Los términos existentes “competencia” y “competencia” se repiten en cierta medida.

La competencia de la empresa es un conjunto de características de la empresa que la hacen profesional al nivel de sus competidores. La competencia consiste en competencias individuales y generalmente se basa en tecnologías competitivas y líderes. Cada una de las competencias es un elemento de la competencia general.

El término “competencia” fue acuñado por V. Makelville en 1982. Según Mackelville, la competencia es un conjunto de problemas, un área de actividad en la que una determinada persona tiene conocimientos y experiencia; conjunto de poderes, derechos y obligaciones oficial, organización pública.

La competencia empresarial (competencia empresarial) es un conjunto de habilidades, habilidades y tecnologías interrelacionadas que proporcionan a la empresa una solución eficaz a determinadas tareas y situaciones. La competencia estándar de una empresa es un conjunto de ventajas, tecnologías, habilidades, conocimientos y destrezas que permite a la empresa resolver problemas típicos de un determinado segmento de mercado y llevar a cabo procesos operativos a un nivel aceptado como estándar.

Dado que la mayoría de los competidores tienen competencias estándar, la falta de competencias estándar conduce a la rápida desaparición de la empresa del mercado. Muchas competencias estándar están confirmadas por licencias y certificados. A veces las competencias se denominan erróneamente recursos de la empresa.

También existe competencia personal (individual): un conjunto de propiedades personales adquiridas y consolidadas por un individuo (empleado) durante la formación y/o actividad laboral, el conjunto de conocimientos, habilidades y habilidades requeridas para cada puesto.

Objetos de competencias personales – empleados, puestos. Estas competencias (cualificaciones clave, habilidades interpersonales) de los empleados, por regla general, son una consecuencia lógica competencias clave empresa, estrategia de negocio y procesos de negocio que aseguran su implementación.

El desarrollo de modelos de competencias personales lo llevan a cabo los departamentos de END y sus contratistas. Nuestro sitio no considera competencias personales.

Competencias clave de la empresa.

Para competir con éxito es necesario formular todas las competencias de la empresa y resaltar las claves.

También se utiliza la competencia clave (competencia empresarial distintiva, básica, excepcional, básica, única, empresarial) de la empresa (el término "factor crítico de éxito de la empresa", KFU), aquella competencia cuya presencia permite a la empresa resolver problemas que están más allá de las capacidades de la mayoría de los demás actores del mercado, establece un nuevo estándar de actividad en la industria y, por lo tanto, proporciona al propietario ventaja competitiva.

Según G. Hamel y S.K. Prohalad, una empresa debe percibirse no como un conjunto de las unidades de negocio que la componen, sino como una combinación de competencias clave: habilidades, capacidades y tecnologías que permiten a la empresa proporcionar ciertos valores a sus consumidores.

La competencia clave es el potencial estratégico de la empresa. La gestión operativa de una empresa (la capacidad de realizar negocios de forma eficaz) es una forma de aprovechar el potencial.

Signos de competencia clave: importancia para los consumidores, su disposición a pagar por la competencia como por la mayor parte del valor adquirido; capacidad de cambiar y adaptarse a los nuevos requisitos del mercado; unicidad, baja probabilidad repetición por parte de los competidores; basado en el conocimiento, no en la coincidencia; conexión con varias actividades o productos; relevancia, cumplimiento de las aspiraciones estratégicas del mercado y de la empresa; la oportunidad de asociarse para crear nuevas competencias básicas; claridad, accesibilidad de la formulación de competencia para una interpretación inequívoca.

Las competencias clave podrían ser:

Conocimiento de las necesidades del mercado y capacidad de obtener periódicamente este conocimiento;
la capacidad de poner en práctica las propuestas que necesita el mercado;
la capacidad de aumentar y desarrollar constantemente sus competencias básicas.

Criterios de competencia clave:

Relevancia para los consumidores (los consumidores están dispuestos a pagar por ello; crea la mayor parte del valor percibido por el consumidor).
Unicidad (difícil de lograr por otras empresas).
Posibilidad de mejora (cuando aparecen nuevas necesidades del mercado, la competencia se puede utilizar tras una determinada modificación).
Colaboración (la competencia puede resultar de la interacción única de varios socios, la organización y los consumidores...).
La competencia se basa en el conocimiento (y no en el resultado de un conjunto único de circunstancias).

Las competencias líderes son ventajas para resolver aquellos problemas (situaciones) que se convertirán en un área de competencia en el futuro a medida que se intensifique la competencia.

La competencia líder asegura el liderazgo de la empresa en el futuro, es la presencia de aquellos requisitos previos que, con el trabajo adecuado, pueden conducir a la creación de un estilo único. oferta comercial y proporcionar a la empresa primacía y entrada en un nuevo segmento:

Con las acciones adecuadas, la competencia clave conduce a la creación de productos únicos, proporciona a la empresa primacía a la hora de ingresar a nuevos mercados y ventajas significativas en la solución de problemas que se convertirán en un campo de competencia feroz.

En un entorno competitivo, las empresas se esfuerzan por proteger las competencias básicas para mantener una ventaja competitiva.

La comprensión oportuna de una competencia central abre el camino hacia un liderazgo a largo plazo en el mercado, y el liderazgo logrado, a su vez, requiere centrar los esfuerzos en una competencia central.

Son bien conocidos los ejemplos de libros de texto sobre la revisión de competencias básicas.

Honda, que alguna vez reemplazó la competencia central de “producción de motocicletas” por “producción de motores” Combustión interna”, se convirtió exactamente en el Honda que todo el mundo conoce hoy.

SKF, al reemplazar la competencia clave de “la capacidad de fabricar rodamientos” por “la capacidad de producir objetos con forma esférica ideal”, ha abierto nuevas posibilidades para su uso en tecnología de grabación de audio y video, mecánica y óptica de precisión, y otras industrias.

Una forma de determinar las competencias centrales de una empresa es identificando a los clientes clave, la naturaleza de sus necesidades y el papel de la empresa para satisfacer esas necesidades. Este método permite a una empresa orientada al cliente responder a la pregunta "¿Qué debemos hacer hoy y mañana para satisfacer las necesidades de los clientes?" Sin embargo, a veces este enfoque hace imposible determinar la competencia distintiva de una empresa (por ejemplo, Sony con sus productos que están muy por delante de las necesidades del mercado).

Identificar una competencia distintiva no es sólo un análisis de fortalezas; requiere la intuición de gestión del propietario del negocio. La declaración de competencias debe ser clara, pero lo suficientemente general como para seguir siendo relevante durante mucho tiempo.

Ejemplos de competencias:

Disponibilidad de una amplia red de distribución de productos.
Atraer personal calificado.
Disponibilidad de un sistema de información eficaz.
Consolidación de invenciones y propuestas de racionalización en forma de patentes.
Utilización de alta capacidad.
Mejora de la calidad del producto (reducción de costes defectuosos).
Creando un sistema eficaz cerca del consumidor apoyo técnico y servicio.
Capacidad para crear publicidad efectiva.
Capacidad para retener clientes de manera efectiva.
Capacidad para mover rápidamente productos desde la idea hasta la producción industrial.
La capacidad de responder rápidamente a las condiciones cambiantes del mercado.

Niveles de competencia:

1. Nivel superficial: conocimientos y habilidades instrumentales.
2. Nivel de habilidades intermedias: habilidades sociales y de comunicación.
3. Nivel normativo y de valores: estándares de comportamiento en un entorno profesional.
4. Nivel básico – características personales, motivos, autoestima.

Término "competencias básicas" Se hizo ampliamente conocido después de la publicación de las obras de G. Hamel y K. Prahalad. Le dan dos definiciones.

El primero son “las habilidades y capacidades que permiten a una empresa brindar beneficios fundamentales a los clientes”.

El segundo es un conjunto de habilidades y tecnologías, conocimientos y experiencia acumulados por la organización, que se convierten en la base para una competencia exitosa.

La competencia de la empresa surge como resultado del trabajo a largo plazo, la cuidadosa selección de personal, la acumulación. conocimientos necesarios y habilidades, organizando el trabajo colectivo para lograr una alta productividad.

Cuando todos estos indicadores alcanzan un nivel suficientemente alto, podemos decir que la empresa ha pasado a un mayor nivel de calidad, porque al mismo costo, el conocimiento y la experiencia se transformaron en competencia genuina, convertida en oportunidad competitiva que los consumidores notaron.

Características de las competencias clave.

Una competencia clave específica es siempre individual, porque está presente sólo dentro de un sistema empresarial con su propio conjunto individual de recursos y habilidades.

Las competencias clave para una empresa pueden ser:

Conocimiento de las necesidades del mercado y capacidad de obtener periódicamente este conocimiento;

Capacidad para poner en práctica propuestas requeridas por el mercado;

La capacidad de aumentar y desarrollar constantemente sus competencias básicas.

Las competencias básicas se crean a través de la gestión de la calidad. recursos laborales, bases de conocimiento y capital intelectual, así como coordinando y combinando los esfuerzos de grupos de trabajo, departamentos y socios externos. Al mismo tiempo, las competencias de la empresa deben ser flexibles para garantizar el cumplimiento de los requisitos del mercado.

Ventaja competitiva

Hoy en día, la mayoría de las empresas tienen competencias estándar, por lo que no pueden convertirse en la clave para el éxito de sus actividades.

Para competir con éxito, es necesario formular una competencia única clave que permita a la empresa, en primer lugar, resolver problemas que son inaccesibles para la mayoría de los demás actores del mercado y, en segundo lugar, establecer un nuevo estándar de actividad en la industria y así garantizar ventaja competitiva.

La ventaja competitiva se entiende como un conjunto de características de una empresa que le permite producir bienes de mayor valor para los consumidores a menores costos que los competidores. Hay muchas maneras de lograr una ventaja competitiva, incluida ofrecer productos de calidad o servicios para precios bajos, bienes de alta calidad a precios elevados, bienes con la combinación óptima de precio, calidad, propiedades de consumo, nivel de servicio, etc.

Factores que dan forma a la ventaja competitiva

Los factores que pueden proporcionar una ventaja competitiva se dividen en internos y externos.

Los internos incluyen:

Economías de escala;
- efecto de experiencia;
- efecto de concentración;
- efecto de las tecnologías que ahorran recursos;
- efecto de sinergia;
- efecto de la integración vertical.

Los externos incluyen:

Mejorar los componentes de la cadena de valor de Porter;
- mejorar la segmentación del mercado;
- mejora de los componentes del concepto de producto ampliado.

Beneficios de las competencias básicas

La competencia básica tiene los siguientes beneficios:

Significativo para los consumidores que están dispuestos a pagar por la competencia como parte importante del valor adquirido;
- capaz de cambiar y adaptarse a los nuevos requisitos del mercado;
- único, es poco probable que los competidores puedan repetirlo;
- basado en el conocimiento, no en la coincidencia;
- está asociado a varias actividades o productos;
- relevante, porque corresponde a las aspiraciones estratégicas del mercado y de la empresa;
- ofrece una oportunidad de asociación para crear nuevas competencias básicas;
- la claridad y accesibilidad de la formulación de competencias permite una interpretación inequívoca.

Enlaces

Se trata de la preparación de un artículo enciclopédico sobre este tema. Puedes contribuir al desarrollo del proyecto mejorando y ampliando el texto de la publicación de acuerdo con las reglas del proyecto. Puedes encontrar el manual de usuario.

88.El concepto de competencias clave de una organización. Metodología para la realización del análisis FODA.

Competencia básica- un conjunto de habilidades que le permiten resolver problemas especiales que no son típicos de la mayoría de los participantes del mercado. La presencia de competencias clave convierte a la empresa en líder del mercado y la hace muy estable frente a una competencia feroz.

Criterios de competencia clave:

Relevancia para los consumidores(los consumidores están dispuestos a pagar por ello, crea la mayor parte del valor percibido por el consumidor) Unicidad (difícil de lograr por otras empresas).

Margen de mejora(cuando aparecen nuevas necesidades del mercado, la competencia se puede utilizar después de una determinada modificación).

Cooperación(la competencia puede resultar de la interacción única de varios socios, la organización y los consumidores...).

La competencia se basa en el conocimiento.(y no el resultado de un conjunto único de circunstancias).

Una evaluación del entorno interno de la empresa (sus fortalezas y debilidades, así como las oportunidades y amenazas externas) generalmente se denomina análisis FODA. Es una herramienta fácil de usar para evaluar rápidamente la posición estratégica de una empresa. El análisis FODA enfatiza que la estrategia debe combinar lo mejor posible las capacidades internas de la empresa. Fuerza es algo en lo que una empresa es buena, o alguna característica que le da características adicionales. La fortaleza puede residir en habilidades, experiencia significativa, recursos organizacionales valiosos o capacidades competitivas, logros que le dan a la empresa una ventaja en el mercado (por ejemplo, un mejor producto, tecnología superior, mejor servicio al cliente, mayor reconocimiento). marca comercial). La fortaleza también puede resultar de la formación de una alianza o empresa conjunta con un socio que tenga la experiencia o el potencial para mejorar la competitividad de la empresa. Debilidad- es la ausencia de algo importante para el funcionamiento de la empresa, o algo que falla (en comparación con otros), o algo que la pone en condiciones desfavorables. Una debilidad, dependiendo de su importancia en la competencia, puede hacer vulnerable o no a la empresa.

Una vez identificadas las fortalezas y debilidades internas de una empresa, ambas listas deben examinarse y evaluarse cuidadosamente. Algunas fortalezas de la empresa son más importantes que otras porque desempeñan un papel más importante en las actividades de la empresa, en la competencia y en la configuración de su estrategia.

Un análisis FODA es muy similar a la elaboración de un balance estratégico: las fortalezas son los activos competitivos de una empresa y sus debilidades son los pasivos.

análisis FODA(en ruso a veces se le llama análisis SVU, por las primeras letras de los indicadores clave): un análisis cualitativo de las perspectivas, que incluye una descripción:

CON lados fuertes ( S fortalezas) empresas

CON lados débiles ( W. debilidades) empresas

EN posibilidades ( oh oportunidades) proporcionadas por el entorno externo

Ud. tormentas ( t amenazas) proporcionadas por el entorno externo

Las fortalezas y debilidades describen el entorno interno de la empresa, y las oportunidades y amenazas describen todo el entorno externo a la empresa.

En la práctica, se utilizan varias formas diferentes de análisis FODA:

1) Análisis FODA expreso- el tipo de análisis cualitativo más común (debido a su facilidad de implementación), que nos permite determinar qué fortalezas de nuestra organización ayudarán a combatir las amenazas y aprovechar las oportunidades. ambiente externo y cuáles son nuestras debilidades que nos impedirán hacerlo. Este tipo de análisis suele mostrarse en algunas escuelas de negocios, ya que el esquema para realizarlo tiene una indudable ventaja: es muy claro y sencillo. Sin embargo, en la práctica, esta técnica tiene desventajas: solo los factores más obvios caen en los puntos de todas las celdas de la tabla, e incluso entonces, algunos de estos factores desaparecen en la matriz cruzada porque no se pueden utilizar.

2) Resumen del análisis FODA, que debe presentar los principales indicadores que caracterizan las actividades actuales de la empresa y describir las perspectivas de desarrollo futuro. Por lo tanto, esto no debe hacerse “ANTES” ni “EN lugar de”, sino solo DESPUÉS de todos los demás tipos. análisis estratégico. La ventaja de esta forma de análisis es que permite, con cierta aproximación, dar una valoración cuantitativa de aquellos factores que han sido identificados (incluso en los casos en los que la empresa no dispone de información objetiva sobre estos factores). Otra ventaja es la capacidad (basada en todo tipo de análisis estratégico) de pasar inmediatamente al desarrollo de una estrategia y desarrollar un conjunto de medidas necesarias para lograr los objetivos estratégicos. La desventaja obvia es el procedimiento de análisis más complejo (durante las sesiones estratégicas en las que participa la alta dirección de la empresa, puede llevar entre 1 y 2 días, dependiendo de la profundidad del análisis de los factores).

3. Análisis FODA mixto Es un intento de combinar la primera y la segunda forma de análisis. Para hacer esto, primero se llevan a cabo al menos tres tipos principales de análisis estratégico (generalmente análisis STEP, análisis utilizando el modelo de las "5 fuerzas" de Porter y análisis del entorno interno utilizando uno de los métodos). Luego, todos los factores se combinan en tablas individuales, a partir de las cuales se forma una matriz cruzada (como en la forma expresa). Los factores no suelen estar cuantificados. La ventaja de esta forma es la profundidad del análisis. La desventaja debería incluir el factor psicológico: en la práctica, muy a menudo el asunto termina con la construcción de una hermosa matriz y la complacencia (“bueno, ahora sabemos qué esperar y qué temer, así que no necesitamos nada más”) u olvidar todos los factores incluidos en una gran tabla FODA: solo aquellos factores que están incluidos en la matriz quedan ante tus ojos y en tu memoria.

Metodología para realizar análisis FODA.

Una evaluación de las fortalezas y debilidades de una empresa en relación con las oportunidades y amenazas del entorno externo determina si la empresa tiene perspectivas estratégicas y la capacidad de implementarlas. Está claro que en este caso surgirán obstáculos (amenazas) que habrá que superar. Esto implica “... una reorientación de los métodos para gestionar el desarrollo de una empresa, dejando de depender de resultados previamente logrados, bienes dominados y tecnologías utilizadas ( factores internos), para estudiar las limitaciones impuestas por el entorno externo del mercado (factores externos).”

La metodología para construir una matriz de análisis estratégico primario consiste en dividir el entorno en dos partes: el entorno externo y el interno (la propia empresa), y luego los eventos en cada una de estas partes, en favorables y desfavorables. En general, realizar un análisis FODA se reduce a completar la matriz (Fig. 2).

Arroz. 2. Matriz de análisis estratégico primario.

En las celdas correspondientes de la matriz, debe ingresar las fortalezas y debilidades de su empresa, así como las oportunidades y amenazas del mercado:

fortalezas de la empresa- algo en lo que tiene éxito o alguna característica que le proporciona capacidades adicionales. La fortaleza puede residir en su experiencia, el acceso a recursos únicos, la disponibilidad de tecnología avanzada y equipos modernos, personal altamente calificado, alta calidad productos manufacturados, conocimiento de marca, etc.; -

debilidades de la empresa- es la ausencia de algún factor importante para el funcionamiento de la empresa o algo que aún no ha sido posible implementar en comparación con otras empresas, lo que lo coloca en una posición desfavorable. Ejemplos de debilidades incluyen una gama demasiado limitada de productos, una mala reputación de la empresa en el mercado, falta de financiación, bajo nivel de servicio, etc.; -

amenazas del mercado- acontecimientos cuya ocurrencia pueda tener un impacto adverso. Ejemplos de amenazas al mercado: entrada de nuevos competidores al mercado, aumento de impuestos, cambios en los gustos de los consumidores, disminución de la tasa de natalidad, etc.; -

oportunidades de mercado- circunstancias favorables que una empresa puede utilizar para obtener una ventaja.

Los ejemplos incluyen el deterioro de las posiciones de sus competidores, un fuerte aumento de la demanda, la aparición de nuevas tecnologías para la producción de sus productos, un aumento en el nivel de ingresos de la población, etc. Cabe señalar que las oportunidades de la Desde el punto de vista del análisis FODA no son todas las circunstancias favorables que existen en el mercado del país, sino sólo aquellas que su empresa puede aprovechar.

Punto importante: el mismo factor puede ser tanto una amenaza como una oportunidad para diferentes empresas.

Reglas para realizar análisis FODA.

Regla 1. Defina cuidadosamente el alcance de cada análisis FODA. Las empresas suelen realizar análisis amplios que abarcan todo su negocio. Probablemente será demasiado general y de poca utilidad para los gerentes interesados ​​en oportunidades en mercados o segmentos específicos. Por ejemplo, centrar un análisis FODA en un segmento específico garantiza que se identifiquen las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas más importantes.

Regla 2. Comprender las diferencias entre los elementos FODA: fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Las fortalezas y debilidades son características internas de una empresa y por tanto controlables por ésta. Las oportunidades y amenazas están relacionadas con las características del entorno del mercado y están más allá de la influencia de la organización.

Regla 3. Las fortalezas y debilidades sólo pueden considerarse como tales si así es como las perciben los clientes. En el análisis sólo se deben incluir las fortalezas y debilidades más relevantes. Recuerde que deben determinarse a la luz de las propuestas de los competidores. Una fortaleza sólo será considerada como tal si es reconocida por el mercado. Por ejemplo, la calidad del producto será punto fuerte, sólo si es superior al de los productos de la competencia. Como resultado, puede haber muchas fortalezas y debilidades, por lo que será difícil determinar cuáles son las principales. Para evitar esto, las fortalezas y debilidades deben clasificarse según su importancia a los ojos de los compradores.

Regla 4. Sea objetivo y utilice información de entrada diversa. Está claro que no siempre es posible realizar un análisis basado en los resultados de una extensa investigación de mercado, pero por otro lado, no se puede confiar a una sola persona, ya que no será tan preciso y profundo como el análisis realizado. en forma de discusión en grupo e intercambio de ideas. Es importante comprender que un análisis FODA no es sólo una lista de sospechas de los directivos. Debe basarse en la mayor medida posible en hechos objetivos y datos de investigación.

Regla 5. Evite declaraciones largas o ambiguas. Con demasiada frecuencia, la calidad de un análisis FODA se ve afectada por declaraciones que probablemente no signifiquen nada para la mayoría de los compradores. Cuanto más precisa sea la redacción, más útil será el análisis.

Punto importante: Muy a menudo, los gerentes consideran el análisis FODA como una especie de herramienta declarativa (o de informes) diseñada para mostrar la exactitud del camino elegido y el poder del potencial de la empresa. Si bien, la verdadera tarea del análisis FODA, como herramienta profundamente interna de una empresa que opera en un mercado con intensa competencia, es identificar las áreas problemáticas de la organización en comparación con los competidores en la proyección de oportunidades y amenazas del entorno externo. Por lo tanto, los resultados de este análisis no se declaran en reuniones generales y no son un informe sobre el trabajo realizado, sino que son, ante todo, la base para el desarrollo por parte de los principales especialistas de la empresa de un conjunto interconectado de estrategias, medidas competitivas, optimización de los procesos de negocio, etc.

Modelo (perfil) de competencias

Actualmente, el enfoque más común es el basado en el concepto de competencia.

Competencias representan las características personales de una persona, su capacidad para realizar determinadas funciones, tipos de comportamiento y roles sociales, como centrarse en los intereses del cliente, la capacidad de trabajar en grupo.

Competencias implican tanto características personales individuales (por ejemplo, capacidad para trabajar en equipo, creatividad, habilidades de comunicación) como habilidades (por ejemplo, capacidad para negociar o capacidad para elaborar planes de negocios).

La última definición revela en mayor medida el concepto de competencia desde el punto de vista de las actividades de contratación, ya que, por regla general, la evaluación se realiza en dos direcciones:

1. características personales(Las competencias de comportamiento);
2. Evaluación de conocimientos y habilidades en el ámbito profesional..

Esta distribución no debe considerarse como una clasificación de competencias, porque Cada organización formula sus propios requisitos para las competencias de los empleados y grupos según las características específicas de un puesto en particular. El desarrollo (definición y formulación) de competencias de los empleados de la organización se realiza con base en la estrategia de la organización. En este caso se acostumbra hablar de competencias clave de la empresa.

Competencias clave— se trata de competencias desarrolladas a nivel de la organización, utilizadas para caracterizar y evaluar a sus empleados, en particular a los candidatos a puestos vacantes.

1. Proporcionar valor a los consumidores. Al intentar identificar las competencias básicas, la organización debe evaluar si una habilidad particular contribuye al valor percibido por el cliente; en otras palabras, si la competencia mejora la calidad y/o reduce el costo del servicio/producto proporcionado.

2. Ser distintivo es decir, único en su tipo, difícil de reproducir por los competidores.

3. Garantizar la transición a los mercados del mañana. Al determinar las competencias clave, es importante abstraerse de los parámetros cualitativos del producto y determinar cómo se pueden utilizar las competencias existentes para la producción.

El proceso de formación del modelo de competencias de una organización se puede representar en forma de diagrama como se muestra en la Fig. 17. Como puede verse en la figura, la formación de un perfil de competencias clave es una de las tareas planificación estratégica y gestión de la organización. El contenido de las competencias clave se deriva de la estrategia de desarrollo de la organización.

El número de competencias clave para diferentes empresas puede variar. Al mismo tiempo, su excesivo detalle genera dificultades a la hora de evaluar y seleccionar personal (por ejemplo, si hay entre 50 y 100 competencias). Cada competencia desarrollada debe ser lo más formulado específicamente porque las mismas palabras, frases y términos se pueden interpretar de manera diferente en diferentes condiciones.

Por ejemplo, un requisito para los candidatos como habilidades de comunicación es bastante común. Sin embargo, este término tiene muchos parámetros.

Ejemplo de parámetros de requisitos candidatos:

Habilidades de comunicación:

• Capacidad para establecer contacto rápidamente con extraños.
• Comunicación educada y acogedora.
• Capacidad de persuadir
• Habilidades para hablar en público.
• Deseo constante de comunicarse con la gente.
• discurso bien pronunciado
• Discurso gramaticalmente correcto

Los términos existentes “competencia” y “competencia” se repiten en cierta medida. Intentemos resolverlo.

Competencia de la empresa– un conjunto de características de una empresa que la hace profesional al nivel de sus competidores. La competencia consiste en competencias individuales y generalmente se basa en tecnologías competitivas y líderes. Cada una de las competencias es un elemento de la competencia general.

El término “competencia” fue acuñado por V. Makelville en 1982. Según Mackelville, la competencia es un conjunto de problemas, un área de actividad en la que una determinada persona tiene conocimientos y experiencia; la totalidad de poderes, derechos y obligaciones de una organización pública oficial.
Competencia empresarial (competencia empresarial)– un conjunto de habilidades, habilidades y tecnologías interrelacionadas que proporcionan a la empresa una solución eficaz a determinados problemas y situaciones.

Competencias estándar de la empresa.– un conjunto de ventajas, tecnologías, habilidades, conocimientos y destrezas que permiten a una empresa resolver problemas típicos de un determinado segmento de mercado y llevar a cabo procesos operativos a un nivel aceptado como estándar.
Dado que la mayoría de los competidores tienen competencias estándar, la falta de competencias estándar conduce a la rápida desaparición de la empresa del mercado.
Muchas competencias estándar están confirmadas por licencias y certificados.
A veces las competencias se denominan erróneamente recursos de la empresa.

Para competir con éxito es necesario formular todas las competencias de la empresa y resaltar las claves.

Llave(competencia empresarial distintiva, básica, excepcional, básica, única) competencia de la empresa También se utiliza (el término "factor crítico de éxito de la empresa", KFU): una competencia de este tipo, cuya presencia permite a la empresa resolver problemas que están más allá de las capacidades de la mayoría de los demás actores del mercado, establece un nuevo estándar de actividad en la industria y por lo tanto proporciona al propietario ventaja competitiva.
Según G. Hamel y S. K. Prohalad, una empresa no debe ser percibida como un conjunto de sus unidades de negocio, sino como combinación de competencias clave– habilidades, habilidades, tecnologías que permiten a la empresa proporcionar ciertos valores a sus consumidores.

La competencia clave es el potencial estratégico de la empresa. La gestión operativa de una empresa (la capacidad de realizar negocios de forma eficaz) es una forma de aprovechar el potencial.
Signos de competencia clave:

· importancia para los consumidores, su disposición a pagar por la competencia como por la mayor parte del valor adquirido;

· capacidad de cambiar y adaptarse a los nuevos requisitos del mercado;

· singularidad, baja probabilidad de repetición por parte de los competidores;

· basado en el conocimiento, no en la coincidencia

· conexión con varios tipos de actividades o productos;

· relevancia, cumplimiento de las aspiraciones estratégicas del mercado y de la empresa;

· la posibilidad de asociarse para crear una nueva competencia central;

· claridad, accesibilidad de la formulación de la competencia para una interpretación inequívoca.

Las competencias clave podrían ser:

Conocimiento de las necesidades del mercado y capacidad de obtener periódicamente este conocimiento;
- la capacidad de poner en práctica las propuestas que necesita el mercado;
- la capacidad de aumentar y desarrollar constantemente sus competencias clave.

La creación de un valor excepcional para el cliente, que es el elemento resultante de la orientación al mercado de la empresa, requiere una cooperación efectiva entre todos los departamentos funcionales de la empresa. La orientación al mercado está diseñada para eliminar las barreras tradicionales entre diferentes unidades funcionales para crear valor para el cliente.

El valor para el cliente son los beneficios recibidos de un producto menos los costos de adquirirlo. Los beneficios incluyen: el producto en sí, el servicio que lo acompaña, la experiencia adquirida en el proceso de recepción del producto y las impresiones personales del producto. Los costos son el dinero gastado en la compra, el tiempo y esfuerzo invertidos y los costos morales (el riesgo asociado con el producto). El valor excepcional para el cliente se caracteriza por un alto grado de superioridad de las impresiones favorables asociadas con la experiencia de consumir un producto sobre las expectativas iniciales del consumidor y el valor para el cliente ofrecido por los competidores. Mayoría formas efectivas La creación de valor para el consumidor se determina en función de las competencias de la empresa. Las medidas para aumentar el valor para el consumidor contribuyen al establecimiento de una orientación de mercado de la empresa y al fortalecimiento de sus competencias clave.