Considere los métodos de evaluación de la competitividad utilizados para empresas constructoras.

Los métodos para evaluar la competitividad de las empresas de construcción se dividen en dos grupos: analíticos y gráficos.

La clasificación de los métodos se muestra en la fig. 1.

Veamos cada uno de estos métodos.

modelo Rosenberg: la esencia del modelo es que el inversor evalúa cómo este o aquel edificio residencial satisface sus necesidades. Este modelo se basa en el supuesto de que cada característica es importante y que cuanto mayor sea la puntuación, mejor.

Indicador integral de competitividad del producto: cuanto más se acerca a uno el valor del indicador integral, más se corresponde esta casa con el modelo.

Evaluación de la competitividad en función del nivel de ventas: el nivel de competitividad se estima como la probabilidad de que en un mercado dado un consumidor arbitrario, al realizar una compra, prefiera esta casa a la casa competidora especificada.

Evaluación de la competitividad de un producto en función del precio y la calidad: el principal indicador que determina la competitividad de un producto es la relación entre precio y calidad. El más competitivo será el producto para el que este ratio sea óptimo.

modelo con punto ideal : este método consiste en el hecho de que se le introduce un componente adicional: el valor ideal de las características del producto.

Puntuación de calificación. El puntaje de calificación se utiliza para la comparación específica de empresas en la industria y/o región. Según Sheremet A.D. y Nenasheva E.V., la competitividad de una empresa se caracteriza por su condición financiera, por lo tanto, la formación de una metodología para evaluar condición financiera es la tarea más importante. A pesar de que los autores sugieren utilizar el método de calificación para empresas industriales, también se puede utilizar en la industria de la construcción. Esto fue posible gracias a la introducción sistema unificado informes financieros.

Método de evaluación basado en los resultados de la licitación. En los trabajos científicos de S.M. Gumba propone una metodología para evaluar la competitividad de una empresa a partir de los resultados de las licitaciones. Él cree que la industria de la construcción rusa ya tiene los requisitos previos necesarios para el desarrollo y la implementación de relaciones competitivas.

La licitación de contratos, que desmonopoliza el mercado de servicios de construcción, es el mecanismo más eficaz para crear un entorno competitivo.

Evaluación de la competitividad basada en la teoría de la competencia efectiva. Según esta teoría, el nivel de organización del trabajo de todos los departamentos y servicios de una empresa afecta directamente su competitividad. La eficiencia de los departamentos está determinada por el nivel de uso de varios recursos de la empresa.

Arroz. 1. Clasificación de métodos para evaluar la competitividad de bienes y empresas.

Evaluación de la competitividad basada en la norma del valor del consumidor. La esencia de este método es evaluar la totalidad de las decisiones de marketing, gerenciales y organizacionales ( tecnología económica compañías).

Matriz de Boston Consulting Group. La metodología se basa en el análisis de la competitividad, teniendo en cuenta el ciclo de vida del producto. Para evaluar la competitividad, es necesario analizar una matriz construida de acuerdo con el siguiente principio: horizontalmente - crecimiento / reducción en el número de ventas en una escala lineal; verticalmente: la participación relativa de la totalidad de los bienes en el mercado.

Modelo "Atractivo del mercado - ventajas en la competencia". Este modelo desarrolla la matriz anterior. Las principales características del modelo son el atractivo del mercado y las ventajas competitivas. El atractivo del mercado está determinado por sus propiedades: calidad, bases de suministro, etc. Las ventajas en la competencia se describen mediante los siguientes indicadores: posición relativa en el mercado, potencial del producto, potencial de investigación y calificaciones de gerentes y empleados.

Matriz de Porter. La base para construir la matriz es el concepto. Estrategia competitiva, lo que implica que la empresa debe enfocarse no solo en satisfacer las necesidades de los clientes, sino también en las fuerzas competidoras del mercado.

Polígono de Competitividad. La esencia de este método es comparar su propia empresa con la competencia mediante la construcción gráfica de un polígono de competitividad. Muestra la posición de la empresa y los competidores en las áreas de actividad más importantes, que se presentan en forma de vectores de eje (Fig. 2).

Arroz. 2. Polígono de competitividad de dos empresas.

Cabe señalar que los métodos analizados abarcan no solo varios indicadores que inciden en la evaluación de la competitividad, sino también diferentes aproximaciones evaluar la competitividad de la empresa en su conjunto. A pesar de esto, estos métodos tienen varias desventajas:

La principal desventaja de todos los métodos considerados radica en sus limitaciones: el énfasis está en un grupo de factores que determinan la competitividad de una empresa y, en base a los resultados del análisis, se llega a una conclusión sobre el nivel de competitividad de la empresa. toda la empresa, o el método es demasiado complicado y requiere mucho tiempo para usarlo en la práctica.

Todos los métodos considerados para evaluar la competitividad son inmóviles en el tiempo, evalúan la empresa en un momento determinado, en función de los datos obtenidos previamente.

Como se mencionó anteriormente, las especificidades de los productos de construcción son su inmovilidad, inmovilidad, intensidad de capital, intensidad de materiales, duración de la construcción, operación, etc. Estas características caracterizan la relación entre los participantes en el proceso de inversión. El cliente elige una empresa constructora en función de la capacidad para cumplir con sus necesidades específicas. La superioridad sobre los competidores para satisfacer las necesidades específicas del cliente se expresa no solo por la combinación de características de calidad y costo de los productos de construcción, sino también por el nivel de organización de la producción. Además, en las deficiencias señaladas, se mencionaron las limitaciones de los métodos utilizados. Se encuentra en el hecho de que, por regla general, se presta especial atención a los indicadores económicos, de gestión y de consumo (precio y calidad) de la competitividad de la empresa. Los indicadores organizativos y técnicos no se consideran analizados, o se indica una pequeña parte de ellos. Aunque en gran medida predeterminan y justifican todos los demás indicadores. Esto significa una estrecha relación entre los indicadores económicos, empresariales y de consumo con los organizacionales y técnicos de la competitividad de las empresas constructoras. Y esto, a su vez, predetermina la aceptación las decisiones de gestión encaminada a lograr los objetivos fijados en plazos con el mínimo coste de todo tipo de recursos.

Análisis de la competitividad de Construction Technologies LLC

Para evaluar la competitividad de Construction Technologies LLC, primero es necesario analizar su condición. La calidad del análisis será alta cuando se lleve a cabo desde el punto de vista enfoque de sistemas. Su peculiaridad es el establecimiento de factores estratégicos y tácticos para aumentar la competitividad de los servicios prestados, la eficiencia y la sostenibilidad del funcionamiento de la empresa en el mercado.

Considere los principales indicadores para evaluar la competitividad de LLC "Tecnologías de construcción" tabla 6 Apéndice A.

Los indicadores de competitividad enumerados en la Tabla 6 son los máximos posibles para Stroitelnye Tekhnologii LLC. Como sabes, la competitividad de un producto o servicio es un concepto relativo, es decir, solo se puede discutir cuando se compara con otro objeto. En cuanto a la competitividad de la LLC "Building Technologies", los indicadores considerados son el mismo resultado que se puede analizar. De hecho, si el volumen de ventas es positivo, en la mayoría de los casos los parámetros económicos indican un buen estado de cosas para la empresa. Evaluemos la competitividad de Construction Technologies LLC utilizando métodos de evaluación diferenciales y complejos, que consideramos en la parte teórica de la tesis. Un método integral para evaluar la competitividad de LLC "Construction Technologies" le permite realizar un estudio de competitividad a la vez en todo el mercado de estos servicios, es decir, comparar la competitividad de los servicios con los productos de todas las empresas competidoras representadas en este mercado, y no con respecto a un competidor, como se propone hacer en la mayoría de los métodos; fácil de usar; basado en datos abiertos, por lo tanto, menos costoso que otros métodos utilizados en la actualidad; tiene en cuenta la opinión de los consumidores.

Integral incluye:

1) determinación de los criterios (requisitos) de los consumidores para el producto;

2) evaluación de la competitividad esperada del producto con base en los criterios del consumidor;

3) evaluación de la competitividad actividades de mercadeo empresas en relación con las empresas competidoras;

4) conclusiones sobre la competitividad real del producto y la definición de puntos de aplicación de fuerzas para incrementarla.

Se utilizaron las siguientes fuentes de información primaria: una encuesta de cuestionario, observaciones y cálculos prácticos propios, estadísticas oficiales sobre el mercado de servicios de reparación y construcción en Ekaterimburgo. Antes de proceder a la metodología para evaluar la competitividad de Construction Technologies LLC, es necesario determinar a qué tipo de bienes pertenecen los productos en estudio. Sugerimos utilizar una tipología de bienes basada en la jerarquía de necesidades de A. Maslow. De acuerdo con la tipología de bienes presentada, los servicios de reparación y construcción se consideran bienes industriales que satisfacen las necesidades de seguridad, comodidad de existencia y circulación.

Definamos los criterios (requisitos) según su grado de importancia entrevistando a los consumidores que utilizan los servicios de Construction Technologies LLC. Para ello, en mayo - junio de 2012, se realizó un estudio sociológico de las preferencias de 100 consumidores que postularon a Stroitelnye Tekhnologii LLC. Los resultados de la encuesta se muestran en la (Tabla 7).

Tabla 7 - Prioridad de los criterios de consumo en la evaluación de los servicios

La valoración de la importancia de cada criterio se calculó como la media aritmética del número de cuestionarios recogidos. Un análisis de los datos obtenidos como resultado de una encuesta de 100 clientes de LLC "Construction Technologies" indica que la demanda de consumo más elástica de política de precios elegido por la firma. El 60% de los encuestados respondió que el componente del precio es muy importante, el 12% es importante, el 28% pone en primer lugar la calidad de los servicios. Al responder a la pregunta sobre la frecuencia de uso de los servicios de reparación y construcción, el 30% señaló que los usa una vez al trimestre, el 25%, una vez cada seis meses, mientras que la mayoría (40%) - muy raramente. Las principales empresas prestadoras de servicios de reparación y construcción fueron:

Stroitelnye Tekhnologii LLC (85% de los encuestados), IC Mig (40%), Spetsstroyservis LLC (25%) (se permitieron varias respuestas). La gran mayoría de los encuestados (90 %) señaló que los materiales extraños son más confiables. Un punto positivo es que el 80% de los encuestados está satisfecho con la calidad del servicio brindado por Construction Technologies LLC. La conveniencia de la ubicación de la empresa fue notada por el 60% de los clientes. Los principales clientes de Construction Technologies LLC son hombres con educación técnica superior y secundaria de 30 a 40 años. Una encuesta de opiniones de los consumidores reveló que es factor de precio es el más importante y tiene el mayor coeficiente de significación.

Evaluación de la competitividad esperada de los servicios de Construction Technologies LLC en base a criterios de consumo. Se identifican las características del servicio tenidas en cuenta por el consumidor y se determina la proximidad del valor de las características reales del servicio al valor deseado por el consumidor. La estructura de características se muestra en la (Tabla 8). Un asterisco indica las características consideradas por el comprador de los servicios.

Entre los factores que influyeron en la decisión de postularse a una determinada empresa de reparación y construcción, los encuestados en casi el 100% de los casos calificaron la calidad de los servicios y los materiales utilizados, el segundo lugar fue el precio, pero su importancia fue cuestionada por la mitad de los encuestados: el costo es importante, pero si las diferencias son insignificantes y el precio corresponderá a los ingresos, entonces no se prestará atención al costo en primer lugar.

Al decidir utilizar los servicios de Construction Technologies LLC, los encuestados primero buscan el consejo de especialistas o conocidos, luego buscan información a través de recursos y bases de datos de Internet. Poca confianza en la publicidad y experiencia personal. De esto podemos concluir que el énfasis principal en la promoción de servicios no debe colocarse en la publicidad en el sentido clásico de la palabra, sino en ganarse la confianza de los especialistas y trabajar con ellos: celebrar contratos para publicitar el nombre de la empresa, por ejemplo, en varios foros y seminarios de construcción. Evaluación de la competitividad de las actividades de marketing de la empresa en relación con las empresas competidoras. Las empresas competitivas son un importante objeto de estudio.

Tabla 8 - Estructura de las características del servicio

Evaluación de la competitividad de las actividades de marketing de la empresa en relación con las empresas competidoras. Las empresas competitivas son un importante objeto de estudio. Si el estudio del consumidor ayuda a la empresa a ganar nuevos clientes, entonces el estudio del competidor da una idea de su posición en el mercado.Conociendo las fortalezas y debilidades de los competidores, se puede evaluar su potencial y objetivos, presentes y estrategias futuras. Esto permitirá a la empresa centrar estratégicamente su atención en la dirección en la que el competidor es más débil. De esta manera, puede expandir su propia ventaja competitiva. Como principales competidores de la empresa objeto de estudio se identificaron Stroitelnye Tekhnologii LLC, IC Mig y Spetsstroyservis LLC (Cuadro 9).

Tabla 9 - una breve descripción de empresas-competidores LLC "Tecnologías de construcción"

La razón para elegir estas empresas es que:

1) estén ubicados en la proximidad territorial a la empresa objeto de estudio;

2) proporcionar a los consumidores un conjunto comparable de servicios;

3) adherirse a una política de precios comparable.

Las evaluaciones de expertos para cada empresa competidora se presentan en la (Tabla 10).

Al considerar las empresas competidoras y determinar la revisión por pares, los expertos se guiaron por los siguientes argumentos. Los precios de los servicios en la mayoría de las áreas en LLC "Construction Technologies" e IC "Mig" son casi idénticos. Los precios de Spetsstroyservis LLC son más altos en promedio un 5%, lo que es bastante notable para el mercado de servicios de reparación y construcción.

Tabla 10 - Evaluación de la competitividad de las empresas que prestan servicios de reparación y construcción

Al evaluar la amplitud de las ofertas de servicios, se tuvo en cuenta tanto la gama de ofertas en áreas de actividad individuales como la gama de ofertas dentro de cada área. Los descuentos son proporcionados por SK Mig y LLC Spetsstroyservis. Esto se aplica a los clientes habituales con los que se han celebrado contratos de servicio, el descuento se expresa en 3-5% del costo del servicio, Construction Technologies LLC no ofrece descuentos. Al mismo tiempo, cabe señalar que en Construction Technologies LLC también existen clientes habituales (con una frecuencia de visitas una vez al trimestre), mientras que en una pequeña medida se centran en recibir descuentos. Desde el punto de vista del componente publicitario, IC "Mig" y, especialmente, OOO "Spetsstroyservis" son los más competitivos. Las principales herramientas de su trabajo publicitario - publicidad en periódicos.

Desde el punto de vista de la ubicación de la oficina, la más competitiva es Stroitelnye Tekhnologii LLC. La razón de esto es la proximidad de empresas industriales (principalmente firmas privadas), la conveniencia de estacionamiento Vehículo, una entrada independiente. IC "Mig" está ubicado al final de la ciudad, lo cual es un inconveniente para los clientes. Spetsstroyservice LLC está ubicado en un área suburbana, que tampoco es muy conveniente para los consumidores del servicio.

Conclusiones sobre la competitividad real de la empresa y la definición de puntos de aplicación de fuerzas para mejorarla. El indicador complejo de las empresas estudiadas es:

1) Construction Technologies LLC - 4,40 puntos;

2) SC "Mig" - 4,55 puntos;

3) Spetsstroyservis LLC - 3,85 puntos.

Figura 5 - Indicador integral de las empresas estudiadas

La investigación realizada reveló la presencia de competidores de Stroitelnye Tekhnologii LLC. Con base en la construcción de una tabla de competitividad de las empresas, se determinó que la empresa

Stroitelnye Tekhnologii LLC ocupa el segundo lugar después de IC Mig, cediendo en dos posiciones principales: descuentos y publicidad. Un análisis de la situación en el mercado de consumo indica la necesidad de cambios en el comportamiento de las empresas comerciales. En primer lugar, se trata de empresas que prestan servicios de reparación y construcción.

La investigación realizada permitió a la gerencia de LLC "Construction Technologies" identificar las direcciones principales para mejorar sus actividades. En primer lugar, se refiere a la mejora de la promoción de ventas (oferta de descuentos a clientes habituales) y activación de la política de comunicación. La necesidad de crear una metodología integral para evaluar la competitividad de los productos fue dictada por la necesidad de mejorar política de mercadeo LLC "Tecnologías de la construcción" La situación competitiva en el mercado de servicios de reparación y construcción es difícil. Los expertos señalan que hoy ya hay síntomas de "exceso de existencias" del mercado de servicios de reparación y construcción. Las empresas también se centran en una amplia gama de servicios de reparación y construcción y en varios ámbitos de trabajo. Según los clientes corporativos, la gran mayoría de ellos están solo “parcialmente satisfechos” con la calidad del trabajo realizado, los plazos y el costo. La evaluación de la competitividad de LLC "Construction Technologies" con la ayuda de método complejo nos permite sacar las siguientes conclusiones:

1) los principales competidores de LLC "Construction Technologies" son IC "Mig" y LLC "Spetsstroyservis".

2) la empresa estudiada Stroitelnye Tekhnologii LLC ocupa el segundo lugar después de IC Mig, rindiendo en dos posiciones principales: descuentos y publicidad.

3) el estudio permitió a la dirección de Stroitelnye Tekhnologii LLC identificar las direcciones principales para mejorar sus actividades. En primer lugar, se refiere a la mejora de la promoción de ventas (oferta de descuentos a clientes habituales) y activación de la política de comunicación.

4) un sistema de promoción de ventas puede ser útil tanto para atraer empresas consumidoras basadas en la provisión de descuentos por volumen de compras, como para atraer clientes privados. Se les ofrece un descuento por pagar en efectivo.

5) con un alto grado de probabilidad, podemos decir que la competitividad real de la LLC "Construction Technologies" es mayor que la de la empresa IC "Mig". Para que la competitividad real de Stroitelnye Tekhnologii LLC sea mayor que la de IC Mig, es necesario aumentar la eficiencia de la gestión de ventas al nivel de esta empresa.

Ahora vamos a evaluar la competitividad de Stroitelnye Tekhnologii LLC utilizando el método diferencial. Los datos iniciales se presentan en la (Tabla 11).

Tabla 11 - Datos iniciales para evaluar la competitividad de LLC "Tecnologías de construcción" por el método diferencial

Las estimaciones en puntos para la calidad del servicio que van del 1 al 5 son establecidas por expertos en función de los parámetros técnicos del producto. Se tomó como muestra el servicio de Construction Technologies LLC: colocación de baldosas de mármol en un área de 250 metros cuadrados. m) La comisión de expertos de la empresa también estableció la prioridad de los parámetros técnicos y fijó sobre ellos los coeficientes de ponderación correspondientes, presentados en la (tabla 11).

El grupo de parámetros utilizados en la tabla caracteriza el desempeño de las principales funciones del servicio y algunas de sus especificaciones. Distribuir dado en (Tabla 11). servicios para la colocación de baldosas de mármol en términos de competitividad por el método diferencial, debe completar los siguientes puntos:

2) sacar conclusiones sobre el nivel de competitividad del servicio de colocación de baldosas de mármol de Construction Technologies LLC.

El cálculo de un único indicador de competitividad se realiza según la fórmula:

por lo tanto, el cálculo de un solo indicador para SC "Mig":

Según parámetros económicos:

cálculo de un solo indicador para IC "Mig":

cálculo de un solo indicador para Spetsstroyservis LLC:

Para distribuir las empresas competidoras enumeradas en la (tabla 11) según el nivel de competitividad, debe hacer lo siguiente:

4) extraer conclusiones adecuadas sobre la competitividad de los modelos analizados en relación con la muestra.

Cálculo de indicadores de grupo según parámetros técnicos. El indicador de grupo se calcula según (fórmula 13).

para modelo específico:

Yo tp \u003d q 1 a 1 + q 2 a 2 + q 3 a 3

Por lo tanto, el indicador de los parámetros técnicos para el IC "Mig":

Yo tp \u003d 1 30% + 1.67 50% + 0.9 20% \u003d 1 0.3 + 1.67 0.5 + 0.9 0.2 \u003d 1.315

para Spetsstroyservis LLC:

Yo tp \u003d 1 30% + 4.2 50% + 0.76 20% \u003d 1 0.3 + 4.2 0.5 + 0.76 0.2 \u003d 2.552

Cálculo de indicadores de grupo según parámetros económicos. El indicador de grupo para parámetros económicos se calcula según (fórmula 14).

Dado que durante T \u003d 4 años, E \u003d 14%, C 0, C 1 siempre han sido constantes e iguales, respectivamente, C 0 \u003d 1.38 y C 1 \u003d 0.81, entonces se pueden tomar C 0 y C 1 de las sumas de signos y luego se calculará el indicador de grupo para parámetros económicos de acuerdo con (fórmula 15).

Por lo tanto, el indicador de grupo en términos de parámetros económicos para IC "Mig" es igual a:

Spetsstroyservis LLC:

Tabla 12 - Coeficientes de reducción de costos operativos al año estimado

Cálculo del indicador integral de competitividad. El indicador integral se calcula mediante (fórmula 16),

pero como no se especifica el indicador de grupo para parámetros estándar, no se tendrá en cuenta en el cálculo del indicador integral y la fórmula tomará la forma:

Luego para SC "Mig":

Spetsstroyservis LLC:

Como resultado de los indicadores de grupo obtenidos en términos de parámetros técnicos, IC "Mig" es la más competitiva, es decir, en general, su servicio de colocación de losas de mármol satisface las necesidades del consumidor más plenamente que todas las demás empresas. A partir de los cálculos obtenidos para los parámetros económicos, se puede ver que IC Mig es más competitiva en términos de parámetros económicos de todas las demás empresas competidoras, ya que tiene el indicador de grupo más pequeño: 0,629. Esto significa que el comprador pedirá más activamente el servicio a esta empresa que a todas las demás. Sin embargo, como mostró el estudio, es más rentable solicitar un servicio de Spetsstroyservis LLC. Aunque allí es más caro, es bastante competitivo en cuanto a parámetros técnicos. A partir de los cálculos del indicador integral de competitividad, se puede ver que IC "Mig" y LLC "Spetsstroyservis" son inferiores a LLC "Construction Technologies" en términos de competitividad en general, ya que su indicador integral es menor que uno.

Uno de los métodos más efectivos para evaluar la competitividad de Construction Technologies LLC es un análisis FODA, o una matriz de oportunidades y amenazas al entorno externo, fortalezas y debilidades de la empresa. La esencia del método es comparar datos sobre el entorno externo e interno de Construction Technologies LLC (elementos del entorno externo: oportunidades y amenazas; elementos ambiente interno: ventajas y desventajas).

El análisis DAFO realizado muestra la posibilidad de que la empresa avance hacia los clientes, hacia los fabricantes, la posibilidad de integración y diversificación. LLC "Construction Technologies" puede llevar a cabo un movimiento ascendente suave en viviendas típicas y crear nuevas marcas registradas para diferentes segmentos. Para Stroitelnye Tekhnologii LLC, las más significativas y probables fueron las oportunidades de mejorar el servicio y reducir el tiempo de mantenimiento, así como crear un nuevo negocio para el alquiler de espacios de almacenamiento.

Tabla 13 - Análisis DAFO de Construction Technologies LLC

1. Oportunidades
Servicio mejorado y tiempo de servicio reducido Posibilidad de especialización estrecha Desarrollo de clientes corporativos. Estrecha integración con fábricas y obtención de grandes descuentos. Creación de un nuevo negocio de alquiler de naves Desarrollo del mercado de uso final Expansión de la construcción de inmuebles comerciales. Ingresar al mercado adyacente de construcción de poca altura (construcción de cabañas). Mayor estatus en la administración de Ekaterimburgo y comités que deciden sobre la asignación de tierras sociedad bancaria o institución financiera para la ejecución de proyectos de construcción y financieros Promoción a la zona	Sistema tributario Desgaste de equipos Aumento de la competencia Inestabilidad económica Cambio de política de proveedores Una fuerte subida del euro podría provocar un aumento de los precios de los materiales de construcción y reducir la demanda Creciente presión de los fabricantes de materiales de construcción
3. Fortalezas	4. Debilidades
Política de precios amplitud de la oferta de servicios Calidad de servicio productos de alta calidad alto crecimiento de los ingresos por ventas Posición de monopolio en el mercado de una serie de productos surtidos. Historial crediticio exitoso y desempeño financiero estable 14 años en el mercado - un alto grado de cumplimiento de las obligaciones contractuales, tanto en relación con los subcontratistas como con los usuarios finales Imagen positiva de la empresa en la vida pública (participación en exposiciones, concursos, actividades benéficas) La empresa tiene un cierto recurso político, conexiones en la administración de la ciudad.	La depreciación de los activos fijos Falta de flexibilidad organizativa. Situación financiera precaria Alta dependencia de los clientes. malas condiciones de trabajo Salario bajo

Luego de posicionar las amenazas, se reveló que:

1) el aumento de la competencia y los cambios en la política de proveedores pueden conducir a un estado crítico de Construction Technologies LLC;

2) la destrucción de la empresa o su salida de la industria puede provocar inestabilidad económica y una fuerte subida del euro.

Así, habiendo considerado las capacidades de Construction Technologies LLC, sus fortalezas y debilidades, luego de analizar las amenazas que emanan del entorno externo, es posible determinar la estrategia de competitividad de la empresa. Dado que Construction Technologies LLC opera en un mercado emergente con una fuerte competencia, una estrategia combinada destinada a resolver su ventaja competitiva y proporcionar una penetración más profunda y un desarrollo geográfico del mercado. La estrategia desarrollada debe estar dirigida al máximo aprovechamiento de las oportunidades brindadas y la máxima protección posible frente a las amenazas.

En el curso de la evaluación de la competitividad, se realizaron cálculos de la competitividad de Construction Technologies LLC, se sacaron conclusiones sobre la competitividad y la calidad de la organización en cuestión. Los cálculos se realizaron según parámetros técnicos y económicos. En este momento, LLC "Construction Technologies" ha logrado la proporción deseada de calidad y precio, con alta calidad y precio asequible. En general, no se ha alcanzado el nivel de competitividad de Construction Technologies LLC. En términos de parámetros técnicos, el servicio de colocación de baldosas de mármol de Construction Technologies LLC es bastante competitivo. Pero el precio difiere de una de las empresas competidoras. En cuanto a parámetros económicos, el servicio es bastante competitivo. Después de recibir los resultados, se desarrollan medidas para aumentar la competitividad de la empresa.

4.1. Justificación de la elección de objetos de evaluación y análisis de la competitividad de la empresa.

Supongamos que nos enfrentamos a la tarea de evaluar y analizar la competitividad de LLC” Materiales de construcción(en adelante también denominada la Empresa Investigada).

Breve descripción de la empresa objeto de estudio

LLC "Materiales de construcción" está registrada y opera exclusivamente en la ciudad de N. La actividad principal es la producción y venta de materiales de construcción. Plantilla media- 175 personas. El emprendimiento cuenta con tres divisiones estructurales que producen ladrillos, mezclas secas y ferretería, respectivamente. Las unidades de producción están ubicadas en las cercanías de la ciudad de N. Productos terminados se entrega en el almacén central de la empresa, ubicado en la ciudad de N. La venta de estos productos es realizada por un solo departamento de ventas de Building Materials LLC. La empresa también cuenta con una sola cuenta de liquidación, contabilidad y otros órganos de gestión central.

Como se señaló en las secciones anteriores, la competitividad no es una propiedad inmanente, objetivamente inherente de un objeto, sino que encuentra su expresión solo en un entorno competitivo (en comparación con los competidores). En consecuencia, el valor del indicador de competitividad de una empresa, calculado en relación con algunos competidores, puede diferir significativamente del valor del mismo indicador, calculado en comparación con otros competidores. Así, la evaluación de la competitividad de una entidad económica debe estar precedida por un análisis de la situación competitiva en el mercado, justificando una adecuada elección de los objetos de comparación (empresas competidoras).

La esencia de esta elección es aceptar como objeto de comparación aquellas empresas que compiten en mayor medida con la entidad económica en estudio. Aquí, las opciones obvias para seleccionar objetos de comparación son las siguientes.

Segmentación de mercado

En este caso, estamos hablando del hecho de que las empresas competidoras deben operar en el mismo mercado, competir entre sí. De lo contrario, la comparación pierde todo significado económico (y matemático). En particular, no tiene sentido comparar competidores que están a una distancia considerable entre sí y (o) que venden productos a diferentes clientes.

Gama de productos

Las empresas que producen y (o) venden bienes competidores (obras, servicios) están sujetas a comparación. No utilizamos deliberadamente el término productos "similares" ("similares"). En algunos casos, los principales son competidores que no ofrecen productos similares sino intercambiables. La comparación con estos puede ser de particular importancia.

Escala de competidores

No es apropiado comparar empresas cuyos volúmenes de ventas difieren en órdenes de magnitud. comparar empresario individual, brindando servicios para la reparación y confección de zapatos, con una fábrica de zapatos, no tiene sentido. Tenga en cuenta, sin embargo, que el significado aparecerá al comparar fábrica de zapatos con indicadores agregados de cientos de emprendedores.

Hacemos hincapié en que los parámetros enumerados para elegir empresas competidoras no son dogmáticos. Dependiendo de los objetivos de la evaluación y análisis de la competitividad de la empresa, se permite cualquier composición de competidores. Lo principal es que esta elección debe ser consciente y justificada.

Entonces, volvamos a Building Materials LLC.

La primera restricción en la elección de objetos de comparación es la implementación de actividades en el mercado de materiales de construcción de la ciudad N. A continuación, es necesario seleccionar competidores de acuerdo con los requisitos de comparabilidad de la gama y la escala.

La tabla contiene datos sobre las empresas que operan en el mercado de materiales de construcción de la ciudad N (según los datos del último año de informe).

Los resultados de los cálculos muestran que el bajo nivel de competitividad de la empresa en estudio, que se desarrolló en 2009, se define como baja eficiencia proceso de producción, y posicionamiento insatisfactorio en el mercado: ambos coeficientes que caracterizan la influencia de las fuentes de competitividad en la formación del nivel global de competitividad están por debajo de uno. Así, el valor del índice de eficiencia operativa en 2009 fue de 0,894; posicionamiento estratégico - 0,905.

Un análisis de la dinámica de los coeficientes de eficiencia operativa y posicionamiento estratégico nos permite afirmar que en el período 2006 a 2009. el índice de eficiencia operativa disminuyó de 1,083 a 0,894 (un 17,5%), el índice de posicionamiento estratégico disminuyó de 1,032 a 0,905 (un 12,3%). Así, la dinámica negativa del nivel de competitividad de Building Materials LLC, que se viene observando desde 2007, se debe a una disminución en los indicadores de ambas fuentes de competitividad.

Pasemos al análisis de la competitividad de la empresa objeto de estudio en el contexto de los objetos de comparación (indicadores Ko– relación de eficiencia actividad económica de la empresa en estudio y Kansas- coeficiente de eficiencia de la actividad económica según la Muestra según los datos), lo que permitirá localizar los factores de la dinámica de la competitividad de la empresa en términos del lugar de su ocurrencia: la entidad económica analizada o los competidores.

La estimación de los valores actuales de los coeficientes de eficiencia económica nos permite concluir que el bajo nivel de competitividad de Building Materials LLC en 2009 se debe a la muy baja eficiencia de su actividad económica. Así, el valor de este indicador en 2009 sólo supera ligeramente la unidad y asciende a 1,020. En cuanto a la muestra de competidores, observamos que el indicador agregado correspondiente se encuentra en un nivel alto y asciende a 1.261.

Un análisis de la dinámica de los coeficientes considerados muestra que la disminución de la competitividad de la empresa en estudio en 2007-2009. causado por una disminución significativa en la eficiencia de sus actividades económicas (en un 16,0% en comparación con el nivel de 2006) con la creciente eficiencia de las actividades económicas de los competidores (se observó un aumento significativo en un 16,1% durante el período especificado). Cabe señalar que no revelamos un aumento en la eficiencia de las actividades económicas de los competidores.

En la siguiente etapa, realizaremos un análisis factorial de la dinámica de la competitividad de la empresa en estudio en el contexto de los indicadores de actividad económica. Aceptamos la expresión (3.2.13) como un modelo matemático de análisis factorial.

El valor máximo del nivel de competitividad de Building Materials LLC se observa en 2006. Tomamos el año especificado como base de comparación y comparamos los indicadores actuales de actividad económica ( r Y I) con los básicos (los propios indicadores ya han sido calculados anteriormente, en el transcurso de ). Para los indicadores del Competidor ( R Y Es), se determinan tasas de crecimiento "inversas", es decir, los valores de 2006 se refieren a los valores actuales. Los resultados del cálculo se presentan a continuación.

Los resultados del análisis factorial permiten afirmar que la disminución del nivel de competitividad de la Empresa en estudio (en un 27,7%) se debe a la disminución de su eficiencia operativa (en un 8,0%), la dinámica negativa de sus volúmenes de ventas (en un 8,7 %), y también (¡en gran medida!) el crecimiento de la eficiencia operativa de los competidores (en un 10,3 %). El crecimiento en los volúmenes de ventas de los competidores incidió levemente negativamente en la disminución del nivel de competitividad de la entidad económica analizada (4,0%).

Prestemos atención nuevamente al hecho de que, según los resultados del análisis factorial, en contraste con , la caída en el nivel de competitividad de Building Materials LLC se debe no solo a una disminución en el desempeño de la Empresa en estudio, pero también en gran medida - una mejora en el desempeño de los competidores (en particular, la eficiencia operativa en la muestra).

Así, la valoración y análisis de la competitividad en comparación con los indicadores de la industria permite confirmar conclusiones desfavorables sobre el bajo nivel de competitividad de la entidad económica analizada.

Además, si antes llegamos a la conclusión de que la disminución en el nivel de competitividad de Building Materials LLC se debió principalmente al deterioro de los resultados de la propia empresa investigada, ahora nos vemos obligados a afirmar que esto está sucediendo en el contexto de la mejora del rendimiento. de competidores Entonces, si la empresa Investigada desde 2006 ha estado "pisoteando" en términos de la cantidad de ingresos alrededor de 250 mil rublos. por año, habiendo aumentado este indicador en solo un 5% durante cuatro años (de 243,951 a 254,982 mil de rublos), el grupo de los principales competidores de la industria aumentó los ingresos en un 60% durante el período especificado (de 602,358 a 961,993 mil rublos). Al mismo tiempo, la rentabilidad de la producción (eficiencia operativa) de LLC "Materiales de construcción" en 2009 disminuyó al 4,2%, mientras que el mismo indicador para la muestra aumentó al 16,6% en 2009.

Lo anterior agudiza significativamente la valoración negativa de la dinámica negativa del nivel de competitividad de la Empresa en estudio y enfatiza una vez más la urgente necesidad de desarrollar e implementar medidas para incrementar su competitividad.

Entre las direcciones para un análisis más detallado de los indicadores de competitividad de la empresa en estudio, debe tenerse en cuenta la descomposición analítica del coeficiente de competitividad en el contexto de centros de actividad separados, así como el coeficiente de eficiencia operativa, en el contexto de los componentes de costo. .

4.4. Análisis de competitividad empresarial

A los efectos de un análisis en profundidad de la competitividad de Building Materials LLC y la identificación de reservas para su aumento, se propone además realizar una descomposición analítica del coeficiente de competitividad de la empresa en estudio (en comparación con los indicadores de la industria) de acuerdo con los algoritmos propuestos anteriormente.

En primer lugar, es necesario determinar las direcciones y la secuencia de la descomposición analítica que se está realizando. A tal fin, que más del 60% de los ingresos de la Empresa Investigada del último año de referencia provinieron de la producción y venta de ladrillos; alrededor del 25% - hardware; 15% - mezclas de construcción secas. Se propone aceptar estos tipos de producción como "centros de actividad", en cuyo contexto se realizará la descomposición analítica. En base a esto, es lógico definir CJSC "Brick Plant" (en comparación con la producción de ladrillos), CJSC "Metizy" (en comparación con la producción de hardware) y LLC "Construction Mixes" (en comparación con la producción de mezclas de construcción) como los correspondientes centros de actividad en la composición. ).

Por lo tanto, se propone que el análisis del nivel de competitividad de Building Materials LLC para 2009 se realice primero en el contexto de centros de actividad separados ( divisiones estructurales por tipos de productos), y luego realizar una descomposición analítica del coeficiente de eficiencia operativa en relación con las unidades "problema". Para analizar el coeficiente de competitividad en el contexto de centros de actividad separados, necesitamos los siguientes datos iniciales.

Para la empresa investigada:

(mil rublos.)

La falta de rentabilidad de la división de producción de ladrillos llama la atención de inmediato. Parecería que aquí, incluso sin ningún análisis, está claro qué divisiones reducen la competitividad de la empresa. Sin embargo, como señalamos anteriormente, la gerencia de Stroitelnye Materialy LLC está convencida de que las pérdidas y la disminución de las ventas son de carácter temporal, son consecuencia de la crisis económica mundial y se observan en todos los fabricantes de ladrillos. Bueno, veamos cómo les va a los competidores.

(mil rublos.)

Prestemos atención al hecho de que la participación total de los ingresos de estos competidores para 2009 no supera el 20% de los ingresos de la muestra. ¿Qué tan correcta es tal elección? En nuestro caso, la validez de la comparativa, además de la similitud de la gama, está asegurada por el hecho de que los principales indicadores técnicos y económicos (rentabilidad y dinámica de los volúmenes de venta) de los competidores seleccionados para la comparación son ligeramente superiores a los promedio de la muestra.

Con base en los datos iniciales, calculamos indicadores de competitividad en el contexto de centros de actividad separados. El cálculo de la competitividad de cada centro de actividad por separado en comparación con el competidor correspondiente de la muestra se realiza de la misma manera que se hizo. Los resultados del cálculo se resumen en la siguiente tabla.

Para mayor claridad, los resultados del cálculo se presentan en forma de diagrama.

Aquí hay una tabla de coeficientes de ponderación. Yl Y Alabama(según las expresiones (3.3.12) y (3.3.16) respectivamente). Para aquellos que encuentran que las fórmulas anteriores son complejas y los cálculos correspondientes consumen mucho tiempo, nos apresuramos a asegurarles que no es necesario realizarlos. Estos cálculos no tienen valor informativo desde el punto de vista del análisis de la competitividad de una empresa. Los coeficientes de ponderación indicados se dan a título de referencia únicamente como confirmación matemática de la exactitud de la descomposición del indicador inicial de la competitividad de la empresa.

Analizando los resultados obtenidos, podemos concluir que la competitividad de las unidades productoras de ferretería y mezclas constructivas tiene un nivel medio (algo más de uno). En cuanto a la producción de ladrillos, el coeficiente de competitividad de esta división es de solo 0,703, lo que indica su muy baja competitividad. Se puede argumentar que el bajo nivel de competitividad de Building Materials LLC, revelado, se debe al desempeño extremadamente débil de la unidad de producción de ladrillos.

Nótese que los valores tanto del índice de eficiencia operativa (0,831) como del índice de posicionamiento estratégico (0,846) son insatisfactorios. Los valores bajos de estos coeficientes indican un rezago fundamental frente a los competidores en ambas fuentes de competitividad: la división de ladrillos en 2009 recibió pérdidas y mostró una disminución en los volúmenes de producción. Al mismo tiempo, el análisis de la competitividad del centro de actividad separado considerado en el contexto de los objetos de comparación muestra que el bajo coeficiente de actividad económica de la unidad de producción de ladrillos (0,892) tiene lugar en el contexto de un coeficiente de actividad relativamente alto. actividad económica de la CJSC “Planta de Ladrillos” (1.270), lo que vuelve a enfatizar la gravedad de las situaciones actuales.

Es obvio que la versión de la dirección de la Empresa Investigada antes mencionada de que la crisis afectó a todos los productores de ladrillos no encuentra su confirmación. Ahora es obvio que la crisis afectó principalmente el desempeño de las empresas no competitivas. Eso, desafortunadamente, resultó ser nuestra empresa.

Entonces, la baja competitividad de Building Materials LLC es el resultado de pérdidas y una disminución en los volúmenes de ventas de la unidad de producción de ladrillos. Por lo tanto, es posible aumentar la competitividad de la Empresa Investigada al llevar a cabo medidas anticrisis en relación con la división especificada.

Para identificar las razones de la baja rentabilidad de la producción, es necesario analizar el índice de eficiencia operativa de la unidad "problema" en el contexto de los componentes de costo. Aclaremos que como componentes del costo se puede utilizar cualquier clasificación de costos: por elementos de costo, por partidas de costo; o, según el objeto del análisis, otra agrupación de costes.

En nuestro caso, la clasificación de los costos se basa en los elementos económicos de los costos (la fuente de los datos iniciales es el formulario No. 5 "Anexo al balance"). Además, se han introducido dos componentes adicionales: "No ventas y otros gastos", que incluyen gastos no relacionados con el costo de producción y ventas de productos (intereses a pagar, otros gastos, etc.), así como "Pasivos fiscales ". La fuente de datos iniciales sobre los montos de los costos de los componentes adicionales es el Formulario No. 2 "Estado de pérdidas y ganancias".

Así, los costos de la unidad de producción de ladrillos y su correspondiente "Planta de Ladrilleros" CJSC se pueden representar como una combinación de los siguientes componentes:

(mil rublos.)

Además, de acuerdo con las expresiones (3.3.24) y (3.3.25), determinamos los indicadores de eficiencia operativa para cada uno de los componentes del costo ( yo Y yo). La relación de los valores calculados (expresión (3.3.32)) le permite determinar la eficiencia relativa de cada componente de costo ( k yo). Es a partir de indicadores de desempeño privados que se "suma" el coeficiente de eficiencia operativa para un centro de actividad separado. Por lo tanto, podremos identificar las razones de la baja eficiencia operativa en todo el departamento mediante la evaluación de indicadores particulares de eficiencia relativa. Criterios para evaluar valores parciales de eficiencia relativa ( k yo) son similares a la evaluación de la eficiencia operativa para toda la empresa: la función objetivo es la máxima. Al mismo tiempo, si el valor calculado es superior a uno, la eficiencia relativa del componente de coste es superior a la de un competidor. Lo contrario también es cierto.

Para mayor claridad, los resultados del cálculo se presentan en forma de diagrama.

También damos los valores de los coeficientes de peso. yo(según expresión (3.3.33)). Nuevamente, prestamos atención al hecho de que estos factores de ponderación se brindan solo con fines de referencia (como una confirmación matemática de la exactitud de la descomposición algebraica del indicador inicial de eficiencia operativa) y no es necesario cumplirlos.

Una evaluación de los indicadores de la eficiencia relativa de los componentes del costo nos permite concluir que el bajo nivel de eficiencia operativa de la unidad de producción para la producción de ladrillos se debe a la baja eficiencia de los costos laborales, así como a otros gastos. En otras palabras, el nivel de costes de estos componentes en la división considerada es superior al de los competidores. Los cargos por depreciación muestran una alta eficiencia relativa. Los componentes de costo restantes tienen una eficiencia relativa promedio (sus valores no difieren significativamente de la unidad). Por lo tanto, la principal reserva para aumentar la eficiencia operativa de la producción de ladrillos es la optimización de los costos laborales, así como otros costos.

Así que recapitulemos. Un análisis en profundidad de la competitividad de Stroitelnye Materialy LLC mostró que la baja competitividad de la empresa en estudio se debió a una disminución en las ventas y una negativa eficiencia económica divisiones de fabricación de ladrillos. La insatisfactoria eficiencia operativa de esta división, a su vez, es consecuencia del alto nivel de costos de los elementos: "Costos laborales" y "Otros gastos".

Por lo tanto, en el curso de nuestro estudio, logramos localizar las razones de la baja competitividad de Building Materials LLC. Eliminación de las causas identificadas: hay formas de aumentar la competitividad de la empresa en estudio. En este contexto, es de fundamental importancia la respuesta a la pregunta sobre las razones de los resultados negativos identificados de la actividad económica de la unidad de producción de ladrillos, sobre cuál es la causa raíz de lo que está sucediendo: un bajo nivel de organización y tecnología de producción. , lo que resulta en altos costos, altos precios de venta y bajos volúmenes de ventas; o viceversa, las bajas ventas conducen a una baja ocupación capacidad de producción, altos costos unitarios y un resultado financiero negativo. Dependiendo de la respuesta a la pregunta sobre las causas profundas, es necesario desarrollar medidas anticrisis apropiadas.

Para responder a esta pregunta, tengamos en cuenta que primas de seguro a los fondos extrapresupuestarios acumulados en el fondo de nómina se incluyen en el elemento "Otros gastos". Por lo tanto, se puede suponer que la baja eficiencia relativa (alto nivel) de otros costos es consecuencia de los altos costos laborales. Además, observamos que el bajo nivel de cargos por depreciación, como lo demuestra la alta eficiencia relativa del elemento de costo correspondiente. Esto puede ocurrir debido al hecho de que el valor de los activos fijos ( Equipo tecnológico) la división de ladrillos es más pequeña que el competidor correspondiente. Todo lo anterior sugiere que las desproporciones identificadas en la estructura de costos y la baja eficiencia operativa de la unidad analizada son el resultado de un bajo nivel de automatización de la producción y una alta participación de labor manual en el proceso de producción.

La concreción adicional de las áreas identificadas para aumentar la competitividad de la Empresa en estudio está más allá del alcance de nuestro estudio y se reduce a un estudio de viabilidad de medidas organizativas y técnicas destinadas a mejorar la tecnología y la organización del proceso de producción.

Sobre esto, la evaluación, el análisis y la identificación de formas de aumentar la competitividad de Building Materials LLC pueden considerarse completadas. Este podría ser el final de nuestro estudio de la categoría económica "competitividad empresarial". De hecho, hemos recorrido un largo camino desde fundamentos teóricos competencia en el mercado A métodos prácticos evaluación y análisis de la competitividad de las entidades económicas. Sin embargo...

Sin embargo, habiendo aprendido a evaluar el nivel de competitividad de una empresa, no hemos podido responder a la pregunta de cómo se forma este nivel, cómo se logra la competitividad. Sí, lo hemos determinado, pero estos conjuntos son más bien la naturaleza de las condiciones que crean los requisitos previos para lograr una alta competitividad. Pero, incluso con los mismos requisitos previos, algunas empresas tienen éxito, mientras que otras fracasan.

Las verdaderas razones para lograr una alta competitividad siguen sin estar claras. Cuanto más aprendemos sobre competitividad, más nos damos cuenta de que no sabemos nada sobre competitividad. Por lo tanto, afirmando que el fenómeno de la formación de una alta competitividad de una empresa ha permanecido sin descubrir, y el secreto para lograr el éxito ha permanecido sin resolver, ponemos en nuestro estudio no un punto, sino una elipsis...

Y para comenzar (más precisamente, continuar) a conocer la verdadera esencia de la competitividad de una empresa, proponemos resumir los resultados intermedios del trabajo realizado y formular las principales direcciones para futuras investigaciones teóricas.

4.5. Evaluación cruzada de la competitividad de muchas empresas

En el caso de que necesitemos evaluar la competitividad, además de Building Materials LLC, también de cada empresa incluida en la composición, podemos utilizar el método de evaluación cruzada de la competitividad de las empresas, que nos permite evaluar el estado competitivo. de varias empresas a la vez dentro de un estudio. Esto puede ser necesario si es difícil destacar una empresa "investigada" entre muchas empresas (debido al hecho de que todas las entidades económicas tienen el mismo interés para nosotros), así como en una serie de otros casos.

La técnica de evaluación cruzada puede reducir significativamente la complejidad del estudio. En este caso, sin embargo, en contraste con el esquema de cálculo principal, las posibilidades de un procesamiento analítico adicional de los resultados se reducen significativamente. Por lo tanto, se recomienda evaluar la competitividad mediante el método de evaluación cruzada si es necesario evaluar la competitividad de muchas empresas y no requiere una especial profundidad de análisis.

Entonces, nos enfrentamos a la tarea de evaluar la competitividad de Building Materials LLC, así como de todas las empresas incluidas en la estructura. Para ello, a partir de informes sobre resultados financieros obtenemos información sobre los ingresos y costos de cada empresa.

Los principales indicadores de la actividad financiera y económica de "Stroitelnye materialy" LLC.

(mil rublos.)

El objetivo es determinar la competitividad de la empresa.

La tarea consiste en evaluar la posición competitiva relativa de la empresa.

La empresa y sus competidores son evaluados y se sacan conclusiones sobre la base de esto. Para estudiar la competitividad, es necesaria la herramienta principal en el trabajo de una empresa: la gestión.

El grupo de empresas Stroyinvest es una de las empresas de construcción más avanzadas en el mercado de la construcción del Territorio de Perm. Es miembro de la Asociación de Constructores de Rusia en la cuenta de la empresa, la implementación de muchos de los proyectos más grandes en Perm. . También en colaboración con inversores extranjeros, un alto grado de satisfacción del cliente, una dilatada experiencia en la ejecución de grandes instalaciones técnicamente complejas, la disponibilidad de material propio y base de información. La empresa tiene uno de los niveles más altos en el desarrollo de tecnologías de TI en la ciudad: la base de producción, las oficinas y las instalaciones en construcción se combinan en red local la información se intercambia instantáneamente, utilizando modernas software, la coordinación de las decisiones de diseño y gestión se aceleran a veces. La calidad de fabricación de estructuras metálicas es la más alta de la región de Perm, se llegó a esta conclusión al buscar socios para realizar un pedido grande, hoy en día en la región de Perm no hay ninguna planta capaz de competir con la planta de Stroyinvest. Las divisiones de diseño desarrolladas son otra ventaja significativa de Stroyinvest LLC.

Características de la industria.

El objetivo es evaluar las condiciones de trabajo de la empresa, determinar la naturaleza y la fuerza de los competidores y sacar conclusiones.

Las ventajas competitivas de una industria son, en muchos aspectos, similares a las ventajas competitivas de las empresas de la industria. En cada región, las empresas anuncian sus ventajas competitivas en los medios medios de comunicación en masa Espacio de Internet participar en exposiciones y licitaciones para atraer inversiones en la industria de la región.

• 1. Tamaño del mercado. La cuota de mercado propia es una de Factores críticos. Stroyinvest tiene una participación de mercado significativa y muchos clientes habituales que prefieren Stroyinvest al realizar licitaciones. La empresa aumenta constantemente su cuota de mercado: se están negociando con nuevos clientes potenciales, participando en licitaciones y cooperando con socios competidores.
• 2. Grado de competencia. Stroyinvest Group of Companies compite con empresas en Perm, el territorio de Perm y empresas de otras regiones.

Tasas de crecimiento del mercado y fases del ciclo de vida.

GC "Stroyinvest" se encuentra en la etapa de "madurez". La empresa está suficientemente desarrollada para el mercado de Perm. La empresa se está desarrollando dinámicamente en Perm, pero desde 2010, se han recibido pedidos de otras regiones del país para trabajos de diseño y servicios de fabricación de metal, lo que abre nuevos mercados para la empresa y le permite crecer aún más.

• 4. Número de competidores y su tamaño relativo. La empresa tiene una pequeña cantidad de grandes competidores (Recon, Trust No. 7, Promtekh), la cantidad de pequeños es mucho mayor (varios pequeños empresas constructoras).
• 5. Barreras de entrada al mercado. Existen barreras de entrada al mercado, pero la empresa ofrece una gama completa de servicios desde el diseño hasta la puesta en marcha, lo que ahorra al cliente funciones innecesarias y costes imprevistos durante la ejecución del proyecto. Hay tres competidores principales en el mercado capaces de realizar una gama completa de servicios por sí mismos: Recon, Trust No. 7, Stroyinvest. El acceso al mercado para las empresas - los recién llegados es difícil.
• 6. Grado de diversificación. La empresa diseña, fabrica estructuras de construcción, utilizando equipos modernos con precisión de construcción de máquinas en la fábrica, lo que garantiza una alta velocidad de construcción, la calidad de las estructuras metálicas es la más alta en el Territorio de Perm. La empresa ofrece diferentes formas de construcción, teniendo en cuenta los deseos del cliente y características técnicas edificio.

El estudio de la industria y sus características económicas mostró que el grupo de empresas Stroyinvest tiene una participación de mercado significativa y compite con éxito con empresas en Perm y el Territorio de Perm. La estabilidad, eficiencia y competitividad de una empresa depende del funcionamiento de los sectores individuales de la infraestructura de la región.

Análisis de la magnitud de las fuerzas de competencia (modelo de las cinco fuerzas de Porter).

Las cinco fuerzas determinan la rentabilidad porque afectan los precios, los costos y la inversión.

Competencia entre empresas existentes.

Es la fuerza más poderosa. La empresa tiene grandes "Recon", Trust No. 7 y pequeños competidores (varias pequeñas empresas de construcción). Los principales competidores de la empresa son competidores intraindustriales que realizan trabajos similares, tanto por cuenta propia como como contratista general. Para aumentar la competitividad, la empresa opta por una estrategia ofensiva.

El objetivo es obtener y mantener ventajas competitivas.

La estrategia ofensiva de la empresa se lleva a cabo en dos direcciones:

1. Ataque a las fortalezas de los competidores.

El objetivo es la posibilidad de obtener cuota de mercado por superioridad sobre los puntos fuertes de competidores más débiles o anulando las ventajas competitivas de uno o más competidores, a saber, la promoción de servicios de diseño utilizando una estructura metálica.

2. Ataque a las debilidades de los competidores.

El objetivo es aumentar la velocidad de construcción, en la construcción de estructuras metálicas existe un gran potencial para el desarrollo de esta dirección.

Hay una dura lucha entre los principales competidores: Recon, Trust No. 7, Stroyinvest. Realizan diversas investigación de mercado, participar en exposiciones de construcción, licitaciones. Los competidores débiles (varias pequeñas empresas de construcción) son derrotados por el grupo de empresas Stroyinvest debido a su superioridad ( alta velocidad construcción, alta calidad estructuras, una amplia gama de servicios, una marca reconocida, la capacidad de comenzar a trabajar sin pagos anticipados, utilizando nuestros propios recursos).

La fuerza de la competencia de los recién llegados potenciales.

Si la empresa es pequeña, es difícil que ingrese al mercado, ya que existen barreras para ingresar al mercado. Existen las siguientes barreras de entrada al mercado:

• Economías de escala (la empresa aumenta la cuota de mercado necesaria para lograr competitividad);
• Advertencias al cliente de que la empresa novata no podrá realizar el trabajo de manera eficiente y a tiempo;
• · necesidades de capital, ya que la organización del proceso de construcción y el mantenimiento de la propia organización, capital significativo, y los clientes en el 40% de los casos prefieren trabajar sin pagos por adelantado;
• El recurso administrativo grandes compañias existe un poderoso recurso administrativo, a través del cual se hace casi imposible que los recién llegados ingresen a las empresas.

La amenaza de nuevos competidores reduce el potencial de rentabilidad general porque buscan cuota de mercado. A pesar de las barreras, las grandes empresas pueden ingresar al mercado y competir ya empresas existentes. La empresa está estudiando las barreras que pueden frenar o impedir la entrada de un potencial recién llegado al mercado, y levanta estas barreras.

La fuerza de la competencia de bienes - sustitutos (tecnologías de construcción).

La disponibilidad de productos sustitutos limita el precio que pide la empresa, de lo contrario los precios elevados inducirán al comprador a recurrir al sustituto. Hay empresas en el mercado que ofrecen la construcción con sus propias tecnologías, por ejemplo, Recon se especializa en la construcción de un marco monolítico de hormigón armado, Trest 7 sobre hormigón prefabricado. Por lo tanto, la empresa debe tratar de crear todas las condiciones para que los consumidores prefieran la tecnología que utiliza un marco de metal, enfatizando que todas las estructuras se fabrican en la fábrica y no en el sitio de construcción, como es el caso de la construcción monolítica. Esto mejora la calidad, aumenta la velocidad de construcción, los edificios son más livianos, lo que permite ahorrar en los cimientos, al tiempo que aumenta constantemente la velocidad de producción de marcos mediante la modernización del proceso de producción.

Competencia de proveedores.

Hay muchos proveedores en el mercado hoy en día. Por lo tanto, la empresa selecciona cuidadosamente a los proveedores. La estabilidad y rentabilidad de la empresa depende de la correcta elección del proveedor. El precio del suministro de materiales, su calidad, la forma de pago, la garantía de integridad dependen de los proveedores. Debido a los grandes volúmenes de compras de bienes por parte de la empresa, los proveedores, que compiten entre sí, reducen el precio, mientras que la calidad de los materiales sigue siendo la misma. El Servicio de Compras es una división separada de la empresa, que se ocupa del trabajo con los proveedores y su cuidadosa selección. Las licitaciones se llevan a cabo entre ellos, lo que le permite comprar materiales y estructuras en los términos más favorables. Proveedores habituales, estando seguros de situación financiera empresas y realizar el suministro de bienes sin anticipo con pagos diferidos, de manera que no exista brecha de caja. También se realizan licitaciones entre organizaciones para la realización de trabajos de perfil estrecho (instalación de redes de ingeniería, paisajismo, etc.), lo que ayuda a ahorrar dinero durante la implementación del proyecto y monitorear los precios en el mercado de estos servicios. El servicio también mantiene una lista de contrapartes sin escrúpulos que violan los términos y acuerdos en la provisión de servicios y bienes. El Servicio de Adquisiciones coopera activamente con Metalinvest, RukkiRus Structural Plant, Stroypanelkomplekt, ZhBK-1, Ural Steel Industrial Company, etc.

Poder del comprador.

La empresa entiende que los principales compradores son empresas en desarrollo que cuentan con un rápido retorno de los fondos invertidos en forma de ganancias de las instalaciones construidas y, a menudo (si la construcción se lleva a cabo en las instalaciones de producción existentes) sin detener sus actividades. Por ello, la empresa prioriza la rapidez de la construcción y trata por completo de ajustar su trabajo al horario de trabajo del cliente para influir lo menos posible en sus procesos. Se presta gran atención a la imagen de la empresa en la implementación de proyectos, en particular: la cultura de producción, el grado de equipamiento de los empleados de la empresa con herramientas y equipos, apariencia obreros y obreros técnicos y de ingeniería. Cada objeto cuenta con una sede móvil equipada con modernos equipos de oficina para la realización de reuniones, tanto con los clientes como para los operativos internos, también se instalan cámaras en los objetos y a través de una red local, tanto el cliente como la gerencia pueden ver el trabajo en tiempo real. Como resultado de un trabajo tan persistente y minucioso en su imagen, Stroyinvest disfruta de una reputación y preferencia entre la mayoría de los clientes.

Otro criterio importante para los clientes es la ausencia de costos imprevistos durante la construcción (trabajo adicional), dado que las grandes empresas aprueban los presupuestos mucho antes del inicio de la construcción, Stroyinvest se esfuerza por garantizar que el costo preliminar del proyecto sea definitivo.

Después de analizar las fuerzas de la competencia, es posible identificar los factores clave de éxito que tienen un impacto directo en la rentabilidad de la empresa. El siguiente paso en el análisis de la empresa en la formación de una estrategia para incrementar la competencia será la identificación de fortalezas y debilidades, las cuales serán discutidas en la siguiente sección.

DAFO - análisis de Stroyinvest LLC.

Al desarrollar planes estrategicos las empresas aplican el análisis DAFO.

El propósito y los objetivos del análisis DAFO.

El punto de partida para un análisis detallado es el análisis FODA, uno de los tipos de análisis más comunes en la gestión estratégica. El análisis FODA le permite identificar y estructurar fortalezas y debilidades, así como oportunidades y amenazas potenciales. Esto se logra comparando las fortalezas y debilidades internas de su empresa con las oportunidades que les brinda el mercado. Con base en los datos obtenidos, se llega a una conclusión sobre la dirección en la que la empresa debe desarrollar su negocio.

El propósito del análisis FODA es formular las principales direcciones para el desarrollo de la empresa a través de la sistematización de la información disponible sobre las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las oportunidades y amenazas potenciales.

Tareas del análisis FODA:

• identificar fortalezas y debilidades en comparación con los competidores;
• identificar oportunidades y amenazas en el entorno externo;
• vincular las fortalezas y debilidades con las oportunidades y amenazas;
• · formular las direcciones principales del desarrollo de la empresa.

Para realizar un análisis FODA, primero recopile Información necesaria de todas las fuentes disponibles: información privilegiada, visión general del mercado, publicidad de la competencia, artículos de revistas, Internet. El resultado de la recopilación de información brinda una idea clara y clara de las oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades de la empresa.

Elementos del ambiente interno: fortalezas y debilidades. Bajo las fortalezas y debilidades se puede ocultar una amplia variedad de aspectos de la empresa.

El primer paso del análisis FODA es una evaluación propias fuerzas. La primera etapa le permitirá determinar cuáles son las fortalezas y debilidades de la empresa.

Puntos fuertes de la empresa:

• 1. Alto nivel técnico de la empresa:
  • a) producción de alta tecnología (instalaciones de plasma, sección de tratamiento anticorrosión);
  • b) alta calidad del trabajo realizado;
  • c) personal de trabajo calificado;
  • d) una dirección de diseño altamente desarrollada (dos departamentos de diseño) permite diseñar varios objetos al mismo tiempo, y el diseño es la primera etapa de la construcción, generalmente un contrato de diseño es seguido por un contrato de construcción, ya que esto reduce la carga del cliente en coordinar acciones y aumenta el nivel de responsabilidad del contratista.
• 2. Una posición financiera estable. Stroyinvest Group of Companies tiene una posición financiera estable:
  • a) La empresa tiene clientes habituales frente a las grandes empresas, ya que la empresa recibe constantemente nuevos pedidos. Al mismo tiempo, se están construyendo varios proyectos grandes y muchos pequeños en Perm y el territorio de Perm;
  • b) pago oportuno de impuestos, pago oportuno de salarios a los empleados de la empresa y otros pagos;
  • c) Sistema de información establecido BDR notifica a los gerentes sobre el desempeño y la situación financiera de sus unidades.
• 3. Nombre conocido "Stroyinvest".

La empresa ha implementado con éxito muchos proyectos a gran escala técnicamente complejos en Perm y tiene una sólida reputación entre los inversores regionales y extranjeros.

El servicio de marketing recopila y procesa la información necesaria para obtener nuevos pedidos y atraer Clientes potenciales mantiene relaciones con clientes regulares, promueve la marca "Stroyinvest" a través de los medios de comunicación, Internet, exposiciones, participación en licitaciones.

• 4. alto nivel profesional empleados. La empresa tiene muchos empleados que tienen muchos años de experiencia en la industria de la construcción y altamente calificado, la proporción de jóvenes especialistas en energía y gerentes también está aumentando en la empresa. Todos los que vienen a la empresa reciben un salario estable y la oportunidad de ascender en la carrera profesional. Para empleados sesiones de entrenamiento para mejorar las habilidades profesionales. Además, semestralmente se realiza la certificación (prueba de conocimientos de los empleados). Esta empresa tiene vacaciones pagadas y licencia por enfermedad. Para trabajo exitoso Las empresas aplican sistemas de estimulación y motivación del trabajo. El nivel de salario en la empresa está por encima del promedio entre las empresas de construcción en el Territorio de Perm.
• 5. La organización de los informes de gestión le permite superar situaciones de crisis y aumentar el ritmo después de que pasen.

Debilidades de la empresa.

• 1. "Rotación" de personal. La "rotación" de personal existe en cualquier empresa constructora. Para mejorar la eficiencia de la empresa, es necesario reducir la "rotación" de personal. La "fluidez" del personal en el equipo de gestión conduce a cambios constantes en el trabajo de la empresa. Esto no siempre tiene un efecto beneficioso sobre el desarrollo de la empresa. Se produce una "rotación" de personal y entre el nivel inferior, debido a esto, se reduce la eficiencia de la empresa. La razón de la "rotación" de personal también puede ser horario complejo trabajar.
• 2. No existe un departamento de toma de fuerza que conecte el departamento de diseño con los diseñadores, por lo que, errores comunes los diseñadores generan costos adicionales durante la construcción y arruinan la reputación de la empresa.
• 3. El alto coste de las estructuras fabricadas por los costes de producción que se pueden evitar y los altos costes de gestión que se pueden reducir con un aumento del volumen de obra.
• 4. Límites borrosos de responsabilidad entre departamentos.

El segundo paso del análisis FODA es una especie de evaluación de mercado de "reconocimiento del área". Esta etapa brinda una evaluación de la situación fuera de la empresa y comprende qué oportunidades existen, así como qué amenazas se deben temer (y, en consecuencia, prepararse para ellas con anticipación).

Elementos del entorno externo: oportunidades y amenazas. Las oportunidades y amenazas están fuera del control de la organización.

Capacidades empresariales:

• 1. Posibilidad de acceso a nuevos mercados o segmentos (ver Tabla 2.2.). La empresa tiene la oportunidad de recibir pedidos para el diseño y fabricación de estructuras metálicas de otras regiones.
• 2. Aparición de nuevos segmentos de mercado (ver Tabla 2.3.). La empresa no se detiene, sino que está constantemente en busca de nuevos segmentos de mercado y brinda nuevas formas de obtener ganancias al brindar nuevos servicios, se ha dominado la tecnología de construcción sin marco de hangares, que tienen una demanda creciente, un sitio UMM se ha creado que proporciona equipos y mecanismos y equipos en alquiler a terceros. La gerencia planea dominar el segmento de la construcción de viviendas.
• 3. Incremento de la demanda (ver Tabla 2.4.). Como resultado de una mayor inversión en el desarrollo de muchas empresas en el Territorio de Perm, donde la empresa ya se ha establecido: Novomet-Perm, Henkel-Pemos, Sirial-Partners, Turbogaz, Permskaya Yarmarka, Perm Meat Processing Plant, construcción de la planta de Oris y otras, el número y el volumen de pedidos de la empresa está aumentando, dado que Stroyinvest es su principal contratista, tiene una buena reputación en la mayoría de ellos, y una reputación positiva en otras empresas es el segundo criterio (después del costo) por el cual el inversor elige una empresa para llevar a cabo sus planes de desarrollo.
• 4. Abandonar el mercado o debilitar las posiciones de los competidores en él (ver Tabla 2.5.). La empresa podrá aprovechar esta oportunidad en el debilitamiento de las posiciones de solo pequeños competidores. La empresa es incapaz de cambiar las posiciones de sus principales competidores.
• 5. Aumentar el nivel científico y técnico general de desarrollo de la industria en la que opera la empresa (ver Tabla 2.6.) Y el enorme potencial de la construcción utilizando estructuras metalicas que todavía está ganando impulso, el uso de estructuras metálicas en la construcción residencial.
• 6. Recepción de pedidos de otras regiones (ver Tabla 2.7.).

Matriz de oportunidades

Para un análisis exitoso del entorno empresarial método FODA- el análisis no solo revela las amenazas y oportunidades de la empresa, sino que evalúa su impacto en la estrategia de la empresa.

Tabla 2.2. Capacidad para acceder a nuevos mercados o segmentos

El campo CC: una oportunidad es de gran importancia para la empresa y debe aprovecharse. Apertura para presentar sus productos en otras regiones a través de proveedores (feedback), contactos de alta dirección, seguimiento de novedades en la industria de la construcción en regiones más interesantes, exhibiciones, etc.

Tabla 2.3. Aparición de nuevos segmentos de mercado.

El campo BC: la oportunidad es de gran importancia y debe aprovecharse. Además de la actividad principal de la construcción de edificios y estructuras, la empresa realiza pedidos para la prestación de servicios especializados y es necesario desarrollar esta área mediante el desarrollo de proyectos para más uso eficiente recursos disponibles de la empresa, esto atrae pedidos adicionales a la empresa y hace que la empresa sea más estable financieramente, ya que prevé la disponibilidad de múltiples fuentes de financiación.

Tabla 2.4. Creciente demanda de productos

El campo BC: una oportunidad es de gran importancia para la empresa y debe aprovecharse. La empresa, habiendo recibido grandes pedidos, podrá realizar simultáneamente una serie de internos proyectos de inversión que aumentará su competitividad: reorganización de la empresa del proyecto, modernización base de producción(automatización de la producción), que aumentará la productividad y reducirá los costos de producción, mejorando el proceso de construcción, utilizando nuevas tecnologías en la gestión de la construcción, al tiempo que fortalece la posición de Stroyinvest en estas empresas.

Tabla 2.5. Abandonar el mercado o debilitar la posición de los competidores en él

Campo HC: la oportunidad se puede aprovechar si la empresa tiene suficientes recursos. Las empresas podrán aprovechar esta oportunidad si solo se debilitan los pequeños competidores. La empresa es incapaz de cambiar las posiciones de sus principales competidores.

Tabla 2.6. Aumentar el nivel científico y técnico general de desarrollo de la industria.

Campo CC: la oportunidad se puede utilizar si la empresa tiene suficientes recursos. Con una sólida dirección de diseño, la empresa puede diseñar y comercializar viviendas prefabricadas de gran altura y propósito comercial con el uso de estructuras modulares listas para usar, que aumentarán la velocidad de construcción y, por lo tanto, reducirán significativamente el costo por metro cuadrado, lo que supondrá un gran salto frente a los competidores, ya que habrá dos ventajas principales de Stroyinvest: velocidad de construcción (retorno de la inversión) y precio.

Tabla 2.7. Recepción de pedidos de otras regiones

Campo CC: la oportunidad se puede utilizar si la empresa tiene suficientes recursos. Teniendo en cuenta que ya están llegando pedidos de otras regiones y el alto grado de satisfacción del cliente sugiere una mayor cooperación y recomendaciones para otros clientes potenciales, son posibles nuevos contratos lucrativos. Los jefes de departamentos que tienen la oportunidad de realizar estos servicios, estos son departamentos de diseño y una planta de fabricación de estructuras metálicas, necesitan trabajar en la carga y el desarrollo de sus departamentos.

Amenazas empresariales:

• 1. La aparición de competidores en el mercado (ver Tabla 2.9.). En la región de Perm y Perm un gran número de empresas de construcción que se dedican a las mismas actividades que el grupo de empresas Stroyinvest. Hay muchas pequeñas empresas en el mercado y no representan una gran amenaza, la cantidad de grandes competidores para la empresa es pequeña. Si la calidad de los productos de la empresa es peor que la de otros, entonces la empresa puede perder un consumidor. La competencia es uno de los principales problemas, y más aún para una empresa tan grande como el grupo de empresas Stroyinvest. La empresa necesita mantener su imagen a través de actividades de promoción, cooperar activamente con los proveedores, promover la marca, mejorar la calidad y la velocidad de los servicios prestados, responder de inmediato a los comentarios de los clientes, mejorar el equipo técnico. Por supuesto, la empresa hace mucho para mantener su reputación, pero es necesario desarrollar nuevas formas de desarrollar la empresa. Si la imagen de la empresa mejora, podrá atraer nuevos clientes, trabajadores calificados, así como detener la "rotación" de personal (el buen personal puede ir a la competencia) y mejorar el desempeño de las empresas competidoras. La amenaza de la aparición de nuevos competidores importantes de otras regiones también es grande. Por lo tanto, la empresa necesita controlar esta amenaza.
• 2. Cambios en la legislación y normativa en construcción (ver Cuadro 2.10).
• 3. Pérdidas en licitaciones por reducción de precios por parte de los competidores (ver Cuadro 2.11).
• 4. Retrasos y trabajos de mala calidad realizados por subcontratistas (ver Tabla 2.12).
• 5. Requisitos adicionales para las características de calidad de los productos (ver Tabla 2.13). Cualquier consumidor está preocupado por el problema de la calidad del producto. Por ello, la empresa debe vigilar especialmente la calidad de los servicios que presta y de los productos que fabrica.

Matriz de amenazas.

La matriz se compila para evaluar las amenazas (Tabla 2.8.).

Tabla 2.8. Matriz de amenazas

Amenazas que caen sobre los campos:

• 1. BP, VK y SR: representan un peligro muy grande para la empresa y requieren una eliminación inmediata y obligatoria.
• 2. BT, SC y HP: deben estar en el campo de visión de la alta dirección y ser eliminados como una cuestión de prioridad.
• 3. NK, ST y VL: requieren un enfoque cuidadoso y responsable para eliminarlos.
• 4. NT, SL y NL: también debe observarlos y monitorear cuidadosamente su desarrollo.

Tabla 2.9. Entrada en el mercado de los competidores.

Esta amenaza puede conducir a dos resultados. Campo ST: la amenaza requiere un enfoque cuidadoso y responsable para eliminarlos. Puede aparecer un competidor fuerte en el mercado, que puede competir con la empresa. Campo SL: también debe observar la amenaza y monitorear cuidadosamente su desarrollo.

Tabla 2.10. Cambio legislativo

Campo ST: la amenaza debe estar en el campo de visión de la alta dirección y eliminarse como una cuestión de prioridad. Los cambios en la normativa pueden causar serios problemas si no se tienen en cuenta en el diseño en el momento oportuno y dar lugar a litigios, costes y daños a la imagen de la empresa. Los requisitos del código de construcción cambian constantemente y requieren un estudio cuidadoso.

Tabla 2.11. Pérdidas en licitaciones

Field HT: la amenaza debe estar en el campo de visión de la alta dirección y debe eliminarse de inmediato. Algunas empresas constructoras que están infrautilizadas fijan precios de dumping para la construcción de objetos que no generan ganancias y, a veces, trabajan con pérdidas para mantener las empresas a flote o subestiman el costo real del proyecto. En caso de pérdida, se ofrece una sociedad de la empresa al ganador.

Tabla 2.12. Retrasos y trabajos de mala calidad realizados por organismos especializados

Campo VL: esta amenaza puede dañar la imagen de la empresa. El trabajo mal realizado termina en litigios o costos adicionales. Es necesario destacar un grupo de los contratistas más concienzudos que ya tienen una reputación positiva en Stroyinvest y una serie de proyectos implementados conjuntamente que están interesados ​​en una mayor cooperación. Entre estos principales actores para celebrar licitaciones cerradas. Los nuevos miembros son invitados solo después de un estudio exhaustivo de los activos fijos y la experiencia laboral.

Tabla 2.13. Requisitos de calidad del producto

Campo HT: también debe observar la amenaza y monitorear cuidadosamente su desarrollo. Cualquier consumidor está preocupado por el problema de la calidad del producto. Para prevenir una amenaza para la empresa, es especialmente necesario monitorear la calidad de los servicios y productos. La empresa debe prestar especial atención al control de calidad. trabajo de diseño, y el trabajo realizado directamente en la instalación.

Sobre la base de los resultados, se determinan las principales etapas de desarrollo. Los criterios son los siguientes:

• La importancia para la empresa de esta fortaleza y debilidad;
• La importancia para la empresa de esta oportunidad y amenaza.

En general, la empresa está funcionando con éxito. Tiene fortalezas que permiten que la empresa opere eficientemente. Por ejemplo, un alto nivel técnico es un equipo moderno, producción propia, soporte de información y personal calificado. Otro punto fuerte es la marca Stroyinvest, la empresa tiene una reputación seria y una amplia experiencia. Una ventaja significativa sobre los competidores más pequeños es estabilidad financiera Una empresa, una empresa que construye varios proyectos grandes, puede financiar temporalmente la construcción de un proyecto con los ingresos de otro. Esto permite no detener el proceso de construcción, si el inversionista tiene dificultades financieras formales, lo que se convierte en un serio problema para los pequeños competidores y sus clientes. Con la ayuda de estas fortalezas, la empresa tiene la oportunidad de debilitar la posición de las empresas más pequeñas: competidores y fortalecer su posición (expansión en su mercado y entrada en un nuevo mercado).

Como cualquier empresa, Stroyinvest tiene sus debilidades. Por ejemplo, esta es la "fluidez" del personal. Este problema debilita la posición fuerte de la empresa. buenos tiros puede ir a los competidores. Y esto ya no es una debilidad para la empresa, sino una amenaza. Además, como resultado de la “fluidez” de personal en la empresa, la empresa pierde personal calificado. La disponibilidad de personal calificado es punto fuerte empresas Como resultado de la "fluidez" del personal, la empresa pierde su lado fuerte y adquiere uno débil.

La empresa tiene la oportunidad de formar nuevas unidades de negocio enfocadas en el desarrollo e implementación tecnologías modernas en la construcción y áreas especializadas en su core business. Además de la actividad principal de la construcción de capital, se dominó la tecnología de erigir estructuras tipo hangar sin marco y recibe pedidos constantemente en todo el territorio de Perm, ya que esta dirección tiene una alta rentabilidad y tiene una ventaja significativa sobre la tecnología analógica.

Pero la empresa puede perder esta oportunidad, porque la empresa tiene una amenaza: esta es la competencia. Los competidores pueden ocupar nichos vacantes y la empresa puede perder la oportunidad de expandir su participación de mercado. Por lo tanto, se debe prestar especial atención a la calidad.

La competencia es una amenaza muy grande para la empresa. Habiendo considerado y analizado el entorno externo y el entorno interno de la empresa, es necesario sacar las principales conclusiones sobre este tema.

El ambiente interno de la empresa requiere la atención de la gerencia. El entorno interno y externo están interconectados e interactúan entre sí. Cambiar uno de ellos hasta cierto punto afecta al otro. Los indicadores positivos del entorno interno pueden no conducir necesariamente a la eficiencia de la empresa, si hay indicadores negativos en el entorno externo, y viceversa. El bienestar interno de la empresa depende del entorno externo, y su interacción contribuye al logro de los objetivos generales de la organización. El éxito de una empresa depende del entorno externo de la organización, sin el cual el ciclo de vida de cualquier empresa es imposible. El líder debe tener en cuenta el entorno externo. Los factores que tienen un impacto inmediato en la empresa se refieren al entorno de impacto directo, el resto de los factores, al entorno de impacto indirecto. El entorno externo tiene propiedades de complejidad e incertidumbre.

Evaluación de la posición competitiva relativa.

El grupo estratégico está formado por empresas que compiten entre sí: OJSC "Trest No. 7" y LLC "Stroyinvest". Estas dos empresas se caracterizan por enfoques similares a la competencia y ocupan posiciones aproximadamente iguales en este mercado.

Empresas que compiten entre sí: Stroyinvest LLC, Rekon LLC, Trust No. 7 OJSC y Promtekh LLC (ver Tabla 2.14).

Criterios: precio, calidad, rapidez de construcción, servicio. En este método de evaluación de la competitividad se utilizaron cinco criterios.

Tabla 2.14. Evaluación de la posición competitiva relativa

Principios: 5 puntos.

2 - mucho mejor que el nuestro;

1 - mejor;

• 0 - también;
• -1 - peor;
• -2 es mucho peor.

Una evaluación de la posición competitiva relativa de la empresa mostró que Stroyinvest LLC y Trest No. 7 OJSC están en pie de igualdad, Rekon LLC y Promtekh LLC son inferiores en algunos criterios.

El análisis anterior permitió identificar las direcciones generales de desarrollo en el mercado de la construcción del Territorio de Perm, y el análisis DAFO describió las posibles perspectivas de desarrollo de la empresa.

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