Un aumento en las órdenes de defensa estatal y un control más estricto sobre el gasto de los fondos asignados para su implementación requirieron empresas. complejo de construcción de maquinaria mejora de sistemas contabilidad de gestión. Como parte de la implementación del programa de rearme y modernización del ejército ruso, el volumen de pedidos ha aumentado, como resultado de lo cual a las empresas les resulta más difícil producir productos de defensa en el momento oportuno y a precios adecuados. Además, existe una clara tendencia hacia la consolidación en la industria. 60% Los productos de defensa son actualmente producidos por grandes holdings de ingeniería. Para monitorear la situación de la producción en tiempo real y mantener efectivamente la contabilidad de gestión de acuerdo con los requisitos de la legislación moderna, dichas empresas deben utilizar activamente nuevas tecnologías.

Sistemas de automatización utilizados en empresas de la industria de defensa.

En relación con el reequipamiento técnico a gran escala, las empresas del complejo militar-industrial están comprando máquinas CNC y creando sistemas automatizados gestión. Como regla general, estos sistemas de control automatizados se construyen sobre la base de todo un complejo de sistemas especializados. productos de software: ERP, HRM, CAD, EDMS, CPM, EAM, PLM, CAD, CAM, PDM, etc. Los sistemas de información de varias clases se integran perfectamente entre sí, como resultado de lo cual se construye una producción inteligente moderna. Los sistemas de control automático para todo el ciclo de vida de los productos permiten a las empresas producir productos más competitivos y de alta tecnología.

Durante los últimos cinco años, los sistemas de clase ERP siguen siendo la solución de TI más popular en las instalaciones de la industria de defensa. Su participación entre todos los componentes de la infraestructura de TI alcanza 35% .

Ventajas de utilizar ERP en una empresa de construcción de maquinaria

Mediante el uso de "1C:ERP Enterprise Management 2" en fábricas e instalaciones de la industria de defensa que realizan trabajos de investigación, se garantiza lo siguiente:

• Cumplimiento de los requisitos de la Orden de Defensa del Estado. De acuerdo con la Ley Federal "Sobre Enmiendas a la ley federal"Sobre la orden de defensa del Estado" y determinados actos legislativos Federación Rusa» de 29 de junio de 2015 N 159-FZ, es necesario llevar una contabilidad separada de los costos de varias direcciones(contabilidad, gestión, etc.).
• Informes cerrados y consistentes. Las empresas de construcción de maquinaria están sujetas a inspecciones periódicas por parte de empresas gestoras, oficinas de representación militar, autoridades fiscales, Rosfinmonitoring, FAS, bancos, etc. Gracias al uso del sistema de información de gestión ERP, todas las cifras de los informes son fáciles de explicar y "luchar entre sí". ellos mismos."
• Simplificación de los procedimientos de aceptación militar.
• Control total en el campo de la gestión de proyectos, producción, finanzas, logística.
• Gestión eficaz compras y pedidos.
• Simplificación de la planificación y regulación de costes. Los costos de mano de obra, equipos y requisitos de materiales se calculan automáticamente.
• Comodidad de la planificación de la producción. Puede especificar una lista de operaciones para la fabricación de cada producto individual, asignar fechas de finalización y fechas de envío para ellos.
• Despacho de producción.
• Mantenimiento y reparación oportuna de equipos.
• Automatización de la contabilidad de stocks actuales en almacén.
• Automatización de la contabilidad de la utilización de la capacidad de producción.
• formación automática tareas de producción para talleres.
• Notificación inmediata en caso de retraso en el cronograma de trabajo previsto.
• Replanificación automática con actualización de plazos para la implementación de tareas.
• Generación automática de pedidos a proveedores.
• La capacidad de realizar análisis plan-facto de costos y plazos para cumplir con los pedidos una vez completados.
• Reflejo oportuno del hecho de la finalización del pedido.
• Rápido retorno de la inversión al minimizar el inventario ilíquido, reducir el tiempo de inactividad y eliminar el robo y el abuso.
• Mejorar la capacidad de gestión empresarial. Todas las personas responsables pueden controlar la situación de la producción en tiempo real.

Automatización de la industria de defensa en el Distrito Federal Central.

Las empresas industriales se enfrentan a la tarea de aumentar la intensificación del trabajo y la producción. Resolver estos problemas es imposible sin utilizar sistemas modernos administración de Empresas. A modo de comparación, consideremos los productos de software que son de interés para las empresas del complejo de ingeniería mecánica y aeronáutica: "1C: Enterprise 8", "Parus-Enterprise 8", "SAP R/3", "Microsoft Dynamics Navision" o sus otro nombre “Microsoft Business Solutions” Axapta" (nota de los autores: en adelante denominado "Axapta").

Entre los sistemas domésticos, cabe destacar las soluciones “1C: Enterprise 8” necesarias para una empresa industrial: “1C: Management empresa manufacturera 8"; "1C: Consolidación 8"; "1C: Gestión de Finanzas Corporativas 8"; "1C: Contabilidad 8"; "1C: Automatización integrada 8"; “1C: Salarios y gestión de personal 8”; "1C: Gestión comercial 8"; "1C:Extensión web 8".

"1C: Manufacturing Enterprise Management 8" cubre los principales procesos comerciales de la empresa, asegurando la creación de un espacio de información unificado para mostrar las actividades financieras y económicas de toda la empresa, lo que le permite evaluar rápidamente la eficiencia del trabajo y obtener información. para adopción las decisiones de gestión. En la configuración 8.2, el sistema le permite cargar estaciones de trabajo utilizando el movimiento secuencial de objetos de trabajo en el tiempo y el espacio (no se proporciona movimiento paralelo de piezas) y reflejarlo en un gráfico. Con un cambio cuantitativo programa de producción o se agrega un nuevo ítem al plan, se modifica el cronograma de carga del centro de trabajo tomando en cuenta las condiciones agregadas y se visualiza.

Composición funcional de "PARUS-Enterprise 8": Gestión financiera; Gestion de logistica; Control procesos de producción; Gestión de personal; Gestión de relaciones con los clientes; Gestión de Procesos de Negocio; PARUS-ON-Line.

La funcionalidad integral de la solución Microsoft Business Solutions Axapta, que cubre absolutamente todos los aspectos de la actividad empresarial, le permite introducir tecnologías de gestión occidentales modernas, optimizar los procesos comerciales clave y, en general, aumentar la eficiencia de la gestión empresarial. Como parte de la localización del sistema de mercado ruso las tareas de llevar la contabilidad y contabilidad tributaria según los requisitos legislación rusa, se han desarrollado módulos para activos fijos, contabilidad fiscal y cálculos. salarios y registros de personal.

"MBS Axapta" cubre el negocio de una empresa en su conjunto, tanto desde el punto de vista de los procesos comerciales internos como en términos de interacción con socios y clientes, y en particular, aspectos tales como: análisis y gestión estratégica; Gestión de la producción; comercio y logística; gestión financiera; gestión de proyectos; relaciones con los clientes.

SAP R/3 es compatible con la mayoría de los sistemas operativos. Los sitios de servidor y cliente pueden ejecutarse en diferentes sistemas operativos. Sin embargo, alrededor del 50% de las instalaciones de software de SAP se ejecutan en la plataforma Windows.

El sistema SAP R/3 consta de un conjunto de módulos de aplicación que soportan diversos procesos de negocio de la empresa y se integran entre sí en tiempo real. La composición de los módulos es variada: “Finanzas”, “Controlling”, “Gestión de activos fijos”, “Gestión de proyectos”, “Planificación de la producción”, “Gestión del flujo de materiales”, “Ventas”, “Gestión de la calidad”, “Mantenimiento de equipos y Reparación”, “Gestión de Recursos Humanos”, “Gestión del Flujo de Información”, “Soluciones Industriales”.

Los requisitos de hardware para los sistemas considerados se presentan en la Tabla 1.

Tabla 1: Requisitos de hardware del sistema.

El costo y el tiempo de implementación de los productos de software presentados se muestran en la Tabla 2.

Tabla 2 - Costo y calendario de implementación de sistemas ERP

No se puede decir que "1C: Enterprise 8" sea un programa completo de contabilidad industrial. La desventaja de este producto de software es que la contabilidad de producción se centra en calcular el costo. productos terminados y beneficiarse de su venta, es decir V este producto No existe ningún bloque para la planificación de la producción, la planificación de compras o el seguimiento de los ciclos tecnológicos. Trabajar en el sistema se vuelve difícil si la producción es multiproducto (con más de mil artículos), una estructura de producto compleja y una gran cantidad de productos industriales. personal de producción(más de 5 mil personas).

Las desventajas de Parus Corporation incluyen una red de socios poco desarrollada y la falta de soluciones de planificación de producción para las empresas de ingeniería aeronáutica.

Una descripción general de las funciones del sistema SAP R3 muestra su capacidad para resolver los principales problemas que enfrentan las grandes organizaciones. SAP R/3 es el sistema más completo hasta la fecha. Muchos líderes de la economía mundial lo han elegido como su principal sistema corporativo.

SAP R/3 es un sistema configurable, por lo que al comprarlo, una empresa trabajará con una versión individual, personalizada específicamente según sus parámetros. Cuanto más amplias sean las posibilidades de configuración y personalización del sistema, sin necesidad de reescribirlo, mayor será el nivel técnico de este sistema. Según este indicador, SAP/R3 ocupa una posición de liderazgo en el mundo. El sistema tiene una interfaz de usuario abierta y estándar, proporciona modelado grafico procesos de negocio y puede trabajar de forma interactiva. Además, el conjunto de soluciones SAP R/3 incluye soluciones específicas para la industria aeroespacial.

Las características distintivas del sistema MBS-Axapta son la escalabilidad y una amplia gama de posibilidades para su configuración individual. Hacen de este producto de software la solución óptima para medianas y grandes empresas con procesos comerciales específicos y complejos, cuya plantilla no supera las 10.000 personas.

Destaquemos las principales ventajas de Axapta: escalabilidad excepcional; relación calidad-precio óptima (por su nivel de funcionalidad); facilidad para actualizar aplicaciones; análisis integral y facilidad de control empresarial; disponibilidad de módulos de planificación; capacidad para gestionar las finanzas de negocios Internacionales; cumplimiento de los requisitos de la legislación rusa; equilibrio del exceso de información.

Por lo tanto, de los productos de software presentados, los más adecuados para empresas industriales de los sectores de ingeniería mecánica y aviación son los sistemas Axapta y SAP R3.

Para estimar el monto de inversión en un sistema ERP es necesario presentar un esquema de inversión. Consta de bloques separados, que representan una etapa completa de costos financieros y económicos:

1 Costo de implementación del sistema ERP;

2 Costo de hardware y software del complejo;

3 Costo total de propiedad del complejo ERP (costos anuales).

El esquema de costo compartido especificado se utiliza en la conocida metodología TCO (costo total de propiedad): esta es una técnica de cálculo creada para ayudar a los consumidores y gerentes comerciales a determinar los costos directos e indirectos asociados con cualquier componente. sistemas informáticos. El objetivo de su aplicación es obtener una imagen final que refleje los costes reales asociados a la adquisición de determinadas herramientas y tecnologías, y tenga en cuenta todos los aspectos de su uso posterior.

La partida de costo "costo del trabajo de implementación de un sistema ERP", por regla general, se especifica en detalle en la estimación del trabajo de implementación del sistema en un acuerdo celebrado con la empresa que lleva a cabo el proceso de integración del espacio ERP en la empresa. . Los costos estimados para la implementación de los sistemas considerados son los siguientes:

- "SAP R3" - alrededor de 0,8 millones de rublos. en el año. El período de implementación es de aproximadamente dos años.

- “Axapta” – alrededor de 1,0 millón por año. El período de implementación es de aproximadamente un año.

El costo del hardware y software del complejo incluye los costos asociados con la compra de licencias para todo el complejo de productos de software, como el sistema operativo (SO), el servicio. software(software) y el producto ERP en sí. Este artículo también incluye el costo de toda la flota de máquinas, tanto estaciones personales como de servidores, y equipos de comunicaciones relacionados. Costo total de todos Computadoras personales(PC) en el complejo ERP se calcula en función de los datos sobre su cantidad y el costo promedio de una PC involucrada en el complejo ERP (Tabla 3).

En el análisis comparativo se supone que el cálculo se realiza para 50 ordenadores o lugares de cliente, que están cubiertos por una licencia.

La estimación del costo de propiedad de un complejo ERP incluye dos tipos de costos: costos indirectos y costos directos.

Los costos indirectos incluyen costos asociados con la tecnología de la información que la mayoría de los departamentos de información no presupuestan ni miden. La parte más importante suele ser el soporte que el usuario brinda a su computadora y software, así como la asistencia a sus colegas. Esto incluye la depuración independiente de sistemas cuando ocurren errores, copias de seguridad y restauración de información valiosa, operaciones con archivos y directorios, capacitación no programada en tiempo de trabajo y programación de aplicaciones pequeñas (o grandes).

Los costos directos incluyen costos asociados con los costos de equipos, software, personal de servicio del sistema ERP, comunicaciones, etc.

Al intentar reducir los costos directos, muchas organizaciones simplemente recortan los presupuestos de TI, sin darse cuenta de que el resultado será un aumento en los costos indirectos: los usuarios dedicarán más tiempo a mantenerse a sí mismos, a sus amigos y colegas. No existe una forma precisa de medir cuánto tiempo dedica un usuario a tareas de tecnología de la información (TI) sin un seguimiento detallado del tiempo ni observaciones estadísticamente válidas. Para aquellos que no tienen la capacidad o los recursos para realizar muchas horas de mediciones, existen promedios de la industria para cada categoría.

En la Tabla 4 se muestra una estimación de los costos directos del costo total de propiedad de un complejo ERP. Esta estimación es un elemento de costo anual para el mantenimiento y servicio de todo el complejo ERP y también ayudará a justificar el presupuesto de desarrollo de la empresa. tecnologías de la información a la empresa.

Según estimaciones conservadoras, el valor del costo total de propiedad de una computadora diferirá significativamente de los valores declarados por los fabricantes de sistemas ERP. Así, por ejemplo, para Microsoft Business Solutions Navision este valor es de 1.500 a 2.500 euros, o al tipo de cambio actual (41 rublos/euro) de 61.500 a 102.500 rublos, mientras que el valor calculado es de 221.765,78 rublos.

Esta evaluación proporciona un valor bastante preciso de la parte del costo del proyecto de implementación y también permitirá hacer un pronóstico de la efectividad de las inversiones en tecnología ERP.

La principal dificultad para determinar los ingresos por la implementación de un sistema ERP y calcular la eficiencia radica en identificar los beneficios económicos para la empresa. Se cree que si una empresa no introduce una innovación, significa que está perdiendo la oportunidad de obtener ganancias y está perdiendo “lucro cesante”. Se puede encontrar a partir del análisis de los problemas y deficiencias laborales que podrían corregirse mediante la introducción de sistemas de gestión empresarial.

Con base en el análisis de los datos del informe financiero de la empresa, se generó el “lucro cesante” por no aprovechar la oportunidad para eliminar deficiencias de acuerdo con los siguientes indicadores:

Indicador promedio anual para un período de 10 años de escasez de activos materiales (materiales y materiales) y activos fijos (Activos fijos), que se obtuvo debido a una mala contabilidad, frote.

Indicador promedio anual para un período de 10 años de excedentes de artículos de inventario que se acumularon debido a una contabilidad deficiente, frote.

Alquiler de activos fijos por un monto del 5% de su costo, debido a una planificación irracional capacidad de producción, (anualmente), frotar.

Según los datos estadísticos de la empresa, el "lucro cesante" anual promedio según los indicadores anteriores ascendió a 155.944.738,878 rublos, lo que supera la suma de los costes únicos y anuales de los sistemas SAP/R3 y Axapta en 5,89 y 7,85 veces, respectivamente. y demuestra la eficiencia de su uso. Puede que este enfoque no sea exacto, pero muestra cierto grado de seriedad sobre la cuestión de la eficiencia en el uso de los recursos empresariales.

LISTA DE FUENTES UTILIZADAS

1 Sitio web oficial de la empresa "1C" http://www.1c.ru

2 Axapta. Trabajar para obtener resultados http://axapta.mazzy.ru

3 Soluciones industriales CMD SOFT. ¿Qué es Microsoft Dynamics NAV (Microsoft Navision)? http://www.cmdsoft.ru/products/microsoft_dynamics/nav

4 Portal ERP independiente http://www.erp-online.ru

5 Abramova, I. G. Fundamentos de organización y gestión de la preparación de la producción de una empresa de construcción de maquinaria [ recurso electrónico]: electrón. libro de texto subsidio /I.G. Abramová; Sámar. estado aeroespacial Universidad que lleva el nombre SP Koroleva (universidad nacional de investigación); - Electrón. datos de texto – Samara, 2011. – 1 correo electrónico. venta al por mayor disco (CD-ROM).

En primer lugar, sobre el proyecto en sí: la implementación de 1C:ERP en una empresa industrial. Cuando llegamos al cliente (en 2015), el número de personas en la planta era de 5 mil personas. Durante el proyecto, la planta creció significativamente y aumentó los volúmenes de producción; ahora emplea a alrededor de 6,5 mil personas. 1C está instalado en 1,2 mil estaciones de trabajo. Los usuarios activos ahora (junio de 2017) son alrededor de 350, con planes de aumentar a 450.

La empresa forma parte del complejo militar-industrial de Rusia y, por tanto, tiene sus propias particularidades.

Antes de este proyecto, inauguré empresas medianas (1000-1500 empleados, 50-150 puestos de trabajo). Ya hemos aprendido cómo hacerlo, habiendo desarrollado una metodología clara (ahora mi equipo y yo tenemos un tiempo promedio para transferir un proyecto a operación comercial de 7 a 10 meses, dependiendo de su complejidad).

Pero resultó que, con una empresa de más de 2,5 mil empleados, se produce un salto cualitativo en la complejidad del proyecto, que requiere una revisión de la tecnología.

Entonces, en orden. Llegamos a la planta a finales de 2015. Inicialmente, la tarea era poner en marcha una contabilidad regulada. Durante el modelado funcional, la dirección del Cliente (a propuesta del jefe de contabilidad) decidió transferir la función de entrada de documentos primarios "in situ". Se revisaron los límites del proyecto para incluir almacenes centrales, almacenes, contabilidad de tiendas, gestión de contratos y BDDS. La fecha límite para implementar la contabilidad regulada se trasladó a 2017 y durante 2016 se automatizó el sistema de contabilidad “primario”.

La decisión de que las unidades funcionales se lanzarían a operación industrial piloto (en adelante "OPE") por etapas, aunque nos trajo muchos dolores de cabeza, en general resultó ser correcta: si hubiéramos lanzado todas a la vez, simplemente se habría ahogado en una ola de problemas, de los cuales les contaré más adelante.

Para ser honesto, pensé que la principal dificultad sería el sabotaje por parte de los usuarios. Antes de la introducción de 1C, no ingresaban nada de forma centralizada: algunos trabajaban en Excel, otros en sistemas autoescritos. La base del flujo de documentos eran los "trozos de papel", que luego se enviaban al sistema de control automatizado para que los operadores los ingresaran en el programa de contabilidad. En este caso, el equipo de proyecto del lado del cliente abordó el problema de manera competente: se emitieron varios pedidos, se firmaron director general, lo que cerró el problema. Las órdenes no estaban redactadas en el estilo habitual "se está lanzando un sistema en nuestra empresa...", sino que eran bastante específicas: "a partir de tal o cual fecha, el departamento de contabilidad aceptará de los almacenes sólo los documentos emitidos por 1C. " Para eliminar posibles malentendidos, activamos inmediatamente los códigos de barras de los documentos y distribuimos escáneres al departamento de contabilidad (de hecho, hubo intentos de enviar documentos "dibujados" por personas en Word).

La secuencia de lanzamiento se determinó de la siguiente manera: almacenes centrales, contratos, BDDS, almacenes de taller, contabilidad de taller y, como resultado, contabilidad ya regulada, que también se dividió en áreas funcionales separadas.

El primer problema (aunque no el principal) era bastante predecible: el volumen de datos. Sin embargo, inicialmente subestimé su escala. Por ejemplo, simplemente cargar (sin ningún procesamiento) saldos a un “precio bajo” lleva aproximadamente 4 días. Y si de repente los resultados revelan discrepancias, entonces otros cuatro días, y luego otro... Es decir, esta etapa del trabajo debe elaborarse con mucho cuidado durante la planificación junto con el cliente, literalmente, día a día. Por ejemplo, aquí seguimos el camino habitual: descargamos solo directorios y asignamos usuarios para que ingresaran a la página "principal", de modo que después de terminar de descargar el resto, todo se llevaría a cabo, verificaría e ingresaría en la contabilidad operativa. Como resultado, físicamente no tuvimos tiempo de consolidar la contabilidad y acumular el reembolso de los costos antes de fin de mes, y para presentar informes de gestión, tuvimos que transferir manualmente los montos de los costos del sistema anterior y luego ajustarlos a su vencimiento. a diferentes métodos contables.

Además, el cliente no dispone de muchos de los datos necesarios en formato normal, por lo que es necesario pedirle que los prepare con mucha antelación: por ejemplo, una lista ordenes abiertas Empezamos a recolectar en tres (!!!) meses. Al parecer, ¿qué podría ser más sencillo? La empresa debe tener información sobre qué debe producir y enviar a quién y cuándo. Pero resultó que, en forma formalizada, solo tenían números de pedido (un requisito para organizar una contabilidad separada para la Orden de Defensa del Estado), y el nombre del producto, cantidad, plazos, etc. se almacenaron en algún lugar de Excel o en contratos en papel.

En proyectos posteriores, mis clientes y yo comenzamos a prepararnos para la transferencia de datos inmediatamente después de la primera etapa del proyecto: el modelado funcional.

y escala salir adelante por sí mismo siempre hay que tenerlo en cuenta a la hora de diseñar: por ejemplo, inicialmente, al diseñar acuerdos mutuos, el cliente quería desglosar la deuda en etapas del contrato, pero después de analizar con nosotros los costes laborales de los trabajos preparatorios, abandonó esta idea.

Además, una gran cantidad de "primarios" aumenta el costo de los errores: si de repente se olvidó de completar algunos detalles o le enseñó cómo completarlos incorrectamente (lo que, desafortunadamente, sucede), entonces no podrá "rápidamente". revisa todo con tus manos”. En el mejor de los casos, recibirás los datos correctamente cumplimentados a partir del próximo mes. Es decir, en tales proyectos solo se puede utilizar un equipo de proyecto con mucha experiencia; es posible que las "jambas" de los principiantes simplemente no se puedan corregir.

Además, esta escala impone requisitos específicos para la operación piloto-industrial: generalmente para áreas simples (por ejemplo, almacenes centrales) presupuesto de uno y medio a dos meses de soporte, esto es suficiente para desarrollar un bloque. Y aquí algunos comerciantes comenzaron a analizar seriamente los datos del programa solo después de 3 meses. Es decir, antes simplemente aprendieron a ingresar documentos en el sistema. Resultó que durante los trabajos de lanzamiento de otras secciones, fue necesario desviar recursos para apoyar bloques funcionales cerrados. Esto hay que tenerlo en cuenta a la hora de planificar personas y presupuestos.

Por otra parte, cabe mencionar la organización de la información a los usuarios del programa. Es necesario incorporar módulos en la configuración con anticipación para mostrar los mensajes obligatorios: llamar a 350 personas y decirles que las instrucciones se han actualizado o que el cálculo de costos se iniciará hoy no es realista. Aquí el parche de BSP (biblioteca de subsistemas estándar) nos ayudó mucho.

Además del problema de escala descrito anteriormente, el segundo y principal problema del proyecto fue que no había personas en la empresa que fueran dueñas totales del trabajo de ningún área contable. Al principio pensé que estas eran características únicamente de esta planta, pero ahora entiendo que para las grandes organizaciones esta situación es más bien la norma. Hay varios usuarios clave que gestionan algunas de sus propias “piezas” y hay un jefe de departamento que tiene su propia idea de cómo funcionan. Y entre ellos hay un abismo.

Cómo trabajaba antes: para cada proceso se identificó su Dueño, quien formó los requisitos para el mismo, desarrollamos un plan de trabajo, lo revisamos con los usuarios clave y luego lo aprobamos con el dueño. Normalmente, esta técnica cubre bien el 80% de las operaciones y las 20 restantes se “corrigen” en la etapa de operación piloto. Aquí también seguimos este camino. La diferencia entre la realidad y las percepciones de los jefes de departamento apareció casi de inmediato. Pero los patrones dijeron “¡no puede ser!”, y los subordinados, a la fuerza cultura corporativa no fueron objeto de objeciones. Como resultado, el plan de trabajo aprobado contenía algunas operaciones que requerían demasiada mano de obra, muchos controles redundantes y no contenía una cierta cantidad algo “que definitivamente no tienen”. Todo esto tuvo que rehacerse durante la operación piloto. Las modificaciones que ya se habían implementado y entregado finalmente se reescribieron radicalmente, y el propio EPE requirió la presencia constante de programadores.

Al problema de la “difusión” del conocimiento sobre cada proceso entre decenas de personas, se le sumó un gran número de departamentos aparentemente similares (sólo tienen unos 30 almacenes centrales), que, a pesar de la similitud de funciones, tenían sus propias especificidades y sus propias características contables, lo que significa que incluso las mismas operaciones se pueden realizar de varias maneras. El lema “unificación del proceso”, anunciado al inicio del proyecto, murió durante el primer lanzamiento de combate.

Al analizar los resultados del proyecto, todavía no veo una manera de reducir particularmente el riesgo de una discrepancia significativa entre los procesos descritos y la realidad: para elaborar el esquema en detalle con cada departamento, y luego con sus gerentes, el presupuesto para el modelado funcional tendrá que aumentarse entre 5 y 7 veces y, por lo general, a los clientes les resulta difícil comprender el valor de esta etapa y pagar el 25 % del coste del proyecto sólo por un “hoja de papel”. Hubo una idea de realizar una prueba del sistema en varios departamentos, que probé en otro proyecto, pero no se justificó por completo.

Por el momento, he determinado por mí mismo que en proyectos de escala similar tendré que aguantar un refinamiento iterativo: simplemente organizarlo correctamente e incluir inmediatamente en la evaluación el trabajo de los programadores para toda la operación piloto y aumentar el tiempo. marco para soporte al usuario al menos dos veces.

El tercer problema del proyecto se deriva de los dos primeros: una gran cantidad de usuarios (para los cuales se necesitan muchos consultores) y una gran cantidad de decisiones de diseño que se toman directamente en la etapa del PPE. Y dado que en ERP un mismo problema se puede resolver de diferentes maneras, diferentes consultores utilizan diferentes métodos y, como resultado, el sistema comienza a "extenderse". Aquí no sirven las “reuniones de final del día”, porque debido al volumen varios temas Los consultores simplemente olvidan muchas cosas por la noche.

En el futuro, introduciré un arquitecto independiente en dichos proyectos, que estará aislado de los usuarios durante la duración del proyecto y a través del cual se tomarán todas las decisiones de diseño. También actualizará las instrucciones del usuario diariamente (en grandes cantidades los usuarios realmente los necesitan).

¿Cuál es el resultado? A pesar de los golpes, lágrimas y canas, la unidad de gestión del cliente se puso en marcha. Ahora hemos pasado a la regulación. Espero que la experiencia adquirida en las primeras etapas ayude en su lanzamiento.

30/01/2008, miércoles, 15:01, hora de Moscú , Texto: Andrey Arsentiev

Durante los últimos 5 años, se han implementado 387 proyectos en la industria de ingeniería mecánica rusa para implementar sistemas ERP (corporativo sistemas de información). Estos datos están contenidos en el estudio. Centro Tadviser. En total, los clientes utilizaron sistemas de 14 proveedores. Al final resultó que, las soluciones de 1C son las más populares; su participación en términos unitarios fue del 39,5% (TAdviser solo incluye las soluciones "1C UPP 8.x" de 1C como sistemas de clase ERP). En total, se implementaron 153 proyectos basados ​​en soluciones 1C. Al mismo tiempo, varios analistas y participantes del mercado enfatizan que las soluciones 1C no son adecuadas para la ingeniería mecánica real, cuando, por ejemplo, es necesario mantener especificaciones para productos complejos, organizar nuevas rutas, planificar y equilibrar capacidades.

En segundo lugar en cuanto a número de proyectos en ingeniería mecánica se encuentran las soluciones de la empresa estadounidense Infor 74 proyectos. Esto se debe, entre otras cosas, a que el alguna vez muy popular sistema BaanERP pertenece actualmente a Infor. De los 74 proyectos de ERP, 37 son de BaanERP. Según Tadviser, el desarrollo propio de Infor, el sistema Infor ERP SyteLine (27 proyectos basados ​​en él), también tiene una demanda considerable en la industria.

Luego viene la empresa Compass con un sistema ERP del mismo nombre. Sus soluciones se han implementado 37 veces. El cuarto lugar lo ocupa uno de los mayores desarrolladores de software corporativo del mundo, la empresa alemana SAP. Contabilizó 29 desarrollos de mySAP ERP y SAP Business One. Los cinco primeros también incluyen proyectos de Microsoft Dynamics 25.

En cuanto a la cuestión de la demanda de determinados productos ERP por parte de las empresas nacionales de ingeniería mecánica, aquí, según varios analistas, tiene sentido hablar no sólo de la popularidad de las soluciones para el segmento en su conjunto, sino también de considerar cuáles Se utilizan sistemas ERP más demandado Estos clientes, a la hora de implementar los proyectos de mayor escala, en los que confían los proveedores "superiores" de la ingeniería mecánica rusa. En particular, según CNews Analytics, las soluciones de Infor (14 proyectos) lideran entre las treinta más grandes de la ingeniería mecánica rusa. Tres proyectos de ERP en esta lista son para soluciones Oracle y Microsoft Nav, dos para Microsoft AX, IFS y 1C. Los proveedores restantes (Compass, Parus y SAP) tienen cada uno un solo proyecto.

“Las empresas industriales (y en particular la ingeniería mecánica) en últimos años comenzaron a evaluar de manera realista sus propias necesidades de TI, dice el experto de CNews Analytics Eleonora Ershova. Hoy saben cuántas licencias de qué producto y para qué tareas necesitan. Esto es bueno para los proveedores: es más cómodo y agradable trabajar con estos clientes. Al mismo tiempo, la ingeniería mecánica es uno de los sectores más innovadores de la economía, particularmente sensible a la precisión y velocidad del procesamiento de la información entrante del mercado. Para esto necesitamos sistemas eficientes procesamiento de información, por lo tanto, el punto clave en el desarrollo de las empresas industriales es el soporte informativo y tecnológico de los procesos comerciales internos y las relaciones productivas externas. Estas tareas se resuelven, entre otras cosas, mediante la implementación de modernos sistemas ERP. Sin embargo, en general, no se puede decir que las empresas de ingeniería mecánica sean consumidores muy activos de sistemas de información complejos. En su mayoría se limitan a herramientas informáticas más sencillas”. Según CNews Analytics, una empresa promedio de ingeniería de transporte puede permitirse el lujo de encargar proyectos de TI que cuesten no más de 300.000 a 500.000 dólares.

Proveedores de ERP en la ingeniería mecánica rusa

Fuente: Centro Tadviser

"Presupuestos para implementación de ERP En general están creciendo, hay interés en las funciones de gestión de personal, y no solo en la nómina y los registros de personal, señala el jefe del departamento de marketing de la empresa Compass. Lev Yakobson. Hay interés en los sistemas ERP “pesados” occidentales. Pero al mismo tiempo, muy pocas personas implementan subsistemas occidentales de gestión de personal. Como resultado, el porcentaje de implementaciones es muy alto cuando se combina un sistema ERP occidental con un sistema de gestión de personal nacional. Las soluciones nacionales han crecido en funcionalidad y ya pueden proporcionar al usuario todas las capacidades que necesita por un dinero mucho más adecuado. Esto se aplica especialmente al costo de los servicios, ya que los sistemas nacionales, en promedio, son más fáciles y rápidos de implementar, y el precio por hora de trabajo de un consultor suele ser mucho menor”.

Además del crecimiento de los indicadores "brutos" (el número de proyectos y su volumen funcional y, por tanto, el número de licencias adquiridas), las características cualitativas también han cambiado significativamente, dice el arquitecto senior de soluciones empresariales industriales de SAP. Alexei Nasakin. - En primer lugar, el enfoque principal de las necesidades de los clientes ha cambiado: si antes la pregunta principal sonaba como "¿qué tienes para gestionar una empresa de construcción de maquinaria?", ahora lo primero que preguntan es "¿qué tienes para planificar y gestionar?" producción, si vemos "que todo está bien con esta funcionalidad, entonces veremos todo lo demás". Por lo tanto, la industria se ha dado cuenta de que las particularidades industriales y la eficiencia de implementación esperada se concentran, por regla general, en la parte logística de la funcionalidad. Y o su producto de software tiene una gestión de producción con todas las funciones, lo ha implementado en la práctica más de una vez y luego es realmente un proveedor de una "solución para ingeniería mecánica", o no tiene todo esto y su producto es "Una solución para otra cosa muy importante". "". Según el especialista, otra tendencia importante del sector sigue los cambios estructurales en el sector, es decir, la organización de grandes holdings. Cuantos más holdings, más demandan las soluciones relacionadas con el funcionamiento de las participaciones: consolidación, elaboración de presupuestos, gestión de proyectos de cartera, etc.

Según Tadviser, entre los cinco mayores integradores de ERP en términos de número de proyectos en ingeniería mecánica, sólo hay una empresa de la que se puede decir que se especializa en implementaciones en esta industria Frontstep (la participación de las empresas de ingeniería mecánica en la implementación de Los sistemas ERP del número total de proyectos ERP superan el 56%). Los integradores restantes tienen una mayor diversificación industrial. Además de ocupar el tercer lugar en la lista de proveedores, la empresa Compass ostenta el liderazgo en número de implementaciones de sistemas ERP. Representa más del 8,3% del total. Proyectos completados. "La necesidad de tener en cuenta las particularidades de los procesos de negocio de las empresas de construcción de maquinaria lleva al hecho de que los actores locales con experiencia acumulada lideran el mercado de implementación de sistemas ERP en esta industria", señalan los investigadores.

"Poco a poco se comprende cada vez más que la implementación es imposible sólo con la ayuda de consultores, que es necesario crear un grupo de trabajo conjunto, que se trata de un proceso bastante largo y laborioso", enfatiza Lev Yakobson, hablando de la integración. . Anteriormente, muchas personas creían que era posible resolver el problema de implementar incluso un subsistema separado al instante, "listo para usar". Ahora hay menos".

"Además del cambio en el énfasis principal de la elección, ha habido un aumento en el nivel de competencia de quienes eligen", añade Alexey Nasakin. "¿Está implementado el algoritmo APS en su solución?": esta pregunta surge con bastante frecuencia. a menudo."

Problema inicial y tareas.

La empresa utilizó un sistema desarrollado en Clipper (para ingresar datos de producción), “1C: Accounting 7.7” (para mantener la contabilidad regulada) y “1C.8 ZUP” (para calcular la nómina). La gerencia estaba considerando la transición a una solución de aplicación integral “1C: Manufacturing Enterprise Management 8” (o “1C: ERP 2.0”).

Solución propuesta

De acuerdo a los requerimientos del Cliente, se propusieron 2 opciones de implementación:

1) Automatización basada en productos de software “1C: UPP 8” + “PiterSoft: Gestión de procesos”

2) Automatización basada en productos de software “1C: ERP 2.0”.

Características comparativas Las soluciones se proponen en la Tabla 1.

Tabla 1. Características comparativas de la correlación entre los objetivos del Cliente y las capacidades funcionales de los productos de software 1C.

El cliente decidió automatizar utilizando 1C: ERP 2.0.

Resultado

1. Contabilización de la producción de productos elaborados según pedidos individuales de clientes con su propio equipo técnico. documentación

2. Seguimiento del cumplimiento de las especificaciones del comprador en todas las etapas (producción - cantidad, venta - cantidad, precio), incluidos los plazos.

3. Generación automática de tarea de producción.

Se lanzaron los bloques “Tesorería” (planificación de ingresos y gastos) y “BDDS” (análisis plan-fáctico de los flujos de efectivo de las empresas). Se lanzó parcialmente el bloque “BDR” (análisis plan-fáctico de ingresos y gastos de la empresa) (el proyecto fue suspendido por falta de financiación del Cliente)

1. Se ha lanzado el regulado (tanto contable como fiscal en el sistema).

2. Implementación de contabilidad en serie (por lotes) de materiales y productos terminados.

3. Organizó la recepción de costos de producción por pedido.

4. La recepción de los necesarios documentos Contables regulados y declaración de impuestos(incluido consolidado)

1. Contabilidad automatizada de las especificaciones del cliente, cálculo de estimaciones de costes planificados según las especificaciones.

2. Control implementado sobre el cumplimiento de las especificaciones del comprador en todas las etapas (producción - cantidad, venta - cantidad, precio), incluidos los plazos.

3. Acuerdos mutuos con clientes en el contexto de la especificación/línea de especificación.

4. Se ha creado un mecanismo de generación automática de documentos y cálculo de precios entre nuestras propias personas jurídicas.

Durante la implementación del proyecto, se automatizaron las siguientes áreas de actividades de producción.