Ejemplos de mejoras en el sistema de gestión de la calidad. Mejora del sistema de gestión de la calidad. composición y resultados de las acciones preventivas y correctivas
Según la norma ISO 9000:2000, el principio de mejora continua de la organización en su conjunto (y por tanto de su SGC) es uno de los 8 principios fundamentales de la gestión de la calidad. Al implementar este principio, uno debe guiarse por las recomendaciones para mejorar el SGC dadas en la norma ISO 9004:2000. La esencia de estas recomendaciones es que todos los sistemas y procesos de la organización deben medirse, analizarse y mejorarse constantemente. Esto debe realizarse mediante equipos de trabajo de procesos, todos los miembros del equipo bajo la guía de los propietarios y con la coordinación general de la dirección de la organización. La mejora continua da como resultado una mejora anual del 10% al 20% en todo el negocio de la organización.
Si hablamos de procesos del ciclo de vida, entonces Atención especial debería dedicarse a la fase de investigación y desarrollo de productos. Esto se debe al conocido principio de aumentar los costos de calidad en un orden de magnitud con cada etapa de progreso desde el diseño hasta la producción, la entrega del producto y luego hasta su operación, es decir, si se previene o elimina un error en la etapa de diseño cuesta 1 mil rublos, luego en la etapa de producción de la máquina costará 10 mil rublos, en la etapa de instalación y puesta en servicio por parte del cliente - 100 mil rublos, durante la operación costará 1 millón de rublos, si es posible en todo.
Los estudios sobre los costes del aseguramiento de la calidad en la construcción de máquinas nacionales arrojan resultados similares. Están ilustrados por los datos presentados en la tabla. 2.17.
Tabla 2.17. La influencia de los costes totales por etapas de vida del producto para asegurar el nivel de calidad
Los principios y métodos básicos de la mejora continua de la calidad fueron formulados por las empresas estadounidenses líderes en sus industrias: AT&T, Avon, Corping Glass, General Motors, Hewlett-Packard, IBM, Polaroid.
1. Lograr el interés de la alta dirección.
2. Establecimiento de un consejo directivo para la mejora de la calidad.
3. Implicación de todo el equipo directivo.
4. Asegurar la participación colectiva en la mejora de la calidad.
5. Asegurar la participación individual en la mejora de la calidad.
6. Creación de grupos de mejora de sistemas y regulación de procesos.
7. Implicación más completa de los proveedores en la lucha por la calidad.
8. Medidas para garantizar la calidad del funcionamiento del sistema de gestión.
9. Planes a corto plazo y estrategia a largo plazo para mejorar el desempeño. 10. Creación de un sistema de reconocimiento de los méritos de los artistas intérpretes o ejecutantes.
Estas áreas reflejan la esencia de los fundamentos organizativos y económicos de la mejora continua de la calidad.
A partir de la década de 1980, comenzaron a desarrollarse y utilizarse más ampliamente métodos para mejorar radicalmente las organizaciones. También se denominan métodos de mejora de procesos de negocio (BPO). Son de naturaleza a corto plazo y tienen como objetivo mejorar uno o más procesos comerciales, principalmente en el campo de la gestión, por ejemplo, gestión de costos, compras, pedidos, transporte de productos o productos semiacabados, almacenamiento de productos, relaciones con proveedores. y consumidores, diseño de productos y procesos, etc.
El punto es que si procesos de producción En las décadas de 1950 y 1980 se desarrollaron vigorosamente y ya podían proporcionar cero defectos o varias unidades de desviaciones por millón de productos; luego, los procesos de gestión empresarial no cambiaron mucho desde principios del siglo XX y un error del 20% se consideraba bastante aceptable. Como resultado, los BP de gestión se convirtieron en un freno para el desarrollo de las organizaciones y se propusieron varios métodos para mejorarlos radicalmente (en un 300-1500%) con respecto a Corto plazo(2 a 6 meses).
Esta metodología combina enfoques como evaluación comparativa, reingeniería de procesos, mejoras específicas, desarrollo de nuevos procesos, innovación de procesos, cálculo de costos de actividades y análisis general en un camino lógico para realizar cambios radicales y rápidos en un solo proceso de negocios. De acuerdo a la encuesta organizaciones de producción Japón, Alemania y EE. UU. SBP son reconocidos como el enfoque más importante utilizado en todo el mundo para mejorar las organizaciones. Entre los mas métodos efectivos También se mencionaron el análisis de modos y consecuencias de fallas AMEF (Japón), análisis de Pareto (Alemania) y control estadístico de procesos (EE.UU.).
La diferencia más importante entre la metodología SBP y la mejora continua es que esta última se centra en eliminar y prevenir errores, mientras que la primera se centra en hacer las cosas bien de inmediato.
SBP es el uso sistemático de equipos multifuncionales para analizar y mejorar la forma en que opera una organización aumentando la eficiencia, la productividad y la adaptabilidad de los procesos organizacionales.
La mejora de los procesos comerciales le dará a su organización los efectos que se muestran en la tabla. 2.18.
Tabla 2.18. Efectos de mejorar los procesos de negocio.
A continuación se muestran ejemplos típicos de mejoras logradas utilizando SBP:
La calidad de la producción mejoró en un 1000%;
Los costos generales se redujeron entre un 30% y un 50%;
El tiempo del ciclo se redujo entre un 40 % y un 60 %;
Los tiempos de entrega se han reducido de semanas a horas;
El número de ideas generadas por los empleados aumentó un 100% y su calidad mejoró un 50%.
La potencia aumentó entre un 40% y un 60%;
Los inventarios han disminuido entre un 50% y un 70%.
La experiencia ha demostrado que la aplicación de SBP incluso a un proceso tiene un gran impacto en toda la organización y crea una destrucción significativa en ella, y en más de tres procesos genera una tendencia de la organización a salir de un estado controlado. Teniendo esto en cuenta, aunque la SBP es muy eficaz para procesos individuales, la mejora continua puede ser más beneficiosa para la organización en su conjunto. Es prometedor utilizar ambos enfoques simultáneamente.
Supongamos que en el transcurso de un año, una organización que tiene alrededor de 500 procesos de negocios internos mejoró 3 procesos de 500 en un 1000%, mientras que el desempeño general de la organización mejoró solo un 6% (Figura 2.27). .
Arroz. 2.27. Cambios en indicadores con mejora continua y radical, así como sin mejora y cuando se utilizan ambos tipos.
Comparemos estos resultados con una metodología de mejora continua que se aplica a los 500 procesos y produce una mejora del 15% por año. Se puede observar que la metodología de mejora continua supera a la metodología SBP en un 9% anual y proporciona una ventaja del 10% sobre la competencia. Esta ventaja se debe al hecho de que todos los empleados trabajan para mejorar todos los procesos productivos y comerciales.
Si una organización no mejora, no permanece estancada en el mercado, sino que cae a un ritmo del 5 al 10% anual en comparación con los competidores a medida que estos mejoran (ver Figura 2.27).
Cuando se combinan la mejora radical y la continua, la mejora resultante supera la mejora continua en un 60% anual (ver Figura 2.27). Es por esta razón que una organización debe utilizar ambos tipos de mejora si realmente quiere convertirse en la mejor.
Dado en la tabla. La lista 2.19 muestra las diferencias en los métodos de enfoque de las organizaciones hacia la mejora continua y radical.
La elección de la estrategia de mejora la realiza la dirección de la organización basándose en un análisis de la situación de la organización. Una empresa de ingeniería mecánica puede utilizar la siguiente lista de preguntas para este fin.
1. ¿El número de consumidores de los bienes y servicios de su empresa aumenta año tras año?
2. ¿Sus pérdidas por defectos y el costo de corregirlos son inferiores al 1% del costo? productos vendidos?
Tabla 2.19. Mejora continua y radical
3. ¿Cumple con los cronogramas de producción?
4. ¿Cumple con los costos de producción planificados?
5. ¿Utiliza únicamente materiales, piezas y componentes que cumplan con los requisitos? especificaciones técnicas?
6. ¿Su pérdida de tiempo de trabajo por ausentismo, ausentismo u otros motivos es inferior al 5%?
7. ¿Es la facturación anual fuerza laboral menos de 5%?
8. ¿Eres capaz de atraer? mejores tiros a su empresa?
9. ¿Gasta la cantidad adecuada de dinero en la formación de su personal, teniendo en cuenta la magnitud de las pérdidas por errores de personal?
10. ¿Sus empleados realizan sus tareas el 90% del tiempo?
11. ¿Entiende correctamente los requisitos de sus clientes para sus productos o servicios?
12. ¿Le gustaría mejorar la moral de sus empleados?
13. ¿Crees que los empleados de la empresa pueden trabajar mejor que ellos?
14. ¿Su inspección entrante rechaza menos del 1% de las piezas y componentes que ingresan a sus instalaciones?
15. ¿Los supervisores representan menos del 5% de los trabajadores de producción en su empresa?
16. ¿Se necesita horas extra de trabajo sus trabajadores no operativos menos del 5% del tiempo?
17. ¿Crees que es posible reducir costos de producción y reducir el tiempo del ciclo de producción?
18. ¿Puede presumir de la ausencia de quejas de sus consumidores si contaba con críticas elogiosas?
19. ¿La tasa de crecimiento de la productividad laboral en su empresa durante los últimos 5 a 10 años ha sido mayor que la tasa de crecimiento de la inflación?
20. ¿La tasa de crecimiento de sus dividendos en acciones ha sido mayor que la tasa de inflación durante los últimos 5 años?
Una respuesta positiva (“sí”) se debe puntuar con 1 punto. Con base en los resultados de evaluar las respuestas a todas las preguntas en forma de suma de puntos, se pueden hacer las siguientes recomendaciones.
18-20 – la empresa está funcionando bien. El proceso de mejora continua debe llevarse a cabo como de costumbre para mantenerse al día con los competidores.
14-17 – es necesario intensificar el proceso de mejora continua.
10-13 – es necesario identificar 1 o 2 procesos de producción o suministro de energía que más deterioran el funcionamiento de la empresa y aplicarles la metodología SBP junto con la mejora continua de otros procesos. Luego aplique SBP para 1-2 PP o BP más. Repita el ciclo hasta que el número de puntos llegue a 18-20.
0‑9: con la ayuda de SBP de producción clave o unidades de suministro de energía, aumente el número de puntos a 10–13. Luego aplique la estrategia recomendada anteriormente.
La metodología de Mejora Radical de Procesos de Negocio (RBI) se puede dividir en 5 subprocesos llamados fases.
Fase I. Organización de los trabajos de mejora. El equipo de mejora administrativa se capacita en la metodología SBP, selecciona procesos críticos y asigna sus dueños. El propietario del proceso forma un equipo de mejora de procesos (PIT), que establece los límites del proceso, parámetros mensurables para todo el proceso, identifica objetivos de mejora del proceso y desarrolla un plan de proyecto.
Fase II. Comprender el proceso. Desafortunadamente, la mayoría de los procesos de negocios no están documentados y, cuando lo están, a menudo no siguen la documentación. Durante esta fase, el PSC analiza el proceso existente (“tal cual”), verifica el cumplimiento de los procedimientos existentes, recopila datos de costos y tiempos de ciclo y concilia las actividades diarias con los procedimientos.
Esta fase contiene 6 acciones:
Construcción de diagramas (diagramas de bloques) de flujos de procesos;
Preparar un modelo de simulación;
Inspección sistemática del proceso;
Análisis de costos de proceso y tiempo de ciclo;
Introducción de herramientas rápidas;
Alineación de proceso con procedimientos.
El objetivo de la Fase II es estudiar en detalle el proceso y sus componentes (coste, tiempo de ciclo, tiempo de procesamiento, tasa de error, etc.). El diagrama de flujo y el modelo de simulación del proceso existente (modelo de proceso tal como está) serán útiles para la mejora del proceso durante la Fase III.
Fase III. Agilizando el proceso. Para comprender la diferencia entre rediseño de procesos, evaluación comparativa y desarrollo de nuevos procesos (reingeniería de procesos), centrémonos en la fase III, donde se aplican las 3 metodologías.
La fase de racionalización es la más importante para mejorar los procesos de negocio. Es aquí donde se desarrolla la metodología de la SBP y se utilizan realmente las habilidades creativas de los miembros de la SBP.
La fase de racionalización consta de 6 acciones (Fig. 2.28):
Rediseño de procesos;
Desarrollo de un nuevo proceso;
evaluación comparativa;
Análisis de mejoras, costos y riesgos;
Seleccionar procesos preferidos;
Planificación previa a la implementación.
Esta fase utiliza 3 enfoques diferentes.
1. Rediseño de procesos (mejoras focalizadas, reingeniería de procesos).
2. Desarrollo de un nuevo proceso (proceso de innovación).
3. Evaluación comparativa.
Rediseño de procesos. Este enfoque (Tabla 2.20) elimina varios desperdicios del proceso existente al mismo tiempo que reduce el tiempo del ciclo y mejora la eficiencia. Una vez que se rediseña el diagrama de flujo del proceso, se utilizan la automatización y la tecnología de la información para maximizar la capacidad del proceso para mejorar la eficiencia, la productividad y la adaptabilidad. El rediseño de procesos a veces se denomina mejora enfocada porque centra los esfuerzos en un proceso existente. El rediseño da como resultado mejoras que oscilan entre el 300 y el 1000 %.
Tabla 2.20. Rediseño de procesos
Desarrollo de un nuevo proceso. La metodología para diseñar un nuevo proceso comienza con la creación de un modelo del proceso ideal. Luego se desarrolla nuevo proceso, implementando este modelo. Esto tiene en cuenta los últimos avances en mecanización, automatización, informatización y tecnología de la información disponibles, lo que se traduce en mejoras del 700-2000%. El desarrollo de un nuevo proceso a veces se denomina proceso de innovación porque su éxito se basa en gran medida en la innovación y la creatividad de los miembros de la PCB, o reingeniería de procesos.
Evaluación comparativa. Esta herramienta muy popular le permite comparar un proceso existente con el mejor proceso similar en la misma o en diferentes industrias.
No todos los procesos pasan por el rediseño, el desarrollo de nuevas opciones y el benchmarking. Dependiendo de las circunstancias, se utilizan una, dos o las tres metodologías mencionadas.
El rediseño de procesos es la práctica más común porque suele tener menores riesgos y menores costos. Los resultados típicos de este enfoque son una mejora del 200% al 1000% para aproximadamente el 70% de los procesos de negocio.
Desarrollar un nuevo proceso para lograr el mayor grado de mejora requiere mayores gastos y tiempo de implementación, pero implica un alto grado de riesgo. A menudo, desarrollar un nuevo proceso implica reestructurar departamentos y es bastante disruptivo para la organización. La mayoría de las organizaciones sólo pueden implementar de manera efectiva un cambio de esta magnitud a la vez.
La evaluación comparativa proporciona una técnica comprobada de medición del desempeño que se puede utilizar para evaluar y seleccionar una variedad de alternativas. Benchmark King es útil en aproximadamente el 10% de los casos.
Fase IV. Implementación, medición y control. En esta fase, el equipo se dedica a la “instalación” de los sistemas de proceso, medición y control seleccionados. Los nuevos sistemas de medición y control deberían proporcionar retroalimentación a los empleados para que sientan los resultados de las mejoras ya logradas y mejoren aún más el proceso.
Esta fase consta de las siguientes 5 acciones:
Planificación final de la implementación;
Introducción de un nuevo proceso;
Creación de sistemas de medición en el proceso;
Creación de un sistema de datos de retroalimentación;
Determinar el coste de la mala calidad.
Fase V: Mejora Continua. Ahora que el rendimiento del proceso ha cambiado radicalmente, es necesario seguir mejorando, pero generalmente a un ritmo mucho más lento (10-20% por año). Durante esta parte del ciclo, el propietario del proceso monitoreará la eficiencia, productividad y adaptabilidad de todo el proceso. Los equipos de mejora departamentales (grupos de trabajo naturales), cada uno dentro de su propia área de especialización, trabajarán continuamente para mejorar su parte del proceso. Este es el enfoque más aceptable.
Analicemos los resultados de la PAS obtenidos en algunas organizaciones.
McDonnel Douglas ha reducido los costos generales entre un 20% y un 40%; Los inventarios se redujeron entre un 30% y un 70%; costo de materiales reducido entre un 5% y un 25%; la calidad mejoró entre un 60% y un 90%; Los costos administrativos se reducen entre un 20% y un 40%.
En Federal-Mogul, el tiempo del ciclo del proceso de desarrollo se ha reducido de 20 semanas a 20 días laborables, con una reducción del 75% en el tiempo de producción.
Morton International Castings ha reducido el inventario entre un 10% y un 20%. productos terminados y materias primas; El tiempo del ciclo mejoró entre un 10% y un 15%.
Colgate Palmolive reduce los costes de gestión de pedidos y distribución en un 25%; el número de ventas aumentó debido a la mejora del servicio al cliente.
El número de almacenes en Grand Met se redujo de 24 a 8; la gama de servicios a los consumidores se ha incrementado en un 30%; Se ha reducido el tiempo del ciclo de gestión de pedidos/entregas.
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En los años 60 del siglo pasado, especialistas y científicos de muchos países desarrollados predijeron la mejora del sistema de gestión de la calidad en la empresa. Comprendieron que controlando únicamente los productos terminados era imposible garantizar una alta calidad. El trabajo para lograr una calidad óptima del producto debería comenzar mucho antes, incluso en la etapa de estudio de las condiciones del mercado, en la elección de proveedores socios de materias primas, en la etapa de diseño, en la elección de los componentes y materiales necesarios y, finalmente, durante la venta de productos terminados. productos, su soporte técnico durante la operación por parte de los consumidores y su posterior eliminación.
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Este enfoque integral de mejora del sistema de gestión de la calidad aseguró el desarrollo de procesos cerrados que comenzaron con el estudio de las necesidades del mercado moderno e incluyeron varias etapas de mejora de los productos fabricados: preparación para la producción, producción directa, almacenamiento y venta, así como servicio postventa basado en un sistema de “retroalimentación”. ”con clientes y clientes, planificando teniendo en cuenta las condiciones del mercado, minimizando costos para asegurar una calidad óptima. de cualquier empresa es un conjunto de métodos, medios, técnicas y principios para implementar funciones y actividades destinadas a gestionar todos los procesos.
Para cada empresa se lleva a cabo teniendo en cuenta sus particularidades. Asimismo, teniendo en cuenta las condiciones específicas de producción, se lleva a cabo su mejora continua, aunque los principios básicos se basan en estándares internacionales YO ASI. En este caso, se tienen en cuenta el enfoque específico de las actividades de la empresa, las características específicas del mercado y los productos producidos, y muchos otros factores. El SGC debe cubrir completamente todas las etapas del ciclo de vida del producto. Para hacer esto necesitas hacer lo siguiente:
- buscar un mercado de ventas, su estudio, marketing;
- diseño y producción de productos;
- preparación, desarrollo y mejora de procesos productivos;
- logística;
- realizar controles, realizar pruebas de prueba;
- embalaje, transporte, almacenamiento;
- distribución, venta, instalación y operación;
- prestación de asistencia y servicio técnico.
El desarrollo, la implementación y la implementación se basan en estándares. ISO es una organización internacional de desarrollo de estándares cuyo objetivo es desarrollar sistemas de estandarización, desarrollar y mejorar, sobre su base, estándares generalmente aceptados que tienen un impacto directo en los procesos de integración en una variedad de áreas y áreas de actividad empresarial.
El principio mediante el cual se desarrollan las reglas, que posteriormente se convierten en estándares generalmente aceptados, es bastante simple. La iniciativa para crearlos o mejorarlos debe provenir de las empresas que los utilizan; en la mayoría de los casos, se trata de fabricantes de cualquier producto que necesitan proveedores confiables. Estas organizaciones formulan los requisitos básicos y los envían a sus representantes en las organizaciones ISO. Ellos deciden qué tan apropiados son estos requisitos y si vale la pena considerarlos, y si se toma una decisión positiva, se crea inmediatamente un comité técnico que se ocupa del desarrollo final. El proyecto se envía para revisión y evaluación a otros comités miembros de ISO y, según los resultados de la votación, se determina si el proyecto debe aceptarse como una nueva norma o rechazarse.
Según las normas ISO, mejora del sistema de gestión de la calidad en la empresa es uno de los principios más importantes de la gestión de la calidad. Al implementar este principio, uno debe guiarse por recomendaciones que determinan la posibilidad de mejorar el SGC, cuya esencia es que todos los procesos y sistemas de la empresa deben estar sujetos constante y regularmente a análisis, mediciones y mejoras.
Las medidas para mejorar el SGC se desarrollan como parte de la implementación de uno de los principios formulados por las normas de la serie ISO 9000:2000: la mejora continua de la gestión de la calidad. Estas normas proporcionan el principio mejora continua y la metodología para su implementación. Y la ISO 9001:2000 establece los requisitos para la mejora continua, que establece que la organización debe tomar consistentemente las medidas necesarias para alcanzar sus objetivos y resultados planificados y seguir un camino de mejora continua. mejora de los procesos productivos.
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Una de las funciones de la gestión de la calidad es mejora de calidad.La mejora de la calidad es una parte de la gestión de la calidad destinada a aumentar la capacidad para cumplir con los requisitos de calidad. Los requisitos pueden estar relacionados con cualquier aspecto como la eficacia, la eficiencia o la trazabilidad.
El modelo QMS supone una mejora continua del QMS.
El objetivo de la mejora continua del sistema de gestión de la calidad es aumentar la capacidad de aumentar la satisfacción de los consumidores y otras partes interesadas. Las acciones de mejora incluyen:
análisis y evaluación de la situación existente para identificar áreas de mejora;
establecer objetivos de mejora;
buscar posibles soluciones para lograr objetivos;
evaluar estas soluciones y elegir la mejor;
implementación de la solución elegida;
medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados de la implementación para determinar si se han logrado los objetivos;
documentar los cambios.
Los resultados se analizan en consecuencia para identificar nuevas oportunidades de mejora. Por tanto, la mejora es una actividad continua. Comentario De los clientes y otras partes interesadas, las auditorías y revisiones del sistema de gestión de calidad también se pueden utilizar para identificar oportunidades de mejora.
Medir datos es importante para tomar decisiones basadas en hechos en 8.1.1. ISO 9004:2000, es decir, cumplir con el principio de gestión de calidad.
Siempre es posible mejorar la calidad de un objeto mejorando sus procesos de ciclo de vida.
Extracto de los requisitos de la norma ISO 9001:2008:
8.5 Mejora
8.5.1 Mejora continua
La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema.
Gestión de la calidad mediante el uso de políticas y objetivos de calidad, resultados de auditorías, análisis de datos, acciones correctivas y preventivas y revisiones de la dirección.
8.5.2 Acciones correctivas
La organización debe tomar acciones correctivas para eliminar las causas de las no conformidades para evitar que vuelvan a ocurrir. Las acciones correctivas deben ser adecuadas a las consecuencias de las no conformidades identificadas.
a) análisis de inconsistencias (incluidas las quejas de los consumidores);
b) establecer las causas de las no conformidades;
c) evaluar la necesidad de tomar medidas para evitar la recurrencia de no conformidades;
d) determinar e implementar las acciones necesarias;
e) registros de los resultados de las acciones tomadas (4.2.4);
f) análisis de las acciones correctivas tomadas.
8.5.3 Acciones preventivas
La organización debe determinar acciones para eliminar las causas de posibles no conformidades para prevenir su ocurrencia.
Las acciones preventivas deben ser consistentes posibles consecuencias problemas potenciales.
Se desarrollará un procedimiento documentado para determinar los requisitos para:
a) identificar posibles no conformidades y sus causas;
b) evaluar la necesidad de tomar medidas para prevenir la aparición de no conformidades;
c) determinar e implementar las acciones necesarias;
d) registros de los resultados de las acciones tomadas (4.2.4);
e) análisis de las acciones preventivas tomadas.
Las mejoras pueden ser permanentes o revolucionarias.
(del libro de V.F. Korolkov, V.F. Bragin "Procesos de gestión de organizaciones")
La mejora continua generalmente no implica cambios estructurales en los sistemas y procesos y no implica mejoras dramáticas en el desempeño o los productos. Se trata de una mejora gradual llevada a cabo a largo plazo con la implicación de todos los empleados de la organización. La mejora sostenida en el desempeño o el desempeño del producto lograda a través de la mejora continua suele ser del 10 al 20% anual.
La mejora continua puede presentarse de varias formas:
eliminar las causas de errores sistemáticos;
prevenir pérdidas mediante la identificación de posibles causas de problemas;
actividad innovadora.
La filosofía de mejora continua se llama Kaizen.
Kaizen es un sistema filosófico según el cual cada empleado trabaja activamente para cambiar y mejorar gradualmente los procesos.
La mejora es una mentalidad que está intrínsecamente ligada a mantener y elevar los estándares.
La mejora radical puede afectar a la estructura organizativa de toda la organización. Está diseñado para un corto período de tiempo e implica niveles de cambio radicales, de cientos y miles de por ciento.
Para llevar a cabo tales avances, generalmente se atraen pequeños grupos de profesionales: equipos innovadores, así como especialistas individuales altamente calificados.
Los métodos de mejora innovadora se dividen en 2 grupos: avance sistémico y avance rápido.
Principales opciones para un avance del sistema:
Benchmarking: implica la búsqueda de mejores prácticas laborales con el establecimiento de puntos de referencia en procesos, métodos y enfoques que la empresa se esfuerza por lograr y luego superar. Con este enfoque, normalmente se necesitan entre 3 y 4 meses para desarrollar una solución. Una vez implementado, es posible reducir los costos y el tiempo del ciclo hasta en un 50% y mejorar la calidad del producto hasta en un 150%.
Reingeniería (actualización de procesos) o rediseño de procesos. Implica reestructurar los flujos dentro del proceso utilizando herramientas de automatización, tecnologías de la información, aumentar cultura corporativa empleados y reestructurar o mejorar los sistemas de medición. La eliminación de desperdicios, la reducción de los tiempos de ciclo y la reducción de costos conducen a mejoras de hasta un 300-1000% en algunas métricas.
Desarrollo de un nuevo proceso. El proceso existente y su estructura organizativa son completamente ignorados. Se construye una imagen de un proceso nuevo e ideal, que luego se lleva a un proyecto real. Este camino da el mayor efecto: hasta un 2000%. El desarrollo de un nuevo proceso a veces se denomina proceso de innovación. Sin embargo, este camino requiere más tiempo, recursos importantes y conlleva mayores riesgos.
Variabilidad del proceso y sus causas.
Antes de poder mejorar algo, es necesario tener una idea del estado actual.
Antes de cualquier transformación, es necesario establecer primero el nivel del sistema alcanzado.
Antes de poder establecer objetivos de calidad para los procesos, es necesario medir los indicadores de las características de calidad de los procesos, identificar los valores actuales de los indicadores, compararlos con los anteriores (u otra base de comparación, que podría ser, por ejemplo , valores mejores organizaciones) y sólo entonces, si quieres cambiar estas características, podrás formular metas que realmente sean metas de calidad.
E. Deming, Y. P. Adler, V. A. Lapidus y otros investigadores señalan que los objetivos deben tener en cuenta la variabilidad (variabilidad) de los procesos. No tiene sentido establecer una meta si se encuentra dentro de la variabilidad del valor del parámetro (proceso) mediante el cual se establece la meta.
Si el objetivo se encuentra en el intervalo dentro del cual cambia el parámetro, entonces, con una alta probabilidad, este valor objetivo se alcanzará sin realizar ningún cambio en el sistema de control.
La probabilidad de lograr el objetivo dentro de la variabilidad del valor del parámetro se determina mediante intervalos de confianza. Tamaño intervalo de confianza se establece de tal manera que contiene el valor del parámetro deseado con una cierta probabilidad.
Si interferimos en un proceso cuando no deberíamos, o no intervenimos cuando es extremadamente importante, entonces el proceso sólo empeora.
Un resultado similar ocurre si en el proceso intervienen las personas equivocadas.
Tomar decisiones basadas en la calidad de los procesos de negocio.
Todos los tipos de productos y servicios, así como todos los procesos comerciales en los que se crean y/o transforman, están sujetos a desviaciones de los valores especificados.
Las variaciones deben su origen a dos factores fundamentales: diferentes fuentes que se suelen llamar:
causas comunes o habituales de variación
El primer tipo (GOST R 50779.42-99 (ISO 8258-91) Métodos estadísticos. Gráficos de control de Shewhart.) - variabilidad debida a "causas aleatorias (ordinarias)", causada por una innumerable variedad de causas que están constantemente presentes, que no fácil o imposible de identificar. Cada una de estas causas representa una proporción muy pequeña de la variabilidad total y ninguna de ellas es significativa por sí sola. Sin embargo, la suma de todas estas causas es mensurable y se supone que es intrínseca al proceso.
Eliminar o reducir la influencia de las causas ordinarias requiere las decisiones de gestión(alta dirección) y asignar recursos para mejorar el proceso y el sistema.
Las causas comunes de variación requieren intervención en la naturaleza del proceso de negocio. nivel estratégico las decisiones de gestión.
Nivel estratégico de intervención en el proceso de negocio:
Casi siempre requiere la participación de la alta dirección.
Normalmente representa el 80% del número total de problemas de procesos de negocio.
Es ineficaz o empeora la situación si en el proceso están presentes causas especiales de variación y, por el contrario, eficaz si están ausentes.
Causas de variación asignables
El segundo tipo (GOST R 50779.42-99 (ISO 8258-91) Métodos estadísticos. Gráficos de control de Shewhart): cambios reales en el proceso. Pueden ser el resultado de algunas causas identificables que no son inherentes al proceso internamente y pueden eliminarse, al menos teóricamente. Estas causas identificables se consideran causas de cambio "no aleatorias" o "especiales".
Estos pueden incluir rotura de herramientas, uniformidad insuficiente del material, equipos de producción o control, calificaciones del personal, incumplimiento de los procedimientos, etc. (GOST R 50779.42-99 (ISO 8258-91)
Para eliminar causas especiales (especiales), se crea un grupo para identificarlas y eliminarlas.
Las causas especiales de variaciones se eliminan en el nivel de intervención local en el proceso de negocio: el nivel operativo de las decisiones de gestión.
Intervención local en un proceso de negocio:
Normalmente lo llevan a cabo administradores y personal de procesos de negocio.
Por lo general, representa el 20% del número total de problemas de procesos de negocios (estadísticas de la práctica internacional en la resolución de problemas de procesos de negocios - regla 80:20 de J. Juran)
Es ineficaz o empeora la situación si no existen causas especiales de variación en el proceso y, por el contrario, es eficaz si están presentes.
Si ocurren las causas habituales de variación, entonces los resultados del proceso forman una distribución estable en el tiempo y predecible (Fig. 41).
Fig. 41 Un proceso absolutamente estable en el tiempo: el tipo de distribución. Ningún proceso real es así. Sólo existen causas comunes de variación, predecibles.
Si existen causas especiales de variación, entonces el resultado del proceso no es estable en el tiempo. Proceso inestable en términos de distribución, existen razones especiales para variaciones, impredecible
Cuando las personas no entienden la teoría de la variabilidad (variabilidad), ellos:
Ven tendencias donde no las hay y no las ven donde existen;
Intentan explicar la variación natural como acontecimientos especiales;
Acusar y/o recompensar injustificadamente a los empleados;
No se puede planificar eficazmente el futuro y mejorar el sistema.
Experimento con cuentas rojas E. Deming (1950)
6 personas participan en un experimento sencillo. Todos deben mezclar cuentas rojas y blancas (4000 piezas), el maestro les da instrucciones detalladas Incluso existe un procedimiento documentado sobre cómo hacer esto.
Las cuentas rojas representan el 20% del total.
Cada uno de ellos debe sacar al azar (se les entregó una espátula de cierto tamaño) 50 cuentas.
El objetivo es conseguir cuentas blancas: nuestro consumidor no acepta cuentas rojas.
El trabajo continúa durante 4 días.
| Día 1 | Día2 | Día3 | Día4 | Cantidad | |
| Audrey | 16 | 10 | 7 | 6 | 39 |
| Juan | 9 | 11 | 12 | 10 | 42 |
| Carol | 4 | 9 | 13 | 11 | 37 |
| El | 7 | 11 | 14 | 11 | 43 |
| Ben | 9 | 17 | 9 | 13 | 48 |
| Ed | 9 | 7 | 12 | 7 | 35 |
| Cantidad por día | 54 | 65 | 67 | 58 | |
| Total | 244 | ||||
Finalmente decide:
Despide a Ben, Carol y John que hicieron 40 o más cuentas rojas en 4 días.
Deja a Audrey, Al y Ed, pagándoles bonificaciones y obligándolos a trabajar turnos dobles. Pero esto no da ningún mejor resultado. El maestro piensa que los resultados de las acciones dependen de los trabajadores y todas las acciones del maestro son una reacción a variaciones puramente aleatorias.
¿Qué hacer si no se tiene conocimiento sobre la estructura del sistema?
Necesitamos trazar los datos en un gráfico de control y dejar que nos informe sobre el comportamiento del proceso.
La línea central en el mapa corresponde al promedio, es decir 244/24=10,2 - número medio de cuentas rojas por persona
Calcule las desviaciones estándar y los límites de variación de los que es responsable el sistema:
El mapa confirma que el proceso se encuentra en un estado estadísticamente estable y que las variaciones son causadas por el sistema. Los trabajadores están indefensos. Sólo pueden dar lo que da el sistema.
El sistema es estable y predecible. Las instrucciones del maestro no tienen sentido ni sirven para nada. Los resultados están enteramente determinados por el sistema dentro del cual operan.
Surge una pregunta natural: ¿qué se puede hacer para mejorar las cosas?
Dado que el sistema se encuentra en un estado estable, sólo se pueden lograr mejoras cambiando el sistema mismo. Las razones de las variaciones son comunes.
Influir en un sistema para eliminar causas comunes de variación suele ser una tarea más difícil que actuar para eliminar causas especiales.
En el experimento con cuentas, de alguna manera se debe reducir la proporción de cuentas rojas en la caja, introduciendo mejoras en las primeras etapas del proceso de producción.
Metodología General de Mejora de Procesos
1. Cualquier actividad es un proceso cuyo resultado es un conjunto de resultados que son de carácter estadístico y determinan las capacidades del proceso. La calidad de los resultados está determinada por los procesos de actividad.2. Las capacidades del proceso se caracterizan por el resultado promedio y la dispersión de los resultados (variaciones) alrededor del promedio. Las capacidades de los procesos se estudian mediante métodos estadísticos.
3. Los requisitos del proceso deben coincidir con sus capacidades. En este caso, los defectos son mínimos. Es necesario evaluar las capacidades del proceso y verificar que las capacidades cumplan con los requisitos.
4. No se puede lograr una mejora endureciendo los requisitos, ya que en este caso las capacidades del proceso y los requisitos entran en conflicto, y la proporción de defectos comienza a aumentar: cuanto más estrictos son los requisitos, más defectos.
5. Para mejorar los resultados, primero es necesario mejorar la capacidad del proceso para abordar resultados promedio (más cercanos al objetivo) y dispersión de resultados (reducir). Asegúrate de que haya una mejora. Luego se pueden introducir nuevos requisitos para que coincidan con las nuevas capacidades del proceso.
6. La calidad se mejora mejorando el proceso, aumentando su capacidad para producir los resultados deseados a la primera y sin defectos, no endureciendo los requisitos.
7. La propiedad más importante del proceso es la estabilidad (repetibilidad de los resultados en el tiempo). Este proceso es predecible y predecible. La estabilidad del proceso se evalúa mediante métodos estadísticos.
8. La mejora de un proceso estable no se puede lograr compensando resultados inferiores o logrando resultados exclusivamente mejores. Siempre hay pocos de ambos. La mayor parte de los resultados que caracterizan un proceso estable (alrededor del 70%) se concentran en la zona central, alrededor del resultado medio.
9. No se puede interferir con el curso de un proceso estable sin un análisis estadístico preliminar y profundo. Las intervenciones voluntarias de la dirección pueden sacar al sistema de un estado estable. La calidad de los resultados disminuirá y el proceso se volverá inmanejable. Es imposible controlar un proceso inestable. Un proceso así es impredecible en su comportamiento.
10. Gestionar un proceso significa asegurar su estabilidad y capacidades al nivel de cumplimiento de los requisitos.
Mejorar un proceso significa aumentar sus capacidades manteniendo la estabilidad.
Las demandas de mejora y estabilidad de los procesos representan una unidad dialéctica de opuestos.
La mejora debe llegar a través de una inestabilidad manejable y de corto plazo.
Gryzlova Yana Yurievna
Estudiante de quinto año, Departamento de Gestión de la Calidad, Universidad Estatal de Moscú. NOTARIO PÚBLICO. Ogareva", Saransk
Correo electrónico: janagryzlova@ excursionista. ru
Biryukova Lyudmila Ivanovna
supervisor científico, Ph.D. economía Ciencias, Profesor Asociado, Institución Educativa Presupuestaria del Estado Federal de Educación Profesional Superior "MSU que lleva el nombre. NOTARIO PÚBLICO. Ogareva", Saransk
EN Últimamente Esto es cada vez más importante problema económico como la calidad del producto, lo que determina altas tasas progreso científico y tecnológico y una mayor eficiencia de la producción en general. Esto tiene un impacto significativo en la intensificación de la economía, la competitividad de los bienes internos y el nivel de vida de la población. Por lo tanto, la mejora de la calidad de los productos debe considerarse una condición decisiva para su competitividad en el mercado interno y mercados extranjeros.
La composición y esencia de los sistemas de calidad está regulada por una serie de normas nacionales e internacionales para la gestión de la calidad del producto. La presencia de tales sistemas por parte de los fabricantes de productos es una garantía para los consumidores de que se les suministrarán productos de la calidad requerida en pleno cumplimiento de los acuerdos (contratos).
El problema es que hoy en día la mayoría de las organizaciones grandes tienen un certificado ruso o internacional de cumplimiento del sistema de gestión de calidad (SGC) con los requisitos de la norma ISO 9001. Una parte importante de las organizaciones ya han sido recertificadas y han mantenido el certificado para más de tres años. Podemos decir que el período de formación del sistema y su implementación en su conjunto ha terminado. Además, de acuerdo con los requisitos de la norma ISO 9000, las organizaciones que han implementado un SGC deben someterse a una mejora continua de los productos, los procesos y el sistema de gestión de la calidad en su conjunto. Sin embargo, estas mejoras a menudo no son de naturaleza sistémica.
El objetivo del trabajo es estudiar el sistema de gestión de la calidad y las formas de mejorarlo en Orbita OJSC.
De acuerdo con la meta, se determinaron los objetivos de la investigación:
1. realizar un análisis del sistema de gestión de la calidad disponible en la empresa;
2. desarrollo de formas de mejorarlo basándose en el uso de un sistema de cuidado universal de equipos.
Objeto de estudio: sistema de gestión de calidad de código abierto. sociedad Anónima"Orbita".
El tema del estudio son las formas de mejorar el sistema de gestión de calidad de Orbita OJSC.
Resultados de la investigacion. La dirección de Orbita OJSC considera que el suministro de productos al mercado es la tarea más importante de la máxima calidad y atraer nuevos clientes. En Orbita OJSC, el Servicio de Calidad garantiza al consumidor la calidad de los productos fabricados.
Nuestro análisis anterior del sistema de gestión de calidad de Orbita OJSC mostró que se basa en los principios de TQM, que se implementan en las actividades de los gerentes en todos los niveles de la gestión empresarial.
Durante el estudio, estudiamos estos principios en detalle y los caracterizamos:
A. orientación al cliente. La empresa introduce nuevas tecnologías, gracias a las cuales se mejora la producción y aumenta la calidad de los equipos eléctricos fabricados;
b. liderazgo del líder. Los directivos de Orbita OJSC garantizan la unidad de propósito y dirección de la empresa. Ellos crean y apoyan ambiente interno, en el que la dirección y otras categorías de empleados participan plenamente en la solución de los problemas de la empresa y sus divisiones;
v. la organización practica la participación activa de todo el personal en las actividades de la empresa;
d) la empresa ha creado todas las condiciones para mejorar las calificaciones y el crecimiento profesional;
D. Enfoque de sistemas. En Orbita OJSC, identificar, comprender y gestionar los procesos interconectados como un sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de la empresa en el logro de sus objetivos;
E. mejora continua. Las actividades de mejora continua de OJSC "Orbita" tienen como objetivo mejorar la calidad y competitividad de los productos, la satisfacción de los consumidores, empleados y otras partes interesadas;
g.tomar decisiones basadas en hechos. Las decisiones efectivas tomadas por la dirección y el personal de Orbita OJSC se basan en el análisis de datos e información específicos;
h. Relaciones de beneficio mutuo con proveedores y socios. Las relaciones mutuamente beneficiosas de una empresa con proveedores de recursos y socios industriales mejoran su capacidad para crear valor agregado para todas las partes.
Para proteger al consumidor de la entrega involuntaria de productos no conformes, garantizar la efectividad y eficiencia del SGC, aumentar la satisfacción del consumidor (cliente), identificar áreas para mejorar la efectividad de los procesos (SGC en su conjunto), mejorar el producto. calidad, asegurar la eficacia del SGC y su mejora continua en JSC " Orbit" distingue los siguientes procesos:
· análisis del sistema de gestión de la calidad por parte de la dirección;
· análisis de datos y mejora continua.
La mejora continua implica el uso en una organización de un determinado conjunto de acciones como mecanismo que asegura la continuidad de las funciones de mantenimiento y mejora. sistema de producción. Se propuso como mecanismo el Mantenimiento Total de Equipos (TPM) como una de las herramientas fabricación ajustada. La peculiaridad de la metodología TPM es que sobre su base es posible una transformación suave y planificada. sistema existente servicio en uno más perfecto. Al introducir TRM, se introducen reglas operativas claras en la empresa. Es conveniente presentar el camino de implementación del TPM como una serie de etapas:
1. pronta reparación de averías;
2. mantenimiento predictivo;
3. mantenimiento correctivo;
4. mantenimiento autónomo;
5. mejora continua.
En cada una de las etapas anteriores se persiguen ciertos objetivos: uso eficiente de los equipos; creación de un sistema integral de prevención de pérdidas; participación de empleados de todos los departamentos de la empresa relacionados con la operación y mantenimiento de equipos; participación de todos los empleados de la empresa, desde la alta dirección hasta los trabajadores comunes; involucrar a equipos de trabajadores en actividades para lograr un “mínimo de defectos”.
Aunque TPM se basa en bastantes ideas simples, su desarrollo requiere un esfuerzo y tiempo considerables, ya que la implementación del sistema TPM implica un cambio fundamental tanto en la cosmovisión y la psicología de un empleado individual como en las relaciones entre los empleados de las empresas. Además, la aplicación de este sistema requiere ciertos compromisos por parte de la dirección de la empresa. Por lo tanto, la implementación del proceso de implementación de un sistema TRM en una empresa debe comenzar con el paso más importante y responsable: la formación de un grupo o equipo de trabajo. Ella debe ser responsable de planificar actividades y monitorear los resultados de las actividades planificadas.
Así, al implementar TRM, es necesario, en primer lugar, desarrollar un plan de acción para el despliegue de TRM; en segundo lugar, cambiar los estereotipos de comportamiento de los empleados de las empresas; tercero, introducir capacitación en el trabajo para los trabajadores.
Con base en lo anterior, podemos concluir que el sistema de gestión de calidad vigente en Orbita OJSC se mantiene, desarrolla y mejora constantemente. Gracias a esto, la empresa es un líder reconocido en la producción de unidades rectificadoras de semiconductores y reguladores de voltaje para todo tipo de generadores para automóviles domésticos.
Bibliografía:
1. Goryachev V.V. Desarrollo de un sistema de gestión de la calidad de acuerdo con los requisitos de GOST R ISO 90001 - 2008 y GOST RV 15.002 - 2003 // Métodos de gestión de la calidad. - 2011. - No. 9. - P. 34-41.
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3. Gryzlova Y.Yu., Filippova I.V. Desarrollo de un sistema de gestión de la calidad en producción: recogida. Artículos de la II correspondencia estudiantil internacional científica y práctica. conferencia "Comunidad Científica del Siglo XXI". Novosibirsk: NP " Asociación Siberiana consultores", 2012. - págs. 100-104.
4. Klyuchkov Yu.S. Gestionar los procesos del sistema de gestión de la calidad teniendo en cuenta los requisitos del consumidor // Competencia. - 2011. - No. 2. - P. 28-33.
5. Mishin V.M. La gestión de la calidad como base para garantizar la competitividad de los productos industriales: libro de texto. M.: Fundación Internacional “Conocimiento”, 2005. - 290 p.