3.3.2. Estructuras de planificación organizacional

Participan en el proceso de planificación:

En primer lugar, la alta dirección de la organización;

En segundo lugar, el equipo de planificación;

En tercer lugar, directivos y especialistas de departamento.

Lo ideal, como ya se indicó, es una situación en la que todos los empleados de la organización participen en la discusión y elaboración de los planes.

¿Cómo se distribuyen las responsabilidades entre los participantes? actividades planificadas?

Alta dirección es el arquitecto del proceso de planificación, determina sus principales fases y secuencia de planificación.

La alta dirección debe hacer que el proceso de planificación sea accesible y comprensible para todos los empleados de la organización, y debe poder involucrar a sus empleados en él tanto como sea posible.

Arroz. 3.4 Esquema de planificación en la organización.

Otra función de la alta dirección es desarrollar la estrategia de la empresa y tomar decisiones de planificación estratégica. La dirección de la empresa determina objetivos comunes su desarrollo y las principales vías para lograrlos. El desarrollo de estrategias requiere que la alta dirección tenga habilidades analíticas y un pensamiento amplio.

Mandos medios y bajos, y especialistas Las unidades participan en el desarrollo de planes operativos. Las responsabilidades de los especialistas también incluyen analizar el entorno interno y externo de la organización y realizar previsiones. Los gerentes de departamento y los miembros del personal se unen para evaluar estrategias alternativas propuestas para la organización.

Participan en el proceso de planificación:

en primer lugar, la alta dirección de la organización;

en segundo lugar, el equipo de planificación;

en tercer lugar, directores y especialistas de departamentos.

Lo ideal, como ya se indicó, es una situación en la que todos los empleados de la organización participen en la discusión y elaboración de los planes.

¿Cómo se distribuyen las responsabilidades entre los participantes en las actividades planificadas?

La alta dirección es la arquitecta del proceso de planificación y determina sus principales fases y secuencia de planificación.

La alta dirección debe hacer que el proceso de planificación sea accesible y comprensible para todos los empleados de la organización, y debe poder involucrar a sus empleados en él tanto como sea posible.

Arroz. 1.

Otra función de la alta dirección es desarrollar la estrategia de la empresa y tomar decisiones de planificación estratégica. La dirección de la empresa determina los objetivos generales de su desarrollo y las principales formas de alcanzarlos. El desarrollo de estrategias requiere que la alta dirección tenga habilidades analíticas y un pensamiento amplio.

En el desarrollo de los planes operativos participan los mandos medios y bajos, así como los especialistas del departamento. Las responsabilidades de los especialistas también incluyen analizar el entorno interno y externo de la organización y realizar previsiones. Los gerentes de departamento y los miembros del personal se unen para evaluar estrategias alternativas propuestas para la organización.

EN últimos años en muchas funciones de organizaciones grandes planificación estratégica transferido a divisiones, es decir, se produce la descentralización de la planificación dentro de la empresa. Este proceso se lleva a cabo de la siguiente manera.

Toda la gama de actividades de la organización se divide en segmentos principales: se produce una “segmentación estratégica” (el término fue propuesto por una conocida empresa especializada en el análisis y desarrollo de estrategias, Boston Consulting Group - BCG).

Hay una redistribución de poderes estratégicos a favor de los gestores de segmento.

La alta administración sigue siendo responsable de la dirección general del desarrollo de la organización: la ubicación y estructura de las inversiones de capital, el volumen total de producción y las ganancias. Además, la dirección central determina restricciones de recursos (principalmente financieros) para las actividades de los niveles inferiores.

Se está descentralizando el servicio de planificación: se está reduciendo el número de departamentos centrales y se están creando departamentos de planificación locales.

Se está formando un centro económico estratégico (SHC) a nivel de una unidad individual. Él desarrolla e implementa sus propios planes estrategicos. Ejemplos de empresas que han creado SCC son la conocida empresa estadounidense General Electric, la empresa inglesa Imperial Chemical Industries y algunas otras.

Ventajas del SCC:

SCC le permite tener en cuenta con mayor precisión las condiciones comerciales a nivel de grandes divisiones individuales, crea oportunidades para una adaptación más flexible de la división a los consumidores, para ambiente externo generalmente;

en el marco del SCC, se reduce el tiempo para transmitir información básica y se acelera la toma de decisiones;

la existencia del SHC posibilita una participación más amplia de los trabajadores en la planificación de sus actividades.

Desventajas del SCC:

la sobrecarga de información de la alta dirección de la empresa está aumentando considerablemente, ya que ahora la información se genera simultáneamente en varios lugares;

existe la amenaza de que la propia estrategia y táctica de las acciones de la organización queden sepultadas bajo una avalancha de actividades planificadas en el SCC y los servicios centrales de la empresa (exceso de planificación);

Existe el peligro de que los objetivos corporativos sean erosionados y reemplazados por una multitud de objetivos divisionales descoordinados.

Si para las grandes empresas una tendencia pronunciada es la descentralización de las actividades de planificación, las organizaciones pequeñas, por el contrario, luchan por una mayor centralización de la planificación, la creación y expansión de un servicio de planificación central.

El aparato de trabajadores planificados en la empresa opera en forma de una adecuada estructura organizativa , que establece el número requerido de personal de planificación y su distribución entre las divisiones del aparato de gestión, determina la composición de los órganos de planificación, regula las conexiones lineales, funcionales y de información entre planificadores y departamentos, establece los derechos, deberes y responsabilidades de los planificadores, determina los requisitos para su nivel profesional etcétera.

La planificación intraempresa como parte integral del proceso de gestión empresarial puede tener las siguientes formas organizativas:

• - forma centralizada de planificación;
• - forma descentralizada de planificación.

Según estas formas, se construye un sistema de órganos de planificación de una entidad económica específica.

en una empresa con funciones de planificación centralizada Se crea un servicio de planificación especial bajo la alta dirección, por ejemplo un departamento de planificación y control. Depende directamente del director o subdirector, desarrolla planes actuales y a largo plazo y monitorea el progreso de su implementación.

Arroz. 1.2

Con un sistema de planificación centralizado, es más fácil coordinar el trabajo de los departamentos interrelacionados de la empresa. Sin embargo, con la ampliación de la escala de sus actividades y la intensificación del proceso de diversificación, planificar el trabajo desde un solo centro se vuelve imposible.

En forma descentralizada La planificación intraempresa, característica de las grandes organizaciones, el trabajo de planificación se realiza en tres niveles. A nivel de alta dirección, la empresa cuenta con un servicio de planificación central que desarrolla únicamente planes a largo plazo. Cada departamento de producción tiene su propio departamento de planificación, que elabora un plan actual para el complejo de sus empresas. Cada empresa cuenta con un departamento de planificación y control de la producción que se ocupa de la planificación técnica, económica y operativa actual.

Rama es una gran asociación de producción, que incluye empresas de dos niveles. El primer nivel son las empresas con un alto grado de especialización que producen productos semiacabados. Suministran productos a plantas de ensamblaje de segundo nivel donde se fabrica el producto final.

Cada empresa aborda la elección de la estructura de planificación organizativa de forma estrictamente individual. Sin embargo, es posible identificar una serie de características que determinan el diseño de la estructura organizativa de planificación.

1. La organización del trabajo planificado depende en gran medida del tamaño y tipo de empresa.

Pequeña empresa Tiene una estructura de gestión sencilla y, por tanto, cada empleado debe realizar varias funciones.

Director(generalmente el propietario principal) realiza las funciones de establecer estrategias, actuales y planificación operativa, así como organización de actividades grupales, control, motivación laboral. Además, muchas veces hay que desempeñar las funciones de director de marketing, promocionando su producto en el mercado y publicitándolo, así como de director de personal, etc.

jefe de contabilidad, además de sus responsabilidades contables directas actividad económica y mantener un balance, también debe desempeñar funciones de análisis y planificación de actividades financieras y económicas relacionadas con el ahorro de costos, el movimiento de flujos financieros y el uso eficiente de los recursos.

Jefe de producción, Por regla general, combina sus funciones de producción directa con el suministro de recursos, la venta de productos, el suministro de equipos, herramientas y la contratación de la producción.

en mediana empresa El empresario jefe (o director general) ya delega la ejecución de determinadas funciones de planificación a los directivos pertinentes: marketing, finanzas y administración económica, producción, gestión de personal, etc. Para el trabajo, profesionales que dominen tecnología moderna gestión, toma de decisiones y negocios. Sin embargo, los propios grupos de gestión funcional son pequeños en número.

EN grandes compañías Los servicios de planificación varían en tamaño desde una o dos hasta 100 personas. Los grandes servicios de planificación incluyen tanto planificadores profesionales como personal técnico. Para organizar el trabajo de los grandes servicios de planificación se requiere un puesto de administrador que coordine el proceso de planificación: establece el orden y controla la preparación de la documentación de planificación, organiza reuniones profesionales, redacta y distribuye los documentos finales de estas reuniones, etc. EN Últimamente En relación con la creación de centros de gestión central en grandes divisiones de organizaciones y la tendencia general hacia la descentralización de la planificación intraempresarial, se está volviendo característica la reducción de los servicios de planificación central excesivamente ampliados a 20-25 personas.

El aparato que realiza la planificación intraempresarial., característico de la práctica nacional, incluye unidades funcionales en varios niveles de gestión empresarial. Se puede considerar el nivel más alto del sistema de planificación. Junta Directiva quien toma decisiones sobre las cuestiones más importantes de estrategia y táctica de la empresa.

Servicios de planificación funcional. en muchas empresas medianas y grandes están separados en divisiones independientes subordinadas al subdirector de economía y finanzas: planificación y departamentos financieros(así como el director comercial - departamento de marketing; director técnico - Departamento de producción) (Fig. 1.3 y Fig. 1.4).

Arroz. 1.3

Arroz. 1.4 Funciones de los principales sujetos de planificación en la empresa.

En la práctica doméstica gestión del trabajo en planificación económica en una empresa destinada a organizar actividades económicas racionales, la identificación y uso de las reservas de producción la lleva a cabo el departamento de planificación y economía (PED). También organiza un amplio análisis Economico actividades de la empresa, participa en el desarrollo de medidas para acelerar la tasa de crecimiento de la productividad laboral, el uso eficiente de las capacidades de producción, materiales y recursos laborales, aumentando la rentabilidad de la producción. Las tareas más importantes de la OPE son también la organización y mejora de la contabilidad económica en producción, el desarrollo de los precios de los productos y servicios de la empresa.

El departamento de planificación económica interactúa con casi todas las divisiones de la empresa, así como con todos los departamentos principales, auxiliares y de servicios.

En el proceso de planificación organizacional, se forma la estructura organizativa de la empresa, cuyo objetivo es establecer relaciones claras entre sus divisiones individuales: el número y tamaño de los talleres, su subordinación mutua, el tamaño y la estructura organizativa de las divisiones de servicios y gestión (marketing, Se determinan el soporte material, ventas, etc.), así como la administración.

En teoría y práctica, se han desarrollado varios tipos de estructuras organizativas que pueden utilizarse teniendo en cuenta las características de empresas específicas (Diagrama 2.8).

Las principales características de la estructura organizacional son: el número de personal directivo por funciones de gestión, el número de personal directivo de línea, el número de niveles de la jerarquía del sistema de gestión empresarial, el número de vínculos estructurales en cada nivel, el grado de centralización de gestión.

El factor dominante que influye en el valor de estas características es la cantidad de trabajo involucrado en la gestión empresarial, que depende de la composición y el contenido de las funciones de gestión, la intensidad del trabajo y la frecuencia de la resolución de problemas de gestión.

Esquema 2.8. Tipos de estructuras organizativas

Esquema 2.9. Estructura lineal funcional

Esquema 2.10. Estructura divisional-funcional

Esquema 2.11. Estructura matricial

Ventajas y desventajas de las estructuras de gestión organizacional.

Para desarrollar la estructura organizativa de una empresa es necesario:

Preparar documentos constitutivos y reglamentos internos;

Determinar la lista de unidades principales y auxiliares, sus funciones y el orden de interacción entre ellas;

Distribuir responsabilidades a través de la estructura de gestión vertical;

Describa a los principales directivos: cualificaciones, experiencia, principios de remuneración, etc.;

Proporcionar una descripción de los fundadores de la empresa (propietarios).

lista de personas y participación de cada una en capital autorizado y otros datos.

2.5. Plan financiero y presupuesto de la empresa.

Para tomar una decisión final sobre un proyecto empresarial, es necesario definir claramente los costes de inversión y producción, teniendo en cuenta que la rentabilidad del proyecto dependerá en última instancia de su tamaño, estructura y calendario de ejecución.

Las inversiones y principales elementos de costes de producción identificados en los apartados anteriores del plan se resumen en financialmente con el fin de calcular los costos totales de inversión y determinar la rentabilidad financiera y económica del proyecto.

Al combinar el monto de inversión y costos de producción. Atención especial Se debe prestar atención al cronograma para su implementación, ya que estos plazos tienen un impacto en el flujo de caja durante la implementación del proyecto y su tasa de rendimiento. La planificación de las inversiones y los costos de producción debe realizarse anualmente, teniendo en cuenta los resultados del análisis del flujo de caja.

El monto total de los costos de inversión para la implementación de un proyecto empresarial incluye, en primer lugar, los costos de formación de capital fijo (inversiones), capital de trabajo y costos de producción. Además, el capital fijo representa los fondos necesarios para la construcción y equipamiento del proyecto invertido, y el capital de trabajo representa los fondos necesarios para la operación del proyecto (Cuadro 2.17.).

El capital fijo consiste en inversiones iniciales y costos de capital para la preparación de la producción.

Costes totales de un proyecto empresarial

Las inversiones iniciales incluyen costos de:

Preparación del terreno y del emplazamiento empresarial;

Edificios y estructuras civiles;

Maquinaria y equipo, incluidos los auxiliares;

Ciertas partes adquiridas de capital fijo, como los derechos de propiedad industrial.

Para obtener el monto de la inversión inicial se elabora un formulario especial (Cuadro 2.18.).

Inversión inicial

Además de la inversión inicial, cualquier

Un proyecto empresarial conlleva algunos costos de preproducción que surgen, por ejemplo, durante la adquisición o formación de capital fijo. Estos costos constan de una serie de elementos que surgen en diversas etapas de la redacción e implementación del proyecto e incluyen los siguientes costos.

1. Gastos previos (que surgen durante el registro y constitución de una sociedad) y gastos de emisión de valores. Estos últimos incluyen los costos de elaboración y emisión de prospectos, publicidad, anuncios a través de medios medios de comunicación en masa, comisiones por colocación de valores, operaciones de intermediación, tramitación de solicitudes de acciones y distribución de acciones. Los costos iniciales también incluyen honorarios por el procesamiento legal de solicitudes de préstamos, la celebración de acuerdos para la compra de terrenos, etc.

2. Gastos de investigación preliminar, incluyendo:

Gastos de preinversión, investigación de mercado, ingeniería y otros estudios (por ejemplo, un informe sobre el diseño y desarrollo de un proyecto) realizados para implementar el proyecto;

Remuneración a los consultores por la preparación de investigaciones,

diseño y dirección de obras de construcción e instalación;

Otros gastos.

3. Costos de preproducción, que incluyen:

Salarios, contribuciones a la seguridad social y pagos adicionales al personal empleado durante el período de preproducción;

Los gastos de viaje;

Costos de estructuras preparatorias como dormitorios para trabajadores, locales administrativos temporales, almacenes, etc.;

Costos de formación;

Pago de intereses sobre préstamos durante la construcción.

4. Costos de puesta en servicio y puesta en servicio, incluidos

remuneración por la gestión de la puesta en marcha de operaciones, salarios, contribuciones a la seguridad social y pagos adicionales al personal involucrado en la puesta en marcha, costo

materiales de producción y auxiliares consumidos, costos de medios auxiliares y otros necesarios para la puesta en servicio (Tabla 2.19.).

Gastos de capital (inversiones) en la etapa de preparación para

producción

Capital de trabajo significa recursos financieros necesarios para el funcionamiento de la instalación de acuerdo con sus programa de producción. El capital de trabajo representa el capital capital de trabajo menos pasivos a corto plazo, es decir, cuentas por cobrar, inventarios (materias primas, materiales auxiliares, repuestos y pequeñas herramientas), trabajos en curso y productos terminados y efectivo. Los pasivos corrientes consisten principalmente en efectos por pagar (acreedores), que no devengan intereses.

Al calcular la necesidad de capital de trabajo, es necesario, en primer lugar, determinar el número mínimo de días cubiertos por los activos y pasivos circulantes. Luego se deben calcular el costo anual de fábrica y los costos de producción, ya que estos son la base sobre la cual se calcula el valor de algunos de los componentes del activo circulante. Dado que la necesidad de capital de trabajo aumenta a medida que el proyecto alcanza gradualmente su capacidad total, se deben preparar datos sobre los costos de la planta y los costos de producción para los períodos de puesta en servicio y puesta en marcha.

El siguiente paso es determinar el ratio de rotación. componentes activos y pasivos corrientes, que se pueden encontrar dividiendo 360 días por el número de días de seguridad mínima. Posteriormente, los datos de costos para cada elemento de los activos y pasivos corrientes se dividen en los índices de rotación correspondientes. Finalmente, al restar los pasivos circulantes de la suma de los activos circulantes, se obtiene la cantidad de capital de trabajo neto requerido para las distintas etapas de producción. Al mismo tiempo se determina cantidad requerida efectivo en la caja registradora de la empresa.

Tabla 2.20.

De particular importancia es el cálculo de la necesidad de capital de trabajo en la etapa del estudio de viabilidad, ya que obliga al empresario a pensar en los fondos necesarios para financiar la operación del proyecto.

Así, a partir de los montos de los costos de preproducción, las inversiones fijas y los cálculos del capital de trabajo neto, es posible calcular la necesidad total de recursos financieros (Cuadro 2.21.).

Cuadro 2.21.

Necesidad total de recursos financieros

El cálculo de los requisitos de capital de trabajo para cada paso del período de facturación se realiza mediante las siguientes fórmulas (para simplificar, se omite el número de paso).

Activos circulantes por partida

4. Las liquidaciones con fondos presupuestarios y extrapresupuestarios representan la suma de los pasivos por rubros: devengo de salarios; pagos de IVA aportados al presupuesto; pagos de impuestos sobre la renta; pagos por otros impuestos (derechos).

Para cada uno de los impuestos (tasas, cargos), el monto correspondiente del pasivo corriente (PNi) se determina mediante la fórmula:

VN: el monto del impuesto (tasa) del trimestre;

PV - frecuencia de pago de este impuesto (tasa) en días.

El monto total de los pasivos corrientes bajo el rubro “liquidaciones con presupuestos y fondos extrapresupuestarios” se determina sumando los valores calculados para todo tipo de impuestos (tasas, cargos).

5. Los cálculos de créditos, préstamos, alquileres y arrendamientos son la suma de los pasivos corrientes de cada préstamo (préstamo, arrendamiento, contrato de arrendamiento).

Los pasivos corrientes de la PC para cada préstamo (préstamo, contrato de arrendamiento, contrato de arrendamiento) se determinan mediante la fórmula:

PRk: el monto del pago de intereses sobre un préstamo (préstamo), pago de alquiler o arrendamiento para el trimestre;

PVk - frecuencia de este pago en días.

El valor total de los pasivos corrientes en la línea “liquidaciones por préstamos, empréstitos, alquileres y arrendamientos” se determina sumando los valores calculados para todos los préstamos (préstamos, contratos de alquiler o arrendamiento).

Como ya se indicó, los componentes individuales del capital de trabajo no podrán tenerse en cuenta si el especialista que realiza el cálculo considera que no deben tenerse en cuenta y justifica su opinión.

Los resultados del cálculo se presentan en forma de tabla 2.22.

Cálculo de los requisitos de capital de trabajo.

Determinación de los requisitos de capital de trabajo al determinar la eficiencia del capital social.

Al calcular la eficiencia del capital social, la necesidad de capital de trabajo se determina de la misma forma que al calcular la eficiencia comercial de un proyecto con las siguientes diferencias:

Al calcular los activos corrientes, la línea “cuentas por cobrar” se modifica debido a que se tienen en cuenta todos los componentes, incluido el valor de los pagos de alquiler, arrendamiento y préstamos;

Se agrega una nueva línea a los pasivos corrientes: "liquidaciones por préstamos, empréstitos, alquileres y arrendamientos". En consecuencia, la tabla para calcular el aumento en la necesidad de capital de trabajo en este caso es la siguiente (ver tabla 2.23.).

Cálculo de los requisitos de capital de trabajo al determinar la eficiencia del capital social.

Para implementar un proyecto empresarial, el plan de negocios, dependiendo de las condiciones específicas, puede prever varias fuentes de financiamiento (Esquema 2.12.).

Esquema 2.12. Fuentes de financiación de proyectos

Para los cálculos financieros se utiliza un estado especial: la tabla de flujo de efectivo (Tabla 2.24);

Se desarrolla un modelo de flujo de efectivo para hacer coincidir el momento de la entrada de fondos (ventas y otros ingresos) con la salida de fondos para inversiones, costos de producción y otros gastos.

Los ingresos por ventas de productos (Cuadro 2.24., p. 1) se determinan sobre la base de los volúmenes de ventas previstos por año y los precios previstos por unidad de producción. Previsión del volumen de ventas - resultado investigación de mercado, aumento esperado en la producción y capacidad de producción empresas.

Flujo de caja (modelo de flujo de caja)

Cuadro 2.24.

Una evaluación del aumento en la producción de productos debe basarse en un análisis de las perspectivas de desarrollo de la industria y las tendencias retrospectivas en el desarrollo de la empresa.

La evaluación del aumento anual de los precios de los productos de la empresa se basa en estudios macroeconómicos y sectoriales, así como en datos sobre los aumentos de precios de años anteriores.

El beneficio de las ventas es igual a la diferencia entre los ingresos por ventas (p. 1) y los costos totales (p. 2).

Los ingresos netos son las ganancias de las ventas reducidas por el monto de los pagos de impuestos (página 3 - página 4). Las tasas del impuesto sobre la renta están establecidas por ley.

El flujo de caja neto (página 6) se calcula de la siguiente manera:

El monto del ingreso neto por ventas se ajusta por el monto de la depreciación acumulada (línea 6.1 + línea 6.2),

Más el crecimiento de la deuda o menos su reducción (pago) (línea 6.1 + línea 6.2 ± línea 6.3),

Más el monto de los fondos recibidos por la venta de activos fijos, o menos el monto de los costos para su adquisición (línea 6.1 + línea 6.2 ± línea 6.3 ± línea 6.4),

Se requieren menos inversiones proyectadas (página 6.5) para que los equipos de producción existentes alcancen las tasas de crecimiento previstas.

Si las tasas de crecimiento de la producción ya se han estabilizado y no se espera la puesta en servicio de nuevas capacidades, las inversiones se dirigen únicamente a reemplazar los activos actuales a medida que se desgastan. Cuando no es posible hacer un cálculo exacto, se puede suponer que las inversiones son iguales a la depreciación, ya que durante un período de tiempo suficientemente largo (más de cinco años) el monto de la depreciación será igual a las reservas necesarias para reemplazar los activos corrientes. .

El aumento del capital de trabajo (pág. 6.6) se calcula en función de su valor requerido para cada año planificado, que representa el capital de trabajo que debe tener la empresa al inicio del período. La cantidad de capital de trabajo requerido se calcula sobre la base de la cantidad de esa parte de los ingresos por ventas (por un rublo) que se destina a invertir capital de trabajo (inventarios, cuentas por cobrar, etc.) basándose en un análisis de la necesidad de capital de trabajo de la empresa. de los últimos años, así como su valor típico en empresas similares.

El saldo de efectivo al comienzo del período (página 7) muestra la cantidad de efectivo que tiene la empresa en el período actual.

El efectivo acumulado (página 8) se determina mediante la suma de las páginas 6 y 7.

El factor de valor presente se calcula en función de la tasa de descuento (página 9).

El valor presente del flujo de efectivo por año se determina multiplicando los valores del flujo de efectivo neto de cada año por el índice de valor presente calculado (p. 6 p. 9).

La suma de los valores actuales de los flujos de efectivo se calcula sumando los valores actuales de los flujos de efectivo para todo el período de planificación.

Más sobre el tema Estructura organizativa de una empresa:

1. 3.1 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA GESTIÓN DEL SERVICIO DE MARKETING
2. Estructura general y productiva de la empresa Especialización de los elementos de la estructura productiva Clasificación de las divisiones productivas de la empresa según sus actividades funcionales Formación de la estructura productiva Orientaciones para optimizar la estructura productiva
3. Infraestructura empresarial, composición y objetivos de su formación Composición de los servicios de reparación. Tareas de los servicios de reparación Concepto de mantenimiento Clasificación del mantenimiento Organización del servicio de reparación de equipos.

Lograr resultados de alto rendimiento es por lo que se esfuerzan todas las empresas, sin excepción. Sin embargo, sin una estructura organizacional claramente establecida, la empresa corre el riesgo de fracasar.

En este artículo analizaremos cuál es la estructura organizativa de la gestión empresarial y cómo elegirla correctamente.

Características de elegir la estructura organizativa de una empresa.

La estructura organizativa es la base para el desempeño de las funciones de gestión empresarial. Por tanto, se entiende como composición, subordinación, interacción y distribución del trabajo entre empleados individuales y departamentos completos.

En términos simples, la estructura organizativa de una empresa es un conjunto de divisiones, así como gerentes encabezados por director general. Su elección depende de muchos factores:

• edad de la organización (cuanto más joven es la empresa, más simple es su estructura organizativa);
• forma organizativa y jurídica (JSC, LLC, empresario individual, ...);
• campo de actividad;
• escala de la empresa (número de empleados, departamentos, etc.);
• tecnologías involucradas en el trabajo de la empresa;
• conexiones dentro y fuera de la empresa.

Por supuesto, al considerar la estructura organizativa de gestión, es necesario tener en cuenta características de la empresa como los niveles de interacción. Por ejemplo, cómo interactúan los departamentos de una empresa entre sí, los empleados con los empleados e incluso la propia organización con el entorno externo.

Tipos de estructuras organizativas para la gestión empresarial.

Echemos un vistazo más de cerca a los tipos de estructuras organizativas. Existen varias clasificaciones, y consideraremos las más populares y al mismo tiempo las más completas.

Lineal

La estructura lineal es el más simple de todos los tipos existentes de estructuras de gestión empresarial. A la cabeza está el director, luego los jefes de departamento y luego los trabajadores ordinarios. Aquellos. todos en la organización están conectados verticalmente. Normalmente, estas estructuras organizativas se pueden encontrar en organizaciones pequeñas que no tienen las llamadas divisiones funcionales.

Este tipo se caracteriza por su simplicidad y las tareas de la organización suelen realizarse de forma rápida y profesional. Si por alguna razón la tarea no se completa, entonces el gerente siempre sabe que necesita preguntarle al jefe del departamento sobre la finalización de la tarea, y el jefe del departamento, a su vez, sabe a quién preguntar en el departamento. el avance de la obra.

La desventaja son las mayores exigencias para el personal directivo, así como la carga que recae sobre sus hombros. Este tipo de gestión sólo es aplicable a las pequeñas empresas, de lo contrario los directivos no podrán trabajar de forma eficaz.

personal de línea

Si pequeña empresa que usó estructura lineal La gestión se desarrolla, luego su estructura organizativa cambia y se convierte en una estructura de personal lineal. Las conexiones verticales siguen vigentes, sin embargo, el gerente tiene la llamada "sede", un grupo de personas que actúan como asesores.

El cuartel general no tiene autoridad para dar órdenes a los artistas, pero tiene una fuerte influencia sobre el líder. Con base en las decisiones de la sede, el las decisiones de gestión.

Funcional

Cuando aumenta la carga de trabajo de los empleados y la organización continúa creciendo, la estructura organizativa pasa de una línea de personal a una funcional, lo que significa la distribución del trabajo no por departamentos, sino por funciones realizadas. Si antes todo era sencillo, ahora los gerentes pueden llamarse a sí mismos con seguridad directores de finanzas, marketing y producción.

Es con una estructura funcional que se puede ver la división de la organización en partes separadas, cada una de las cuales tiene sus propias funciones y tareas. Un entorno externo estable es un elemento esencial para apoyar el desarrollo de una empresa que ha elegido una estructura funcional.

Estas empresas tienen un grave inconveniente: las funciones del personal directivo están muy confusas. Si en una estructura organizativa lineal todo está claro (a veces incluso demasiado claro), en una estructura organizativa funcional todo está un poco borroso.

Por ejemplo, si surgen problemas con las ventas, el director no tiene idea de a quién culpar exactamente. Así, las funciones de gestión a veces se superponen y cuando ocurre un problema, es difícil determinar de quién fue la culpa.

Las ventajas son que la empresa puede ser multidisciplinar y afrontarlo bien. Además, debido a la separación funcional, una empresa puede tener múltiples objetivos.

Lineal-funcional

Esta estructura organizacional sólo es aplicable a organizaciones grandes. Por tanto, combina las ventajas de ambas estructuras organizativas, sin embargo, tiene menos desventajas.

Con este tipo de control, todas las conexiones principales son lineales y las adicionales son funcionales.

Divisional

Al igual que el anterior, sólo es apto para grandes compañias. Las funciones en la organización se distribuyen no según las áreas de responsabilidad de los subordinados, sino según los tipos de producto o según la afiliación regional de la división.

Una división tiene sus propias divisiones y la división en sí se asemeja a una estructura organizativa lineal o lineal-funcional. Por ejemplo, una división puede tener un departamento de adquisiciones, un departamento de marketing y un departamento de producción.

La desventaja de esta estructura organizativa de la empresa es la complejidad de las conexiones entre departamentos, así como los altos costos de mantener a los gerentes.

Matriz

Aplicable a aquellas empresas que operan en el mercado donde los productos deben ser mejorados y actualizados constantemente. Para ello, la empresa crea grupos de trabajo, también denominados matriciales. De ello se desprende que en la empresa surge una doble subordinación, así como una colaboración constante de los empleados de diferentes departamentos.

La ventaja de esta estructura organizativa de la empresa es la facilidad para introducir nuevos productos en producción, así como la flexibilidad de la empresa al entorno externo. La desventaja es la doble subordinación, por lo que a menudo surgen conflictos en los grupos de trabajo.

conclusiones

Entonces, la estructura organizacional de una empresa es el sistema de gestión de una empresa y su elección determina la facilidad para realizar las tareas, la flexibilidad de la empresa al entorno externo, así como la carga que recae sobre los hombros de los gerentes.

Si la empresa es pequeña, entonces en la etapa de formación, por regla general, en ella naturalmente Surge una estructura organizativa lineal y, a medida que la empresa se desarrolla, su estructura se vuelve cada vez más mirada compleja, convirtiéndose en matricial o divisional.

Video: un ejemplo de la estructura organizativa de una empresa: