Preparación reserva de personal es una prioridad estratégica para la mayoría de las empresas en crecimiento. La disponibilidad de especialistas competentes, capacitados y listos para ser promovidos a puestos clave para la organización, garantiza la seguridad del personal del negocio y la confianza en el futuro.

Dada la escala y la complejidad de la tarea, el trabajo de crear un grupo de talentos requiere un enfoque integrado y una planificación cuidadosa por parte del gerente de recursos humanos. Una secuencia de acciones definida incorrectamente al trabajar con una reserva o saltarse una etapa importante pone en peligro la calidad y la eficacia de todo el trabajo.
Este artículo describe un programa por etapas para la formación de una reserva de personal de una empresa. Puede usarse como base y guía para desarrollar su propio programa de entrenamiento de reservas.

Nivel 1. Identificación de puestos clave (objetivo) para la preparación de la reserva.

Etapa 2. Planificación del número óptimo de reservistas para cada posición.

Etapa 3. Perfilado de posiciones de destino.

Etapa 4(a través de). Elaboración y ejecución de actividades de apoyo informativo al programa de formación del personal de reserva.

Etapa 5. Desarrollo de una posición en la reserva de personal.

Etapa 6. Selección a la reserva de personal (búsqueda y evaluación de candidatos)

Etapa 7. Formación de reservistas (implementación de un programa para el desarrollo de competencias profesionales y gerenciales).

Etapa 8. Evaluación de los resultados de la formación de reservistas.

Etapa 9. Planificación de futuros trabajos con la reserva.

Detengámonos en cada etapa con más detalle.

Etapa 1. Identificación de puestos clave (objetivo) para la preparación de la reserva.

Comportamiento:

1. Análisis de la estructura organizativa y dotación de personal de la empresa.
Objeto: determinar la dotación de personal de las divisiones estructurales de la empresa.
Importante: al preparar la reserva, es necesario planificar el reemplazo de los puestos vacantes resultantes, si los reservistas son designados para puestos superiores. La organización no debe permitir la aparición de "vacíos" de personal, especialmente cuando se trata de especialistas limitados y profesiones raras, cuyos representantes son difíciles de encontrar en el mercado extranjero.

2. Análisis de antigüedad de la gestión actual de la empresa.
Propósito: identificar los cargos directivos más críticos en cuanto a la urgencia de preparar la reserva (jefes de jubilación o prejubilación)

3. Análisis pericial de los puestos directivos por parte de la alta dirección de la empresa.
Finalidad: identificar los puestos directivos más prioritarios en cuanto a su contribución al resultado empresarial y las perspectivas de vacancia del puesto.

Criterios para el análisis experto de posiciones (ejemplo):
- Contribución a la consecución del resultado empresarial de la empresa.
- La perspectiva de liberación (perspectiva baja: no se planea liberar el puesto en los próximos 3 a 5 años (no se planea que el empleado se jubile, aumente o rote)
- El número de empleados subordinados (presencia/ausencia de adjuntos, dotación de personal de la división/departamento). Los departamentos que tienen poco personal tienen escasez de reservistas potenciales.

Por otra parte, cabe señalar los puestos directivos que se prevé crear en la empresa en perspectiva(por ejemplo, al formar nuevas divisiones como parte de la expansión del negocio). Al compilar la lista de puestos objetivo, también es necesario analizar en términos de la importancia y urgencia de preparar la reserva.

Resultado de la etapa: Se identificaron puestos que requerían prioritariamente la formación de una reserva de personal.

Etapa 2. Planificación del número óptimo de reservistas para cada posición objetivo.
Propósito: garantizar la seguridad del personal para los puestos clave de la empresa (reducir riesgos personales asociado a la negativa/despido/jubilación de reservistas).

Dada la importancia y su prioridad, es necesario determinar cuántos reservistas se necesitarán entrenar para cada posición objetivo.

El número óptimo de reservistas para una posición es 2-3 personas. Por un lado, esto “asegura” la posición de destino contra el riesgo de perder un reservista (por su salida de la empresa o abandono del programa de formación de la reserva). Por otro lado, la presencia de varios candidatos para un puesto, con una política de recursos humanos competente, crea una sana competencia entre los reservistas, aumentando su motivación para el autodesarrollo (el tema es sobre cómo prevenir consecuencias negativas la competencia por un lugar merece una discusión aparte).

¿Dos en uno?
En algunos casos, un reservista puede ser un candidato potencial para varios puestos a la vez. Esto es posible cuando se trata de puestos en los que negocios y competencias profesionales(Por ejemplo, contador jefe y jefe Departamento financiero). Sin embargo, tales casos deben atribuirse más a excepciones que a la regla, ya que a menudo surgen debido a la escasez de reservistas para ciertos puestos. En este caso, no se recomienda utilizar la política de reservistas "universales", ya que esto aumenta los riesgos del personal y reduce la efectividad de la capacitación específica de los empleados. Ante la escasez de candidatos de reserva entre empleados internos, es recomendable organizar una búsqueda de posibles reservistas en el mercado laboral.

Resultado de la etapa: se determina el número óptimo de reservistas para cada posición objetivo.

Etapa 3. Perfilado de posiciones objetivo.
Análisis de puestos clave y elaboración de un mapa de competencias (perfil de puesto).
Objeto: determinar los requisitos básicos de cualidades, conocimientos y habilidades profesionales y empresariales que debe poseer un empleado para tener éxito en un determinado puesto.
Opcional: definir criterios adicionales para la selección de candidatos a la reserva (edad, tiempo de servicio, etc.)

Fuentes de información:
- Descripciones de trabajo a las posiciones de destino
- Reglamentos y planes de negocios de las divisiones;
- Resultados de entrevistas con la alta dirección y titulares de puestos específicos.

Resultado de la etapa: para cada puesto objetivo, se compiló un perfil, incluida una lista de las competencias más importantes (profesionales y comerciales) requeridas para un titular de puesto exitoso.

Etapa 4(a través de). Elaboración y ejecución de actividades de apoyo informativo al programa de formación del personal de reserva.

Uno de los errores comunes al implementar un programa de grupo de talentos es que lo desarrolla y lo discute un círculo muy reducido de personas (por regla general, la gerencia de la empresa + representantes del departamento de recursos humanos) y llega a los empleados en una forma preparada. como una especie de innovación "de arriba hacia abajo", obligatoria para la ejecución. Esto provoca una reacción defensiva natural en la mayoría del personal y reduce drásticamente la eficacia del programa.

Por ello, es necesario cumplir tres principios simples durante el desarrollo de un nuevo proyecto y su implementación:

Informando. Es importante que los empleados estén al tanto del desarrollo, lanzamiento y operación del programa de capacitación del grupo de talentos. En primer lugar, necesitan conocer las metas y objetivos del programa, para comprender cómo puede ser útil para la empresa en su conjunto y para cada empleado personalmente. La información insuficiente del personal sobre la innovación puede causar rumores negativos, temores y conducir a la no aceptación del programa de reserva por parte de algunos empleados.

Intervención. Para evitar falsas percepciones y expectativas del programa de capacitación de la reserva, además de informar, es necesario involucrar deliberadamente al personal en la discusión del proyecto, brindar la oportunidad de expresar abiertamente su opinión sobre el programa, hacer preguntas y hacer sugerencias

Fortalecimiento de la significación. La participación en la celebración de eventos informativos por parte de los altos directivos y líderes informales de la empresa puede aumentar significativamente la importancia del programa y enfatizar su importancia para la organización. Hay casos en que las actividades de información se confiaron a un empleado ordinario del departamento de personal, ya que se creía que se trataba de una tarea bastante simple. Sin embargo, el personal de la empresa no tomó en serio las palabras sobre la importancia del programa de labios de una persona que no tenía suficiente autoridad a sus ojos. La implementación del programa se retrasó significativamente, ya que se dedicó tiempo adicional a la realización de reuniones repetidas con la participación de la alta dirección de la empresa.

Comportamiento:

1. Elaboración de materiales informativos sobre el proyecto de reserva de personal.
Propósito: cobertura informativa del programa de entrenamiento de la reserva en todas las etapas de su trabajo.
Es importante utilizar una variedad de fuentes para informar a los empleados:
- Reuniones con los empleados: celebración de reuniones personales con los empleados, informándoles sobre las metas y objetivos del programa de capacitación del grupo de talentos.
- Materiales impresos - Publicaciones en el periódico/tablón corporativo, folletos informativos.
- Materiales electrónicos - boletines sobre correo electrónico, anuncios en la web corporativa / creación sección especial en el sitio interno.

2. Desarrollo de un plan de apoyo a la información del programa.
Primera etapa- preparatorio (1-2 meses antes del lanzamiento del programa). Informar a los empleados sobre las metas y objetivos de la implementación del programa, sus beneficios para la empresa y los empleados. La tarea es formar un entendimiento común de la importancia del programa entre los empleados, para superar la posible resistencia y escepticismo hacia la innovación informando oportuna y completamente al personal.

Segunda fase– main (lanzamiento del programa y su funcionamiento). Informar a los empleados sobre el progreso del programa. La tarea es mantener la atención del personal en el programa, para eliminar la aparición de rumores negativos y conceptos erróneos.

Tercera etapa- final (resultados del programa para el período). Informar al personal sobre los resultados del programa, los logros de sus participantes (los mejores mentores, los mejores reservistas), los nombramientos de reservistas y el trabajo posterior del programa. La tarea es resaltar la efectividad del programa, enfatizar el cumplimiento de las metas y objetivos con los resultados obtenidos.

¡Importante! El apoyo de información del programa debe llevarse a cabo en todas las etapas de su implementación.

Etapa 5. Desarrollo de una provisión sobre la reserva de personal.

Comportamiento:
1. Elaborar un proyecto de reglamento sobre la reserva de personal.
La pregunta que se hacen muchos gerentes de recursos humanos es: “¿Por qué crear un Reglamento? ¿Puedes prescindir de él?"

En primer lugar, la regulación sobre la reserva de personal ayuda a estructurar las etapas del programa, documentar las áreas de responsabilidad de los participantes del programa y definir claramente sus derechos y obligaciones. Además, el puesto será fuente importante información para el personal sobre las metas, objetivos y mecanismo de trabajo del programa de formación de personal de reserva.

En segundo lugar, el cargo, al ser un documento oficial de la empresa, destaca la importancia de la reserva de personal para la empresa y la seriedad de las intenciones de la dirección en relación con la innovación. Documentar las intenciones de la gerencia para muchos empleados eleva automáticamente el estado del proyecto, es útil recordar esto.

2. Coordinación del proyecto de reglamento sobre la reserva de personal con los jefes de departamento.
En esta etapa, es muy importante involucrar a la dirección de la empresa en el proceso de finalización y acuerdo sobre la posición de la reserva de personal. Esto no solo ayudará a obtener valiosas adiciones a la situación por parte de los líderes, sino que también eliminará el efecto de una decisión “impuesta desde arriba”.

3. Aprobación del cargo por la alta dirección de la empresa.
Una vez que el reglamento ha pasado el proceso de aprobación a nivel de gerentes, toma el estatus de documento oficial de la empresa.

Etapa 6. Selección a la reserva de personal (búsqueda y evaluación de candidatos).

La postulación de candidatos a la reserva se puede realizar al menos de tres formas:
1. Designación de un empleado por su supervisor inmediato;
2. Designación de un empleado por un gerente superior (a través de uno o más niveles organizacionales);
3. Autopromoción de un empleado.

Los miembros del personal que han sido nominados para la colocación de reserva se someten a un proceso de selección estandarizado para determinar el potencial gerencial del miembro del personal y su preparación para el programa de capacitación. La selección debe realizarse en 2 etapas:

Selección preliminar. Cumplimiento formal del candidato de los requisitos de admisión a la reserva de personal (un ejemplo de los criterios utilizados):

Edad del candidato de reserva
- Para todos: al menos 25 años.
- Para mujeres: no más de 50 años.
- Para hombres: no más de 55 años.

Experiencia laboral en la empresa.
- Al menos 3 años.
Cumple/no cumple

Disponibilidad de puestos objetivo en la empresa. para el que se requiere un grupo de talentos (del área de negocio del empleado)
Sí No

Ausencia acciones disciplinarias por el tiempo de trabajo (durante los últimos 3 años de trabajo en la organización)
Sí No

Rendimiento de los empleados para el período (año anterior + año actual)
El rendimiento es alto/creciente;
El rendimiento es promedio;
El rendimiento es bajo/cayendo.
Logros profesionales: si/no.

Selección principal. La evaluación del potencial gerencial (cualidades profesionales y comerciales) se lleva a cabo de acuerdo con el perfil de posición compilado para cada puesto.

Un ejemplo de competencias comerciales (corporativas) evaluadas:
- Entender el negocio;
- Habilidades de planificación y organización del trabajo;
- Habilidad para analizar información y tomar decisiones informadas;
- Cualidades de liderazgo, capacidad para construir relaciones;
- Compromiso con los resultados y responsabilidad;
- Apertura a lo nuevo y afán de desarrollo.

Métodos de evaluación: centro de evaluación, análisis de resultados de trabajo, pruebas de casos, entrevistas por competencias, pruebas (profesionales, personales).

Fuentes información adicional : evaluación experta de colegas, gerente, subordinados (si los hay) de un empleado utilizando el método de 360 ​​grados.

Como resultado En esta etapa, se forma la lista final de candidatos para la inscripción en la reserva de personal.

Etapa 7. Formación de reservistas(implementación del programa para el desarrollo de competencias profesionales y gerenciales)

Comportamiento:
1. Desarrollo de un programa general para el desarrollo de reservistas.
Meta: desarrollo de competencias gerenciales de reservistas aplicables a todos los puestos objetivo.
En este caso, estamos hablando de elaborar un programa de formación gerencial general para todos los reservistas, que incluye formas grupales de capacitación (capacitaciones, seminarios, clases magistrales, etc.) destinadas a desarrollar competencias gerenciales universales que son importantes para cualquier posición gerencial en compañías.

Un ejemplo de los módulos de capacitación más comunes en los programas de desarrollo de grupos de talentos:

Desarrollo de habilidades directivas básicas.
- “4 funciones de un gerente: Planificación, Organización, Control, Delegación”;
- "Habilidades de toma de decisiones gerenciales";
- "Motivación de los subordinados";
- y etc.

Desarrollo del pensamiento gerencial.
- "Habilidades de pensamiento sistémico";
- "Finanzas para gestores no financieros";
- « Pensamiento creativo en los negocios";
- y etc.

La eficacia personal del gerente
- "Habilidades de comunicación efectiva";
- "Habilidades de trabajo en equipo";
- "Liderazgo de equipos", etc.;

Normalmente el programa entrenamiento general está planificado para 1 año y se implementa en el marco de un centro de formación interno (por formadores internos), o con la participación de empresas de formación externas (o una combinación de ambos métodos).

2. Desarrollo programa individual entrenamiento para cada reservista (plan individual desarrollo).
Propósito: garantizar la capacitación del reservista para los requisitos del puesto de destino, teniendo en cuenta sus características individuales, fortalezas y debilidades.

Elaborar para cada reservista un plan de desarrollo individual (generalmente por 1 año), que combina varios métodos desarrollo de las cualidades profesionales y empresariales necesarias para trabajo exitoso en la posición de destino. Entre los principales métodos de desarrollo cabe señalar:

Desarrollo en el lugar de trabajo - obtener nuevas experiencias sin interrumpir la actividad productiva principal;

Tareas de desarrollo – solución de tareas laborales destinadas a desarrollar las competencias gerenciales de un empleado;

Participación en proyectos de desarrollo. – formación de equipos de proyecto entre los reservistas y otros empleados para alcanzar los objetivos de producción y desarrollar el potencial de gestión de los reservistas;

sustituciones temporales - obtener nueva experiencia gerencial durante el desempeño temporal de las funciones de un gerente superior por parte de un reservista;

Aprender de la experiencia de los demás. (trabajar con un mentor): obtener la experiencia necesaria de un colega o líder más experimentado en el trabajo conjunto;
y etc.

3. Asignar un mentor a cada reservista de entre compañeros/supervisores con más experiencia.
La tarea a resolver en esta etapa es crear sistema efectivo motivación de los propios mentores para el desempeño de sus funciones.

Opciones:
– bono de tutoría regular (mensual/trimestral);
- recompensar a los mentores cuyos reservistas hayan demostrado los mejores resultados de capacitación al final del programa de desarrollo (o durante la evaluación intermedia).

Útil cuando sea necesario llevar a cabo la formación interna de los mentores transferencia de experiencia y asistencia en el desarrollo de reservistas.

4. Seguimiento de la eficacia de la formación de reservistas.
Llevar a cabo reuniones intermedias periódicas entre los reservistas y sus mentores con el personal de recursos humanos para evaluar el progreso del desarrollo. Ajuste oportuno del plan de desarrollo individual del reservista, en caso de ser necesario.

Resultado de la etapa: desarrollo de las competencias requeridas de los reservistas.

Etapa 8. Evaluación de los resultados de la formación de reservistas.

1. Sosteniendo evaluación integrada la calidad de la formación de los reservistas.
Instrucciones de evaluación:

Evaluación de los resultados de producción – ¿Cómo cambió la productividad laboral y el desempeño del reservista en función de los resultados del entrenamiento (aumentó/disminuyó/permaneció sin cambios);

Evaluación de los resultados de la superación del programa general de formación y de los planes de desarrollo individual - cuánto han mejorado las cualidades profesionales y de gestión del reservista en comparación con los indicadores de la evaluación inicial (durante la selección);

Evaluación de resultados trabajo de diseño - qué resultados se obtienen como resultado de la implementación de proyectos de desarrollo, determinando la contribución del reservista para lograr el resultado.

Métodos de evaluación:
- Análisis de los resultados de producción y logros de la reserva;
- Recibo comentario del mentor del reservista;
- Reevaluación del reservista (ver etapa 6, párrafo "Selección básica");
- Análisis de los resultados de las actividades del proyecto.

2. Resumen de los resultados del programa de formación de reservistas.
Sobre la base de los resultados de la evaluación de la calidad de la formación de los reservistas, tomar una decisión sobre:

- Fomento de reservistas exitosos quienes demostraron un aumento en el desempeño y un aumento en el nivel de desarrollo de las competencias profesionales y gerenciales.

- Exclusión de la reserva empleados que han demostrado una disminución en el desempeño y/o falta de progreso en el desarrollo de competencias profesionales y gerenciales.

Resultado de la etapa: reservistas identificados con un alto nivel de preparación para ocupar puestos de liderazgo vacantes.

Etapa 9. Planificación del trabajo posterior con la reserva de personal.

1. Si hay vacantes específicas abiertas en la empresa, consideración de candidatos para reemplazo de entre los reservistas seleccionados.

2. Planificación y organización de las medidas de adaptación del reservista al acceder a un nuevo puesto.
- Elaboración de un plan de adaptación para nueva posición;
- Asignación al reservista para el período de adaptación/período de prueba de un mentor de entre los altos directivos para brindarle el apoyo necesario.

3. Si no hay vacantes específicas abiertas al final del programa de capacitación para reservistas, planificar medidas para retener empleados prometedores en la empresa.

¿Para qué?
Los reservistas que completaron con éxito el programa de capacitación y mejoraron su nivel profesional, a menudo "crecen" fuera de su posición actual. Este hecho y la falta de promoción profesional pueden reducir seriamente la motivación de los empleados y, en casos extremos, provocar que abandonen la empresa en busca de más. trabajo prometedor. Para minimizar este riesgo, es útil planificar un programa para retener a los reservistas en la organización.

El programa puede incluir lo siguiente métodos de retención(dependiendo de la disponibilidad y política de personal compañías):

Extensión deberes funcionales empleado, ampliando el área de su responsabilidad y el nivel de toma de decisiones (si es posible, agregando algunas funciones gerenciales, por ejemplo, administrar un proyecto responsable);
- Suplemento al salario;
- Proporcionar beneficios sociales adicionales;
- Organización de sustituciones temporales del jefe (por vacaciones, viajes de negocios, enfermedad, etc.);
- Oportunidad de convertirse en mentor para empleados con menos experiencia;
y etc.

En cualquier caso, la elección de los métodos de contención también debe tener en cuenta necesidades individuales del empleado (por ejemplo, para algunos empleados, el componente material es más importante, y para alguien, obtener un estatus más alto en la empresa, etc.)

1 -1

Brevemente, los pasos se pueden resumir de la siguiente manera.

1. Identificación de la necesidad y elaboración de un modelo de competencias de los especialistas para los que se formará el RC.
2. Recopilación de solicitudes y recomendaciones en la República Kirguisa.
3. Evaluación de candidatos para el cumplimiento de los criterios existentes.
4. Formación del CD.
5. Preparación, formación de participantes de la República Kirguisa.
6. Evaluación de los avances en la preparación para el nombramiento en el cargo, corrección de la composición del CR.
7. Cita a la oficina.

Principios de organización del CD

La organización del CR suele ser responsabilidad de tales unidades estructurales organizaciones como un interno el centro educativo, centro de evaluación, departamento de desarrollo de personal o departamento de recursos humanos. Los especialistas de estos departamentos eligen los métodos de trabajo y luego les dan un "peso" normativo, aprobando la orden del jefe.

La mayoría de las veces, los oficiales de personal se preocupan por la creación de RC de gerentes, ya que los procedimientos de contratación para puestos gerenciales suelen ser difíciles y el resultado es difícil de predecir. Al crear RC para los gerentes, se les brinda la oportunidad de evitar situaciones estresantes, así como mantener los enfoques de gestión establecidos en la empresa. Por lo tanto, hay un movimiento vertical de empleados.

Con menos frecuencia, pero aún hay otro tipo de formación CR: horizontal. En este caso, los responsables de CI acumulan datos de empleados que no buscan un ascenso, pero sí les interesa cambiar el tipo de actividad.

Formas de trabajo con reserva de personal

Las tareas de reclutamiento interno y formación de RC son:

• Identificación del potencial interno de los empleados (mediante certificación, evaluación, entrevistas, consultas con mandos intermedios)
• Desarrollo, capacitación, readiestramiento, capacitación avanzada de especialistas incluidos en la República Kirguisa, para que adquieran las competencias que faltan.
• Evaluación de la adquisición de competencias requeridas para el puesto o puesto deseado, preparación para la transferencia.

Además, CR se puede reponer de fuentes externas. Para ello, el reclutador estudia currículums presentados en sitios de búsqueda de empleo, enviados por los propios candidatos, participa en congresos y seminarios especializados, grupos profesionales en en las redes sociales- y al encontrar candidatos dignos, se dirige a ellos con una propuesta para ingresar a la República Kirguisa. Desafortunadamente, en la práctica, la eficiencia de una fuente externa resulta ser baja, porque el especialista adecuado Es poco probable que espere a que se abra una vacante. Sin embargo, con un trabajo sistemático, tales tácticas pueden dar buenos resultados (las empresas de alta tecnología a menudo recurren a ellas, formando un grupo de especialistas raros que pueden ser necesarios en el futuro).

¿Qué leyes regulan el trabajo con la reserva de personal en la empresa?

Con respecto a la creación de CD, esto puede ser.

¿Qué significa bolsa de talentos?

La reserva de personal (HR) se divide en dos tipos: externa e interna. Por lo general, se trata de un grupo de personas que han sido preseleccionadas para cualquier puesto en la organización, más a menudo para puestos intermedios o superiores. Los especialistas son evaluados con especial cuidado, identifican las cualidades personales, profesionales y comerciales necesarias para el desempeño de las funciones oficiales.

Grupo de talentos externo consiste en hojas de vida de los candidatos que cumplen con los requisitos, para que puedan ser invitados en cualquier momento a una vacante vacante. La principal desventaja de la base de datos es que se vuelve obsoleta, porque las personas crecen, se desarrollan, encuentran trabajo y ya no necesitan tus ofertas.

Referencia: a veces, una reserva de personal externo consiste en especialistas que de vez en cuando participan en proyectos y realizan ciertas tareas.

Reserva de personal interno- empleados ya empleados que tienen un alto potencial de crecimiento profesional y tienen habilidades gerenciales. Como regla general, estos son especialistas a largo plazo que han logrado demostrar su valía y mostrar su confiabilidad.

Mesa. Características comparativas fuentes internas y externas de reclutamiento

La reserva interna incluye:

• empleados altamente profesionales con conocimientos únicos, capaces de liderazgo, así como crecimiento profesional en la dirección horizontal (stock de especialistas clave);
• subordinados capaces de demostrar crecimiento en la dirección vertical (personal administrativo);
• gerentes capacitados que pueden asumir sus funciones de inmediato (personal operativo);
• líderes potenciales (pool estratégico de personal).

El proceso de formación de una reserva interna de personal toma al menos 2 años, por lo que debe iniciarse desde el día de fundación de la organización. Observe atentamente a todos los empleados, tome notas para usted mismo para trasladar a un especialista si es necesario.

En las empresas pequeñas, rara vez se crea un sistema de reserva de personal. Por lo general, los empleados son trasladados de un puesto a otro, o aceptan a familiares, amigos o conocidos en la empresa, evitando los trámites: evaluaciones, pruebas, etc. Cabe señalar que en ocasiones esto amenaza con serios problemas, hasta el cierre de la empresa.

Metas y objetivos de la formación de la reserva.

La tarea principal de la CD es mejorar y estabilizar situación financiera organizaciones Si hay empleados de "reserva", la empresa está protegida de situaciones imprevistas debido a la ausencia de especialistas clave. Los procesos comerciales continúan como de costumbre, los clientes están satisfechos con la cooperación y la rentabilidad comercial no disminuye.

También se requiere la formación de una reserva de personal de la organización para lograr otras metas que enfrenta la gestión. Por lo general, con la ayuda de la base "de repuesto", intentan:

• reducir el número de errores en la selección y colocación de personal;
• evaluar adecuada y lentamente al personal;
• predecir la necesidad de empleados;
• dotar a la empresa de una reserva de especialistas eficaces que sepan desarrollar el negocio de acuerdo con la estrategia aprobada;
• retener y motivar a los líderes talentosos;
• reducir el costo de reclutamiento, adaptación de personal;
• mantener una reputación positiva.

Metas, objetivos, resultado deseado, mecanismos para el desarrollo de los reservistas, etc. escribir en el Reglamento sobre la creación de una reserva de personal. Fijar la secuencia de cada etapa a fin de reducir y facilitar el trabajo de los gerentes que estarán involucrados en la formación de una reserva de personal.

Declaración de ejemplo

La formación de la reserva de personal (FCR) de la organización se lleva a cabo con la participación de autoridades superiores. Recomendamos adherirse al principio de apertura y transparencia. Es decir, no oculte a otros empleados que ha comenzado la selección de especialistas en la República Kirguisa. Es posible que alguno se muestre para lograr un ascenso.

Si no hay suficientes recursos para la formación del CD, involucrar a terceros especialistas de agencias de recrutamiento quien se hará cargo de algunas de las tareas o realizará el trabajo llave en mano. Apéguese al algoritmo dado, asegúrese de que no se pase por alto a ningún empleado prometedor.

Etapa número 1. Determinar la necesidad de formación de reservas.

La primera etapa es la más importante, por lo que debe abordarse con la mayor responsabilidad posible. Si no presta atención a los matices, el proceso de PKR será más largo y costoso.

Antes de comenzar a trabajar en la formación de una reserva, identifique:

• solicitudes de personal estratégico y táctico;
• el estado actual de la RC, el grado de preparación de los empleados;
• el porcentaje de reducción en el número de empleados de "reserva" en los últimos años;
• el número de unidades administrativas liberadas que pueden realizarse en otras divisiones;
• posiciones desde las cuales se pueden transferir especialistas;
• personas responsables de trabajar con el CR, colocación de personal.

Determine cuánto puede gastar en la formación de una reserva de personal, coordine con director financiero. Si el presupuesto es limitado, es racional involucrarse en el desarrollo de los empleados ya empleados y no seleccionar especialistas externos en la República Kirguisa.

Etapa número 2. Llevar a cabo la selección de empleados para la reserva.

La selección de los empleados lleva mucho tiempo, ya que en esta etapa se realiza un trabajo complejo, consistente en trámites complementarios. Si varios gerentes están trabajando en CI, delinee responsabilidades, defina criterios de selección.

En general, al seleccionar un grupo de "repuesto" necesita:

• familiarizarse con la información de los archivos personales de los empleados, currículos, autobiografías;
• tener una conversación con los reservistas;
• simular situaciones cercanas a las condiciones reales de trabajo, observar a una persona;
• evaluar los resultados del trabajo durante un cierto período de tiempo;
• analizar si las cualidades del empleado cumplen con los requisitos para el puesto.

El principal objetivo a alcanzar es recopilar la mayor cantidad de información posible sobre cada empleado, su situación personal, profesional y cualidades comerciales, habilidades. Haz una tarjeta con requisitos y criterios para que no te pierdas detalles importantes cuando trabajes con candidatos de CR.

Requisitos para los candidatos a la inclusión en el CR:

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Al seleccionar una reserva de personal, determine los motivos de los empleados potenciales, sus metas y valores. No te sumerjas en el estudio de hechos innecesarios, de la vida personal, porque esta información no lleva una carga semántica especial, pero te lleva tiempo analizarla.

Etapa número 3. Crear una lista de grupos de talentos

Después de evaluar a los candidatos, comparándolos entre sí, haga una lista preliminar de "repuestos". Dividirlo en 2 partes. A los primeros se incluyen los trabajadores que están adscritos a la parte operativa, es decir. para reemplazar puestos clave ahora mismo o pronto. El segundo grupo incluye a quienes conformarán una reserva estratégica. Por lo general, estos son empleados jóvenes con inclinaciones de liderazgo, que gradualmente ganarán experiencia.

Al compilar la lista de reservistas, cumpla con las siguientes reglas:

• determinar los puestos sustituidos de acuerdo con la nomenclatura de puestos y dotación de personal teniendo en cuenta la jerarquía;
• indicar información personal sobre cada unidad de personal;
• fijar el momento de la inscripción en la República Kirguisa;
• tenga en cuenta los resultados de la evaluación de cualidades, escriba sugerencias y recomendaciones para la superación personal y el desarrollo del empleado.

Hacer una reserva de personal para varios años venideros. Envíe la lista a un gerente superior para su consideración: tiene derecho a tachar a algunas personas si, en su opinión, no cumplen con los criterios necesarios. A medida que la lista se vuelve obsoleta, es necesario actualizarla. Elimine los que partieron y agregue los recién llegados.

¡Importante! Al inscribir a los reservistas seleccionados, preparar una moción para el ascenso a un puesto si queda vacante. Presentar el documento al director para su aprobación.

Cuestionario de un candidato a la reserva de personal

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Formación y reciclaje de los aspirantes

Después de descartar a los empleados obviamente inadecuados e inscribir a los especialistas prometedores en la reserva de personal, comience a trabajar con aquellos que generalmente son adecuados para los puestos, pero que necesitan capacitación adicional. Elija el mejor programa para ellos, teniendo en cuenta el presupuesto.

Generalmente se utilizan los siguientes métodos:

El programa de entrenamiento depende de la experiencia actual, el conocimiento del reservista. Al elegirlo, piense en lo que el empleado necesita desarrollar, si el programa ayudará a lograr el resultado deseado. Si está creando un grupo de talentos para ocupar puestos gerenciales y no hay forma de proporcionar licencia de estudio, preste atención a los programas remotos. Puedes ver el contenido aproximado de algunos cursos, conocer las características de esta forma de educación.

Respuestas a preguntas frecuentes

1. ¿A quién nombrar responsable del trabajo con la reserva de personal?

Por lo general, la gestión de la reserva de personal de la organización está a cargo del jefe o de un especialista ordinario del servicio. En organizaciones grandes, se crea un departamento especial. Para lograr resultados en el trabajo con CR, involucre a los supervisores directos y reservistas en este tema.

Debe haber alrededor de 2-3 personas para cada posición. Haga una lista, cuente la cantidad de trabajos potenciales.

3. ¿Cómo informar al personal sobre el desarrollo e implementación del programa?

Informar a los empleados de los planes para crear un CR por escrito o en persona. Explique las metas y objetivos del programa, transmita su importancia a los empleados y a la organización en su conjunto. Tenga en cuenta que la información insuficiente al personal sobre la innovación puede causar rumores negativos y preocupaciones.

4. ¿Cuáles son los métodos de nominación de candidatos para la reserva de personal?

Hay tres formas principales de nominación: supervisor directo, gerente superior, autonominación de un empleado.

5. ¿Cuáles son los posibles problemas al trabajar con la reserva de personal?

Los siguientes errores se distinguen cuando se trabaja con CR:

• el trabajo transcurre sin el debido apoyo de la dirección bajo la presión del servicio de personal y del departamento de formación;
• las limitaciones financieras no permiten el uso de una serie de áreas para la formación de reservistas;
• se constituye formalmente la reserva para cubrir cargos directivos;
• confusión de los criterios de selección;
• no hay criterios claros para evaluar a los reservistas.

6. ¿Es posible preparar una reserva para peonzas?

Sí, muchas empresas capacitan a los reservistas específicamente para cerrar los puestos más altos de la organización. El procedimiento para trabajar con ellos difiere en que se imponen requisitos más altos a los especialistas.

7. ¿Cómo planificar el trabajo futuro con la reserva de personal?

Después de una evaluación positiva de la preparación de los reservistas, decida qué hacer a continuación, por ejemplo:

• si hay vacantes específicas abiertas, considerar candidatos para el reemplazo entre los reservistas exitosos;
• planificar y organizar medidas de adaptación ;
• si no hay vacantes abiertas al final del programa de capacitación de reservistas, planifique actividades para retener a los empleados prometedores.

Como resultado del trabajo realizado anteriormente en la creación y desarrollo de la reserva, implementar los objetivos para los cuales se creó el CD, desarrollar medidas adicionales para retener a los empleados valiosos. No olvide que la gestión de la reserva de talentos no es solo un procedimiento formal, sino trabajo de verdad que necesita ser sistemáticamente dado tiempo.

El trabajo en la preparación de una reserva de personal es intencional, sistemático y planificado. La organización de este trabajo tiene como objetivo garantizar una formación intensiva y de alta calidad de cada especialista para una actividad independiente en un nivel nuevo y superior.

Las diferencias en la estructura y composición de la reserva, así como la preparación inicial de los empleados determinan el principio de un enfoque individual al elegir las formas y métodos de trabajo, su secuencia y duración.

El trabajo con especialistas incluidos en la reserva se lleva a cabo de acuerdo con un plan que prevé medidas específicas para adquirir los conocimientos teóricos, económicos y de gestión necesarios, dominar profundamente la naturaleza del trabajo, desarrollar las habilidades y habilidades de liderazgo del especialista a nivel. de los requisitos modernos.

El sistema de este trabajo incluye: estudio en el sistema de formación avanzada para ejecutivos con y sin interrupción de la producción; pasantía en el puesto para el cual está inscrito en la reserva; reemplazo temporal de gerentes ausentes por el período de sus viajes de negocios, vacaciones; viajes a otras organizaciones para estudiar experiencias positivas; participación en la labor docente en el sistema de formación avanzada; participación en inspecciones actividad productiva organizaciones y sus divisiones; participación en la preparación y celebración de conferencias, seminarios y reuniones.

La planificación del grupo de talentos tiene como objetivo predecir las promociones personales, su secuencia y las actividades que las acompañan. Requiere trabajar a través de toda la cadena de promociones, reubicaciones, despidos de empleados específicos.

En las organizaciones nacionales, se ha desarrollado una lista especial de expertos, con la ayuda de la cual se seleccionan candidatos al formar un plan para la reserva de personal del personal gerencial.

El plan de trabajo con la reserva de personal gerencial de la organización incluye las siguientes secciones: determinación de la necesidad de personal gerencial; selección y estudio de personal dirigente; contratación de la reserva, consideración, coordinación y aprobación de la reserva; trabajar con una reserva de personal líder; control sobre la preparación de una reserva de personal líder; determinación de la disponibilidad de la reserva de personal directivo para el nombramiento de cargos.

Los planes de reservas de talento pueden elaborarse en forma de esquemas de reemplazo, que toman una variedad de formas dependiendo de las características y tradiciones de varias organizaciones. Se puede decir que los esquemas de sustitución son una variante del esquema de desarrollo de la estructura organizacional centrado en individuos específicos con diferentes prioridades Los esquemas de sustitución orientados individualmente se basan en esquemas de sustitución estándar. Son desarrollados por los departamentos de recursos humanos bajo estructura organizativa y representan una variante del modelo conceptual de rotación de puestos.

El trabajo con una reserva de personal en organizaciones nacionales tiene una rica experiencia.

Los criterios principales para seleccionar candidatos para la reserva son: el nivel de educación apropiado y Entrenamiento vocacional; experiencia en el trabajo con personas; habilidades organizativas; cualidades personales; estado de salud, edad.

Las fuentes de formación de la reserva de personal son: especialistas calificados; subjefes de división; líderes de base; ¡graduado! profesionales empleados en la producción como trabajadores. Las organizaciones han desarrollado un determinado procedimiento para seleccionar e inscribirse en un grupo de reserva de personal:

La selección de candidatos debe realizarse por concurso entre especialistas menores de 35 años que hayan demostrado su valía en trabajo practico y teniendo educación más alta;

La decisión de incluir empleados en los grupos de reserva es tomada por una comisión especial y aprobada por una orden de organización;

Para cada empleado (aprendiz), se aprueba el jefe de pasantía (principal) y el jefe de cada etapa de la pasantía, quienes elaboran un plan individual para la pasantía en cada etapa;

Los jefes de pasantes incluidos en el grupo de reserva de personal reciben una remuneración material por el cumplimiento exitoso por parte del pasante de las etapas del sistema de servicio y promoción profesional;

El aprendiz está listo salario oficial, correspondiente al nuevo cargo que ocupa, pero superior al del Informe anterior, y le aplican todo tipo de incentivos materiales previstos para este cargo.