Efremov V.S., Khanykov I.A.

La historia del desarrollo de los sistemas económicos ha visto varias revoluciones y ahora estamos entrando en una de ellas. La nueva era se llama de otra manera, hablan de nuevas tecnologías y métodos de gestión. Nunca antes la tarea de encontrar una ventaja competitiva había sido tan urgente: el concepto mismo de hipercompetencia habla del creciente dinamismo de las relaciones competitivas. Quedó claro que ventaja competitiva el futuro próximo es el conocimiento y la información. Pero ¿cómo identificar este recurso, cómo desarrollarlo y utilizarlo? ¿Cómo está cambiando el sistema de planificación y gestión estratégica? ¿Qué tan aplicables son los métodos de análisis existentes, qué enfoques se pueden identificar para su desarrollo y la formación de otros nuevos?

Los economistas están acostumbrados a pensar en categorías tales como actividad económica y una entidad económica, entendiendo esta última como una organización, es decir, una forma de actividad colectiva y con propósito de los individuos. Al mismo tiempo, tradicionalmente reconocemos la presencia de una “nueva cualidad” única en una organización, que se expresa en la desidentificación de la propia organización de las personas que la componen, y el reconocimiento de ella como una nueva entidad independiente, la cuya naturaleza radica en la comprensión de la esencia de la sinergia de los elementos de la estructura construida.

Los objetivos más importantes de la existencia de cualquier organización son la continuidad (no cese) de la actividad y el desarrollo progresivo. Para una organización comercial, el tercer objetivo más importante es obtener un beneficio económico o efecto comercial. Entendiendo la estrategia como “un curso de acción que determina una línea de comportamiento determinada y sostenible de una organización durante un intervalo histórico suficientemente largo”, organización comercial operando en un entorno competitivo, se fija como tarea principal asegurar una ventaja competitiva sostenible, cuya explotación será la clave para la existencia y el desarrollo efectivo y a largo plazo de la organización.

Fue la tarea de encontrar la base para tal ventaja competitiva la que determinó la separación de la gestión estratégica de la ciencia general de la gestión, que se remonta a mediados de los años 50 del siglo pasado.

Tasas relativamente bajas de cambio ambiental, información y acceso limitados a factores discretamente distribuidos (recursos naturales, nuevas necesidades y mercados, precios baratos). mano de obra y capital, nuevas tecnologías, etc. - establecer entre las tareas más importantes el análisis más completo del entorno externo, prever sus cambios y diseñar la organización para que se ajuste mejor (desde el punto de vista de la eficiencia) al mismo.

En estas condiciones se desarrolló la llamada “escuela de planificación”. Utilizó un complejo aparato de cálculo y análisis para la previsión y planificación a largo plazo con el fin de desarrollar una estrategia que permitiera a la empresa lograr el máximo cumplimiento de los parámetros internos con las variables ambientales externas y, así, obtener una ventaja competitiva. Este es el llamado enfoque "prescriptivo" para la formación de inversiones a largo plazo. Plan estratégico, depende en gran medida de la representatividad, coherencia, homogeneidad, comparabilidad y precisión de los datos utilizados en los cálculos.

La expansión de las organizaciones en los años 60 provocó una mayor presión sobre las organizaciones desde el entorno externo. La variabilidad de los factores externos ha llegado a un punto por encima del cual adaptarse cambiando el plan original es simplemente ineficaz. Luego se observó que muchas “pequeñas” decisiones que una organización toma constantemente de acuerdo con las condiciones externas e internas forman, a través del método reflexivo de “ensayo y error”, un determinado curso de acción, que es una estrategia. Este enfoque se ha denominado "incrementalismo lógico". Entre las principales críticas se encuentran la atención insuficiente a la fijación racional de objetivos por parte de los gerentes, un posible retraso en el ritmo de "aprendizaje" de la organización de la dinámica de los cambios en el entorno externo y el costo demasiado alto del método de "prueba y error". .

Un mayor crecimiento de las organizaciones basado en la diversificación, la capitalización de economías de escala en condiciones de marketing masivo y demanda global se basó en modelos de planificación de carteras. Sin embargo, la inestabilidad macroeconómica de los años 70 (crisis del petróleo, aumento de los tipos de interés, etc.), que reveló la imperfección de los métodos de previsión a largo plazo existentes y su inaceptabilidad en un entorno inestable, contribuyó al descrédito de estos modelos.

El mayor desarrollo de los modelos de análisis estratégico no se basó en previsiones a largo plazo, sino en el análisis de la competencia y el posicionamiento estratégico. El proceso estratégico ahora se guiaba por factores que antes no se habían tenido en cuenta en el análisis estratégico, como el tamaño de la empresa y el número de competidores. Esto permitió fundamentar teóricamente la adquisición y uso de una ventaja competitiva debido al correcto posicionamiento de la empresa en una industria atractiva. Entre las desventajas de estos enfoques estaban la naturaleza estática del análisis, la atención excesiva al entorno de la organización en lugar de a sus capacidades internas; a la competencia, pero no a la cooperación.

Así, se puede observar que el desarrollo de las escuelas de gestión estratégica siguió a los cambios que se produjeron en el entorno, que afectaron tanto a las fuerzas productivas de la sociedad y, en consecuencia, a los factores de ventaja competitiva, como a la esencia misma de las relaciones competitivas. es decir, tal desarrollo se produjo de acuerdo con el modelo "reflexivo".

Por tanto, hoy la relevancia de una nueva mirada al análisis estratégico se ha hecho especialmente evidente como resultado de nuevos cambios fundamentales en el entorno, que implican un cambio en toda la filosofía empresarial, uno de cuyos nombres es globalización.

La amplia disponibilidad de recursos ha hecho imposible obtener una ventaja competitiva al explotar las condiciones comerciales externas. La creciente interpenetración e interdependencia de las economías de los países desarrollados y en desarrollo (en cualquier combinación) se nota a simple vista no sólo en el comercio, sino también, lo que es más importante, en la balanza de pagos en su conjunto: mercados no sólo de bienes, sino también porque los factores de producción se han internacionalizado. La especialización internacional del trabajo y la distribución de las cadenas productivas y tecnológicas y, como consecuencia, la creación de un mecanismo global para la formación de valor para el consumidor contribuyen a una mayor unificación de los negocios y la política.

Un mercado único global de capitales, resultante de la unificación gradual de los mercados nacionales. plataformas comerciales, en el que cada vez hay menos posibilidades de arbitraje directo, convierte a todos en rehenes de lo que ocurre al otro lado del mundo. Así, la tarea de monitorear el entorno necesario para elaborar planes estratégicos basados ​​en metodologías prescriptivas, reflexivas y de posicionamiento estratégico se ha vuelto significativamente más compleja - todas las empresas del mundo, que operan en mercados similares, relacionados e incluso diferentes, con o sin experiencia similar. , pueden y deben ser considerados competidores potenciales. La apertura de los mercados nacionales les permite entrar en interacción competitiva directa en cualquier momento.

También está disponible una amplia gama de oportunidades globales, pero en un entorno cambiante, las organizaciones no tienen dónde anclarse. La ideología de analizar el entorno, los competidores, predecir sus cambios y la dinámica de la situación y, a partir de los datos obtenidos, construir una organización para extraer un efecto comercial del aprovechamiento de las oportunidades está finalmente perdiendo relevancia. Por lo tanto, cada vez más, en busca de una ventaja competitiva, las organizaciones miran hacia adentro, tratando de identificar dentro de sí mismas aquellas habilidades en torno a las cuales pueden construir un espacio comercial. La escuela de recursos, habilidades y competencias ha desarrollado modelos de dicho análisis y planificación durante más de 10 años.

La relevancia de plantear tal problema ya se debe al hecho de que las escuelas clásicas de planificación estratégica no son capaces de explicar la existencia de algunos fenómenos empresariales de los años 90. Por ejemplo, Wal-Mart ha tenido el doble de rentabilidad que sus competidores en los últimos veinte años; los beneficios de la compañía aérea estadounidense Southwest Airlines mostraron una constante tendencia ascendente, mientras que las pérdidas de toda la industria en su conjunto ascendieron a unos 10.000 millones de dólares (de 1990 a 1993); Las acciones de Nucor Steel aumentaron constantemente durante los años 1980 y 1990, mientras que la mayoría de los productores de acero se estabilizaron o cayeron. Las tres empresas que cotizan en bolsa operan en sectores tradicionales de la economía en un mercado maduro y al mismo tiempo pudieron, aparentemente debido al desarrollo de factores internos, ocupar posiciones de liderazgo. Las tareas de identificar y utilizar dichos factores se reflejaron en el desarrollo del análisis y la gestión estratégicos basados ​​en recursos, que se convirtieron en una incubadora de ideas sobre competencias y habilidades.

Cabe señalar que la desventaja de la nueva escuela de estrategia, integral, pero eliminable, es su edad relativamente joven, lo que explica el desarrollo insuficiente de los modelos analíticos. Como se demostrará más adelante, las discusiones modernas entre sus seguidores no van más allá del aparato conceptual y terminológico y los conceptos generales, así como sólo enfoques para la formación de una metodología de análisis. Creo que mayor desarrollo La nueva escuela de estrategia resolverá este problema; en particular, a continuación se intentará presentar algunas ideas para llenar el vacío metodológico.

Además, a menudo se observa que al analizar los parámetros internos de una organización, se subestima la importancia del medio ambiente en la formación de una ventaja competitiva. A continuación demostraremos la inconsistencia de tales comentarios, al menos en relación con algunos trabajos en esta área.

Antes de presentar la historia del desarrollo de esta área del análisis y la gestión estratégica, es importante mencionar que algunos autores señalan el surgimiento de la quinta escuela. Condicionado por las nuevas realidades del postindustrialismo en el sector industrial. países desarrollados, esta escuela no se basa en la competencia, sino en la cooperación como base para la existencia, el desarrollo y la prosperidad de las empresas. Al mismo tiempo, la organización más eficaz de dicha cooperación entre competidores se basa precisamente en la complementariedad de las capacidades y competencias de las organizaciones participantes. Por ello, resulta especialmente importante aprender a identificar competencias y habilidades para lograr su configuración óptima en el marco de la alianza o alianza que se está creando.

Históricamente, en la literatura, varios términos se utilizan por igual para referirse a conceptos similares: fortalezas, habilidades, competencias, habilidades, conocimiento organizacional, activos invisibles. Kenneth Andrews, por ejemplo, utiliza el término “competencia distintiva” para definir el tipo de actividad en la que sobresale una organización. Prahalad y Hamel, en el trabajo fundamental que determinó en gran medida el desarrollo posterior de esta escuela de gestión estratégica, utilizan el término "competencia central" para designar un conjunto de habilidades y tecnologías, la masa de conocimiento y experiencia acumulada al azar por una organización, que se convierte en la base para una competencia exitosa. Algunos trabajos, con el fin de enfatizar la importancia del “aprendizaje colectivo de la empresa”, utilizan el término “capacidad” o “capacidad central” para referirse a la dinámica específica de los procesos de aprendizaje. Todos estos términos son similares en el sentido de que se refieren a las capacidades únicas, el conocimiento y los patrones de comportamiento establecidos de una organización que son una fuente potencial de su ventaja competitiva.

En realidad, la idea de que las capacidades internas de una organización son un componente importante de la ventaja competitiva no es nueva en sí misma y se puede encontrar en obras tempranas escuela "prescriptiva".

En 1957, con su libro Liderazgo en la administración, Selznick se convirtió en uno de los primeros autores en señalar que factores internos organizaciones, como el personal o la experiencia acumulada, determinan la probabilidad de éxito en la implementación de la política. Argumentando que en los negocios el pasado determina el presente, es decir, que en el curso de su desarrollo una organización desarrolla un cierto “carácter”, al que llamó “competencia distintiva”, manifestada a través de una serie de “habilidades y limitaciones especiales” contenidas en “un sistema institucional que toma forma con el tiempo, influyendo en la competencia de la organización para formular y adherirse a ciertas estrategias”. Al mismo tiempo, una competencia tan distintiva, que puede utilizarse en un tipo de actividad, puede desempeñar un papel restrictivo y convertirse en una "incompetencia distintiva" en otro; el arte de la gestión, según el autor, radica precisamente en la capacidad formar una opinión adecuada sobre el cumplimiento de la organización con su tarea y estrategia. Como ejemplo, consideremos una empresa taller para la producción individual de embarcaciones y yates, cuya dirección decide iniciar la producción en masa de embarcaciones de alta velocidad y bajo coste. El emprendimiento fracasó porque la historia y la cultura de la organización no estaban a la altura de los nuevos desafíos. Así, concluye Selznick, la influencia de los factores internos factores sociales empresa no es menos, si no más, importante que el estado del mercado.

Esta conclusión tuvo una seria influencia en esos años en muchos trabajos sobre estrategia empresarial, en los que comenzaron a enfatizar que desarrollar una estrategia y buscar nuevas oportunidades es impensable sin la capacidad interna para implementarla. decisiones tomadas, o al menos la probabilidad de su adquisición. Así, en su libro "Estrategia corporativa", Ansoff ofrece una lista modelo de habilidades y recursos, la llamada "cuadrícula de competencias", que deben compilarse periódicamente tanto para la propia empresa como para los competidores con el fin de realizar análisis comparativos e identificar las Fuerza relativa de los competidores en un mercado determinado. Este modelo analítico permitió justificar decisiones estratégicas, especialmente en materia de diversificación empresarial.

Una búsqueda más profunda de oportunidades para vincular las capacidades organizacionales y los factores ambientales externos se realizó en el concepto de extraer ventaja competitiva de la correlación de competencias distintivas y capacidades existentes, descrito en los trabajos de autores tan famosos de la Escuela de Negocios de Harvard como Learned, Christensen, Andrews y Gut (Learned, Christensen, Andrews y Gut). Guth) en la década de 1960. Varias de sus publicaciones llevaron al surgimiento de un conocido modelo de análisis estratégico de las fortalezas, debilidades, oportunidades externas y amenazas de una empresa.

A principios de la década de 1970, el desarrollo en esta área de la gestión estratégica se desaceleró notablemente. Una de las razones de esto fue la dificultad de realizar una evaluación práctica de las fortalezas y debilidades de la empresa. En su estudio sobre las capacidades de las empresas, Stevenson descubre que los directivos de una misma empresa rara vez se ponen de acuerdo sobre sus propias fortalezas y debilidades; en particular, los directivos de niveles superiores de la jerarquía tienden a sobreestimar las fortalezas, mientras que los directivos de nivel medio y bajo suelen ser más pesimistas. y métodos poco comunes para determinar las fortalezas y debilidades se basan en la evaluación de expertos.

Por otro lado, se cuestionaron los fundamentos mismos de la planificación estratégica. En 1985, Harvard Business Review publicó una publicación de Robert Hayes, en la que el autor criticaba duramente la práctica entonces existente de desarrollar estrategias, que comenzaba con el establecimiento de objetivos y solo entonces resolvía el problema de determinar cómo alcanzarlos. “No se deben hacer planes y luego buscar formas de implementarlos; en cambio, es necesario crear capacidades y facilitar planes para su uso".

Además, en su libro “Movilización de activos invisibles”, Hiroyuko Itami también enfatizó la necesidad de aprovechar fortalezas ah de una empresa o los llamados “activos invisibles”, que han sido definidos como atributos de una empresa que tienen el potencial de generar ganancias, pero que no se muestran en el balance, tales como: reputación, marca, conocimiento técnico y experiencia, fidelización del cliente. El autor enfatizó especialmente la naturaleza duradera de la fuente de ventaja competitiva formada por activos invisibles.

Así, para estos autores, el análisis estratégico comenzaba inevitablemente con una consideración de las capacidades y recursos internos de la empresa. Este enfoque se reflejó más plenamente en el desarrollo de la escuela de recursos de planificación y gestión estratégicas, que comenzó en los años 80.

La premisa teórica central para este grupo de autores fue el concepto de organización como una interconexión de recursos especializados que se utilizan para lograr una posición privilegiada en el mercado, es decir, una ventaja competitiva sostenible. El desarrollo de una empresa, en este caso, es un proceso continuo de adquisición, desarrollo y ampliación de sus capacidades de recursos, y dado que el curso de desarrollo de cada empresa es estrictamente individual, los recursos disponibles para las empresas son diferentes. La estrategia de cada empresa, por tanto, se configura con el objetivo de utilizar exactamente el conjunto de recursos de los que dispone. Por lo tanto, la historia, la experiencia, el carácter y la cultura, las fortalezas y las habilidades de una organización son factores que influyen en la formación de la estrategia y determinan su éxito.

Este concepto es aplicable tanto a nivel de unidades estratégicas de negocio como a nivel de gobierno corporativo. A nivel de unidades de negocios individuales, la ventaja competitiva se deriva de los recursos y capacidades únicos inherentes a la empresa que los competidores no pueden copiar ni adquirir fácilmente. A nivel corporativo, se pueden utilizar conjuntos de recursos y capacidades para varios tipos actividades para producir una gama de productos finales. Así, el éxito de una estrategia corporativa se basa en la acumulación de recursos y capacidades y su explotación de acuerdo con las condiciones del mercado en el modo de creación de unidades de negocio.

Como resultado, los atributos, capacidades y recursos de la empresa se convierten en un ancla más confiable para la estrategia empresarial y corporativa que las cambiantes variables ambientales y las demandas del mercado.

En general, la estrategia de desarrollo de una organización debe seguir el desarrollo del negocio “como un método de actividad humana conveniente encaminado a obtener un determinado beneficio comercial mediante la creación y venta de valores de uso exigidos por la sociedad”. Dado que la función sistémica de una empresa es transformar las oportunidades existentes en el entorno para satisfacer las necesidades sociales con el fin de obtener un efecto comercial, el desarrollo de una organización debe basarse en la realización de las posibilidades de formar su utilidad funcional en el macrocosmos.

La existencia misma de una organización está determinada por la demanda de su función en el macrocosmos. Sin embargo, esta función sólo puede entenderse y evaluarse imaginando la organización como un elemento del macrosistema. Desde estas posiciones, el paradigma tectocéntrico de las teorías clásicas de la planificación estratégica, que afirma la importancia de preservar la organización como una forma de actividad colectiva conveniente de las personas, deja de responder a los desafíos que enfrentan los teóricos y profesionales de la gestión moderna.

A pesar de la complejidad de la estructura interna organización moderna, su supervivencia no está relacionada con la preservación orden establecido, sino con el cumplimiento y desarrollo de una función del sistema, ya que “no todo orden es creativo, sino sólo el que es conveniente”. Para separar las cuestiones estratégicas de la existencia y desarrollo de una organización, es aconsejable introducir el concepto de sistema empresarial, que parece ser un “sistema especial de relaciones dentro de la organización, en su entorno externo, en la industria y en El mercado." Introducción del concepto de sistema empresarial y su uso junto con el concepto. sistema económico obliga a un cambio en el énfasis analítico. Si el objetivo y criterio de eficacia del sistema económico es satisfacer las necesidades sociales a través de los procesos de producción, distribución, intercambio y consumo de bienes materiales, entonces el objetivo del sistema empresarial es obtener un efecto comercial. Y la satisfacción de las necesidades sociales es sólo un medio, pero no una meta, y es desde estas posiciones que se consideran en el sistema empresarial los mismos procesos de producción, distribución, intercambio y consumo de bienes materiales.

En términos generales, un sistema empresarial puede unir a varias organizaciones, siempre que las actividades de cada organización individual encajen en la lógica de ejecución y sean un elemento de la función del sistema de toda la empresa en el contexto del sistema empresarial. Queda claro que en este caso, analizar ambiente cada organización individual se vuelve poco práctica porque el énfasis se desplaza hacia el entorno de todo el sistema empresarial en su conjunto, es decir, el espacio empresarial. El modelo de espacio empresarial se muestra en la Fig. 1.

Arroz. 1. Modelo de espacio empresarial

Para un mayor desarrollo de la metodología en este artículo, asumiremos que los límites del sistema empresarial coinciden con los límites de la organización, es decir, que una organización separada es la portadora de la función del sistema empresarial. Las cuestiones de la cooperación entre organizaciones dentro del sistema empresarial y los problemas de integración de las cadenas de valor de los consumidores no se toman por casualidad: los tonos básicos sentarán las bases para el análisis funcional del sistema empresarial que, a medida que se vuelve más complejo, sólo adquirir nuevas proyecciones, adquiriendo modelos analíticos, cuyas reglas para la construcción se ofrecen a continuación.

El contenido de la función de la organización y la efectividad de su implementación se establece en las condiciones internas de la organización, que son un conjunto de condiciones productivas, tecnológicas, financieras, económicas, socioculturales, organizativas, técnicas y administrativas. Modelar las condiciones internas sienta las bases fundamentales para análisis posteriores. Junto con las condiciones externas (económicas, políticas y legales, socioculturales, tecnológicas), determinan el conjunto de recursos disponibles para la organización, así como la forma y contenido de sus procesos de negocio, que dan como resultado un producto que satisface las necesidades sociales (ver Figura 2).

Arroz. 2. Condiciones internas de la organización

La clasificación de los recursos se realiza sobre una base cualitativa. Asignar recursos financieros, físicos, humanos y organizacionales. Los recursos financieros incluyen capital propio y prestado, ganancias retenidas; los recursos físicos incluyen activos fijos: bienes muebles e inmuebles, edificios y estructuras, maquinaria y equipo; los recursos humanos consisten en conocimiento, experiencia, calificaciones, capacidad para emitir juicios y asumir riesgos; Los recursos organizacionales no son sólo historia, reputación, relaciones establecidas, confianza, sino también cultura organizacional interna.

También proponemos utilizar el término “capacidades” para referirnos a los procesos de negocio. El modelado de procesos de negocio es una rama independiente de la ciencia de la gestión, cuyos métodos se toman en gran medida de los sistemas de diseño. Plantas de producción. Un proceso de negocio se puede representar visualmente como un determinado procedimiento, cuya organización y gestión, con la participación de los recursos necesarios, nos permite obtener un determinado resultado del objeto original (ver, por ejemplo, Fig. 3).

Un proceso de negocio, desde una perspectiva estructural, puede tener un número ilimitado de archivos adjuntos. Es fácil ver que en el nivel más alto de abstracción, este modelo refleja la función del sistema empresarial en su conjunto. El aumento del detalle conduce lógicamente al trabajo elemental e indivisible. Una “capacidad” puede denominarse proceso de negocio en cualquier nivel. El contenido semántico del concepto de “habilidad”, que se ha desarrollado en las escuelas de planificación estratégica, no contradice su comprensión como un proceso de negocios. Al mismo tiempo, la identificación propuesta nos permite utilizar para los fines de este análisis la más amplia gama de herramientas existentes para modelar organizaciones y procesos de negocio.

Arroz. 3. Representación informativa del proceso empresarial.

Por tanto, una organización tiene un gran número de capacidades, cuya clasificación se convierte en una tarea separada. Para simplificar esta tarea, puede utilizar el modelo de clasificación de procesos de negocio propuesto por la Asociación Estadounidense de Calidad (consulte la Figura 4). De acuerdo con esta clasificación, todos los procesos de negocio son funcionales, es decir, que forman directamente el contenido del sistema empresarial y el procedimiento para realizar su función, o estructurales, es decir, destinados a mantener y desarrollar la infraestructura del sistema empresarial. asegurando su existencia real como tal.

Como resultado de la ejecución secuencial-paralela de los procesos de negocio (capacidades) que componen un sistema de negocio construido de cierta manera, las capacidades que existen en el espacio empresarial se utilizan para satisfacer las necesidades existentes. Es el conocimiento de cómo implementar, organizar y gestionar dicho sistema y sus elementos lo que constituye las “competencias” (Fig. 2).

Arroz. 4. Clasificación de procesos de negocio.

En general, el concepto de “competencia” puede tener dos significados: 1) la gama de poderes otorgados por ley, estatuto u otro acto a un organismo o funcionario específico, y 2) conocimiento, experiencia en un área particular. Basándonos en el segundo significado básico, definimos que “competencia” es una propiedad especial recurso de información, que contiene experiencia, conocimientos y habilidades sobre la forma de organizar y gestionar recursos y procesos de negocio (habilidades organizativas) para lograr los objetivos establecidos, cuyo portador son los empleados individual o colectivamente. Las competencias también se caracterizan por una jerarquía de acuerdo con la jerarquía de habilidades y la prioridad de los recursos bajo su “control”.

El uso de las capacidades de una organización conduce a la adición de una cierta proporción de valor de uso al producto final, que aparece como resultado de su interacción organizada. En general, el negocio en su conjunto puede representarse como un proceso de producción de valores de uso, como una secuencia de consumo de algunos valores de uso comprados en el mercado de proveedores, su transformación y la adición de un nuevo valor de uso, seguido de la Implementación en la sociedad del valor de uso final, envuelto en la cáscara de un producto. Es la “interfaz” del producto la que permite que el consumidor perciba las capacidades internas del sistema empresarial (ver Figura 5).

Arroz. 5. Estructura del producto como oferta de mercado de la empresa

Las competencias, a su vez, como una especie de conocimiento interno, son inaccesibles a la percepción directa del consumidor, así como, según los resultados de la investigación, de los propios directivos. Encuentran expresión indirecta en el valor de uso del producto final a través de la eficiencia en el uso de habilidades y recursos en la producción y sistema organizacional con una configuración específica.

La competencia clave es una competencia de orden superior que participa en la creación del mayor valor de uso, que es el conocimiento colectivo que permite organizar y gestionar el uso de otras competencias y habilidades, creando así valor de uso adicional.

Es la adicionalidad del valor de uso creado por la competencia central lo que revela su naturaleza sinérgica (ver Fig. 6). Al mismo tiempo, al existir prácticamente fuera de las dimensiones de capacidades y productos, la competencia central no se deriva de las necesidades del mercado: al ser hasta cierto punto universal, es capaz de proporcionar acceso (siendo una “clave”) a una serie de mercados que pueden ser muy diferentes entre sí.

Praalad y Hamel observaron estas propiedades de la competencia básica. Literalmente, escribieron que “una competencia central tiene tres propiedades principales: ... en primer lugar, proporciona acceso potencial a una amplia gama de mercados; en segundo lugar, agrega un valor de uso significativo al producto final, percibido por el comprador; en tercer lugar, Requiere un gran costo y esfuerzo copiar la competencia central de un competidor". Varios autores han propuesto otras características de la competencia básica. Hasta la fecha se han identificado ocho propiedades esenciales.

Arroz. 6. Modelo de competencias básicas

En primer lugar, las competencias básicas son inherentemente complejas. Se deriva de un conjunto de recursos y habilidades, es bastante difícil de identificar, es invisible. Una competencia central específica sólo puede utilizarse en el marco del sistema empresarial en el que existe, es decir, es inherente únicamente a una determinada configuración de recursos y capacidades. La competencia, a diferencia de otros activos organizacionales, no se desgasta con el uso. Por el contrario, y varios autores señalaron esto como el principal ventaja estratégica, que surge cuando se forma una ventaja competitiva basada en la competencia, se desarrolla, su calidad mejora, la eficiencia de su uso aumenta significativamente: este es el activo más resistente al desgaste y a largo plazo de la organización. Al mismo tiempo, la competencia clave es inimitable, es decir, los competidores no pueden copiarla ni utilizarla directamente, y es insustituible: no puede ser reemplazada por otra competencia. La competencia central de una organización, en la mayoría de los casos, está inicialmente mejor desarrollada que la de sus competidores y está orientada al cliente (por definición). Y, por último, dado que una competencia básica incluye un conjunto de otras competencias y habilidades, puede utilizarse para fortalecerlas mutuamente.

La competencia central se encuentra en la intersección de las condiciones internas del negocio y preferencias del consumidor, este es el conocimiento de cuyo uso depende la recepción de la parte máxima del valor de uso. Es el aumento del valor agregado para el consumidor a través del desarrollo de competencias clave la base para obtener una ventaja competitiva sostenible. El mayor valor de uso de un producto se puede utilizar para implementar dos tipos básicos de estrategias: diferenciación y liderazgo en costos. Esto sugiere que la competencia central brinda la oportunidad de ganar en competencia tanto una ventaja cualitativa relacionada con las propiedades del producto como una ventaja cuantitativa relacionada con una posición financiera más sólida. Además, esto vuelve a la conclusión expresada anteriormente sobre el carácter universal de la competencia clave, que brinda oportunidades para su manifestación en los mercados industriales y de consumo.

Posponiendo esta conclusión para una consideración posterior, observamos que en este caso el análisis de competencias debe cubrir los lados cualitativo y cuantitativo, es decir, evaluar no solo al consumidor y ventajas del mercado, pero también parámetros financieros del desarrollo en el camino de las competencias clave, es decir. como primera aproximación, la proporción de costes y beneficios adicionales.

El propósito de un análisis estratégico de una competencia central es ofrecer una nueva base para la formación de un plan estratégico, cuya implementación conduzca al surgimiento (mantenimiento) de una ventaja competitiva sostenible, así como evaluar el potencial de esta. planificar desde la perspectiva condición financiera y las capacidades de la organización o sistema empresarial en su conjunto.

El objetivo marcado se divide en varias tareas. En primer lugar, es necesario modelar la estructura interna de relaciones e interdependencias entre los recursos, capacidades y competencias existentes inherentes al sistema empresarial. En general, esto se hace de la siguiente manera.

En el proceso de modelado de los procesos de negocio de una organización se identifican las capacidades y recursos involucrados en la creación de un producto y su contribución a su valor de uso final. La estructura cualitativa del valor de uso en términos de la importancia y prioridad para el consumidor de las propiedades percibidas del producto y la venta de servicios que lo acompaña se determinan en el proceso de interrogatorio directo. La identificación inicial de un conjunto de competencias se produce en el proceso de familiarización con el funcionamiento del sistema empresarial y se construye mediante el método de evaluación de expertos en colaboración con el personal directivo.

Es importante determinar qué procesos de negocio (habilidades) crean la proporción máxima de la parte prioritaria del valor de uso del comprador y qué recursos están involucrados en esto. A partir de las filas de combinaciones de habilidades y recursos operativas y vinculadas al mercado clasificadas de esta manera, se identifica indirectamente la jerarquía de las competencias existentes y, en consecuencia, se identifica la competencia clave como la organización y gestión de la creación de la máxima proporción de "calidad". valor de uso correspondiente a la mayoría de las necesidades.

En el caso de que el producto no ocupe una posición de liderazgo en el mercado y la tarea no sea identificar con precisión la competencia clave existente, sino determinar la competencia objetivo que debe adquirirse desde el exterior o desarrollarse dentro del sistema empresarial. , luego, a partir de los resultados de un análisis de la gama de ofertas existentes de ofertas de mercado competidoras de varias empresas, así como de las preferencias de los consumidores, se construye una estructura hipotética y una jerarquía de recursos y habilidades necesarios para satisfacer el mercado objetivo (para reducir costos y el tiempo de adaptación, basándose en la medida de lo posible en la estructura existente), y se determinan las competencias objetivo y las competencias clave.

Técnicamente, la tarea de realizar este tipo de "contraanálisis" se resuelve llenando secuencialmente un conjunto de matrices relacionales con datos secundarios obtenidos como resultado del análisis de información primaria y la obtención de resultados en matrices sintéticas. Por lo tanto, para llevar a cabo esta etapa de trabajo se requiere de una adecuada base material y técnica de herramientas informáticas, compuesta por hardware estándar y original. producto de software. En las celdas de las matrices se indican secuencialmente los grados de dependencia o fuerza de los vectores de control entre las habilidades, recursos y competencias de la organización, por lo que la clave para construir una herramienta de software es el aparato matemático para recalcular los coeficientes analíticos correspondientes en integrales. indicadores sintéticos.

Los resultados de esta etapa de análisis son una jerarquía de apoyo de competencias (existentes y objetivo) que indica para cada una el grado requerido de desarrollo e implicación en el proceso de gestión.

A partir de esta información, ya en la segunda etapa, se forma directamente un plan de acción, cuyos parámetros financieros se calculan en base a los costos necesarios para la formación o reorganización de la base de competencias, habilidades y recursos y el aumento de los ingresos financieros. flujos previstos como resultado de la ampliación de la cuota de mercado por el valor del segmento objetivo, teniendo un conjunto de necesidades identificadas en las primeras etapas de análisis. Esta etapa de formación del plan estratégico se lleva a cabo. métodos generales, ampliamente cubierto en la literatura y, por lo tanto, no entra dentro del alcance de este artículo.

Secuencia de planificación estratégica basada en competencias clave La organización descrita anteriormente se presenta ampliada en la Fig. 7.

Arroz. 7. Esquema general de análisis de competencias clave

La planificación estratégica se basa en los resultados de la clasificación de las competencias de la organización, realizada de acuerdo con las condiciones externas e internas del sistema empresarial. Es decir, el establecimiento de objetivos estratégicos, de acuerdo con la lógica de la escuela de competencias, se deriva de las competencias existentes.

Tomando como base para definir la “competencia clave” de una organización las características dadas a este fenómeno por Praalad y Hamel, podemos llegar a la conclusión de que las competencias clave deben incluir aquellas competencias que cubren la mayoría de las propiedades de los bienes y servicios. producido por la organización (ver Fig. 8).

Arroz. 8 Competencias clave como fuente del mayor número y variedad de propiedades de bienes y servicios

Por lo tanto, entre todo el conjunto de competencias organizacionales consideradas, las clave se diferenciarán de las no clave precisamente en el grado (es decir, cantidad y fuerza) de cierre de las propiedades de los bienes y servicios sobre ellas.

Las competencias se derivan de las capacidades de la organización. Las capacidades están mediadas por los recursos de que dispone la organización. Los recursos necesarios están determinados por las propiedades de consumo de bienes y servicios.

Así, se construye la cadena analítica presentada en la Fig. 1. 9:

Arroz. 9. Secuencia de análisis de competencias clave

A modo de ejemplo, se realizó un análisis de competencias clave para la empresa Forte-IT, que se dedica al desarrollo e implementación de sistemas de telefonía informática basados ​​​​en hardware Dialógico.

En general, los sistemas de telefonía informática pueden caracterizarse como aplicaciones de servicios basadas en la integración de una línea telefónica y una computadora, que permiten procesar de cierta manera las llamadas telefónicas entrantes utilizando una computadora. Basados ​​en tecnologías de telefonía informática, productos como Sistemas de información, correo de voz, desvío de llamadas, operadora automática, sistemas de notificación, voto a distancia, teleloterías, automatización de la facturación por el uso de un canal de comunicación, etc.

La empresa ofrece una amplia gama de soluciones tanto para operadores de telecomunicaciones como para clientes corporativos. El producto es un complejo de software y hardware que, por regla general, se forma llave en mano y se transfiere al cliente (en el caso de un pedido corporativo, sistemas pequeños y medianos) o se proporcionan servicios de instalación. por especialistas de la empresa en el cliente (operador de telecomunicaciones, grandes proyectos) como de forma separada y en integración con otros sistemas existentes.

Después de la entrega, el cliente recibe servicios de mantenimiento posventa para el sistema durante el período de garantía y, además, de forma contractual, se brindan servicios para escalar y ampliar la funcionalidad de los sistemas.

Inmediatamente es necesario hacer una reserva de que los sistemas para clientes corporativos tienen un valor añadido bajo y unos costes de transacción específicos elevados. Estos sistemas se consideran un producto necesario para estar presente en este mercado, pero este segmento no es el objetivo de la empresa. Así, la tarea del análisis se centró en identificar las competencias clave de la empresa Forte IT como base para la planificación estratégica ya negocios existentes para la producción y venta de sistemas de telefonía informática para operadores de telecomunicaciones.

Actualmente, se ha desarrollado la siguiente línea de productos para operadores de telecomunicaciones, que se presenta en la tabla. 1.

Para completar la información sobre la línea de productos de la empresa, cabe señalar que todos los sistemas de los clientes corporativos están construidos sobre la plataforma IntelleScript, donde es posible crear cualquier aplicación de telefonía informática de acuerdo con los requisitos de funcionalidad del cliente: una solución de interés. al cliente se crea a partir de bloques funcionales existentes.

tabla 1
Línea de productos para operadores de telecomunicaciones.

En general, para cada tipo de aplicación existen, en principio, dos soluciones: puramente hardware y software-hardware. El mercado de soluciones de hardware incluye gigantes como AT&T, Ericsson, Motorola, etc. Estas son, se podría decir, soluciones tradicionales: sistemas de arquitectura cerrada y alto costo, varias veces, a veces más de varios órdenes de magnitud, mayor que el costo. de sistemas de software y hardware.

Lo último: los logros de la modernidad. tecnologia computacional- existir en forma de una computadora compatible con IBM (configuración “normal” o industrial), una tarjeta de telefonía informática Dialogic y software. El costo de dichos sistemas es significativamente menor, el tiempo de implementación se reduce, debido al uso de placas de un fabricante, los estándares se unifican, al mismo tiempo, debido al uso de un paquete de software, se imponen mayores requisitos a la falla. tolerancia de los sistemas, especialmente en las áreas de operadores de telecomunicaciones que prestan servicios de pago.

Durante una serie de entrevistas tanto con empleados de la empresa como con representantes de sus clientes, se identificaron los principales requisitos primarios para las propiedades de los productos de la empresa y se detallaron en dos niveles. Los resultados se presentan en la tabla. 2. En el futuro, esta estructura detallada del valor de uso de la oferta comercial de la empresa nos permitirá comprender qué componentes internos y en qué proporciones componen la propiedad final del producto percibida por el consumidor, qué habilidades, recursos y competencias y en qué medida están involucrados en la producción de estos componentes, lo que ayudará a enfocar con mayor precisión las actividades del plan estratégico.

Tabla 2
Identificación de las propiedades de consumo de los productos y la estructura del valor de uso.

Utilizando el método de análisis comparativo multivariado, las propiedades principales se clasificaron en orden de importancia para los operadores de telecomunicaciones. Este método le permite clasificar un conjunto de factores, cada uno de los cuales no puede cuantificarse directamente. El cerebro humano generalmente es incapaz de sacar conclusiones claras sobre la importancia relativa de más de tres o cuatro factores no cuantitativos a la vez. Por lo tanto, para resolver tal problema, se utiliza un método que se basa en evaluar un conjunto completo de combinaciones de dos factores (ver Fig. 10).

En la matriz para comparar combinaciones de dos factores (Fig. 10), se marca el más importante (la evaluación se realiza mediante un método experto), luego se calcula el número de "puntos" que recibió cada factor y, de acuerdo con el puntuaciones obtenidas, se forma una jerarquía de factores según el grado de importancia: cuanto mayor es la puntuación, más importante es la propiedad. Si varios factores obtienen el mismo número de puntos, se clasifican de acuerdo con la puntuación inicial. opinión experta sobre su importancia, marcada en la matriz.

Los resultados de dicha clasificación de las propiedades de los productos Forte-IT se presentan en la Fig. once.

Paralelamente, se trabajó en el análisis de las condiciones internas del negocio, identificando los recursos, habilidades y competencias de la empresa (ver listado y descripción en Fig. 12). La relación entre ellos se evaluó para tres grupos de relaciones pareadas:

• 1 grupo- relaciones (propiedades, recursos);
• 2do grupo- relaciones (recursos, habilidades);
• 3 grupo- actitudes (habilidades, competencias).

si a través X = (x1, x2, x3, ... , xn) designar muchas propiedades de bienes y servicios a través de Y = (y1, y2, y3, ..., ym)- muchos recursos a través Z = (z1, z2, z3, ..., zk)- muchas habilidades, y a través de C = (c1, c2, c3, ..., cl)- un conjunto de competencias, entonces los grupos de relaciones establecidos se pueden especificar mediante matrices, respectivamente, (XY), (YZ), (ZC).

Para el ejemplo considerado con la empresa Forte-IT, las relaciones específicas se especificarán mediante las matrices presentadas en la Fig. 13 (las flechas muestran los vectores de influencia, las celdas de la matriz contienen estimaciones cuantitativas del grado de influencia en una escala de cinco puntos). En la parte de la matriz. (YZ) Se indica el grado de participación de los recursos en la ejecución del proceso y, en consecuencia, la dependencia del nivel de calidad de la capacidad de un recurso específico. De manera similar en la parte inferior de la matriz. (ZC) Se indica el grado de dependencia (“controlabilidad”) de las habilidades de cada competencia identificada por el método experto. Actitud (XY) muestra el grado de "implementación" de cada recurso en las propiedades individuales del producto y, en consecuencia, el grado de dependencia de las propiedades de la calidad de los recursos correspondientes.

Arroz. 10. Formulario para realizar análisis comparativo multivariado.

Determinar cómo se relacionan las propiedades de los bienes y servicios de la empresa Forte-IT con sus competencias, es decir, para obtener la relación (XC), realizaremos un cierre secuencial de la relación (XY) en actitud (ZC) usando una regla de composición simple. Pero antes de formularlo, tenga en cuenta que cada elemento z está definido de manera diferente por el mismo elemento x, dependiendo de cómo se comporta el elemento. y. En otras palabras, construir relaciones. (XZ) basado en relaciones (XY) Y (YZ), es necesario comparar cómo las propiedades de los bienes y servicios están determinadas por diversos recursos y los recursos, a su vez, participan en la implementación de las capacidades de la empresa. Así, la más precisa cuantificación La efectividad de la influencia de una habilidad específica en la formación de cada propiedad de un producto se puede obtener calculando el valor promedio ponderado del grado de uso de recursos en la implementación de esta habilidad, ponderado por el grado de “implementación” de estos recursos en cada propiedad específica del producto.

Es decir, la regla de composición queda así:

(1)

La relación obtenida usando esta regla de composición es (XZ) caracterizado por la matriz correspondiente (Fig. 14, valores redondeados a números enteros).

La regla de composición (1) se aplica de manera similar para encontrar el cierre de la relación recién obtenida. (XZ) en actitud (ZC) y definiciones de actitud (XC)(Fig. 15, valores redondeados a números enteros).

Así, en esta etapa del análisis se han obtenido datos sobre en qué medida las propiedades del producto dependen de la calidad de los conocimientos, habilidades y experiencia de que disponen colectiva o individualmente los empleados de la empresa, es decir, de las competencias. Como se definió anteriormente, las competencias clave son las de mayor orden, aquellas que más intervienen en la formación del valor de uso de los bienes y servicios que ofrece la empresa.

Arroz. 11. Clasificación de las propiedades del producto por importancia.

Es necesario tener en cuenta que cada propiedad de un producto (elemento de la estructura del valor de uso) tiene un peso diferente para el consumidor final. Es decir, para construir una jerarquía de competencias, es necesario encontrar los valores promedio ponderados en las columnas de la matriz de relaciones (XC), ponderados por la jerarquía de requisitos por propiedades del producto, indicada en la Fig. 11, donde una puntuación integral más baja corresponde a una disminución en el nivel de la jerarquía de competencias (para el resultado, ver Fig. 16).

Arroz. 12. Recursos, habilidades y competencias de la empresa

Arroz. 13. Tres grupos de relaciones entre las condiciones comerciales internas.

Esta última matriz nos permite sacar una conclusión inequívoca sobre las competencias clave de la organización, entendiendo el valor de uso del producto como un conjunto de jerarquía de requisitos que se le imponen. Estas competencias son, en orden de importancia decreciente: “habilidades de organización”, “habilidades interpersonales” y “programación especial”.

Los datos obtenidos tras un examen exhaustivo de las actividades de la empresa y las características del mercado de sistemas de telefonía informática no son sorprendentes. Es difícil argumentar que la capacidad de organización es clave en los negocios en general, y que sin ciertos conocimientos y experiencia en esta área, la apariencia misma de un producto está en duda. Para Forte-IT, la cuestión de la organización proceso de producción es especialmente agudo: la creación de un producto requiere habilidades de programación tanto generales como especiales, los programadores individuales se especializan en bloques específicos del producto que se está creando, algunos de ellos no están en trabajo permanente, pero participan según sea necesario para realizar determinadas funciones. La capacidad de organización depende del desempeño de casi todas las capacidades de la empresa.

Arroz. 14. La influencia de las capacidades en la formación de las propiedades del producto.

Arroz. 15. La influencia de las competencias en la formación de las propiedades del producto.

Arroz. 16. Jerarquía de competencias

La capacidad de trabajar con personas, la segunda competencia más importante, se relaciona no sólo con la formación equipo efectivo. Esta competencia también se manifiesta en la formación de personal profesional, el desarrollo de una base propia de competencias productivas, el intercambio de experiencias y la formación avanzada. La capacidad de negociar contratos rentables depende enteramente de esta competencia. Después de todo, la peculiaridad del mercado de sistemas de telefonía informática es la ausencia casi total de indicadores de precios industriales o medios de mercado. Un operador de telecomunicaciones puede obtener la misma funcionalidad, como se señaló anteriormente, al menos de dos maneras: una solución de hardware y una solución de software-hardware; además, en la categoría de soluciones de software-hardware puede haber ofertas de una docena de empresas, las diferencias de precio entre las que puede alcanzar un mismo pedido. Al mismo tiempo, un precio demasiado bajo no siempre reflejará una menor calidad de mano de obra, sino, a menudo, la magnitud de las ambiciones de la dirección de la empresa. Por tanto, es importante poder predecir el rango de precios, cuyo límite inferior no asustará al comprador por ser barato, y el límite superior no será superior al presupuesto determinado por el comprador para introducir un nuevo servicio. .

Las dos competencias enumeradas anteriormente bien pueden considerarse clave. Son estas competencias las que distinguen a Forte-IT de sus competidores; la ventaja competitiva de la empresa ciertamente depende del grado de su desarrollo.

Finalmente, sólo en la tercera posición se encuentra la competencia en programación especial. Y, de hecho, ésta es, a su manera, una competencia “transicional”. Por un lado, de ello depende directamente el número máximo de funcionalidades del producto, lo que en el mercado de consumo industrial es la base para preferir un producto a otro. Sin embargo, en esta competencia el nivel de competencia se reduce, ya que cualquier empresa, en un grado u otro, puede obtener (desarrollar o adquirir) habilidades en programación especial de tarjetas de telefonía informática. La singularidad de esta competencia ya está algo limitada por la unificación de estándares basados ​​en los paneles Dialogic mencionados anteriormente. Por tanto, aunque los especialistas en esta área de la programación son menos habituales en el mercado laboral que los especialistas en programación general, no son portadores de conocimientos únicos. Para ser justos, cabe señalar que no hay muchos programadores de placas de telefonía informática verdaderamente experimentados y todos tienen trabajos en su especialidad. Por lo tanto, un recién llegado a este mercado tendrá que dedicar tiempo a formar su propio equipo de programadores o subcontratar especialistas de otras empresas.

Puede resultar sorprendente saber que el conocimiento del mercado no es una competencia esencial. Esto revela las particularidades de este mercado, es decir, la virtual ausencia de materiales analíticos, información generalizada, estadísticas, etc. El conocimiento del mercado se reduce a información sobre las actividades de los competidores y los nuevos servicios de los operadores de telecomunicaciones en Rusia y en el extranjero, que se distribuyen a través de contactos personales. Por tanto, aquí es más importante “la capacidad de trabajar con personas” que el conocimiento del mercado como tal. Y, finalmente, el conocimiento de la economía, las finanzas y la legislación es tan generalizado en toda la industria que ni siquiera puede incluirse en la categoría de fuentes de ventaja competitiva.

Al recibir datos de análisis y formar un plan estratégico, se basan en el principio de lógica inversa: se identifican los portadores de las competencias clave y más importantes, se identifican las habilidades (procesos de negocio) y los recursos que gestionan, y se construye un mayor desarrollo empresarial con el objetivo de mantener y desarrollar precisamente estos y los elementos directamente relacionados con ellos.

La imagen resultante refleja claramente la importancia de cada competencia y, por tanto, de los directivos específicos que son los portadores de estos conocimientos, de los ejecutores involucrados en la implementación de las habilidades correspondientes y de los recursos convertidos en elementos de valor de uso e introducidos con una nueva cualidad en el sistema. producto final.

El resultado del análisis, por lo tanto, no es solo una conclusión sobre la efectividad de la configuración actual del sistema empresarial desde el punto de vista de la creación de valor para el usuario, sino también una determinación inequívoca del punto de aplicación más efectiva de esfuerzos y recursos, estructuración y ranking del resto del campo.

La formación adicional del plan estratégico se basa en fortalecer la competencia clave y las habilidades y competencias asociadas a ella utilizando métodos de desarrollo tanto interno (personal, base material y técnica, atracción de recursos financieros, etc.) como externo (alianzas estratégicas, fusiones). y adquisiciones, asociaciones). Literatura

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¿Qué es un modelo de competencia corporativa? Este problema lo enfrentan los empleados y consultores del servicio de personal que intentan comprender el significado de las competencias y utilizarlas para el propósito previsto.

Términos básicos

Primero, definamos el término. Las competencias corporativas representan el volumen de habilidades y conocimientos profesionales, actitudes y características personales que se manifiestan en el comportamiento de los empleados y requieren el desempeño de determinadas responsabilidades laborales.

Un modelo de competencias es un conjunto de competencias específicas que los empleados necesitan para alcanzar los objetivos marcados por la dirección de la empresa. Sólo si los trabajadores tienen ciertas habilidades se puede contar con desarrollo exitoso empresas.

Las competencias corporativas presuponen un sistema de habilidades y destrezas que posee un empleado para implementarse con éxito en el ámbito profesional.

Componentes de la competencia

Actualmente se acostumbra incluir varios indicadores que son sus componentes. Las competencias corporativas requieren ciertas habilidades y capacidades. Por ejemplo, la competencia " comunicación efectiva" Es caracterizado por:

• capacidad de escuchar, hablar;
• transmitir información de forma estructurada, construir argumentos;
• averigüe la posición, verifíquela;
• utilizar recursos adicionales para promover la comprensión.

Estos indicadores le permiten describir a la persona que desempeñará las funciones. Al solicitar un modelo ya preparado a un proveedor, es necesario comprender claramente qué es exactamente lo que la empresa y la empresa necesitan dentro de determinadas competencias.

Indicador de comportamiento

La evaluación de las competencias corporativas está relacionada con la manifestación de indicadores en el comportamiento de los empleados. Puede ser tanto negativo como positivo y tener un grave impacto en la eficiencia de la empresa.

Por ejemplo, para el indicador "aclara la posición, comprueba la comprensión", se pueden utilizar las siguientes características para describir el principio de comportamiento: respuestas monosilábicas a las preguntas, escuchar al interlocutor. Los indicadores de comportamiento están escritos en palabras accesibles y comprensibles. la gente común. Cada indicador debe tener una formulación clara y clara. Cualquier informe sobre los resultados de la evaluación de competencias profesionales debe contener información no sólo sobre "qué hacer", sino también sobre "cómo hacerlo". A falta de detalles en el informe, es difícil obtener una imagen holística y establecer relaciones de causa y efecto.

Tipos de competencias

Actualmente se distinguen diversas competencias corporativas. Por ejemplo, las competencias gerenciales son competencias gerenciales que todo líder de empresa debe poseer. Por ejemplo, “toma de decisiones”, así como “gestión de la ejecución”. Las competencias técnicas o funcionales son aquellas que son necesarias para las actividades de un departamento en particular.

escala contable

El modelo de competencias corporativas tiene una escala de calificación específica. Consta del nombre del nivel. Dependiendo de la imaginación del compilador, se les puede llamar de diferentes maneras: "principiante", "avanzado", "intermedio".

La descripción del nivel debe ser coherente y mostrar un aumento en el desarrollo. Si la empresa ha elegido un modelo sin niveles, entonces la descripción se limita únicamente a los términos "hace" o "no hace". Como aplicación a la escala, se puede considerar un sistema de calificación. Cada nivel de desarrollo de competencias recibe Una cierta cantidad de puntos. Por ejemplo, al representar niveles como expresiones numéricas, se selecciona un punto para cada nivel.

Propósito de los modelos de competencias

El desarrollo de competencias corporativas tiene como objetivo establecer ciertos estándares para los empleados. En primer lugar, estamos hablando del nivel de conocimientos, habilidades y cualidades personales, que pueden convertirse tanto en un incentivo para el desarrollo como en un obstáculo para la empresa. El modelo de competencias puede considerarse un análogo que incluye una gama de requisitos en un formato transparente y abierto. El modelo puede cambiar dependiendo de los objetivos de la empresa, así como de las condiciones que existen en el mercado.

Principios de determinación

El desarrollo de competencias corporativas permite a una empresa ocupar un determinado nicho en su campo de actividad y recibir beneficios estables de sus actividades. Las competencias se determinan teniendo en cuenta las características específicas de las actividades de la organización. Permiten identificar aquellos cualidades comerciales Y habilidades profesionales, que los empleados deben tener para hacer realidad las ideas de la empresa. Se consideran óptimas entre cinco y siete habilidades de comportamiento diferentes.

Competencias corporativas de los empleados: orientación al cliente, liderazgo, capacidad para tomar decisiones responsables, lealtad en la organización, capacidad para trabajar en equipo. Sólo con ciertas habilidades y capacidades un empleado puede aportar beneficios a su organización.

Esta es precisamente la competencia en gobierno corporativo es una parte integral del trabajo de absolutamente cualquier empresa.

Entre los indicadores de comportamiento, la orientación a resultados es de particular importancia. Al establecer objetivos ambiciosos, lograr los resultados planificados sólo es posible si los empleados tienen competencias profesionales. Resultado corporativo se puede lograr con la energía, la perseverancia de cada empleado y el deseo de lograr el resultado planificado.

La subordinación de las propias acciones para trabajar hacia un resultado planificado, la actividad con propósito, el ajuste independiente y el control de las acciones: todo esto se puede llamar competencias profesionales reales.

Un empleado calificado sabe superar las dificultades que interfieren con la consecución de resultados. Sabe evaluar su propia eficacia por el resultado obtenido y no por la cantidad de esfuerzo realizado.

Características de la obtención de competencias.

Las competencias corporativas de una organización implican la formación en tres componentes: conocimientos, habilidades y habilidades.

El conocimiento representa información sobre una profesión. Se determinan mediante encuestas y pruebas, y pueden comprobarse en exámenes.

Las habilidades son cosas conscientes que una persona puede hacer en el nivel de conciencia.

Las habilidades son habilidades innegables que utiliza una persona en un nivel intuitivo y semiautomático. Una persona que tiene ciertas habilidades es capaz de pensar en el “juego” con varios pasos de anticipación y, por lo tanto, es un empleado importante para la empresa. No cometerá errores graves que hagan que la empresa pierda beneficios.

Tipos de competencias

Los sistemas de competencias corporativas modernas son una combinación de diversas habilidades y capacidades. Si se habla de una persona como un verdadero profesional, se da a entender que posee un sistema único de competencias que lo convierte en un verdadero maestro en su campo de acción. La competencia determina la capacidad de una persona no solo para analizar sus habilidades y capacidades, sino también para gestionar su crecimiento profesional, proponerse nuevas tareas creativas y buscar formas de resolverlas.

Un verdadero profesional sabe comportarse en Situación de crisis, “se da cuenta” de sus habilidades, competencias corporativas. Ejemplos de tales habilidades: personales, gerenciales, profesionales, corporativas en general.

Los analistas desarrollan un modelo de competencias teniendo en cuenta las características específicas de las actividades de la empresa. Este proceso se denomina formación de un modelo de competencias profesionales. Para que una empresa funcione eficazmente se elabora un sistema de competencias individuales que contiene información completa sobre las cualidades que debe tener un candidato a un determinado puesto. Este proceso se llama elaboración de perfiles laborales.

Además, el personal es evaluado en función de los perfiles aceptados. Se crean tests y encuestas diversas, se desarrollan casos prácticos, gracias a los cuales se evalúan las habilidades y conocimientos de los empleados, y se comparan indicadores reales con los criterios que se presentaron inicialmente para cada puesto.

Realización de una evaluación de los niveles de competencia.

Hay varias formas diferentes de realizar esta evaluación. Hay modelos alfabéticos y numéricos. La opción más común es evaluar las competencias utilizando los siguientes indicadores:

• “0” implica una falta total de manifestación de competencia en el momento de la evaluación;
• “1” indica habilidad insuficiente, habilidades débiles;
• “2” asume la presencia de habilidades desarrolladas a un nivel mínimo;
• “3” presupone la manifestación de habilidades de alto nivel, comprensión y motivación en la actividad.

Dependiendo del puesto del directivo, se desarrolla un conjunto de competencias corporativas específicas, mientras que se reducen las competencias profesionales. Esto no significa en absoluto que el gerente sea inferior en profesionalismo a sus subordinados, pero Atención especial se centra en el liderazgo y la capacidad de unir personas en un solo equipo. Un gerente debe comprender las particularidades del área en la que trabaja para poder tomar decisiones correctas y oportunas.

Ejemplos de competencias

Analicemos como ejemplo la competencia empresarial y profesional. Por ejemplo, una cualidad como la iniciativa es una manifestación de competencia corporativa. Muchas empresas sueñan con que sus empleados muestren iniciativa. ¿Pero hasta qué punto está permitido esto?

Un punto indica una manifestación débil de esta competencia. El empleado es consciente de la importancia de sus iniciativas, pero sólo en ocasiones, en el marco de sus propias responsabilidades, hace determinadas propuestas.

Las iniciativas que se les ofrecen están relacionadas con las particularidades de su actividad profesional. Puede implementar métodos de trabajo innovadores propuestos por su supervisor.

Una puntuación de dos en iniciativa se considera una competencia fuerte. En esta situación, el empleado inventa nuevos métodos, esquemas y técnicas de trabajo, gracias a los cuales se puede contar con un aumento significativo en el rendimiento de la producción.

Un empleado así enriquece, perfecciona y desarrolla aquellos métodos y enfoques que ya se utilizan en producción, buscando la posibilidad de adaptarlos a una empresa específica. Un empleado así es capaz de tomar la iniciativa y aporta a la empresa. ideas interesantes. De lo contrario, las ideas propuestas por el gerente no se desarrollarán y la empresa no podrá obtener ganancias.

De competencia profesional Se puede dar un ejemplo al “juego de ajedrez”. Los empleados de la empresa deben ser excelentes “jugadores de ajedrez” para poder mostrar su creatividad y cualidades personales. Con una competencia débil, que puede representarse como un punto, el empleado comprende las reglas del juego, tiene en cuenta las fortalezas y debilidades de sus "rivales" y analiza las acciones de sus compañeros de trabajo. Un empleado así no tiene suficiente experiencia para distribuir sus habilidades de manera uniforme y obtener el resultado óptimo.

En dos puntos de esta competencia, se espera que el empleado sea consciente de las sutilezas y comprenda la importancia de la innovación para la producción. Si para un jugador de ajedrez es fundamental tener competencias profesionales para poder derrotar a un oponente, entonces para un empleado valioso es importante tener competencias corporativas.

Conclusión

Los requisitos totales de competencias profesionales y corporativas de los empleados que ascienden en la carrera profesional deben tener valores máximos. cuando el gerente empresa privada Cuando se le pregunta qué habilidades debe tener el empleado que planea contratar, principalmente enfatiza no la diligencia, sino la iniciativa, así como la capacidad de autodesarrollo.

De las competencias básicas de gestión requeridas en negocio moderno, destacaremos la capacidad de planificar las propias actividades, así como coordinar el trabajo de compañeros y subordinados. Sólo si un empleado potencial tiene la capacidad de fijar metas y objetivos y elegir la forma de alcanzarlos podemos hablar de desarrollo de la competencia corporativa. Un empleado no sólo debe ver la situación, sino también ser capaz de resolver el problema y encontrar una salida.

Un profesional es una persona que demuestra en su trabajo las habilidades y destrezas asociadas a su competencia y puede responder fácilmente a cualquier pregunta. Por ejemplo, un gerente de compras debe tener información sobre todo tipo de materiales y sus tipos, sus principales especificaciones técnicas, precio de compra, fabricantes.

88.El concepto de competencias clave de una organización. Metodología para la realización del análisis FODA.

Competencia básica- un conjunto de habilidades que le permiten resolver problemas especiales que no son típicos de la mayoría de los participantes del mercado. La presencia de competencias clave convierte a la empresa en líder del mercado y la hace muy estable frente a una competencia feroz.

Criterios de competencia clave:

Relevancia para los consumidores(los consumidores están dispuestos a pagar por ello, crea la mayor parte del valor percibido por el consumidor) Unicidad (difícil de lograr por otras empresas).

Margen de mejora(cuando aparecen nuevas necesidades del mercado, la competencia se puede utilizar después de una determinada modificación).

Cooperación(la competencia puede resultar de la interacción única de varios socios, la organización y los consumidores...).

La competencia se basa en el conocimiento.(y no el resultado de un conjunto único de circunstancias).

Evaluación ambiente interno empresa: sus fortalezas y debilidades, así como las oportunidades y amenazas externas, generalmente se denominan análisis FODA. Es una herramienta fácil de usar para evaluar rápidamente la posición estratégica de una empresa. El análisis FODA enfatiza que la estrategia debe combinar lo mejor posible las capacidades internas de la empresa. Fuerza es algo en lo que una empresa es buena, o alguna característica que le da características adicionales. La fortaleza puede residir en habilidades, experiencia significativa, recursos organizacionales valiosos o capacidades competitivas, logros que dan a la empresa una ventaja en el mercado (por ejemplo, un mejor producto, tecnología superior, mejor servicio al cliente, mayor reconocimiento de marca). La fortaleza también puede resultar de la formación de una alianza o empresa conjunta con un socio que tenga la experiencia o el potencial para mejorar la competitividad de la empresa. Debilidad- es la ausencia de algo importante para el funcionamiento de la empresa, o algo que falla (en comparación con otros), o algo que la pone en condiciones desfavorables. Una debilidad, dependiendo de su importancia en la competencia, puede hacer vulnerable o no a la empresa.

Una vez identificadas las fortalezas y debilidades internas de una empresa, ambas listas deben examinarse y evaluarse cuidadosamente. Algunas fortalezas de la empresa son más importantes que otras porque desempeñan un papel más importante en las actividades de la empresa, en la competencia y en la configuración de su estrategia.

Un análisis FODA es muy similar a la elaboración de un balance estratégico: las fortalezas son los activos competitivos de una empresa y sus debilidades son los pasivos.

análisis FODA(en ruso a veces se le llama análisis SVU, por las primeras letras de los indicadores clave): un análisis cualitativo de las perspectivas, que incluye una descripción:

CON lados fuertes ( S fortalezas) empresas

CON lados débiles ( W. debilidades) empresas

EN posibilidades ( oh oportunidades) proporcionadas por el entorno externo

Ud. tormentas ( t amenazas) proporcionadas por el entorno externo

Las fortalezas y debilidades describen el entorno interno de la empresa, y las oportunidades y amenazas describen todo el entorno externo a la empresa.

En la práctica, se utilizan varias formas diferentes de análisis FODA:

1) Análisis FODA exprés- el tipo de análisis cualitativo más común (debido a su facilidad de implementación), que nos permite determinar qué fortalezas de nuestra organización ayudarán a combatir las amenazas y aprovechar las oportunidades del entorno externo, y cuáles de nuestras debilidades nos impedirán haciendo esto. Este tipo de análisis suele mostrarse en algunas escuelas de negocios, ya que el esquema para realizarlo tiene una indudable ventaja: es muy claro y sencillo. Sin embargo, en la práctica, esta técnica tiene desventajas: solo los factores más obvios caen en los puntos de todas las celdas de la tabla, e incluso entonces, algunos de estos factores desaparecen en la matriz cruzada porque no se pueden utilizar.

2) Resumen del análisis FODA, que debe presentar los principales indicadores que caracterizan las actividades actuales de la empresa y describir las perspectivas de desarrollo futuro. Por lo tanto, no debe hacerse “ANTES” ni “EN LUGAR”, sino sólo DESPUÉS de todos los demás tipos de análisis estratégico. La ventaja de esta forma de análisis es que permite, con cierta aproximación, dar una valoración cuantitativa de aquellos factores que han sido identificados (incluso en los casos en los que la empresa no dispone de información objetiva sobre estos factores). Otra ventaja es la capacidad (basada en todo tipo de análisis estratégico) de pasar inmediatamente al desarrollo de una estrategia y desarrollar un conjunto de medidas necesarias para lograr los objetivos estratégicos. La desventaja obvia es el procedimiento de análisis más complejo (durante las sesiones estratégicas en las que participa la alta dirección de la empresa, puede llevar entre 1 y 2 días, dependiendo de la profundidad del análisis de los factores).

3. Análisis FODA mixto Es un intento de combinar la primera y la segunda forma de análisis. Para hacer esto, primero se llevan a cabo al menos tres tipos principales de análisis estratégico (generalmente análisis STEP, análisis utilizando el modelo de las "5 fuerzas" de Porter y análisis del entorno interno utilizando uno de los métodos). Luego, todos los factores se combinan en tablas individuales, a partir de las cuales se forma una matriz cruzada (como en la forma expresa). Los factores no suelen estar cuantificados. La ventaja de esta forma es la profundidad del análisis. La desventaja debería incluir el factor psicológico: en la práctica, muy a menudo el asunto termina con la construcción de una hermosa matriz y la complacencia (“bueno, ahora sabemos qué esperar y qué temer, así que no necesitamos nada más”) u olvidar todos los factores incluidos en una gran tabla FODA: solo aquellos factores que están incluidos en la matriz quedan ante tus ojos y en tu memoria.

Metodología para realizar análisis FODA.

Una evaluación de las fortalezas y debilidades de una empresa en relación con las oportunidades y amenazas del entorno externo determina si la empresa tiene perspectivas estratégicas y la capacidad de implementarlas. Está claro que en este caso surgirán obstáculos (amenazas) que habrá que superar. Esto implica "... una reorientación de los métodos para gestionar el desarrollo de una empresa, pasando de basarse en resultados previamente obtenidos, bienes dominados y tecnologías utilizadas (factores internos), a estudiar las restricciones impuestas por el entorno del mercado externo (factores externos)".

La metodología para construir una matriz de análisis estratégico primario consiste en dividir el entorno en dos partes: el entorno externo y el interno (la propia empresa), y luego los eventos en cada una de estas partes, en favorables y desfavorables. En general, realizar un análisis FODA se reduce a completar la matriz (Fig. 2).

Arroz. 2. Matriz de análisis estratégico primario.

En las celdas correspondientes de la matriz, debe ingresar las fortalezas y debilidades de su empresa, así como las oportunidades y amenazas del mercado:

fortalezas de la empresa- algo en lo que tiene éxito o alguna característica que le proporciona capacidades adicionales. La fortaleza puede residir en su experiencia, el acceso a recursos únicos, la disponibilidad de tecnología avanzada y equipos modernos, personal altamente calificado, alta calidad productos manufacturados, conocimiento de marca, etc.; -

debilidades de la empresa- es la ausencia de algún factor importante para el funcionamiento de la empresa o algo que aún no ha sido posible implementar en comparación con otras empresas, lo que lo coloca en una posición desfavorable. Ejemplos de debilidades incluyen una gama demasiado limitada de productos, una mala reputación de la empresa en el mercado, falta de financiación, bajo nivel de servicio, etc.; -

amenazas del mercado- acontecimientos cuya ocurrencia pueda tener un impacto adverso. Ejemplos de amenazas al mercado: entrada de nuevos competidores al mercado, aumento de impuestos, cambios en los gustos de los consumidores, disminución de la tasa de natalidad, etc.; -

oportunidades de mercado- circunstancias favorables que una empresa puede utilizar para obtener una ventaja.

Los ejemplos incluyen el deterioro de las posiciones de sus competidores, un fuerte aumento de la demanda, la aparición de nuevas tecnologías para la producción de sus productos, un aumento en el nivel de ingresos de la población, etc. Cabe señalar que las oportunidades de la Desde el punto de vista del análisis FODA no son todas las circunstancias favorables que existen en el mercado del país, sino sólo aquellas que su empresa puede aprovechar.

Punto importante: el mismo factor puede ser tanto una amenaza como una oportunidad para diferentes empresas.

Reglas para realizar análisis FODA.

Regla 1. Defina cuidadosamente el alcance de cada análisis FODA. Las empresas suelen realizar análisis amplios que abarcan todo su negocio. Probablemente será demasiado general y de poca utilidad para los gerentes interesados ​​en oportunidades en mercados o segmentos específicos. Por ejemplo, centrar un análisis FODA en un segmento específico garantiza que se identifiquen las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas más importantes.

Regla 2. Comprender las diferencias entre los elementos FODA: fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Las fortalezas y debilidades son características internas de una empresa y por tanto controlables por ésta. Las oportunidades y amenazas están relacionadas con las características del entorno del mercado y están más allá de la influencia de la organización.

Regla 3. Las fortalezas y debilidades sólo pueden considerarse como tales si así es como las perciben los clientes. En el análisis sólo se deben incluir las fortalezas y debilidades más relevantes. Recuerde que deben determinarse a la luz de las propuestas de los competidores. Una fortaleza sólo será considerada como tal si es reconocida por el mercado. Por ejemplo, la calidad de un producto será una fortaleza sólo si es superior a la de los productos de la competencia. Como resultado, puede haber muchas fortalezas y debilidades, por lo que será difícil determinar cuáles son las principales. Para evitar esto, las fortalezas y debilidades deben clasificarse según su importancia a los ojos de los compradores.

Regla 4. Sea objetivo y utilice información de entrada diversa. Está claro que no siempre es posible realizar un análisis basado en los resultados de una extensa investigación de mercado, pero por otro lado, no se puede confiar a una sola persona, ya que no será tan preciso y profundo como el análisis realizado. en forma de discusión en grupo e intercambio de ideas. Es importante comprender que un análisis FODA no es sólo una lista de sospechas de los directivos. Debe basarse en la mayor medida posible en hechos objetivos y datos de investigación.

Regla 5. Evite declaraciones largas o ambiguas. Con demasiada frecuencia, la calidad de un análisis FODA se ve afectada por declaraciones que probablemente no signifiquen nada para la mayoría de los compradores. Cuanto más precisa sea la redacción, más útil será el análisis.

Punto importante: Muy a menudo, los gerentes consideran el análisis FODA como una especie de herramienta declarativa (o de informes) diseñada para mostrar la exactitud del camino elegido y el poder del potencial de la empresa. Si bien, la verdadera tarea del análisis FODA, como herramienta profundamente interna de una empresa que opera en un mercado con intensa competencia, es identificar las áreas problemáticas de la organización en comparación con los competidores en la proyección de oportunidades y amenazas del entorno externo. Por lo tanto, los resultados de este análisis no se declaran en reuniones generales y no son un informe sobre el trabajo realizado, sino que son, ante todo, la base para el desarrollo por parte de los principales especialistas de la empresa de un conjunto interconectado de estrategias, medidas competitivas, optimización de los procesos de negocio, etc.

Cada vez más se puede escuchar de labios de especialistas en recursos humanos, gerentes e incluso empleados comunes y corrientes: "Tiene un alto nivel de competencias necesarias", "esta es una competencia en declive", "basada en competencias clave"...

Esto sugiere que el concepto de "competencia", "competencias clave", que se discutió por primera vez en Rusia hace 8 o 9 años (en ese momento eran populares los artículos sobre el tema "en qué se diferencia la competencia de la competencia", lo que hoy suena gracioso), are quite se ha consolidado firmemente en nuestra vida cotidiana. Al mismo tiempo, en varias empresas existe un modelo de competencias bien desarrollado y que funciona eficazmente. Cómo abordar correctamente el desarrollo de competencias clave te contamos en nuestro artículo.

La propia creación de un modelo eficaz de competencias clave es una especie de trampolín para que una empresa salte hacia el futuro, ya que permite gestionar de forma eficaz todos los procesos de negocio en el ámbito de los recursos humanos.

Competencia básica (competencia central) es un concepto diseñado para servir como base para el desarrollo de la estrategia de la empresa: en primer lugar, un atributo de la organización, y sólo después de los empleados.

Competencia básica - representa un conjunto de ventajas competitivas, características, conocimiento clave, habilidades, destrezas, cualidades de la organización (y, como resultado, de sus empleados), requeridas en una determinada situación del mercado, asegurando el éxito, la competitividad y la individualidad.

1. Aportar valor a los consumidores y a la empresa. Un conjunto de habilidades que aporta importantes beneficios en costos no solo para el cliente, sino también para la empresa, puede denominarse competencia central.
2. Las habilidades y capacidades deben ser únicas. Existen diferencias entre competencias esenciales y distintivas. Necesario - proporcionar la "fuerza" de la empresa, distintivo - la "cara", el posicionamiento, las ventajas competitivas de la empresa.
3. Las competencias básicas deben permitir la transición a los mercados del mañana. Al definir las competencias básicas, los gerentes deben imaginar cómo se puede utilizar la competencia contenida en este producto para implementar algo nuevo.

Construir un modelo de competencias clave le permite:

• vincular el sistema de desarrollo de personal con metas estratégicas compañías;
• coordinar varios aspectos entre sí trabajo de personal y asegurar su continuidad (selección de nuevos especialistas, evaluación de personal, programas de desarrollo, planificación de carrera, etc.);
• “cascada” a través de las competencias de los objetivos y valores de la empresa en todos los niveles del personal;
• obtener una base para la construcción herramientas corporativas evaluación, desarrollo, implicación del personal.

Para que el modelo de competencias clave realmente funcione en una empresa, no basta con que el departamento de RR.HH. presente competencias clave y familiarice a los empleados de la empresa con los resultados de su trabajo (como suele suceder). Todo el equipo directivo debe participar en su formación, por lo que es necesario utilizar un formato de trabajo en grupo – por ejemplo, una “Sesión Gerencial”. Durante la “Sesión Gerencial”, el equipo directivo en conjunto, a través del trabajo grupal mediante lluvia de ideas, desarrolla las competencias de la organización y, luego, las competencias de los niveles jerárquicos del personal de la empresa.

Una “Sesión de Gestión” presupone la presencia de un moderador que gestiona el proceso y garantiza que se alcancen los objetivos para los que se organiza (de lo contrario, la “Sesión de Gestión” corre el riesgo de convertirse en una reunión de producción o incluso en un evento menos formal con un resultado incierto). ).

El moderador establece la secuencia de acciones, resume los resultados y dirige las actividades del equipo en una dirección constructiva.

Esquema general del proceso “Sesión de gestión” como sigue:

1. Determinar las prioridades estratégicas de la empresa.

2. Determinación de competencias clave (KC) de la empresa.

3. Asignación de niveles jerárquicos de personal para determinar el control de calidad.

4. Determinación del CC (conocimientos, habilidades y características personales necesarias para el cumplimiento exitoso de las tareas) para cada nivel de personal.

5. Asignar importancia (“peso”) a cada competencia para cada nivel de empleados (“perfil de éxito”)

El diagrama muestra que la base del modelo de competencias clave son las prioridades estratégicas de la empresa; es a partir de ellas que se establecen las competencias de la organización. Además, las competencias de la organización se reflejan en competencias clave en varios niveles jerárquicos y, en última instancia, en el nivel de puestos y especialidades específicas.

Además de definir las competencias clave en sí, es necesario determinar el nivel requerido para cada uno de los puestos (el departamento de personal puede hacerse cargo de los detalles en esta etapa). El nivel requerido de la misma competencia para diferentes empleados será diferente: mientras que un alto directivo necesitará un alto nivel de competencia, un superior directo/especialista puede necesitar uno básico.

La escala del nivel de competencia podría verse así:

A continuación se muestra un ejemplo de un modelo de competencias básicas:

Para la empresa N. Las prioridades estratégicas son:

• desarrollo de un grupo de empresas;
• desarrollo de negocios de clientes;
• desarrollo de estrategias de análisis de negocios;
• gestión estratégica de recursos humanos;
• gestión estratégica de riesgos;
• control de calidad;
• desarrollo de una estrategia de apoyo legal;
• creación de marca y promoción de empresas;
• crear una estrategia de marketing y ventas;
• gestión financiera en un grupo de empresas desde el punto de vista de maximizar el aprovechamiento de sinergias;
• soporte informativo de la empresa.

A partir de estas prioridades, se compiló una lista de habilidades, habilidades, conocimientos y tecnologías, que se transformó en un modelo de las competencias clave de la empresa.

Llave competencias, característica empleados compañías norte:

Los términos existentes “competencia” y “competencia” se repiten en cierta medida.

La competencia de la empresa es un conjunto de características de la empresa que la hacen profesional al nivel de sus competidores. La competencia consiste en competencias individuales y generalmente se basa en tecnologías competitivas y líderes. Cada una de las competencias es un elemento de la competencia general.

El término “competencia” fue acuñado por V. Makelville en 1982. Según Mackelville, la competencia es un conjunto de problemas, un área de actividad en la que una determinada persona tiene conocimientos y experiencia; conjunto de poderes, derechos y obligaciones oficial, organización pública.

La competencia empresarial (competencia empresarial) es un conjunto de habilidades, habilidades y tecnologías interrelacionadas que proporcionan a la empresa una solución eficaz a determinadas tareas y situaciones. La competencia estándar de una empresa es un conjunto de ventajas, tecnologías, habilidades, conocimientos y destrezas que permite a la empresa resolver problemas típicos de un determinado segmento de mercado y llevar a cabo procesos operativos a un nivel aceptado como estándar.

Dado que la mayoría de los competidores tienen competencias estándar, la falta de competencias estándar conduce a la rápida desaparición de la empresa del mercado. Muchas competencias estándar están confirmadas por licencias y certificados. A veces las competencias se denominan erróneamente recursos de la empresa.

También existe competencia personal (individual): un conjunto de propiedades personales adquiridas y consolidadas por un individuo (empleado) durante la formación y/o actividad laboral, el conjunto de conocimientos, habilidades y habilidades requeridas para cada puesto.

Objetos de competencias personales – empleados, puestos. Estas competencias (cualificaciones clave, habilidades sociales) de los empleados, por regla general, son una consecuencia lógica de las competencias clave, la estrategia comercial y los procesos comerciales de la empresa que garantizan su implementación.

El desarrollo de modelos de competencias personales lo llevan a cabo los departamentos de END y sus contratistas. Nuestro sitio no considera competencias personales.

Competencias clave de la empresa.

Para competir con éxito es necesario formular todas las competencias de la empresa y resaltar las claves.

También se utiliza la competencia clave (competencia empresarial distintiva, básica, excepcional, básica, única, empresarial) de la empresa (el término "factor crítico de éxito de la empresa", KFU), aquella competencia cuya presencia permite a la empresa resolver problemas que están más allá de las capacidades de la mayoría de los demás actores del mercado, establece un nuevo estándar de actividad en la industria y, por lo tanto, proporciona al propietario una ventaja competitiva.

Según G. Hamel y S.K. Prohalad, una empresa debe percibirse no como un conjunto de las unidades de negocio que la componen, sino como una combinación de competencias clave: habilidades, capacidades y tecnologías que permiten a la empresa proporcionar ciertos valores a sus consumidores.

La competencia clave es el potencial estratégico de la empresa. La gestión operativa de una empresa (la capacidad de realizar negocios de forma eficaz) es una forma de aprovechar el potencial.

Signos de competencia clave: importancia para los consumidores, su disposición a pagar por la competencia como por la mayor parte del valor adquirido; capacidad de cambiar y adaptarse a los nuevos requisitos del mercado; unicidad, baja probabilidad repetición por parte de los competidores; basado en el conocimiento, no en la coincidencia; conexión con varias actividades o productos; relevancia, cumplimiento de las aspiraciones estratégicas del mercado y de la empresa; la oportunidad de asociarse para crear nuevas competencias básicas; claridad, accesibilidad de la formulación de competencia para una interpretación inequívoca.

Las competencias clave podrían ser:

Conocimiento de las necesidades del mercado y capacidad de obtener periódicamente este conocimiento;
la capacidad de poner en práctica las propuestas que necesita el mercado;
la capacidad de aumentar y desarrollar constantemente sus competencias básicas.

Criterios de competencia clave:

Relevancia para los consumidores (los consumidores están dispuestos a pagar por ello; crea la mayor parte del valor percibido por el consumidor).
Unicidad (difícil de lograr por otras empresas).
Posibilidad de mejora (cuando aparecen nuevas necesidades del mercado, la competencia se puede utilizar tras una determinada modificación).
Colaboración (la competencia puede resultar de la interacción única de varios socios, la organización y los consumidores...).
La competencia se basa en el conocimiento (y no en el resultado de un conjunto único de circunstancias).

Las competencias líderes son ventajas para resolver aquellos problemas (situaciones) que se convertirán en un área de competencia en el futuro a medida que se intensifique la competencia.

La competencia líder asegura el liderazgo de la empresa en el futuro, es la presencia de aquellos requisitos previos que, con el trabajo adecuado, pueden conducir a la creación de una propuesta de venta única y proporcionar a la empresa primacía y entrada a un nuevo segmento:

Con las acciones adecuadas, la competencia clave conduce a la creación de productos únicos, proporciona a la empresa primacía a la hora de ingresar a nuevos mercados y ventajas significativas en la solución de problemas que se convertirán en un campo de competencia feroz.

En un entorno competitivo, las empresas se esfuerzan por proteger las competencias básicas para mantener una ventaja competitiva.

La comprensión oportuna de una competencia central abre el camino hacia un liderazgo a largo plazo en el mercado, y el liderazgo logrado, a su vez, requiere centrar los esfuerzos en una competencia central.

Son bien conocidos los ejemplos de libros de texto sobre la revisión de competencias básicas.

Honda, que alguna vez reemplazó la competencia central de “producción de motocicletas” por “producción de motores” Combustión interna”, se convirtió exactamente en el Honda que todo el mundo conoce hoy.

SKF, al reemplazar la competencia clave de “la capacidad de fabricar rodamientos” por “la capacidad de producir objetos con forma esférica ideal”, ha abierto nuevas posibilidades para su uso en tecnología de grabación de audio y video, mecánica y óptica de precisión, y otras industrias.

Una forma de determinar las competencias centrales de una empresa es identificando a los clientes clave, la naturaleza de sus necesidades y el papel de la empresa para satisfacer esas necesidades. Este método permite a una empresa orientada al cliente responder a la pregunta "¿Qué debemos hacer hoy y mañana para satisfacer las necesidades de los clientes?" Sin embargo, a veces este enfoque hace imposible determinar la competencia distintiva de una empresa (por ejemplo, Sony con sus productos que están muy por delante de las necesidades del mercado).

Identificar una competencia distintiva no es sólo un análisis de fortalezas; requiere la intuición de gestión del propietario del negocio. La declaración de competencias debe ser clara, pero lo suficientemente general como para seguir siendo relevante durante mucho tiempo.

Ejemplos de competencias:

Disponibilidad de una amplia red de distribución de productos.
Atraer personal calificado.
Disponibilidad de un sistema de información eficaz.
Consolidación de invenciones y propuestas de racionalización en forma de patentes.
Utilización de alta capacidad.
Mejora de la calidad del producto (reducción de costes defectuosos).
Creación de un sistema eficaz de soporte y servicio técnico y cercano al consumidor.
Capacidad para crear publicidad efectiva.
Capacidad para retener clientes de manera efectiva.
Capacidad para mover rápidamente productos desde la idea hasta la producción industrial.
La capacidad de responder rápidamente a las condiciones cambiantes del mercado.

Niveles de competencia:

1. Nivel superficial: conocimientos y habilidades instrumentales.
2. Nivel de habilidades intermedias: habilidades sociales y de comunicación.
3. Nivel normativo y de valores: estándares de comportamiento en un entorno profesional.
4. Nivel básico – características personales, motivos, autoestima.