La primera parte discutió brevemente la naturaleza del proyecto y las actividades asociadas con su implementación. Al mismo tiempo, se planteó la cuestión de la estructuración del trabajo para lograr los objetivos del proyecto. Es obvio que tales actividades, como se señaló anteriormente, sirven para aumentar la eficiencia. actividades del proyecto según diversos parámetros (coste, plazos, etc.). Entre los elementos de la actividad del proyecto también se pueden nombrar herramientas organizativas. Se distinguen los siguientes tipos. herramientas organizativas http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:

1. matrices de redes (un nivel superior de desarrollo científico de los “gráficos de redes”):

· presentar todo el proceso de implementación del proyecto de forma visual,

· identificar la composición y estructura del trabajo, y los medios y métodos aceptables para su implementación;

· analizar la relación entre los artistas y el trabajo;

· preparar un plan coordinado con base científica para la implementación de toda la gama de trabajos en el proyecto para más uso efectivo recursos disponibles y reducción de plazos.

2. Matriz de división de tareas de gestión administrativa (RAZU):

· utilizando esta matriz en el sistema de gestión de proyectos, puede dividir los deberes, derechos y responsabilidades de todos los participantes del proyecto en el equipo del proyecto y construir una estructura dinámica organizacional y un sistema de información sobre esta base.

3. modelo de tecnología de la información (ITM):

· ayuda a diseñar tecnología de gestión de proyectos, es decir, fijar la secuencia y la relación de resolución de problemas de gestión.

Planificación de proyectos

El proceso de planificación es el núcleo de la implementación del proyecto. La planificación de una forma u otra se lleva a cabo durante toda la duración del proyecto. "La planificación es un proceso continuo de determinación la mejor manera acciones para lograr los objetivos, teniendo en cuenta la situación actual" http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18. Al principio del ciclo de vida del proyecto, generalmente se desarrolla un plan preliminar informal: una idea aproximada de lo que el proyecto deberá lograr. La decisión de selección del proyecto se basa en gran medida en estimaciones preliminares del plan. La planificación formal y detallada del proyecto comienza después de que se toma la decisión de abrir. Se determinan los eventos clave (los hitos del proyecto), se formulan las tareas, el trabajo y su interdependencia.

El plan del proyecto es un documento único, coherente y coordinado que incluye los resultados de la planificación de todas las funciones de gestión del proyecto y es la base para la ejecución y el control del proyecto.

Gráficos de red y matrices de red.

Un proyecto consta de muchas etapas y etapas realizadas por varios intérpretes. Este proceso difícil deben estar claramente coordinados y con plazos determinados. Los siguientes requisitos se aplican a los sistemas de planificación y control:

· capacidad para evaluar el estado actual;

· predecir el progreso futuro del trabajo;

· ayudar a elegir la dirección correcta para influir en los problemas actuales para que toda la gama de trabajo se complete en plazos según el presupuesto.

En esta etapa se determina la secuencia de trabajo que forma parte de la EDT, dando como resultado un diagrama de red. Este gráfico representa un modelo dinámico de información que refleja las relaciones entre las actividades requeridas para lograr el objetivo final del proyecto. Un diagrama de red también es útil en el desarrollo de grandes sistemas en los que intervienen muchos trabajadores, para la gestión operativa de los desarrollos.

El diagrama de red representa todas las relaciones y resultados de todo el trabajo necesario para lograr el objetivo de desarrollo final en forma de gráfico dirigido, es decir. un diagrama gráfico que consta de puntos: los vértices del gráfico, conectados por líneas dirigidas, flechas, que se denominan bordes del gráfico. La duración del trabajo se puede determinar si se dispone de estándares de intensidad de mano de obra, mediante un cálculo adecuado; en ausencia de estándares de intensidad laboral, de manera experta. A partir del cronograma de la red y una estimación de la duración de la obra, se calculan los principales parámetros del cronograma.

Hay dos enfoques posibles para construir modelos de red. En el primer caso, las flechas del gráfico representan trabajo y los vértices representan eventos. Estos modelos se denominan del tipo "flecha de trabajo" y se denominan diagramas de red. En el segundo enfoque, por el contrario, las flechas corresponden a eventos y los vértices corresponden a trabajos. Estos modelos se clasifican como del tipo "Job-top" y se denominan redes de precedencia (cada trabajo posterior está conectado a su predecesor). En la Fig. Las figuras 2.1 y 2.2 muestran ejemplos de este tipo de modelos.

Las obras son acciones que conducen al logro de ciertos resultados: eventos. Los acontecimientos distintos al inicial son resultado del trabajo. Entre dos eventos adyacentes, sólo se puede realizar un trabajo o una secuencia de trabajos.

Para construir modelos de red, es necesario determinar las relaciones lógicas entre actividades. El motivo de las interconexiones son, por regla general, limitaciones tecnológicas (el inicio de unas obras depende de la finalización de otras). El complejo de relaciones entre puestos de trabajo determina la secuencia de ejecución del trabajo a lo largo del tiempo.

Fig.2.1 Modelo de red del tipo "Flecha de trabajo" - Diagrama de red.

Fig.2.2 Modelo de red del tipo "Job-top" - Red de precedencia

Al gestionar las actividades del proyecto, a menudo se utilizan herramientas para crear modelos de red jerárquicos. “El proceso de construcción de una red se lleva a cabo paso a paso” http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html. En primer lugar, se crea el nivel raíz de la red jerárquica, que consta de transiciones estructurales del sistema de trabajo que representan sus módulos. También en esta etapa se crean lugares que modelan puntos de interacción. Estos lugares y transiciones estructurales están conectados por arcos de acuerdo con la etapa del proyecto. Los siguientes tres pasos de generación se realizan secuencialmente para cada módulo. En el segundo paso, se genera una red que implementa el módulo. Esta red, a su vez, contendrá transiciones estructurales. En esta etapa de la construcción, los arcos no se crean, pero se completan en el siguiente paso, donde se crean las subredes correspondientes a las transiciones estructurales. Después de esto, se transmiten operadores individuales. En el proceso de construcción de dicha red, se crean arcos para la red de segundo nivel. En el cuarto paso, se crean transiciones estructurales que implementan procedimientos y funciones, si las hubiera. En el paso final, la optimización de la red, se eliminan todas las transiciones vacías, es decir, las transiciones que tienen cuerpos vacíos y no tienen expresiones en los arcos de salida.

Las matrices de redes, como se mencionó anteriormente, son un nivel superior de desarrollo científico de los gráficos de redes. Son “una representación gráfica de los procesos de implementación del proyecto, donde todo el trabajo (gerencial, de producción) se muestra en una determinada secuencia tecnológica y las relaciones y dependencias necesarias” http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files /frame.htm#slide0040 .htm.

Se combina con una cuadrícula de tiempo a escala de calendario, que tiene “corredores” horizontales y verticales: los “corredores” horizontales caracterizan el nivel de gestión, unidad estructural o funcionario que realiza tal o cual trabajo; vertical: etapa y operaciones individuales del proceso de gestión de proyectos que ocurren a lo largo del tiempo (Apéndice 1).

El proceso de construcción de una matriz de red basada en la red de precedencia (“Trabajo-vértice”) incluye los siguientes pasos. En primer lugar, se trata de la identificación de los participantes en la implementación del proyecto, su distribución jerárquica y su diseño en forma de tabla (por ejemplo, como se muestra en el Apéndice 1): línea por línea de arriba a abajo de acuerdo con su posición en el proyecto. Se determina qué pueden hacer todos y qué se requiere realmente de ellos para las necesidades del proyecto. Luego se elabora una lista de trabajos cuya implementación es necesaria para lograr los objetivos. Utilizando, por ejemplo, el método de la ruta crítica, se determina el orden de trabajo. Luego, marcando el trabajo. símbolo(círculo, cuadrado, etc.), se distribuyen en celdas de una cuadrícula a escala de calendario, en las que se coloca el modelo, cuyos elementos se conectan posteriormente mediante flechas, ilustrando, a su vez, la secuencia de trabajo.

Al construir una matriz de red, se utilizan tres conceptos básicos: "trabajo" (incluidas espera y dependencia), "evento" y "ruta".

El trabajo es un proceso laboral que requiere tiempo y recursos; El concepto de "trabajo" incluye el proceso de espera, es decir, un proceso que requiere el gasto no de trabajo y recursos, sino de tiempo, que se representa con una flecha de puntos con la duración de la espera indicada encima.

Un evento es el resultado de la ejecución de todos los trabajos incluidos en este evento, permitiendo el inicio de todos los trabajos que surgen del mismo; En la matriz de la red, un evento generalmente se indica en forma de círculo.

Un camino es una secuencia continua de obras, que parte del evento inicial y termina con el final; el camino de mayor duración se denomina crítico y se indica en la matriz mediante una flecha engrosada o doble.

Se distinguen los siguientes parámetros del diagrama de red:

· hora de inicio temprano (ER) de este trabajo;

· tiempo de finalización anticipado (EC) de este trabajo;

· hora de inicio tardía (LM) de este trabajo;

· retraso en el tiempo de finalización (LA) de este trabajo;

· reserva completa de tiempo para este trabajo;

· reserva de tiempo privada para este trabajo;

· factor de intensidad de trabajo.

Es decir, aquí queda claro que casi todos ellos están relacionados con la limitación temporal del trabajo, por lo que podemos afirmar con confianza que el uso de diagramas de red en general y matrices de red en particular tiene como objetivo garantizar, en primer lugar, todo, planificando el cronograma de diversas obras. Los métodos de planificación de redes son "métodos cuyo objetivo principal es reducir al mínimo la duración de un proyecto" http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html. Esto, a su vez, permitirá planificar de manera más racional el trabajo y los recursos en las etapas de las actividades del proyecto, algunas o todas las cuales se identificarán precisamente como resultado de la construcción de una matriz de red.

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE PROYECTOS ORGANIZACIONALES

3.1 Matrices de red

Matrices de red son los más herramienta eficaz en la gestión de proyectos. Οʜᴎ representan un nivel más alto de desarrollo científico de los diagramas de red y se utilizan en todas las etapas del ciclo de vida del proyecto.

En una matriz de red, el trabajo de diseño se representa gráficamente en una secuencia determinada y teniendo en cuenta las relaciones y dependencias entre ellos. Como ejemplo, damos un fragmento de la matriz de la red (Fig. 9).

Arroz. 9 Fragmento de la matriz de red.

La matriz de red se combina con una cuadrícula de tiempo a escala de calendario. Los “corredores” horizontales de la cuadrícula corresponden a funcionarios, divisiones estructurales o niveles de gestión. Los "corredores" verticales corresponden a intervalos de tiempo individuales.

Al construir una matriz se utilizan tres conceptos básicos: trabajo, evento y camino.

Trabajo- ϶ᴛᴏ un proceso que requiere tiempo y recursos. En el gráfico se representa como una flecha continua.

El concepto de "trabajo" también implica expectativa Y adiccion.

Expectativa- ϶ᴛᴏ proceso que requiere pérdida de tiempo, pero no requiere recursos. En el gráfico está indicado por una flecha punteada que indica el tiempo de espera.

Adicción (trabajo ficticio) indica sólo la existencia de una conexión entre trabajos, cuando el inicio de un trabajo depende de la finalización de otros trabajos. No hay necesidad de tiempo ni recursos.. La dependencia se indica con una flecha punteada sin indicar el tiempo.

Evento se indica, por regla general, en forma de círculo y representa el resultado de completar todo el trabajo incluido en él. En este caso, el evento permite iniciar todo el trabajo que de él se deriva.

Del ejemplo dado (Fig. 9) queda claro que en el marco del proceso de control tienen lugar cuatro eventos: el evento 1 es el evento inicial, los eventos 2 y 3 son intermedios y el evento 4 es el evento final. Estos hechos están relacionados con la ejecución de la obra, siendo los trabajos 1-2 y 2-4 realizados por el director, los trabajos 1-3 y 3-4 por su adjunto y los trabajos 1-4 por el ingeniero jefe.

Se forma la secuencia de trabajo desde el evento inicial hasta el final. camino. El camino que tiene mayor duración en la matriz de red se suele llamar crítico y suele estar indicado por una flecha doble o engrosada.

Al construir matrices de redes, es extremadamente importante cumplir con las siguientes reglas básicas.

· Regla para la designación de trabajos.

No está permitido designar trabajos paralelos con el mismo código (Fig. 10a). Esto significa que sólo debería haber una flecha entre dos eventos adyacentes. De lo contrario, es extremadamente importante introducir un evento y una dependencia adicionales en la matriz y separar uno de los trabajos con ellos (Fig. 10b).

· No hay regla de punto muerto.

No debe haber eventos en la matriz de red de los cuales no salga trabajo (excepto el evento de red final). La presencia de tales eventos significa que se ha realizado un trabajo innecesario o que existe un error en la tecnología para realizarlo.

· Norma que prohíbe eventos no garantizados.

No debe haber eventos en la matriz de red que no incluyan ninguna actividad (excepto el evento de red inicial). En este caso, para las actividades resultantes de tales eventos no garantizados, no se especificará su condición de inicio. Por tanto, la obra no se completará.

· Regla de imagen de entrega.

Suministrar- ϶ᴛᴏ resultado obtenido fuera del sistema de gestión de proyectos. La entrega se representa como un círculo con una cruz en su interior. En el ejemplo dado (Fig. 10c), se requiere la entrega para completar el trabajo 2-3. Como regla general, junto al círculo de suministro se indica el número de la especificación, revelando su contenido.

· La regla de las conexiones organizativas y tecnológicas entre obras.

La matriz de red tiene en cuenta solo la dependencia indicada directamente entre trabajos (Fig. 10d). Para mostrar que las actividades 4-5 deben estar precedidas no sólo por las actividades 3-4, sino también por las actividades 1-2, la matriz indica además la dependencia entre los eventos 2 y 4.

· Regla tecnológica construcción de matrices de red.

Para construir una matriz de red, es de suma importancia establecer qué actividades deben completarse antes del inicio de este trabajo, cuáles se inician después de su finalización, cuáles son de suma importancia completar simultáneamente con este trabajo.

· Regla de codificación de eventos.

Todos los eventos en la matriz deben tener números independientes. Para ello, los eventos se codifican como números enteros sin espacios. En este caso, al siguiente evento se le asigna el siguiente número solo después de que se hayan asignado números a todos los eventos anteriores.

· Reglas para especificar trabajo, expectativas y dependencias:

1) la flecha (trabajo) siempre debe estar dirigida desde el evento con un número menor hacia el evento con un número mayor;

2) si una obra (flecha) pertenece a un determinado “corredor” horizontal está determinado por su sección horizontal;

3) la duración del trabajo o espera está determinada por la proyección horizontal de la distancia entre los eventos correspondientes;

4) las dependencias entre trabajos sin espera se indican con flechas verticales. Además, su proyección sobre el eje del tiempo es cero;

5) No se permite inclinar las flechas a lo largo del eje del tiempo hacia la izquierda.

Consideremos el procedimiento para construir una matriz de red usando el ejemplo del fragmento “Preparación de propuestas para mejorar la organización de la gestión de proyectos en un fideicomiso de construcción” (Tabla 1).

tabla 1

"Elaboración de propuestas para mejorar la organización de la gestión de proyectos en un fideicomiso de construcción" (opción)

Transferimos las obras presentadas a la matriz de la red, teniendo en cuenta su secuencia, duración e intérpretes (Fig. 11).

Figura 11 – Matriz de red de un fragmento del proyecto “Elaboración de propuestas para

mejorar la organización de la gestión de proyectos en un fideicomiso de construcción"

La ventaja de la matriz de red es la visualización visual de los parámetros de tiempo del proyecto, cuyo conocimiento es extremadamente importante para maniobrar los recursos del proyecto y gestionar el proyecto en su conjunto.

Las líneas de puntos en el diagrama de red muestran las reservas de tiempo al realizar el trabajo.

Trabajos que no tienen formulario de reserva de tiempo. camino critico. Para el ejemplo considerado (Fig. 11), uno de los caminos críticos es la secuencia de trabajos: 1 – 3 – 6 – 11 – 13. duración total son 6 dias.

La duración de la ruta crítica le permite determinar la duración objetivo del proyecto:

¿Dónde está la duración del camino crítico?

La probabilidad de implementación del proyecto en determinadas condiciones. El valor normal de este indicador está en el rango de 0,6 a 1,0;

Variación de duración i-ésimo trabajo como parte del camino crítico.

La duración real de un trabajo individual es una variable aleatoria con distribución normal. Sus parámetros se pueden calcular mediante fórmulas aproximadas:

donde , , , son la duración del trabajo más probable, optimista, esperada y pesimista, respectivamente;

Variación de la duración real del trabajo.

Parámetros básicos del modelo de red.

Los principales parámetros del modelo de red incluyen:

Número de evento (N);

Fecha temprana de ocurrencia de un evento - ϶ᴛᴏ el momento más temprano posible de ocurrencia jésimo evento y está determinado por el tiempo de ejecución de todo el trabajo anterior a este evento. Obviamente, el momento más temprano para que ocurra un evento puede ocurrir cuando se ha completado todo el trabajo de la ruta de duración máxima:

T (P) j = max (T (P) i + t ij), para (i,j)ОV + j ,

donde V + j es el conjunto de arcos del modelo de red incluidos en el evento j;

Fecha tardía de ocurrencia de un evento: ϶ᴛᴏ el último de los momentos permitidos de ocurrencia i-ésimo evento, en el que aún es posible realizar todos los trabajos posteriores sin exceder el plazo para todo el proyecto. La determinación de las últimas fechas de ocurrencia de eventos se lleva a cabo de manera estrictamente secuencial en orden descendente de números de eventos, comenzando con el evento final, de acuerdo con la fórmula:

T (П) i = min (T (П) j - t ij), para (i,j)ОV - i,

donde V - i, es el conjunto de arcos en el modelo de red que emergen del evento i;

Reserva - ϶ᴛᴏ diferencia entre tarde y fechas tempranas ocurrencia del evento:

R k = T (P) k - T (P) k .

Los parámetros del modelo de red se especifican en los vértices de la siguiente manera:

Consideremos la determinación de los parámetros básicos del modelo de red usando el ejemplo de un proyecto, cuyos datos iniciales se presentan en la Tabla 2.

Tabla 2

Datos iniciales del proyecto.

El modelo de red de este proyecto se muestra en la Fig. 12.

3.3 Matriz de división de tareas de gestión administrativa

Para una separación clara responsabilidades laborales y responsabilidad en el proceso de gestión de proyectos, se está desarrollando una matriz para dividir las tareas de gestión administrativa (matriz RAZU).

La matriz RAZU es una tabla, cuyos títulos de fila indican las tareas de gestión que se están resolviendo y los títulos de los gráficos indican a los ejecutores ( funcionarios, divisiones y servicios). En la intersección de líneas y gráficos, un signo convencional indica la actitud del ejecutante correspondiente hacia la tarea correspondiente (Tabla 3).

Tabla 3

Matriz de división de tareas de gestión administrativa (opción)

Consideremos posible variante símbolos de la matriz RAZU para diversos aspectos de la gestión.

· Signos convencionales para determinar la responsabilidad de resolver un problema:

Soy decisión única (con firma) y responsabilidad personal;

! – responsabilidad personal y participación en la toma de decisiones colectiva (con firma);

P – participación en la toma de decisiones colegiada sin derecho a firmar.

· Señales convencionales para definir actividades para implementar tareas:

P – planificación;

O – organización;

K-controlar;

X – coordinación;

A – activación.

· Señales convencionales para identificar la preparación y mantenimiento implementación de tareas:

C – aprobación, aprobación;

T – ejecución directa;

M – preparación de propuestas;

± – realizar cálculos;

- – no participación en el trabajo.

Para determinar la actitud de cada ejecutante hacia cada tarea de gestión, se utiliza una encuesta de expertos, generalmente basada en una matriz de preferencias.

La matriz de preferencias es una matriz cuadrada, cuyas filas y columnas corresponden al conjunto de signos convencionales de la matriz RAZU (Tabla 4). Cada elemento de la matriz de preferencias es un número entero:

0 – si el carácter correspondiente a la fila es menos preferido que el carácter correspondiente a la columna;

1 – si los signos son equivalentes;

2 – si el carácter correspondiente a la fila es preferible al carácter correspondiente a la columna.

Tabla 4

De la tabla se desprende que, por ejemplo, el símbolo "T" es preferible a los símbolos "I", "P", "O", "A" y "K", es equivalente al símbolo "X" y es inferior al símbolo "!".

Evidentemente, todos los símbolos son equivalentes a sí mismos y, por tanto, la diagonal de la matriz es unitaria.

Para cada fila de la matriz, se calcula la suma de los valores de sus elementos y esta suma se considera como una evaluación de la importancia del símbolo correspondiente por parte de un experto individual.

Cada experto completa una matriz de preferencias para cada intérprete. A continuación, para un artista individual, para cada símbolo, se calcula el valor promedio de su significado en base a las evaluaciones de todos los expertos. Como regla general, esta es la media o mediana aritmética. A partir de los valores medios se asignan rangos a los símbolos y en el caso de los mismos rangos se selecciona uno de ellos con el rango más alto o varios.

Determinación de coeficientes de intensidad laboral para la resolución de problemas de control ( A r) también se elabora sobre la base de la cumplimentación de una matriz de preferencias por parte de expertos. En este caso, las tareas se comparan en función de su complejidad. Como resultado, se obtiene el valor condicional promedio de la intensidad laboral para cada tarea. Al dividir este valor por la suma de valores similares para todas las tareas, se obtiene el valor A T.

PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS

4.1 Conceptos y definiciones básicos

La esencia de la planificación. consiste en:

a) fijar metas y formas de lograrlas a partir de la formación de un conjunto de obras (eventos, acciones) que deben completarse;

b) aplicación de métodos y medios para la ejecución de estas obras;

c) vincular los recursos necesarios para su implementación;

d) coordinar las acciones de las organizaciones participantes en el proyecto.

Las actividades de desarrollo del plan cubren todas las etapas de creación y ejecución del proyecto. Comienza con la participación del director del proyecto (director de proyecto) en el proceso de desarrollo del concepto del proyecto, continúa con la selección de decisiones estratégicas para el proyecto, así como en el desarrollo de sus detalles, incluyendo la preparación de propuestas de contrato, la celebración de contratos, la ejecución de obras, y finaliza con la finalización del proyecto.

En etapa de planificación Se determinan todos los parámetros necesarios para la implementación del proyecto:

Duración de cada uno de los elementos controlados del proyecto;

La necesidad de recursos laborales, materiales, técnicos y financieros;

Plazos de entrega de materias primas, materiales, componentes y Equipo tecnológico;

Calendario y volúmenes de participación de las organizaciones de diseño, construcción y otras.

Los procesos y procedimientos de planificación del proyecto deben garantizar la viabilidad del proyecto dentro del plazo especificado a un costo mínimo, dentro de costos estándar recursos y con la calidad adecuada.

En un proyecto bien organizado, un órgano de gestión específico debe ser responsable de la implementación de cada objetivo: el director del proyecto para todos los objetivos (misión del proyecto), ejecutores responsables de objetivos específicos, etc. Es decir, el árbol de objetivos del proyecto debe coincidir con la estructura de subsección de la organización responsable de la implementación del proyecto. Para ello se está desarrollando la denominada matriz de responsabilidad, que determina responsabilidades funcionales ejecutores del proyecto, especifica un conjunto de obras de cuya ejecución son personalmente responsables.

Cuanto mayor sea el nivel del órgano de dirección, más indicadores agregados y generalizados toma sus decisiones sobre la gestión de las unidades subordinadas. A medida que aumenta el nivel jerárquico, aumenta el intervalo de tiempo entre la emisión de tareas planificadas, el seguimiento de su ejecución, etc.. Al mismo tiempo, en los intervalos entre los momentos de intervención (emisión de tareas planificadas, determinación de indicadores de control, etc.) el nivel inferior Las unidades funcionan de forma independiente, independientemente de divisiones del mismo nivel o adyacentes. El funcionamiento independiente de las divisiones debe estar garantizado por ciertas reservas de recursos, cuya planificación también es extremadamente importante.

Objetivo principal de la planificación. Consiste en construir un modelo de implementación del proyecto. Es necesario coordinar las actividades de los participantes del proyecto, con su ayuda se determina el orden en que se debe realizar el trabajo, etc.

Planificación Es un conjunto de procedimientos interconectados.
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La primera etapa de la planificación del proyecto es el desarrollo de planes iniciales, que son la base para desarrollar el presupuesto del proyecto, determinar los requisitos de recursos, organizar el apoyo del proyecto, celebrar contratos, etc.
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La planificación del proyecto precede al control del proyecto y es la base para su aplicación, ya que se realiza una comparación entre los indicadores planificados y reales.

4.2 Procesos de planificación

La planificación es uno de los procesos más importantes de un proyecto, ya que el resultado de su implementación suele ser un objeto, producto o servicio único. El alcance y detalle de la planificación está determinado por la utilidad de la información que se puede obtener como resultado del proceso y depende del contenido (intención) del proyecto.

Estos procesos se pueden repetir y son parte de un procedimiento iterativo que se lleva a cabo hasta lograr un resultado determinado. Por ejemplo, si la fecha de finalización original del proyecto no es aceptable, entonces se deben cambiar los recursos necesarios, los costos y, a veces, el alcance del proyecto. El resultado en este caso serán los plazos, volúmenes, gama de recursos, presupuesto y contenido acordados del proyecto correspondientes a sus objetivos. El proceso de planificación en sí no debe ser completamente algorítmico ni automatizado, ya que contiene muchos parámetros inciertos y, a menudo, depende de factores aleatorios. Por esta razón, las opciones del plan propuestas como resultado de la planificación pueden diferir si son desarrolladas por diferentes equipos, cuyos especialistas tienen diferentes evaluaciones del impacto de los factores externos en el proyecto.

Procesos básicos de planificación se puede repetir varias veces, tanto a lo largo de todo el proyecto como en sus fases individuales. Los principales procesos de planificación incluyen:

♦ planificación y documentación del alcance del proyecto;

♦ descripción del contenido del proyecto, definición de las etapas básicas de implementación del proyecto, descomposición de las mismas en elementos más pequeños y manejables;

♦ elaborar estimaciones, evaluando el coste de los recursos necesarios para completar el proyecto;

♦ definición de trabajo, formación de una lista de trabajos específicos que aseguren el logro de los objetivos del proyecto;

♦ disposición (secuencia) del trabajo, identificación y documentación de dependencias tecnológicas y restricciones en el trabajo;

♦ evaluación de la duración del trabajo, los costos laborales y otros recursos necesarios para completar obras individuales;

♦ cálculo del cronograma, análisis de las dependencias tecnológicas para la ejecución del trabajo, duración del trabajo y necesidades de recursos;

♦ planificación de recursos, determinando qué recursos (personas, equipos, materiales) y en qué cantidades se necesitarán para completar el proyecto. Determinar el plazo para completar el trabajo, teniendo en cuenta los recursos limitados;

♦ elaboración de presupuestos͵ vincular los costos estimados a tipos específicos de actividades;

♦ creación (desarrollo) de un plan de proyecto, recopilando los resultados de otros procesos de planificación y combinándolos en un documento común.

Apoyar los procesos de planificación se llevan a cabo en la medida de mayor importancia. Éstas incluyen:

♦ planificación de la calidad, determinación de los estándares de calidad correspondientes este proyecto y encontrar formas de lograrlos;

♦ planificación organizacional(diseño), definición, estudio, documentación y distribución de roles, responsabilidades y relaciones jerárquicas del proyecto;

♦ selección de personal, formación de un equipo de proyecto en todas las etapas del ciclo de vida del proyecto, un conjunto de recursos humanos necesarios incluidos en el proyecto y trabajando en él;

♦ planificación de las comunicaciones, determinando las necesidades de información y comunicación de los participantes del proyecto: quién necesita qué información, cuándo y cómo se les debe entregar;

♦ identificación y evaluación de riesgos, determinación de qué factor de incertidumbre y en qué medida puede afectar el progreso del proyecto, determinación de escenarios favorables y desfavorables para la implementación del proyecto, documentación de riesgos;

♦ planificación del suministro, determinando qué, cómo, cuándo y con la ayuda de quién comprar y entregar;

♦ planificar propuestas, documentar los requisitos del producto e identificar proveedores potenciales.

4.3 Niveles de planificación

La determinación de los niveles de planificación también es objeto de planificación y se lleva a cabo para cada proyecto específico, teniendo en cuenta sus particularidades, escala, geografía, calendario, etc. Durante este proceso se determina el tipo y número de niveles de planificación correspondientes a los paquetes de trabajo asignados para el proyecto, sus relaciones sustantivas y temporales.

Los planes (gráficos, redes) como expresión de los resultados de los procesos de planificación deben formar en conjunto alguna estructura piramidal que tenga la propiedad de agregar información, diferenciada por niveles de gestión de la conciencia, escalonada por períodos de desarrollo (corto, mediano y largo plazo). -término). Los niveles de planificación y un sistema de planes deben construirse utilizando los principios de ʼʼ comentarioʼʼ, proporcionando una comparación constante de los datos planificados con los datos reales y teniendo gran flexibilidad, relevancia y eficiencia.

Agregación de calendario y planes de red (horarios) es una herramienta importante y muy eficaz para gestionar proyectos complejos. Con esta herramienta, los participantes del proyecto pueden recibir planes de red de diversos grados de agregación, en volumen y contenido, correspondientes a sus derechos y obligaciones en virtud del proyecto. La agregación simplificada de planes de red para tres niveles debe presentarse en forma de algún tipo de pirámide de información (Fig. 13). Aquí, basándose en el plan de red detallado (en la base de la pirámide), un plan con sólo etapas clave (hitos) se transfiere al siguiente nivel de gestión.

Los planes de red se consolidan debido a que el plan de red general consta de muchos planes de red privada. En cada uno de estos planes privados se determina el camino más largo. Estos caminos luego se colocan en el lugar de partes individuales de la red. Utilizando esta agregación incremental se obtienen planes de red multinivel.

Normalmente, se distinguen los siguientes tipos de planes:

♦ plan conceptual;

♦ Plan estratégico implementacion de proyecto;

♦ planes tácticos (detallados, operativos).

planificación conceptual, cuyo resultado es un plan conceptual, es el proceso de desarrollo de la documentación básica del proyecto, requerimientos técnicos, estimaciones, agregadas planes de calendario, procedimientos de control y gestión. La planificación conceptual ocurre temprano en el ciclo de vida del proyecto.

Planificación estratégica Es el proceso de desarrollar planes estratégicos, integrados y de largo plazo.

Planificación detallada (operativa, táctica) asociado al desarrollo de planes (cronogramas) tácticos y detallados para la gestión operativa a nivel de ejecutivos responsables.

Niveles del plan (agregación) debe corresponder a los niveles de gestión. Cuanto más alto es el nivel, más información agregada y generalizada se utiliza para la gestión. Cada nivel tiene su propia representación de datos de entrada, que suelen ser:

Requisitos y obligaciones contractuales;

Descripción de los recursos disponibles y restricciones sobre su uso (momento, intensidad, ubicación, etc.);

Modelos de valoración y costos;

Documentación sobre desarrollos similares.

Nivel planificación estratégica asociado con dos cuestiones principales:

¿Qué vamos a hacer?

Cómo hacemos esto?

Como regla general, los objetivos privados (específicos) del proyecto pueden cambiar a medida que se implementa, mientras que metas estratégicas proyecto, su misión permanece sin cambios. Por este motivo se le da especial importancia a la etapa de planificación estratégica. Aquí se debe obtener la máxima claridad sobre el proyecto, sobre las principales etapas de su implementación, sobre los objetivos que se deben alcanzar.

Modelo de planificación estratégica puede contener varias subetapas (Fig. 14). Las subetapas de la planificación estratégica pueden no tener una secuencia específica y predeterminada. Como regla general, se realizan varias veces, cuando la información obtenida después de la siguiente etapa de análisis o ejecución del procedimiento se utiliza en la siguiente etapa, y nuevamente se regresa a las etapas anteriores o anteriores con información ya aclarada o alguna información adicional.

Métodos de análisis FODA(Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas - ventajas, lados débiles, oportunidades, amenazas) se utilizan a menudo con fines de planificación estratégica, especialmente para evaluar los parámetros específicos de la propia organización y su entorno. Para realizar un análisis FODA se utiliza la Tabla 5. Para completarla es sumamente importante responder las siguientes preguntas:

♦ ¿Cuáles son nuestras ventajas y cómo podemos aprovecharlas?

♦ ¿Cuáles son nuestras debilidades? ¿Cómo podemos reducir su influencia?

♦ ¿Qué oportunidades existen? ¿Cómo podemos aprovecharlas?

♦ ¿qué podría prevenir las amenazas?

♦ ¿qué podríamos hacer para superar el problema?

Tabla 5

Tabla para realizar análisis FODA.

En particular, basándose en los resultados del análisis FODA, es posible determinar qué estrategia debe clasificarse como estrategia para un proyecto en particular.

Doce posibles estrategias para proyectos:

♦ orientado a la construcción;

♦ basados ​​en finanzas, que implican el uso de esquemas de financiamiento no triviales, posiblemente utilizando deuda o subsidios, y cuando Atención especial flujos financieros o costo de capital;

♦ estado;

♦ diseño, cuando diseñar tecnología proporciona importantes ventajas sobre otras tecnologías;

♦ se basa en la relación cliente-contratista, que utiliza diversas formas de asociación entre el cliente y el contratista;

♦ tecnológico, centrado en el uso de las tecnologías más modernas, pero también de mayor riesgo;

♦ centrado en la puesta en marcha;

♦ garantizar la optimización de la relación costes, calidad y plazos;

♦ orientada a los recursos, especialmente cuando los recursos son limitados o de alto costo, su escasez y singularidad;

♦ centrado en la escala de los problemas que se están resolviendo o en un volumen determinado, por ejemplo, proporcionando un número determinado de puestos de trabajo en la región;

♦ centrado en circunstancias fortuitas o de emergencia imprevistas;

♦ pasivo, cuando no existe ninguna estrategia como tal ni comportamiento alguno ambiente impredecible.

4.4 Estructura de desglose del trabajo

Estructura de desglose del trabajo (WBS)(WBS - Estructura de desglose del trabajo): una estructura jerárquica de la descomposición secuencial del proyecto en subproyectos, paquetes de trabajo de varios niveles, paquetes de trabajo detallados. El sistema de gestión de proyectos es una herramienta básica para crear un sistema de gestión de proyectos, ya que permite resolver problemas de organización del trabajo, distribución de responsabilidades, estimación de costos, creación de un sistema de informes, soporte efectivo de procedimientos para recopilar información sobre la ejecución del trabajo y mostrar. los resultados en el sistema de información. sistema de gestión resumir cronogramas de trabajo, costos, recursos y fechas de finalización.

El CPP permite coordinar el plan del proyecto con las necesidades del cliente, presentado en forma de especificaciones o descripciones de trabajo. Por otro lado, CPP es una herramienta de gestión conveniente para un director de proyecto, ya que permite:

♦ identificar trabajos, paquetes de trabajo que aseguren el logro de las submetas (metas particulares) del proyecto;

♦ comprobar si se alcanzarán todos los objetivos como resultado del proyecto;

♦ crear una estructura de informes conveniente que corresponda a los objetivos del proyecto;

♦ definir hitos con el nivel apropiado de detalle en el plan ( resultados clave), que deberían convertirse en puntos de control del proyecto;

♦ distribuir la responsabilidad para lograr los objetivos del proyecto entre sus ejecutores y así garantizar que todo el trabajo en el proyecto tenga responsables y no se pierda de vista;

♦ asegurarse de que los miembros del equipo comprendan las metas y objetivos generales del proyecto.

Paquetes de trabajo generalmente corresponden al nivel más bajo de detalle en la EDT y consisten en trabajo detallado. Los paquetes de trabajo, cuando son extremadamente importantes, se pueden dividir en pasos. Ni el trabajo detallado ni, especialmente, los pasos, son elementos del trabajo de construcción.

El desarrollo del WDS se lleva a cabo de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba, o ambos enfoques se utilizan simultáneamente. El proceso iterativo utilizado para este propósito puede incluir diferentes aproximaciones a la información de identificación. Por ejemplo, se utiliza la técnica ʼʼ lluvia de ideasʼʼ, realizado tanto dentro del equipo del proyecto como con la participación de representantes de otros participantes del proyecto. Como resultado de la construcción del WDS, se deben tener en cuenta todos los objetivos del proyecto y se deben crear todos los requisitos previos necesarios para su implementación exitosa.

Nivel de detalle del SRR Depende del contenido del proyecto, las calificaciones y la experiencia del equipo del proyecto, el sistema de gestión aplicado, los principios de distribución de responsabilidades en el equipo del proyecto. sistema existente flujo de documentos e informes, etc. En el proceso de creación de una WBS, se pueden utilizar especificaciones técnicas detalladas o solo especificaciones funcionales con requisitos de trabajo en la forma más general.

Estructura jerarquica proyecto creado sobre la base del WDS, le permite aplicar procedimientos para recopilar y procesar información sobre el progreso del trabajo en el proyecto de acuerdo con niveles de gestión, paquetes de trabajo, hitos, etc., y resumir información sobre cronogramas de trabajo, costos, recursos y plazos.

Sistema de gestión de proyectos debe incluir la capacidad de presentar información sobre los datos planificados y reales del proyecto de acuerdo con la estructura del sistema de gestión de proyectos, excepto, por supuesto, los diseños estándar construidos sobre la base de filtros basados ​​en indicadores del proyecto (plazos, recursos, personas responsables, etc. .).

La base para la descomposición del SRR puede ser:

♦ componentes de un producto (objeto, servicio, línea de actividad) obtenidos como resultado del proyecto;

♦ proceso o elementos funcionales de las actividades de la organización que implementa el proyecto;

♦ etapas del ciclo de vida del proyecto͵ fases principales;

♦ divisiones estructura organizativa;

♦ ubicación geográfica para proyectos distribuidos espacialmente.

En la práctica, se utilizan estructuras de CPP combinadas, construidas utilizando varias bases de descomposición.

El arte de la descomposición de proyectos consiste en coordinar hábilmente las estructuras básicas del proyecto, que incluyen, en primer lugar:

Estructura organizativa (OBS - Estructura de desglose de la organización);

Estructura

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE PROYECTOS ORGANIZACIONALES: concepto y tipos. Clasificación y características de la categoría "HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE PROYECTOS ORGANIZACIONALES" 2017, 2018.

PROYECTO

Caso No. 1

La figura muestra una imagen del modelo de red del “Proyecto de creación de un nuevo producto farmacéutico”:

Identificar el camino crítico.

Caso No. 2

La figura muestra una imagen del modelo de red del Proyecto Alpha, es necesario identificar la ruta crítica:

Caso No. 3

Caso No. 4

La figura muestra una imagen del modelo de red del Proyecto VBB, es necesario identificar la ruta crítica:

Caso No. 5

La figura muestra una imagen del modelo de red del Proyecto “A”, es necesario identificar la ruta crítica:

GESTIÓN DEL EQUIPO DEL PROYECTO

Caso No. 1

Elige lo más proyecto rentable para el grupo de proyectos "Acuario" (cálculo de la tasa de rendimiento de los proyectos): el proyecto A requiere una inversión de 900, flujo de ingresos: primer año - 350, segundo año - 425, tercer año - 650. El proyecto B requiere costos por un monto de 325 y proporcionará ingresos: primer año – 100, segundo año – 200, tercer año – 300. Tasa de descuento – 10%.

Caso No. 2

La política crediticia del Investor Bank limita el plazo de amortización del préstamo concedido para financiar proyectos de inversión relacionados con la industria. materiales de construcción, tres años. ¿Se concederá un préstamo al grupo del proyecto Alpha para la construcción de una fábrica de ladrillos por valor de 1.300 millones de rublos si el flujo de ingresos es de 500 millones de rublos? anualmente, tasa de descuento – 8%

Caso No. 3

El equipo del proyecto West necesita calcular el valor actual neto de los ingresos del proyecto. Costo del proyecto - 2450 millones de rublos, flujo de ingresos: en el primer año - 100 millones de rublos, en el segundo - 550 millones de rublos, en el tercero 800 millones de rublos, en el cuarto - 1200 millones de rublos, en el quinto - 1500 millones de rublos. tasa de descuento – 10%.

Caso No. 4

El grupo del proyecto Voskhod necesita calcular la tasa de rendimiento de un proyecto por valor de 1.400 millones de rublos, si en el primer año de funcionamiento genera una pérdida de 200 millones de rublos, en los próximos cinco años los ingresos anuales serán de 350 millones de rublos, el la tasa de descuento es del 6%.

Caso No. 5

¿Qué proyecto debería preferir el equipo del proyecto Alphabet? Costos del proyecto Omega - 800 millones de rublos, ingresos: en el primer año - 200 millones de rublos, en el segundo - 350 millones de rublos, en el tercero - 400 millones de rublos, en el cuarto año - 500 millones de rublos, tasa de descuento – 11%. Los costes del proyecto Alpha ascienden a 2.100 millones de rublos, los ingresos en cinco años son de 600 millones de rublos al año y la tasa de descuento es del 8%.

GESTIÓN DE COMUNICACIÓN DEL PROYECTO

Caso No. 1

Caso No. 2

La figura muestra la estructura organizacional de la gestión; determine el tipo de estructura organizacional e identifique sus desventajas y ventajas.

Caso No. 3

La figura muestra la estructura organizacional de la gestión; determine el tipo de estructura organizacional e identifique sus desventajas y ventajas.

Caso No. 4

La figura muestra la estructura organizacional de la gestión; determine el tipo de estructura organizacional e identifique sus desventajas y ventajas.

Caso No. 5

La figura muestra la estructura organizacional de la gestión, determina el tipo de estructura organizacional e identifica sus desventajas y ventajas.

PRESUPUESTO DEL PROYECTO

Caso No. 1

Determinar el período de recuperación proyecto de inversión"Ural", que requiere una inversión de 1000, el flujo de ingresos proyectado será: el primer año - 200, el segundo - 500, el tercero - 600, el cuarto - 800, el quinto - 900. Las tasas de descuento son del 15%.

Caso No. 2

Calcule el valor actual neto de los ingresos del proyecto Ural, que requiere una inversión de 1000. El flujo de ingresos proyectado será: el primer año - 200, el segundo - 500, el tercero - 600, el cuarto - 800, el quinto - 900. Tasas de descuento - 15%.

1. Costos del proyecto presentados – 1000

2. Importe de los ingresos reducidos – 1851

3. Valor actual neto de los ingresos - 851

Caso No. 4

Seleccione el proyecto más rentable (calculando la tasa de rendimiento de los proyectos): el proyecto A requiere una inversión de 900, flujo de ingresos: primer año - 300, segundo año - 400, tercer año - 600. El proyecto B requiere costos por un monto de 325 y proporcionará ingresos: primer año – 100, segundo año – 200, tercer año – 300. Tasa de descuento – 10%.

Caso No. 5

Calcule el período de recuperación del proyecto "Sol", que requiere unos costes de 850 millones de rublos. y proporcionar ingresos: en el primer año - 85 millones de rublos, en el segundo - 300 millones de rublos, en el tercero - 400 millones de rublos, en el cuarto - 500 millones de rublos, en el quinto año - 600 millones de rublos. , tasa de descuento – 12% (valoración empresarial).

2.1 Tipos de herramientas organizativas

La primera parte discutió brevemente la naturaleza del proyecto y las actividades asociadas con su implementación. Al mismo tiempo, se planteó la cuestión de la estructuración del trabajo para lograr los objetivos del proyecto. Es obvio que tales actividades, como se señaló anteriormente, sirven para aumentar la eficiencia de las actividades del proyecto en varios parámetros (costo, plazos, etc.). Entre los elementos de la actividad del proyecto también se pueden nombrar herramientas organizativas. Se distinguen los siguientes tipos de herramientas organizativas http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:

1. matrices de redes (un nivel superior de desarrollo científico de los “gráficos de redes”):

· presentar todo el proceso de implementación del proyecto de forma visual,

· identificar la composición y estructura del trabajo, y los medios y métodos aceptables para su implementación;

· analizar la relación entre los artistas y el trabajo;

· preparar un plan coordinado con base científica para la implementación de toda la gama de trabajos del proyecto para un uso más eficiente de los recursos disponibles y la reducción de los plazos.

2. Matriz de división de tareas de gestión administrativa (RAZU):

· utilizando esta matriz en el sistema de gestión de proyectos, puede dividir los deberes, derechos y responsabilidades de todos los participantes del proyecto en el equipo del proyecto y construir una estructura dinámica organizacional y un sistema de información sobre esta base.

3. modelo de tecnología de la información (ITM):

· ayuda a diseñar tecnología de gestión de proyectos, es decir, fijar la secuencia y la relación de resolución de problemas de gestión.

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