Objetos de planificación operativa. Planificación táctica y operativa. Y documentación tecnológica

La planificación operativa es

Hola a todos, queridos lectores. Me enviaron a una visita de trabajo a una empresa que quisiera convertirse en nuestro cliente.

Cuando llegué, estaba en shock. La empresa estaba sumida en un completo caos en cuanto a cuestiones organizativas. La gente no sabía quién debía hacer qué. tuve que decirles planificación operativa- ¿Qué es y cómo ayudará a solucionar todo este desastre?

planificación operativa

La planificación operativa es la etapa final de la planificación en la empresa. Concreta y detalla el programa de producción para una década (10 días), una semana, un día y un turno, asegura la entrega oportuna de los objetivos planificados a los departamentos y también realiza una función de coordinación, asegurando el trabajo coordinado de todos los departamentos del empresa.

El objetivo principal de la planificación operativa es garantizar una producción uniforme e ininterrumpida de productos en cantidades determinadas y a tiempo, cumpliendo con los estándares de calidad del producto y con un uso óptimo de la capacidad de producción.

Las principales funciones de la planificación operativa y de producción se pueden identificar de la siguiente manera:

desarrollo de calendario y estándares de planificación para la producción (duración del ciclo de producción, volumen de pedidos pendientes, tamaño del lote, etc.);
cálculos volumétricos de equipos y carga espacial;
elaboración de programas operativos para los principales talleres de producción y adquisiciones;
contabilidad de gestión operativa y control de la implementación de programas operativos;
regulación operativa del proceso productivo, detección oportuna de desviaciones del plan, desarrollo e implementación de medidas para eliminarlas.

Dependiendo del contenido y duración de la acción, la planificación operativa se divide en dos tipos: calendario y actual.

Estos dos tipos de planificación operativa son llevados a cabo por economistas: gerentes y especialistas de los departamentos y talleres de planificación y producción de la empresa.

Planificación incluye la distribución de objetivos mensuales por unidades de producción y plazos, así como acercar los indicadores establecidos a ejecutores de trabajo específicos.

Con su ayuda, se desarrollan las tareas diarias por turnos y se coordina la secuencia del trabajo realizado por los artistas individuales.

Datos iniciales para el desarrollo. planes de calendario son los volúmenes anuales de producción, la complejidad del trabajo realizado, el momento de la entrega de los bienes al mercado y otros indicadores de los planes socioeconómicos de la empresa.

El despacho de producción prevé el control operativo y la regulación del curso de los procesos de producción, así como la contabilidad de la liberación de productos y el gasto de diversos recursos.

En la mayoría de las empresas de construcción de maquinaria, la planificación operativa se divide, según el alcance, en planificación entre talleres e intrafabricantes.

La planificación entre talleres asegura el desarrollo, regulación y control de la implementación de planes para la producción y venta de productos por parte de todos los departamentos de la empresa, y también coordina el trabajo de los principales y tiendas auxiliares, diseño y servicios tecnológicos, de planificación y económicos y otros funcionales.

En las empresas de construcción de maquinaria, por regla general, los programas de producción los desarrollan y envían a los talleres los servicios planificados para el próximo año con un desglose trimestral y mensual.

sistemas operativos

En la producción moderna, están muy extendidos varios sistemas de planificación operativa, determinados tanto por factores internos como por las condiciones externas del mercado.

Bajo el sistema de planificación operativa de la producción en literatura económica Se acostumbra entender el conjunto de diversos métodos y tecnologías de trabajo planificado, caracterizados por el grado de centralización, el objeto de regulación, la composición del calendario y los indicadores planificados, el procedimiento de contabilidad y movimiento de productos y el registro de la documentación contable.

Si bien estamos de acuerdo en general con esta definición, consideramos necesario aclarar el concepto de sistema de planificación operativa de acuerdo con las nuevas relaciones de mercado de las empresas.

Este sistema es un conjunto de métodos y métodos para calcular los principales indicadores de planificación y organización necesarios para regular el curso del proceso de producción y consumo de bienes y servicios con el fin de lograr resultados de mercado planificados con un mínimo gasto de recursos económicos y tiempo de trabajo.

¡Atención!

La elección de uno u otro sistema de planificación operativa en las condiciones del mercado está determinada principalmente por el volumen de demanda de productos y servicios, los costos y resultados de la planificación, la escala y el tipo de producción. estructura organizativa empresas y otros factores.

Los más famosos en la actualidad son los sistemas detallados, personalizados y completos de planificación operativa y sus variedades que se utilizan en muchas grandes empresas y firmas, así como en pequeñas y medianas empresas.

Sistema de planificación detallada Diseñado para una producción altamente organizada y estable.

Según este sistema, el progreso del trabajo, las operaciones tecnológicas y los procesos de producción de cada pieza se planifica y regula durante un período de planificación determinado: una hora, un turno, un día, una semana, etc.

El sistema detallado se basa en una planificación precisa del tacto y ritmo de trabajo. líneas de producción y sitios de producción, la definición correcta de las reservas normales tecnológicas, de transporte, de seguros, interoperativas y de ciclo y su mantenimiento constante en el proceso de producción en un nivel estrictamente calculado.

El uso de este sistema requiere el desarrollo de planes operativos de calendario complejos que contengan indicadores del volumen de producción y la ruta de movimiento de las partes de cada artículo a lo largo de todas las etapas de producción y operaciones tecnológicas.

Por tanto, es recomendable utilizar una planificación detallada con una gama de productos limitada y estable, que se lleva a cabo en condiciones de producción a gran escala y en masa.

Sistema de planificación operativa basado en pedidos. se utiliza principalmente en producción individual y en pequeña escala con su diversa gama de productos y un pequeño volumen de productos y servicios de fabricación.

En este caso, el objeto de planificación, o la unidad principal de planificación y contabilidad, es una orden de producción separada, que incluye varios trabajos del mismo tipo de un consumidor-cliente en particular.

Este sistema de planificación se basa en cálculos de la duración de los ciclos de producción y los plazos de entrega, con cuya ayuda se establecen los plazos requeridos por el cliente o el mercado para la finalización tanto de los procesos o trabajos individuales como de todo el pedido en su conjunto. .

Sistema completo Se utiliza principalmente en la producción de maquinaria en serie.

Como unidad principal de planificación y contabilidad se utilizan diversas piezas que se incluyen en una unidad de montaje o en un conjunto común de mercancías, agrupadas según determinadas características.

Las tareas del calendario para las unidades de producción no se desarrollan según los detalles de un nombre separado, sino según grupos ampliados o conjuntos de piezas para una unidad, máquina, pedido o una determinada cantidad de trabajo y servicios.

Este sistema ayuda a reducir la intensidad laboral de los trabajos de planificación y cálculo, así como las actividades organizativas y de gestión del personal de los servicios lineales y funcionales de la empresa.

Con este sistema, se aumenta significativamente la flexibilidad de la planificación operativa, el control actual y la regulación del proceso de producción, lo que, en condiciones de incertidumbre del mercado, sirve como un medio importante para que las empresas estabilicen la producción.

Además de los tres sistemas de planificación operativa considerados, las empresas nacionales utilizan subsistemas como la planificación por ciclo de producción, por retraso, por adelantado, por almacén, etc.

Sistema de planificación táctil. La planificación por el ciclo de lanzamiento del producto prevé la alineación de la duración de las operaciones tecnológicas en todas las etapas del proceso de producción general de acuerdo con un tiempo estimado único para la finalización del trabajo interrelacionado.

Fuente: http://website/www.ecanomika.ru/operate.php

Automatización de procesos de planificación operativa.

Los planes operativos son la ejecución secuencial de planes tácticos. Esta es una actividad normal y diaria que le permite cumplir con las tareas tácticas y, con el tiempo, estratégicas de la organización.

La principal tarea de los planes operativos es organizar las actividades diarias de los empleados, dirigiéndolas en la dirección prioritaria de metas y objetivos.

La planificación operativa es especialmente importante en la etapa inicial de un negocio: durante el rápido desarrollo o cuando se trabaja en una nueva línea de negocio.

Cuando los procesos de negocio no están suficientemente depurados y el personal está desorganizado, lo más probable es que él establezca sus prioridades.

La planificación operativa aumenta el control sobre el trabajo del personal, los resultados y mejora el desempeño general.

Podrá ver con qué rapidez y eficiencia se las arregla este o aquel empleado, si puede soportar la calidad y los estándares de trabajo (en producción, servicio al cliente).

¡Atención!

También es importante ver cuánto se le da al empleado por trabajar, qué logros tiene. Por tanto, los planes operativos también afectan la motivación.

Parte del trabajo y las tareas operativas son periódicas. Por ejemplo, redactar informes, programar mantenimiento, felicitar a los clientes en vacaciones, etc.

La presencia de herramientas de automatización empresarial le permite configurar dichas tareas solo una vez y luego, periódicamente, el sistema recordará al empleado la necesidad de completar esta tarea.

En general, la automatización empresarial hace que sea mucho más eficiente establecer planes operativos y monitorear su implementación. Un plan operativo es una lista de tareas que un empleado debe completar para obtener el resultado deseado.

Por ejemplo, para llevar planos a los empleados, es necesario recogerlos, llamarlos o enviarlos a cada uno. correo electrónico. Al mismo tiempo, para cada empleado en cada tarea, determine la prioridad, los plazos y en ocasiones el presupuesto.

Además, es posible que usted esté ausente del sitio (a menudo los empleados convierten un viaje de negocios en un día libre en el lugar de trabajo) y trabajar con empleados remotos hace que las reuniones de planificación operativa sean imposibles o ineficaces.

En el curso del trabajo, es posible realizar ajustes a los planes operativos, que deben realizarse de manera oportuna.

Este problema se puede resolver rápidamente mediante el sistema de automatización empresarial, que acelera significativamente el trabajo y hace que la planificación operativa sea realmente operativa.

Como parte de gestión de proyectos, si las actividades de la organización están relacionadas con la implementación de proyectos, la automatización da un efecto aún mayor.

El gerente puede utilizar el ahorro de tiempo para ajustar planes, analizar resultados intermedios y tomar acciones adicionales para corregir.

Si una organización tiene departamentos, entonces tiene sentido trasladar la planificación operativa a los mandos intermedios, pero con el control obligatorio de los planes que establecen para los subordinados.

No se olvide de los indicadores: cada tarea debe tener criterios de desempeño o un cuadro de mando.

Por ejemplo, para un agente de ventas es el volumen de ventas o los ingresos por ventas, para un programador es el código del programa, el cumplimiento de los términos de referencia, para un comercializador es el cumplimiento de la publicidad con una estrategia o presupuesto de marketing.

Para los planes operativos, los procesos para señalarlos a la atención del personal y monitorear su implementación son importantes.

La formulación de tareas debe ser simple y comprensible para el empleado, y el control permitirá no solo castigar a los negligentes, sino también alentar a quienes se han distinguido a obtener información para posibles ajustes a los planes tácticos.

Los planes operativos y la distribución de tareas entre los empleados deben estar interconectados y dirigidos a un objetivo: obtener ganancias y resolver las tareas tácticas de la empresa.

Fuente: https://www.prostoy.ru/845.html

Hacer planes para períodos cortos de tiempo.

La planificación operativa es uno de los tipos de planificación, que implica la elaboración de planes para períodos cortos de tiempo, enfocados al máximo detalle en los planes de trabajo previamente planificados y sus cronogramas.

Prontamente planificacion Financiera es la planificación del fondo financiero y los recursos de la organización.

Su necesidad radica en el hecho de que la esfera material cambia independientemente de las condiciones internas de la empresa y para "mantenerse a flote" se necesitan algunos ahorros.

Programación operativa: un plan detallado para la ejecución del trabajo, que determina los plazos de los períodos de inicio y finalización de la fabricación de cualquier producto o la implementación de otro frente de trabajo.

tipos

La planificación operativa en relación con la subordinación en la empresa se divide en 2 tipos:

Intertienda. Asegura el desarrollo y control de todos los productos fabricados en la empresa en general, y también dirige el trabajo de cada taller o departamento en la dirección correcta. Este tipo de planificación asegura la coherencia de todo el proceso productivo.
Dentro de la tienda. Dirigido a la ejecución sincronizada de todos los empleados de su plan de trabajo. Incluye el desarrollo de nuevos planes mensuales o trimestrales para la fabricación de productos, la preparación de cronogramas de flujo de robots.

Métodos

En la planificación operativa, dependiendo de las características específicas de la producción, se utilizan varios métodos básicos.

Método del volumen. Está destinado a la distribución de los volúmenes anuales de producción y su venta. Este método ayuda no sólo a distribuir la cantidad de trabajo, sino también a optimizar el uso de los activos de producción.

Método de calendario o programación operativa. Se trata de un plan detallado para la ejecución de un robot, determinando el momento de los períodos de inicio y finalización para la fabricación de cualquier producto o la ejecución de otro frente del robot.

Método del calendario volumétrico. Le permite planificar simultáneamente los plazos y volúmenes de trabajo realizado en la empresa.

Método dinámico de volumen. Prevé la estrecha interacción de indicadores planificados y calculados como los plazos, los volúmenes y la dinámica de la producción de productos, bienes o servicios.

Tareas

Inicialmente hay que decir que la tarea principal de los planes operativos es organizar las actividades diarias de los empleados, así como orientarlas en la dirección necesaria y beneficiosa para la empresa.

También hay un número secundario de tareas de planificación, que incluyen:

cumplimiento de tareas para el lanzamiento de productos finales;
organización de producción compleja;
uso eficiente del tiempo de trabajo.

Principios

Por primera vez, A. Fayol formuló los principios generales de la planificación. Él, a su vez, destacó cinco principios básicos.

El principio de la necesidad de planificación.
El principio de unidad de planes.
El principio de continuidad de los planes.
El principio de flexibilidad de los planes.
El principio de precisión de los planos.

Las etapas de planificación operativa para cada uno de los métodos presentados anteriormente son individuales. Ahora consideraremos las etapas de la planificación volumétrica:

Desarrollo de nomenclatura y planes de calendario para el lanzamiento de piezas, unidades de montaje de productos.
Desarrollo de objetivos del plan para el inicio y final del ciclo productivo por separado para cada taller o departamento.
Formación de un programa productivo para el lanzamiento al mercado de productos terminados.

Fuente: http://site/womanadvice.ru/operativnoe-planirovanie

planificación operativa

El plan anual de la economía, unidad de producción, que define el programa para el año, no afecta la organización de los trabajos individuales, lo que tiene en agricultura sus características asociadas al carácter estacional de la producción, la necesidad de realizar procesos en condiciones agrotécnicas óptimas.

¡Atención!

En este sentido, elaboran planes operativos (de trabajo) para los períodos de trabajo en industrias y departamentos de la economía.

La planificación operativa sirve como un medio de regulación actual del curso de la producción con el fin de asegurar el funcionamiento rítmico e ininterrumpido de la empresa, el uso eficaz de la producción y los recursos laborales.

Su tarea es detallar los principales indicadores del plan anual de una entidad económica, su unidad estructural y llevarlos a los ejecutores directos. Para estos fines:

Se desarrollan tablas y cronogramas de red de desempeño laboral que indican fechas especificas y a los artistas intérpretes o ejecutantes, se garantizan condiciones para un trabajo altamente productivo durante todo el tiempo de trabajo;
Se garantiza la oferta ininterrumpida de empleo. materiales necesarios de calidad adecuada (semillas, fertilizantes minerales, combustibles y lubricantes, etc.), electricidad, piensos;
se organiza el control sobre la preparación operativa de la producción, la implementación de los planes por cada unidad estructural, cada ejecutante en estricta conformidad con los planes operativos desarrollados;
La gestión operativa de todo el curso del proceso de producción se lleva a cabo sobre la base del orden actual para prevenir o eliminar problemas organizativos y técnicos identificados o inconsistencias que interfieran o impidan el ritmo. actividades de producción;
Se identifican las reservas disponibles de recursos materiales y laborales y se desarrollan medidas para su uso en la producción.

Para la planificación operativa se utilizan ampliamente métodos computacional-analíticos, estadísticos, económico-matemáticos y gráficos, que permiten organizar la gestión operativa del proceso tecnológico mediante computadoras personales.

Los planes operativos son más detalles de los planes anuales. Las empresas agrícolas desarrollan:

planes de períodos de trabajo agrícola (arado, fertilización, siembra, cuidado de cultivos, cosecha, etc.);
planes (tareas) decenales, mensuales y trimestrales en las industrias ganadera, de la construcción, industrial y de servicios;
planes de trabajo: tareas para que artistas específicos realicen un determinado trabajo durante un período de uno o varios días.

Los planes operativos (de trabajo) son programa de fabricación realizar trabajos relevantes en determinadas épocas del año.

En el sector ganadero, se distinguen planes operativos para la producción y venta de productos, la colocación del ganado en el territorio de la economía, el uso de pastos y transportadores verdes, y cronogramas para el suministro de piensos a las explotaciones.

Las industrias auxiliares cuentan con planes operativos para los períodos de aceptación, procesamiento y venta del producto.

Los planes operativos deben estar vinculados entre sí mediante planes de utilización de recursos laborales, tractores, maquinaria agrícola y flota de vehículos.

Los planes de trabajo en producción de cultivos por períodos de trabajo reflejan la organización de los procesos laborales en términos agrotécnicos óptimos, el cálculo de los medios de producción necesarios para ello y fuerza laboral.

Primero son desarrollados por equipos, teniendo en cuenta el equipamiento técnico, basándose en las áreas reales sembradas y los rendimientos esperados en campos y parcelas individuales.

El plan de trabajo para los períodos de trabajo agrícola incluye los siguientes indicadores principales:

lista (en orden cronológico) y alcance del trabajo, requisitos agrotécnicos para su implementación;
calendario y plazos agrotécnicos óptimos (número de días hábiles) para la realización de cada trabajo;
lugar de trabajo (equipo, vínculo, número de campo, rotación de cultivos, cultura, actualidad, etc.);
la composición de las unidades (marca y número de máquinas en la unidad) o la forma en que se realiza el trabajo: manualmente o utilizando tracción viva;
la cantidad de personal de servicio en la unidad o al realizar trabajos con caballos;
producción por turnos, diaria y estacional de la unidad y de los trabajadores en trabajos a caballo;
la necesidad diaria de tractores, cosechadoras, otras máquinas y herramientas agrícolas, vehículos, mano de obra (incluidos los operadores de máquinas) y materiales diversos (semillas, fertilizantes, combustible, etc.).

El material de origen se toma de mapas tecnológicos, que no pueden reemplazar el plan de trabajo, ya que están elaborados para cultivos individuales.

La tarea principal del plan de trabajo es establecer la relación y secuencia de operaciones en el cultivo de todos los cultivos asignados a la brigada, la necesidad diaria de equipos, trabajadores y materiales.

Se presta especial atención a la creación de condiciones para el cumplimiento de los ritmos de producción diarios y por turnos, y el uso eficiente de los equipos.

La demanda diaria de tractores y cosechadoras autopropulsadas se calcula dividiendo el volumen de trabajo esperado (planificado) por la producción estacional de una unidad cosechadora.

La cantidad de máquinas e implementos necesarios se determina en función de la necesidad diaria de tractores y la cantidad de máquinas e implementos en una unidad.

La necesidad de mano de obra se define como el producto del número de personal de servicio en una unidad, el número de unidades y la proporción de turnos.

Para el trabajo manual, el número de empleados se determina dividiendo el volumen de trabajo manual por la producción de un artista durante todo el período de realización de este trabajo.

La necesidad diaria de materiales se determina en función de las normas de su consumo por unidad de trabajo y la cantidad de trabajo que puede realizar un hogar o equipo por día.

La demanda diaria total de tractores y mano de obra se determina mediante un cronograma que muestra claramente los días de máximo estrés. Para eliminar los "picos", el horario se nivela mediante algún cambio en las condiciones laborales del calendario.

Si esto no es posible, prevea la participación de equipo y mano de obra adicionales.

Con su ayuda, tienen en cuenta la dinámica del trabajo, las desviaciones de los plazos y normas establecidos y encuentran formas de superar las dificultades que surgen.

El cronograma de la red le permite controlar la implementación del plan no solo en términos de tiempo, sino también en términos del costo del trabajo y la puntualidad del suministro de materiales.

¡Atención!

Una parte integral de los planes de trabajo son los planes: rutas de movimiento de agregados a través de parcelas y campos. Su desarrollo permite preparar oportunamente los sitios y campos para el trabajo, evitar movimientos innecesarios de unidades, abastecer oportuna e ininterrumpidamente los puestos de trabajo con materiales y mantenimiento de las unidades de máquinas-tractoras.

El plan de ruta de la unidad indica la marca y el número económico del tractor, cosechadora, el número del campo en la rotación de cultivos, el tipo y cantidad de trabajo, el inicio de su implementación, el esquema para mover la unidad de un sitio a otro.

Los planes de trabajo son asignaciones para el desempeño de un determinado trabajo por parte de una brigada, un enlace o una unidad separada.

Se les concede durante un período determinado (una década, una semana, un período de cinco días, de uno a tres días o en un acorde) para realizar un determinado tipo y cantidad de trabajo.

El plan de trabajo indica el nombre del ejecutor (o grupo de ejecutores), su clase, la composición de la unidad, la vida útil del tractor, la cosechadora, el tipo y lugar de trabajo, los requisitos agrotécnicos para su implementación, la tasa de producción, el material. tasas de consumo, categoría arancelaria trabajo y salario.

El plan de trabajo no es solo un documento planificado, sino también un documento informativo. Después de completar el plan de trabajo, el capataz, agrónomo y contador en el reverso de este documento anotan los plazos, el volumen y la calidad del trabajo realizado, el consumo de combustible y otros materiales, y se acumulan las ganancias principales y adicionales.

Los planes operativos tienen una serie de características. En cuanto al momento de compilación y acción, son los más cercanos al proceso de producción y están estrechamente relacionados con él; se componen con bastante frecuencia, lo que les confiere la propiedad de continuidad; A través de la planificación operativa, todo el sistema de planes agrícolas se vincula con la gestión de la producción.

Fuente: http://site/eclib.net/30/27.html

planificación empresarial

Para garantizar el funcionamiento normal de la empresa, es necesario planificar constantemente las actividades.

La planificación es el proceso de desarrollar y posteriormente monitorear la implementación de un plan para la creación, desarrollo y operación de una empresa.

Los objetos de planificación pueden ser las siguientes unidades: productos (su tipo y calidad), personal, ventas, finanzas, inversiones, desarrollo científico y tecnológico y protección del medio ambiente.

Para que un plan sea efectivo, debe incluir lo siguiente:

evaluación del entorno externo de la empresa;
evaluación de las capacidades de la empresa, teniendo en cuenta factores favorables y desfavorables del entorno externo;
definición y formulación de metas;
definicion de actual tareas operativas correspondiente a los fines;
métodos de análisis y control sobre la implementación del plan, proporcionando retroalimentación sobre el siguiente ciclo de planificación.

Formas de organizar la planificación:

De arriba a abajo: esto es planificación, cuando la dirección determina los principales objetivos de la empresa y los mecanismos para lograrlos, y luego lo comunica al personal para cumplir el plan. La desventaja de dicha planificación es que la dirección de la empresa no siempre puede ver y tener en cuenta las oportunidades potenciales de los niveles inferiores.
De abajo hacia arriba: aquí cada empleado analiza su trabajo actual, encuentra reservas para mejorarlo y presenta propuestas de trabajo a la dirección de su unidad para el período futuro.

Sobre la base de las propuestas presentadas, el jefe de la unidad, de forma independiente o con los empleados, elabora un plan para el trabajo de su unidad en el año de planificación y transfiere esta información al departamento de planificación, donde se lleva a cabo el proceso de planificación y coordinación del trabajo. de todas las unidades realmente tiene lugar.

Luego, el plan se devuelve a los departamentos, donde se considera y aprueba y, si es necesario, se corrige teniendo en cuenta los comentarios y se presenta para su aprobación al director de la empresa.

Planificación mixta: la dirección de la empresa desarrolla los principales indicadores de desempeño durante el período de planificación y los transfiere a las divisiones.

Allí se analizan las posibilidades de cumplimiento de las tareas planteadas, se desarrollan programas para el logro de las metas y luego de la corrección, la información se transfiere al departamento de planificación, donde se reduce a un único borrador del plan, el cual, luego de su consideración y perfeccionamiento en de acuerdo con los deseos de ambas partes, se acuerda y se aprueba.

Cada empresa determina de forma independiente la forma de planificación, pero el tipo mixto suele tener más éxito, porque. el jefe determina las metas que él, como propietario, quiere alcanzar, y las divisiones las ajustan en función de las posibilidades, por lo que se tienen en cuenta “deseos y oportunidades”.

Tecnología

La tecnología de planificación incluye los siguientes pasos:

Definición de objetivos;
Determinación de tareas que lograrán el objetivo;
Determinación de formas y medios para lograr el objetivo;
Desarrollo de alternativas;
Determinar el tiempo para alcanzar la meta;
Distribuir responsabilidades entre departamentos;
Diseñar un sistema de seguimiento y ajuste del plan.

Principios y métodos

Principios de planificación:

Continuidad: la planificación debe extenderse tanto al largo plazo como a más poco tiempo.
Científica: la planificación debe realizarse sobre una base científica, es decir. basados en información confiable, llevados a cabo mediante métodos científicamente sólidos.
Flexibilidad: los planes deben ajustarse de acuerdo con los cambios en el entorno.
Exactitud.
La prioridad es la subordinación de todos los programas y planes. objetivo estratégico desarrollo empresarial.
El principio de participación, formulado por y. Ansoff: significa que en la construcción de los planes de la empresa debe participar cada empleado de la empresa que esté directamente afectado por el plan.

Existen varios métodos de planificación. Programa-objetivo: planificación, que se basa en el desarrollo de programas integrales enfocados a lograr los objetivos.

Método de equilibrio: compilación varios tipos balances empresariales. Método normativo: la empresa utiliza un sistema completo de normas y estándares en el proceso de planificación.

La norma es el valor regulado del consumo absoluto de recursos por unidad de producción o para la realización de una unidad de trabajo. Sobre la base de tales normas, se forman saldos de consumo de diversos recursos.

Modelado económico y matemático: implica el uso de varios modelos económicos y matemáticos en el proceso de planificación, que son una descripción formalizada del proceso económico (objeto) estudiado en forma de dependencias y relaciones matemáticas.

Método de pronóstico: un conjunto de técnicas y métodos que permiten, a partir del estudio de los patrones internos de desarrollo de un objeto y sus relaciones externas, derivar un juicio (predicción) de cierta confiabilidad sobre el estado futuro del objeto de pronóstico.

Un pronóstico es un juicio probabilístico con base científica sobre las perspectivas, los posibles estados de un fenómeno en particular y el futuro y (o) formas alternativas y el momento de su implementación.

Los métodos intuitivos se basan en el pensamiento lógico intuitivo. Se utilizan cuando es imposible tener en cuenta la influencia de muchos factores debido a la gran complejidad del objeto o cuando el objeto es demasiado simple y no requiere cálculos laboriosos.

tipos

Existen los siguientes tipos de planificación:

Operativo: contiene un plan para una semana, turno, década.
Actual: de un mes a un año, con distribución por trimestres y meses.
Mediano plazo: hasta 5 años.
A largo plazo: a partir de 5 años, destinado a resolver problemas individuales e independientes de la estrategia de la empresa.
Estratégico: un plan a largo plazo que cubre un período de 10 a 15 años o más.

Es más correcto llamar planificación operativa producción operativa (OPP). PPP es la implementación de las actividades actuales de planificación y servicios económicos por un período corto.

¡Atención!

El PPP se basa en un programa de producción para la producción de productos terminados, con la ayuda del PPP se detalla y especifica este programa.

El objetivo de la OPP es garantizar una producción uniforme de productos en cantidades determinadas y en plazos, con alta calidad y el mejor uso de los activos de producción.

Etapas de la OPP:

La planificación volumétrica es la distribución del trabajo realizado por departamentos y períodos de planificación, teniendo en cuenta la carga de equipos y espacio. Para una distribución eficaz, se comparan los recursos necesarios y disponibles de la empresa.
La planificación del calendario es la determinación de los plazos de producción, la aclaración de las tareas de cada taller y, si es necesario, el ajuste de los resultados de los cálculos.
La planificación operativa de la producción es la especificación final del programa de producción y la organización de su implementación. Si es necesario, se realizan ajustes en los horarios de trabajo.

La planificación estratégica (SP) es un proceso de gestión que tiene como objetivo desarrollar objetivos de desarrollo de la empresa y formas de alcanzarlos.

La principal tarea de la empresa conjunta es proporcionar flexibilidad, adaptación e innovación en las actividades de la organización necesarias para lograr los objetivos en un entorno cambiante.

Cuando la empresa conjunta determina y predice los parámetros del entorno externo, la gama de productos y servicios, precios, proveedores, mercados, objetivos a largo plazo y estrategias para lograrlos, así como la gestión sistemática de los cambios de parámetros.

Es extremadamente importante determinar estos indicadores hoy, porque. la empresa opera en una economía de mercado basada en la competencia.

Etapas del SP:

Definición de misión y propósito;
Análisis de factores externos y ambiente interno empresas, incluido un análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa, así como su potencial;
Elección de estrategia;
Implementación de la estrategia;
Evaluación y control de implementación.

Como resultado de la empresa conjunta, la empresa recibe una gama completa de información sobre el mercado y su posición en él, determina su mecanismo de acción en las condiciones existentes y, lo más importante, la empresa identifica varias opciones de acción en un entorno externo cambiante. medio ambiente y garantiza la adaptación efectiva de la estrategia al entorno.

Estos objetivos y medios se reflejan más plenamente en la planificación operativa, actual y estratégica.

Fuente: http://site/koi.tspu.ru/koi_books/klemasheva/page8.htm

Sistema de planes de organización económica.

El resultado del proceso de planificación es un sistema de planes. El plan incluye indicadores clave de desempeño que se alcanzarán al final del período de planificación.

Básicamente, un plan es un conjunto de instrucciones para los gerentes que describen qué papel debe desempeñar cada parte de la organización para lograr los objetivos de la empresa.

El proceso de planificación es complejo y variado. Esto determina la naturaleza compleja del sistema de planos, que se puede dividir en los siguientes elementos.

El plan estratégico, también conocido como plan maestro de la empresa (a menudo elaborado con 5 años de antelación) y planes para toda la empresa, se elabora como continuación del plan estratégico.
Planes estratégicos para las unidades de negocio individuales que conforman la firma.
Planes operativos de la organización:
- Los planes de toda la empresa para las actividades actuales, los llamados "planes económicos" o "planes de beneficios", se calculan para un año. Con la ayuda de los planes de actividad actuales, se producen y suministran bienes y servicios al mercado;
- Los planes actuales de las subdivisiones, incluidos los presupuestarios, complementan los planes de toda la empresa para las actividades actuales.
Además de los planes, los resultados del proceso de planificación son programas (o plan-programas) y proyectos.

El plan estratégico es una guía para la toma de decisiones en los niveles inferiores; objetivos comunes Las organizaciones definidas en el plan estratégico se especifican en los objetivos de las actividades actuales, llamadas tareas.

Además, el plan estratégico es un limitador para los planes de niveles inferiores, ya que limita la cantidad de recursos necesarios para resolver las tareas de planificación operativa.

Los planes de acción de cualquier organización pueden caracterizarse como ofensivos o defensivos.

Los planes ofensivos implican el desarrollo de la organización: la producción de nuevos bienes y servicios, la entrada a nuevos mercados y la obtención de ventajas competitivas. Los planes ofensivos suelen ser creados por grandes empresas con alto potencial económico.

En muchos casos, las empresas medianas y pequeñas se contentan con planes defensivos destinados a mantener sus posiciones en el mercado y evitar la quiebra de la empresa.

El plan de desarrollo de la organización, al ser expresión de planes ofensivos, incluye un conjunto de medidas necesarias para crear nuevas áreas de actividad de la empresa.

El plan de desarrollo debe determinar las formas de ingresar a nuevos puestos y ser capaz de responder las siguientes preguntas:

¿Cuáles serán las condiciones de la demanda en el futuro, qué bienes y servicios esperarán los consumidores de una organización económica determinada?
¿Cuál debe ser la naturaleza de los elementos internos de la organización, necesarios para su desarrollo?
¿Qué nuevos tipos de productos deberían agregarse a la nomenclatura de la empresa, o qué parte de los productos principales deberían reemplazarse por nuevos bienes y servicios?
¿Cuáles deberían ser los métodos de prevención de errores al invertir capital y desarrollar nuevos productos?
¿Cuál debería ser la gama de recursos económicos necesarios para producir nuevos bienes y servicios?
Que deberia ser formas organizativas creación de nuevas industrias, ya sea una adquisición en forma de compra (adquisición) de otras empresas, una fusión con organizaciones que producen los productos necesarios o la creación de nuevas industrias por su cuenta, mediante la realización de investigación científica y desarrollo e implementación de proyectos emprendedores.

El plan de desarrollo para una unidad de negocio separada se elabora en la forma plan de negocios. Característica de la organización económica es el desarrollo de programas y proyectos.

Los programas suelen determinar el desarrollo de uno de los aspectos importantes de la vida de una organización económica. Estos pueden ser programas para mejorar la tecnología, programas para organizar el control de calidad, programas para contabilizar el movimiento de existencias y otros.

¡Atención!

Los proyectos se diferencian de los programas en que, “centrándose en un determinado aspecto de la vida y desarrollo de una organización, tienen un costo fijo, un cronograma de implementación, incluyen parámetros técnicos y financieros, es decir, se distinguen por un alto nivel de elaboración específica.

Normalmente, los proyectos están asociados a la creación y promoción en el mercado de nuevos productos y servicios de la empresa.

Es imposible exagerar las posibilidades de los proyectos a la hora de determinar los plazos exactos y las características específicas de un nuevo producto. Un plan de negocios generalmente se redacta en forma de proyecto.

Además de este tipo de documentos de planificación, la organización debe elaborar planes auxiliares que sean necesarios para la mejor organizacion planificación empresarial: plan de organización de planificación, planes de contingencia, programas comentario, planes de evaluación de programas.

planificación táctica

La planificación táctica (operativa) consiste en tomar decisiones sobre cómo se deben asignar los recursos de la organización para lograr los objetivos estratégicos.

La planificación táctica es la toma de decisiones sobre cómo se deben asignar los recursos de una organización para lograr objetivos estratégicos.

La cuestión principal de la planificación estratégica es qué quiere lograr la organización. La planificación táctica se centra en cómo la organización debería alcanzar este estado.

Es decir, la diferencia entre planificación estratégica y táctica es la diferencia entre fines y medios.

Otras diferencias:

La toma de decisiones a nivel de planificación táctica tiende a ser menos subjetiva porque los planificadores tácticos tienen disponible más información buena y específica. En la planificación táctica, se aplican tecnologías basadas en computadora. Métodos cuantitativos análisis;
la implementación de decisiones tácticas se observa mejor y corre menos riesgo, ya que dichas decisiones se relacionan principalmente con problemas internos;
Las decisiones tácticas son más fáciles de evaluar, ya que pueden expresarse en resultados numéricos más específicos (por ejemplo, es más difícil para un agricultor evaluar los beneficios específicos de introducir productos bajo su propia marca que calcular el aumento en la producción de pollos). en embalajes especiales al adquirir nuevas instalaciones);
Para la planificación táctica, además de centrarse en los niveles medio e inferior de gestión, también es característico gravitar hacia los niveles de las divisiones individuales: producto, regional, funcional.

La minería operativa significa casi lo mismo que la planificación táctica.

El término "operacional" es más vívido que el término "táctico", enfatiza que se trata de la planificación de operaciones individuales en el flujo económico general a corto y mediano plazo, por ejemplo, planificación de la producción, planificación de marketing, etc.

También se entiende por planificación operativa la elaboración del presupuesto de la organización.

Proceso

Las actividades de planificación se pueden dividir en varias etapas principales:

El proceso de planificación, o el proceso directo de planificación, es decir, tomar decisiones sobre las metas futuras de la organización y cómo alcanzarlas. El resultado del proceso de planificación es un sistema de planes.
Actividades para la implementación de decisiones planificadas. Los resultados de esta actividad son los indicadores reales de desempeño de la organización.
Control de resultados. En esta etapa se comparan los resultados reales con los indicadores planificados, así como la creación de requisitos previos para ajustar las acciones de la organización en la dirección correcta.

Por tanto, el proceso de planificación es la primera etapa de la actividad general de la empresa.

El proceso de planificación no es una simple secuencia de operaciones para la elaboración de planes, ni un procedimiento cuyo significado es que un evento necesariamente debe ocurrir después de otro.

Las personas involucradas en el proceso de planificación no se limitan a realizar las funciones que se les asignan, sino que actúan de forma creativa y son capaces de cambiar la naturaleza de la acción si las circunstancias así lo requieren.

El proceso de planificación consta de una serie de pasos que se suceden uno tras otro.

Primera etapa. La firma realiza investigaciones sobre el entorno externo e interno de la organización. Identifica los principales componentes del entorno organizacional, destaca aquellos que realmente importan a la organización, recopila y monitorea información sobre estos componentes, realiza previsiones sobre el estado futuro del entorno y evalúa la situación real de la empresa.

Segunda fase. La empresa marca las direcciones y directrices deseadas para sus actividades: visión, misión, conjunto de objetivos. A veces, la etapa de fijación de objetivos precede al análisis del entorno.

Tercera etapa. Análisis estratégico. La empresa compara las metas (indicadores deseados) y los resultados de los estudios de factores ambientales externos e internos (que limitan el logro de los indicadores deseados), determina la brecha entre ellos. Con la ayuda de métodos de análisis estratégico, se forman varias opciones para la estrategia.

Cuarta etapa. Se realiza la elección de una de las estrategias alternativas y su desarrollo.

Quinta etapa. Se está elaborando el plan estratégico definitivo de la empresa. Sexta etapa. Planificación a medio plazo. Se están preparando planes y programas a mediano plazo.

Séptima etapa. Con base en el plan estratégico y los resultados de la planificación a mediano plazo, la firma desarrolla planes y proyectos operativos anuales.

Las etapas octava y novena, aunque no son etapas del proceso de planificación directa, determinan los requisitos previos para la creación de nuevos planes, que deben tener en cuenta:

qué logró hacer la organización, realizando sus planes;
¿Cuál es la brecha entre los indicadores planificados y el desempeño real?

En general, el proceso de planificación es un ciclo cerrado con comunicación directa (desde el desarrollo de una estrategia hasta la determinación de planes operativos, su implementación y control) e inversa (desde la toma en cuenta de los resultados de la implementación hasta la reformulación del plan).

Organización

La planificación intraempresa da buenos resultados si el proceso de planificación se organiza adecuadamente desde el principio.

¡Atención!

Antes de proceder con la planificación directa, los responsables de la planificación en la empresa deben aceptar el contenido y la secuencia del proceso de planificación.

Una gran empresa, por regla general, lleva a cabo todo el proceso de planificación, sin excepciones importantes.

Una empresa complejamente organizada necesita tanto un plan estratégico como planes y programas a mediano plazo, así como todo tipo de planificación operativa.

Una gran empresa debe encargarse de la preparación e implementación de proyectos para el desarrollo de nuevos productos, nuevas divisiones.

Las empresas más pequeñas suelen simplificar el proceso de planificación, reduciéndolo a un plan estratégico de cinco años y planes operativos anuales.

Al mismo tiempo, si una pequeña organización se enfoca en crear planes ofensivos, también prepara un proyecto para el desarrollo de su producción (negocio).

Una vez identificados los elementos constitutivos del proceso de planificación, los responsables de esta actividad deben establecer una secuencia de actividades de planificación.

Lógicamente, como se desprende del esquema del proceso de planificación, el desarrollo de planes tácticos sigue a la planificación estratégica.

Sin embargo, muchos gerentes y planificadores, que son fuertes practicantes y tienen una amplia experiencia en planificación operativa, en los primeros pasos de la planificación estratégica tienen miedo de comenzar a planificar actividades con la definición de una estrategia.

Dichos gerentes se dedican al desarrollo de planes operativos como el tipo principal de actividad de planificación, y la planificación estratégica se considera una actividad secundaria de prueba.

En tales casos, la secuencia de planificación se invierte: primero, la preparación de planes operativos y luego el desarrollo de una estrategia.

Pero, como muestra la experiencia, gradualmente, después de ciclos de 2 a 3 años, los gerentes se dan cuenta de la importancia de la planificación estratégica, adquieren las habilidades necesarias y descubren que les resulta más conveniente pasar de la estrategia a la táctica.

Hay situaciones en las que los planes estratégicos y operativos se llevan a cabo simultáneamente.

La principal desventaja de esta práctica es la aparición de un obstáculo para una planificación eficaz: la urgencia de las decisiones operativas comienza a dominar los problemas estratégicos y la empresa pierde las principales directrices de sus actividades.

El proceso de planificación en la organización continúa de forma continua durante todo el año.

Dos partes principales de la planificación se llevan a cabo en diferentes períodos del año: la preparación de un plan estratégico generalmente se lleva a cabo en los trimestres I y II del año financiero, el tiempo restante lo ocupa la planificación operativa. Los planes operativos especifican el contenido de los planes quinquenales para el primer año de acción.

Para que el proceso de planificación sea continuo y no haya brechas entre dos planes quinquenales, muchas organizaciones elaboran los llamados planes renovables (de transición).

En un plan móvil, cada vez se agrega un nuevo año en lugar del año transcurrido. Esto tiene en cuenta los cambios en el estado del mercado, la tecnología, las políticas, factores internos organización en el año anterior y se realizan los cambios necesarios en los planes recién elaborados.

Pero si hay desviaciones graves en el cumplimiento de los planes, entonces no queda otra salida que revisar el plan en el momento en que se descubren estas desviaciones (por ejemplo, revisar el presupuesto no en enero, sino en mayo).

En el proceso de planificación intervienen:

primero, la alta dirección de la organización;
segundo, el equipo de planificación;
en tercer lugar, jefes y especialistas de departamento.

Lo ideal, como ya se mencionó, es una situación en la que todos los empleados de la organización participen en la discusión y elaboración de planes.

¡Atención!

La alta dirección es la arquitecta del proceso de planificación, determina sus fases principales y la secuencia de planificación.

La alta dirección debe hacer que el proceso de planificación sea accesible y comprensible para todos los empleados de la organización, debe poder involucrar a sus empleados en él tanto como sea posible.

Otra función de la alta dirección es desarrollar la estrategia de la empresa y tomar decisiones de planificación estratégica. La dirección de la empresa determina los objetivos generales de su desarrollo y las principales formas de alcanzarlos.

Desarrollar una estrategia requiere que la alta dirección sea analítica y piense en grande.

En el desarrollo de los planes operativos participan la dirección de los niveles medio e inferior, así como los especialistas de los departamentos.

Las funciones de los especialistas también incluyen el análisis del entorno interno y externo de la organización, realizando previsiones. Los jefes de departamento y los miembros del personal se reúnen para evaluar estrategias alternativas propuestas para la organización.

A menudo, el planificador y el alto directivo discuten las cuestiones clave de la estrategia en una conversación o discusión personal. Las decisiones finales relacionadas con la aprobación de la estrategia las toma la alta dirección.

Los planificadores, junto con otros especialistas, analizan y evalúan el entorno externo e interno de la empresa. A menudo contienen la información más valiosa sobre la empresa.

Junto con los gerentes, los planificadores participan en la elaboración de pronósticos sobre el posible futuro de la empresa, preparando la parte de pronóstico del plan final.

Los planificadores brindan asesoramiento y consulta sobre técnicas de planificación, promueven la difusión métodos profesionales planificación.

Los planificadores deben esforzarse por crear un espíritu de actitud creativa en los trabajadores a la hora de planificar su futuro, para enseñar a las personas a interactuar entre sí.

INTRODUCCIÓN ……………………………………………………………………....3

CAPÍTULO 1. PLANIFICACIÓN OPERATIVA ……………………………...4

1.1. Tipos y sistemas de planificación operativa …………………………..4

1.2. Desarrollo de planes operativos ……………………………………...10

1.3. Producción auxiliar …………………………………………………………12

CAPÍTULO 2. ANÁLISIS DE LA EMPRESA AZMK LLC…………………………...14

2.1. Características de la empresa y valoración de los principales indicadores …………14

2.2. Análisis de la propiedad de la empresa …………………………………………..22

Capítulo 3. PLANIFICACIÓN OPERATIVA EN AZMK LLC……………….28

CONCLUSIÓN …………………………………………………………………32

LISTA DE LITERATURA UTILIZADA …………………………….34

INTRODUCCIÓN

Los planes financieros de las organizaciones comerciales, según su período de vigencia, se suelen dividir en planes estratégicos, de largo plazo, de negocios, actuales y operativos.

La planificación operativa utiliza posiciones estratégicas aprobadas en las actividades diarias para lograr los objetivos establecidos.

La planificación operativa consiste en el desarrollo y comunicación a los ejecutores del presupuesto, el calendario de pagos y otras formas de objetivos de planificación operativa, sobre todos los temas importantes de la actividad financiera, en la capacidad de gestionar eficazmente el capital de trabajo y las cuentas por pagar con base en el criterio de elección de las mejores alternativas. dentro del presupuesto aprobado.

El desarrollo de un calendario de pagos consiste en determinar la secuencia y el momento específicos de todos los pagos, lo que permite transferir fondos de manera oportuna a la actividad económica normal de la empresa. En muchas organizaciones, junto con el calendario de pagos, se elabora un calendario fiscal, que indica cuándo y qué impuestos se deben pagar. Esto evita retrasos y sanciones.

El propósito de escribir esto Papel a plazo Se estudió el concepto de planificación operativa tomando como ejemplo la sociedad de responsabilidad limitada "Planta de Estructuras de Acero Aramil".

De acuerdo con el objetivo, resolvimos las siguientes tareas:

1. El estudio del concepto, tipos, sistemas y métodos de planificación operativa.

2. El estudio del concepto y tipos de producción auxiliar.

3. Análisis de indicadores de producción y propiedad de la empresa con el fin de identificar tipos de trabajo auxiliar (no principal) de la empresa y planificación para mejorar las actividades de estos departamentos.

CAPÍTULO 1. PLANIFICACIÓN OPERATIVA

1.1. Tipos y sistemas de planificación operativa.

La etapa final de la planificación intraempresa es el desarrollo de planes operativos para la producción y las actividades económicas de la empresa para el período actual. La planificación operativa está diseñada para garantizar el cumplimiento oportuno y de alta calidad de los objetivos anuales previstos por los planes para el desarrollo socioeconómico de una empresa o firma. La planificación actual en una empresa suele estar estrechamente relacionada con decisiones operativas y de gestión encaminadas a la distribución racional de los recursos de producción para lograr los objetivos estratégicos previstos. Cubre los períodos de corto y mediano plazo de la producción y las actividades económicas de la empresa. Se entiende por planificación operativa la implementación de las actividades actuales de planificación y servicios económicos durante un período corto, por ejemplo, el desarrollo de un programa de producción anual, la preparación de presupuestos trimestrales para una empresa, el control y ajuste de los presupuestos recibidos. En empresas industriales Se acostumbra distinguir entre varios tipos y sistemas de planificación operativa.

Dependiendo del contenido y duración de la acción, la planificación operativa se divide en dos tipos: calendario y actual.

La planificación del calendario incluye la distribución de los objetivos del plan anual por unidades de producción y plazos, así como acercar los indicadores establecidos a ejecutores de trabajo específicos. Con su ayuda, se desarrollan las tareas diarias por turnos y se coordina la secuencia del trabajo realizado por los artistas individuales. Los datos iniciales para el desarrollo de planes de calendario son los volúmenes anuales de producción, la complejidad del trabajo realizado, el momento de la entrega de bienes al mercado y otros indicadores de los planes socioeconómicos de la empresa. La planificación o programación actual de la producción implica procesos, así como la contabilidad del lanzamiento de productos y el gasto de diversos recursos.

Dependiendo del ámbito de aplicación, la planificación operativa en la mayoría de las empresas de construcción de maquinaria se divide en intershop e intrashop. La planificación entre talleres asegura el desarrollo, regulación y control de la implementación de los planes para la producción y venta de productos por parte de todos los talleres de la empresa, y también coordina el trabajo de los talleres principales y auxiliares, diseño y tecnológico, planificación y económico y otros. servicios funcionales. En las empresas de construcción de maquinaria, por regla general, los programas de producción los desarrollan y publican los talleres mediante los servicios planificados para el próximo año con un desglose trimestral y mensual. El contenido de la planificación interna del taller es el desarrollo de planes operativos y la preparación de cronogramas de trabajo actuales para los sitios de producción, líneas de producción y trabajos individuales basados en planes anuales para la producción y venta de productos de los principales planes anuales para la producción y venta. de productos de los principales talleres de la empresa.

En la producción moderna, están muy extendidos varios sistemas de planificación operativa, determinados tanto por factores internos como por las condiciones externas del mercado. Por sistema de planificación operativa de la producción en la literatura económica se acostumbra entender un conjunto de diversos métodos y tecnologías de trabajo planificado, caracterizados por el grado de centralización, el objeto de regulación, la composición del calendario y los indicadores planificados, la procedimiento de contabilidad y movimiento de productos y registro de documentación contable. Este sistema es un conjunto de métodos y métodos para calcular los principales indicadores de planificación y organización necesarios para regular el curso del proceso de producción y consumo de bienes y servicios con el fin de lograr resultados de mercado planificados con un mínimo gasto de recursos económicos y tiempo de trabajo.

Las principales características de cualquier sistema de planificación operativa incluyen: métodos para completar las tareas del calendario para las divisiones empresariales, el procedimiento para coordinar y vincular el trabajo de los talleres y secciones, la unidad de planificación y contabilidad seleccionada, la duración del período de planificación, métodos y técnicas para cálculo de los indicadores planificados, la composición de la documentación adjunta. La elección de uno u otro sistema de planificación operativa en las condiciones del mercado está determinada principalmente por el volumen de demanda de productos y servicios, los costos y resultados de la planificación, la escala y el tipo de producción, la estructura organizativa de la empresa y otros factores. Los más famosos en la actualidad son los sistemas detallados, orden por orden y completos de planificación operativa y su variedad, utilizados en muchas grandes empresas nacionales y extranjeras, así como en pequeñas y medianas empresas.

El sistema de planificación detallada está diseñado para un entorno de producción estable y altamente organizado. Según este sistema de operaciones y procesos de producción para cada pieza durante un período de planificación determinado: una hora, un turno, un día, una semana. La base del sistema detallado es la planificación precisa del tacto y ritmo de trabajo de las líneas de producción y las reservas de producción y su mantenimiento constante durante el proceso de producción en un nivel estrictamente calculado. El uso de este sistema requiere el desarrollo de planes operativos de calendario complejos que contengan indicadores del volumen de producción y la ruta de movimiento de las partes de cada artículo a lo largo de todas las etapas de producción y operaciones tecnológicas. Por tanto, es recomendable aplicar una planificación detallada con una gama limitada de productos, lo que se produce en condiciones de producción a gran escala y en masa o de baja producción.

El sistema de planificación operativa pedido por pedido se utiliza principalmente en la producción individual y en pequeña escala con su nomenclatura desarrollada y un pequeño volumen de productos y servicios de producción. En este caso, el objeto de planificación, o la unidad principal de planificación y contabilidad, es una producción kazaja separada, que incluye varios trabajos similares de un consumidor-cliente específico. Este sistema de planificación se basa en cálculos de la duración de los ciclos de producción y los plazos de entrega, con cuya ayuda se establecen los plazos requeridos por el cliente o el mercado para la finalización tanto de los procesos o trabajos individuales como de todo el pedido en su conjunto. .

El complejo sistema se utiliza principalmente en la producción de maquinaria en serie. Como unidad principal de planificación y contabilidad se utilizan diversas piezas que forman parte de una unidad prefabricada o de un conjunto común de bienes agrupados según determinadas características. Con un sistema de planificación integrado, las tareas del calendario para las unidades de producción se desarrollan; las tareas para las unidades de producción se desarrollan no según los detalles de un nombre separado, sino según grupos ampliados o conjuntos de piezas para una unidad, máquina, pedido o un determinado cantidad de trabajo y servicios. Este sistema ayuda a reducir la complejidad tanto de los trabajos de planificación y cálculo como de las actividades organizativas y de gestión del personal de los servicios lineales y funcionales de la empresa. Con este sistema se aumenta significativamente la flexibilidad de la planificación operativa, el control actual y la regulación del proceso de producción, lo que, en condiciones de incertidumbre del mercado, sirve como un medio importante para que la empresa estabilice la producción.

Según nuestras estadísticas, debido a la mala calidad de la planificación operativa de la producción (OP), hasta el 50% de los pedidos realizados por los departamentos comerciales de las empresas no se completan a tiempo. Es decir, para compradores de productos. fábricas rusas realizar pedidos para ellos se convierte en una ruleta: con un alto grado de probabilidad, será necesario retirar fondos de la circulación para un pago por adelantado durante mucho tiempo y esperar mucho tiempo para la entrega. Al mismo tiempo, la carga media de equipamiento de las empresas no llega al 60%.

La planificación operativa es el "corazón" de los procesos de producción. Sin un "gran" plan, la empresa puede vivir durante algún tiempo, y sin un plan financiero también. Y no puede pasar un día sin una planificación operativa: cada trabajador que llega al taller por la mañana debe tener un plan para su turno. Cuanto mayor sea la calidad del OP, más eficientemente funcionará toda la planta.

¿Cómo construir el sistema de planificación operativa adecuado?

Restaurar el valor del plan de producción. Durante el período de reforma empresarial en las décadas de 1990 y 2000, muchos propietarios de plantas atrajeron gerentes del sector financiero. Como resultado, la planificación se ha vuelto casi exclusivamente financiera.

En casi todas las plantas vemos lo bien que se elaboran los presupuestos y el control financiero, los directivos son capaces de calcular el coste, la rentabilidad, etc. El plan financiero es la ley, el servicio financiero es la fuerza. La “línea roja” del presupuesto anual y los KPI financieros pasa por muchos procesos de gestión. El plan de producción y el departamento de planificación muchas veces no tienen el estatus que merecen.

Éste es el motivo del enfrentamiento entre divisiones comerciales y productivas. Formalmente, tienen un indicador común de desempeño financiero: ingresos máximos, costo mínimo, beneficio máximo. Pero los KPI locales que determinan las formas de lograr este objetivo son diferentes. Las divisiones comerciales trabajan con el comprador que está en el mercado. A menudo se trata de pedidos de pequeña escala, lotes pequeños con envíos frecuentes y rentabilidad diferente. La producción intenta cumplir con los pedidos en grandes lotes para no reconstruir el equipo, y por las buenas o por las malas, los lotes pequeños se dejan para más adelante. Los planificadores, por otra parte, a menudo son sólo testigos del tira y afloja.

En una de las empresas de producción de componentes para motores, tanto el plan operativo como su ejecución eran un campo de encuentro entre el departamento comercial y el de producción. En primer lugar, el departamento de planificación fue destituido de la subordinación del director de producción, en el que se encontraba, e informó al director ejecutivo. Se le asignaron funciones de arbitraje: identificar contradicciones entre el departamento comercial y las tiendas, buscar el mejor compromiso para los intereses de la empresa entre pequeñas y grandes partes. Además, se sincronizaron los KPI de los empleados del departamento comercial y de los jefes de turno. Está claro que no pueden llegar a ser completamente idénticos, pero todos ellos establecen el criterio para el cumplimiento del plan operativo establecido anteriormente, calculado en base a los requisitos para el envío de los "comerciantes". El castigo en rublos por el incumplimiento del plan operativo llevó rápidamente a que las partes aprendieron a negociar. Por un lado, determinamos el tamaño del lote de "equilibrio" para cada artículo, para no sobrecargar la producción con lotes pequeños, de los cuales el costo de reestructurar la producción a pedido es mayor que los ingresos del pedido. Por otro lado, dejaron de dejar para más tarde los pedidos “inconvenientes” para las tiendas y, con ello, alterar los plazos para su ejecución, ya que cualquier pedido que cayera en Plan de producción, es una importante.

Así, se restableció el centro de planificación en la empresa, y ninguno de los rabos, ni el departamento comercial, ni los talleres, meneó más el perro. Lo que inmediatamente tuvo un impacto positivo en el desempeño financiero.

La planificación operativa no debería ser demasiado "difícil". Todas las restricciones que tienen lugar en el proceso de producción se pueden dividir en duras y blandas. Restricciones estrictas: qué taller puede realizar determinadas operaciones, en qué líneas de producción y con qué productividad, en qué secuencia. Restricciones suaves: cuál de varias máquinas intercambiables se puede usar, qué herramientas necesitará el ajustador para trabajar, cuál es la composición de los equipos de personal para el próximo turno. El primero debe fijarse en la información reglamentaria y de referencia y reflejarse en el plan, el segundo debe dejarse a merced del capataz del sitio y no complicar el proceso de planificación con información redundante y que cambia rápidamente.

En una empresa mediana de construcción de maquinaria, se introdujo una especificación muy detallada de información regulatoria y de referencia y se construyó un sistema de planificación sobre ella. El cálculo del plan tomó de 3 a 4 horas diarias y, en la salida, se formaron tareas por turnos para cada número de inventario de equipo. Sin embargo, en la ejecución de estas tareas se produjeron fallas constantemente. El análisis mostró que la razón es que el plan regula con demasiado detalle el trabajo en el taller: hasta la elección del equipo y la asignación de los trabajadores a la tarea. Al mismo tiempo, se cometieron errores en la elección del equipo: no se tuvieron en cuenta las reparaciones de restauración, los reemplazos y los daños al equipo. También hubo vergüenzas con el nombramiento de los trabajadores: el sistema simplemente no sabía que tal o cual empleado estaba de baja por enfermedad o se había ausentado del trabajo.

Querían resolver el problema complicando aún más el procedimiento de recopilación de datos. Pero luego los propios planificadores se rebelaron: fueron ellos quienes tuvieron que recopilar y reflejar en el sistema todos los hechos del movimiento de miles de posiciones de equipos y determinar el paradero de cientos de empleados. Se pudieron evitar nuevos gastos de automatización y el aumento del personal de los controladores gracias a que se dejaron restricciones suaves a discreción de los talleres. Por ejemplo, la selección de equipos y herramientas la hacía el propio trabajador. Y la asignación de los artistas a la operación la realizó el capataz de turno luego de recibir una asignación de turno con una lista de operaciones tecnológicas para el turno. Gracias a esto, la implementación de los planes se acercó al 100%. Y el tiempo de cálculo del plan se redujo a 1 hora.

Amplíe sus horizontes temporales. En muchas empresas, la planificación operativa se vuelve exageradamente operativa: se reduce a un par de días. Esto conduce al incumplimiento de los pedidos y al uso ineficiente de los equipos. Después de todo, los plazos de cumplimiento de los pedidos acordados por el departamento comercial, los ciclos tecnológicos de fabricación de productos y los ciclos más largos de suministro de componentes no se pueden sincronizar en un corto período de tiempo. La planificación operativa debe tener en cuenta el futuro y, lo más importante, no interrumpirse hasta el último día del mes calendario. La diferencia entre el período de planificación y el período contable es que, a diferencia del último, el horizonte no tiende a colapsar hasta el día 31. Cada día dedicado a la producción añade otro día nuevo, con sus propios pedidos, fechas de envío, cambios y colas.

En una planta siderúrgica existía un ciclo mensual para la recepción de pedidos en el departamento comercial. Los pedidos se recibieron diariamente y a mediados de mes se conoció el programa de producción. Se permitieron desviaciones relacionadas con el pago y ajustes en el tiempo de entrega del transporte por parte de los clientes. Pero la producción de toda esta imagen solo tuvo lugar un día. Un verdadero "Día de la Marmota"... El resultado de esta planificación fue una baja tasa de utilización del equipo, que a menudo se reconfiguraba para la producción del surtido de un día. La transición a un horizonte de planificación operativa de cuatro días hizo posible formar lotes de lanzamiento más grandes para minimizar los cambios y el tiempo de inactividad y las pérdidas asociadas. Fue posible aumentar la tasa de utilización del equipo al 84% y agregar aproximadamente 35 horas por semana, que antes se dedicaban a cambios. Sorprendentemente, el departamento comercial logró evitar que la producción cayera en la tentación de "ver" la acumulación de pedidos con un mes de antelación. En este caso, existía un alto riesgo de violación de los términos de envío debido al aumento excesivo de los lotes de producción y la formación de excedentes de productos terminados en los almacenes. La empresa logró encontrar un "medio dorado" en el horizonte de planificación operativa, estableciendo la regla para la duración del horizonte en 3-4 duraciones del ciclo tecnológico.

Planificación "pull" hasta el envío. Envío sin fallos, un almacén que funciona como un reloj, permite "levantar" la planificación operativa de la producción.

Una empresa de fabricación de artículos de papelería ubicada en la región de Moscú ha experimentado una desaceleración en el crecimiento de la producción. La expansión del territorio es imposible y la transferencia del sitio no es rentable. Resultó que el cuello de botella es el almacén de la empresa: el envío de productos es lento. Los camiones se acumulan en una pequeña zona del almacén o permanecen inactivos en las estrechas entradas de la planta.

El almacén se automatizó mediante WMS (Warehouse Management System), un sistema de gestión de almacenes. La introducción del almacenamiento celular y la automatización de la selección de lotes pequeños permitió aumentar de tres a cuatro veces la facturación del almacén.

Después de eso, la producción dejó de “corresponder”: no producía ese tipo de productos que los compradores estaban esperando, sino que producía aquellos que ellos mismos tenían que esperar a los compradores y ocupaban espacio en el almacén. Las inconsistencias identificadas en los KPI de almacén y producción (velocidad de envío en horas y maximización de la producción en paletas) se eliminaron reemplazándolos por un indicador general: entrega al almacén del surtido planificado para su envío en los próximos 2-3 días. De esta manera, fue posible sincronizar el momento del lanzamiento de productos en producción y el momento de ejecución de los pedidos del servicio comercial.

Como en el primer ejemplo, se transformó el significado y funciones del departamento de planificación, los planificadores desarrollaron algoritmos para coordinar las solicitudes del departamento comercial y de producción, y se resolvieron los problemas de espera de envío y embalaje del almacén. El tiempo de espera desde que se realizan los pedidos de productos en el departamento comercial hasta que llegan al cliente se ha reducido de cinco días a uno.

Configure la función de información del OP. Una de las principales funciones de la planificación es la retroalimentación y la transparencia de los flujos de producción. La información sobre las fechas previstas para la salida de los productos del taller es importante principalmente para el servicio comercial y el director de producción.

En la empresa fabricante de equipos médicos, se producía un incumplimiento constante de los plazos para el cumplimiento de los pedidos. El departamento comercial se mostró descontento con el hecho de que “les proporcionamos pedidos, hay equipos, pero ¿por qué se produce la mitad del surtido requerido?”.

Los directivos del servicio comercial culparon a los trabajadores de producción y argumentaron que los comerciantes estaban asumiendo obligaciones excesivas que no podían cumplir en un plazo tecnológicamente aceptable.

No mejor situación formado en producción. Los tecnólogos inflaron las normas de producción; esto generalmente se hace para aumentar el fondo salarial. Para que el trabajador gane más, se le asigna el doble de tiempo por una operación sencilla.

Además, la velocidad de producción indicada por los tecnólogos y la velocidad de producción real pueden diferir. Sin fuentes de información independientes, la dirección de producción se vio obligada a confiar únicamente en informes de especialistas. Y corre a la tienda para observar el movimiento de "sus" pedidos.

Para solucionar el problema, se reorganizó el proceso de planificación. En lugar de cinco planificadores, una persona empezó a ocuparse de la planificación operativa en un sistema de información especializado. Se reorganizó el departamento de planificación: los cuatro especialistas liberados fueron trasladados a puestos de despachadores que trabajaban con las tiendas. Su nueva tarea- Llevar a los talleres las tareas planificadas preparadas en el sistema de información y realizar el seguimiento de su ejecución. Fue posible prescindir de costes adicionales de aumento de personal y de inversiones en sistema de informacion dio buenos resultados. La planificación operativa se ha vuelto realmente operativa: ¡el tiempo para preparar un plan se ha reducido de 3 días a 2 horas! Por lo general, los despachadores están al tanto de todas las desviaciones en el curso de la producción, pero lo informan en informes y reuniones una vez al día. Ahora lo reportan a un sistema especializado y a través de él informan a la dirección de producción y al departamento comercial. Los datos de variación de envío son visibles "en tiempo real" y el planificador los corrige antes de que sea demasiado tarde.

Por ejemplo, la información sobre los materiales necesarios, la carga de equipos y la liberación comenzó a transmitirse a la dirección de producción cada hora, y se agregó la transmisión de datos de emergencia en caso de emergencia. El departamento comercial tuvo la oportunidad de conocer cómo se está cumpliendo cada pedido y vio los plazos reales para su ejecución. En caso de situaciones de fuerza mayor que conduzcan a un incumplimiento de los plazos (y ocurren en cualquier producción), es posible notificar a los clientes a tiempo.

Automatizar la parte rutinaria del OP. En muchos sectores ya resulta difícil prescindir de la automatización de la planificación operativa. En primer lugar, se trata de una producción en pequeña escala con una amplia gama de producciones. Para resolver los problemas de planificación operativa, existen herramientas en la forma sistemas especializados APS (Programación de Planificación Avanzada). Trabajar con APS libera al planificador de la rutina y de errores, por ejemplo, del uso de incómodas tablas "Excel" con miles de celdas. Se ingresa en el sistema automatizado una lista de pedidos y datos sobre la tecnología de producción (limitaciones). A partir de estos datos, se construye un plan de producción y se forman tareas por turnos.

Conviene distinguir entre APS (Advance Planning Scheduling) y MES (Manufacturing Execution System). Sistemas de planificación - APS. Implican la llamada planificación avanzada con optimización y programación de la producción. Los MES son sistemas responsables de la ejecución: la ejecución de lo planeado, con valores ya preparados generados por APS. Idealmente, una empresa debería tener APS integrado (por ejemplo, ORTEMS), MES y WMS.

La empresa de papelería tuvo que pensar en mejorar la eficiencia del OP, porque una de las grandes cadenas minoristas expresó su descontento con la forma en que se realizó la entrega. Líderes red comercial establezca un requisito estricto: "El estante no debe estar vacío ni por un minuto". Y amenazaron no sólo con multas, sino también con “sacar del estante” por violar este requisito. ¿Por qué hubo desviaciones en términos de entregas?

Veamos cómo funcionaba el sistema de planificación antes de la automatización. La planificadora, veterana de la empresa, única de su tipo en varios departamentos de producción, normalmente antes de las 12 recibía una lista de los pedidos procedentes del departamento comercial. La mayoría de los pedidos están marcados como "urgentes": deben enviarse mañana.

Por tanto, el planificador tiene cuatro horas para desglosar el producto utilizando Excel. El producto debe descomponerse en sus componentes, teniendo en cuenta todas sus opciones. A continuación, calcule el tamaño del lote mínimo y haga un cálculo de la carga del equipo y los estándares para cada trabajador.

Cenicienta, la planificadora, debe hacer todo esto antes de las 16:00, hasta que se entregue la tarea del turno al taller. En realidad, Cenicienta, a las cuatro de la tarde, sólo tuvo tiempo de desempacar los pedidos: productos terminados sobre sus partes constituyentes, calcular su alcance y cantidad. No logró distribuir el equipo: no tenía suficiente tiempo ni comprensión de la situación actual en las tiendas.

Cuando las tareas planificadas llegaron a las tiendas, los recolectores corrieron por las tiendas buscando tintes del color adecuado, dónde estaban instalados los moldes para la producción de las piezas necesarias, si había en stock lo que produjeron ayer, etc. Debido a esto, se incumplieron los plazos para la mayoría de los pedidos.

La dirección se propuso la tarea de automatizar la planificación. Necesitábamos un sistema que pudiera realizar el trabajo rutinario de un planificador: desempaquetar rápidamente la especificación, es decir, calcular la necesidad de productos semiacabados entrantes que se incluyen en el producto terminado y luego "descomponer" los nodos en piezas de equipo. - decenas de máquinas de moldeo por inyección y cientos de moldes.

Seleccionado con la ayuda de consultores. Sistema APS ORTEMS quien ha cumplido todas estas tareas. Ahora, en unos minutos, el sistema desagrega una cartera de pedidos con un mes de antelación. Los pedidos de productos semiacabados relacionados con productos terminados se realizan con antelación; están ubicados según el mapa tecnológico de equipos; Se seleccionan los moldes requeridos y las máquinas de moldeo por inyección necesarias. El sistema analiza los requerimientos de lotes de producción óptimos y los genera teniendo en cuenta lo que ya hay en stock.

El sistema APS también te ayuda a hacer un uso óptimo de tu equipo. Si tenemos un molde que produce piezas cuadradas amarillas, lo más probable es que necesitemos programar la producción de piezas cuadradas del mismo color después de él. Esto es relevante cuando hay mucha producción y se debe hacer en unos pocos días (es decir, usar el mismo molde). Y si no hay tales piezas en el plan, entonces planifique la producción de piezas amarillas, pero de un color diferente (minimizando así el cambio de tinte a la máquina de moldeo por inyección).

Gracias al sistema ORTEMS, el planificador recibe información preparada en una hora para analizar la configuración, disponibilidad de materiales, carga de equipos y realiza ajustes relacionados con restricciones suaves, es decir, aquellas que sistema automático no se puede tener en cuenta. Por tanto, la calidad de la planificación operativa y la eficiencia de la producción aumentan en un orden de magnitud.

¡Apreciamos a los planificadores! Incluso un sistema de planificación automatizado es un sistema hombre-máquina. La planificación no puede ser completamente "automática". Por supuesto, la automatización conduce a una reducción del número de "contables" en el departamento de planificación. Pero la reducción de la proporción del trabajo rutinario debería compensarse con un aumento de la proporción del componente creativo en el trabajo de los planificadores.

Además, los sistemas automatizados, por perfectos que sean, no son capaces de tener en cuenta todas las limitaciones que existen en la producción. Y los algoritmos de optimización no pueden organizar absolutamente todos los pedidos y operaciones en una secuencia ideal. El planificador, que ha comprendido críticamente el cronograma elaborado por la máquina, debe fijar el punto final en el plan operativo antes de ir a los talleres. Sólo el planificador puede dar los toques finales al retrato de un plan óptimo. Es la sinergia de personas y tecnologías lo que hace que el sistema EP sea una herramienta perfecta para mantener la eficiencia de una empresa.

Acerca de ORTEMS

El sistema APS ORTEMS (Advanced Planning & Scheduling, sistema automatizado de planificación de la producción) es una línea única de soluciones de software para la planificación operativa de la producción y la programación óptima de la producción.

Objetivos clave del proyecto:

Envío de lotes a tiempo
Reducir los residuos del producto terminado.
Optimización de la producción por cambios
Optimización de carga de equipos

Tareas típicas del proyecto de implementación:

Formación de un programa de producción equilibrado.
Optimización del programa de producción por centros de trabajo, teniendo en cuenta las limitaciones del proceso productivo
Visualización de la colocación de lotes en producción.
Integración bidireccional con sistemas existentes.
Ajuste del cronograma de producción en función del hecho de fabricar lotes de producción.

La planificación actual u operativa es lo que el gerente hace a diario en la empresa. Incluye la planificación del trabajo de la empresa durante un corto período de tiempo. Puede ser un día o un mes, un trimestre, medio año o incluso un año. Depende de los objetivos estratégicos y tácticos de la empresa.

La planificación continua suele estar impulsada por la necesidad de responder a muchos factores. Por ejemplo, debe haber una reacción instantánea del gerente ante la ocurrencia de circunstancias de fuerza mayor que pueden causar la pérdida de vidas. Estos incluyen desastres naturales (inundaciones, incendios, terremotos, etc.). La fuerza mayor también incluye las huelgas. El gerente debe responder rápidamente a las emergencias que hayan surgido, a los cambios en el entorno externo o interno de la empresa para evitar consecuencias indeseables o obtener el máximo beneficio para la empresa. Esto incluye la resolución de problemas y tareas actuales, como conflictos.

En la planificación actual (operativa), a diferencia de la estratégica y la táctica, no existe un intervalo de tiempo significativo entre la fijación en el nivel de conciencia de una acción en modo real. El gerente debe ser consciente de que las reacciones de la planificación operativa y de la acción operativa pueden tener implicaciones estratégicas muy importantes. Debe poder prolongar (prolongar) las consecuencias de una decisión operativa, planificación actual, acción operativa para un período de tiempo futuro. De lo contrario, pueden surgir fenómenos y situaciones muy peligrosas para la empresa.

El proceso de planificación actual u operativa consta de varias etapas:

identificación del problema;

· definición posibles acciones;

preselección de una de determinadas acciones posibles;

análisis de posibles consecuencias;

la elección final de la acción.

Además, el directivo debe ser capaz de ver no sólo el momento actual, sino también anticipar el impacto de la decisión en el período futuro.

1 Significado y finalidad de la planificación actual

El gerente, como ejecutivo, está obligado a desarrollar pautas específicas que se conviertan en la base para la implementación de los planes y el control de este proceso. Estos lineamientos, o planes actuales, se desarrollan para que todos los subordinados responsables de la implementación de la estrategia a largo plazo tengan una idea clara de qué, cómo y cuándo deben hacer para lograr sus objetivos. Además, los planes actuales proporcionan un mecanismo mediante el cual los altos directivos pueden monitorear cómo el proceso de producción está alineado con los puntos del plan estratégico. La planificación actual media en el proceso de implementación de la estrategia, mientras que la estructura organizacional, el sistema de recompensas y el control juegan un papel igualmente importante. Curiosamente, existe una investigación muy limitada sobre el impacto de los planes actuales en el proceso de implementación de la estrategia. Sin embargo, a partir de los resultados de estos pocos estudios, está de moda decir que los planes actuales tienen un efecto positivo en el proceso de producción. Por ejemplo, un estudio cita cifras que muestran hasta qué punto una empresa superó a sus competidores mediante el uso de planes funcionales en marketing, finanzas, tecnología y recursos humanos. Además, estas cifras muestran que el uso de solo un plan estratégico trae menos resultados que su combinación con planes funcionales.

Los planes actuales tienen una serie de características distintivas. Por ejemplo, la redacción es función exclusiva de los jefes de departamentos y divisiones (jefes funcionales). Esto asegura la participación en el proceso de desarrollo de planes estratégicos de aquellos directivos que intervienen directamente en su implementación en producción. La versión final de los planes actuales se forma sobre la base de la estrategia de producción y los objetivos generales de la empresa, y también es la base para hacer negocios de acuerdo con los objetivos establecidos. El desarrollo de los planes actuales es la etapa inicial de la fase de implementación del proceso de planificación estratégica. Otro característica importante planes actuales es el cumplimiento de todos los resultados del balance de la empresa. De hecho, el balance es el único documento cuyos datos reflejan con precisión la situación de la producción. Por tanto, el equilibrio y otras formas. informes estadísticos Realizar dos funciones importantes en relación con la planificación actual:

1) reflejar la distribución de recursos de acuerdo con planes (incluidos financieros, laborales, materiales) para áreas de actividad específicas;

2) desempeñar la función de monitorear y evaluar la efectividad de la implementación de la estrategia.

Tres tipos de planes actuales

Los gerentes de nivel inferior de cada organización deben desarrollar tres tipos diferentes de planes para monitorear el proceso de producción diario y su alineación con la estrategia general de la corporación.

Los planes funcionales son necesarios para la implementación de decisiones de gestión en diversas áreas funcionales de producción que están sujetas a cambios rápidos.

Los planes únicos generalmente se crean en relación con la implementación de un proyecto o programa que desempeña un papel de apoyo en la implementación de la estrategia general. Entonces, por ejemplo, una corporación puede desarrollar un plan único para organizar asistencia en la búsqueda de empleo para aquellos que fueron despedidos de acuerdo con el programa de reducción.

Los planes estables suelen contener el desarrollo de directrices específicas para operaciones repetidas periódicamente de procesos de producción típicos que no están sujetos a cambios a largo plazo. En el Cuadro 1 se ofrece un resumen de estos tres tipos de planes en curso, y sus detalles se dan en las tres secciones siguientes.

Diagrama 1 Tres tipos de planes actuales

2 planes funcionales

Al elaborar planes funcionales, es necesario responder a la siguiente pregunta: ¿qué debe hacer cada empresa para implementar la estrategia general de la corporación? Así, el plan funcional describe las acciones que se deben tomar en un futuro próximo en un área particular de producción, generalmente contiene una lista de objetivos inmediatos y un cronograma para lograrlos. Considere la preparación de planes funcionales en varios campos.

2.1 Comercialización

Los gerentes del departamento de marketing son responsables de crear planes de marketing continuos. Prevén quién venderá, qué, dónde, cuándo, a quién, en qué cantidad y cómo. Actual plan de marketing Por lo general, contiene información sobre qué bienes recibe cada departamento, cómo se fija su precio, si es necesaria la publicidad y qué tipos de servicios se deben brindar a los compradores de este tipo de bienes. El cuadro 2 contiene una lista de las principales preguntas que debe incluir un plan de marketing.

2.2 Finanzas (contabilidad)

Los jefes de los departamentos de finanzas suelen ser responsables de la preparación de los planes financieros actuales, que detallan la asignación de recursos con una descripción del sistema de control para este proceso. Por separado, el plan incluye cálculos para atraer la cantidad requerida de fondos prestados, el volumen de inversiones de capital y un análisis de la cantidad requerida de fondos líquidos. El cuadro 3 contiene los principales tipos de cuestiones consideradas en el plan financiero.

2.3 Producción (actividades operativas)

La gestión de la producción es una de las funciones clave en la mayoría de las empresas.

El director de producción planifica y analiza el proceso de recepción de materias primas, materiales, nuevas tecnologías, recursos laborales y equipos corresponde en mayor medida a las empresas industriales, pero también está presente en un grado u otro en otras organizaciones. El plan de gestión de producción actual debe incluir las principales cuestiones relacionadas con los elementos del proceso de producción: la eficiencia de las operaciones de procesamiento de materias primas, productos semiacabados, trabajos en curso, la ubicación económica de equipos y máquinas en el territorio de producción. complejo, etcétera. El diagrama 4 es un plan típico de control de producción.

Esquema 2 Aspectos principales de un plan de marketing funcional

La transición de un modelo económico planificado a un desarrollo innovador en nuestro país estuvo acompañada de una negación vehemente de las actividades planificadas en todas las etapas de la gestión.

Se llegó al punto en que incluso los términos mismos, que contenían la raíz “plan”, fueron completamente eliminados del léxico de los practicantes.

Tanto más indicativo es el creciente interés de los científicos de nuestros días por el tema de la planificación.

Aunque la atención de los planificadores se concentra principalmente en sus aspectos estratégicos, se considera que la planificación operativa no es menos, si no más, importante. Es una representación del día por venir y de qué y cuándo harás.

Si la planificación estratégica tiene como objetivo el éxito a largo plazo de la empresa, logrando el estado deseado en el futuro, entonces la operativa garantiza la solución de las pequeñas tareas actuales a lo largo de este largo camino.

La planificación operativa es el desarrollo de planes a corto plazo.

Las principales funciones de la planificación operativa y de producción se pueden identificar de la siguiente manera:

desarrollo de calendario y estándares de planificación para la producción (duración del ciclo de producción, volumen de pedidos pendientes, tamaño del lote, etc.);
cálculos volumétricos de equipos y carga espacial;
elaboración de programas operativos para los principales talleres de producción y adquisiciones;
contabilidad de gestión operativa y control de la implementación de programas operativos;
regulación operativa del proceso productivo, detección oportuna de desviaciones del plan, desarrollo e implementación de medidas para eliminarlas.

Dependiendo del contenido y duración de la acción, la planificación operativa se divide en dos tipos: calendario y actual. Estos dos tipos de planificación operativa son llevados a cabo por economistas: gerentes y especialistas de los departamentos y talleres de planificación y producción de la empresa.

La planificación del calendario incluye la distribución de objetivos mensuales por unidades de producción y plazos, así como acercar los indicadores establecidos a ejecutores de trabajo específicos. Con su ayuda, se desarrollan las tareas diarias por turnos y se coordina la secuencia del trabajo realizado por los artistas individuales.

Los datos iniciales para el desarrollo de planes de calendario son los volúmenes anuales de producción, la complejidad del trabajo realizado, el momento de la entrega de bienes al mercado y otros indicadores de los planes socioeconómicos de la empresa.

En la mayoría de las empresas de construcción de maquinaria, la planificación operativa se divide, según el alcance, en intershop e intrashop:

La planificación entre talleres asegura el desarrollo, regulación y control de la implementación de los planes para la producción y venta de productos por parte de todos los talleres de la empresa, y también coordina el trabajo de los talleres principales y auxiliares, diseño y tecnológico, planificación y económico y otros. servicios funcionales.

El contenido de la planificación interna del taller es el desarrollo de planes operativos y la preparación de cronogramas de trabajo actuales para los sitios de producción, líneas de producción y trabajos individuales basados en planes anuales para la producción y venta de productos de los principales talleres de la empresa.

sistemas operativos

En la producción moderna, están muy extendidos varios sistemas de planificación operativa, determinados tanto por factores internos como por las condiciones externas del mercado.

Por sistema de planificación operativa de la producción en la literatura económica se acostumbra entender un conjunto de diversos métodos y tecnologías de trabajo planificado, caracterizados por el grado de centralización, el objeto de regulación, la composición del calendario y los indicadores planificados, la procedimiento de contabilidad y movimiento de productos y registro de documentación contable.

Las principales características de cualquier sistema de planificación operativa incluyen:

métodos para compilar tareas de calendario para departamentos de la empresa,
el procedimiento para coordinar y coordinar el trabajo de talleres y secciones,
unidad de planificación seleccionada,
duración del período de planificación,
métodos y técnicas para calcular los indicadores planificados,
composición de la documentación adjunta, etc.

La elección de uno u otro sistema de planificación operativa en las condiciones del mercado está determinada principalmente por el volumen de demanda de productos y servicios, los costos y resultados de la planificación, la escala y el tipo de producción, la estructura organizativa de la empresa y otros factores.

Detallado

El sistema de planificación detallada está diseñado para un entorno de producción estable y altamente organizado.

Según este sistema, el progreso del trabajo, las operaciones tecnológicas y los procesos de producción de cada pieza se planifica y regula durante un período de planificación determinado: una hora, un turno, un día, una semana, etc.

El sistema detallado se basa en una planificación precisa del tacto y ritmo de las líneas de producción y los sitios de producción, la determinación correcta de las reservas normales tecnológicas, de transporte, de seguros, interoperativas y de ciclo y su mantenimiento constante en el proceso de producción en un nivel estrictamente calculado. .

Por tanto, es recomendable utilizar una planificación detallada con una gama de productos limitada y estable, que se lleva a cabo en condiciones de producción a gran escala y en masa.

costumbre

El sistema de planificación operativa pedido por pedido se utiliza principalmente en la producción individual y en pequeña escala con su amplia gama de productos y un pequeño volumen de productos y servicios de producción.

Completo

El sistema completo se utiliza principalmente en la producción de maquinaria en serie. Como unidad principal de planificación y contabilidad se utilizan diversas piezas que se incluyen en una unidad de montaje o en un conjunto común de mercancías, agrupadas según determinadas características.

Las tareas del calendario para las unidades de producción no se desarrollan según los detalles de un nombre separado, sino según grupos ampliados o conjuntos de piezas para una unidad, máquina, pedido o una determinada cantidad de trabajo y servicios.

Este sistema ayuda a reducir la complejidad tanto de los trabajos de planificación y cálculo como de las actividades organizativas y de gestión del personal de los servicios lineales y funcionales de la empresa.

La planificación por el ciclo de lanzamiento del producto prevé la alineación de la duración de las operaciones tecnológicas en todas las etapas del proceso de producción general de acuerdo con un tiempo estimado único para la finalización del trabajo interrelacionado.

Fuente: "ecanomika.ru"

Automatización de procesos de planificación operativa.

La principal tarea de los planes operativos es organizar las actividades diarias de los empleados, dirigiéndolas en la dirección prioritaria de metas y objetivos. La planificación operativa es especialmente importante en la etapa inicial de un negocio: durante el rápido desarrollo o cuando se trabaja en una nueva línea de negocio. Cuando los procesos de negocio no están suficientemente depurados y el personal no está organizado, lo más probable es que él establezca sus prioridades.

La planificación operativa aumenta el control sobre el trabajo del personal, los resultados y mejora el desempeño general. Podrá ver con qué rapidez y eficiencia se las arregla este o aquel empleado, si puede soportar la calidad y los estándares de trabajo (en producción, servicio al cliente).

También es importante ver cuánto se le da al empleado por trabajar, qué logros tiene. Por tanto, los planes operativos también afectan la motivación.

Parte del trabajo y las tareas operativas son periódicas. Por ejemplo, redactar informes, programar mantenimiento, felicitar a los clientes por las vacaciones, etc. La presencia de herramientas de automatización empresarial le permite configurar dichas tareas solo una vez y luego, periódicamente, el sistema le recordará al empleado que complete esta tarea.

Por ejemplo, para llevar planos a los empleados, es necesario recogerlos, llamarlos o enviarlos por correo electrónico. Al mismo tiempo, para cada empleado en cada tarea, determine la prioridad, los plazos y en ocasiones el presupuesto.

En el curso del trabajo, es posible realizar ajustes a los planes operativos, que deben realizarse de manera oportuna. Este problema se puede resolver rápidamente mediante el sistema de automatización empresarial, que acelera significativamente el trabajo y hace que la planificación operativa sea realmente operativa.

En el marco de la gestión de proyectos, si las actividades de la organización están relacionadas con la implementación de proyectos, la automatización tiene un efecto aún mayor. El gerente puede utilizar el ahorro de tiempo para ajustar planes, analizar resultados intermedios y tomar acciones adicionales para corregir.

Los planes operativos comienzan con objetivos tácticos y un programa de acción. Para cada elemento del programa durante un período determinado, debe hacer una lista de las tareas necesarias para el día para cada empleado o departamento. Si la organización tiene departamentos, entonces tiene sentido trasladar la planificación operativa a los mandos intermedios, pero con el control obligatorio de los planes que presentan a los subordinados.

No se olvide de los indicadores: cada tarea debe tener criterios de desempeño o un cuadro de mando. Por ejemplo, para un agente de ventas es el volumen de ventas o los ingresos por ventas, para un programador es un código de programa, el cumplimiento de una tarea técnica, para un comercializador es el cumplimiento de la publicidad con una estrategia o presupuesto de marketing.

Para los planes operativos, los procesos para señalarlos a la atención del personal y monitorear su implementación son importantes. La formulación de tareas debe ser simple y comprensible para el empleado, y el control permitirá no solo castigar a los negligentes, sino también alentar a quienes se han distinguido a obtener información para posibles ajustes a los planes tácticos.

Los planes operativos y la distribución de tareas entre los empleados deben estar interconectados y dirigidos a un objetivo: obtener ganancias y resolver las tareas tácticas de la empresa.

Fuente: "prostoy.ru"

Hacer planes para períodos cortos de tiempo.

La planificación financiera operativa es la planificación del fondo financiero y los recursos de la organización. Su necesidad radica en el hecho de que la esfera material cambia independientemente de las condiciones internas de la empresa y para "mantenerse a flote" se necesitan algunos ahorros.

tipos

La planificación operativa en relación con la subordinación en la empresa se divide en 2 tipos:

Intertienda.

Asegura el desarrollo y control de todos los productos fabricados en la empresa en general, y también dirige el trabajo de cada taller o departamento en la dirección correcta. Este tipo de planificación asegura la coherencia de todo el proceso productivo.

Dentro de la tienda.

Dirigido a la ejecución sincronizada de todos los empleados de su plan de trabajo. Incluye el desarrollo de nuevos planes mensuales o trimestrales para la fabricación de productos, la elaboración de cronogramas de trabajo actuales.

Métodos

En la planificación operativa, según las características específicas de la producción, se utilizan varios métodos principales:

Método del volumen.

Diseñado para la distribución de volúmenes anuales de producción y venta. Este método ayuda no sólo a distribuir la cantidad de trabajo, sino también a optimizar el uso de los activos de producción.

Método de calendario o programación operativa.

Se trata de un plan detallado para la ejecución de un robot, determinando el momento de los períodos de inicio y finalización para la fabricación de cualquier producto o la ejecución de otro frente del robot.

Método del calendario volumétrico.

Le permite planificar simultáneamente los plazos y volúmenes de trabajo realizado en la empresa.

Método dinámico de volumen.

Prevé la estrecha interacción de indicadores planificados y calculados como los plazos, los volúmenes y la dinámica de la producción de productos, bienes o servicios.

Tareas

También hay un número secundario de tareas de planificación, que incluyen:

cumplimiento de tareas para el lanzamiento de productos finales;
organización de producción compleja;
uso eficiente del tiempo de trabajo.

Principios

Por primera vez, A. Fayol formuló los principios generales de la planificación. Él, a su vez, destacó cinco principios fundamentales:

El principio de la necesidad de planificación.
El principio de unidad de planes.
El principio de continuidad de los planes.
El principio de flexibilidad de los planes.
El principio de precisión de los planos.

Las etapas de planificación operativa para cada uno de los métodos presentados anteriormente son individuales. Ahora consideraremos las etapas de la planificación volumétrica:

Desarrollo de nomenclatura y planes de calendario para el lanzamiento de piezas, unidades de montaje de productos.
Desarrollo de objetivos del plan para el inicio y final del ciclo productivo por separado para cada taller o departamento.
Formación de un programa productivo para el lanzamiento al mercado de productos terminados.

Fuente: "womanadvice.ru"

Características de la planificación operativa.

El plan anual de la economía, unidad de producción, que define el programa para el año, no afecta la organización de los trabajos individuales, que en la agricultura tiene características propias asociadas al carácter estacional de la producción, la necesidad de completar los procesos en condiciones agrotécnicas óptimas. .

En este sentido, elaboran planes operativos (de trabajo) para los períodos de trabajo en industrias y departamentos de la economía. La planificación operativa sirve como un medio de regulación actual del curso de la producción con el fin de asegurar el funcionamiento rítmico e ininterrumpido de la empresa, el uso eficaz de la producción y los recursos laborales.

Su tarea es detallar los principales indicadores del plan anual de una entidad económica, su unidad estructural y llevarlos a los ejecutores directos. Para estos fines:

se desarrollan tablas y cronogramas de red para el desempeño del trabajo, indicando plazos y ejecutores específicos, se brindan condiciones para el trabajo de alto desempeño durante todo el tiempo de trabajo;
se garantiza el suministro ininterrumpido a los lugares de trabajo de los materiales necesarios y de calidad adecuada (semillas, fertilizantes minerales, combustibles y lubricantes, etc.), electricidad y piensos;
se organiza el control sobre la preparación operativa de la producción, la implementación de los planes por cada unidad estructural, cada ejecutante en estricta conformidad con los planes operativos desarrollados;
la gestión operativa de todo el curso del proceso de producción se lleva a cabo sobre la base del orden vigente para prevenir o eliminar fallas o inconsistencias organizativas y técnicas identificadas que interfieran o impidan las actividades de producción rítmicas;
Se identifican las reservas disponibles de recursos materiales y laborales y se desarrollan medidas para su uso en la producción.

Las empresas agrícolas desarrollan:

planes de períodos de trabajo agrícola (arado, fertilización, siembra, cuidado de cultivos, cosecha, etc.);
planes (tareas) decenales, mensuales y trimestrales en las industrias ganadera, de la construcción, industrial y de servicios;
planes de trabajo: tareas para que artistas específicos realicen un determinado trabajo durante un período de uno o varios días.

Los planes operativos (de trabajo) son un programa de producción para realizar trabajos relevantes en ciertos períodos del año.

Las industrias auxiliares cuentan con planes operativos para los períodos de aceptación, procesamiento y venta del producto. Los planes operativos deben estar vinculados entre sí mediante planes de utilización de recursos laborales, tractores, maquinaria agrícola y flota de vehículos.

Los planes de trabajo en la producción de cultivos por períodos de trabajo reflejan la organización de los procesos laborales en términos agrotécnicos óptimos, el cálculo de los medios de producción y la mano de obra necesarios para ello. Primero son desarrollados por equipos, teniendo en cuenta el equipamiento técnico, basándose en las áreas reales sembradas y los rendimientos esperados en campos y parcelas individuales.

El plan de trabajo para los períodos de trabajo agrícola incluye los siguientes indicadores principales:

lista (en orden cronológico) y alcance del trabajo, requisitos agrotécnicos para su implementación;
calendario y plazos agrotécnicos óptimos (número de días hábiles) para la realización de cada trabajo;
lugar de trabajo (equipo, vínculo, número de campo, rotación de cultivos, cultura, actualidad, etc.);
la composición de las unidades (marca y número de máquinas en la unidad) o la forma en que se realiza el trabajo: manualmente o utilizando tracción viva;
la cantidad de personal de servicio en la unidad o al realizar trabajos con caballos;
producción por turnos, diaria y estacional de la unidad y de los trabajadores en trabajos a caballo;
la necesidad diaria de tractores, cosechadoras, otras máquinas y herramientas agrícolas, vehículos, mano de obra (incluidos los operadores de máquinas) y materiales diversos (semillas, fertilizantes, combustible, etc.).

El material de origen se toma de mapas tecnológicos, que no pueden reemplazar el plan de trabajo, ya que están elaborados para cultivos individuales.

La tarea principal del plan de trabajo es establecer la relación y secuencia de operaciones en el cultivo de todos los cultivos asignados a la brigada, la necesidad diaria de equipos, trabajadores, materiales. Se presta especial atención a la creación de condiciones para el cumplimiento de los ritmos de producción diarios y por turnos, y el uso eficiente de los equipos.

La demanda diaria de tractores y cosechadoras autopropulsadas se calcula dividiendo el volumen de trabajo esperado (planificado) por la producción estacional de una unidad cosechadora. La cantidad de máquinas e implementos necesarios se determina en función de la necesidad diaria de tractores y la cantidad de máquinas e implementos en una unidad.

La necesidad de mano de obra se define como el producto del número de personal de servicio en una unidad, el número de unidades y la proporción de turnos. Para el trabajo manual, el número de empleados se determina dividiendo el volumen de trabajo manual por la producción de un artista durante todo el período de realización de este trabajo.

La necesidad diaria de materiales se determina en función de las normas de su consumo por unidad de trabajo y la cantidad de trabajo que puede realizar un hogar o equipo por día.

Este problema se resuelve con la ayuda de un diagrama de red, que es una imagen de la ejecución secuencial tanto de los procesos de trabajo individuales como de sus complejos de diversos grados de complejidad. Con su ayuda, tienen en cuenta la dinámica del trabajo, las desviaciones de los plazos y normas establecidos y encuentran formas de superar las dificultades que surgen.

Plan de ruta

Parte integral de los planes de trabajo son los planes-rutas para el movimiento de áridos a través de parcelas y campos. Su desarrollo permite:

preparar oportunamente los sitios y campos para el trabajo,
evitar unidades en movimiento innecesarias,
provisión oportuna e ininterrumpida de trabajos con materiales y unidades de máquinas-tractoras con mantenimiento.

El plan de trabajo

Los planes-órdenes son tareas para la realización de determinados trabajos por parte de una brigada, un enlace, una unidad separada. Se les concede durante un período determinado (una década, una semana, un período de cinco días, uno o tres días, o en un acorde) para realizar un determinado tipo y cantidad de trabajo.

El plan de trabajo indica el nombre del contratista (o grupo de ejecutores), su clase, la composición de la unidad, la vida útil del tractor, la cosechadora, el tipo y lugar de trabajo, los requisitos agrotécnicos para su implementación, el ritmo de producción, el material. tasas de consumo, categoría arancelaria de trabajo y tipo arancelario.

Los planes operativos tienen una serie de características:

en términos de compilación y acción, son los más cercanos al proceso de producción y están estrechamente relacionados con él;
se componen con bastante frecuencia, lo que les confiere la propiedad de continuidad;
A través de la planificación operativa, todo el sistema de planes agrícolas se vincula con la gestión de la producción.

Fuente: "eclib.net"

Planificación empresarial

Para garantizar el funcionamiento normal de la empresa, es necesario planificar constantemente las actividades.

La planificación es el proceso de desarrollar y posteriormente monitorear la implementación de un plan para la creación, desarrollo y operación de una empresa.

Los objetos de planificación pueden ser las siguientes unidades: productos (su tipo y calidad), personal, ventas, finanzas, inversiones, desarrollo científico y tecnológico y protección del medio ambiente.

Para que un plan sea efectivo, debe incluir lo siguiente:

evaluación del entorno externo de la empresa;
evaluación de las capacidades de la empresa, teniendo en cuenta factores favorables y desfavorables del entorno externo;
definición y formulación de metas;
definición de tareas operativas actuales correspondientes a los objetivos;
métodos de análisis y control sobre la implementación del plan, proporcionando retroalimentación sobre el siguiente ciclo de planificación.

Formas de organizar la planificación:

De arriba a abajo: esto es planificación, cuando la dirección determina los principales objetivos de la empresa y los mecanismos para lograrlos, y luego lo comunica al personal para cumplir el plan. La desventaja de dicha planificación es que la dirección de la empresa no siempre puede ver y tener en cuenta las oportunidades potenciales de los niveles inferiores.
De abajo hacia arriba: aquí cada empleado analiza su trabajo actual, encuentra reservas para mejorarlo y presenta ofertas de trabajo a la dirección de su unidad para el período futuro.

Planificación mixta: la dirección de la empresa desarrolla los principales indicadores de desempeño durante el período de planificación y los transfiere a las divisiones.

Tecnología

La tecnología de planificación incluye los siguientes pasos:

Definición de objetivos;
Determinación de tareas que lograrán el objetivo;
Determinación de formas y medios para lograr el objetivo;
Desarrollo de alternativas;
Determinar el tiempo para alcanzar la meta;
Distribuir responsabilidades entre departamentos;
Diseñar un sistema de seguimiento y ajuste del plan.

Principios de planificación:

Continuidad: la planificación debe extenderse tanto al largo plazo como a períodos más cortos.
Científica: la planificación debe realizarse sobre una base científica, es decir. basados en información confiable, llevados a cabo mediante métodos científicamente sólidos.
Flexibilidad: los planes deben ajustarse de acuerdo con los cambios en el entorno.
Exactitud.
La prioridad es la subordinación de todos los programas y planes al objetivo estratégico del desarrollo empresarial.
El principio de participación fue formulado por Igor Ansoff: significa que en la elaboración de los planes de la empresa debe participar cada empleado de la empresa que esté directamente afectado por el plan.

Métodos de planificación:

Programa-objetivo: planificación, que se basa en el desarrollo de programas integrales enfocados a lograr los objetivos.
Método de equilibrio: elaboración de varios tipos de balances de la empresa. Método normativo: la empresa utiliza un sistema completo de normas y estándares en el proceso de planificación.
La norma es el valor regulado del consumo absoluto de recursos por unidad de producción o para la realización de una unidad de trabajo. Sobre la base de tales normas, se forman saldos de consumo de diversos recursos.
Método de pronóstico: un conjunto de técnicas y métodos que permiten, basándose en el estudio de los patrones internos de desarrollo de un objeto y sus relaciones externas, derivar un juicio (predicción) de cierta confiabilidad sobre el estado futuro del objeto de pronóstico. .
Un pronóstico es un juicio probabilístico con base científica sobre las perspectivas, los posibles estados de un fenómeno en particular y el futuro y (o) formas alternativas y el momento de su implementación.
Los métodos intuitivos se basan en el pensamiento lógico intuitivo. Se utilizan cuando es imposible tener en cuenta la influencia de muchos factores debido a la gran complejidad del objeto o cuando el objeto es demasiado simple y no requiere cálculos laboriosos.

Tipos de planificación:

Operativo: contiene un plan para una semana, turno, década.
Actual: de un mes a un año, con distribución por trimestres y meses.
Mediano plazo: hasta 5 años.
A largo plazo: a partir de 5 años, destinado a resolver problemas individuales e independientes de la estrategia de la empresa.
Estratégico: un plan a largo plazo que cubre un período de 10 a 15 años o más.

Operacional y de producción

Es más correcto llamar planificación operativa producción operativa (OPP). PPP es la implementación de las actividades actuales de planificación y servicios económicos por un período corto. El PPP se basa en un programa de producción para la producción de productos terminados, con la ayuda del PPP se detalla y especifica este programa.

El objetivo de la OPP es garantizar una producción uniforme de productos en cantidades determinadas y en plazos, con alta calidad y el mejor uso de los activos de producción.

Etapas de la OPP:

La planificación volumétrica es la distribución del trabajo realizado por departamentos y períodos de planificación, teniendo en cuenta la carga de equipos y espacio. Para una distribución eficaz, se comparan los recursos necesarios y disponibles de la empresa.
La planificación del calendario es la determinación de los plazos de producción, la aclaración de las tareas de cada taller y, si es necesario, el ajuste de los resultados de los cálculos.
La planificación operativa de la producción es la especificación final del programa de producción y la organización de su implementación. Si es necesario, se realizan ajustes en los horarios de trabajo.

estratégico

La planificación estratégica (SP) es un proceso de gestión que tiene como objetivo desarrollar los objetivos de desarrollo de la empresa y las formas de alcanzarlos.

La principal tarea de la empresa conjunta es proporcionar flexibilidad, adaptación e innovación en las actividades de la organización necesarias para lograr los objetivos en un entorno cambiante.

Es extremadamente importante determinar estos indicadores hoy, porque. la empresa opera en una economía de mercado basada en la competencia.

Etapas del SP:

Definición de misión y propósito;
Análisis del entorno externo e interno de la empresa, incluido un análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa, así como su potencial;
Elección de estrategia;
Implementación de la estrategia;
Evaluación y control de implementación.

La competitividad y el éxito de la actividad empresarial de una empresa están determinados por los objetivos cuidadosamente formulados y desarrollados de las actividades de la empresa y los medios para lograrlos. Estos objetivos y medios se reflejan más plenamente en la planificación operativa, actual y estratégica.

Fuente: "koi.tspu.ru"

Sistema de planes de organización económica.

El resultado del proceso de planificación es un sistema de planes. El plan incluye indicadores clave de desempeño que se alcanzarán al final del período de planificación.

Básicamente, un plan es un conjunto de instrucciones para los gerentes que describen qué papel debe desempeñar cada parte de la organización para lograr los objetivos de la empresa.

El proceso de planificación es complejo y variado. Esto determina el carácter complejo del sistema de planos, que se puede dividir en los siguientes elementos:

El plan estratégico, también conocido como plan maestro de la empresa (a menudo elaborado con 5 años de antelación) y planes para toda la empresa, se elabora como continuación del plan estratégico.
Planes estratégicos para las unidades de negocio individuales que conforman la firma.
Planes operativos de la organización:
- Los planes de toda la empresa para las actividades actuales, los llamados "planes económicos" o "planes de beneficios", se calculan para un año. Con la ayuda de los planes de actividad actuales, se producen y suministran bienes y servicios al mercado;
- Los planes actuales de las subdivisiones, incluidos los presupuestarios, complementan los planes de toda la empresa para las actividades actuales.
Además de los planes, los resultados del proceso de planificación son programas (o plan-programas) y proyectos.

El plan estratégico es una guía para la toma de decisiones en los niveles inferiores; Los objetivos generales de la organización, definidos en el plan estratégico, se especifican en los objetivos de las actividades actuales, denominadas tareas.

Además, el plan estratégico es un limitador para los planes de niveles inferiores, ya que limita la cantidad de recursos necesarios para resolver las tareas de planificación operativa.

Los planes de acción de cualquier organización pueden caracterizarse como ofensivos o defensivos:

Los planes ofensivos implican el desarrollo de la organización: la producción de nuevos bienes y servicios, la entrada a nuevos mercados y la obtención de ventajas competitivas. Los planes ofensivos suelen ser creados por grandes empresas con alto potencial económico.
En muchos casos, las empresas medianas y pequeñas se contentan con planes defensivos destinados a mantener sus posiciones en el mercado y evitar la quiebra de la empresa. El plan de desarrollo de la organización, al ser expresión de planes ofensivos, incluye un conjunto de medidas necesarias para crear nuevas áreas de actividad de la empresa.

El plan de desarrollo debe determinar las formas de ingresar a nuevos puestos y ser capaz de responder las siguientes preguntas:

¿Cuáles serán las condiciones de la demanda en el futuro, qué bienes y servicios esperarán los consumidores de una organización económica determinada?
¿Cuál debe ser la naturaleza de los elementos internos de la organización, necesarios para su desarrollo?
¿Qué nuevos tipos de productos deberían agregarse a la nomenclatura de la empresa, o qué parte de los productos principales deberían reemplazarse por nuevos bienes y servicios?
¿Cuáles deberían ser los métodos de prevención de errores al invertir capital y desarrollar nuevos productos?
¿Cuál debería ser la gama de recursos económicos necesarios para producir nuevos bienes y servicios?
¿Cuáles deberían ser las formas organizativas de crear nuevas industrias, ya sea una adquisición en forma de compra (adquisición) de otras empresas, una fusión con organizaciones que producen los productos necesarios o la creación de nuevas industrias por su cuenta? a través de proyectos de investigación y desarrollo y de emprendimiento.

El plan de desarrollo de una unidad de negocio separada se elabora en forma de plan de negocios. Característica de la organización económica es el desarrollo de programas y proyectos.

Los proyectos se diferencian de los programas en que, centrándose en un determinado aspecto de la vida y desarrollo de una organización, tienen un costo fijo, un cronograma de implementación, incluyen parámetros técnicos y financieros, es decir, se distinguen por un alto nivel de especificidad. estudiar.

Normalmente, los proyectos están asociados a la creación y promoción en el mercado de nuevos productos y servicios de la empresa.

Es imposible exagerar las posibilidades de los proyectos a la hora de determinar los plazos exactos y las características específicas de un nuevo producto. Un plan de negocios generalmente se redacta en forma de proyecto.

Además de este tipo de documentos de planificación, la organización debe elaborar planes auxiliares que son necesarios para una mejor organización de la planificación en las empresas:

plan de organización de planificación,
Planes de Contingencia,
programas de retroalimentación,
planes de programas de evaluación.

planificación táctica

La planificación táctica (operativa) consiste en tomar decisiones sobre cómo se deben asignar los recursos de la organización para lograr los objetivos estratégicos.

La cuestión principal de la planificación estratégica es qué quiere lograr la organización. La planificación táctica se centra en cómo la organización debería alcanzar este estado. Es decir, la diferencia entre planificación estratégica y táctica es la diferencia entre fines y medios.

Otras diferencias:

La toma de decisiones a nivel de planificación táctica tiende a ser menos subjetiva porque los planificadores tácticos tienen disponible más información buena y específica. En la planificación táctica, se aplican métodos de análisis cuantitativos basados en computadora;
la implementación de decisiones tácticas se observa mejor y corre menos riesgo, ya que dichas decisiones se relacionan principalmente con problemas internos;
Las decisiones tácticas son más fáciles de evaluar, ya que pueden expresarse en resultados numéricos más específicos (por ejemplo, es más difícil para un agricultor evaluar los beneficios específicos de introducir productos bajo su propia marca que calcular el aumento en la producción de pollos). en embalajes especiales al adquirir nuevas instalaciones);
Para la planificación táctica, además de centrarse en los niveles medio e inferior de gestión, también es característico gravitar hacia los niveles de las divisiones individuales: producto, regional, funcional.

La minería operativa significa casi lo mismo que la planificación táctica. El término "operacional" es más vívido que el término "táctico", enfatiza que se trata de la planificación de operaciones individuales en el flujo económico general a corto y mediano plazo, por ejemplo, planificación de la producción, planificación de marketing, etc. También se entiende por planificación operativa la elaboración del presupuesto de la organización.

Proceso

Las actividades de planificación se pueden dividir en varias etapas principales:

El proceso de planificación, o el proceso directo de planificación, es decir, tomar decisiones sobre las metas futuras de la organización y cómo alcanzarlas. El resultado del proceso de planificación es un sistema de planes.
Actividades para la implementación de decisiones planificadas. Los resultados de esta actividad son los indicadores reales de desempeño de la organización.
Control de resultados. En esta etapa se comparan los resultados reales con los indicadores planificados, así como la creación de requisitos previos para ajustar las acciones de la organización en la dirección correcta.

A pesar de que el control es la última etapa de las actividades de planificación, su importancia es muy alta, ya que el control determina la efectividad del proceso de planificación en la organización. Por tanto, el proceso de planificación es la primera etapa de la actividad general de la empresa.

El proceso de planificación no es una simple secuencia de operaciones para la elaboración de planes, ni un procedimiento cuyo significado es que un evento necesariamente debe ocurrir después de otro.

El proceso requiere gran flexibilidad y habilidad de gestión. Si determinados puntos del proceso no cumplen con los objetivos de la organización, se pueden pasar por alto, lo que no es posible en el procedimiento. Las personas involucradas en el proceso de planificación no se limitan a realizar las funciones que se les asignan, sino que actúan de forma creativa y son capaces de cambiar la naturaleza de la acción si las circunstancias así lo requieren.

El proceso de planificación consta de una serie de etapas que se suceden una tras otra:

Primera etapa.

La firma realiza investigaciones sobre el entorno externo e interno de la organización. Identifica los principales componentes del entorno organizacional, destaca aquellos que realmente importan a la organización, recopila y monitorea información sobre estos componentes, realiza previsiones sobre el estado futuro del entorno y evalúa la situación real de la empresa.

Segunda fase.

La empresa marca las direcciones y directrices deseadas para sus actividades: visión, misión, conjunto de objetivos. A veces, la etapa de fijación de objetivos precede al análisis del entorno.

Tercera etapa.

Análisis estratégico. La empresa compara las metas (indicadores deseados) y los resultados de los estudios de factores ambientales externos e internos (que limitan el logro de los indicadores deseados), determina la brecha entre ellos. Con la ayuda de métodos de análisis estratégico, se forman varias opciones para la estrategia.

Cuarta etapa.

Se realiza la elección de una de las estrategias alternativas y su desarrollo.

Quinta etapa.

Se está elaborando el plan estratégico definitivo de la empresa.

Sexta etapa.

Planificación a medio plazo. Se están preparando planes y programas a mediano plazo.

Séptima etapa.

Con base en el plan estratégico y los resultados de la planificación a mediano plazo, la firma desarrolla planes y proyectos operativos anuales.

Las etapas octava y novena, aunque no son etapas del proceso de planificación directa, determinan los requisitos previos para la creación de nuevos planes, que deben tener en cuenta:

qué logró hacer la organización, realizando sus planes;
¿Cuál es la brecha entre los indicadores planificados y el desempeño real?

Organización

La planificación intraempresa da buenos resultados si el proceso de planificación se organiza adecuadamente desde el principio. Antes de proceder con la planificación directa, los responsables de la planificación en la empresa deben aceptar el contenido y la secuencia del proceso de planificación.

Una gran empresa, por regla general, lleva a cabo todo el proceso de planificación, sin excepciones importantes. Una empresa complejamente organizada necesita tanto un plan estratégico como planes y programas a mediano plazo, así como todo tipo de planificación operativa.

Una gran empresa debe encargarse de la preparación e implementación de proyectos para el desarrollo de nuevos productos, nuevas divisiones. Las empresas más pequeñas suelen simplificar el proceso de planificación, reduciéndolo a un plan estratégico de cinco años y planes operativos anuales.

Al mismo tiempo, si una pequeña organización se enfoca en crear planes ofensivos, también prepara un proyecto para el desarrollo de su producción (negocio). Una vez identificados los elementos constitutivos del proceso de planificación, los responsables de esta actividad deben establecer una secuencia de actividades de planificación.

Lógicamente, como se desprende del esquema del proceso de planificación, el desarrollo de planes tácticos sigue a la planificación estratégica.

La formulación de las direcciones más generales de la actividad de la organización les parece demasiado abstracta, no del todo útil e incluso peligrosa en términos de pérdida de tiempo y atención a tareas urgentes. Dichos gerentes se dedican al desarrollo de planes operativos como el tipo principal de actividad de planificación, y la planificación estratégica se considera una actividad secundaria de prueba.

En tales casos, la secuencia de planificación se invierte: primero, la preparación de planes operativos y luego el desarrollo de una estrategia. Pero, como muestra la experiencia, gradualmente, después de ciclos de 2 a 3 años, los gerentes se dan cuenta de la importancia de la planificación estratégica, adquieren las habilidades necesarias y descubren que les resulta más conveniente pasar de la estrategia a la táctica.

Hay situaciones en las que los planes estratégicos y operativos se llevan a cabo simultáneamente. El principal inconveniente de esta práctica es la aparición de un obstáculo para una planificación eficaz: la urgencia de las decisiones operativas comienza a dominar los problemas estratégicos y la empresa pierde las principales directrices de sus actividades.

El proceso de planificación en la organización continúa de forma continua durante todo el año. Dos partes principales de la planificación se llevan a cabo en diferentes períodos del año: la preparación de un plan estratégico generalmente se lleva a cabo en los trimestres I y II del año financiero, el tiempo restante lo ocupa la planificación operativa. Los planes operativos especifican el contenido de los planes quinquenales para el primer año de acción.

Para que el proceso de planificación sea continuo y no haya brechas entre dos planes quinquenales, muchas organizaciones elaboran los llamados planes renovables (de transición).

En un plan móvil, cada vez se agrega un nuevo año en lugar del año transcurrido. Esto tiene en cuenta los cambios que se han producido en el estado del mercado, la tecnología, las políticas, los factores internos de la organización durante el año anterior y se realizan los cambios necesarios en los planes recién elaborados.

En los esquemas de planificación secuencial, ciertas actividades de planificación (como la elaboración de presupuestos) se llevan a cabo regularmente, anualmente, aproximadamente en la misma época del año. Pero si hay desviaciones graves en el cumplimiento de los planes, entonces no queda otra salida que revisar el plan en el momento en que se descubren estas desviaciones (por ejemplo, revisar el presupuesto no en enero, sino en mayo).

En el proceso de planificación intervienen:

primero, la alta dirección de la organización;
segundo, el equipo de planificación;
en tercer lugar, jefes y especialistas de departamento.

Lo ideal, como ya se mencionó, es una situación en la que todos los empleados de la organización participen en la discusión y elaboración de planes.

La alta dirección es la arquitecta del proceso de planificación, determina sus fases principales y la secuencia de planificación. La alta dirección debe hacer que el proceso de planificación sea accesible y comprensible para todos los empleados de la organización, debe poder involucrar a sus empleados en él tanto como sea posible.

En el desarrollo de los planes operativos participan la dirección de los niveles medio e inferior, así como los especialistas de los departamentos. Las funciones de los especialistas también incluyen el análisis del entorno interno y externo de la organización, realizando previsiones. Los jefes de departamento y los miembros del personal se reúnen para evaluar estrategias alternativas propuestas para la organización.

El servicio de planificación participa en el desarrollo de la estrategia de la empresa, aclarando sus principales objetivos. Sin embargo, los planificadores llevan a cabo esta función, actuando como asesores, consultores. A menudo, el planificador y el alto directivo discuten las cuestiones clave de la estrategia en una conversación o discusión personal. Las decisiones finales relacionadas con la aprobación de la estrategia las toma la alta dirección.

Los planificadores, junto con otros especialistas, analizan y evalúan el entorno externo e interno de la empresa. A menudo contienen la información más valiosa sobre la empresa.

Junto con los gerentes, los planificadores participan en la elaboración de pronósticos sobre el posible futuro de la empresa, preparando la parte de pronóstico del plan final. Los planificadores brindan asesoramiento y consulta sobre técnicas de planificación y promueven la difusión de métodos de planificación profesionales.

El servicio de planificación ayuda a la alta dirección a organizar y realizar la formación necesaria para garantizar que todos los planificadores estén preparados para implementar innovaciones efectivas en este proceso. Los planificadores deben esforzarse por crear un espíritu de actitud creativa en los trabajadores a la hora de planificar su futuro, para enseñar a las personas a interactuar entre sí.