El concepto Six Sigma fue desarrollado por Motorola en la década de 1980 para reducir la variación en la producción de componentes electrónicos. En general, toda la idea de 6 Sigma está dirigida a maximizar la calidad del trabajo de la organización. Se basó en métodos estadísticos de control de procesos y en el trabajo del especialista en calidad japonés Genichi Taguchi.

En el sentido moderno, 6 Sigma se considera desde tres lados: como una filosofía, como una metodología de gestión y como un conjunto de herramientas para mejorar el trabajo. Se utiliza en organizaciones. Varias áreas actividades - de empresas industriales a los bancos Sin embargo, el área principal de 6 Sigma sigue siendo la fabricación.

El término 6 Sigma, que se usa en el nombre del concepto, significa la desviación estándar de una variable aleatoria de la media. Este término se utiliza en estadística matemática. Una variable aleatoria se puede caracterizar por dos parámetros: el valor medio (indicado por el símbolo mu) y la desviación estándar u otro nombre: la desviación estándar (indicada por el símbolo sigma).

Si un parámetro de calidad del proceso se considera como una variable aleatoria, entonces, utilizando el valor medio y la desviación estándar, es posible estimar la fracción probable de defectos del proceso. Para este preliminar es necesario establecer los límites superior e inferior del campo de tolerancia del parámetro de calidad. Cuanto mayor sea el campo de tolerancia, mayor será la proporción de buenos productos de este proceso. Cuanto mayor sea el valor sigma, menor será la proporción de buenos productos.

Con el fin de aumentar la proporción de productos adecuados, es necesario que un campo de tolerancia determinado se esfuerce por reducir el valor sigma, aumentando así el número de los que encajan en el campo de tolerancia.

En el caso de que los valores six sigma se ajusten desde el valor medio al límite de tolerancia más próximo, el número de productos defectuosos del proceso puede ser de 3,4 por millón. En el caso de que encajen valores de tres sigma, el posible número de elementos defectuosos en el proceso es de 66,807 por un millón.

La esencia del concepto de Six Sigma es aplicar varios métodos y herramientas de control de procesos para lograr una reducción en el valor de desviación estándar para una banda de tolerancia dada.

filosofía 6 sigma

La filosofía Six Sigma se basa en el enfoque de mejora continua de procesos y reducción de defectos. La organización debe adoptar un enfoque de mejora continua y mejora del desempeño.

La mejora se puede lograr a través de cambios radicales (enfoque de reingeniería de procesos) o a través de cambios menores. mejora continua(enfoque kaizen). El propósito de las mejoras puede ser mejorar la seguridad del producto, mejorar la calidad, acortar el ciclo de producción, mejorar los trabajos, reducir costos, etc.

Los elementos clave de la filosofía 6 Sigma son:

• la satisfacción del cliente. Los consumidores determinan el nivel de calidad del trabajo. Esperan alta calidad del producto, confiabilidad, precio razonable, entrega oportuna, buen servicio, etc. Ocultos en cada elemento de la expectativa del consumidor están los requisitos de calidad. La organización debe identificar y cumplir con todos estos requisitos.
• definición de proceso, sus indicadores y métodos de gestión de procesos. Para mejorar la calidad del trabajo, es necesario mirar los procesos desde el punto de vista del consumidor. Todos los elementos de los procesos que no aporten valor al consumidor deben ser eliminados.
• trabajo en equipo y participación del personal. Los resultados del trabajo de una organización son el trabajo de sus empleados. por logro Alta calidad cada empleado debe estar interesado en el trabajo e interesado en lograr altos resultados. El compromiso de los empleados conduce a una mayor satisfacción del cliente.

Aplicación 6 Sigma

Para mejorar, mejorar y gestionar procesos, 6 Sigma utiliza un conjunto de varias herramientas calidad. Los procesos pueden ser gestionados en base a la calidad y indicadores cuantitativos. Cada organización puede utilizar su propio conjunto de herramientas. Ejemplos de dichas herramientas son el control estadístico de procesos basado en gráficos de control, análisis FMEA, gráfico de Pareto, gráfico de Ishikawa, diagrama de árbol, etc.

Hasta la fecha, el conjunto de herramientas Six Sigma se ha ampliado al aplicar el concepto a muchas áreas de actividad. El kit de herramientas 6 Sigma incluye todo el conjunto de herramientas de calidad. Algunas de ellas se pueden consultar en la sección Herramientas de calidad.

Metodología 6 Sigma

Six Sigma es una metodología orientada a procesos destinada a mejorar el rendimiento. Te permite mejorar todas las áreas de actividad.

Hay tres elementos interrelacionados en el corazón de la metodología 6 Sigma:

• mejora de los procesos existentes;
• diseño de nuevos procesos;
• gestión de proceso.

Se aplica un enfoque de mejora incremental para mejorar los procesos existentes. La atención se centra en reducir el nivel de defectos. El objetivo de la mejora en Six Sigma es eliminar las deficiencias en la organización y ejecución de los procesos.

La mejora se lleva a cabo mediante la aplicación de cinco pasos consecutivos. Estos pasos se denominan método DMAIC (primeras letras de palabras inglesas– Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar):

• Definir- en este paso se identifican los principales problemas del proceso, se forma el equipo del proyecto Six Sigma para mejorar el proceso. Se dota al equipo de las facultades y recursos necesarios para trabajar. Se establece su área de responsabilidad.
• medida- En esta etapa se recopilan datos sobre la ejecución del proceso. El equipo analiza los datos recopilados y presenta suposiciones preliminares sobre las causas de las desviaciones en el proceso que se está mejorando.
• Analizar- Durante este paso, el equipo verifica ideas preliminares sobre las causas de las desviaciones en los procesos, determina todas las causas de las no conformidades y propone métodos para eliminar las causas identificadas.
• Mejorar- en esta etapa, se desarrollan medidas para mejorar el proceso y se lleva a cabo su prueba. Las actividades se implementan en la práctica de la organización.
• control Este paso implica documentar y estandarizar el proceso mejorado. Para verificar la efectividad de las actividades, el equipo de proyecto Six Sigma realiza el control y seguimiento de la ejecución del proceso. Durante el seguimiento Atención especial se dedica a comprobar la eliminación de las causas de las no conformidades.

Para los procesos de nueva creación, se aplica un enfoque dirigido a anticipar las expectativas del cliente. La atención se centra en la prevención de defectos en los procesos.

El diseño de un nuevo proceso (o el rediseño de uno existente) también se realiza en cinco pasos. El método de diseño (rediseño) en el concepto 6 sigma se denomina método DMADV (las primeras letras de las palabras son Definir, Igualar, Analizar, Diseñar, Verificar):

• Definir- en este paso, se determinan los objetivos del nuevo proceso, teniendo en cuenta los requisitos de los consumidores. Se forma un equipo de proyecto Six Sigma para diseñar (rediseñar) el proceso.
• Fósforo– el equipo desarrolla y define un conjunto especificaciones, sobre cuya base es posible determinar el logro de los objetivos del proceso.
• Analizar– se realiza un análisis de las características del proceso diseñado y se desarrollan opciones preliminares para la ejecución del proceso.
• diseño- durante este paso, se crean e implementan especificaciones detalladas del nuevo proceso en el trabajo de la organización.
• Verificar- En esta fase, el equipo de diseño de procesos Six Sigma realiza una revisión del proceso para asegurarse de que alcance sus objetivos, teniendo en cuenta las características especificadas.

Uno de los elementos importantes de la metodología 6 Sigma es la gestión de procesos. muy a menudo en una organización tanto la mejora de los procesos existentes como el diseño de otros nuevos tienen lugar al mismo tiempo. Gestionar procesos en constante cambio se convierte en todo un reto.

En general, la metodología de gestión de procesos Six Sigma no difiere mucho de la metodología de gestión de procesos aceptada.

Los principales elementos de la gestión de procesos según la metodología 6 sigma incluyen:

• definición de proceso, requisitos clave de los consumidores y propietarios de procesos;
• medición de indicadores caracterizar el cumplimiento de los requisitos del consumidor y Indicadores clave eficiencia del proceso;
• análisis de resultados mediciones obtenidas y mejora de los mecanismos de control de procesos;
• control de ejecución de procesos basado en monitorear las "entradas" de los procesos, el progreso de la ejecución de las operaciones y las "salidas" de los procesos y tomar medidas para eliminar problemas o desviaciones de los requisitos establecidos.

Implementación de 6 Sigma en la empresa

La implementación del concepto de 6 sigma en cualquier organización se basa en trabajo permanente equipos de proyecto. Los equipos están formados por niveles de gestión. Como regla general, solo hay tres niveles de este tipo: el nivel más alto de gestión, el nivel de gestión de procesos y el nivel de gestión de tareas individuales. Los equipos están formados por personas con diversos grados de "competencia" en Six Sigma.

Hay siete niveles de dominio de este concepto:

1. Gestión son la alta dirección de la organización y los dueños de negocios. La tarea del liderazgo es crear las condiciones para la implementación del concepto de 6 sigma.
2. Campeón- Por lo general, este es un representante de la alta dirección de la organización. Su tarea es identificar los proyectos necesarios para mejorar los procesos, su organización y control sobre el progreso de la ejecución.
3. Maestro cinturón negro– la tarea de este especialista es desarrollar el concepto de cada proyecto específico de mejora de procesos. Define las características clave de los procesos, realiza capacitaciones para cinturones negros y verdes. El Master Black Belt es un "tecnólogo" 6 Sigma y consultor interno.
4. cinta negra- Lidera un equipo de proyecto para mejorar un proceso en particular. Puede proporcionar capacitación a los miembros del equipo del proyecto.
5. Cinturón verde- Trabaja bajo la guía de un cinturón negro. Analiza y resuelve las tareas asignadas, participa en proyectos de mejora de la calidad.
6. cinturón amarillo– en el proyecto se dedica a la solución de problemas particulares, se encarga de la ejecución de pequeños proyectos para mejorar los procesos.
7. cinturón blanco- Responsable de resolver tareas individuales, especiales del proyecto 6 Sigma.

En etapa actual desarrollo, el concepto Six Sigma se ha convertido en una marca conocida y popular. La promoción de esta marca se ve facilitada por la formación de especialistas en varios niveles de "propiedad" de la metodología 6 Sigma y su certificación. Para cada uno de los grados seis sigma mencionados anteriormente, se han desarrollado programas de capacitación y requisitos específicos para la composición de conocimientos, experiencia y calificaciones.

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La mejora se puede lograr a través de cambios radicales (enfoque de reingeniería de procesos) o mediante mejoras continuas menores (enfoque kaizen). El propósito de las mejoras puede ser mejorar la seguridad del producto, mejorar la calidad, acortar el ciclo de producción, mejorar los trabajos, reducir costos, etc.

Los elementos clave de la filosofía 6 Sigma son:

satisfacción del consumidor. Los consumidores determinan el nivel de calidad del trabajo. Esperan alta calidad del producto, confiabilidad, precio razonable, entrega oportuna, buen servicio, etc. Ocultos en cada elemento de la expectativa del consumidor están los requisitos de calidad. La organización debe identificar y cumplir con todos estos requisitos.

definición de procesos, sus indicadores y métodos de gestión de procesos. Para mejorar la calidad del trabajo, es necesario mirar los procesos desde el punto de vista del consumidor. Todos los elementos de los procesos que no aporten valor al consumidor deben ser eliminados.

trabajo en equipo y participación del personal. Los resultados del trabajo de la organización son el trabajo de sus empleados. Para lograr una alta calidad, cada empleado debe estar interesado en el trabajo e interesado en lograr altos resultados. El compromiso de los empleados conduce a una mayor satisfacción del cliente.

6 sigma como un conjunto de herramientas

Six Sigma utiliza un conjunto de diferentes herramientas de calidad para mejorar, mejorar y administrar procesos. La gestión de procesos puede llevarse a cabo sobre la base de indicadores cualitativos y cuantitativos. Cada organización puede utilizar su propio conjunto de herramientas. Ejemplos de dichas herramientas son: control estadístico de procesos basado en gráficos de control, análisis FMEA, gráfico de Pareto, gráfico de Ishikawa, diagrama de árbol, etc.

6 sigma como metodología

Six Sigma es una metodología orientada a procesos destinada a mejorar el rendimiento. Te permite mejorar todas las áreas de actividad.

Hay tres elementos interrelacionados en el corazón de la metodología 6 Sigma:

• mejora de los procesos existentes;
• diseño de nuevos procesos;
• gestión de proceso.

Para mejora de los procesos existentes se aplica un enfoque de mejora incremental. La atención se centra en reducir el nivel de defectos. El objetivo de la mejora en Six Sigma es eliminar las deficiencias en la organización y ejecución de los procesos.

La mejora se lleva a cabo mediante la aplicación de cinco pasos consecutivos. Estos pasos se denominan método DMAIC (las primeras letras de las palabras en inglés - Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar):

Definir - en este paso se determinan los principales problemas del proceso, se forma el equipo del proyecto Six Sigma para mejorar el proceso. Se dota al equipo de las facultades y recursos necesarios para trabajar. Se establece su área de responsabilidad.

Medida: en esta etapa, se recopilan datos sobre la ejecución del proceso. El equipo analiza los datos recopilados y presenta suposiciones preliminares sobre las causas de las desviaciones en el proceso que se está mejorando.

Analizar: durante este paso, el equipo prueba ideas preliminares sobre las causas de las desviaciones en los procesos, identifica todas las causas de las no conformidades y propone métodos para eliminar las causas identificadas.

Mejorar: en esta etapa, se desarrollan medidas para mejorar el proceso y se llevan a cabo sus pruebas. Las actividades se implementan en la práctica de la organización.

Control: este paso implica documentar y estandarizar el proceso mejorado. Para verificar la efectividad de las actividades, el equipo de proyecto Six Sigma realiza el control y seguimiento de la ejecución del proceso. En el transcurso del seguimiento, se presta especial atención a comprobar la eliminación de las causas de las no conformidades.

Para procesos recién creados se aplica un enfoque dirigido a anticipar las expectativas del consumidor. La atención se centra en la prevención de defectos en los procesos.

El diseño de un nuevo proceso (o el rediseño de uno existente) también se realiza en cinco pasos. El método de diseño (rediseño) en el concepto 6 sigma se denomina método DMADV (las primeras letras de las palabras son Definir, combinar, analizar, diseñar, verificar):

Definir: en este paso, se definen los objetivos del nuevo proceso, teniendo en cuenta los requisitos de los consumidores. Se forma un equipo de proyecto Six Sigma para diseñar (rediseñar) el proceso.

Partido - el equipo desarrolla y define un conjunto de características técnicas, en base a las cuales es posible determinar el logro de los objetivos del proceso.

Analizar: se realiza un análisis de las características del proceso diseñado y se desarrollan opciones preliminares para la ejecución del proceso.

Diseño: durante este paso, se crean e implementan especificaciones detalladas del nuevo proceso en el trabajo de la organización.

Verificar: en este paso, el equipo de diseño de procesos Six Sigma verifica que el proceso cumpla con sus objetivos frente a las características especificadas.

Uno de los elementos importantes de la metodología 6 Sigma es gestión de proceso, porque muy a menudo en una organización tanto la mejora de los procesos existentes como el diseño de otros nuevos tienen lugar al mismo tiempo. Gestionar procesos en constante cambio se convierte en todo un reto.

En general, la metodología de gestión de procesos Six Sigma no difiere mucho de la metodología de gestión de procesos aceptada.

Los principales elementos de la gestión de procesos según la metodología 6 sigma incluyen:

definición de proceso, requisitos clave de los consumidores y propietarios de procesos;

medición de indicadores caracterizar el cumplimiento de los requisitos de los consumidores y los indicadores clave de desempeño de los procesos;

análisis de resultados mediciones obtenidas y mejora de los mecanismos de control de procesos;

control de ejecución procesos basados ​​en monitorear las "entradas" de los procesos, el progreso de la ejecución de las operaciones y las "salidas" de los procesos y tomar medidas para eliminar problemas o desviaciones de los requisitos establecidos.

Implementación de 6 sigma

La implementación del concepto 6 Sigma en cualquier organización se basa en el trabajo constante de los equipos de proyecto. Los equipos están formados por niveles de gestión. Como regla general, solo hay tres niveles de este tipo: el más alto nivel de gestión, capa de control de procesos Y nivel de gestión de tareas individuales. Los equipos están formados por personas con diversos grados de "competencia" en Six Sigma.

Hay siete niveles de dominio de este concepto:

La gerencia es la alta gerencia de la organización y los dueños del negocio. La tarea del liderazgo es crear las condiciones para la implementación del concepto de 6 sigma.

Un campeón suele ser un miembro de la alta dirección de una organización. Su tarea es identificar los proyectos necesarios para mejorar los procesos, su organización y control sobre el progreso de la ejecución.

Durante el seminario web Fundamentos de 6 Sigma, cuya grabación está disponible para usted aquí, me hicieron esta pregunta (habitual): ¿en qué se diferencia Six Sigma de Lean? En mi práctica, trato de sortear las “contradicciones” metodológicas (¡contradicciones entre comillas!) entre la manufactura esbelta y 6 sigma. Tampoco me centro nunca en las diferencias de instrumentación. Aunque muchas herramientas suelen atribuirse a una u otra metodología. En cambio, siempre me concentro en una cierta base establecida en todas las metodologías "de moda" y ya "obsoletas".

Logo de nuestros grupos En contacto con y , ilustrando el comienzo común de las metodologías

¿Cuál es esta base? ¿Cuál es el principio común? ¿No es sentido común? Y si es así, ¿por qué buscar diferencias en las metodologías basadas en el sentido común?

Reflexionando sobre estas preguntas, llegué a una observación interesante: por alguna razón, entre los visitantes del sitio, no todos están interesados ​​en las diferencias en las metodologías. Después de investigar un poco en la memoria y el buzón, pude instalar lo siguiente:

1. Muy a menudo, la pregunta sobre los criterios para distinguir Lean y Six Sigma la hacen los empleados de organizaciones que brindan servicios educativos(universidades, empresas consultoras, etc.).
2. Con menos frecuencia, pero por un margen muy pequeño, jóvenes especialistas (estudiantes, estudiantes de posgrado y "cadetes"), maestros, ingenieros y gerentes recién contratados.
3. Y muy pocas veces hay preguntas de trabajadores de producción con experiencia, líderes de proyectos y personas que llevan más de un año en su profesión (o mejor dicho, ¿que llevan más de un año aumentando su eficiencia?).

Como trabajador de producción típico, puedo suponer que el valor de dividir las metodologías "por nombre" en mi trabajo simplemente no aumentará y, por lo tanto, la cuestión de la separación no se plantea para mí. Yo creo que se debe aplicar dependiendo de la situación, y no del nombre de la técnica.

Afortunadamente, esta vez, además de un argumento tan poco convincente como la propia opinión, es posible hacer referencia a un artículo de Terence Burton - Is This a Six Sigma, Lean or Kaizen Project? , sobre la base de la cual se preparó el material de Victoria Oleshko - ¿Es un proyecto 6 sigma, lean o kaizen?

¿Ya has leído el artículo? Si no es así, te aconsejo que lo hagas ahora mismo, y solo así sigas estudiando este post… No. En serio. artículo y volver.

En el centro del artículo del Sr. Barton se encuentra el siguiente diagrama:

Una traducción casi literal del esquema se da a continuación:

En su publicación, el Sr. Barton llama la atención sobre el hecho de que Lean, Six Sigma y Kaizen no son más que "cajas de herramientas". El uso de tal o cual herramienta debe estar condicionado por la situación, y no por la palabra de moda que sonaba en el título del último seminario asistido. Según el autor, el liderazgo, la creatividad y la innovación son los componentes de un gran avance. Simplemente rodean los esquemas anteriores, creando la base de la que hablé anteriormente.

No obstante, dedicado a los que les gusta buscar las diferencias:

En este diagrama, nuestro equipo trató de descomponer las tres metodologías en un sistema de coordenadas, para que fuera más fácil compararlas y buscar diferencias. Pero también hay desventajas:

“Pero en el antiguo esquema había muchas palabras terribles "karate",
"judo" y "taek-won-do": es bueno asustar a los TOP con eso :-D” ©

La actual crisis financiera mundial y la recesión económica que siguió ha cambiado la forma en que operan las empresas. Las empresas se ven obligadas a reestructurar su trabajo por falta de recursos financieros y cambios en la estructura de la demanda. En las realidades cambiantes para los líderes empresariales, los problemas de reducción de costos, retención de clientes y aumento de la velocidad de respuesta a las condiciones externas cambiantes se están volviendo críticos. Al mismo tiempo, es importante asegurarse de que la empresa esté lista para escalar operaciones con el inicio de crecimiento económico.

Un análisis del desarrollo de las empresas durante la recesión económica anterior mostró que los líderes de las industrias después del final de la recesión fueron organizaciones que lograron alcanzar una alta eficiencia operativa. Las condiciones en las que se encuentran las empresas hoy en día pueden considerarse como una oportunidad para adquirir nuevas habilidades que no eran muy demandadas en la etapa de rápido crecimiento económico: habilidades para la mejora continua. eficiencia operacional y reducción de costos.

Estas habilidades son, en última instancia, las únicas que aseguran la formación y el mantenimiento de ventajas competitivas a largo plazo.

Una empresa puede perseguir diferentes objetivos en el proceso de optimización actividades de explotación dependiendo de su posición actual y objetivos estratégicos:

• Alcanzar posiciones de liderazgo en el mercado mediante la creación de ventajas competitivas sostenibles;
• Mayor espacio para la reestructuración de la deuda al reducir la necesidad de capital de trabajo y aumentar la tasa de rotación del capital;
• Aumentar el valor de la empresa cuando se vende;
• Obtener apoyo del estado.

Además, el enfoque para optimizar las operaciones puede variar según la escala de cambio deseada:

• Mejora continua de las actividades a través de la implementación de proyectos puntuales que permitan lograr resultados rápidos en poco tiempo(hasta 1 mes). Ejemplos de tales proyectos son iniciativas para optimización del trabajo (5S), mejora de operaciones individuales que no requieren una reestructuración radical del proceso;
• Optimización profunda de áreas individuales a través de la implementación de programas de mejora específicos (de 3 a 6 meses). En este enfoque, se optimiza todo el proceso comercial o se mejora un área funcional separada (por ejemplo, la optimización de la cadena de suministro o el sistema de servicio al cliente);
• Implementación de programas integrales para la transformación de operaciones (de 1 a 3 años). En este caso, puede tener lugar tanto una reestructuración radical de los principales procesos comerciales como un cambio completo en el modelo operativo de la empresa, con el objetivo de lograr resultados de desempeño cualitativamente nuevos.

Independientemente de la escala del cambio y sus objetivos, existe una herramienta comprobada y confiable que permite a las empresas lograr un aumento radical en la eficiencia operativa y mantener una posición de liderazgo en el mercado: Lean Six Sigma.

La metodología Lean Six Sigma surge como resultado de la combinación de los métodos de fabricación Lean (Lean), que se basa en reducir los desperdicios y acelerar los procesos, y 6 sigma (Seis Sigma), cuya base es mejorar la calidad y aumentar la satisfacción del cliente (Fig. 1).

Ambos métodos tienen una larga historia de aplicación exitosa, pero es la experiencia de su uso combinado lo que ha demostrado el logro del mayor efecto. Actualmente, la metodología Lean Six Sigma es aplicada con éxito por las empresas líderes mundiales en todos los sectores de actividad económica.

¿Por qué Lean Six Sigma?

Hay varias razones por las que las empresas eligen la metodología Lean Six Sigma para optimizar sus operaciones:

1. La implementación de Lean Six Sigma permite SIMULTÁNEAMENTE:

• Acelere los procesos en un 20-70%;
• Mejorar la calidad de los productos y servicios en un 20-40%;
• Aumente la eficiencia en un 10-30%
• Mejora significativamente la satisfacción del cliente

2. La formación en métodos Lean Six Sigma te permite:

• Involucrar efectivamente a los empleados de la empresa en el proceso de optimización de actividades y aumentar significativamente su productividad;
• Inculcar una cultura de trabajo en equipo y habilidades para compartir información y conocimientos;
• Organizar un proceso de mejora continua en todos los niveles de la empresa.

La metodología Lean in the Perform es un sistema integral destinado a mejorar la satisfacción del cliente y el rendimiento del equipo.

Los principales beneficios para la empresa son el aumento de la eficiencia y la competitividad

• Aumento de la eficiencia en un 20% (en promedio), incl. a través del rendimiento
• Mejorar la calidad de los servicios prestados y aumentar la satisfacción del cliente
• Potenciar el trabajo en equipo, aumentando la iniciativa e implicación del personal
• Desarrollo y crecimiento profesional personal
• Aumento adicional en la eficiencia comercial en un 5-6% anual

Las reuniones de pizarra promueven una discusión centrada en la carga de trabajo de los empleados y la mejora continua

Los tableros de visualización sirven como "tableros" que reflejan la efectividad del equipo, incl. KPI cualitativos y cuantitativos

Bloques de teclas del tablero de visualización:

• Desempeño individual y de equipo
• Problemas e Ideas
• Noticias
• Sección de comando

reunión de pizarra– una discusión enfocada que crea un único espacio de información para una discusión interactiva de los resultados del trabajo y las oportunidades para mejorar la eficiencia

• Realizado por el equipo de forma regular.
• Todos los miembros del equipo participan activamente en la reunión, se observa la rotación de moderadores.
• Duración – 15 a 30 minutos
• Motiva y da energía al equipo.

sesión kaizen– una herramienta para la resolución estructurada de tareas interfuncionales complejas y la generación de ideas – estructurado idea genial dirigido a desarrollar soluciones a problemas existentes, así como identificar nuevos problemas ocultos. Se caracteriza por una estricta secuencia de acciones y una amplia gama de herramientas utilizadas, la sesión es controlada por el moderador.

Concepto de producción LEAN

El concepto de LEAN Production ("fabricación ajustada") se formó en Toyota en la década de 1950. En los años sesenta, Toyota irrumpió triunfalmente en el mercado de automóviles: los automóviles japoneses resultaron ser mejores y más baratos que los estadounidenses. Luego, el concepto LEAN también se interesó en otras industrias: energía y comercio, servicios y salud, el ejército y más tarde en TI.

La esencia de LEAN es hacer todo lo posible para comprender realmente los requisitos del cliente y eliminar gradualmente todo lo innecesario que no le aporta valor. Es decir, haz esto:

Lean IT (Lean IT)

Lean IT (Lean IT) es un concepto empresarial que, en relación con el trabajo del departamento de TI, ha heredado un estricto enfoque Lean (el concepto de gestión del ciclo de producción de una empresa, basado en el deseo constante de eliminar todo tipo de desperdiciar). Su objetivo es hacer más trabajo con menos costo, pero con la condición de que los beneficios obtenidos con la aplicación de Lean IT no sean menores que antes. Sin embargo, si los beneficios de adoptar Lean son obvios, ¿por qué los departamentos de TI están tan abrumados que ni siquiera responden a las solicitudes de digitalización de las unidades de negocios?

El problema es esperar. El caso es que después implementación de Lean El liderazgo de TI de los departamentos de TI quiere ver beneficios inmediatos, literalmente se obsesionan con eso, dotando a la metodología de poderes milagrosos. Como resultado, el equipo responsable de la implementación de Lean IT comienza a apresurarse y esto comienza a afectar la calidad: los procesos se automatizan sin cuidado o se subcontratan a proveedores de servicios administrados de terceros sin un control de calidad adecuado. Muchos departamentos de TI no prestan suficiente atención a la capacitación del personal de TI, por lo que los procesos automatizados a menudo fallan en la propia empresa o en el subcontratista. Entonces, en lugar de colaborar con los departamentos comerciales, el personal de TI tiene que refinar periódicamente los procesos "automatizados", lo que les deja sin tiempo para trabajar en proyectos realmente importantes como la transformación digital.

¿Cómo abordar Lean IT desde el lado correcto?

Lo primero que debe tener en cuenta es que el equipo de TI no debe apresurarse a implementar Lean IT, de lo contrario, se producirán fallas tecnológicas. Primero, debe crear una nomenclatura adecuada de los servicios tecnológicos con una descripción del esquema de implementación para cada uno de ellos. Esto es lo que debería tener:

• un esquema detallado para poner en funcionamiento el servicio, lo que se necesita para soportarlo en la etapa inicial y al final del ciclo de vida;
• lista del personal técnico involucrado y sus funciones gerenciales;
• requisitos para los proveedores de servicios;
• planificación del ciclo de vida, control de calidad;
• relación con otros departamentos.

También hay que tener en cuenta que, a diferencia del Lean en fabricación, que tiene como objetivo la reducción de todo tipo de costes, el Lean IT en el área de software debe adaptarse a la velocidad del desarrollo tecnológico y a la variabilidad de las necesidades del negocio. Esta es la diferencia clave entre Lean IT y Lean en producción: este último es de naturaleza mucho más estática, por lo que se pueden planificar cambios importantes con anticipación. Al contar con la introducción de Lean IT, vale la pena considerar el impacto factores externos y sobre todo avance tecnologías digitales- todo esto requiere dar un aspecto digital a los procesos de negocio y este trabajo debe ser realizado por el departamento de TI.

Por lo tanto, para la implementación exitosa de Lean IT, es necesaria una adaptabilidad confiable a los procesos comerciales cambiantes; incluso un ligero giro en la estrategia comercial requiere que los profesionales de TI realicen cambios o agreguen rápidamente nueva tecnología. Para poder responder a estos cambios, el departamento de TI debe recurrir a la gestión dinámica del búfer (Dynamic Buffer Management, DBM): este es otro desarrollo de Lean industrial, pero en TI ayudará a administrar los servicios que los departamentos de TI necesitan para gestionar o crear. TI siempre tiene los recursos y las mejores prácticas para optimizar los flujos de trabajo, es importante ser realista sobre el ritmo actual de la innovación digital.

concepto 6 sigma

El concepto 6 Sigma fue desarrollado por Motorola en la década de 1980 para reducir la variación en la fabricación de componentes electrónicos. El nombre del proyecto se basa en la letra griega "sigma", que denota el concepto estadístico de desviación estándar.

En las condiciones de una situación económica inestable y volátil, cada vez se presta más atención a los métodos de gestión, incluida la producción, destinados a superar los fenómenos de crisis y aumentar la eficiencia de las empresas a expensas de los recursos internos. Entre los enfoques avanzados destinados a mejorar el rendimiento de cualquier empresa, se destaca el concepto de "Producción ajustada" (o Lean-system). La introducción de los principios del sistema Lean le permite llevar a cualquier empresa a un nivel cualitativamente superior: ayuda a encontrar formas de optimizar los procesos comerciales al eliminar pérdidas y operaciones ineficientes en todas las etapas. proceso de producción para identificar fuentes de mayor crecimiento.

Lean Six Sigma- un concepto integrado que combina los conceptos de gestión de calidad más populares en los años 90 del siglo pasado: el concepto de " manufactura esbelta, enfocado en la eliminación de desperdicios y gastos generales, y el concepto de "Six Sigma" (Six Sigma), dirigido a reducir la variabilidad del proceso y estabilizar las características del producto.

El modelo Lean Six Sigma es una combinación de dos enfoques populares en el extranjero. El tema central del concepto Lean es el valor para el cliente. Su antepasado fue la corporación japonesa Toyota, donde se formaron métodos de manufactura esbelta a mediados del siglo pasado. En el marco del modelo Lean, cualquier actividad se clasifica en operaciones y procesos que agregan valor o neutrales. El primer grupo se desarrolla, el segundo se considera como pérdidas y se elimina. Las soluciones populares de Lean son, por ejemplo, 5S (cinco pasos simples para crear un entorno de trabajo de calidad para aumentar la productividad), kanban (un sistema construido sobre el principio de "justo a tiempo", es decir, con un mínimo stock de almacén), kaizen (enfoque de mejora continua en cada una de las etapas de creación de valor), TPM (mantenimiento general de equipos).

El concepto de Lean Six Sigma tiene un amplio alcance y puede ser utilizado por cualquier empresa, independientemente de su tamaño y campo de actividad.

El período de formación de los conceptos de "Six Sigma" y "Lean Manufacturing" cae a mediados de los años 80 del siglo pasado. En ese momento, en el campo de la producción, se establecieron los requisitos más altos para la calidad del producto y el ahorro de recursos. El concepto de “Lean Manufacturing” fue creado como una metodología de optimización de costos en la industria automotriz. El concepto de Six Sigma debe su nacimiento al programa de gestión de defectos productos terminados reduciendo la variabilidad del proceso en la fabricación de semiconductores. Es natural que los pioneros en aplicar estos conceptos fueran empresas manufactureras. Las etapas de desarrollo de los conceptos de "Six Sigma" y "Lean Manufacturing" repiten las etapas de desarrollo de estándares para sistemas de gestión de calidad (QMS). Los progenitores de los estándares QMS más utilizados en la serie ISO 9000 fueron estándares que contenían requisitos de garantía de calidad para industria militar, más tarde - para la ingeniería automotriz y mecánica.

Six Sigma es una metodología de optimización de procesos basada en modelos matemáticos. Se formó en Motorola, pero gran popularidad que recibió después de ser adaptada para General Electric. El nombre proviene del concepto estadístico de desviación estándar, denotado por la letra griega σ - sigma. La madurez del proceso de producción se evalúa calculando el rendimiento de productos libres de defectos. Cuanto más bajo es el índice, más estable es la producción. Se cree que el nivel más alto de Six Sigma no da más de 3,4 defectos por millón de operaciones.

Durante algún tiempo, el concepto de metodología Lean y Six Sigma, desarrollándose en paralelo, compitieron entre sí, encontrando a sus partidarios y oponentes. Muchas empresas utilizan una versión integral de Lean Six Sigma. Después de todo, una solución integrada le permite obtener efecto economico tanto reduciendo pérdidas como construyendo procesos estables y controlables.

El inicio de la década de los 90 del siglo pasado se puede caracterizar como una época de uso activo de los estándares para los sistemas de gestión y los conceptos de “Six Sigma” y “Lean Manufacturing” en áreas no tradicionales para ellos. El aumento de la competencia empujó a los productores de servicios y productos intelectuales, estatales y organizaciones publicas para encontrar nuevas formas de mantener y aumentar la demanda. Desde el punto de vista de los consultores, las perspectivas de adaptar los estándares y conceptos de gestión de calidad a las necesidades de las empresas en estas áreas eran extremadamente amplias. Por ejemplo, en la actualidad, el 80% del producto nacional bruto se produce en el sector servicios. Después de someterse a pruebas repetidas en empresas tanto en áreas manufactureras como no manufactureras, los conceptos de Six Sigma y Lean Manufacturing han ganado universalidad. Como resultado, el nombre "Lean manufacturing" - "Lean production" - se transformó en "Lean" - " Gestión eficiente". A mediados de los 90, los conceptos Six Sigma y Lean Management se convirtieron en una de las áreas más solicitadas consultoría de negocios en la gestión de la calidad.

La relación entre "el número de implementaciones exitosas" y el "número total de implementaciones" es mayor en comparación con otros métodos y conceptos de gestión de la calidad. Además de los factores subjetivos de éxito, debido al esfuerzo de los centros de formación y empresas consultoras, existen una serie de factores objetivos. En cuanto al concepto Six Sigma, entre los factores de éxito se destaca el más significativo: la alta organización. El alto nivel de organización es uno de los más características distintivas negocio americano, que se expresa de la siguiente manera:

• todas las actividades se realizan en el marco de proyectos, cada uno de los cuales tiene establecidos objetivos, plazos, presupuesto, asignación de responsabilidades y autoridades, requisitos para la identificación de riesgos, mantenimiento de registros, etc.;
• los requisitos de conocimientos y habilidades del personal involucrado en los proyectos están claramente definidos y clasificados en categorías ("cinturón negro", "cinturón verde", etc.);
• el progreso de cada proyecto se monitorea regularmente utilizando un sistema establecido de indicadores medibles - "métricas".

Hay varios factores de éxito para Six Sigma. El procedimiento para su implementación está formulado en el Manual del ingeniero de calidad estadounidense como "identificación, selección y ejecución de proyectos". Se presta la mayor atención a la elección de proyectos, que debe justificarse tanto desde el punto de vista de la mayor viabilidad económica como desde el punto de vista de la posibilidad de implementación en la práctica. Es interesante notar que un especialista con un "cinturón negro", a pesar de la naturaleza de su trabajo, tiene todas las ventajas de un consultor externo, a saber:

• es independiente y puede hacer evaluaciones y juicios imparciales;
• no es percibido por los colegas como “uno de nosotros”, su opinión es escuchada como la opinión de un experto en temas de mejora de la calidad;
• La reputación y la futura carrera de un especialista Black Belt están completamente determinadas por el éxito de los proyectos implementados por él en el marco del concepto Six Sigma, lo que explica su alto nivel de motivación.

Los especialistas con un "cinturón negro" pueden ser contratados a tiempo parcial o completo. Para evaluar los resultados de sus actividades, se establecen "límites inferiores y superiores de admisión": por un año de trabajo, un especialista de esta categoría, contratado por completo semana de trabajo, debería llevar a la empresa ahorros de $ 500 mil a $ 1 millón. Ir más allá del límite inferior de tolerancia significa una falta de coincidencia de calificaciones, es poco probable que exceda el límite superior. El concepto de Lean Management, que se formó por primera vez en las empresas japonesas, tiene otros factores de éxito. La alta organización ya no es un factor para lograr el éxito, sino un resultado. La alta organización de procesos lograda (tanto principal como auxiliar) permite a la empresa ahorrar una cantidad significativa de recursos. Además del hecho de que el concepto de "Lean Management" implica enfoques fundamentalmente nuevos a la cultura de gestión y organización de la empresa, también ofrece un conjunto de herramientas que permiten reducir los costos y acelerar los procesos. Las principales herramientas ya son bien conocidas por los especialistas en calidad: justo a tiempo (just in time), 5S, kaizen (el concepto de mejora continua), value stream management (gestión del flujo de valor), poke-yoka (método de protección contra errores), etc. En esta lista, los profesionales identifican la "gestión del flujo de valor" como una de las herramientas más eficaces para lograr los objetivos del concepto de "Gestión Lean".

El concepto de "Six Sigma", que tiene raíces americanas, está relacionado con el concepto japonés de "Lean Management" por el interés mutuo en un solo proceso. Esto los distingue significativamente de muchos "venerables antecesores" enfocados en la cobertura universal, y los relaciona con conceptos de nueva generación como la "reingeniería de procesos de negocios". Los conceptos de Six Sigma y Lean Management se complementan a la perfección.

El concepto de “Lean Management” no establece requisitos sobre la forma de implementación del concepto y la infraestructura requerida para ello. Por lo tanto, el éxito de Lean Management depende en gran medida de la iniciativa y las habilidades organizativas de los gerentes, pero cuando los gerentes cambian, todo puede colapsar. Lean Management carece de compromiso formal por parte de la alta dirección, aprendizaje formal, asignación planificada de recursos, seguimiento del éxito con acciones correctivas, etc.

El concepto de Lean Management no se centra lo suficiente en las necesidades del consumidor. Su satisfacción no está directamente relacionada con su objetivo principal: la eliminación de pérdidas y costos improductivos. En el concepto Six Sigma, el enfoque en los consumidores es un elemento clave. Esto se confirma por el hecho de que todas las métricas principales de este concepto se basan en el seguimiento de la relación de los parámetros del proceso y las características del producto con las especificaciones establecidas por los consumidores. El principio clave del concepto Six Sigma DMAIC comienza con la definición de los requisitos del consumidor: Definir - definir, Medir - medir, Analizar - analizar, Mejorar - mejorar, Controlar - administrar.

En el concepto de Lean Management, los defectos e inconsistencias son reconocidos como una de las principales fuentes de pérdidas en la empresa. Al mismo tiempo, no considera métodos de control estadístico de procesos para eliminar desperdicios. El concepto de "Lean Management" no se centra en encontrar fuentes de variabilidad del proceso y formas de reducir la variabilidad, que es uno de los elementos principales del concepto Six Sigma.

Los defectos, el objetivo principal de Six Sigma, son solo uno de los muchos tipos de desperdicio en las empresas. En la teoría clásica del concepto Lean Management se identifican siete tipos de pérdidas: sobreproducción, espera, transporte, actividades que no agregan valor, disponibilidad de stock, movimiento de personas, producción de defectos. Muchos autores destacan tipos adicionales pérdidas. Por ejemplo, "falsa economía", que consiste en el uso de materias primas y materiales baratos y de baja calidad, "diversidad" como resultado del uso de elementos no estandarizados en los procesos.

El concepto Six Sigma no establece paralelismos entre la calidad y la satisfacción del cliente, por un lado, y la duración y rapidez de los procesos, por el otro. Al mismo tiempo, la duración del proceso está directamente relacionada con la satisfacción del cliente en la prestación de los servicios, y para los procesos de producción, con fondos congelados en forma de existencias que están en espera. En el concepto de Lean Management, el análisis del tiempo como uno de los principales recursos del proceso es un área clave.

El conjunto de herramientas del concepto Six Sigma limita el rango posible de tareas a resolver. La mejora de procesos en el marco de la metodología Six Sigma se lleva a cabo principalmente mediante la reducción de la variabilidad de los procesos mediante métodos estadísticos y el rediseño de procesos mediante el método DFSS (Design for Six Sigma - diseño para el concepto Six Sigma). La metodología Six Sigma pierde oportunidades para la mejora de procesos, como la reducción de actividades improductivas, la reducción de los tiempos de espera, la reducción de los costos de inventario y transporte, la optimización de los trabajos, etc. Todas estas oportunidades se realizan plenamente mediante el concepto de Lean Management.

En la tabla se muestra el llenado de las "brechas" descritas anteriormente en el marco del concepto integrado de Lean Six Sigma.

Esta tabla muestra que en el concepto Lean Six Sigma, las respuestas a la pregunta “¿cómo organizar actividades?” tomado del concepto de "Six Sigma", y la pregunta "¿qué hacer?" - principalmente del concepto de "Lean Management". Al mismo tiempo, el concepto de Lean Six Sigma utiliza un conjunto combinado de indicadores medidos (métricas) y un conjunto combinado de métodos y herramientas para implementar mejoras. A continuación se proporciona un ejemplo de un conjunto de métodos y herramientas utilizados en el concepto Lean Six Sigma.

La práctica de utilizar el concepto de Lean Six Sigma en las empresas occidentales permite por tu cuenta en poco tiempo (alrededor de un año) para lograr resultados:

• reducción en el costo de productos y servicios en un 30-60%;
• reducción del tiempo de prestación del servicio hasta en un 50%;
• reducción en el número de productos defectuosos en aproximadamente 2 veces;
• aumento sin costos adicionales del volumen de trabajo realizado hasta en un 20%;
• reducción de costo trabajo de diseño en un 30-40%;
• reducción del tiempo de ejecución del proyecto hasta en un 70%.

En la figura se muestra una comparación gráfica del desempeño de la empresa utilizando el concepto integrado de Six Sigma + Lean Management con los resultados de los conceptos de Six Sigma y Lean Management aplicados por separado.

Hay dos signos principales que indican la presencia de pérdidas evitables en los procesos. El primer signo es cualquier cambio que tenga lugar en la empresa, por ejemplo, un aumento o disminución en los volúmenes de producción, una expansión de la gama, cambios en la organización, innovación, etc El segundo signo es la documentación insuficiente de los procesos y la incomprensión de la esencia de los procesos por parte de los empleados involucrados en el proceso.

Antes de responder a la pregunta "¿funcionará?", Vale la pena considerar un ejemplo cuando una de las siete herramientas de calidad simples no "ganó": el método de estratificación de datos. Después de un seminario en una de las empresas consultoras, el especialista empresarial decidió analizar los datos acumulados sobre defectos.

Los defectos en la empresa se detectaron mediante los siguientes métodos:

• método de emisión acústica,
• control ultrasónico,
• método de corrientes de Foucault,
• partícula magnética, etc

La empresa no contaba con una clasificación de tipos de defectos que pudieran estar asociados a las causas de los defectos. La matriz de datos se estratificó de acuerdo con los métodos de detección de defectos, y luego se realizó el análisis de los datos para todo el período. Tal análisis de los resultados no dio, la naturaleza de los datos no permitió otro análisis. Como resultado, se olvidaron los métodos estadísticos y la lucha contra el matrimonio resultó en un aumento de las multas.

Para iniciar proyectos de mejora, no es necesario conocer a la perfección todo el conjunto de herramientas y métricas de Lean Six Sigma. El principio 20/80 también es válido en relación con la demanda de conocimientos de los especialistas cinturones negros. En la ejecución del 80% de los proyectos se utiliza menos del 20% de las herramientas estudiadas por estos especialistas. La complejidad de aplicar el concepto de Lean Six Sigma radica en la simplicidad de sus elementos individuales. La mayoría de los problemas se deben a una recopilación y preparación de datos incorrecta, como en el ejemplo descrito. Hay varios principios básicos que acompañan el éxito, tanto en la aplicación de métodos estadísticos simples como en la implementación del concepto de Lean Six Sigma:

• interés de liderazgo;
• asignación de recursos;
• experiencia de proyectos exitosos.

Al implementar el concepto Lean Six Sigma, los recursos incluyen el tiempo pagado del personal, los costos de su capacitación y la adquisición de fondos necesarios para la preparación e implementación de proyectos. La dirección debe adquirir los conocimientos necesarios para controlar y gestionar estas actividades. En cualquier libro de texto de Six Sigma se puede encontrar un cálculo de las horas de capacitación requeridas y el costo de las horas de trabajo para la implementación de proyectos. El líder del proyecto debe tener experiencia práctica participando en proyectos de mejora exitosos. Si bien el aprendizaje es importante, la experiencia de participar en un proyecto exitoso vale la pena estudiar docenas de estudios de casos.