Cualquier actividad es siempre un proceso determinado, pues tiene una extensión en el tiempo, etapas y un resultado. Por lo tanto, desde las industrias artesanales o artesanales hasta las modernas empresas de alta tecnología, todos participan en los procesos. ¿Qué ha cambiado en Últimamente? ¿Por qué el tema de los procesos de negocio se ha vuelto tan relevante hoy en día? En este material, intentaré analizar el enfoque de procesos para la gestión de una organización y reflejar las características específicas de una nueva visión de la gestión que trajeron consigo las teorías del modelado y la reingeniería.

Fondo

Los investigadores de la gestión siempre se preocupan por la cuestión de la universalidad de las teorías y la demostrabilidad de las soluciones. Es deseable, como en matemáticas, encontrar axiomas y constantes en los que uno pueda confiar con confianza al buscar y tomar decisiones. Segundo tema importante Es un lenguaje para mostrar decisiones relacionadas con la organización y sistemas de gestión. Los intentos más exitosos de hacer más armoniosa la ciencia de la gestión son las estadísticas contables y financieras. Estas son partes muy valiosas de la gestión, pero, lamentablemente, no son aptas para "simples mortales", que no sólo necesitan tomar la decisión correcta, sino también comunicarla a todo el personal. Aquí también podemos hablar de planificación de redes y teoría de grafos, pero aún así este enfoque sigue siendo controvertido para muchos.

En los años 70 del siglo pasado, en proyectos militares complejos, los especialistas estadounidenses se dieron cuenta de la necesidad de estructurar visualmente las actividades y, desde entonces, el concepto de proceso empresarial ha estado firmemente arraigado en la práctica de gestión. Este período se puede llamar convencionalmente "estructuración" del negocio, ya que el propósito de construir diagramas visuales de actividad en ese momento era identificar la lógica, dividir áreas de responsabilidad, determinar el flujo de documentos y productos, y esta acción en sí misma aceleró en gran medida y comprensión simplificada, lugares inexactos identificados y rupturas.

En esta etapa, un proceso de negocio se definió como un conjunto de operaciones secuenciales y/o paralelas que transforman flujos de materiales y/o información en flujos correspondientes con otras propiedades. Por supuesto, aquí no estamos hablando del hecho de que por primera vez vieron un proceso en actividad (los procesos ya fueron mejorados por Adam Smith en el siglo XVIII y Henry Ford construyó perfectamente los procesos de producción), sino del hecho de que un Apareció una herramienta para visualizar y analizar sistemáticamente las actividades de la empresa a través de diagramas de procesos.

Un reflejo visual de los procesos comerciales de una empresa aceleró y simplificó significativamente las actividades de automatización, por lo que en los años 80 el énfasis pasó a la descripción de los procesos comerciales automatizados. Este fue un período de participación activa de las computadoras en todas las áreas de producción y gestión. Naturalmente, una descripción pronto no fue suficiente para los gerentes, por lo que una nuevo nivel dificultades - gestión de proceso.

El enfoque de procesos ve la gestión como el trabajo de una persona especial (“propietario del proceso”) para diseñar una secuencia eficaz de acciones para crear un resultado formulado en determinadas condiciones y garantizar la implementación de estas acciones (proceso). Es decir, el enfoque de la gestión de personas en la gestión de procesos cambia a la gestión de flujos de acciones y resultados.

Etapas de desarrollo del modelado.

Habiendo tomado el camino de la racionalización de los procesos comerciales, la gerencia tarde o temprano debe cambiar a la gestión de procesos a escala de toda la empresa, ya que el flujo de actividad, como el flujo de agua, no puede existir en un espacio confinado donde el movimiento es limitado. Es decir, la empresa se ve obligada a conceptualizar todas sus actividades como una red de procesos interconectados, a vincularlos para que se fortalezcan y no se debiliten entre sí. Esto requiere modelar todas las actividades de un complejo. Esta etapa se inició en Occidente hacia los años 90. Todo ocurre con cierto desfase, pero depende mucho de la industria. Las industrias de rápido crecimiento (como las telecomunicaciones) dominan con éxito estas tecnologías desde hace mucho tiempo.

Una característica de la gestión orientada a procesos es la definición de los procesos de negocio como un conjunto interconectado de trabajos que aseguran el logro de los objetivos marcados por la empresa (implementación de la estrategia), lo cual es un orden de magnitud más difícil que gestionar un proceso local. . Aquí el foco de atención de la gerencia se desplaza de la producción y procesos logísticos a "oficina".

La evaluación mostró que los procesos de diseño, planificación, contabilidad, etc. son a menudo los principales culpables de la baja velocidad y el alto costo. procesos de producción. Es decir, en última instancia determinan las propiedades de los procesos que crean valor para el cliente.

Así, para lograr el éxito, la propia gestión de la empresa debe ser modelada y optimizada, pero en ocasiones esto resulta extremadamente difícil, ya que la mayoría de las veces se observa lo siguiente:

• alta incertidumbre en las acciones de los gerentes;
• falta de competencias necesarias en la gestión de procesos;
• Falta de preparación psicológica de los especialistas y gerentes para "llevarse a los límites".

Por lo tanto, la siguiente etapa en el desarrollo de las tareas de modelado es inevitable: este es el diseño inicial competente de todos los procesos de la empresa como uno solo. sistema efectivo- Ingeniería de Negocios. La metodología de la ingeniería empresarial considera a la gestión como un proveedor de servicios para el flujo de valor, como debería ser. Al mismo tiempo, la implementación del enfoque por procesos se produce casi de forma automática y no requiere esfuerzos para superar la resistencia de ninguno de los grupos de personal (por supuesto, si todo está diseñado correctamente desde el principio).

Planeo considerar el tema de la ingeniería empresarial con más detalle en artículos futuros. Aquí me gustaría prestar atención a las opciones y sutilezas del proceso empresarial como fenómeno de gestión moderno.

Fenómeno gerencial

Habiendo examinado la dinámica del desarrollo del enfoque basado en procesos para la gestión empresarial, creo que nadie duda de que esto es serio y duradero. Mi opinión personal es que la transición a la gestión de procesos es comparable a la transición de los cálculos con los dedos a los cálculos que utilizan registros, fórmulas y reglas. A medida que el objeto de gestión se vuelve más complejo, las tecnologías de gestión inevitablemente deben volverse más complejas.

¿Pero es tan difícil? ¿Dónde encuentra un gerente moderno una barrera para los beneficios de un enfoque basado en procesos? Mis observaciones muestran que el gerente, por tradición, imagina la organización como una estructura organizativa, donde la información principal es sobre la división de los empleados en departamentos y sobre la responsabilidad de cada grupo. Comparemos cómo se ven los diagramas de estructura y procesos de negocio, dibujados con las mismas herramientas visuales.

Estructura

Obviamente, la principal diferencia entre los esquemas es la presencia de un hilo en el segundo esquema, que une a todos los participantes con una cierta lógica. El trabajo directivo es igualmente diferente. En la gestión funcional tradicional, se trata de una “división” de atención, trabajo y recompensa, que es una tarea que requiere mucha mano de obra y no garantiza nada.

Al pasar a un enfoque de gestión orientado a procesos, la gestión de la empresa ya no puede considerarse como el trabajo de un “supervisor”, sino más bien como el trabajo de un entrenador, conductor, director, etc. – es decir, la tarea cambia de la separación y el control a la formación de la mejor configuración de condiciones para maximizar el flujo de valor creado.

Podemos concluir que toda la dificultad radica en el hábito de la versión tradicional de gestión y, en parte, en el hecho de que no existen modelos visuales de procesos listos para usar y su creación desde cero requiere serios esfuerzos por parte del equipo de gestión.

Elementos fundamentales de la gestión de procesos.

1. Revelador resultados clave actividades y compararlas con los procesos de negocio de la empresa.
2. Identificación de clientes de procesos de negocio y sus requisitos (en el futuro, es necesario establecer una fuerte conexión con ellos y monitorear continuamente su satisfacción, ya que es el cliente con este enfoque el que se convierte en la principal medida de la calidad del proceso) .
3. Crear una estructura de procesos de negocio basada en importancia, anidamiento y cronología de actividades.
4. Determinación de parámetros de procesos de negocio.
5. Determinación de responsables y ejecutores de cada proceso.
6. Lógica de diseño: una tecnología que debe garantizar la creación del resultado deseado en el plazo requerido.
7. Establecer un sistema para sincronizar las actividades de diferentes procesos (idealmente, automatización de la planificación y control de todos los indicadores del proceso).
8. La formación del personal es la formación de la preparación para la responsabilidad del grupo por los resultados (a menudo esto requiere una reestructuración bastante fuerte del sistema de motivación).
9. Formación de un modo cíclico de diseño-análisis-ajuste de procesos basado en los resultados del análisis, el llamado "ritmo de negocios".

Una etapa importante en el desarrollo y descripción de actividades es la determinación de las características de los procesos de negocio. Casi todas las metodologías destacan los siguientes elementos.

1. Límites del proceso, que se definen mediante eventos iniciales y entradas (recursos), así como eventos finales y salidas (resultados).
2. Documentos reglamentarios del proceso. Estos incluyen tanto legislación externa como normas, planes e instrucciones emitidos por la empresa. Desafortunadamente, es raro encontrar documentos de gestión bien redactados en las empresas, por lo que el principal retraso en la transición a la gestión de procesos surge de la necesidad de desarrollar la cantidad necesaria de reglas e instrucciones.
3. Recursos del proceso: ejecutantes y participantes, equipos y herramientas, sistemas de información y otros elementos importantes, sin los cuales el proceso es imposible o ineficaz.
4. Indicadores de proceso: variables de proceso medidas y sus valores estándar. Estos pueden incluir no sólo el volumen del resultado, sino también el tiempo invertido en el proceso, la cantidad de material o dinero perdido, el número de defectos, el índice de satisfacción del cliente, etc.

Todo esto se puede describir en texto simple o en forma de tabla, pero no en vano los diseñadores utilizan métodos gráficos. Cualquier diseño, incluido uno organizacional, será mucho más detallado y significativo si se presenta visualmente y en el contexto de las actividades del resto del sistema.

La visualización de procesos en forma de tecnologías puede ser simple, como se muestra en la figura anterior, y consiste en infografías accesibles para cualquier empleado, o puede ser más compleja, realizada utilizando herramientas especiales de modelado de procesos. Como parte de esta serie, planeo describir todas las notaciones de modelado más interesantes y accesibles. Por ahora puedes familiarizarte con dos de ellos: y.

En cualquier caso, la metodología proporciona dirección y herramientas, mientras que el valor para la empresa lo crea el equipo directivo, que conforma el sistema de gestión. Ni siquiera la técnica más precisa garantiza que el mecanismo funcione como un reloj si no hay un maestro que comprenda, ponga en marcha y mantenga este “reloj”.

Creo que nadie tiene dudas sobre si los procesos de negocio son necesarios o no y por qué se desarrollan, ya que cuando hay un negocio, por definición hay procesos de negocio. Por tanto, no podemos decir que trabajar con procesos de negocio sea fundamental. nueva era. Pero aún así, un cambio de énfasis, nuevas herramientas y tecnologías están cambiando significativamente la esencia del trabajo de gestión. Quienes comprenden esto tienen la oportunidad de crear un negocio mucho más manejable, móvil y eficaz que quienes se centran en gestionar a la antigua usanza, a menudo mediante presión psicológica sobre los subordinados.

Una empresa como conjunto de procesos de negocio que están interconectados y el objeto de sus actividades.

EN condiciones modernas Cada vez más empresas llegan a la conclusión de que es posible gestionar un negocio de la forma más eficiente posible no como un conjunto de funciones individuales, sino como un conjunto de procesos de negocio que representan la esencia de la actividad. Este enfoque comenzó a utilizarse en la gestión hace relativamente poco tiempo debido a la creciente competencia y la creciente dinámica del entorno externo. Su objetivo es aumentar la flexibilidad empresarial, reducir el tiempo de reacción a los cambios del mercado, mejorar los resultados empresariales y alcanzar mejor los objetivos.

El enfoque basado en procesos para la gestión no es la única opción posible, ya que existen otros enfoques, situacionales o sistémicos, por ejemplo. Systematic considera una empresa-organización como una comunidad de elementos interconectados que se centran en lograr objetivos en condiciones que cambian periódicamente. El enfoque situacional establece que el uso de ciertos métodos y acciones siempre se determina en función de la situación.

Características del proceso implementación en la empresa

El proceso de implementación en la empresa se da según las siguientes etapas:

se identifica una red de procesos comerciales clave (en la forma en que se encuentran al comienzo de utilizar el enfoque);

los procesos se clasifican por nivel de importancia, se crea un modelo preliminar;

se analizan todos los procesos y se identifican los “cuellos de botella”, es decir, las áreas problemáticas que deben resolverse con el mayor cuidado;

A partir de los hallazgos obtenidos se construyen modelos que muestran el curso ideal del proceso.

Esta innovación se puede implementar tanto en toda la empresa como en un área específica.

Enfoque de proceso: principios básicos

Percepción de la empresa como sistema:

una empresa en cualquier forma se considera un sistema, incluido su desarrollo;

Resolver problemas locales no cambia el sistema; sólo se puede cambiar su totalidad.

Percepción de la actividad como proceso:

cualquier actividad se puede mejorar: este es el objetivo que persigue la gestión de procesos;

en cualquier actividad hay una división según la presencia recursos materiales, personal, tiempo, etc.

Desarrollo de estándares e introducción del principio de transparencia de responsabilidad:

cualquier actividad tiene como objetivo obtener un resultado transformando productos de entrada en productos de salida;

En cada proceso, se debe determinar el proveedor de los productos de entrada y salida; esto es necesario para determinar la responsabilidad. Asimismo, el producto de entrada y de salida tiene su propio consumidor, quien se interesa por su máxima calidad.

Normalización y transparencia de la responsabilidad:

la responsabilidad de crear el sistema recae en la alta dirección de la empresa;

cada proceso tiene su propio dueño, quien es responsable de la calidad de su ejecución;

todos los procesos deben estar estandarizados y transparentes para que el problema pueda detectarse rápidamente.

El enfoque de procesos para la gestión incluye una descripción del negocio en sí como un conjunto de procesos, así como un sistema para monitorear, mejorar y gestionar estos procesos. Podemos decir que para aplicar el enfoque de procesos es necesario describir, optimizar y automatizar procesos. Esto se puede hacer de manera más eficiente utilizando sistemas especiales. El enfoque de gestión por procesos ayuda especialmente en aquellos departamentos donde inicialmente se requiere un alto nivel de estandarización y donde todos los procesos son lo más detallados posible: estos son los departamentos de contabilidad, economía, planificación, etc.

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Introducción……………………………………………………………………………………..3

1. Enfoque de gestión por procesos……………………………………………………...4

2. Descripción de los procesos de negocio……………………………………………….10

3. Modelado de procesos de negocio…………………………………………...17

Conclusión…………………………………………………………………………………….23

Referencias………………………………………………………………25

Introducción

Los procesos de negocio son una de las herramientas poderosas para aumentar la eficiencia empresarial. La tecnología para describir los procesos comerciales garantiza la transparencia de todas las operaciones comerciales y le permite analizar posibles consecuencias fallas en una u otra etapa del trabajo, encontrar y corregir el error de manera oportuna. Los procesos de negocio permiten comprender la interacción entre departamentos dispares: qué, a quién y por qué transfieren o aceptan en cada etapa. Las propiedades clave de un proceso de negocio son que es finito e interconectado. totalidad acciones determinadas por las relaciones, motivos , restricciones y recursos dentro de un conjunto finito de sujetos y objetos unidos en un sistema en aras de intereses comunes para obtener un resultado específico, alienado o consumido por el propio sistema.

Objetivo trabajo de prueba es una introducción a los procesos de negocio, así como un análisis de su descripción, modelado y enfoque de procesos para la gestión basado en un estudio independiente de fuentes literarias.

1. Enfoque de procesos para la gestión

Vivimos en un mundo donde la velocidad de reacción decide, si no todo, mucho. Esto es especialmente cierto para las empresas. Para sobrevivir, una empresa debe adaptarse a todo lo nuevo lo más rápido posible, ser manejable y maniobrable. En una empresa pequeña, todos los empleados son visibles y el gerente puede hacer muchas cosas personalmente. En mas grandes compañias todo es mucho más complicado. En empresas con una plantilla de quinientas o incluso cien personas, es imposible controlar a cada empleado individual. Enfoque del proceso de rescate en la gestión.

Enfoque basado en procesos -Este es uno de los conceptos de gestión que finalmente se formó en los años 80 del siglo pasado. De acuerdo con este concepto, todas las actividades de una organización se consideran como un conjunto de procesos. Para gestionar es necesario gestionar procesos.Enfoque basado en procesosse ha convertido en uno de los elementos clavemejora de calidad.

El concepto principal que utiliza el enfoque de procesos es el concepto de proceso. Existir varias definiciones, pero la definición más comúnmente utilizada del estándar es ISO 9001. " Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas e interactivas que transforman entradas en salidas." Un componente importante del proceso, que no se refleja en esta definición, es la sistematicidad de las acciones. Las actividades del proceso deben ser repetitivas, no aleatorias.

El enfoque de procesos fue desarrollado y aplicado con el objetivo de crear conexiones horizontales en las organizaciones. Los departamentos y empleados involucrados en un proceso pueden coordinar de forma independiente el trabajo dentro del proceso y resolver problemas que surjan sin la participación de la alta dirección. Un enfoque de procesos para la gestión le permite resolver más rápidamente los problemas emergentes e influir en los resultados. A diferencia de enfoque funcional, la gestión de procesos le permite concentrarse no en el trabajo de cada departamento, sino en los resultados de la organización en su conjunto. El enfoque de procesos cambia el concepto de estructura organizacional. El elemento principal es el proceso. De acuerdo con uno de los principios del enfoque de procesos, una organización no consta de departamentos, sino de procesos.

El enfoque de proceso se basa en varios principios. La introducción de estos principios puede mejorar significativamente la eficiencia del trabajo, pero al mismo tiempo también requiere un alto nivel de eficiencia. cultura corporativa. La transición de la gestión funcional a la gestión de procesos requiere que los empleados trabajen juntos constantemente, a pesar de que puedan pertenecer a diferentes departamentos. La “viabilidad” de los principios incorporados en el enfoque de procesos dependerá del grado en que se pueda garantizar este trabajo conjunto.

Al implementar la gestión de procesos, es importante cumplir con los siguientes principios:

El principio de interconexión de procesos.. Una organización es una red de procesos. Un proceso es cualquier actividad en la que se realiza un trabajo. Todos los procesos de la organización están interconectados;

El principio de la demanda del proceso.. Cada proceso debe tener un propósito y sus resultados deben ser demandados. Los resultados del proceso deben tener su propio consumidor, interno o externo.

El principio de documentar los procesos.. Las actividades del proceso deben estar documentadas. Esto le permite estandarizar el proceso y obtener una base para cambiar y mejorar aún más el proceso;

Principio de control de procesos. Todo proceso tiene un principio y un final, que definen los límites del proceso. Para cada proceso, dentro de los límites dados, se deben determinar indicadores que caractericen el proceso y sus resultados;

El principio de responsabilidad del proceso.. En el proceso pueden participar varios especialistas y empleados, pero una persona debe ser responsable del proceso y sus resultados.

El enfoque de procesos presupone la presencia de elementos clave, sin los cuales no se puede implementar en la organización.

Estos elementos clave incluyen:

Entrada del proceso;

Salida del proceso;

Recursos;

Dueño del proceso;

Procesar consumidores y proveedores;

Indicadores de proceso.

Figura 1. Elementos del enfoque de procesos

Entradas proceso son elementos que sufren cambios durante la ejecución de las acciones. El enfoque de procesos considera como insumos materiales, equipos, documentación, información diversa, personal, finanzas, etc. Salidas proceso son los resultados esperados para los cuales se toman acciones. El resultado puede ser un producto material o varios tipos de servicios o información. Recursos son los elementos necesarios para el proceso. A diferencia de los insumos, los recursos no cambian durante el proceso. El enfoque de procesos define recursos tales como equipo, documentación, finanzas, personal, infraestructura, medio ambiente, etc.

Dueño del procesoel enfoque de procesos introduce este concepto como uno de los más importantes. Cada proceso debe tener su propio dueño. El propietario es una persona que tiene a su disposición la cantidad necesaria de recursos y es responsable del resultado final (output) del proceso.

Cada proceso debe tenerproveedores y consumidores. Los proveedores proporcionan los elementos de entrada del proceso y los consumidores están interesados ​​en recibir los elementos de salida. Un proceso puede tener proveedores y consumidores tanto externos como internos. Si un proceso no tiene proveedores, entonces el proceso no se ejecutará. Si un proceso no tiene consumidores, entonces el proceso no tiene demanda.Indicadores de procesonecesario obtener información sobre su funcionamiento y tomar las medidas adecuadas las decisiones de gestión. Los indicadores de proceso son un conjunto de parámetros cuantitativos o cualitativos que caracterizan el proceso en sí y su resultado (salida).

Debido a que el enfoque de procesos crea conexiones horizontales en el trabajo de la organización, permite obtener una serie de ventajas en comparación con el enfoque funcional.

Las principales ventajas del enfoque por procesos son:

Coordinación de las acciones de varios departamentos dentro del proceso;

Orientación al resultado del proceso;

Incrementar la eficacia y eficiencia de la organización;

Transparencia de acciones para lograr resultados;

Mayor previsibilidad de los resultados;

Identificar oportunidades para mejorar procesos específicos;

Eliminar barreras entre departamentos funcionales;

Reducir las interacciones verticales innecesarias;

Eliminación de procesos no reclamados;

Reducción de costes de tiempo y material.

El enfoque de procesos subyace a varios conceptos populares y bastante efectivos para mejorar el trabajo de las organizaciones. Hoy en día, se pueden distinguir cuatro áreas que utilizan el enfoque de procesos como enfoque principal para mejorar la eficiencia operativa.

Estas áreas incluyen:

Gestión de calidad total(GCT) . Este es un concepto que prevé la mejora continua de la calidad de los productos, procesos y sistemas de control organización. El trabajo de la organización se basa en la satisfacción del cliente;

Mejora continua de procesos(Proceso de Mejora Continua). Este es un concepto que prevé mejoras menores pero constantes en el proceso en todos sus componentes. El enfoque más conocido, que se basa en la mejora continua de los procesos, es el enfoque japonés. Kaizen” (kaizen);

Mejorar los procesos de negocio(Mejora de procesos de negocio) oGestión de Procesos de Negocio(Gestión de Procesos de Negocio). Este es un enfoque destinado a ayudar a las organizaciones a optimizar los procesos comerciales para aumentar su eficiencia. Los cambios de proceso se llevan a cabo de forma gradual, pero siempre de forma sistemática;

Reingeniería de procesos de negocio (Reingeniería de procesos de negocio).Este enfoque surgió a principios de los años 90 del siglo XX. Se basa en un replanteamiento de los procesos existentes y su cambio radical (rediseño). A diferencia de los tres enfoques anteriores, la reingeniería implica cambios rápidos en los procesos. También en este enfoque se pone un énfasis significativo en el uso de la tecnología de la información.

2. Descripción de los procesos de negocio.

Proceso empresarial - Se trata de un conjunto estable y determinado de actividades interrelacionadas que, utilizando una determinada tecnología, transforma los insumos en productos que son valiosos para el consumidor (estándar MS ISO 9000:2000).

La Figura 2 muestra un diagrama de bloques de proceso universal. A pesar de su sencillez, tiene excepcionales importante desde el punto de vista de la metodología para la implementación del enfoque a procesos. La definición de uso frecuente de "un proceso de negocio es un conjunto de operaciones secuenciales" simplifica enormemente el concepto de proceso de negocio y se centra únicamente en la tarea de desarrollar diagramas de flujo de operaciones (trabajos). No se puede utilizar una comprensión demasiado simplificada del proceso y la implementación del enfoque de procesos si la dirección de la empresa tiene como objetivo construir un sistema de gestión basado en el enfoque de procesos.

Figura 2. Diagrama de bloques del proceso de negocio universal

El concepto de proceso incluye:

dueño del proceso- un funcionario que tiene recursos procesales a su disposición, está dotado de ciertos derechos y tiene un área clara de responsabilidad y autoridad;

Proceso tecnológico- el procedimiento para realizar actividades para transformar insumos en productos;

sistemas de indicadores de procesos- indicadores de producto, indicadores de eficiencia de procesos, indicadores de satisfacción del cliente;

control de procesos- actividades del propietario del proceso al analizar los datos del proceso y tomar decisiones de gestión;

recursos de proceso- información y recursos materiales que el propietario del proceso distribuye durante la planificación del trabajo en el proceso y tiene en cuenta al calcular la eficiencia del proceso (la relación entre el costo de los recursos gastados y el resultado logrado).

Cada proceso está integrado en un sistema específico de procesos que se realizan tanto dentro de la empresa como en organizaciones externas. El requisito de un proceso lo determina la dirección superior del proceso en cuestión (“órgano superior de dirección” en la Figura 2). La información de control (órdenes, planes, documentos reglamentarios, etc.) ingresa a la entrada del proceso. Al realizar actividades y al finalizar los períodos sobre los que se informa, la alta dirección recibe información sobre los informes. El resultado del proceso son los productos (servicios), que se designan como resultados en la Figura 2. Los consumidores los reciben y los utilizan para transformarlos en otros productos como parte de sus procesos. Los intentos de copiar los procesos de "otras personas" (utilizando modelos de referencia de procesos de negocio) están obviamente condenados al fracaso. El sistema de gestión de procesos de cada organización es su conocimiento único, opera en un entorno específico y cambia con las condiciones cambiantes. Copiar y replicar un sistema de gestión empresarial sólo tiene sentido cuando una organización crea una red de divisiones o unidades de negocio similares y replicables.

Descripción del proceso de negocio.representación textual, tabular o gráfica del diagrama procesos de negocio . Como regla general, lo llevan a cabo los analistas comerciales de la empresa y sirve como etapa inicial para modelar y optimizar los procesos comerciales.

Existen muchos enfoques para describir los procesos de negocio, de los cuales conviene distinguir dos estándares: Diagrama de flujo de datos y diagrama de flujo de trabajo diagramas de flujo de datos y de flujo de trabajo, respectivamente.

El procedimiento para describir un proceso de negocio incluye

• descripción del entorno del proceso de negocio (entradas y salidas primarias y secundarias, proveedores y contratistas internos y externos)
• Descripción de la estructura del proceso de negocio:
• designación de unidades que interactúan,
• definir el contenido de cada operación,
• distribución de responsabilidades entre empleados,
• designación de plazos para completar tareas,
• determinación de la documentación entrante y saliente, así como todaflujo de documentos por proceso.

Hay descripciones horizontales y verticales de los procesos de negocio.

Con una descripción vertical, sólo se muestran las actividades y su orden jerárquico en el árbol de procesos de negocio. En este caso, sólo existen vínculos verticales entre los trabajos principales y secundarios.

Una descripción horizontal de un proceso de negocio también muestra cómo se interconectan estos trabajos, en qué secuencia se realizan y qué flujos de información y materiales se mueven entre ellos. En este caso, aparecen conexiones horizontales en el modelo de proceso de negocio entre las distintas obras que componen el proceso (Figura 2).

Especialistas en diseño organizacional utilizar terminología diferente al describir procesos de negocio. Por ejemplo, algunos llaman a una descripción vertical de los procesos de negocio una descripción funcional de una actividad y a una descripción horizontal una descripción de proceso o simplemente una descripción de los procesos de negocio.

Actualmente, existen tres métodos principales de descripción (Figura 3).

Figura 2. Descripción horizontal y vertical de los procesos de negocio.

Figura 3. Formas de describir los procesos de negocio

El primer método es una descripción secuencial textual de un proceso de negocio. Un ejemplo de una descripción textual de un fragmento de un proceso comercial es el siguiente texto: “El departamento de ventas compilacontrato de ventay lo coordina con Departamento legal"Muchas empresas rusas han desarrollado y utilizan documentos reglamentarios en sus actividades, algunos de los cuales son normas de proceso y representan una descripción textual de los procesos comerciales. Esto no es adecuado para analizar y optimizar las actividades de la empresa. El hecho es que La descripción de un proceso de negocio en forma de texto es imposible de revisar y analizar sistemáticamente. La información del texto es percibida por el cerebro humano de forma secuencial. Por ejemplo, cuando una persona lee un reglamento y llega al final, casi siempre se olvida de lo que estaba en La segunda desventaja de la representación textual de un proceso de negocios está relacionada con el hecho de que la conciencia humana está diseñada de tal manera que sólo puede trabajar efectivamente con imágenes. Al percibir y analizar información textual, la El cerebro humano lo descompone en una serie de imágenes, lo que requiere tiempo y esfuerzo mental adicionales.Cuando se utilizan descripciones textuales de los procesos de negocio, la productividad y la calidad de las decisiones para optimizar las actividades dejan mucho que desear, lo que se acentúa especialmente cuando la decisión la toma un grupo de personas.

Hubo un tiempo en que los especialistas tecnologías de la información desarrolló un enfoque más estructurado para describir los procesos de negocio. Propusieron dividir el proceso de negocio en celdas de una tabla estructurada, en la que cada columna y fila tiene un significado específico. Esta tabla es más fácil de leer, hace que sea más fácil comprender quién es responsable de qué, en qué secuencia se realiza el trabajo en el proceso comercial y, en consecuencia, el proceso comercial es más fácil de analizar. La forma tabular para describir los procesos de negocios es más efectiva que la forma de texto y actualmente los especialistas en tecnología de la información la utilizan activamente para describir los procesos de negocios aplicados a las tareas de automatización.

Recientemente, los enfoques gráficos han comenzado a desarrollarse y utilizarse intensamente para describir procesos de negocios. Se reconoce que métodos gráficos tener la mayor eficiencia en la resolución de problemas relacionados con la descripción, análisis y optimización de las actividades de la empresa.

El primer paso para describir un proceso de negocio es describir su entorno, que representa el conjunto de entradas y salidas del proceso de negocio, indicando proveedores y clientes. Los proveedores y clientes del proceso pueden ser tanto internos como externos. Los proveedores y clientes internos son los departamentos y empleados de la empresa con los que interactúa el proceso de negocio en cuestión. Al describir entradas, salidas, proveedores y clientes, una descripción de proceso de negocio horizontal le permite describir más claramente el proceso de negocio y sus límites. Ésta es una de sus ventajas sobre la descripción vertical.

Al describir el entorno de un proceso de negocio, se recomienda construir su diagrama gráfico que se muestra en la Figura 4.

Figura 4. Diagrama del entorno del proceso empresarial

Al describir el entorno de un proceso de negocio, sus entradas y salidas deben dividirse en dos tipos: primarias y secundarias. Esta división da como resultado insumos primarios y secundarios, así como productos primarios y secundarios. Las entradas y salidas que se mostraron al describir el entorno del proceso de negocio son externas.

Si la empresa utiliza un esquema de trabajo<на склад>, luego a la pregunta de qué sucede primero: la compra de productos o su venta, se pueden dar dos respuestas diferentes dependiendo de dos situaciones diferentes. Si un producto específico está en stock, entonces su compra es más importante que su venta. Si cuando el cliente contacta no hay productos en stock y el cliente está dispuesto a esperar hasta realizar la compra, entonces el proceso de venta comienza antes que la compra y finaliza más tarde. Por lo tanto, al describir este proceso de negocio y procesos similares, es aconsejable utilizar el estándar DFD, que no se centra en la secuencia temporal del trabajo.

La descripción de los procesos de negocio es una de las etapas de un proyecto que requiere más mano de obra y requiere no sólo mucho tiempo, sino también un enfoque profundo y reflexivo del análisis de procesos. Los procesos se pueden describir usando varios instrumentos: EXCEL, BPWin, ARIS, MS Visio. Lo principal es que los diagramas terminados sean comprensibles y reflejen la esencia de los procesos. En este caso, son importantes las calificaciones del director del proyecto y de los analistas externos, que deben tener un nivel suficiente de formación en el campo de la economía y la gestión empresarial y suficiente experiencia en la implementación de proyectos similares.

3. Modelado de procesos de negocio

El concepto de "modelado de procesos de negocio" entró en la vida cotidiana de la mayoría de los analistas simultáneamente con la aparición en el mercado de complejos productos de software, destinado a automatización compleja administración de Empresas. El modelado de procesos de negocio le permite analizar no solo cómo opera la empresa en su conjunto, cómo interactúa con organizaciones externas, clientes y proveedores, sino también cómo se organizan las actividades en cada lugar de trabajo individual.

Existen varios enfoques para definir el concepto de "modelado de procesos de negocio":

el modelado de procesos de negocio es una descripción de los procesos de negocio de una empresa que permite al gerente saber cómo trabajan los empleados comunes y a los empleados comunes saber cómo trabajan sus colegas y cuál es el resultado final de todas sus actividades;

el modelado de procesos de negocio es un medio eficaz para encontrar oportunidades para mejorar las actividades de una empresa;

el modelado de procesos de negocio es una herramienta que le permite anticipar y minimizar los riesgos que surgen en las distintas etapas de la reorganización de las actividades de una empresa;

El modelado de procesos de negocio es un método que le permite dar una estimación de costos a cada proceso tomado individualmente y a todos los procesos de negocios de una empresa en conjunto.

Empresas modernas obligados a mejorar constantemente sus actividades. Esto requiere el desarrollo de nuevas tecnologías y métodos comerciales, mejorando la calidad de los resultados finales de las actividades y, por supuesto, la introducción de nuevos y más métodos efectivos gestión y organización de las actividades empresariales.

Un proceso de negocio es un conjunto de actividades lógicas, secuenciales e interconectadas que consume recursos del productor, crea valor y entrega resultados al consumidor. Entre las principales razones que impulsan a una organización a optimizar los procesos de negocio se encuentran la necesidad de reducir costos o la duración del ciclo de producción, los requisitos impuestos por los consumidores y el estado, la introducción de programas de gestión de la calidad, fusiones de empresas, contradicciones intraorganizacionales, etc. .

El modelado de procesos de negocio es un medio eficaz para encontrar formas de optimizar las actividades de una empresa, un medio para pronosticar y minimizar los riesgos que surgen en las distintas etapas de la reorganización empresarial. Este método le permite dar una estimación de costos para cada proceso individual y para todos los procesos comerciales de la organización en su conjunto.

Las decisiones de modelado de procesos de negocio generalmente se toman por los motivos presentados en la Figura 5.

Figura 5. Razones para decidirse por el modelado de procesos de negocio

El modelado de procesos de negocio afecta muchos aspectos de las actividades de una empresa:

cambio en la estructura organizacional;

optimización de funciones de departamentos y empleados;

redistribución de derechos y responsabilidades de los gerentes;

cambio de interno documentos reglamentarios y tecnología de operaciones.

El propósito de la simulación.Es la sistematización del conocimiento sobre la empresa y sus procesos de negocio en una forma gráfica visual que sea más conveniente para el procesamiento analítico de la información recibida. El modelo debe reflejar la estructura de los procesos comerciales de la organización, los detalles de su implementación y la secuencia del flujo de documentos.

El modelado de los procesos de negocio de una organización incluye dos etapas: estructural y detallada. EstructuralEl modelado de los procesos de negocio de una organización se puede realizar en notación IDEF0 usando el kit de herramientas BPwin o en UML usando el kit de herramientas Rational Rose. El modelado detallado se realiza en UML.

En la etapa de modelado estructural, el modelo debe reflejar:

estructura organizativa existente;

documentos y otras entidades utilizadas en la ejecución de procesos comerciales modelados y necesarias para el modelado del flujo de documentos, con descripciones de su significado básico;

la estructura de los procesos comerciales, que refleja su jerarquía desde grupos más generales hasta procesos comerciales privados;

diagramas de interacción para procesos comerciales finales, que reflejan la secuencia de creación y movimiento de documentos (datos, materiales, recursos, etc.) entre actores.

Detallado El modelado de procesos de negocio se realiza en el mismo modelo y debe reflejar el detalle requerido y debe proporcionar una imagen inequívoca de las actividades de la organización.

Un modelo de proceso de negocio detallado debe incluir:

un conjunto de precedentes que reflejan opciones posibles realizar procesos comerciales "tal cual";

diagramas de actividad que describen en detalle la secuencia de los procesos comerciales;

diagramas de interacción que reflejan patrones de flujo de documentos.

El modelado de procesos de negocio en una empresa puede tener como objetivo resolver una gran cantidad de problemas diferentes:

Determinar con precisión el resultado de un proceso de negocio y evaluar su valor para el negocio. Determinar el conjunto de acciones que componen un proceso de negocio. Definir claramente el conjunto de tareas y actividades que deben realizarse es extremadamente importante para una comprensión detallada del proceso.

Determinar el orden de las acciones. Las acciones dentro de un proceso de negocio se pueden realizar de forma secuencial o en paralelo. Obviamente, la ejecución paralela, si se permite, puede reducir el tiempo total de ejecución de un proceso y, por tanto, aumentar su eficiencia.

Áreas de responsabilidad separadas: determine y luego realice un seguimiento de qué empleado o división de la empresa es responsable de realizar una acción o proceso en particular en su conjunto.

Determinar los recursos consumidos por el proceso de negocio. Saber exactamente quién utiliza qué recursos y para qué actividades puede mejorar la eficiencia Uso de recursos a través de la planificación y optimización.

Comprender la esencia de las interacciones entre los empleados y los departamentos de la empresa involucrados en el proceso y evaluar y luego mejorar la efectividad de la comunicación entre ellos.

Ver el movimiento de documentos durante el proceso. Los procesos de negocio producen y consumen diversos documentos (papel o formulario electrónico). Es importante entender de dónde vienen y hacia dónde van los documentos o flujos de información, y determinar si su movimiento es óptimo y si todos ellos son realmente necesarios.

Identifique posibles cuellos de botella y oportunidades de mejora del proceso que se utilizarán más adelante para optimizar el proceso.

Es más eficiente implementar estándares de calidad como ISO 9000 y lograr la certificación con éxito.

Utilice modelos de procesos de negocio para guiar a los nuevos empleados.

Automatizar eficazmente los procesos de negocio en su conjunto o en pasos individuales, incluida la automatización de la interacción con el entorno externo: clientes, proveedores, socios.

Habiendo comprendido la totalidad de los procesos comerciales de la empresa, comprender y describir las actividades de la empresa en su conjunto.

A su vez, la tarea principal al modelar los procesos de negocio de una empresa es describir los procesos existentes en ella para construir sus modelos “tal cual”. Para ello, es necesario recopilar toda la información disponible sobre el proceso, que, por regla general, es propiedad exclusiva de los empleados de la empresa directamente involucrados en el proceso. Por tanto, llegamos a la necesidad de realizar una encuesta detallada (entrevista) a todos los empleados involucrados en el proceso empresarial. Cabe destacar que no se puede limitarse a la información del proceso proporcionada por el jefe del departamento y los gerentes. Por lo general, sólo una conversación con un empleado que realiza directamente acciones en el marco del proceso de negocio que se describe da una idea adecuada de cómo funciona el proceso en la realidad. La primera pregunta al construir un modelo "tal cual" se refiere al resultado del proceso de negocio en cuestión. Sucede que no es fácil obtener una formulación clara del resultado de un proceso de negocio, a pesar de la importancia de este concepto para la eficiencia de la empresa. Después de determinar el resultado, conviene comprender la secuencia de acciones que componen el proceso. La secuencia de acciones se modela en diferentes niveles de 11 abstracciones. En el nivel superior, sólo se muestran los pasos más importantes del proceso. Luego, se descompone cada uno de los pasos de alto nivel (subprocesos). A partir de la información recopilada se construye un modelo de ejecución habitual u óptima del proceso y se determinan posibles escenarios para su ejecución con fallas. Varias fallas (excepciones) pueden interrumpir el flujo óptimo del proceso, por lo que se debe especificar cómo se “manejarán” las excepciones, es decir, qué acción se tomará si ocurre una excepción.

Conclusión

Con base en el material estudiado, el autor concluyó que un proceso de negocio es un conjunto de actividades o tareas interrelacionadas destinadas a crear un producto o servicio específico para los consumidores. El proceso empresarial comienza con la demanda del consumidor y termina con su satisfacción. El puede ser descompuesto en varios subprocesos que tienen sus propios atributos, pero que también están destinados a lograr el objetivo del proceso de negocio principal. Aprendí que el enfoque de gestión por procesos permite a los gerentes identificar y gestionar los procesos y resultados clave de las actividades de la empresa que realmente crean valor agregado; y también, integrar las acciones a menudo dispares de los departamentos funcionales y dirigir sus esfuerzos hacia un único resultado. Una empresa construida sobre un principio de procesos es más flexible y adaptable. La gestión basada en procesos le permitirá saber exactamente “quién es responsable de qué” y cómo afecta cada operación al resultado final. La gestión basada en procesos mejorará la eficiencia de las conexiones horizontales entre departamentos. La tecnología de descripción de procesos de negocio hace que todas las operaciones de la empresa sean transparentes y comprensibles, permite analizar las operaciones y encontrar en ellas problemas que conducen a fallas. Como resultado, el enfoque de procesos simplifica significativamente la adaptación de nuevos empleados y reduce la dependencia del trabajo de la empresa del factor humano. Es importante que el sistema de procesos simplifique la gestión de los gastos operativos. Así, muchos problemas de la modernidad gestión rusa pueden resolverse utilizando un enfoque orientado a procesos y herramientas de gestión de procesos de negocio. Esta tecnología es muy popular hoy en día, ya que permite restablecer el orden en la empresa y establecer un mecanismo para mejorar los procesos. También descubrí que los procesos de negocio se pueden modelar utilizando varios métodos. El concepto de "modelado de procesos de negocio" entró en la vida cotidiana de la mayoría de los analistas simultáneamente con la aparición en el mercado de productos de software complejos diseñados para la automatización integral de la gestión empresarial. Estos sistemas siempre implican una profunda encuesta previa al proyecto actividades de la empresa. El resultado de este examen es opinión experta, en el que párrafos individuales hacen recomendaciones para eliminar los “cuellos de botella” en la gestión de actividades.

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Razones por las que se toma la decisión de modelar los procesos de negocio de una empresa

agotamiento manera extensa desarrollo de empresas;

pérdida de “transparencia tecnológica” de las actividades de la empresa;

la posición de la dirección de la empresa, que se ha dado cuenta de la necesidad de cambio y desarrollo y ve el futuro.

crecimiento significativo del negocio de la empresa mediante la ampliación de áreas de actividad;

TRABAJO DEL CURSO

Asunto: Teoría del control

Enfoque de procesos para la gestión.

Introducción

1. Características de la aplicación del enfoque de procesos.

1.1 Concepto de enfoque a procesos

1.2 Base de recursos y descomposición de procesos.

1.3 Comprender el enfoque de procesos

2. Implementación de un enfoque de procesos para la gestión.

2.1 Efectividad del enfoque de procesos

2.2 Niveles de descripción del proceso

2.3 Implementación por etapas del enfoque de procesos

Conclusión

Lista de literatura usada

Introducción

Justificación de la racionalidad de utilizar el enfoque de procesos en la gestión empresarial para la gestión eficaz de los procesos de negocio y su optimización con el fin de minimizar los costos humanos, materiales y financieros en el proceso de operación de la empresa, aumentar la competitividad de los productos y aumentar la potencial de la empresa.

En condiciones de competitividad insuficiente de las empresas rusas en el mercado mundial, el uso de un enfoque basado en procesos en la gestión de una organización es una salida relevante y prometedora a la situación actual.

El objetivo de cualquier actividad empresarial es obtener beneficios. En condiciones economía de mercado la empresa debe aumentar constantemente su potencial: el nivel esperado de ganancias en el futuro. El nivel de competitividad de una empresa es un indicador integral de su potencial. Aumentar el potencial significa mejorar las actividades de la empresa: mejorar la calidad, reducir los costos de producción, cumplir con los pedidos dentro del plazo planificado, etc.

La mejora de las actividades de una empresa se puede llevar a cabo mediante el uso de un enfoque de procesos para su gestión, que permita:

elaborar una lista de los principales procesos de negocio y, a partir de los datos obtenidos, sacar conclusiones sobre el uso racional de los recursos, el número y carga de trabajo del personal, etc.;

identificar procesos comerciales faltantes y duplicados y realizar los ajustes apropiados;

determinar la lista de funciones de cada división de la empresa;

Establecer las relaciones entre departamentos y las funciones que se desempeñan en los mismos.

Ciertas características de la implementación del enfoque de procesos en la gestión determinaron la relevancia de este tema.

El propósito de este trabajo es considerar las características del enfoque de procesos para la gestión.

Para lograr este objetivo, es necesario resolver las siguientes tareas:

considerar las características del uso del enfoque de procesos;

resaltar la efectividad del enfoque de procesos;

Analizar aspectos y etapas de la implementación práctica del enfoque de procesos.

La base teórica del estudio está formada por disposiciones científicas contenidas en los trabajos de destacados científicos y especialistas nacionales en el campo de la gestión y la teoría de la gestión.

El objeto de investigación en este trabajo es el enfoque de procesos de la gestión, y el tema son las características y complejidades del enfoque de procesos.

Este trabajo utiliza un método de investigación analítico comparativo.

La importancia práctica del trabajo radica en considerar las características del enfoque de procesos de la gestión.

Este trabajo del curso Consta de una introducción, dos capítulos, una conclusión y una lista de referencias.

1. Características de la aplicación del enfoque de procesos.

1.1 Concepto de enfoque a procesos

El enfoque de procesos es la característica más importante de una gestión perfecta. Este enfoque, utilizado como base en la serie de normas internacionales ISO 9000:2000, en realidad no es nuevo. A finales de los años 60 se desarrolló una metodología para el análisis estructural y la proyección de sistemas SADT complejos.

La metodología SADT apareció en el mercado en 1975. Posteriormente, este enfoque para describir procesos se formalizó en forma de un estándar federal de EE. UU. llamado IDEFO. El mayor interés por los procesos apareció tras las publicaciones de M. Hammer, D. Ciampi y otros a mediados de los años 80. En 1988, el enfoque de procesos se incluyó en el modelo del Premio Malcolm Baldrige y, en 1991, en el modelo de excelencia empresarial del Premio Europeo a la Calidad.

Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas e interactivas que transforman entradas en salidas (ISO 9000 2000). El resultado del proceso (producto) tiene valor para el consumidor. Cuando hablan de enfoque por procesos, quieren decir, en primer lugar, que la gestión del proceso y de cada uno de los trabajos incluidos en él (actividad, subproceso, proceso del segundo o subsiguiente nivel o función) se da mediante técnicas metodológicas especiales que están bastante bien desarrollados y permiten eliminar muchos errores.

A continuación se presentan algunas situaciones típicas en una empresa donde el enfoque de procesos se puede utilizar como medio para mejorar el desempeño.

Opción 1. A la organización le está yendo bastante bien, pero los gerentes o propietarios, prediciendo una disminución en la tasa de crecimiento de la organización, una mayor competencia en el mercado, teniendo en cuenta otros factores de riesgo para la existencia de la organización, comienzan a buscar formas de aumentar la organización. eficiencia mediante la optimización de los procesos de negocio.

Opción 2. Las condiciones del mercado se están perfilando muy bien para la organización, pero la tasa de crecimiento en el tamaño y el negocio de la organización está superando la tasa de desarrollo del sistema de gestión, y los propietarios, preocupados por la pérdida de control del negocio, están comenzando a buscar nuevas formas de mantener la situación bajo control describiendo y automatizando los procesos de negocio de la organización 1 .

Como regla general, los propietarios y gerentes esperan que la aplicación de un enfoque de procesos a la gestión resuelva los siguientes problemas principales:

reducción de costo;

aumento de la rentabilidad;

mayor controlabilidad (sistema mejorado informes de la empresa, creación de un sistema de gestión transparente, aceleración de los procedimientos de toma de decisiones de gestión);

reducir la influencia del factor humano en la gestión de la empresa.

En algunos casos, los gerentes crean grupos de trabajo (grupos de proyecto) de los especialistas más calificados para resolver sus problemas. Buscando la decisión correcta Los gerentes y el grupo de trabajo comienzan a realizar cambios en la estructura organizacional de la empresa, reasignando departamentos y divisiones. Desde fuera, esta actividad a menudo se parece a un intento de conseguir una interpretación armoniosa de una orquesta cambiando de músicos.

La mayoría de las empresas no logran lograr resultados serios a largo plazo mediante cambios organizacionales y una mayor intensidad de trabajo de los empleados. A menudo, los directivos de las empresas deciden recurrir a consultores profesionales. La dirección y los especialistas comienzan a buscar una empresa consultora que pueda ayudar en este asunto. Desafortunadamente, las recomendaciones de los consultores son muy a menudo carácter general, y su implementación no produce el resultado deseado. Es por eso que los gerentes empresariales deben dominar las técnicas de gestión de procesos de forma independiente y, al implementar cambios en la organización, confiar principalmente en propia fuerza 2 .

Muy a menudo, los directivos de las empresas intentan construir el sistema de gestión adecuado en un proceso piloto independiente, cuya descripción y mejora se confía a un consultor externo.

Sin embargo, la experiencia muestra que este enfoque está claramente condenado al fracaso, ya que cualquier organización es un sistema complejo de interacciones y la descripción de uno de los segmentos de actividad no puede eliminar los problemas sistémicos en la gestión de toda la organización. Al construir un sistema de gestión e interacción en un proceso, seguramente tendrá que capturar la interacción de este proceso piloto con otros. Con una descripción unidireccional de la interacción, son posibles las siguientes situaciones:

El surgimiento del efecto “tirar de la manta”, cuando el líder del proceso piloto busca la regulación y posterior implementación del trabajo conjunto desde el punto de vista de los beneficios y ventajas de su proceso, y no de toda la organización.

La falta de experiencia necesaria en la creación de un sistema de regulación de actividades por parte de los gerentes y dueños del proceso piloto lleva a que la documentación creada, acordada y aprobada tendrá que ser ajustada y corregida cada vez que se presente la documentación del siguiente. Se crea el proceso que interactúa con el piloto.

Crear un sistema de gestión de procesos implica crear un sistema para planificar indicadores de procesos de arriba a abajo y un sistema de informes de gestión de abajo hacia arriba. Estos sistemas sólo pueden construirse de arriba hacia abajo, comenzando con los planes de la alta dirección de la organización.

El problema de informar a los mandos medios y bajos sobre los planes de la alta dirección y de los propietarios de empresas ocupa uno de los primeros lugares en importancia. El propietario del proceso, al carecer de información sobre los planes de la alta dirección, intentará establecer planes que sepa que puede implementar 3.

El concepto de enfoque de procesos para la gestión se basa en:

Principios para la construcción de sistemas de gestión de calidad propuestos en las normas de la serie MS ISO 9000, versión 2000;

El ciclo P-D-C-A (Planificar-Hacer-Verificar-Acción), a menudo llamado ciclo de Deming;

Principios de diseño BSC (Balance ScoreCard) desarrollados por Norton y Kaplan;

Principios gestión de proyectos, ya que cualquier cambio en las organizaciones, incluida la introducción de un enfoque de procesos, se lleva a cabo como un proyecto;

La mejor experiencia global en el campo de la construcción de sistemas de gestión y mejora del desempeño de las organizaciones 4.

El enfoque de procesos para la gestión de una organización se basa en la identificación de los procesos de negocio en la organización y la gestión de estos procesos de negocio.

Para simplificar la presentación, reemplazaremos el término "proceso de negocio" por el término "proceso". Además, los principios básicos de la gestión no dependen del tipo, perfil y campo de actividad de la empresa, por lo que en el futuro el término “organización” se utilizará para designar a una empresa que está construyendo un sistema de gestión de procesos. Este término es igualmente aplicable a una empresa industrial, sociedad gestora, consultora o despacho jurídico, entidad comercial o gubernamental.

Para todo tipo de organizaciones, la tarea más urgente es construir un sistema de gestión eficaz que asegure el cumplimiento de los objetivos de la organización y el logro del éxito en el entorno externo.

Es posible construir cualquier sistema de control sólo sobre la base de los objetos claramente definidos que lo componen. Los objetos más importantes en cualquier sistema de gestión son el "Objeto de control", lo que se controla, y el "Sujeto de control", el que controla. En consecuencia, para un sistema de gestión de procesos, estos objetos se definen mediante los términos "Proceso" y "Propietario del proceso".

Un proceso es un conjunto estable y con un propósito de actividades interrelacionadas que, utilizando una determinada tecnología, transforma los insumos en productos que son valiosos para el consumidor.

Esta definición se basa en la definición de la norma MS ISO 9000:2000 y es bastante general.

Hay tres grupos principales de procesos:

procesos de un extremo a otro (transfuncionales) que pasan por varias divisiones de la organización o por toda la organización, cruzando los límites de las unidades funcionales;

procesos (intrafuncionales) y subprocesos de departamentos cuyas actividades se limitan a una unidad funcional de la organización;

Las operaciones (funciones) del nivel más bajo de descomposición de las actividades de una organización son, por regla general, realizadas por una sola persona.

El término "subproceso" se utiliza en los casos en que es necesario considerar el proceso con más detalle como un conjunto de sus subprocesos constituyentes.

Dado que los procesos o subprocesos son inherentemente acciones, para designar estas acciones es necesario que los nombres de los procesos, subprocesos (o funciones) se expresen mediante un verbo o sustantivo verbal, por ejemplo, “Proceso de producción”, “Proceso de ventas”.

Para gestionar el proceso es necesario designar un funcionario responsable de la implementación del proceso y su resultado. Para que un funcionario gestione el proceso se le deben asignar los recursos necesarios para llevar a cabo el proceso, y se le deben delegar derechos y facultades. Cada proceso no existe por sí solo, sino que realiza algunas funciones en la organización y está controlado por la alta dirección de la organización. Dado que en algunos casos el proceso no puede ser gestionado por un solo empleado, sino por un órgano colegiado de gestión, la definición del propietario del proceso será la siguiente 5.

El titular del proceso es un órgano oficial o colegiado de gestión que tiene a su disposición los recursos necesarios para llevar a cabo el proceso, y responsable por el resultado del proceso.

El propietario del proceso gestiona el proceso y es una parte integral del mismo.

La entrada de un proceso de negocio es un producto que se convierte en una salida durante la ejecución del proceso.

Una entrada siempre debe tener su propio proveedor. Los insumos del proceso pueden incluir: materias primas, materiales, productos semiacabados, documentación, información, personal (para el proceso “Staffing”), servicios, etc.

Entradas del proceso:

entrar al proceso desde afuera;

su volumen está previsto para uno o varios ciclos de proceso, o la liberación de un determinado volumen de producto.

Salida (producto) es un material o objeto de información o servicio que es el resultado de un proceso y es consumido por clientes externos al proceso.

La salida (producto) de un proceso siempre tiene un consumidor. Si el consumidor es otro proceso, entonces para él esta salida es una entrada. La salida (producto) de un proceso también se puede utilizar como recurso al ejecutar otro proceso. Los resultados del proceso pueden incluir: productos terminados, documentación, información, incluidos informes, personal, servicios, etc.

Un recurso de proceso de negocio es un material o un objeto de información que se utiliza constantemente para realizar un proceso, pero no es una entrada para el proceso.

1.2 Base de recursos y descomposición de procesos.

Los recursos del proceso pueden incluir: información, personal, equipos, software, infraestructura, medio ambiente, transporte, comunicaciones, etc.

Recursos de proceso:

están bajo el control del propietario del proceso;

su volumen está planificado para una gran cantidad de ciclos o un largo período de operación del proceso.

No es un error clasificar la información y el personal simultáneamente como entradas, recursos y salidas de un proceso. Así, por ejemplo, el personal, desde el punto de vista de los procesos básicos, es un recurso que proporciona el servicio de personal. Desde el punto de vista servicio de personal– el personal es un producto que llega en forma de candidatos no capacitados para cubrir las vacantes y, al final del proceso de contratación y capacitación, los especialistas ya preparados se transfieren a los jefes de departamento.

La división de los objetos necesarios para completar un proceso en “insumos” y “recursos” es bastante arbitraria. Lo más importante para la ejecución del proceso es definición precisa lo que debe estar disponible para el propietario del proceso para que el proceso se lleve a cabo y se complete con éxito.

Los productos, insumos y recursos deben denotarse mediante sustantivos porque son objetos materiales.

Figura 1 – Diagrama de proceso simplificado

El proceso que se muestra en la Figura 1 tiene entradas y salidas. Para realizar el proceso se utilizan recursos (personal, equipos, infraestructura, medio ambiente, etc.). El propietario del proceso controla el proceso. Todos los recursos necesarios para llevar a cabo el proceso están a su disposición. La definición de propietario del proceso dada anteriormente se puede complementar de la siguiente manera: “el propietario del proceso es un funcionario que tiene a su disposición personal, infraestructura, software y hardware, información sobre el proceso, gestiona el progreso del proceso y es responsable de la resultados y efectividad del proceso”.

Para gestionar el proceso, el propietario del proceso debe recibir información sobre el progreso del proceso e información del consumidor (cliente) del proceso. Por tanto, uno de los componentes de la gestión de procesos es el sistema para proporcionar información al propietario del proceso. En consecuencia, la alta dirección debe recibir informes periódicos sobre el avance del proceso.

Para que los procesos funcionen, la alta dirección debe determinar el propósito del proceso, establecer metas para el propietario del proceso y aprobar los valores planificados de los indicadores de desempeño y eficiencia del proceso. El propietario del proceso, a su vez, toma decisiones de gestión basadas en la información recibida y los planes establecidos.

Por lo tanto, la Figura 1 presenta un diagrama de proceso bastante complejo que tiene en cuenta la interrelación de los flujos horizontales de materiales, los recursos y los flujos verticales de información y las interacciones de gestión.

La Figura 2 muestra la descomposición de uno de los procesos de nivel superior en un proceso más detallado (subproceso, función). Si consideramos las actividades de la organización en su conjunto, entonces se utilizan procesos ampliados para describirla. Un ejemplo de un proceso de nivel superior podría ser el proceso de compra de materias primas y suministros para la producción, que incluye funciones tales como: planificar compras, concluir contratos, realizar pedidos, recibir artículos de inventario, pagar artículos de inventario, liberar artículos de inventario a producción. . El número de niveles de descomposición del proceso está determinado por los objetivos del proyecto y no debe ser demasiado grande: más de 6...8 niveles. A la hora de determinar los procesos de negocio que existen en una organización, es recomendable empezar a describir los procesos desde el nivel superior.

Figura 2 - Animación de la descomposición del proceso en subprocesos

Una de las cuestiones más importantes que surgen al modelar procesos de negocio es determinar la profundidad de descripción requerida. Al descomponer los modelos, la cantidad de objetos en el diagrama crece exponencialmente. Por lo tanto, siempre es muy importante determinar inicialmente el nivel de detalle prácticamente adecuado en la descripción.

El nivel superior de descripción de los procesos de negocio corresponde a los procesos gestionados por los altos directivos a nivel de subdirectores generales. El segundo nivel de procesos, por regla general, se considera al nivel de grandes divisiones funcionales de la empresa. El tercer nivel es el nivel de funciones de divisiones y departamentos. El cuarto nivel son las funciones realizadas en los lugares de trabajo, etc. 6.

1.3 Comprender el enfoque de procesos

Actualmente, los consultores de gestión profesionales no tienen una comprensión estándar del enfoque de procesos para la gestión empresarial. Como resultado, los clientes de servicios de consultoría (gerentes de empresas industriales) se ven obligados a lidiar con una variedad de enfoques y metodologías. Algunas empresas están promoviendo activamente la metodología para la construcción de cuadros de mando integrales de gestión (BSC), mientras que otras están creando el llamado. “modelo de proceso empresarial” que utiliza ARIS, otros ofrecen optimizar todos los procesos existentes en un corto período de tiempo y una tarifa fija, otros exigen la implementación inmediata de TQM, etc. La aparición de las normas de la serie ISO 9000:2000 dio un gran impulso al desarrollo de métodos de gestión de procesos; sin embargo, el problema de las diferentes interpretaciones del proceso y del enfoque de procesos no se resolvió. Algunas empresas consultoras en la lista de sus servicios indican, por ejemplo, el siguiente conjunto: descripción y optimización de procesos de negocio, creación de descripciones de puestos, certificación ISO, etc. Así, para muchos consultores, el enfoque de procesos y la reorganización (reingeniería) de procesos es una cosa, y la implementación de un sistema de gestión de calidad basado en procesos es otra, con poca conexión con la primera.

A pesar de la variedad de enfoques, cabe destacar una comprensión del enfoque de procesos, basada en una consideración integral y sistemática de las actividades de la organización como un conjunto de procesos, el desarrollo de un sistema de gestión de procesos utilizando los principios de la serie ISO 9000:2000. como el más óptimo.

Red de procesos organizacionales: este enfoque para gestionar una organización se puede denominar condicionalmente "completo" o, lo que lo caracteriza más exactamente, un enfoque sistemático para identificar los procesos empresariales, como lo exige la norma ISO 9001:2000. El enfoque considerado se basa en los siguientes cuatro principios fundamentales:

determinar enfoques de procesos y sistemas en relación con la organización;

determinar el proceso (proceso de negocio) de la organización;

comprender los pasos necesarios para implementar un enfoque de procesos en una organización;

determinar la red (sistema) de procesos interconectados de la organización.

El concepto de red o sistema de procesos es bastante difícil de definir, ya que cualquier actividad puede considerarse en en diferentes niveles detallando. Para no introducir definiciones complejas y artificiales como "macroproceso", "proceso de negocio", "subproceso", etc., una red de procesos empresariales se puede definir de la siguiente manera: una red de procesos es un conjunto de procesos empresariales interconectados e interactuantes, incluyendo todo tipo de actividades realizadas en la empresa. Por lo tanto, cuando se utiliza esta definición de red (sistema) de procesos, no importa cuántos procesos se asignen en la empresa. Es importante que todas las actividades, sin excepción, sean consideradas como procesos.

El uso de un sistema de procesos interrelacionados para gestionar las actividades y recursos de una organización puede denominarse “enfoque de procesos”. Para garantizar la implementación de un sistema de gestión de procesos de acuerdo con la cláusula 4.1 de la Norma ISO 9001:2000, la organización debe:

identificar los procesos requeridos para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación dentro de la organización;

determinar la secuencia de estos procesos y sus relaciones;

determinar los criterios y métodos necesarios para asegurar que tanto estos procesos como su gestión sean eficaces;

brindar confianza en que los recursos y la información necesarios para apoyar el progreso de estos procesos y su seguimiento están disponibles;

observar, medir y analizar estos procesos, así como implementar las actividades necesarias para alcanzar los resultados planificados y mejora continua estos procesos.

En el marco de un sistema de gestión de procesos, se deben considerar todos los procesos de la empresa, y procesos reales, y no aislarlos artificialmente de las actividades. La "realidad" de los procesos se logra vinculando una red (sistema) de procesos a los departamentos funcionales de la empresa.

El contraste entre organizaciones “funcionales” y de “procesos” es incorrecto. Sería erróneo decir que no existen procesos en una organización estructurada jerárquicamente. Existen en cualquier organización. La única pregunta es si el sistema de gestión existente garantizará en un futuro determinado un funcionamiento sostenible y rentable de la empresa en la medida especificada por los propietarios. Si no es así, entonces habrá que cambiar algo y, en primer lugar, en el sistema de gestión. El enfoque de procesos en este caso es la herramienta básica en el conjunto de herramientas esenciales que un gerente puede utilizar al planificar una reorganización del sistema de gestión. Al vincular procesos a departamentos funcionales, puede lograr lo siguiente:

definición inequívoca de los límites del proceso (por entradas/salidas, funciones realizadas por departamentos);

definición inequívoca de la interacción de procesos dentro de la red (sistema) de procesos empresariales;

identificación inequívoca de los propietarios de los procesos responsables de la eficacia y eficiencia de cada proceso 7 .

2. Implementación de un enfoque de procesos para la gestión.

2.1 Efectividad del enfoque de procesos

El resultado deseado se logra de manera más eficiente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como procesos.

La gestión funcional, que se utilizó en todas partes para aumentar la productividad del trabajo de gestión, creó barreras, acantilados y agujeros entre partes de los procesos, destruyendo así la continuidad de los procesos de creación de productos o prestación de servicios. Como resultado, las cadenas se volvieron muy largas, complejas y confusas y, en última instancia, ineficaces.

El enfoque de procesos, sin destruir por completo la gestión funcional (se necesita especialización en todas partes, incluida la gestión), permite conectar cadenas de procesos, descartar cadenas innecesarias y eliminar procesos duplicados, y paralelizar aquellos procesos que pueden y deben llevarse a cabo en paralelo.

Para dominar el enfoque de procesos en las empresas, es posible y necesario utilizar adecuadamente la experiencia acumulada en las industrias militares, donde, de acuerdo con el mecanismo de aceptación militar, los representantes de los clientes (y no los funcionarios gubernamentales) acompañan el desarrollo y la fabricación de un producto desde del primero al último paso. Sin embargo, es evidente que aprovechar la experiencia de la aceptación militar no es suficiente para la necesaria renovación de la industria. Después de todo, el enfoque de proceso inherente a la aceptación militar lo impone el cliente, pero debe ser el resultado de la implementación de la necesidad interna de la empresa de mejorar la eficiencia de sus actividades. Por lo tanto, la reingeniería es ahora más relevante para las empresas y organizaciones: rediseñar los procesos utilizados 8.

En cierto modo, comprender los procesos se acerca a comprender los algoritmos. El caso es que en la vida de las organizaciones todo papel importante juega la tecnología de la información (TI). Y TI no entiende ningún otro idioma que el de los algoritmos. En muchas áreas de la actividad humana, la TI es una condición necesaria para garantizar la competitividad, por lo que una descripción del proceso de las actividades de una organización es bastante apropiada. Además, el enfoque de procesos también es conveniente fuera del contexto de TI, principalmente porque abre amplias oportunidades para la visualización y, por tanto, para la participación de los empleados. Por tanto, estamos hablando del fenómeno del pensamiento procesual, es decir. una visión del mundo que convierte todo lo visible en este mundo en procesos. Para ello se propone un metaproceso que consta de los siguientes 14 pasos:

1) identificar (especificar) un sistema completo de procesos necesarios para la gestión de la calidad;

2) determinar la secuencia, relaciones e interacciones en este sistema de procesos;

3) desde el punto de vista de metas y planes estratégicos, identificar procesos clave;

4) buscar un empleado que esté dispuesto a asumir la responsabilidad de este proceso y otorgarle los poderes correspondientes, convertirlo en dueño, dueño del proceso;

5) identificar al cliente o consumidor del proceso y describir el resultado del proceso, es decir requisitos para la calidad de los resultados de su operación;

6) determinar los proveedores de procesos y los requisitos para los elementos de entrada del proceso, es decir, recursos;

7) determinar los criterios para la gestión eficaz de este proceso y seleccionar para ellos medidores con soporte metrológico;

8) planificar procesos para medir indicadores de calidad y eficiencia de procesos;

9) describir el proceso en sí en forma de diagrama de bloques o diagrama de flujo, teniendo en cuenta el sistema de gestión de procesos;

10) determinar los documentos de entrada y salida por etapas del proceso (por ejemplo, regulaciones, descripciones de trabajo, bitácora de trabajo, etc.);

11) asegurar los flujos de información necesarios para una gestión y seguimiento eficaz del proceso;

12) realizar evaluaciones, seguimiento y análisis periódicos de los datos relacionados con el proceso;

13) realizar sistemáticamente acciones correctivas y preventivas encaminadas a lograr las metas del proceso;

14) determinar el procedimiento para realizar cambios en el proceso.

El metaproceso proporciona un enfoque sistemático para identificar y describir todos los procesos de interés para la calidad, así como para la gestión en general. Sin embargo, son de especial interés los llamados procesos de negocio. Se caracterizan por tener un consumidor específico que está dispuesto a pagar por los resultados de los procesos de negocio, que existen mientras exista un consumidor. Su organización y sistematización se llevan a cabo de acuerdo no con la conveniencia del fabricante, sino con el principio de orientación al consumidor. Esto significa que la estructura organizativa tradicional, por regla general, será sustituida por un enfoque de proyectos y uniforme del equipo trabajo 9.

Los procesos de negocio se dividen en internos y externos. Un ejemplo de proceso interno es el desarrollo e implementación de un sistema de calidad en una empresa. Los procesos de negocio externos los generan, por regla general, los clientes. En todos los casos, los procesos de negocio en forma de cadena de operaciones ocurren dentro de la organización. Para los sistemas de calidad, es extremadamente importante considerar cada elemento de cualquier proceso empresarial como un proceso que tiene sus propios consumidores y proveedores, sus propias entradas y salidas.

2.2 Niveles de descripción del proceso

Hay varios niveles de descripción de procesos. En el nivel más alto, convencionalmente llamado estratégico, la organización es vista como una “caja negra” que interactúa con las partes interesadas. Por tanto, el criterio principal para clasificar los procesos en este nivel es el cliente (parte interesada) por cuyo bien se inicia el proceso. Para nosotros los nombres exactos de los procesos no son tan importantes como el principio mismo de su identificación. Por conveniencia, acordamos llamar a los procesos generados en aras de la satisfacción:

intereses de gestión - procesos de gestión;

intereses de los empleados - procesos sociales;

querido consumidor: procesos de negocio.

Es importante tener en cuenta: los procesos de negocio se diferencian fundamentalmente de otros procesos en que sus resultados se intercambian por los fondos de los clientes. Sin duda, estos son los procesos más importantes, ya que es a través de ellos que existimos.

Esta característica de clasificación es especialmente significativa porque permite no perder de vista los intereses de las partes interesadas y ajustar los procesos a ellos. También es el primer paso hacia la construcción de un cuadro de mando integral 10 .

El segundo criterio de clasificación divide los procesos en aquellos destinados a crear valor para las partes interesadas y aquellos que proporcionan procesos de creación de valor.

Los procesos de negocio siempre se inician desde el exterior y se implementan después de que la dirección decide sobre la conveniencia de su implementación. Por supuesto, no todos los procesos iniciados desde fuera se financian necesariamente desde allí. La comunicación con, por ejemplo, la inspección de incendios puede dar lugar a un proceso por el que tendrá que pagar con sus propios fondos.

Los procesos de gestión están relacionados principalmente con el desarrollo de estrategias y la coordinación de procesos de negocio paralelos, y los procesos auxiliares se lanzan de vez en cuando cuando surge la necesidad.

El segundo nivel jerárquico, táctico, implica el despliegue de procesos asociados con las etapas del ciclo de vida del producto. El ciclo, como sabemos, comienza con el marketing. Los proveedores de este proceso están fuera de la organización, con los consumidores la situación es más complicada. Estas incluyen aquellas estructuras que toman el "relevo" del marketing y lo llevan más lejos: a la investigación y el desarrollo, y a la alta dirección, que no puede permanecer indiferente al proceso de marketing.

El siguiente paso es el proceso de investigación y desarrollo. Sus consumidores son servicios tecnológicos dedicados a la puesta en marcha y preparación tecnológica de la producción. Ellos toman el relevo en la siguiente etapa, generando los procesos correspondientes. Y ellos, a su vez, ya son esperados con impaciencia por los trabajadores de producción, los principales ejecutores de los propios procesos de producción. Por lo general, la atención se centra principalmente en los artistas intérpretes o ejecutantes. Pero tal punto de vista está completamente injustificado. Y la producción no termina ahí. A esto le sigue la distribución del producto o servicio (venta), y luego los procesos de servicio postventa y, finalmente, la disposición final. Después de lo cual todo empieza de nuevo 11.

El tercer nivel, operativo, destaca los procesos que se pueden agrupar tanto en proyectos como en las acciones de un empleado individual en el lugar de trabajo. Es la propiedad de la fractalidad la que nos permite construir tales procesos. Gracias a la fractalidad, los procesos. naturalmente encajados unos en otros como una “muñeca matrioska”, desde el lugar de trabajo hasta la oficina del director. Esto significa que los tres niveles identificados están interconectados y forman un único sistema.

La transición a un método de proceso para describir actividades implica una representación visual de un diagrama de bloques (o diagrama de flujo) del proceso. La representación gráfica de procesos crea simples y lenguaje claro descripciones que facilitan significativamente el intercambio de información (o, como se dice ahora, la comunicación) tanto vertical como horizontalmente. La visibilidad facilita la resolución de muchos problemas urgentes, como la estimación del número de personas necesarias para garantizar el flujo de un proceso empresarial. Esto se logra mediante la divulgación coherente de la “matrioska” de los procesos de negocio hasta el nivel del operador individual (ejecutante). Así, se determina el “área de trabajo” de cada ejecutante y su interacción en la cadena interna “proveedor-consumidor”.

Esto implica la posibilidad de formular descripciones de puestos y deberes oficiales cada empleado. En el marco del enfoque por procesos, así como en el marco de la serie de normas internacionales ISO 9000:2000, el papel y la estructura de documentos como, por ejemplo, las descripciones de puestos, están cambiando. El hecho es que ahora la descripción del puesto se convierte en un documento práctico que se utiliza todos los días y no acumula polvo en algún lugar del departamento de personal. Registra todas las acciones cuya ejecución se encomienda a este empleado. Y si durante la mejora continua del proceso algunas acciones cambian, ello debe quedar reflejado inmediatamente en las instrucciones. Las acciones en sí no deben describirse en términos generales, sino en expresiones operativas que permitan una formación eficaz y, si es necesario, pruebas.

Gracias a la localización de los puntos de control, el enfoque de procesos ayuda a organizar los flujos de información de los procesos de negocio. En primer lugar, queda claro dónde es importante recopilar información, utilizando qué herramientas de medición y qué métodos de estadística Vale la pena utilizarlo al condensarlo y presentarlo. Y en segundo lugar, se aclara la organización de los mecanismos de intercambio de información, su acumulación y almacenamiento.

El enfoque de procesos facilita la descripción de las interacciones de un proceso de negocio y procesos auxiliares, principalmente como procesos de mantenimiento y reparación. Por supuesto, también se simplifica la interacción con los procesos de gestión.

La mejora continua de procesos es una estrategia empresarial necesaria en un mercado competitivo porque:

el grado de compromiso del consumidor depende de la cantidad de valor que adquiere de la empresa;

el valor adquirido es el resultado de procesos de negocio;

el éxito a largo plazo en un entorno competitivo requiere una mejora constante del valor de lo que se ofrece al mercado; Para mejorar continuamente su capacidad de crear valor, una empresa debe mejorar continuamente sus procesos de creación de valor.

El significado de los procesos no es el mismo incluso durante la creación. Por lo tanto, incluso mejoras dramáticas en procesos menores generalmente no conducen a resultados comerciales significativos, mientras que pequeñas mejoras en procesos importantes pueden proporcionar un aumento significativo en los resultados comerciales 12.

La estrategia del motor de mejora de procesos presentada fue creada para evitar la trampa de la paradoja del proceso y fomentar la inversión en mejora de procesos que producirá resultados significativos. La estrategia incluye cuatro etapas.

La primera etapa (recopilación de datos) implica recopilar información y datos necesarios para los procesos de selección. En el segundo (selección de proceso), se realiza una elección basada en la información y los datos recopilados. Las acciones en estas etapas se llevan a cabo solo una vez.

Las etapas tres y cuatro incluyen los pasos necesarios para establecer un sistema de gestión y mejorar continuamente los procesos. La principal diferencia es que en la tercera etapa estamos hablando de la responsabilidad de los directivos de la empresa, y en la cuarta, de la responsabilidad del propietario (propietario) del proceso. Los mecanismos de estas etapas funcionan constantemente.

La estrategia se basa en varios principios básicos. Los principios de la importancia de los procesos y la calidad de su funcionamiento se utilizan para seleccionar procesos. El principio de madurez del proceso se utiliza para garantizar un enfoque sistemático en la selección de métodos de mejora para procesos seleccionados. A pesar de que la metodología de la estrategia incluye la necesidad de medir cómo funciona el proceso, el enfoque utilizado no requiere inicialmente el desarrollo de un sistema de medición integral. Todo depende de la madurez del proceso: el desarrollo, implementación y aplicación de ciertos indicadores de desempeño deben estar determinados por el grado de preparación del proceso para tales mediciones. El cuidado de los procesos internos de la empresa debería ser la principal responsabilidad de los directivos. Sin una supervisión y orientación efectivas por parte de los gerentes, las posibilidades de ser víctima de una paradoja del proceso aumentan considerablemente. La tercera etapa permite evitarlo 13 .

2.3 Implementación por etapas del enfoque de procesos

Veamos cada etapa con más detalle.

2.3.1 Recopilación de datos

2.3.1.1 Identificación de cadenas de valor

Identificar las cadenas de valor es el primer paso en la estrategia empresarial. Dicha cadena consta de las acciones clave necesarias para llevar un producto o servicio desde la idea inicial al consumidor final. El valor sólo puede ser determinado por el consumidor final y es relevante en relación con un producto o servicio específico. La información del producto o servicio se puede combinar con información de valor definida por el cliente para desarrollar una propuesta de valor. Este documento describe posibles beneficios para los consumidores, combinados con una política de precios que, por un lado, será atractiva para los consumidores y, por otro, asegurará el logro de los objetivos financieros de la empresa. Un documento de este tipo es necesario para evaluar la contribución de los procesos de producción relevantes al valor creado y para identificar la relación del valor con diversas estructuras, sistemas y características internas.

2.3.1.2 Registro de procesos internos

El siguiente paso es identificar los procesos de negocio, procesos de gestión y procesos auxiliares que operan en la empresa. Uno de los enfoques para identificar procesos de negocio está asociado con el estudio de los flujos de material e información entre la empresa y el mundo exterior. Los objetos materiales y de información contenidos en estos flujos se producen o consumen como resultado del proceso. Para cada proceso identificado, es útil determinar el estado de los objetos relevantes a medida que pasan entre la empresa y el mundo exterior. Por ejemplo, el pedido de un consumidor puede estar en el estado de "recibido", "ordenado", "liberado", "recogido", "empaquetado", "enviado", "pagado". Cada cambio de estado es el resultado de un proceso 14.

Una vez que se completa la identificación del proceso, es necesario describirlos. Para empezar, la descripción puede incluir los siguientes elementos:

1. Título. Para hacer esto, es necesario utilizar la construcción de verbos y objetos, por ejemplo: "desarrollar un producto" o "cumplir un pedido".

2.Proposito. Se describe el propósito principal (definitorio) del proceso, comenzando con la idea inicial y terminando con cambios que aumentan el valor del producto producido.

3. Límites. Es necesario separar el proceso de su entorno. Esto se logra mejor a través de los límites de interacción entre el consumidor y el proveedor.

4. Interdependencias. Describe las relaciones interdependientes clave entre el proceso y otros procesos.

Sólo podrán incluirse en la descripción los siguientes elementos una vez especificados:

a) propietario (propietario) del proceso: la persona (personas) responsable del desarrollo y operación del proceso;

b) objetivos de desempeño, dirigidos principalmente a implementar la propuesta de creación de valor, así como las fuentes clave y los resultados deseados de las actividades comerciales;

c) características de desempeño: incluyen sistemas de medición y estándares relacionados utilizados para controlar los procesos;

d) gestión de procesos: describe los métodos utilizados para gestionar los procesos;

e) mecanismos de retroalimentación: se determinan los principales métodos para identificar el grado de satisfacción del cliente y responder a sus quejas.

El funcionamiento del proceso se evalúa en tres áreas:

eficacia es sinónimo de calidad. Este indicador muestra qué tan bien los resultados del proceso satisfacen las necesidades y expectativas de los consumidores. La eficiencia es importante, ante todo, para el consumidor;

La eficiencia refleja la cantidad de recursos que se minimizan y las pérdidas que se eliminan mientras se logra el resultado deseado. Una empresa necesita, en primer lugar, eficiencia para garantizar la rentabilidad necesaria;

La flexibilidad caracteriza la capacidad de un proceso para adaptarse al cambio. Esto no equivale a actividades de gestión del cambio. La flexibilidad es la capacidad de un proceso para reconocer cambios en las condiciones externas y responder rápidamente a los cambios, reconstruyéndose de modo que la eficacia y la eficiencia no se reduzcan.

Estos aspectos se utilizan como base para clasificar la madurez del proceso y hacer recomendaciones para el desarrollo de criterios de evaluación del proceso.

2.3.1.3 Determinación de la importancia del proceso

La naturaleza de los procesos se utiliza para describir su importancia en términos de dos aspectos: idoneidad para la creación de valor e idoneidad para resolver problemas estratégicos.

Los procesos se pueden caracterizar por su capacidad para crear valor utilizando tres categorías.

1. Procesos que crean valor.

2. Procesos que crean oportunidades de creación de valor.

3. Procesos de soporte.

Los procesos que crean valor suelen estar asociados con la especialización central de la empresa y son clave para la implementación de su misión. Estos procesos son observados por los consumidores externos y experimentados por ellos.

Otro aspecto es la importancia del proceso para la estrategia. En esta dimensión, los procesos se clasifican según su importancia para las estrategias de largo plazo de la empresa.

2.3.1.4 Identificar problemas de proceso

Los problemas se pueden identificar evaluando el desempeño de los procesos utilizando dos criterios.

1. Desde el punto de vista del consumidor (medición del desempeño), que permite conocer la presencia y contenido de problemas relacionados con los productos o servicios que recibió.

2. El aspecto del costo de la operación (medición de la eficiencia) le permite evaluar costos de producción sobre procesos clave. El análisis de costes funcionales (FCA) es el mejor método para ello. Los principios de FSA son simples: los productos y servicios se producen en el proceso de actividades de producción, su implementación requiere recursos y el consumo de recursos genera la necesidad de costos. Al identificar los costos que surgen de las actividades que consumen recursos, puede evaluar esos costos desde la perspectiva tanto del producto como del proceso.

2.3.1.5 Clasificación de procesos según su madurez

El requisito de mejora continua de procesos proporciona una forma sencilla de evaluar la madurez del proceso y seleccionar una estrategia de mejora de procesos.

2.3.2 Selección de proceso

Determinación de procesos y estrategias prioritarias. Este paso utiliza la información sobre la naturaleza (grado de importancia) de los procesos, su funcionamiento y madurez, obtenida en el paso 1, para identificar procesos que requieren atención inmediata.

Se dará la máxima prioridad a los procesos que son importantes pero tienen bajo rendimiento. Son estos procesos los principales objetivos de acciones más activas, como el rediseño y la reingeniería.

Los procesos con niveles moderados de importancia o desempeño reciben prioridad de segundo grado. Para aumentar su potencial, se pueden utilizar métodos no fundamentales, por ejemplo, el método de mejora continua de procesos.

Los procesos que se encuentran en el nivel más bajo de importancia se pueden considerar para transferirlos a otras organizaciones o para su uso en la producción de otros tipos de productos.

2.3.3 Establecer propietarios de procesos

Tradicionalmente, la atención de la dirección se centra en la principal unidad jerárquica de la empresa: el departamento. Sin embargo, un proceso de negocio a menudo viola los límites internos de la empresa, cruzando durante su implementación una serie de divisiones, cada una de las cuales es responsable solo de un lado de su funcionamiento y, por lo tanto, tiene una visión unilateral y a menudo limitada del proceso en su conjunto. . Como resultado, nadie es responsable de todo el proceso.

El propietario del proceso es responsable de su desarrollo, documentación, medición de funcionamiento, así como de la capacitación de los empleados y de las interrelaciones de los procesos involucrados en su implementación.

2.3.4 Supervisión y optimización

2.3.4.1 Revisión de gestión continua

En este punto, la dirección de la empresa ya ha identificado los procesos prioritarios, identificado a los propietarios de los procesos y establecido objetivos operativos. La responsabilidad de los resultados finales sigue siendo de la dirección de la organización. Por lo tanto, los líderes de la empresa deben monitorear periódicamente cómo funcionan los procesos prioritarios, apoyar los esfuerzos para mejorarlos e identificar a las personas responsables de resultados específicos.

2.3.4.2 Optimización de estructuras y sistemas organizacionales

A medida que se acumula experiencia en la gestión de procesos y la mejora del desempeño, a veces se hace necesario establecer una conexión más estrecha entre las estructuras y sistemas internos de la empresa y los procesos comerciales clave. Esto requiere apoyo y decisiones autorizadas por parte de la alta dirección. Sin un fuerte apoyo y liderazgo por parte de la alta dirección, es difícil realizar cambios significativos en la división de autoridad dentro de la empresa.

2.3.5 Gestión y mejora de procesos

Se trata de la implementación de un sistema de iteraciones para gestionar y mejorar procesos, que refleja el ciclo “plan - implementación - verificación - acción”. El punto clave de esta etapa es la medición y el seguimiento del desempeño. En esta etapa, el propietario del proceso tiene la responsabilidad principal.

2.3.5.1 Monitoreo del desempeño del proceso

En este paso, el propietario del proceso observa y evalúa periódicamente los resultados del proceso.

2.3.5.2 Identificación de necesidades de mejora

Las necesidades de mejora se identifican en función de la importancia, así como del rendimiento y la madurez del proceso.

2.3.5.3 Iniciar y gestionar mejoras

Los propietarios de procesos deben seleccionar e implementar mejoras basadas en las prioridades comerciales y los niveles de desempeño del proceso.

Elegir una estrategia de mejora es una decisión muy importante. Debe tener en cuenta tanto el grado de mejora requerido como el nivel actual de madurez del proceso del problema. En general, hay tres formas de mejorar.

1. Resolviendo el problema.

2. Mejora continua de procesos.

3. Innovación de procesos.

2.4.5.4 Consolidación de logros

Las mejoras deben capturarse y compartirse dentro de la empresa para alcanzar su máximo potencial.

Consolidar mejoras. Existen varios requisitos previos para trasladar eficazmente una propuesta desde la mesa de dibujo a la línea de producción, por ejemplo:

1) un plan detallado y completamente desarrollado que indique los artistas intérpretes o ejecutantes;

2) un sistema de informes claro;

3) distribución de responsabilidad.

Los tres elementos son muy importantes: ninguno puede compensar la ausencia del otro. Los dos primeros elementos involucran directamente a los equipos de mejora de procesos. Pero sólo la alta dirección puede hacer que el tercer elemento funcione

La promoción adicional de mejoras dentro de la empresa es un conjunto independiente de tareas, que incluye:

1) identificar dónde las mejoras pueden traer beneficios;

2) determinar cómo distribuir las mejoras;

3) transferencia de habilidades y conocimientos necesarios para implementar mejoras.

También en este caso, la participación de la alta dirección es vital para garantizar que las mejoras se difundan 15 .

Obviamente, la estrategia propuesta es un enfoque que lleva tiempo. El camino hacia el bienestar y los procesos eficientes requiere de la definición y actualización constante de prioridades. Para lograr resultados notables, la estrategia debe aplicarse sin descanso desde el principio, y su implementación requiere que esté firmemente basada en los principios descritos en todo momento. Este es el camino más rápido y confiable hacia el éxito.

Conclusión

Dado que el objetivo de cualquier actividad empresarial es maximizar las ganancias, es necesario encontrar formas de lograrlo. Una de estas formas es optimizar el trabajo de la organización para reducir costos.

La mayor dificultad para comprender qué es un enfoque de gestión por procesos es el concepto mismo de Proceso. En ruso, esta palabra tiene significados y matices muy diferentes. En términos de ISO 9000:2000: “Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan y que transforman entradas en salidas”. La definición es demasiado general y vaga. No todos los gerentes pueden darle su propio significado a tal definición o aplicarla a las necesidades de una (propia) organización específica. Este artículo llama su atención sobre una opción para estructurar e implementar un enfoque de procesos para la gestión de una organización, desarrollado por el autor en base a su propia experiencia y conocimiento.

La mayoría de las organizaciones rusas tienen una estructura de gestión funcional y esperan mejorar la eficiencia de la gestión mediante la introducción de un enfoque de procesos. Según los expertos occidentales, la organización de la gestión funcional en las empresas rusas modernas dista mucho de ser perfecta. Por ello, como primeros pasos, se propone mirar a su organización desde fuera y establecer un orden básico en ella, definiendo claramente responsabilidades, competencias, recursos, información y conexiones de gestión. Este enfoque no rechaza el sistema de gestión existente, sino que determina formas de mejorarlo y hacer una transición gradual a un sistema de gestión de procesos.

Lista de literatura usada

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Aronov, I. Z. Regulación técnica: una herramienta de innovación. // Estándares y calidad. - 2007. - No. 1. – P. 28 - 33

Basovsky, L. E. Gestión de la calidad: libro de texto / L. E. Basovsky. – M.: INFRA-M, 2007. – 341 p.

Ilyenkova, S.D. Gestión de la calidad: libro de texto para universidades / S.D. Ilyenkova, N.D. Ilyenkova, V.S. Mkhitaryan y otros - M.: Unity, 2006. - 368 p.

Lyubushin, N.P. Análisis de la gestión de la calidad: un libro de texto para universidades / N.P. Lyubushin. – M.: Unity-Dana, 2006. – 598 p.

Medynsky, V. G. Teoría del control: libro de texto / V. G. Medynsky. – M.: Infra-M, 2008. – 293 p.

Mishin, V. M. Gestión de la calidad: libro de texto para universidades / V. M. Mishin. – M.: Unity-Dana, 2006. – 451 p.

Morozov, Yu. P. Teoría del control: libro de texto para universidades / Yu. P. Morozov. – M.: Unity-Dana, 2007. – 379 p.

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