norma permisible de controlabilidad para un objeto determinado. El número resultante se ajusta de la siguiente manera. El número aceptado de gerentes y ejecutores se determina redondeando el número calculado y se verifica la tasa de controlabilidad. Si el ratio resultante excede significativamente la norma de controlabilidad, se decide la cuestión de crear un organismo de control adicional (si sigue siendo posible la posibilidad de dividir la función de control). Por el contrario, con una tasa de controlabilidad reducida, dos controles que realizan funciones relacionadas se pueden combinar en uno. Así, teniendo en cuenta el esquema de gestión estándar, se forman divisiones estructurales. Los documentos finales de esta etapa de trabajo son listas ajustadas de ejecutores y gerentes por división y, en consecuencia, la composición de las divisiones en cada nivel organizacional.

En sexta etapa se toma la decisión de implementar esta estructura y aprobar el esquema de gestión.

Tres etapas posteriores - séptimo, octavo y noveno representan regulación organizativa sobre el cual se lleva a cabo el desarrollo de la documentación que regula las actividades de los artistas individuales, los departamentos y el sistema de gestión en su conjunto.

Una tarea importante es diseñar un conjunto de procedimientos de toma de decisiones (DPR) (bloque 7). Esto viene dictado por el hecho de que el procedimiento organizacional es uno de los principales elementos de la tecnología de gestión; determina la secuencia de etapas del trabajo, que en última instancia regulan el proceso del trabajo de gestión. En otras palabras, un procedimiento organizacional es un conjunto de operaciones tecnológicas interrelacionadas destinadas a lograr un objetivo claramente fijado. Ejemplos de procedimientos incluyen: "elaborar un informe sobre el trabajo realizado", "emitir un certificado de viaje", "registrar a un empleado para el trabajo", etc. Al tener una lista completa de los procedimientos adoptados en el departamento, puede elaborar una decisión. elaboración de un esquema que le permitirá juzgar la eficacia del funcionamiento del departamento. Mostraremos cómo hacer esto de manera práctica en el Capítulo 8. Además, el uso del método de modelado organizacional en esta etapa del proceso nos permite, con base en una lista completa de procedimientos, modelar las reglas de trabajo de los ejecutores y gerentes en cada procedimiento, y luego para el departamento en su conjunto.

Todo el proceso de diseño de una estructura de gestión finaliza con el desarrollo de la normativa de la organización. La implementación de esta etapa requiere un estudio integral y la adición de una serie de disposiciones (documentos) determinadas por los requisitos de la legislación económica, tales como: reglamentos sobre la empresa, reglamentos sobre departamentos, descripciones de puestos.

Las regulaciones de la empresa requieren el conocimiento de los estatutos y el estricto cumplimiento de los principios de construcción; procesos productivos, formas y sistemas de retribución, requisitos medioambientales.

Desarrollo regulaciones sobre departamentos representa una de las tareas independientes de regulación organizativa del sistema de gestión. La importancia decisiva de esta tarea viene determinada por la exigencia de un trabajo adecuado y eficientemente organizado dentro del departamento y la necesidad de una división clara de derechos y responsabilidades entre los distintos empleados. Los reglamentos de los departamentos también deben cumplir con la ley. Se presta mucha atención a la construcción de una estructura estándar unificada que cubra todos los aspectos de las actividades del departamento, ya que las regulaciones sobre los departamentos determinan en cierta medida las regulaciones sobre los puestos de los empleados del departamento, sus deberes, derechos y responsabilidades, que también deben estar estrictamente regulado. En este sentido, lo más importante es el desarrollo de dichas instrucciones, que indican secuencialmente las etapas del trabajo y los artistas específicos responsables de la implementación de cada etapa.

Este método de construcción de estructuras organizativas permite diseñar cualquier forma de gestión, muestra claramente cómo se produce el proceso de transformación de una estructura matricial-personal en una estructura lineal y la irreversibilidad de este proceso, y una vez más confirma la exactitud de la elección de la matriz. -modelo de plantilla como base para diseñar una estructura de gestión.