Las grandes estrategias comienzan con el análisis y el conocimiento de verdades simples.

Plan de estudios.

Esencia, objetivos y etapas del análisis estratégico.

Entorno externo y sus componentes. Métodos de respuesta a los cambios en el entorno externo.

Métodos de análisis ambiente externo.

Esencia, objetivos y etapas del análisis estratégico.

El análisis estratégico ocupa un lugar clave en el proceso de desarrollo de la empresa. Un análisis estratégico bien realizado se convierte en una importante ventaja competitiva para una empresa, ya que le proporciona información muy relevante y útil, por ejemplo, sobre la situación de la industria. Calidad esencial análisis estratégico es su perspectiva a largo plazo. El análisis estratégico nos permite mirar hacia el futuro de una empresa a través de su presente y pasado. Así, nos revela a los ojos las razones subyacentes que dan origen a los fracasos de la empresa, o señala direcciones prometedoras para su crecimiento. En pocas palabras, es sobre la base de la información obtenida a través del análisis estratégico que debe realizarse una elección racional de estrategia entre un posible conjunto de alternativas. Entonces, el análisis estratégico responderá a las siguientes preguntas:

¿Cuál es el nivel de competitividad de la empresa hoy? ¿Cuáles son los problemas más importantes de la empresa? ¿Cuáles son las tendencias macroeconómicas y su impacto en el futuro de la empresa? ¿Cuáles son las tendencias del mercado en el que opera la empresa y su impacto en el futuro de la empresa? ¿Cuáles son las oportunidades de crecimiento de la empresa, teniendo en cuenta las tendencias en el desarrollo del entorno externo? ¿Qué restricciones y riesgos son obstáculos para el desarrollo de la empresa y cuál es la probabilidad de que esto ocurra? desarrollo exitoso, teniendo en cuenta los requisitos previos y las tendencias existentes en el campo? ¿Qué objetivos estratégicos de la empresa se pueden formar teniendo en cuenta varios escenarios de desarrollo? ¿Qué objetivos estratégicos y formas de alcanzarlos son posibles? ¿Cuál debería ser la estructura de la empresa?

Metas y objetivos del análisis estratégico.

Existen diferentes puntos de vista sobre el objetivo principal que persigue el análisis estratégico. Pero, por supuesto, todos estos puntos de vista están relacionados y se diferencian entre sí sólo en un cierto énfasis en determinadas áreas. En términos más generales, se puede afirmar que el objetivo principal del análisis estratégico es desarrollar una comprensión de los factores clave que influyen en el bienestar presente y futuro de una empresa y, en última instancia, determinan la elección de la estrategia. En pocas palabras, la búsqueda de factores de éxito estratégico de la empresa. Este entorno es la esencia del análisis estratégico; de hecho, actúa como un entorno metodológico fundamental del análisis estratégico. En el transcurso del estudio, el análisis estratégico enfrenta varias tareas que son de naturaleza más aplicada. El análisis toca los aspectos más significativos de la vida de la empresa. Por tanto, las tareas del análisis estratégico pueden dividirse en grupos que se concentran en torno a problemas clave.

Principales tareas del análisis estratégico.

Por supuesto, una de las principales tareas del análisis estratégico es determinar el nivel de competitividad de la empresa. Al realizar esta tarea, es muy importante tener una comprensión integral de las ventajas competitivas que tiene la empresa en la actualidad. Además, el análisis estratégico debe identificar los problemas que enfrenta la empresa y establecer las razones de su aparición. Además, es necesario jerarquizar los problemas, es decir, identificar los más urgentes. Predeterminando así el algoritmo para su resolución. La tarea del análisis estratégico es realizar una auditoría integral de los recursos internos de la empresa, formarse una idea clara del potencial del personal de la empresa, describir la estructura de la empresa y las formas de transformarla. No menos importante es el bloque de tareas relacionadas con el análisis del entorno externo. Entre ellas, las tareas más importantes que cabe destacar son: identificar tendencias macroeconómicas y su probable impacto en el futuro de la empresa. Es necesario establecer tendencias de desarrollo en la industria en la que opera la empresa. Teniendo en cuenta las tendencias anteriores, calcule las condiciones y requisitos previos necesarios para el crecimiento de la empresa. Una tarea específica del análisis estratégico es la previsión. En esencia, se trata de un modelado del futuro de la empresa, utilizando las tendencias actuales y las condiciones ambientales en las que se encuentra la empresa. Completar esta tarea ayuda, en parte, a desarrollar una comprensión de la plataforma estratégica actual de la empresa.

Al realizar un análisis estratégico se estudia el entorno interno y externo de la empresa. La empresa que el investigador “somete” a análisis estratégico es considerada por él como un fenómeno de doble naturaleza. En primer lugar, la empresa se concibe como una especie de sistema cerrado con características individuales y distintivas: tiene su propia estructura, su propio potencial, una cierta cantidad limitada de recursos específicos, algunos indicadores financieros. En este caso, el análisis estratégico opera con la esfera. "ambiente interno" compañías. Con este enfoque, el resultado principal debería ser una comprensión de la organización de los procesos de gestión y planificación dentro de la empresa, y de los mecanismos generales de su existencia (de la empresa). En segundo lugar, en el análisis estratégico, una empresa se entiende como un elemento integral de un macrosistema (clúster, mercado regional, nacional o global): aquí la naturaleza de sus conexiones industriales, los indicadores macroeconómicos del lugar en el que se encuentra la empresa, la estructura y estado de los mercados, el entorno empresarial, etc. p. Es decir, estamos tocando el ámbito "ambiente externo" vida de la empresa. Es importante para nosotros comprender las condiciones en las que la empresa debe operar y cómo se establecen sus relaciones con este entorno, socios, proveedores y competidores. Al mismo tiempo, el análisis estratégico debe estar dirigido principalmente a identificar aspectos del macrosistema que sean importantes para un negocio en particular. Si, para el fabricante ropa de mujer Es poco probable que haya interés en el material sobre las tendencias en los cambios en los ratios del orden de defensa del estado. Las áreas prioritarias de investigación deben estar implícitas a priori, es decir, deben identificarse incluso antes de iniciar el análisis estratégico, sobre la base del sentido empresarial común y la alfabetización económica básica y la comprensión de los negocios.

Hay 4 etapas de análisis estratégico.

Las dos primeras etapas del análisis estratégico identifican la misión y los objetivos, las tres siguientes estudian el entorno de la empresa. Aquí los profesionales enfrentan dificultades metodológicas. Varios libros que tienen el carácter de libros de texto sobre gestión estratégica sugieren analizar primero el entorno externo y luego el interno en dos etapas.

Herramientas. Cada etapa del análisis estratégico requiere un apoyo metodológico adecuado.

Leyenda: ZhCIzd, ZhCTov, ZhCTekh, ZhTsOrg, ZhTsOtr: diagramas de los ciclos de vida de productos, bienes, tecnologías, organizaciones e industrias. BFR - Procesos de negocio de productos - Funciones por etapas del ciclo de vida - Recursos para el desempeño de funciones. SHC - identificación de centros económicos estratégicos (Unidades de negocio, Unidades estratégicas de producción). Gráfico de Porter de rentabilidad versus participación de mercado relativa de la empresa. Análisis del “campo de fuerzas” según Ansoff. Análisis STEP (STEP): análisis de las esferas del macroentorno: social, técnico, económico, político. Zonas estratégicas de Ansoff: estructurar el microambiente de una empresa, su industria, su entorno inmediato en zonas estratégicas de gestión (SZH), recursos (SZR), inversiones de capital (SZK), tecnologías (NWT), grupos de influencia estratégica (SGV). BCG - Grupo consultor de Boston. Matriz DEMK - General Electric - Matriz McKinsey ("estado competitivo de la empresa - atractivo del mercado". KP - ventajas competitivas.

Tecnología de análisis estratégico sobre primera etapa Incluye el desarrollo de misión y metas, evaluación del potencial, clima (condiciones), posición y ventaja competitiva de la empresa.

Segunda etapa Consiste en preparar alternativas y un catálogo de estrategias básicas (de referencia), así como seleccionar y adoptar un objetivo preferido (normalmente una combinación de diferentes tipos y niveles de tareas).

Tercera etapa proporciona medidas organizativas para la implementación de la estrategia elegida: desarrollo de un proyecto y plan, reestructuración, control (seguimiento) del proceso analítico, implementación de decisiones.

Entorno externo, sus componentes, tipos. Métodos de respuesta a cambios en el entorno externo.

A la hora de elegir la estrategia de una empresa se analizan las características más significativas de la empresa, las condiciones externas e internas de su desarrollo. En una economía de mercado, se debe prestar mucha atención a la evaluación del entorno externo. El entorno es una colección de todos los objetos cuyo cambio de propiedades afecta al sistema.

El entorno externo se divide en negocio (operativo) Y antecedentes (generales).

Negocio representa los contactos directos de la empresa (por ejemplo, proveedor A, vendedor B, etc.). Se puede influir directamente en el entorno empresarial.

En entorno de fondo La empresa no puede tener un impacto directo, pero debe estar preparada para su influencia.

El entorno externo (entorno empresarial) consta de dos partes:

macroambiente (o entorno remoto);

microambiente (industria o entorno inmediato)). Hasta hace relativamente poco tiempo, el entorno industrial solía incluir proveedores de materias primas, compradores de productos de la empresa, competidores y revendedores. Sin embargo, a medida que se desarrolla el marketing estratégico, que se centra no sólo en investigar a los consumidores y competidores, sino en todo grupos de interes (partes interesadas), la composición del entorno industrial se ha ampliado. Se cree que microambiente Incluye todos los grupos de interés que influyen directamente o son influenciados directamente por las actividades principales de la empresa. Estos incluyen accionistas, proveedores, organizaciones locales, competidores, clientes, acreedores, sindicatos, comercio y otras organizaciones.

El macroambiente incluye factores generales que no afectan directamente las actividades a corto plazo de una empresa, pero que pueden influir en sus decisiones a largo plazo. Se consideran factores estratégicos del macroentorno aquellas direcciones de su desarrollo que, en primer lugar, tienen una alta probabilidad de implementación y, en segundo lugar, una alta probabilidad de influir en el funcionamiento de la empresa.

Arroz. Ambiente de negocios

Los cambios en el macroambiente afectan la posición estratégica de la empresa en el mercado, afectando elementos del microambiente. Por lo tanto, el propósito del análisis del macroambiente es rastrear (monitorear) y analizar tendencias/eventos más allá del control de la empresa que pueden afectar la efectividad potencial de su estrategia. Para analizar y pronosticar el desarrollo del macroentorno, se utilizan una variedad de métodos: se utilizan ampliamente el pronóstico de tendencias y eventos individuales, análisis de escenarios, modelos de simulación, análisis de factores y métodos expertos. Lamentablemente, estos métodos aún no se han generalizado en la práctica rusa por diversas razones, entre ellas la falta de una base de información fiable.

Principales tipos de entorno externo.

Se distinguen los siguientes tipos principales de entorno externo:

1. Ambiente cambiante que se caracteriza por cambios rápidos. Podrían ser innovaciones técnicas, cambios económicos (cambios en la tasa de inflación), cambios en la legislación, innovaciones en las políticas de los competidores, etc. Un entorno tan inestable, que crea grandes dificultades para la gestión, es inherente al mercado ruso.

2. Ambiente hostil creado por una competencia feroz, la lucha por los consumidores y los mercados. Este entorno es típico, por ejemplo, de la industria automovilística de EE.UU. y de los países de Europa occidental, EE.UU. y Japón.

3. Entorno diverso típico de los negocios globales. Un ejemplo típico de negocio global es una empresa McDonald's, operando en muchos países (por lo tanto, atendiendo a numerosos clientes que hablan diferentes idiomas), con diversas culturas y gustos gastronómicos de los consumidores. Este entorno diverso influye en las actividades de la empresa y en su política de influir en los consumidores.

4. Entorno técnicamente desafiante. En este entorno se están desarrollando la electrónica, la tecnología informática y las telecomunicaciones, que requieren información compleja y personal de servicio altamente calificado. La gestión estratégica de las empresas en un entorno técnicamente complejo debe centrarse en la innovación, ya que en este caso los productos se vuelven obsoletos rápidamente.

Métodos de respuesta a los cambios en el entorno externo.

EN actividades practicas Se utilizan varios métodos para responder a los cambios en los factores ambientales. Los más comunes entre ellos son los siguientes enfoques:

1. “apagar el fuego”, o estilo de gestión reactiva. Este enfoque de gestión después hacer cambios sigue siendo algo común en muchas empresas rusas;

2. expansión de áreas de actividad o diversificación de la producción y el capital como medio de posiblemente reducir el riesgo comercial cuando cambian los factores ambientales;

3. mejorar la estructura organizativa de la gestión para aumentar su flexibilidad. En este caso, la empresa puede crear centros de beneficios, unidades de negocio estratégicas y otras estructuras flexibles. , orientado a resultados;

4. gestión estratégica.

Es un medio para transformar la base de conocimientos obtenida del análisis ambiental en el plan estratégico de una organización. Las herramientas del análisis estratégico incluyen modelos formales, métodos cuantitativos y análisis que tienen en cuenta las características específicas de la organización.

El análisis estratégico se puede dividir en dos etapas principales:

1. comparación de los puntos de referencia trazados por la empresa y las oportunidades reales que ofrece el entorno, análisis de la brecha entre ellos;

2. análisis opciones posibles el futuro de la empresa, identificando alternativas estratégicas.

Cuando se identifican alternativas estratégicas, la empresa entra en la etapa final del desarrollo de la estrategia: elegir una opción estratégica específica y prepararse. Plan estratégico.

Análisis de las deficiencias

El análisis de brechas es simple, pero método efectivo y análisis. Su propósito es determinar si existe una brecha entre los objetivos de la empresa y sus capacidades y, de ser así, determinar cómo “llenarla”.

Algoritmo de análisis de brechas:

Definición del interés principal de la empresa, expresado en términos planificación estratégica(por ejemplo, al aumentar el número de ventas);

Conocer las capacidades reales de la empresa en términos del estado actual del medio ambiente y el estado futuro esperado (en 3, 5 años);

Determinación de indicadores específicos del plan estratégico que correspondan al interés principal de la empresa;

Establecer la diferencia entre los indicadores del plan estratégico y las oportunidades dictadas por la situación real de la empresa;

Desarrollo de programas especiales y métodos de acción necesarios para llenar el vacío.

Otra forma de utilizar el análisis de brechas es determinar la diferencia entre las expectativas más altas y los pronósticos más modestos. Por ejemplo, si la alta dirección espera una tasa realista de rendimiento sobre el capital invertido del 20%, pero el análisis muestra que el 15% es la cifra más realista, se requiere discusión y acción para cerrar la brecha del 5%.

El llenado se puede realizar de varias formas, por ejemplo:

Debido al crecimiento de la productividad y al logro del 20% deseado;

Abandonando planes más ambiciosos en favor del 15%;

Los siguientes métodos de análisis estratégico se suelen utilizar para identificar alternativas estratégicas, posibles opciones para un plan estratégico.

Análisis de costos y curva de experiencia

Uno de los modelos de estrategia clásicos se desarrolló en 1926. Vincula la definición de la estrategia con el logro de una ventaja en costos.

La reducción de costos y el aumento del volumen de producción se deben a una combinación de los siguientes factores:

1. ventajas tecnológicas que surgen con la expansión de la producción;

2. aprender por experiencia es lo más manera efectiva organización de la producción;

3. el efecto de las economías de escala.

Según la curva de experiencia, el objetivo principal de la estrategia de una empresa debería ser ganar la mayor participación de mercado, ya que es el mayor competidor el que tiene la oportunidad de lograr los costos unitarios más bajos y, por tanto, las mayores ganancias.

La aplicación de la curva de experiencia es posible en industrias de producción de materiales.

EN condiciones modernas Lograr el liderazgo en costos no está necesariamente asociado con un aumento en la escala de producción. Los equipos actuales de alta tecnología están diseñados no sólo para grandes producciones, sino también para pequeñas. Hoy en día, incluso una pequeña empresa puede utilizar computadoras, equipos modulares que brindan alto rendimiento y capacidades de personalización para resolver diversos problemas específicos. La principal desventaja del modelo es que tiene en cuenta solo uno de los problemas internos de la organización y la falta de atención al entorno externo (principalmente las necesidades de los clientes).

Análisis de la dinámica del mercado, modelo de ciclo de vida.

Basado en análisis de la dinámica del mercado. de este producto Se encuentra el conocido modelo del ciclo de vida del producto, que es una analogía del ciclo de vida de un ser biológico.

La vida de un producto en el mercado se divide en varias etapas principales, cada una de las cuales tiene su propio nivel de ventas y otras características de marketing:

• nacimiento e introducción en el mercado: pequeña distribución y estrategia orientada al crecimiento;
• etapa de crecimiento: aumento significativo de las ventas y estrategia de rápido crecimiento;
• etapa de madurez: ventas sostenibles y estrategia orientada a la estabilidad;
• Etapa de saturación y declive del mercado: estrategia de reducción y disminución de las ventas.

El propósito del modelo de ciclo de vida es determinar correctamente la estrategia comercial para cada etapa de la vida de un producto en el mercado. Existe una gran cantidad de modificaciones del ciclo de vida según los tipos de productos. Sin embargo, la estrategia no debería estar demasiado ligada al modelo del ciclo de vida.

Los modelos de "curva de experiencia" y "ciclo de vida" son los más métodos simples análisis estratégico, ya que conectan el desarrollo de la estrategia con solo uno de los factores de la actividad de la empresa. Los métodos que se describen a continuación son de naturaleza más integral y siguen el camino de vincular varios componentes del entorno interno y externo de la organización.

Modelo de mercado de productos

Sugerido por A.J. Steiner en 1975. Es una matriz que incluye una clasificación de mercados y una clasificación de productos en productos existentes, nuevos pero relacionados con los existentes y completamente nuevos.

Arroz. 1. Matriz mercado-producto

La matriz muestra los niveles de riesgo y, en consecuencia, el grado de probabilidad de éxito de varias combinaciones de mercado y producto. El modelo se utiliza para:

1. determinar la probabilidad de éxito de la actividad al elegir un tipo particular de negocio;

2. elección entre varios tipos negocio, incluso al determinar la proporción de inversiones para diferentes unidades de negocio, es decir, al formar una cartera papeles valiosos compañías.

Modelos de cartera de análisis estratégico.

Los modelos de cartera determinan la posición presente y futura de una empresa en términos del atractivo del mercado y la capacidad de la empresa para competir dentro de él. El modelo de cartera clásico original es la matriz BCG (Boston Consulting Group).

La matriz indica cuatro posiciones comerciales principales:

1. Negocios altamente competitivos en mercados de rápido crecimiento: una posición ideal de "estrella";

2. los negocios altamente competitivos en mercados maduros, saturados y estancados ("vacas de efectivo" o "bolsas de dinero" que generan ganancias sostenibles) son una buena fuente de efectivo para la empresa;

3. no tienen buenas posiciones competitivas, sino que son “signos de interrogación” que operan en mercados prometedores, cuyo futuro es incierto;

La combinación de posiciones competitivas débiles con mercados en estado de estancamiento: los "perros" son los marginados del mundo empresarial.

Se utiliza el modelo BCG:

Determinar conclusiones interrelacionadas sobre la posición de la unidad de negocio (negocio) incluida en la organización y sus perspectivas estratégicas;

Utilizando la matriz BCG, la empresa forma la composición de su cartera (es decir, determina la combinación de inversiones de capital en varias industrias, varias unidades de negocio).

En el marco de la matriz BCG, se pueden proponer las siguientes opciones estratégicas:

1. Crecimiento y aumento de la cuota de mercado: convertir un signo de interrogación en una estrella (a los signos de interrogación agresivos a veces se les llama gatos salvajes).

2. Mantener la participación de mercado es una estrategia para las “vacas de efectivo” cuyos ingresos son importantes para el crecimiento de las empresas y la innovación financiera.

3. La “cosecha”, es decir, obtener una participación de las ganancias a corto plazo en el tamaño máximo posible, incluso a expensas de reducir la participación en el mercado, es una estrategia para “vacas” débiles, privadas de un futuro, “signos de interrogación” desafortunados. ” y “perros”.

4. La liquidación de un negocio o su abandono y el uso de los fondos resultantes en otras industrias es una estrategia para “perros” y “signos de interrogación” que ya no tienen la oportunidad de invertir para mejorar sus posiciones.

El modelo BCG tiene las siguientes ventajas y desventajas:

Ventajas:

El modelo se utiliza para examinar la relación entre las unidades de negocio dentro de una organización, así como sus objetivos a largo plazo;

El modelo puede ser la base para analizar diferentes etapas de desarrollo de una unidad de negocio (negocio);

Es un enfoque simple y fácil de entender para organizar la cartera de negocios de una organización (cartera de valores).

Defectos:

No siempre evalúa correctamente las oportunidades de negocio. Una unidad identificada como "perro" puede recomendar salir del mercado, mientras que los cambios externos e internos pueden cambiar la posición del negocio. Si, pequeño agricultura, que suministra productos vegetales, en los años 70 podía considerarse un "perro", pero en los años 90 el deterioro de la situación medioambiental y una actitud especial hacia los productos "limpios" crearon nuevas perspectivas para este negocio;

Demasiado centrado en el flujo de caja cuando la organización está al menos indicador importante es la eficiencia de la inversión. Apunta al supercrecimiento e ignora las posibilidades de mejorar el negocio y aplicar los mejores métodos de gestión.

Una versión más compleja del modelo de cartera es la matriz multifactorial McKinsey de la empresa, que la está desarrollando para General Electric.

Evaluación de un modelo de cartera multisectorial:

Su ventaja sobre el modelo de cartera simple es que tiene en cuenta el numero mas grande factores significativos entorno interno y externo de la empresa;

Existen limitaciones en la aplicación de este modelo, que incluyen la falta de recomendaciones específicas de comportamiento en un mercado en particular, así como la posibilidad de una evaluación subjetiva y distorsionada por parte de la empresa de su posición.

Fuente - I.A.PODELINSKAYA, M.V. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE BYANKIN Tutorial. – Ulan-Ude: Editorial de la Universidad Técnica Estatal de toda Rusia, 2005. - 55 p.

Arroz. 4.1. V

Análisis estratégico de la empresa. es el proceso de identificar aspectos críticos conceptos clave entornos externos e internos que pueden afectar la capacidad de una empresa para lograr sus objetivos tanto en el corto plazo como en el corto plazo. a largo plazo.

El análisis estratégico como proceso está estrechamente relacionado con el ciclo de vida de la estrategia, y sus etapas (análisis de ideas, análisis ambiental, análisis de ejecución, análisis de modernización, análisis de experiencias) crean un circuito cerrado, por lo que el análisis se considera como un proceso que nunca se detiene. .

Objetivos del análisis ambiental estratégico:

o identificación y evaluación del potencial estratégico;

o evaluación del atractivo del mercado;

o aclarar la posición estratégica de la empresa. La lógica para estudiar el entorno empresarial es la siguiente:

a) determinar los factores del entorno macro, micro e interno que influyen en la empresa y la influirán en el período estratégico;

b) estos factores reciben la máxima información;

c) evaluar la información recibida sobre cada factor ambiental en la empresa y predecir la magnitud del posible impacto;

d) identificar las oportunidades y amenazas del entorno externo y las fortalezas y debilidades del entorno interno;

e) análisis estratégico e identificación de estrategias alternativas.

Uno de los enfoques racionales del análisis ambiental se ilustra en la Fig. 4.1.

Por tanto, un análisis del entorno empresarial debe abarcar un conjunto de factores que influyen en la empresa e influyen significativamente en sus capacidades, sus perspectivas y su estrategia.

Análisis de oportunidades y amenazas.

Para sobrevivir con éxito a largo plazo, una empresa debe ser capaz de prever qué dificultades pueden surgir en su camino en el futuro y qué nuevas oportunidades se le pueden abrir. Por lo tanto, la gestión estratégica, al estudiar el entorno externo, se centra en descubrir qué amenazas y oportunidades presenta el entorno externo. Pero para afrontar con éxito las amenazas y aprovechar eficazmente las oportunidades, no basta con conocerlas. Uno puede ser consciente de una amenaza, pero no poder contrarrestarla y, por tanto, sufrir la derrota. También es posible estar consciente de las nuevas oportunidades que se abren, pero no tener el potencial para aprovecharlas y por tanto no poder sacar provecho de ellas. Las fortalezas y debilidades del entorno interno de una empresa, al igual que las amenazas y oportunidades, determinan las condiciones para una existencia exitosa. Por tanto, la gestión estratégica, al analizar el entorno interno, debe mostrar qué fortalezas y qué debilidades tienen los componentes individuales de la empresa y de la empresa en su conjunto.

Así, el análisis ambiental, tal como se lleva a cabo en la gestión estratégica, tiene como objetivo identificar amenazas y oportunidades que pueden surgir en el entorno externo en relación con la empresa, y las fortalezas y debilidades que posee la empresa. Es para resolver este problema que se han desarrollado y utilizados en la gestión estratégica ciertos métodos de análisis ambiental.

El análisis del entorno externo es una evaluación del estado y las perspectivas de desarrollo de los temas y factores más importantes, desde el punto de vista de la empresa. ambiente: industrias, mercados, proveedores y un conjunto de factores ambientales globales en los que la empresa no puede influir directamente.

Después de analizar el entorno externo y recibir datos sobre los factores que representan un peligro o abren nuevas oportunidades, la dirección debe evaluar si la empresa ha fuerzas internas para aprovechar las oportunidades y qué debilidades internas pueden complicar futuros problemas asociados con peligros externos.

El método utilizado para diagnosticar los problemas internos se denomina encuesta de gestión. Una encuesta de gestión es una evaluación metodológica de las áreas funcionales de una empresa, diseñada para identificar sus fortalezas y debilidades estratégicas. La encuesta de gestión incluye cinco funciones: marketing, finanzas, producción, recursos humanos y cultura e imagen de la empresa.

Existe una gran cantidad de métodos para analizar el entorno interno y externo de una empresa que nos permiten identificar oportunidades y amenazas; veamos algunos de ellos.

Análisis FODA. Para obtener una evaluación clara de los puntos fuertes de la empresa y de la situación del mercado, existe un análisis FODA.

análisis FODA - esta es la determinación de las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las oportunidades y amenazas que emanan de su entorno inmediato (entorno externo):

Fortalezas - ventajas de la empresa;

Debilidades: deficiencias de la empresa;

Oportunidades: factores del entorno externo, cuyo uso creará ventajas para la empresa en el mercado;

Las amenazas son factores que potencialmente pueden empeorar la posición de una empresa en el mercado.

El uso y desarrollo generalizado del análisis FODA se explica por las siguientes razones: la gestión estratégica está asociada a grandes volúmenes de información que debe ser recopilada, procesada, analizada, utilizada y, por lo tanto, existe la necesidad de buscar, desarrollar y aplicar métodos para organizar dicho trabajo.

El análisis FODA es una forma única; no contiene información final para su aceptación las decisiones de gestión, pero permite agilizar el proceso de pensar en toda la información disponible utilizando sus propias opiniones y valoraciones. Para cualquier líder o gerente orientado al trabajo, este es un ejercicio útil que requiere que cualquiera que utilice el análisis FODA piense a largo plazo. El análisis FODA le permite crear una lista general de estrategias empresariales, teniendo en cuenta sus características: según el contenido de la estrategia de adaptación (formando una influencia sobre) el medio ambiente (Fig. 4.2).

Arroz. 4.2. V

El análisis FODA, como herramienta para evaluar el entorno operativo de una empresa, consta de dos partes. Su primera parte está dirigida a estudiar las oportunidades externas (aspectos positivos) y las amenazas (aspectos negativos) que pueden surgir para la empresa en el presente y en el futuro. Aquí es donde se identifican las alternativas estratégicas. La segunda parte está relacionada con el estudio de las fortalezas y debilidades de la empresa. Aquí se evalúa el potencial de la empresa. En otras palabras, el análisis FODA permite un estudio integral del estado externo e interno de una entidad económica.

Para realizando FODA- es necesario un análisis:

1) determinar la dirección principal de desarrollo de la empresa (su misión);

2) sopesar las fuerzas y evaluar la situación del mercado para comprender si es posible avanzar en la dirección indicada y cuál es la mejor manera de hacerlo;

3) establecer objetivos para la empresa, teniendo en cuenta sus capacidades reales (definiendo los objetivos estratégicos de la empresa).

Realizar un análisis FODA se reduce a completar la matriz de análisis FODA. Es necesario ingresar las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las oportunidades y amenazas del mercado, en los campos apropiados de la matriz.

Fortalezas de la empresa - algo en lo que la empresa ha tenido éxito o alguna característica que proporciona características adicionales. La fortaleza puede residir en la experiencia existente, el acceso a recursos únicos, tecnología avanzada y equipo moderno, altamente calificado personal, alta calidad productos manufacturados, fama marca comercial etcétera.

Debilidades de la empresa - es la ausencia de algo importante para el funcionamiento de la empresa o algo que aún no es posible en comparación con otras empresas y que pone a la empresa en desventaja. Ejemplos de debilidades incluyen una gama demasiado limitada de productos producidos, una mala reputación de la empresa en el mercado, falta de financiación, bajo nivel de servicio, etc.

Oportunidad de mercado Son circunstancias favorables que una empresa puede aprovechar para obtener una ventaja. Ejemplos de oportunidades de mercado incluyen el deterioro de las posiciones de los competidores, un fuerte aumento de la demanda, la aparición de nuevas tecnologías de producción, el aumento de los niveles de ingresos, etc. Cabe señalar que las oportunidades desde el punto de vista del análisis FODA no son todas oportunidades que Existen en el mercado, pero sólo aquellos que se pueden utilizar.

Amenazas del mercado - acontecimientos cuya ocurrencia pueda afectar negativamente a la empresa. Ejemplos de amenazas al mercado: nuevos competidores que ingresan al mercado, aumento de impuestos, cambios en los gustos de los consumidores, disminución de las tasas de natalidad, etc.

El mismo factor puede ser tanto una amenaza como una oportunidad para diferentes empresas.

Un análisis FODA se lleva a cabo por etapas.

Etapa 1. Determinación de las fortalezas y debilidades de la empresa.

Para determinar las fortalezas y debilidades de una empresa, es necesario:

o elaborar una lista de parámetros mediante los cuales se evaluará la empresa;

o para cada parámetro, determine cuál es punto fuerte empresas, y qué - débiles;

o de la lista completa, seleccione las fortalezas y debilidades más importantes de la empresa e introdúzcalas en la matriz de análisis FODA

Para evaluar una empresa, puede utilizar los siguientes parámetros:

organización (se puede evaluar el nivel de calificaciones de los empleados, su interés en el desarrollo de la empresa, la presencia de interacción entre departamentos de la empresa, etc.);

producción (estimado capacidad de producción, calidad y grado de desgaste de los equipos, calidad de los productos manufacturados, disponibilidad de patentes y licencias (si es necesario), costo de producción, confiabilidad de los canales de suministro de materias primas, materiales, etc.);

finanzas (se pueden evaluar los costos de producción, la disponibilidad de capital, la tasa de rotación del capital, la estabilidad financiera de la empresa, la rentabilidad del negocio, etc.);

innovación (la frecuencia de introducción de nuevos productos y servicios en la empresa, el grado de su novedad (insignificante o cambios dramáticos), período de recuperación de los fondos invertidos en el desarrollo de nuevos productos, etc.);

marketing (aquí puede evaluar la calidad de los bienes/servicios (cómo evalúan los consumidores esta calidad), el conocimiento de la marca, la integridad del surtido, el nivel de precios, la efectividad de la publicidad, la reputación de la empresa, la efectividad del modelo de ventas utilizado, la gama de servicios adicionales ofrecidos , las calificaciones del personal de servicio). Se completa la tabla 4.1.

Tabla 4.1. UN EJEMPLO DE DETERMINACIÓN DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE UNA EMPRESA

De la lista completa de fortalezas y debilidades de la empresa, es necesario seleccionar las más importantes (los puntos más fuertes y más débiles) y anotarlas en las celdas correspondientes de la matriz de análisis FODA.

Etapa 2. Identificación de oportunidades y amenazas de mercado.

El segundo paso del análisis FODA es la evaluación del mercado. Esta etapa le permite evaluar la situación fuera de la empresa para ver oportunidades y amenazas. El método para determinar las oportunidades y amenazas del mercado es casi idéntico al método para determinar las fortalezas y debilidades de una empresa.

Puede tomar como base la siguiente lista de parámetros:

- factores de demanda (aquí es aconsejable tener en cuenta la capacidad del mercado, la tasa de crecimiento o contracción, la estructura de la demanda de los productos de la empresa, etc.);

- factores competitivos (se debe tener en cuenta el número de competidores principales, la presencia de productos sustitutos en el mercado, la altura de las barreras de entrada y salida del mercado, la distribución de las cuotas de mercado entre los principales participantes del mercado, etc.);

- factores de ventas (es necesario prestar atención al número de intermediarios, la presencia de redes de distribución, las condiciones de suministro de materiales y componentes, etc.);

- factores económicos (se tienen en cuenta el tipo de cambio de la hryvnia (dólar, euro), la tasa de inflación, los cambios en el nivel de ingresos de la población, la política fiscal estatal, etc.);

- factores políticos y legales (se evalúa el nivel de estabilidad política en el país, el nivel de alfabetización jurídica de la población, el nivel de cumplimiento de la ley, el nivel de corrupción gubernamental, etc.);

- factores científicos y técnicos (generalmente el nivel de desarrollo de la ciencia, el grado de introducción de innovaciones (nuevos productos, tecnologías) en producción industrial, nivel apoyo estatal desarrollo de la ciencia, etc.);

- factores sociodemográficos (se debe tener en cuenta el tamaño y la estructura de género y edad de la población de la región en la que opera la empresa, el nivel de las tasas de natalidad y mortalidad, el nivel de empleo, etc.);

- factores socioculturales (generalmente se tienen en cuenta las tradiciones y el sistema de valores de la sociedad, la cultura existente de consumo de bienes y servicios, los estereotipos existentes sobre el comportamiento de las personas, etc.);

- factores naturales y ambientales (tiene en cuenta la zona climática en la que opera la empresa, el estado del medio ambiente, la actitud del público hacia la protección del medio ambiente, etc.);

- factores internacionales (entre ellos se tiene en cuenta el nivel de estabilidad en el mundo, la presencia de conflictos locales, etc.).

Tabla 4.2. EJEMPLO DE IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MERCADO

Es necesario seleccionar las más importantes de toda la lista de oportunidades y amenazas e ingresarlas en las celdas correspondientes de la matriz de análisis FODA.

La matriz de análisis FODA completa muestra una lista completa de las principales fortalezas y debilidades de la empresa, así como aquellas que abren perspectivas para la empresa y los peligros que la amenazan.

Etapa 3. Comparación de las fortalezas y debilidades de la empresa con las oportunidades y amenazas del mercado.

Es posible rastrear la relación entre los factores ambientales externos e internos, que se interpreta en las categorías del análisis FODA, utilizando una determinada matriz (Fig. 4.3).

Arroz. 4.3. V

En las intersecciones de grupos de factores que componen individualmente, se forman campos que se caracterizan por ciertas combinaciones, deben tenerse en cuenta en el futuro durante el desarrollo de estrategias de cierto tipo:

Campo siete: requiere estrategias para apoyar y desarrollar las fortalezas de la empresa en la dirección de aprovechar las posibilidades del entorno externo;

Sioux Field: predecir estrategias para utilizar las fortalezas de una empresa con el fin de mitigar (eliminar) una amenaza;

Campo de Schm: desarrollo de estrategias para superar las debilidades de la empresa debido a las oportunidades brindadas por el entorno externo;

El campo SZ a veces se denomina "campo de crisis" porque combina amenazas ambientales con la debilidad de la empresa.

Comparar las fortalezas y debilidades con las oportunidades y amenazas del mercado nos permite responder las siguientes preguntas sobre un mayor desarrollo empresarial (Tabla 4.3):

o ¿Cómo aprovechar las oportunidades emergentes utilizando las fortalezas de la empresa?

o ¿Qué debilidades de la empresa pueden interferir?

o ¿Qué fortalezas se pueden utilizar para neutralizar las amenazas existentes?

o ¿Qué amenazas que agravan las debilidades de la empresa deberían ser más temidas?

Tabla 4.3. MATRIZ DE ANÁLISIS FODA

Al llenar esta matriz podrás ver el resultado:

■ se determinaron las principales direcciones de desarrollo de la empresa;

■ se formulan los principales problemas de la empresa, que deben resolverse lo más rápido posible para un desarrollo empresarial exitoso.

Los indicadores resultantes del análisis FODA se utilizan en estrategias y planificación táctica actividades de la empresa.

SNW - análisis. El análisis SNW es un análisis FODA mejorado:

Fuerza (fuerza);

Neutral (lado neutral);

Debilidad (debilidad).

A diferencia del análisis de debilidades y fortalezas según la matriz de análisis FODA, el análisis SNW también sugiere tener en cuenta la condición promedio del mercado ((V). La razón principal para agregar una parte neutral es que "a menudo, para ganar el competencia, una condición cuando esta empresa en particular, en relación con todos sus competidores, está en el estado V para todas las posiciones clave excepto una, y solo una está en el estado 5."

Para el montaje - análisis, también se completa un formulario tabular, que está precedido por todas las etapas de preparación enumeradas anteriormente en la metodología de análisis FODA. A continuación se muestra un ejemplo del formulario de análisis en la Tabla 4.4.

Tabla 4.4. MATRIZ DE ANÁLISIS SNW

La técnica de análisis STEP se utiliza a menudo para analizar el macroentorno. Término "PASO" Significa análisis del macroambiente, basado en el estudio de factores sociales, tecnológicos, económicos y políticos.

Hay dos opciones principales: análisis STEP y PEST. Se utiliza una versión del análisis STEP para países con economías desarrolladas y un sistema político estable; las prioridades tienen en cuenta factores sociales y tecnológicos. Para analizar el macroambiente en aquellos países donde la economía está subdesarrollada y en transición, se utiliza una forma de análisis PEST, donde los factores políticos y económicos son lo primero. Al elegir la primera o segunda opción, el criterio es la prioridad de tener en cuenta ciertos grupos de factores macroambientales en términos de la fuerza del posible impacto y la estabilidad de los factores a monitorear.

De este modo, Análisis PEST es una herramienta diseñada para identificar los siguientes aspectos Entorno externo que puede afectar la estrategia empresarial:

o político (Política);

o económico (Economía);

o social (Sociedad);

o tecnológico (Tecnología).

Se estudia la política porque regula el poder, lo que a su vez determina el entorno empresarial y la adquisición de recursos clave para sus actividades. La razón principal para estudiar economía es crear una imagen de la distribución de recursos a nivel estatal, que es la condición más importante para la actividad de una empresa. No menos importantes preferencias de los consumidores se determinan mediante el componente social del análisis PEST. El último factor es el componente tecnológico. Se considera que el objetivo de sus investigaciones es identificar tendencias en el desarrollo tecnológico, que muchas veces son causa de cambios y pérdidas en el mercado, así como del surgimiento de nuevos productos.

Al realizar un análisis PEST, es importante exigir un análisis estratégico sistemático de cada uno de los cuatro componentes especificados, ya que todos estos componentes están estrecha y complejamente interconectados.

Este tipo de análisis se puede realizar utilizando varios formatos, a menudo hay dos opciones: una matriz de chotiripolo simple, apariencia que se muestra a continuación en la Tabla 4.5 y la forma tabular del análisis STEP (Tabla 4.6).

Tabla 4.5.

Cada una de estas opciones tiene ventajas y desventajas. La elección del método de análisis depende de los objetivos del análisis, del nivel de preparación de los expertos y de otros factores.

Tabla 4.6. FORMULARIO DE TABLA PARA REALIZAR EL ANÁLISIS DE PASOS

El análisis PEST se basa en las siguientes posiciones dominantes:

1. El análisis estratégico de cada uno de estos componentes debe cumplir con los principios de sistematicidad, porque en la vida real todos estos componentes están estrecha y complejamente interconectados. Por lo tanto, un cambio en uno de los componentes, por regla general, provoca un cambio en otros, y dichos cambios pueden convertirse tanto en amenazas como en oportunidades para la empresa.

2. El análisis PEST es una herramienta para el análisis estratégico de múltiples componentes del macroentorno, y vida real- más amplio, más multifacético y para cada empresa en su entorno externo existe su propio conjunto de factores que influyen de manera más significativa en su negocio específico.

Para realizar un análisis PEST, una empresa debe tener una lista completa de factores que influyen:

Los factores y tendencias del macroambiente influyen significativamente en las actividades de la empresa;

Factores que constituyen amenazas potenciales a las actividades de la empresa;

Factores cuyo desarrollo contiene nuevas oportunidades para las actividades de la empresa.

Luego de compilar la tabla de análisis PEST, se realiza un análisis de cada factor y su influencia en condición financiera Y actividades de producción Se desarrollan empresas y posibles medidas de respuesta empresarial para prevenir la influencia de factores negativos y aprovechar las oportunidades de los factores positivos.

Tales medidas podrían ser:

Realizar transacciones financieras que ayuden a preservar el poder adquisitivo del dinero;

Reducir la construcción de capital, restringir la I+D con resultados a largo plazo;

Estímulo, prestación de servicios y suministros de cooperación mediante préstamos a proveedores, implementación de transacciones de trueque;

Formación de una estructura de personal racional;

Búsqueda de nuevas áreas de actividad, seguros de suministros, incentivos para socios;

Obtención de certificados internacionales para productos;

Aprovechar las ventajas de precios, reduciendo costos;

Desarrollo de varias estrategias de actividades alternativas;

venta producto terminado componentes, reducción de las exportaciones.

La técnica de análisis STEP, como todas las demás técnicas de análisis de macroambiente enumeradas aquí, proporciona los mejores resultados si el análisis se realiza periódicamente utilizando el mismo formato. En este caso, se registran indicadores de la dinámica de los factores y su impacto en la empresa. Como resultado, es posible obtener el llamado modelo de reacción de una empresa específica a un conjunto de factores macroambientales.

Perfil del entorno.

Para analizar el entorno se puede utilizar el método de elaboración de su perfil. Es conveniente utilizar este método para perfilar por separado el macroentorno, el entorno inmediato y el entorno interno. Utilizando el método de elaboración de perfiles ambientales, es posible evaluar la importancia relativa de los factores ambientales individuales para una empresa. El método de elaboración de perfiles ambientales es el siguiente:

1) los factores ambientales individuales se registran en la tabla de perfil ambiental (Tabla 4.7).

Tabla 4.7.

2) a cada uno de los factores se le asigna su propia importancia / evaluación utilizando el método de evaluación de expertos o el método Delphi: (importante para la industria en una escala: 3 - grande, 2 - moderado, 1 - débil; impacto en la organización en un escala: 3 - fuerte, 2 - moderado, 1 - débil, 0 - sin influencia; dirección de influencia en la escala: +1 - positiva, -1 - negativa).

3) luego se multiplican las tres valoraciones de los expertos y se obtiene una valoración integral, que muestra el grado de importancia del factor para la empresa. A partir de esta evaluación, la gerencia puede concluir qué factores ambientales son relativamente más importante para su empresa y, por lo tanto, merecen la más seria atención al desarrollar la estrategia, y qué factores merecen menos atención.

Metodología para el análisis de amenazas y oportunidades en el entorno macro ETOM.

Otra opción para analizar el entorno externo mediante la compilación de una lista de peligros y oportunidades externos para una empresa es el método de sopesar cada factor (para medir la importancia de cada factor para una organización específica) ETOM. La abreviatura "Matriz de Oportunidades y Amenazas Ambientales de ETOM" es una matriz de amenazas y oportunidades en el entorno externo. La ventaja de este análisis es el uso de un número limitado de factores y eventos identificados por expertos (normalmente 15). En la Tabla 4.8 se presenta un ejemplo de una matriz ETOM.

Tabla 4.8.

El factor se pondera desde +5 (muy positivo) pasando por 0 (neutral) hasta -5 (muy negativo). El efecto del factor va desde +15 (impacto fuerte, posibilidad) pasando por 0 (sin impacto, neutral) hasta -15 (impacto fuerte, peligro grave). La influencia en la estrategia empresarial se obtiene multiplicando el peso del factor por la importancia. El signo del resultado obtenido depende del marcado de amenazas u oportunidades.

Las oportunidades favorables las proporciona el poder tecnológico de la empresa; el mayor peligro reside en la competencia de las empresas extranjeras.

Después de analizar la lista, la dirección debe evaluar las fortalezas y debilidades de la empresa. Al mismo tiempo, debe tener una comprensión completa del potencial interno y las deficiencias de la empresa, así como de los problemas externos.

Enviar su buen trabajo en la base de conocimientos es sencillo. Utilice el siguiente formulario

Los estudiantes, estudiantes de posgrado y jóvenes científicos que utilicen la base de conocimientos en sus estudios y trabajos le estarán muy agradecidos.

Documentos similares

Características del método de análisis FODA, estructura y apariencia gráfica de la matriz. Utilizando análisis optimistas y pesimistas combinados con una encuesta de expertos para determinar las fortalezas y debilidades de la organización (usando el ejemplo de Bank Vozrozhdenie).

trabajo del curso, añadido el 20/11/2010


La esencia y principios del análisis de sistemas. Análisis FODA de oportunidades y amenazas externas, fortalezas y debilidades de la empresa. Identificar problemas en una organización utilizando el diagrama de Ishikawa. Determinación de cualidades significativas de un gerente mediante el método de análisis de jerarquía.

prueba, agregada el 20/10/2013


Análisis FODA y PEST de las fortalezas y debilidades de la empresa, potenciales oportunidades y amenazas. Definición objetivo estratégico empresas. Análisis SNW del ambiente interno. Elegir una estrategia de desarrollo empresarial. Perspectivas de gestión de inversiones.

informe de práctica, añadido el 16/01/2015


El concepto y los principales objetivos del análisis estratégico del entorno externo, los recursos y oportunidades competitivas compañías. La metodología para realizar un análisis FODA consiste en determinar las fortalezas y debilidades de una empresa, así como las oportunidades y amenazas que emanan del entorno externo.

presentación, añadido el 24/01/2012


Consideración del concepto de entorno externo de la organización. Características del uso de la matriz FODA para identificar las fortalezas y debilidades de una empresa y evaluar oportunidades y amenazas para su desarrollo. Realización de un análisis del entorno externo. empresa comercial usando el ejemplo de DAVVA LLC.

tesis, agregada el 20/10/2011


Métodos gestión estratégica y su importancia para la gestión exitosa de una empresa en condiciones de mercado. Secuencia de acciones para la realización de un análisis FODA y un estudio integral del entorno interno y externo de la organización. Metodología de análisis del macroentorno.

prueba, añadido el 06/08/2013


Estudio de las actividades de Element-Trade LLC. Análisis estabilidad financiera, actividad empresarial y rentabilidad empresarial. Utilizar el análisis FODA para identificar las fortalezas y debilidades de una empresa. Desarrollo de soluciones de gestión; evaluación de su eficacia.

trabajo del curso, añadido el 14/10/2014

El elemento más importante de la gestión estratégica es análisis estratégico , permitiendo identificar el estado actual y posible futuro del entorno externo e interno de la empresa.

Los métodos más comunes de análisis estratégico incluyen los siguientes:

• Análisis FODA;
• análisis PEST+M;
• análisis del portafolio de productos de la empresa (matriz BCG, o matriz McKinsey ).

La herramienta más simple (desde el punto de vista de la percepción de resultados) y más común para el análisis estratégico es Análisis FODA.

En 1963, en una conferencia de política empresarial en Harvard, el profesor Kenneth Andrews anunció públicamente por primera vez el acrónimo FODA (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas), que significa Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas. Desde la década de 1960 Hasta el día de hoy, el análisis FODA se utiliza ampliamente en el proceso de planificación estratégica. Este método hizo posible formular ideas conocidas, pero dispersas y no sistemáticas, sobre la empresa y el entorno competitivo en forma de un esquema lógicamente coherente de interacción de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

Fuerza - es algo en lo que la empresa es buena o alguna característica que le brinda capacidades adicionales.

Debilidad - es la ausencia de algo importante para el funcionamiento de la empresa, algo que falla (en comparación con otros), o algo que la pone en condiciones desfavorables.

Posibilidades se definen como algo que le da a una empresa la oportunidad de hacer algo nuevo: lanzar Nuevo producto, ganar nuevos clientes, implementar nueva tecnología etcétera.

Amenaza - esto es algo que puede perjudicar a la empresa y privarla de importantes ventajas.

Normalmente, un análisis FODA, es decir. El análisis de las fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas de la organización que emanan del entorno se realiza mediante tablas auxiliares (matrices). La forma más sencilla de presentar los resultados de un análisis FODA se muestra en la Tabla. 3.2.

Tabla 3.2

Matriz análisis FODA

• En la intersección de bloques se forman cuatro campos:
• SIV (fuerzas y capacidades);
• SIS (fuerzas y amenazas);
• SLV (debilidades y oportunidades);
• SLU (debilidades y amenazas).

En cada uno de los campos se seleccionan combinaciones pareadas que deben tenerse en cuenta a la hora de desarrollar una estrategia. Por ejemplo, para las parejas en el campo SIV, la estrategia debe utilizar las fortalezas de la organización para maximizar las oportunidades proporcionadas por el entorno externo. Para las parejas en el ámbito SIS, la estrategia debe incluir el uso de las fortalezas de la organización para prevenir amenazas, etc.

De hecho, los campos de intersección representan conjuntos de escenarios posibles para el desarrollo de eventos. Por ejemplo, la oportunidad del entorno externo "Crecimiento del interés del consumidor en el producto" y la fortaleza de la organización "Activo política de marketing" puede formar un par de SIV “Ampliar las ventas atrayendo nuevos clientes”. Este par de SIV puede convertirse en un escenario real para el desarrollo de eventos favorables para la organización, pero solo si se implementan las fortalezas mencionadas, teniendo en cuenta la posibilidades del entorno externo, está consagrado en la estrategia y aceptado como una de las metas (objetivos) de la organización.

Al elegir una estrategia, debe recordar que las oportunidades y las amenazas pueden convertirse en sus opuestos. Por tanto, una oportunidad no aprovechada puede convertirse en una amenaza si un competidor la explota.

En mesa La Tabla 3.3 muestra las categorías incluidas con mayor frecuencia en el análisis FODA. Cada FODA es único y puede incluir uno o dos de ellos, o incluso todos a la vez. Cada elemento, dependiendo de la percepción de los clientes, puede resultar tanto una fortaleza como una debilidad (al analizar el componente interno). En consecuencia, una oportunidad puede convertirse en una amenaza (al analizar el componente externo).

Tabla 33

Indicadores necesarios para realizar FODA-análisis

Como ya se señaló, uno de los objetivos del análisis FODA es identificar factores que afectan significativamente el negocio de la empresa para poder desarrollar una estrategia. El siguiente paso lógico, que mejora la calidad de los resultados del análisis estratégico, es la estructuración de los factores identificados, es decir dividiéndolos en grupos. Cualquier clasificación, naturalmente, debe tener un propósito. El formato del análisis FODA se detalla en análisis PEST+M, en el que todos los factores ambientales se dividen en cinco grupos de factores (Fig. 3.5).

• político (P);
• económico (E);
• sociales (S);
• tecnológico (T);
• factores del entorno del mercado (M).

Además, se recomienda dividir el último grupo de factores (entorno de mercado) en tres grupos: proveedores, compradores y competidores. Y los competidores, a su vez, se dividen en tres grupos más de factores: competidores actuales, competidores potenciales y productos sustitutos.

Arroz. 3.5.

La técnica de análisis PEST+M, como muchas otras, se desarrolló en Occidente.

En primer lugar, se debe estudiar el factor político del entorno externo, ya que la principal cuestión política es la cuestión del poder. Y el gobierno central regula el mecanismo de circulación de dinero en el estado, así como una serie de otras condiciones clave para obtener recursos básicos para las actividades de cualquier organización.

El análisis del aspecto económico del entorno externo de la organización nos permite comprender cómo se forman y distribuyen los recursos económicos básicos a nivel estatal. Para la mayoría de las organizaciones específicas, este es el más importante. condición general su actividad empresarial.

El componente social del entorno externo está más estrechamente relacionado con la formación. preferencias del consumidor población. Esto, por regla general, determina su especial importancia al analizar la posible demanda del producto de una organización desde una perspectiva estratégica.

La importancia del factor tecnológico del entorno externo también parece casi obvia. En las condiciones modernas de rápido cambio tecnológico, cualquier organización enfrenta la amenaza constante de perder el mercado de un producto debido a su desplazamiento por un producto tecnológicamente más avanzado. Por tanto, el propósito del análisis estratégico del aspecto tecnológico del desarrollo del entorno externo es el siguiente: el análisis debe proporcionar a la organización información que le permita pasar a la producción y (o) venta de un producto tecnológicamente prometedor en el tiempo. ; Paralelamente, la organización debe lograr obtener suficientes beneficios de sus productos tradicionales y al mismo tiempo poder abandonarlos en el momento oportuno en favor de otros más prometedores.

Al desarrollar un plan estratégico, puede confiar en factores clave identificados como resultado de un análisis FODA o análisis PEST+M. Estos factores pueden estar interrelacionados, y del análisis de esta relación se pueden extraer nuevas conclusiones que se reflejarán en la estrategia de la empresa.

Además, al realizar un análisis estratégico, una de las cuestiones importantes es la futura cartera de productos de la empresa. Es necesario entender cuáles serán estas áreas de actividad, cómo se financiarán y cuál será su posicionamiento en el futuro. Por lo tanto, a la hora de desarrollar una estrategia, se recomienda utilizar otra técnica estándar: esta es una matriz Bostón Grupo Consultor (BCG), o Matriz de McKinsey.

De acuerdo con estos métodos, todas las áreas de actividad de la empresa se ubican en las siguientes coordenadas: el atractivo del mercado y el estatus competitivo de la empresa en este mercado.

en la matriz BCG la hipótesis es que cada uno de estos indicadores puede evaluarse mediante un único parámetro. Para evaluar el atractivo de un mercado se utiliza la tasa de crecimiento del mercado y para evaluar el estado competitivo de una empresa en este mercado se utiliza la cuota de mercado ocupada por la empresa.

en la matriz McKinsey Se utiliza una metodología más compleja para evaluar el atractivo del mercado y el estado competitivo de la empresa. Puede utilizarse tanto en mercados en crecimiento como en mercados estancados. Esta es precisamente la principal diferencia entre la matriz BCG de la matriz McKinsey. La matriz de análisis estratégico de áreas de actividad ofrece el siguiente conjunto de decisiones estratégicas (Fig. 3.6).

Arroz. 3.6.

Se pueden utilizar otros métodos para el análisis, por ejemplo, análisis de la cadena de valor, análisis de costos, esquema de análisis factorial modificado de la empresa. Du puente , el análisis financiero.

En la gestión estratégica, los resultados del análisis se utilizan en todas las etapas y pueden influir en la formulación de la misión de la organización; a partir de ellos se determinan las metas (y posteriormente las estrategias) de la organización.