3. Organización de talleres y servicios auxiliares de la empresa.

El curso normal del proceso de producción sólo puede desarrollarse si existe un suministro ininterrumpido de materiales, piezas de trabajo, herramientas, equipos, energía, combustible, ajuste, mantenimiento de los equipos en funcionamiento, etc. El conjunto de estas obras constituye el concepto de mantenimiento técnico de la producción o infraestructura productiva. El mantenimiento de la producción es una parte integral e importante del sistema de mantenimiento del proceso de producción en su conjunto. El mantenimiento de la producción incluye funciones para garantizar la condición técnica (disponibilidad) de los medios de producción y el movimiento de los objetos de trabajo durante el proceso de fabricación. Para el mantenimiento de la producción principal, las plantas de construcción de maquinaria cuentan con toda una gama de los llamados servicios auxiliares o granjas: reparación, herramientas, energía, transporte, suministro y almacén, etc. La composición y escala de estas granjas empresariales están determinadas por el características de la producción principal, el tipo y tamaño de la empresa y sus conexiones productivas.

Los servicios de herramientas y talleres de la planta deben proporcionar a la producción herramientas y equipos de manera oportuna. Alta calidad a costos mínimos para su producción y operación. La implementación de tecnología avanzada, la mecanización del trabajo intensivo en mano de obra, la mejora de la calidad de los productos y la reducción de sus costos dependen en gran medida del trabajo de los talleres y servicios de herramientas.

Los talleres de reparación y los servicios de planta garantizan las condiciones de funcionamiento de los equipos de proceso mediante su reparación y modernización. La reparación de alta calidad de los equipos aumenta su vida útil, reduce las pérdidas por tiempos de inactividad y aumenta significativamente la eficiencia general de la empresa.

Los departamentos y servicios de energía proporcionan a la empresa todo tipo de energía y organizan su uso racional. El trabajo de estos talleres y servicios contribuye al crecimiento de la oferta energética de la mano de obra y al desarrollo de procesos tecnológicos progresivos basados ​​en el uso de energía.

Las instalaciones y servicios de transporte, suministro y almacenamiento garantizan la entrega oportuna y completa de todos los recursos materiales, su almacenamiento y movimiento durante el proceso de producción. De su trabajo dependen el ritmo del proceso de producción y el uso económico de los recursos materiales.

Todos estos talleres y servicios no participan directamente en la creación de los principales productos de la planta, pero a través de sus actividades contribuyen al normal funcionamiento de los principales talleres.

Actualmente, en la mayoría de las plantas de construcción de maquinaria, toda la gama de trabajos de mantenimiento los realizan las propias empresas, lo que genera grandes gastos irracionales: dispersión de fondos, mano de obra, equipos, etc.

La fragmentación de los servicios de apoyo y su bajo nivel de especialización dificultan la creación de servicios adecuados base técnica y formas progresivas de organización del trabajo auxiliar. La producción auxiliar se caracteriza por tipos de producción únicos y de pequeña escala con importantes costos de mano de obra, y los productos fabricados son mucho más caros y de menor calidad que en las empresas especializadas. Por ejemplo, la producción de ciertos tipos de herramientas y repuestos en talleres de herramientas y reparación de plantas de construcción de maquinaria es dos o tres veces más cara que en las fábricas de la industria de máquinas herramienta, y el costo de las reparaciones importantes a menudo excede el costo de Nuevo equipamiento.

La subestimación del papel de las granjas auxiliares ha provocado una brecha significativa en los niveles de tecnología y organización de la producción principal y auxiliar. En los talleres y áreas auxiliares prevalecen equipos y tecnologías ineficaces, un bajo nivel de mecanización del trabajo, deficiencias en planificación, regulación, remuneración laboral, etc.. Al mismo tiempo, hay que tener en cuenta que la naturaleza específica del mantenimiento de la producción El trabajo dificulta en muchos casos su mecanización y regulación. Todo esto dio lugar a un elevado número de trabajadores auxiliares, que alcanzan más del 50% del número total de trabajadores en las empresas de construcción de maquinaria, mientras que en varios países industriales esta cifra es la mitad. Por ejemplo, el número de reparadores en los EE. UU. es del 5% y en nuestro país, del 15%; trabajadores del transporte, respectivamente: 8 y 17%. Esta diferencia se debe principalmente al diferente nivel de especialización y mecanización de los trabajos de mantenimiento de la producción.

En EE.UU., la mayoría de los trabajos de mantenimiento de la producción los llevan a cabo empresas especializadas y muchas empresas de construcción de maquinaria no tienen sus propias instalaciones de mantenimiento. Cabe señalar que en EE. UU. el 88% de las empresas de construcción de maquinaria no tienen talleres de herramientas propios y compran todas las herramientas del exterior.

El aumento del equipamiento técnico de las empresas, la mecanización y la automatización de la producción principal requieren mejoras radicales en la tecnología y la organización del trabajo auxiliar, acercándolos al nivel de la producción principal.

El mantenimiento debe considerarse como parte de un único proceso de producción, y los trabajos de mantenimiento deben estar vinculados a la tecnología de producción directa de productos basada en una única tecnología integrada del proceso de producción en su conjunto. Todas las operaciones del proceso productivo, tanto integrales como auxiliares, están sujetas a desarrollo y estandarización tecnológica, llegando a ser equivalentes en un único proceso tecnológico productivo. Esto sólo puede garantizarse sobre la base de una regulación clara del trabajo en todas las funciones de mantenimiento de la producción.

La regulación implica el establecimiento de un cierto orden para el desempeño de deberes funcionales mediante la distribución racional del trabajo entre los ejecutores en tiempo y volumen en la secuencia establecida. En el proceso de regulación del mantenimiento se desarrolla la documentación tecnológica, reglamentaria, organizativa y metodológica, a partir de la cual se vinculan las funciones de mantenimiento con la normativa y cronogramas de trabajo de las principales unidades productivas.

El departamento de herramientas ocupa un lugar destacado en el sistema de mantenimiento de la producción. El nivel técnico y organizativo moderno de la ingeniería mecánica está determinado por su alto nivel de equipamiento con modelos, matrices, moldes, accesorios, herramientas y dispositivos de corte, medición y auxiliares, combinados en un conjunto común de equipos tecnológicos.

Los costos de las herramientas y otros equipos en la producción en masa alcanzan el 25...30%, en la producción en serie - 10...15%, en la producción individual y en pequeña escala - hasta el 5% del costo del equipo, y su participación. en el costo de producción es del 8..15%, respectivamente: 6…8%, 1,5…4%.

La economía instrumental es de particular importancia en condiciones de ritmo acelerado del proceso técnico. Los costos de diseño y fabricación de tipos especiales de equipos alcanzan el 60% del costo total de preparación para la producción de nuevos tipos de productos.

Teniendo en cuenta la gran importancia, así como las particularidades y complejidad de la organización de la producción y adquisición de herramientas, en todas las plantas de construcción de maquinaria se crean servicios de gestión de herramientas, a los que se les asignan las siguientes tareas: determinar la necesidad y planificar el suministro de las empresas con los productos adquiridos. equipos y organización de su propia producción de equipos eficientes y de alto rendimiento; dotar de equipamiento a los lugares de trabajo, organizar su funcionamiento racional y su restauración; contabilidad y análisis de la eficiencia del uso de equipos técnicos.

La estructura organizativa y de producción de la economía de herramientas está determinada por sus tareas, tipo de producción y es un conjunto de divisiones generales de planta y taller involucradas en el diseño, fabricación, adquisición y operación de herramientas.

Los departamentos generales de planta incluyen el departamento de herramientas (gestión), los talleres de herramientas, el almacén central y de herramientas (CIS) y los laboratorios de medición.

Las divisiones de talleres incluyen: oficinas de taller (BIH - oficina de gestión de herramientas), almacenes de distribución de herramientas (IDS) y talleres de afilado y reparación de herramientas.

La mayoría de las plantas de construcción de maquinaria se caracterizan por una dualidad de gestión claramente definida, es decir, producción centralizada de herramientas y uso (operación) descentralizado. Esta práctica, si bien proporciona diseño centralizado, preparación de producción, planificación y fabricación de la herramienta, no puede garantizar su funcionamiento racional, ya que esta función generalmente se realiza a precios de producción.

En la escala de las plantas de construcción de maquinaria individuales, la centralización de la gestión de herramientas debería incluir tanto la producción como el funcionamiento de las herramientas bajo la dirección del departamento de herramientas.

La gestión centralizada de herramientas de la planta incluye talleres de herramientas, que se dedican únicamente a la fabricación de nuevas herramientas, y un taller de operación de herramientas, que reúne todos los departamentos de la planta para la operación de herramientas. Todos los IIR e IRC de los talleres de producción están directamente subordinados al taller de operación, que proporciona a los talleres de producción todo tipo de herramientas y equipos, incluida la adquisición, el almacenamiento, la entrega a los lugares de trabajo, la reparación, el afilado y la supervisión del funcionamiento de las herramientas.

La estructura de los talleres de herramientas está determinada por la especialización y el volumen de producción. Las grandes fábricas pueden tener talleres temáticos; las grandes fábricas pueden tener un taller, incluidas áreas temáticas, tecnológicas, de adquisiciones, auxiliares y de servicios.

La clasificación y la indexación sistematizan la nomenclatura en serie de las herramientas y crean los requisitos previos necesarios para racionalizar todo el sistema de herramientas de producción. La clasificación facilita la planificación, la contabilidad, el almacenamiento de herramientas y crea la oportunidad para la introducción de un sistema de control automatizado en la industria de herramientas. Por clasificación se entiende la agrupación y posterior división de toda la variedad de herramientas y equipos según sus características típicas de acuerdo con su finalidad productiva y técnica y características de diseño.

Según la naturaleza de uso, la herramienta se divide en estándar (normal) y especial. La herramienta estándar es propósito general, es decir. para realizar numerosas operaciones en la fabricación de diversos productos. Se fabrica en fábricas de herramientas especializadas de acuerdo con las normas vigentes. Se utiliza una herramienta especial para realizar una operación específica, se fabrica principalmente en talleres de herramientas de plantas de construcción de maquinaria y no está cubierta por la estandarización.

La organización del funcionamiento de la herramienta es la tarea principal de la gestión de la herramienta e incluye las siguientes funciones: organización del trabajo del sistema de información digital y del sistema de control digital; dotar de herramientas a los lugares de trabajo; organización de afilado, reparación y restauración de herramientas; Supervisión técnica.

Todos los trabajos de funcionamiento de la herramienta deben realizarse de forma centralizada a través de un taller de operación especial.

El almacén central de herramientas recibe, controla, almacena, entrega y registra el movimiento de las herramientas. Todas las herramientas se envían al CIS, donde se someten a control de aceptación por tamaños estándar y especiales, por productos, piezas y operaciones a las que están destinadas. Las zonas de recepción, almacenamiento y entrega de herramientas están dotadas de vehículos especiales de elevación y transporte, estanterías, estanterías, etc. La liberación de herramientas para su funcionamiento se realiza únicamente a través del IRC de los talleres en los lugares establecidos por los mismos.

La contabilidad en el CIS se realiza mediante tarjetas que indican el nombre, índice, estándares establecidos para la estimación “máximo-mínimo” y movimiento del instrumento.

Los IRC están ubicados en los talleres de producción y garantizan el suministro ininterrumpido de los lugares de trabajo con las herramientas necesarias y su almacenamiento. El procedimiento para almacenar herramientas en el CRF es básicamente el mismo que en el CIS. Una característica especial de la organización IRC es su conexión directa y activa con los lugares de trabajo.

La organización del servicio de herramientas en los lugares de trabajo debe garantizar una entrega oportuna y completa, un tiempo mínimo de recepción y reemplazo y una contabilidad simple y clara de las herramientas ubicadas en los lugares de trabajo.

En la producción masiva y automatizada, las herramientas deben entregarse en los lugares de trabajo mediante kits de operación técnicos. En este caso, la entrega centralizada de herramientas está garantizada por trabajadores especiales con reemplazo forzoso de herramientas desgastadas de acuerdo con su durabilidad. La entrega centralizada (activa) coordina el mantenimiento de las herramientas con el progreso operativo de la producción, reduce el consumo y el inventario de herramientas en los lugares de trabajo y reduce el tiempo de inactividad de los equipos y los trabajadores.

En la producción en masa, las herramientas se entregan a los lugares de trabajo de acuerdo con las tarjetas de selección y operación cuando comienza el procesamiento de cada lote de piezas. La selección de un conjunto de herramientas se realiza según asignaciones de turnos diarios, y el abastecimiento y puestos de trabajo se realizan según las indicaciones del capataz a través del IRC.

En las plantas de producción de pequeña escala y de una sola pieza, cuando se producen piezas estándar y se utiliza tecnología de procesamiento grupal, se utiliza la entrega colectiva de herramientas; en otros casos, los propios trabajadores reciben las herramientas necesarias. Un sistema de entrega descentralizado (pasivo) está asociado con grandes pérdidas de tiempo de trabajo y un uso despilfarrador de herramientas.

La contabilidad de la emisión de herramientas se lleva a cabo de varias maneras: las herramientas para uso permanente se registran en el libro de herramientas del trabajador, las herramientas para uso único y temporal se emiten de acuerdo con las marcas de herramienta contra un recibo en las tarjetas operativas y de selección.

La organización del afilado de herramientas está determinada por el tipo de producción. En las fábricas de producción en masa, existe el afilado centralizado, que es un sistema para organizar la restauración de las propiedades de corte de una herramienta mediante el afilado de trabajadores que utilizan equipos especiales que utilizan tecnología estándar en los departamentos de afilado. Los departamentos de rectificado se crean en cada taller o para un grupo de talleres, dependiendo de la gama y cantidad de herramientas, así como de la ubicación de los talleres.

El afilado centralizado se combina con el reemplazo forzado de herramientas y tiene las mismas ventajas y garantiza una alta calidad de afilado y una larga vida útil de la herramienta.

En la producción individual y a pequeña escala predomina el afilado descentralizado, cuando el propio trabajador afila la herramienta, lo que va acompañado de un mayor consumo de herramientas y una pérdida de tiempo de trabajo.

La reparación de herramientas se lleva a cabo en los talleres de reparación y herramientas de los talleres de producción o en los talleres de herramientas. La reparación de matrices y dispositivos complejos se lleva a cabo según un sistema de reparación planificada de herramientas, similar a la reparación de equipos.

Una herramienta para uso masivo después de un desgaste total se puede restaurar, ya sea a sus dimensiones originales para el propósito previsto, o mediante conversión a tamaños más pequeños del mismo nombre, o como pieza en bruto para la fabricación de otros tamaños estándar. Para la restauración se utilizan varios métodos: esmerilado, metalización, cromado, revestimiento con aleaciones duras, etc.

Los costos de restauración generalmente no exceden el 40...60% del costo de una herramienta nueva y, en algunos casos, la calidad es significativamente mayor que la de una herramienta nueva. Además, al restaurar herramientas desgastadas (desechadas), la necesidad total de herramientas nuevas se puede reducir a 1/3.

La eficacia del uso de una herramienta depende en gran medida del cumplimiento de las reglas y requisitos para su funcionamiento racional. Esta función la realiza el servicio de supervisión técnica del departamento instrumental. Además de las funciones de control, el servicio de supervisión debe identificar las causas del desgaste anormal y rotura de las herramientas, desarrollar medidas para eliminarlas, estudiar la experiencia en la operación de herramientas en otras empresas y ajustar la documentación regulatoria y tecnológica vigente.

Como parte de la optimización de la estructura organizativa de una empresa, los servicios de soporte se consideran desde el punto de vista de su interacción con adquisiciones, ventas y clientes. Sus funciones y tecnologías internas se examinan sólo cuando afectan la calidad de las funciones básicas de la empresa. La tarea de optimizar cualquier servicio de soporte se puede asignar al consultor por separado.

El uso más típico de los siguientes servicios en una empresa:
- depósito;
- transporte;
- oficina;
- programadores.

En la práctica, los problemas más graves de un servicio de almacén surgen durante su interacción con los clientes. En ocasiones, los compradores acuden personalmente al almacén para retirar la mercancía utilizando su propio transporte. Independientemente de si la empresa ha adoptado o no un servicio prioritario para un cliente que ha llegado personalmente al almacén, la calidad del servicio al cliente por parte de los trabajadores del almacén siempre deja mucho que desear. Los encargados del almacén, después de haber atendido al comprador, según su estado de ánimo, pueden preguntar “por qué compra tanta basura” o “está loco” por comprar a esos precios. El control constante y un sistema de recompensas y sanciones no son óptimos en este caso, es más fácil introducir en un almacén el puesto de un vendedor, que está constantemente con el cliente mientras atiende a este último. El vendedor debe tener ciertas facultades y depender del servicio de ventas, no del almacén.

Utilizar un vendedor en un almacén resuelve parcialmente el problema de la mala clasificación, el segundo problema más grave inherente al servicio de almacén. Muchos productos tienen una vida útil corta; A medida que se entregan nuevos lotes (recomprados o producidos), primero se deben utilizar productos más antiguos. Esto suele ser responsabilidad del departamento de almacén. En ocasiones permite un “pinchazo” en el que queda en el almacén una determinada cantidad de mercancía con fecha de caducidad o vencida, junto con mercancía fresca. A menudo, los tenderos encuentran la salida “óptima” a esta situación reuniendo productos obsoletos para enviarlos a los clientes junto con productos frescos. A veces, si un producto está "atascado" debido a errores de ventas, el departamento de ventas da una orden para volver a calificarlo. Al ser una acción consciente y calculada, la reclasificación causa menos daño a la reputación de la empresa y a sus relaciones con los clientes que el que se deja en manos de los almacenistas. (Por ejemplo, se puede suministrar un producto de mala calidad a una región que la empresa pretende excluir de su cobertura de mercado). El vendedor del almacén controla la ejecución de los pedidos de clientes especialmente importantes.

El vendedor también puede resolver eficazmente los problemas operativos de sustitución de mercancías. El esquema de ventas más común garantiza la reserva de bienes para el comprador no mediante una factura emitida, sino tras la recepción del pago o la presentación por parte del comprador de una orden de pago. Desde el momento en que se emite la factura hasta que se recibe el pago en la cuenta de la empresa, se podrán consumir los bienes declarados. El vendedor, al tener experiencia, puede ofrecer al comprador un reemplazo adecuado. Los comerciantes también ofrecen, y más a menudo completan inmediatamente, un sustituto, pero que se adapta a sus propias ideas. Se conoce un caso en el que al comprador, una empresa de costura, le enviaron plastilina en lugar de tijeras, porque... las tijeras estaban agotadas y la plastilina tenía exactamente el mismo costo.

Teniendo en cuenta que la competencia del vendedor puede ser un factor decisivo para algunos compradores, tiene sentido garantizar esta competencia en el almacén, incluso a costa de costes adicionales.

Para el servicio de transporte existe una discrepancia crónica entre sus intereses y los intereses de las ventas. Para la organización habitual de un servicio de transporte como unidad auxiliar, es típico estimular su eficiencia: es decir, la entrega de mercancías a los clientes se realiza, si es posible, por la ruta óptima, a zonas remotas, siempre que sea posible. Por ejemplo, no se exporta una caja de material de oficina de Moscú a Tula, pero se espera un pedido adicional a lo largo de la ruta, que puede llegar en unos días. Las ventas están interesadas en la entrega inmediata de la mercancía al comprador. En ocasiones, la entrega inmediata puede ser requisito previo transacciones y, en algunos casos, parte de la estrategia de la empresa y su principal ventaja competitiva.

Al mismo tiempo, salvo en el último caso, no es recomendable organizar una entrega inmediata constante, porque la reducción de sus plazos está asociada con un aumento no lineal de los costos (en una de las empresas, la reducción de los tiempos de entrega de 2 días a 1 provocó un aumento de costos de 4 veces). Para cada empresa específica, es necesario buscar un compromiso integrado en el sistema. La interacción entre ventas y entregas basada en acuerdos periódicos, aplicados en todas partes, es irracional, porque Te obliga a volver a resolver los mismos problemas y da lugar a conflictos. El uso de un algoritmo de acciones estricto e inequívoco mejora la calidad de la interacción entre las ventas y el servicio de transporte y elimina la base de conflictos, porque Cuando se escriben las “reglas del juego”, siempre queda claro quién de los “jugadores” tiene la culpa.

El desarrollo de un sistema de entrega de productos (algoritmo), teniendo en cuenta la prioridad de las interacciones de mercado de la empresa, lo lleva a cabo el servicio de marketing o ventas, con la participación del departamento de transporte. Si los incentivos materiales para el servicio de ventas se llevan a cabo de acuerdo con un principio similar a la aplicación de la fórmula de beneficio condicional descrita en la parte "Compra" de este capítulo, entonces las ventas estarán interesadas en el sistema de entrega óptimo, y no en el " rápido”, porque Los gastos generales se deducen en última instancia de su salario.

En consecuencia, el sistema de incentivos materiales para el servicio de transporte no puede depender exclusivamente de la eficiencia de la entrega, porque este último está regulado por el algoritmo adoptado y no es aconsejable aumentarlo.

La construcción de un sistema de entrega puede basarse en segmentar a los clientes: identificar los “prioritarios”; dividiéndolos en categorías y estableciendo tiempos de entrega para cada categoría. Es posible dividir por distancia desde los almacenes o por la frecuencia actual de viajes a determinadas zonas. Puede utilizarse como base para el tamaño del lote comprado o el método de pago.

El consultor comprueba la existencia de dicho sistema de acuerdos, la eficacia de su uso y la percepción del cliente.

Para empresas que venden servicios de transporte como mercancía y quienes ganan dinero con el transporte, el servicio de transporte debe considerarse como un servicio de producción: es decir. con fines de optimización, examinar la productividad, el racionamiento, la planificación y gestión, la calidad y la interacción con otros servicios, principalmente las ventas.

Las tareas del servicio de oficina radican en el ámbito de dotar a los lugares de trabajo de la empresa de equipos y materiales auxiliares, distribuir las comunicaciones (correo, reenvío de mensajería, información telefónica, etc.), descargar los principales servicios del trabajo rutinario. Una característica común de estos servicios es su formación espontánea y su gestión establecida espontánea. En las etapas anteriores de la actividad de la empresa, el departamento administrativo y económico, las secretarias y los telefonistas dependían directamente del director de la empresa y actuaban únicamente como intérpretes. Su transformación en un servicio de oficina independiente a medida que la empresa crece no se produce de forma evolutiva y requiere la intervención de un directivo.

Un método común para que una empresa reestructure sus servicios de oficina es crear los puestos de administrador de oficina y director ejecutivo. El primero puede estar subordinado al servicio de oficina, el segundo, además, al almacén y al transporte. En la mayoría de los casos, este método proporciona resultados satisfactorios.

El consultor examina la carga funcional del servicio de oficina y el sistema de toma de decisiones dentro de su competencia. Desde el punto de vista de la gestión empresarial, es más rentable tener un sistema que implemente interacciones horizontales que uno vertical y jerárquico.

El departamento de programación también se considera desde el punto de vista de la carga funcional y del sistema de toma de decisiones. En la carga funcional, la correcta priorización de tareas es importante, porque Son frecuentes los casos de "usurpación" de los servicios de los programadores por parte de un servicio (la mayoría de las veces, el de contabilidad) en detrimento de otros servicios y de la empresa en su conjunto. Por regla general, no existen sistemas de software que no necesiten mejoras; Los programadores de la empresa siempre tienen garantizado el pleno empleo. Se debe dar preferencia al desarrollo de sistemas que sean realmente necesarios para la empresa a la interminable "lamida" de los existentes.

A su vez, los programadores suelen aprovechar su prioridad exclusiva para evaluar la complejidad y viabilidad de pedidos de otros servicios. El deseo del programador de completar un proyecto y no otro lleva a veces al rechazo del “otro”. Es extremadamente difícil prevenir estos casos debido a la falta de capacidades de doble verificación.

En cuanto a la toma de decisiones sobre el paquete de software, es especialmente importante que todos los departamentos de la empresa los estudien detenidamente, porque el concepto adoptado del paquete de software no puede ajustarse fácilmente en las últimas etapas de implementación. Los errores en la toma de decisiones provocan pérdidas de tiempo irreparables.

En primer lugar, se inició el proceso de optimización en OJSC Yaroslavl Tire Plant. Este proyecto se desarrolló del 1 de octubre de 2009 al 15 de diciembre de 2009. Paralelamente, de septiembre a noviembre de 2009 se optimizó también el número de empleados en los servicios de apoyo de OJSC Voltyre-Prom y OJSC SIBUR-Volzhsky.

En el proceso de análisis del estado de los servicios de apoyo, muchos datos interesantes. Por ejemplo, que la estructura oficial de varias divisiones no se corresponde en absoluto con la actual. Las tareas asignadas al personal en las descripciones de puestos eran fundamentalmente inconsistentes con las que realmente se desempeñaban. A menudo, incluso los nombres de las profesiones no coincidían con las calificaciones reales de las personas. Podría haber hasta seis horarios de trabajo diferentes para el personal en un mismo sitio. Esto sin mencionar el hecho de que no hubo planificación para los trabajos de reparación, ni registros de tiempo para su implementación, y el flujo de documentos requirió la introducción de ciertas innovaciones. Una introducción incluso a los formularios electrónicos más simples, en lugar de completar manualmente certificados y diarios, le permite reducir el flujo de documentos cinco veces (!).

Finalmente se propuso una solución al problema. El primer paso fue formular un plan para optimizar el personal del servicio de soporte. Para ello, en particular, se revisó la estructura de las divisiones: se eliminaron los niveles innecesarios de gestión, se eliminaron las funciones duplicadas de los empleados y se redujo el flujo de documentos. Luego se hizo una propuesta bastante seria: permitir que las empresas utilicen parte del fondo salarial, que se ahorra con el despido de personal, para aumentar salarios.

Esta optimización trae serios efecto económico: los ingresos anuales totales del proyecto de tres plantas - YaShZ, SIBUR-Volzhsky y Voltyre-Prom - este año ya deberían ser de 31,25 millones de rublos. Si hablamos de cada empresa por separado, entonces, por ejemplo, sólo para YaShZ el efecto económico ascenderá a casi 22,3 millones de rublos. Allí, el número total de empleados en las unidades de apoyo era de 614 personas, o el 22% de todo el equipo. De estos 614 empleados, algunos fueron despedidos y otros subcontratados. Como resultado, los servicios de apoyo se redujeron en un 25%. En OJSC SIBUR-Volzhsky, divisiones similares representan el 19% del número total de empleados: 259 personas. Se propuso reducir el número de personas en 47 personas y liberar así más de 5,5 millones de rublos. En Voltyre-Prom la reducción fue sólo del 10%, pero el efecto económico fue de casi 3,6 millones de rublos. en el año.

Eventos similares se llevaron a cabo en NWRT. Del 1 de febrero al 15 de abril de este año, el grupo de trabajo conjunto optimizó los servicios de soporte en la planta de Saransk. Encontraron problemas que eran en gran medida similares a los de otras empresas, que sólo reflejan la tendencia general. Las responsabilidades asignadas al personal no se correspondían con lo que realmente hacían las personas. En este sentido, se fijó el objetivo de reducir el personal de apoyo en un 40%, liberando así 17 millones de rublos. anualmente.

Durante la ejecución de los proyectos surgieron ciertas dificultades, lo cual es fácil de entender: cualquier optimización suele provocar resistencia por parte del personal. Por ejemplo, no es fácil convencer a los gerentes de que transfieran el control sobre el proceso de producción del departamento de control de calidad a los departamentos de producción. En muchas fábricas, históricamente ha ocurrido que el departamento de control de calidad, no el trabajador, es responsable de los productos producidos, y cuantos más inspectores haya, mejor.

Pero cabe señalar que los directores de todas las plantas donde se llevó a cabo la optimización brindaron un gran apoyo para la implementación del proyecto y estaban realmente interesados ​​​​en el resultado.

Uno de los principales logros del proyecto de optimización de los servicios de soporte es la creación y formación de un equipo de especialistas jóvenes y proactivos, gracias al cual ahora es posible realizar casi cualquier tarea para optimizar los procesos de negocio. Los planes de futuro incluyen la optimización no sólo de los servicios auxiliares, sino también de los principales. El proyecto está actualmente en marcha en la planta de neumáticos de Voronezh, donde el equipo de optimización trabaja junto con especialistas de la planta de neumáticos de Kirov y de la planta de neumáticos de Voronezh. fábricas de neumáticos. La tarea es optimizar el número de unidades principales y auxiliares. Después de Vorónezh, está previsto realizar un proyecto similar en Kirov. A continuación, es necesario consolidar los resultados obtenidos en todas las empresas, es decir, monitorear la implementación de las propuestas de optimización desarrolladas, pasar por la segunda ronda de producción auxiliar después de completar las tareas establecidas en 2010 y continuar trabajando en la dirección . Dado que la primera ola sólo revela los problemas existentes, no es menos importante seguir trabajando. No es un hecho que este trabajo conducirá a la optimización del personal a la escala del inicio del proyecto, pero ayudará a que las actividades de todos los servicios sean más eficientes y móviles.

Un ejemplo es la organización de la planificación de los trabajos de reparación en YaShZ e IFO, donde debido a la inconsistencia del trabajo de varios servicios, la eficiencia de las reparaciones fue extremadamente baja. El sistema de organización de la planificación de reparaciones deberá implementarse en otras empresas del Holding. Este trabajo requerirá mucho tiempo y esfuerzo.

Además, es necesario desarrollar la dirección de optimización interna. Para ello, es necesario formar e involucrar a los empleados de todos los niveles en el proceso. Tampoco debemos olvidar que en todas las empresas hay personas que con sus propuestas son capaces de mejorar la eficiencia laboral en su lugar de trabajo. Así que, además de implementar herramientas de optimización, no se debe perder de vista el sistema de mejoras continuas.

Elizaveta Zubakina

Introducción

Conclusión

Introducción

El proceso de producción en una empresa es la base de cualquier sistema económico. Cuantos más productos produzca un país que lleguen a los consumidores finales, mayor será su nivel de desarrollo economico. La compleja organización de la producción requiere la existencia de vínculos auxiliares tanto dentro de la empresa como en la industria en su conjunto. La llamada economía auxiliar está unida por el concepto de "infraestructura", y la situación económica de las empresas en su conjunto depende de la eficacia con la que estén estructuradas las actividades de los elementos auxiliares.

Los procesos de producción auxiliares y de servicios tienen un impacto significativo en la economía de la empresa. Para la producción básica es necesario suministrar materiales, productos semiacabados, diversos tipos de energía, herramientas y transporte. La realización de todas estas diversas funciones es tarea de los departamentos auxiliares de la empresa: reparación, instrumental, energía, transporte, almacén, etc. A pesar de que muchos trabajos de mantenimiento de la producción (producción de repuestos, herramientas, mecanización a pequeña escala y Vehículo etc.) se pueden realizar en empresas especializadas o fábricas que fabrican equipos; la proporción de este tipo de trabajo en las empresas modernas es bastante grande.

Producción auxiliardeterminado por las características de la producción principal, el tamaño de la empresa y sus conexiones productivas. Producción auxiliarRealizado principalmente en talleres auxiliares. Como parte de grandes plantas y asociaciones (por ejemplo, metalúrgicas, químicas, etc.), se crean talleres y empresas especializados para dar servicio a la producción principal.

Dirección prometedora mejora - transferencia de la parte más crítica y que requiere más mano de obra del trabajo auxiliar a empresas especializadas que atienden a la industria de la región determinada. Esto permite su uso en producción auxiliarla tecnología de alto rendimiento y los métodos de producción avanzados, reducen el costo de realizar el trabajo relevante en las empresas atendidas por reparaciones especializadas, herramientas y otras bases, garantizan un aumento de la productividad laboral. A medida que la producción principal mejora técnicamente, es necesario un desarrollo paralelo. producción auxiliary aumentando su nivel técnico y organizativo. En grandes empresas y asociaciones. producción auxiliardebe desarrollarse sobre la base de la centralización y especialización del trabajo para asegurar su mayor eficiencia.

almacén de producción de servicios auxiliares

1. Estructura de producción empresas y su infraestructura

Para comprender la esencia de la infraestructura productiva de una empresa, es necesario definir el concepto mismo del término "infraestructura". El término "infraestructura" apareció en literatura económica a finales de los años 40 del siglo XX. designar un complejo de sectores económicos al servicio de la producción industrial y agrícola (construcción de carreteras, canales, puertos, puentes, aeródromos, almacenes, gestión energética, transporte ferroviario, comunicaciones, abastecimiento de agua y alcantarillado, general y educación profesional, gastos de ciencia, sanidad, etc.). En economía, la infraestructura se divide en dos grupos principales: productiva y no productiva (social). Algunos expertos identifican un tercer grupo: la construcción de capital, que sirve tanto al primer como al segundo grupo de infraestructura. El primer grupo incluye sectores de infraestructura que sirven directamente a la producción de materiales: ferrocarriles y carreteras, suministro de agua, alcantarillado, etc. El segundo grupo incluye industrias indirectamente relacionadas con el proceso de producción: formación de personal, escuela y educación más alta, atención sanitaria, etc. De este modo, infraestructura empresarial- se trata de un conjunto de talleres, secciones, granjas y servicios de una empresa que tienen carácter auxiliar subordinado y proporcionan las condiciones necesarias para las actividades de la empresa en su conjunto. Infraestructura de producción empresarial- Se trata de un conjunto de divisiones que no están directamente relacionadas con la producción de productos. Su objetivo principal es mantener los principales procesos productivos. Estos incluyen talleres y granjas auxiliares y de servicios involucrados en el movimiento de objetos de trabajo, suministro de materias primas, combustible, todo tipo de energía, mantenimiento y reparación de equipos y otros medios de trabajo, almacenamiento de activos materiales, ventas. productos terminados, su transporte y otros procesos diseñados para crear condiciones normales de producción. Los procesos auxiliares son aquellos que proporcionan las condiciones para que ocurran los procesos principales. Como resultado de las actividades auxiliares de la empresa, no se crean elementos del producto final de la empresa, aunque este resultado puede representar alguna entidad de propiedad. Si el resultado del proceso principal está destinado a su presentación en el mercado, entonces el resultado del proceso auxiliar se define para su uso dentro de la empresa y se consume en los procesos principales. Los procesos auxiliares están representados, por ejemplo, por la producción de energía, el suministro y eliminación de agua, la reparación de equipos y estructuras de edificios. Se puede suponer que la terminación del proceso auxiliar excluye la posibilidad de continuar con el proceso principal. Por tanto, las diferencias entre procesos principales y auxiliares radican en los objetivos y métodos de implementación del producto. Los procesos de servicio ocupan una posición separada en la infraestructura empresarial. El propósito de los departamentos de servicio es proporcionar procesos tanto principales como auxiliares. Estos incluyen procesos de transporte, almacenamiento de elementos de producción y productos terminados, implementación. pruebas en relación con los productos planificados y sus partes constituyentes, incluido el seguimiento del estado de los equipos. Por tanto, la producción auxiliar está diseñada para garantizar un funcionamiento ininterrumpido y trabajo efectivo producción principal. Incluye reparación, herramientas, energía, transporte, almacén y otras instalaciones. Instalaciones de reparación- Se trata de un conjunto de unidades de producción que llevan a cabo un conjunto de medidas para controlar el estado de los equipos, cuidarlos y repararlos. Agricultura de herramientas- Se trata de un conjunto de departamentos dedicados a la adquisición, diseño, fabricación, restauración y reparación de equipos tecnológicos, su contabilidad, almacenamiento y entrega a los lugares de trabajo. Los equipos tecnológicos (herramientas) son todo tipo de herramientas de corte, medición y montaje, así como sellos, moldes y dispositivos diversos. Economía energética- es una colección medios tecnicos para asegurar el suministro ininterrumpido de la empresa con todo tipo de energía. Industria del transporte- se trata de un complejo de instalaciones empresariales destinadas al transporte de materias primas, materiales, productos semiacabados, productos terminados, desechos y otros bienes dentro y fuera del territorio de la empresa. Instalaciones de almacenamientoincluye un complejo de almacenes especializados por tipología recursos materiales y organizado teniendo en cuenta los requisitos para su almacenamiento y procesamiento. se llama almacen sala de producción o área de producción destinada a la colocación temporal de activos materiales, almacenamiento de existencias estándar de materias primas y materiales y realización de operaciones productivas y económicas para preparar estas categorías para la producción.

Un elemento importante de la infraestructura empresarial es la construcción de capital. Bajo construcción de capitalcomprende el proceso de creación de activos nuevos y reconstrucción de activos existentes para fines productivos y no productivos, así como la instalación y puesta en servicio de equipos y maquinaria. Durante el proceso de reconstrucción, se lleva a cabo el reequipamiento técnico de las empresas existentes y las de nueva construcción se equipan con la última tecnología, por lo que es la construcción de capital la que determina en gran medida el nivel técnico de la empresa.

La construcción de capital incluye las siguientes etapas de trabajo:

-estudio de factibilidad (TES) de factibilidad de construcción;

-estudios técnicos y de ingeniería;

-desarrollo del proyecto;

-organización de la base de construcción;

-Preparación sitio de construcción, construcción de estructuras temporales;

-producción de construcción básica y trabajo de instalación;

-Lanzamiento y puesta en marcha de la instalación. Los fondos gastados en la construcción de capital se denominan inversiones de capital.

Las inversiones de capital incluyen:

-el costo de los equipos tecnológicos, energéticos, de transporte, de carga y descarga, de mecanización y automatización adquiridos para instalaciones en construcción y empresas industriales. procesos de producción, inventarios e instrumentos relacionados con activos fijos;

-precio trabajo de construcción para la construcción de edificios y estructuras;

-costos de modernización de equipos, costo de trabajos de diseño y levantamiento;

-costo del trabajo de instalación de equipos;

-Gastos de mantenimiento de la gestión de las empresas en construcción, así como de formación del personal, etc.

Hay dos formas de realizar la construcción de capital:

a) contratación: un método para realizar el trabajo por parte de organizaciones contratistas especializadas de construcción e instalación que realizan trabajos para diferentes clientes en virtud de acuerdos contractuales;

b) método económico de construcción - método de realización del trabajo por nuestra cuenta y significa empresa industrial.

2. Características específicas de la producción auxiliar en la estructura de una empresa industrial.

Cada vez es más importante gestionar los procesos de reorganización, reestructuración, reconstrucción y modernización de equipos que se llevan a cabo a nivel empresarial. En la práctica de la reestructuración. empresas rusas Herramientas como separar divisiones individuales en unidades de producción independientes y transferirles funciones de gestión independientes, fusionarse con otras empresas, liquidar y transferir funciones a un contratista externo ya no son nuevas.

Un sector de producción auxiliar bien desarrollado juega un papel importante en el funcionamiento estable de la empresa. La producción auxiliar es una parte integral y esencial del sistema de servicios para el proceso productivo en su conjunto.

El mantenimiento de la producción incluye funciones para asegurar el estado técnico (preparación) de los medios de producción, el movimiento de los objetos de trabajo en el proceso de producción (fabricación de productos) y el logro de un trabajo eficaz (servicios sociales y de consumo). Para el mantenimiento de la producción principal, las empresas pueden disponer de una amplia gama de estructuras auxiliares: reparación, energía, transporte, suministro y almacén. Para asegurar una alta productividad laboral, la empresa cuenta con servicios productivos y sociales: jardines de infancia, vivienda y servicios comunales, clínicas, centros recreativos y otros.

La composición y escala de estas explotaciones están determinadas por las características de la producción principal, el tipo y tamaño de la empresa y sus conexiones productivas. Todas las divisiones de industrias complementarias se pueden dividir en dos grupos: productivas y no productivas. El último grupo, a su vez, está formado por divisiones diseñadas para apoyar la producción y la esfera social.

Se requieren unidades y servicios de apoyo a la producción para garantizar la continuidad. proceso tecnológico producción principal. La calidad y el volumen de los productos producidos y la seguridad de la producción dependen de la eficiencia de estos departamentos.

Los servicios y unidades de producción auxiliar que no tienen importancia productiva son necesarios para garantizar la producción tanto desde el punto de vista técnico como socioeconómico. Estos servicios y divisiones de la empresa se centran principalmente en el trabajo y el sujeto del trabajo: el empleado. Realizar las funciones de mantener el desempeño del personal de la empresa (atención médica, deportes), capacitación avanzada (instrucción y capacitación industrial), prevenir y eliminar las consecuencias de emergencias y accidentes en el trabajo (seguridad y protección laboral), mejorar la cultura corporativa (proporcionar información y documentación, seguridad económica, servicio de seguridad) y crecimiento social (servicios culturales y públicos).

Como características específicas de la producción auxiliar de una empresa industrial se pueden identificar las siguientes.

El equipamiento técnico de las instalaciones de producción auxiliares es diferente del equipamiento técnico de la producción principal ( equipo tecnico). El volumen de activos fijos de producción principal y auxiliar difiere a favor del primero y, por tanto, el tiempo de rotación de los activos fijos de producción auxiliar es menor que el del principal. El nivel de automatización y eficiencia del proceso tecnológico de la producción principal es mucho mayor que el del auxiliar.

La tecnología de producción auxiliar depende directamente del proceso tecnológico de la producción principal ( capacidad de fabricación). Por tanto, la mejora de la tecnología de producción auxiliar se limita al desarrollo de la producción principal. Además, la capacidad de fabricación de la producción auxiliar como característica específica se puede atribuir a su triplicidad, es decir, la tecnología de la producción auxiliar asegura la interacción de tres tipos de actividades:

a) producción de productos necesarios para garantizar la tecnología de producción principal;

b) reparación de activos fijos de la empresa;

c) mantenimiento de equipos para el proceso productivo principal.

La producción auxiliar no produce productos para la venta y sirve únicamente para asegurar la continuidad del proceso tecnológico de la producción principal ( secundario).

La producción auxiliar tiene una amplia gama de actividades ( diversificación). La producción auxiliar para garantizar y mantener la producción principal, mejorar la calidad de los productos manufacturados, mejorar las condiciones de producción y la protección social de los empleados de la empresa realiza diversas actividades: construcción de viviendas, reparación de equipos, suministro de alimentos, atención médica, transacciones financieras y muchas otras. .

La continuidad del proceso tecnológico de la producción principal presupone la continuidad de la producción auxiliar ( continuidad). Dado que la tecnología de producción de las empresas de diversas industrias suele ser continua, muchos servicios y unidades de producción auxiliar están en constante funcionamiento.

En general, la producción auxiliar garantiza el ritmo, la continuidad, el funcionamiento estable y sin problemas de una empresa industrial, y también tiene como objetivo aumentar la eficiencia de la producción: reducir al máximo la duración del ciclo de producción con costos mínimos para los trabajos de mantenimiento.

3. Características de la producción auxiliar y de servicios

3.1 Organización y planificación del sector energético

La empresa utiliza hasta 10 tipos de energía: electricidad, vapor, agua caliente, gas, aire comprimido, oxígeno, combustible, etc. Los costes anuales de la energía consumida por las empresas son muy importantes y su participación en el coste de producción alcanza entre el 25 y el 30%. Los principales objetivos del sector energético son:

a) suministro ininterrumpido de todo tipo de energía a empresas, talleres, lugares de trabajo de acuerdo con los parámetros establecidos para ello: voltaje, presión, temperatura, etc .;

b) uso racional equipo de energía, su reparación y mantenimiento;

V) uso eficiente y consumo económico de todo tipo de energía en el proceso productivo.

Para resolver estos problemas, se crea una economía energética en la empresa, cuya estructura depende del tipo de producción, el volumen de producción y las relaciones de cooperación con otras empresas.

Incluye fincas:

energía eléctrica: subestaciones reductoras y elevadoras, instalaciones de generadores y transformadores, redes eléctricas, almacenamiento de baterías;

energía térmica: salas de calderas, redes de vapor y aire, compresores, suministro de agua y alcantarillado;

gas - redes de gas, estaciones generadoras de gas, compresores de refrigeración y unidades de ventilación;

hornos - hornos de calefacción y térmicos;

baja corriente: central telefónica automática, red de radio, comunicaciones de despacho;

Talleres de reparación y modernización de equipos eléctricos.

Las responsabilidades de los trabajadores de la energía incluyen el suministro ininterrumpido de producción con todo tipo de energía, el uso racional de los equipos energéticos y el aumento de su eficiencia, la mejora de la tecnología y la organización de la gestión energética, obteniendo el máximo ahorro posible de todo tipo de energía reduciendo su coste. Los requerimientos de energía se determinan sobre la base del plan de producción y procesamiento de materias primas, normas específicas de consumo de energía y combustible equivalente por unidad de producción de materia prima, normas de consumo de energía y combustible equivalente para servicios auxiliares, normas de pérdidas en redes y oleoductos, así como en el proceso de conversión de energía.

En las grandes empresas, el sector energético está encabezado por el departamento del ingeniero jefe de energía (CPE), en las medianas empresas, el departamento del ingeniero jefe de energía (OGE), en las pequeñas empresas, el departamento de energía y mecánica.

El sector energético de una empresa mediana incluye: el departamento del ingeniero jefe de energía, un taller de energía eléctrica, un taller de energía térmica o de vapor, talleres de reparación eléctrica y talleres de bajo voltaje. La OGE está dirigida por el ingeniero jefe de energía, que depende del ingeniero jefe.

Desde un punto de vista tecnológico, el sector energético se divide en 3 partes:

parte generadora;

parte de distribución (transmisión);

consumiendo parte

La parte generadora incluye: centrales eléctricas, salas de calderas, estaciones generadoras de gas, unidades compresoras y de bombeo.

La parte de distribución incluye: redes, aparamentas, subestaciones transformadoras.

La parte consumidora incluye: receptores de energía de la producción principal y auxiliar, así como los ámbitos no productivos.

En la práctica, existen 3 opciones para el suministro de energía:

Suministro energético interno, cuando la empresa se abastece de energía procedente de instalaciones propias.

-Suministro de energía combinado, que es el principal para la empresa, mientras que la empresa recibe electricidad del sistema eléctrico regional y calor de su propia sala de calderas o de centrales térmicas. La falta de energía se compensa con las propias actitudes.

Suministro de energía externo, que utilizan las pequeñas empresas cuando todo tipo de energía se suministra desde el exterior.

El departamento del ingeniero jefe de energía realiza 2 funciones:

) contabilidad y planificación, que prevé la determinación de volúmenes, tipos de energía, control sobre su uso;

) técnico, que prevé el seguimiento del estado de las centrales eléctricas, la puntualidad de las reparaciones, medidas para ahorrar energía y utilizar energía secundaria.

El suministro de energía de una empresa tiene características específicas, que consisten en la simultaneidad de producción y consumo.

La determinación de las necesidades energéticas se realiza sobre la base de los balances de energía y combustible. Los balances de energía se clasifican de la siguiente manera:

a) Por finalidad:

) prometedor, es decir durante un largo período de tiempo al diseñar o reconstruir una empresa;

) los actuales, que se elaboran para el año con desglose trimestral;

) informes que se elaboran para controlar el uso de energía.

b) Por tipo de portador energético:

) privado, es decir por tipos individuales (carbón, gas, agua, petróleo, vapor);

) general, elaborado para la cantidad total de combustible.

c) Por la naturaleza del uso previsto:

) con fines energéticos, técnicos, industriales y económicos.

El balance energético se desarrolla en la siguiente secuencia:

a) se compila la parte de gastos, es decir plan de consumo de energía de la empresa, se calcula la necesidad de instalaciones principales, auxiliares de producción y servicios;

b) se elabora un tramo entrante, que indica las fuentes de cobertura de la demanda por la recepción de energía del exterior y producción propia energía.

La demanda planificada de electricidad de la empresa se determina de la siguiente manera:

В=НN+В+В+В,

donde: B es la necesidad planificada de electricidad de la empresa;

N - tasa planificada de consumo de electricidad por unidad de producción, kW/h;

N es el volumen de producción en términos físicos (valor), uds. (frotar.);

B - consumo de energía para necesidades auxiliares (iluminación, calefacción, ventilación),

B-liberación planificada de energía hacia un lado;

B - pérdidas de energía planificadas.

Los principales indicadores técnicos y económicos que caracterizan el funcionamiento del sector energético incluyen:

costo por unidad de recurso energético;

participación de los costos de energía en los costos de los productos;

consumo de energía por unidad de producción;

tamaño del reciclaje de recursos energéticos;

relación energía-trabajo, que es la cantidad de energía por trabajador por año;

factor de demanda, factor de potencia, que caracterizan el grado de uso y calidad de funcionamiento de los equipos eléctricos.

3.2 Organización y planificación de las instalaciones de herramientas.

Como regla general, la economía de herramientas de una empresa incluye:

departamento de herramientas, que se ocupa del suministro centralizado de herramientas y accesorios, así como de su diseño;

un taller de herramientas que fabrica, repara y restaura equipos y herramientas especiales;

un almacén central de herramientas que almacena, registra y distribuye herramientas y equipos para la producción;

Las tiendas de herramientas atienden directamente a los trabajadores con herramientas y equipos tecnológicos.

En particular, el departamento de herramientas incluye: un departamento de herramientas, un almacén central de herramientas (CIS), talleres de reparación, almacenes de distribución de herramientas (IRC), afilado de herramientas. Los costos de uso de herramientas en el costo del producto representan una parte importante (hasta un 15%).

La tasa de consumo de herramientas se establece por pieza, producto, operación o, en general, por ejemplo, por 100 horas-máquina de funcionamiento del equipo. Los objetivos de la economía de herramientas en la empresa son: provisión ininterrumpida de todo tipo de herramientas para la producción principal y auxiliar, así como la correcta contabilidad, almacenamiento y mantenimiento de las reservas necesarias a nivel de taller y empresa, diseño y fabricación de herramientas con costos mínimos.

La planificación empresarial en la herramienta se realiza en dos direcciones:

a) planificar el fondo de gastos;

b) planificación del fondo rotatorio.

Bajo fondo de gastosSe refiere a la cantidad de herramientas que se utilizarán para un programa de producción específico.

Fondo revolvente- Estas son las reservas necesarias que aseguran el funcionamiento ininterrumpido de los principales departamentos. La estructura del fondo de la empresa es del 100%: el 70% está en la CEI, el 20% en el IRC, el 5% en reparación y el 5% en afilado.

EN vista general La necesidad de una herramienta se puede determinar:

n - tasa de consumo de herramientas por unidad seleccionada (10 100, 1000 productos);

N - número de piezas, productos;

t es el tiempo de procesamiento de la máquina para esta herramienta;

T es la vida útil de la herramienta, que puede tomarse de libros de referencia o calcularse;

K - coeficiente de deserción aleatoria (0,05-0,1).

La necesidad de una herramienta de medición depende de:

a) del número de productos que se miden;

b) de la muestra;

c) desde el momento del desgaste.

donde: Z - necesidad máxima de herramienta material;

Z - necesidad mínima de herramienta material;

T - tiempo de entrega de la herramienta en condiciones normales.

donde: Z es la necesidad mínima de herramienta material;

N - consumo de herramientas por día;

T es el momento de entrega urgente de la herramienta.

Indicadores técnicos y económicos que caracterizan el trabajo de la economía instrumental:

volumen de herramientas producidas internamente y desde fuera;

número de trabajadores para la producción de herramientas;

número de trabajadores del taller de herramientas;

salarios de los empleados;

costos de fabricación de herramientas;

cumplimiento de plazos de producción y entrega de herramientas al taller;

medidas para reducir costos, medidas para mejorar la calidad de las herramientas;

cumplir los plazos para el diseño y producción de herramientas;

reducción de costos de diseño.

El plan de dotación de herramientas a la empresa se elabora en las siguientes áreas:

a) la necesidad de producción existente;

b) provisión de nuevas herramientas de producción;

c) cambiar fondos rotatorios;

d) variación de los inventarios de las CEI;

e) producción de herramientas en el lado para la venta.

3.3 Organización y planificación de las instalaciones de transporte.

Por finalidad, el transporte se clasifica en externo, entre establecimientos, dentro de establecimientos y dentro de almacén. Por tipo de transporte, el transporte se divide en ferroviario, acuático y por carretera, y el transporte intrafábrica se divide en sin rieles y ferroviario; según el método de acción: discontinuo (coches, coches eléctricos, tractores, locomotoras eléctricas, etc.) y continuo (transportadores, tuberías, etc.). Al organizar el sector del transporte, se deben resolver las siguientes cuestiones: se determina la rotación y los flujos de carga y se lleva a cabo la organización del transporte de carga, la elección del tipo de transporte y el cálculo de la necesidad de vehículos, la organización de la carga. y operaciones de descarga. Rotación de mercancíases la cantidad de mercancías que llegan a la empresa, así como las que se transportan fuera y dentro de la propia empresa durante un cierto período de tiempo. Hay rotación de carga externa e interna. Trafico de mercanciases la cantidad de carga movida en una dirección, de un punto a otro durante un período de tiempo (día, mes, trimestre, año). El cronograma de flujo de carga se elabora sobre la base de una hoja de tablero de ajedrez. La operación del transporte interno se caracteriza por un sistema indicadores cuantitativos, que caracterizan el volumen de operaciones de carga y descarga, determinado por la rotación de carga, el número de operaciones de toneladas y el número de horas estándar para completar los volúmenes de trabajo planificados. El número de operaciones de toneladas se obtiene multiplicando el número de toneladas de mercancías transportadas por el número de operaciones de carga, descarga y transporte. Los indicadores cualitativos incluyen la velocidad técnica y operativa de los vehículos; coeficiente de capacidad de carga, determinado por la relación entre la masa de la carga transportada y la capacidad de carga nominal del vehículo, multiplicada por el número de pasajeros; coeficiente de utilización del kilometraje, que es la relación entre la longitud del camino recorrido por el vehículo con la carga y la longitud total del camino; el coeficiente de utilización del tiempo de trabajo de la máquina, determinado por la relación entre el tiempo de conducción de la máquina por turno y la duración del turno.

Los principales objetivos del sector del transporte son: asegurar una producción rítmica mediante la promoción racional de los objetos de trabajo, reducir el costo de las operaciones de transporte e introducir nueva tecnología en el sector del transporte.

Factores que determinan la elección de vehículos:

volumen y naturaleza de la carga;

dimensiones, peso de la carga transportada;

distancia de viaje;

frecuencia de vuelo;

dirección de movimiento.

Características técnicas de los vehículos:

velocidad;

capacidad de carga.

El sector del transporte incluye: departamento de transporte, talleres, talleres de reparación, talleres especiales (talleres) transporte por carretera, ferrocarril, aire, etc.).

Los principales indicadores que caracterizan las actividades del sector transporte son:

rotación de carga, que se refiere a la cantidad de carga transportada por una empresa durante un período de tiempo determinado;

El flujo de carga es la cantidad de carga que se mueve de un punto a otro durante un período de tiempo determinado.

Al calcular el volumen de negocios de carga, todas las mercancías transportadas se dividen en 3 grupos:

a) a granel;

b) líquido;

c) pieza.

La cantidad total de carga transportada es la base para determinar la necesidad de vehículos. En términos generales, la necesidad de un vehículo se puede determinar:

donde: n - número de vehículos idénticos;

Q es la masa de carga a transportar por día (en toneladas);

t - duración de un vuelo (en horas);

q es la capacidad de carga de los vehículos (en toneladas);

T- tiempo de trabajo vehículos durante el día (en horas);

K - coeficiente de uso útil de la capacidad de carga;

K es el coeficiente de utilización del vehículo a lo largo del tiempo.

A la hora de elegir vehículos hay que tener en cuenta una serie de requisitos:

a) los vehículos deben ser adecuados a la naturaleza de la carga transportada;

b) los vehículos deben cumplir con los requisitos del proceso de producción;

c) los vehículos deberían mejorar la productividad, ayudar a reducir los costos de transporte y brindar la posibilidad de reemplazarlos cuando sea necesario.

La operación de vehículos en la empresa se organiza según solicitudes realizadas al día siguiente con la emisión de una carta de porte.

El resumen de indicadores técnicos y económicos incluye:

kilometraje diario promedio;

factor de disponibilidad de parques;

tasa de utilización del vehículo en términos de tiempo y capacidad de carga;

tasa de utilización del kilometraje, es decir la relación entre el kilometraje de un vehículo cargado y el kilometraje total, en km;

costo de transporte en rutas internas y externas;

número de trabajadores en el sector del transporte, salarios,

sistema de incentivos materiales.

3.4 Organización y planificación de las instalaciones de almacén.

Existen almacenes especializados y universales, suministro, producción y venta, cerrados, semicerrados y abiertos, planta general y taller. Al organizar un almacén, es necesario establecer el número y tamaño de los almacenes, su ubicación en relación con las instalaciones de producción y seleccionar los tipos más racionales de equipos de almacén e inventario en cada caso específico. La recepción, almacenamiento y liberación de materias primas y materiales en los almacenes se realiza de tal manera que se garantice la total seguridad de los activos materiales, su rápida ubicación según una nomenclatura determinada y su liberación a pedido de las áreas de producción, seguridad contra incendios.

Las tareas de gestión de almacenes en la empresa son: provisión oportuna de todos los departamentos de la empresa. materiales necesarios, componentes y repuestos, correcta contabilidad y almacenamiento de los recursos entrantes a la empresa.

Dependiendo de los tipos de materiales almacenados, todos los almacenes se diferencian en tipos:

un material;

b) productos semiacabados;

c) almacenes de herramientas;

d) equipos de repuestos;

e) almacén de productos terminados;

f) almacenes de servicios públicos;

g) almacenamiento de residuos.

Todos los almacenes están divididos por escala:

planta general, es decir suministro, ventas, almacenes de herramientas;

Almacenes intermedios de taller general para material de repuestos de herramientas.

De gran importancia en la organización de la gestión de almacenes es el cálculo del área del almacén (S). La zona del almacén consta de:

S - área utilizable de carga;

S - área operativa destinada a clasificar, recibir y emitir materiales;

S - área estructural ocupada por tabiques, vestíbulos, escaleras;

S - área de servicio para locales domésticos.

donde: K es el coeficiente de utilización del espacio del almacén.

El coeficiente de utilización del espacio del almacén cuando se almacena en estanterías es de 0,3 a 0,4; y cuando se almacena en pilas 0,6-0,7.

En este caso S=,

donde: M - masa máxima de materiales a almacenar (en toneladas);

M es el peso permitido de carga por m de almacén.

Indicadores técnicos y económicos que caracterizan el trabajo del almacén:

número de empleados en el almacén;

coeficiente de mecanización;

salario;

Suministros óptimos de materiales.

3.5 Organización y planificación de instalaciones de reparación.

En las grandes empresas, las instalaciones de reparación incluyen talleres de reparación mecánica y eléctrica, talleres de reparación y construcción y un área de reparación de equipos sanitarios. En particular, el centro de reparación incluye: el departamento de mecánica jefe (CHD), un taller de reparación mecánica (RMS), una instalación de lubricación, almacenes y equipos de repuestos y una oficina de mantenimiento programado. La organización de la instalación de reparación y su estructura dependen en gran medida de la escala de producción y del tipo de empresa, dado que el objetivo final de la instalación de reparación es el funcionamiento confiable de todos los equipos de la empresa.

Reparaciones en empresas Equipo tecnológico realizado sobre la base de:

) sistemas de reparación basados ​​​​en los resultados de los diagnósticos técnicos (todos los tipos de reparación se llevan a cabo según la necesidad real después de un seguimiento objetivo del estado técnico del equipo);

) sistemas de mantenimiento preventivo planificado (PPR): un conjunto de medidas técnicas y organizativas planificadas para el cuidado, supervisión y reparación, destinadas a prevenir el desgaste prematuro de los equipos, accidentes, así como a mantenerlos en buenas condiciones. condición técnica. Esto también incluye una posible modernización de los equipos durante el proceso de reparación. El sistema PPR proporciona:

inspecciones durante las cuales se revela el grado de desgaste de las piezas individuales y se eliminan defectos menores (mal funcionamiento);

reparaciones de rutina: desmontaje parcial de la máquina, sustitución de superficies de fricción desgastadas, ajuste, montaje, prueba de unidades inactivas y bajo carga;

reparación media: desmontaje de componentes, reemplazo y reparación de piezas desgastadas durante el período entre dos reparaciones actuales, pintura de equipos, prueba de equipos, etc.;

Una revisión importante implica el desmontaje completo del equipo y la inspección de todos sus componentes y piezas. En este caso, se realiza todo el alcance de las reparaciones medias y, además, reparación de todos los componentes y mecanismos, cimentaciones y soportes, sustitución de revestimientos, revestimientos y aislamientos superficiales. Para la mayoría de los tipos de equipos, las reparaciones importantes van acompañadas de una modernización.

La regulación de los trabajos de reparación en el sistema PPR se lleva a cabo utilizando varios estándares:

a) ciclo de reparación: el período de tiempo entre dos reparaciones importantes;

b) estructura del ciclo de reparación - secuencia diferentes tipos reparar;

c) período entre reparaciones: el intervalo de tiempo entre dos reparaciones adyacentes, independientemente de su tipo;

d) categoría de complejidad de la reparación: un indicador relativo que muestra cuántas veces la intensidad de mano de obra de todos los tipos de reparaciones en un ciclo de reparación es mayor que la intensidad de mano de obra de una reparación similar de una máquina de referencia. El coste de los trabajos de reparación se determina sobre la base de estimaciones financieras. Incluye los salarios de los trabajadores de reparación con deducciones, el costo de piezas, lubricantes, materiales de limpieza y otros costos.

Las tareas del departamento de reparación son: reparación oportuna de equipos, mantenimiento técnico, planificación de trabajos de reparación y realización de los mismos con un costo mínimo.

Existen 3 formas de gestión de reparaciones:

a) una forma centralizada, en la que todas las unidades de reparación están administrativamente subordinadas al mecánico jefe de la empresa, lo cual es típico de las grandes empresas;

b) forma descentralizada, cuando los servicios de reparación de talleres están administrativamente subordinados a los jefes de los talleres principales correspondientes y funcionalmente al jefe de mecánicos, lo cual es típico de las pequeñas empresas;

c) una forma mixta, cuando, junto con los servicios de reparación de talleres subordinados administrativamente a los jefes de los talleres principales, existen unidades de reparación subordinadas administrativamente al jefe de mecánicos.

La selección de la estructura óptima de la instalación de reparación se basa en los siguientes principios:

a) todo el personal de reparación debe estar subordinado administrativamente al jefe de mecánicos, mientras que el servicio de reparación debe considerarse como una unidad única y autosuficiente;

b) es necesario utilizar un sistema centralizado de uso técnico como el más progresivo;

c) en los principales talleres de producción es posible crear equipos especializados para reparaciones rutinarias de emergencia y mantenimiento preventivo;

d) para mejorar la base material y técnica del servicio de reparación, es necesario trasladar la producción de repuestos al taller de reparación mecánica con la creación de un almacén central de repuestos;

e) crear un sistema de suministro centralizado de lubricantes.

Todas las funciones realizadas por el departamento de reparaciones se dividen en dos áreas:

función de producción: reparación, producción de repuestos;

Función no productiva: realizada por la oficina de planificación, incluye la planificación de los trabajos de reparación, la regulación operativa del progreso de las reparaciones y el análisis de los indicadores de las instalaciones de reparación.

Dependiendo de la complejidad del trabajo realizado y las condiciones de funcionamiento, todos los equipos desde el punto de vista de la organización de las reparaciones se dividen en 3 grandes categorías:

a) equipos que funcionan en condiciones normales y con carga uniforme. Para este grupo de equipos se utiliza un sistema periódico de mantenimiento preventivo programado (PPR), cuando el volumen de trabajos de reparación, su cronograma se planifica con anticipación y el sistema se utiliza para equipos de proceso y vehículos dentro del taller;

b) equipos que operan al aire libre en condiciones difíciles con cargas variables a lo largo del turno (año). Para este grupo de equipos se utiliza un sistema PPR post-inspección, que se caracteriza por determinar el momento de las reparaciones, volúmenes en base a la inspección y elaborar una lista de defectos (típico de prensas, secadores, máquinas de construcción de carreteras).

c) equipos cuyo funcionamiento esté asociado a regímenes estrictos y a la realización de trabajos críticos. Se utiliza un sistema PPR estándar, en el que el volumen y el momento de los trabajos de reparación se determinan estrictamente de acuerdo con el cronograma e independientemente del estado del equipo.

El negocio de reparación se basa en sus actividades en los principios desarrollados en 1923. sistema unificado PPR. La esencia del sistema PPR es realizar inspecciones preventivas y diversos tipos de reparaciones planificadas después de un cierto número de horas de funcionamiento del equipo.

El sistema PPR prevé los siguientes tipos de trabajo:

a) revisión de mantenimiento (seguimiento, eliminación de deficiencias menores);

b) cambio de aceite y reposición según cronograma;

c) determinación de la precisión y prevención durante la operación del equipo;

d) comprobar todo tipo de sistemas después de reparaciones medianas y grandes planificadas;

e) inspecciones para comprobar el estado de los equipos;

f) realizar reparaciones programadas, es decir corriente, media y capital.

El sistema de mantenimiento (TO) incluye 5 componentes:

Mantenimiento: se lleva a cabo una vez por semana, se verifican los dispositivos básicos y las precauciones de seguridad;

Mantenimiento - realizado una vez cada 6 meses, incluye mantenimiento más trabajos para solucionar problemas en los controles de los equipos. Durante el mantenimiento, el equipo se para por un breve tiempo;

Mantenimiento: realizado una vez cada 3 meses, incluye mantenimiento, mantenimiento y trabajos más intensivos en mano de obra con desarrollo parcial de las unidades de montaje;

Mantenimiento, mantenimiento: se llevan a cabo una vez cada 6 y 12 meses, respectivamente, e incluyen todos los trabajos anteriores más los complejos. trabajo de renovación para restaurar la vida útil del equipo hasta la próxima reparación programada.

El sistema PPR se basa en los siguientes estándares:

a) duración del ciclo de revisión;

b) estructura del ciclo de revisión;

c) la duración del período de reparación e inspección;

e) normas de consumo de materiales;

f) la norma de existencias de piezas, conjuntos y conjuntos para reparaciones.

La duración del ciclo de reparación es el período de tiempo desde el momento en que se pone en funcionamiento el equipo hasta la primera revisión importante.

La estructura del ciclo de revisión incluye una lista y secuencia de todos los trabajos de mantenimiento durante el período de revisión.

La duración entre reparaciones es el tiempo que el equipo opera entre dos reparaciones cualesquiera, y el período de inspección es el tiempo entre dos inspecciones.

La categoría de complejidad de la reparación refleja el grado de complejidad de la reparación y sus características. Cuanto más complejo sea el equipo, mayor será el tamaño de la reparación y, por tanto, mayor será la categoría de complejidad. La categoría de complejidad de la reparación suele indicarse con la letra R y el valor de la letra delante de ella. Un tipo específico de equipo se toma como estándar para un determinado grupo. Por ejemplo, en la ingeniería mecánica, el estándar para las máquinas cortadoras de metales es torno de corte de tornillo 1K62, cuya categoría de complejidad es 11, lo que significa que la complejidad de reparar la parte técnica es 11 unidades de reparación. Al mismo tiempo, la complejidad de reparar la parte eléctrica de esta máquina es de 8,5 unidades de reparación.

Los estándares de consumo de material para todo tipo de reparaciones se determinan en función de los estándares de consumo de material por unidad de complejidad de reparación, teniendo en cuenta el número de unidades de reparación para un grupo determinado de equipos.

La norma de stock de piezas, componentes y conjuntos para reparación se determina de la misma manera que la necesidad de materiales, dependiendo de la complejidad de la reparación y el número de unidades de reparación.

Las normas enumeradas anteriormente forman la base para la elaboración del cronograma anual de trabajos de mantenimiento en la empresa.

Indicadores técnicos y económicos que caracterizan las actividades del objeto de reparación:

tiempo de inactividad del equipo;

número de unidades de reparación de equipos de instalación por trabajador de reparación;

costo de reparación de una pieza de equipo;

Volumen de negocios de la flota de repuestos, es decir. la relación entre el costo de las piezas consumidas y su saldo promedio en los almacenes;

el número de accidentes, averías y reparaciones no programadas por unidad de equipo debe ser mínimo;

número de empleados, fondo salarial.

Los principales métodos de reparación son:

-reparaciones individuales, es decir realizado en el taller de producción principal, cuando las piezas y conjuntos de determinados equipos no se despersonalizan, sino que después de la reparación se instalan en el mismo equipo que se está reparando;

-las reparaciones de los bancos se realizan en un stand o en sitios especiales;

reparación de unidades, cuando ciertos equipos de reparación se dedican a la restauración de piezas y conjuntos desgastados. En este caso, pueden transferirse al almacén y recibirse del almacén para reparación del equipo.

Conclusión

En economía, la infraestructura se divide en dos grupos principales: productiva y no productiva (social). Algunos expertos identifican un tercer grupo: la construcción de capital, que sirve tanto al primer como al segundo grupo de infraestructura. El primer grupo incluye sectores de infraestructura que sirven directamente a la producción de materiales: ferrocarriles y carreteras, suministro de agua, alcantarillado, etc. El segundo grupo incluye industrias indirectamente relacionadas con el proceso de producción: formación de personal, educación escolar y superior, atención sanitaria, etc. Así, la infraestructura de una empresa es un conjunto de talleres, secciones, fincas y servicios de la empresa que tienen un carácter auxiliar subordinado y brindan las condiciones necesarias para las actividades de la empresa en su conjunto. Como resultado de las actividades auxiliares de la empresa, no se crean elementos del producto final. Si el resultado del proceso principal está destinado a su presentación en el mercado, entonces el resultado del proceso auxiliar se define para su uso dentro de la empresa y se consume en los procesos principales. La producción auxiliar está diseñada para garantizar el funcionamiento ininterrumpido y eficiente de la producción principal. Incluye reparación, herramientas, energía, transporte, almacén y otras instalaciones. En general, una empresa es una entidad socioeconómica bastante compleja. Fusiona orgánicamente los procesos de producción y las actividades vitales de los trabajadores en una sola unidad. Por lo tanto, la estructura de la empresa debe garantizar la implementación no solo de los procesos de producción y su mantenimiento, sino también la satisfacción de una serie de necesidades de los empleados. La solución a este problema está asociada a la organización de la infraestructura social de la empresa, que es el elemento principal de su ambiente social. La infraestructura social es un complejo de instalaciones diseñadas para brindar soporte vital a los empleados de una organización y a sus familiares, para satisfacer necesidades sociales, culturales e intelectuales. La infraestructura social se compone de unidades de restauración pública (comedores, cafeterías, buffets), atención sanitaria (hospitales, clínicas, puestos de primeros auxilios), instituciones preescolares (guarderías, guarderías), instituciones educativas (escuelas, escuelas profesionales, cursos de formación avanzada), viviendas y servicios comunales (edificios residenciales propios), establecimientos de servicios al consumidor, organizaciones recreativas y culturales (bibliotecas, clubes, pensiones, campamentos de verano para escolares, complejos deportivos), etc. En términos de su contenido económico, la infraestructura social es parte de las fuerzas productivas de la sociedad, creando las condiciones para el funcionamiento efectivo de los seres humanos en la producción.

Actualmente, en la mayoría de las plantas de construcción de maquinaria, toda la gama de trabajos de mantenimiento los realizan las propias empresas, lo que genera grandes gastos irracionales: dispersión de fondos, mano de obra, equipos, etc.

La fragmentación de los servicios de apoyo y su bajo nivel de especialización obstaculizan la creación de una base técnica adecuada y formas progresivas de organización del trabajo de apoyo. La producción auxiliar se caracteriza por tipos de producción únicos y de pequeña escala con importantes costos de mano de obra, y los productos fabricados son mucho más caros y de menor calidad que en las empresas especializadas. Por ejemplo, la producción de ciertos tipos de herramientas y repuestos en talleres de herramientas y reparación de plantas de construcción de maquinaria es dos o tres veces más cara que en las fábricas de la industria de máquinas herramienta, y el costo de las reparaciones importantes a menudo excede el costo de las nuevas. equipo.

La subestimación del papel de las granjas auxiliares ha llevado a una brecha significativa en el nivel de tecnología y organización de la producción principal y auxiliar; la especificidad de los trabajos de mantenimiento de la producción dificulta en muchos casos su mecanización y regulación. Esto ha provocado un elevado número de trabajadores auxiliares, llegando a representar más del 50% del total de trabajadores. empresas de construcción de maquinaria, mientras que en varios países industriales esta cifra es la mitad. Por ejemplo, el número de reparadores del número total de empleados en las empresas en los EE. UU. es del 5%, y en nuestro país, del 15%; trabajadores del transporte, respectivamente, 8 y 17%, lo que se debe principalmente a los diferentes niveles de especialización y mecanización de los trabajos de mantenimiento de la producción. En EE.UU. la mayor parte de los trabajos de mantenimiento de la producción los realizan empresas especializadas; el 88% de las empresas de construcción de maquinaria no tienen talleres de herramientas propios y compran todas las herramientas al exterior.

La producción y el mantenimiento auxiliares pueden emplear hasta el 50% de la fuerza laboral de la planta. Del volumen total de trabajos auxiliares y de mantenimiento, los trabajos de transporte y almacén representan aproximadamente el 33%, la reparación y mantenimiento de activos fijos - el 30%, el servicio instrumental - el 27%, el servicio de energía - el 8% y otros trabajos - el 12%. Como resultado, los servicios de reparación, energía, instrumental, transporte y almacén representan aproximadamente el 88% del volumen total de estas obras. De ellos organización adecuada y una mayor mejora depende en gran medida del aumento de la eficiencia del mantenimiento técnico de la producción en su conjunto.

El aumento del equipamiento técnico de las empresas, la mecanización y la automatización de la producción principal requieren mejoras radicales en la tecnología y la organización del trabajo auxiliar, acercándolos al nivel de la producción principal.

Lista de fuentes utilizadas

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