Módulo 3
Formación de la estrategia de la organización.

Tema 6
Estrategas de referencia de la organización

6.1. Tipología de estrategias según Porter

M. Porter a principios de los 80. siglo 20 proponer ideas sobre estrategias competitivas derivadas de algunos postulados básicos. En La estrategia de la competencia, presentó tres tipos de estrategias generales destinadas a aumentar la competitividad: liderazgo en costos (mantener costos más bajos que los de los competidores); diferenciación (producción de productos únicos); Focusing (centrarse en un grupo específico de clientes).

Porter propuso tipificar estrategias competitivas, basado, por un lado, en la escala del mercado (amplio, estrecho) y, por otro lado, en la dirección de los esfuerzos de la organización, ya sea para minimizar costos o para producir productos únicos (dando características específicas al producto), lo que le permite establecer precios más altos. Las combinaciones de estas preferencias permiten distinguir cuatro tipos de estrategias (Fig. 1.18):

Estrategia de liderazgo en costos (mantener los costos a un nivel más bajo que los de la competencia);

Estrategia de diferenciación;

estrategia de enfoque de costos;

Centrarse en la diferenciación.

Según Porter, la organización debe decidir si debe producir productos únicos y venderlos a un precio inflado, o si debe reducir los costos por debajo del costo de los competidores y así lograr ventajas competitivas.

Arroz. 1.18. Diagrama de una estrategia genérica (genérica)

El concepto de estrategias generales (de referencia) de Porter tiene varias desventajas. Por lo tanto, los conceptos de diferenciación y liderazgo en costos tienen mucho en común: al diferenciar, debe recordar el costo, y al reducir los costos, no debe olvidar los estándares de calidad. Y el liderazgo en costos no siempre trae más beneficios que el segundo o, digamos, tercer lugar en la industria.

Además, surgen dificultades por la inconsistencia de los requisitos para la organización de actividades, que implica cada una de las estrategias.

Y no está claro por qué es necesario elegir solo una de las estrategias, mientras que la mejor solución puede ser una combinación de varias de ellas.

6.2. Tipología de estrategias según Thompson y Strickland

Una década más tarde, A.A. Thompson y A. J. Strickland propuso un modelo ligeramente diferente para clasificar tales estrategias: cinco opciones para los enfoques de la estrategia de competencia:

Estrategia de liderazgo en costos (reducción de costos que atrae un gran número de compradores);

Amplia estrategia de diferenciación (dar a los productos características específicas que atraigan a un gran número de compradores);

Estrategia de costo óptimo (gran valor para los compradores debido a la combinación de costos bajos con una amplia diferenciación);

Estrategia enfocada, o estrategia de nicho de mercado basada en costos bajos (costos bajos y un segmento estrecho de compradores);

Estrategia enfocada o estrategia de nicho de mercado basada en la diferenciación del producto (satisfacción total de los requisitos del cliente del segmento seleccionado).

6.3. Estrategias de desarrollo empresarial según Kotler

Además de las estrategias generales dirigidas a incrementar la competitividad, existen clasificaciones de estrategias que determinan el cambio en su escala. Por ejemplo, estrategias de crecimiento empresarial según Kotler (Fig. 1.19):

Estrategia de crecimiento concentrado: fortalecimiento de la posición en el mercado (crecimiento al derrotar a los competidores); desarrollo del mercado (después del desarrollo del mercado centro regional, se está llevando a cabo el desarrollo del mercado de pequeños pueblos y aldeas); desarrollo de productos, cuando, por ejemplo, luego del lanzamiento del yogur, la organización pasa a producir yogur de frambuesa, yogur de arándanos, etc., lo que permite satisfacer en mayor medida los gustos de los consumidores y con ello asegurar el crecimiento del negocio;

Estrategia de Crecimiento Integrado: “Revertir integración vertical” e integración vertical “progresista”. En el primer caso, la organización adquiere una participación en la propiedad del proveedor para poner las cosas en orden en su negocio, asegurando la reducción de costos, el aumento de la calidad y el volumen de los productos fabricados rítmicamente, etc. Las inversiones aportan crecimiento empresarial tanto por la actividad del proveedor, como por la aparición de nuevas ventajas competitivas en los productos propios de la organización por las mejoras de oferta constatadas. En el segundo caso, la integración con compradores al por mayor o creando el tuyo propio red de distribuidores permite el crecimiento tanto a expensas de los volúmenes vista adicional actividades, y aumentando la sensibilidad a los cambios en la situación en el mercado de los bienes de la propia organización;

Estrategia de crecimiento diversificado: diversificación centrada (como ampliación de la gama de productos, como automóviles); diversificación horizontal (como una transición parcial a una industria adyacente a la actividad principal: por ejemplo, al producir automóviles, dominamos la producción industria química – detergentes para carros); diversificación conglomerada, cuando las competencias clave permiten organizar la producción de productos de diversas industrias sobre su base (por ejemplo, las competencias en la producción de microprocesadores permiten la producción de máquinas de coser, refrigeradores, automóviles y otros productos técnicamente difíciles de administrar);

Estrategia de reducción: liquidación en caso de quiebra o casi quiebra; cosecha, cuando se vende un negocio “promocionado” para invertir las ganancias en un segmento de mercado de rápido crecimiento; reducir costos (por ejemplo, durante una recesión económica).

Arroz. 1.19. Combinación de estrategias de crecimiento

estrategia de estabilidad - centrándose en las líneas de negocio existentes y apoyándolas;

estrategia de crecimiento: aumentar la organización, a menudo a través de la penetración y captura de nuevos mercados (las variedades de estrategias de crecimiento son la integración vertical y horizontal; esta última, en particular, se manifiesta a través de adquisiciones, fusiones, adhesiones y la creación de organizaciones conjuntas);

la estrategia de reducción se utiliza en los casos en que la supervivencia de la organización está amenazada (las variedades de la estrategia marcada son: la estrategia de reversión - abandonar el uso ineficiente de los recursos y la búsqueda de una nueva estrategia; estrategia de separación - vender unidad estructural o separarlo en una organización independiente; estrategia de liquidación - venta de activos).

6.4. Tipología basada en el enfoque de competencias/recursos

La definición más acertada de competencias básicas la dan K. Prahalad y G. Hamel: las competencias básicas son el conocimiento colectivo de la organización, destinado a coordinar diversas habilidades de producción y vincular múltiples flujos tecnológicos.

La competencia central debe:

Brindar a la empresa la oportunidad de penetrar en el mercado y competir con éxito en varios mercados;

Aumentar la importancia del producto a los ojos del comprador en comparación con su contraparte competitiva;

Tener propiedades que los competidores no puedan replicar.

Las competencias centrales y las capacidades distintivas de una empresa ayudan a comprender cómo una organización puede lograr la calidad que le proporciona un desempeño excelente y determinar exactamente dónde la empresa puede aplicar sus competencias y habilidades.

6.5. Tipología de estrategias basadas en el modelo producto-mercado de I. Ansoff

Uno de los modelos más comunes para analizar otras posibles direcciones estratégicas es la matriz de Ansoff, que se muestra en la Fig. 1.20. Esta matriz muestra las posibles áreas de aplicación de las competencias básicas y las estrategias genéricas. Cuatro amplias alternativas son posibles:

penetración al mercado: aumentar la cuota de mercado en mercados antiguos con productos existentes;

el desarrollo del mercado - introducción a nuevos mercados y nuevos segmentos de mercado con la ayuda de productos existentes;

desarrollo de productos - desarrollar nuevos productos para atender mercados antiguos;

diversificación - desarrollo de nuevos productos para servir a nuevos mercados.

Penetración de mercado. El objetivo principal de esta estrategia es aumentar la participación de mercado en mercados antiguos con productos existentes. Esto implica el desarrollo de medidas destinadas a fortalecer las competencias básicas existentes oa crear otras nuevas. Tales medidas están diseñadas para mejorar la calidad del servicio o la calidad del producto y al mismo tiempo aumentar la reputación de la empresa, distinguiéndola de la competencia. Al desarrollar competencias, puede concentrarse en aumentar la productividad para obtener costos por debajo del costo de los competidores.

Arroz. 1.20. matriz de Ansoff

Los mercados maduros o en declive son más difíciles de penetrar que los mercados emergentes. Si el mercado se calma, la empresa puede considerar salida del mercado y trasladar los recursos a mercados más rentables.

Si los mercados de la empresa muestran signos de saturación, puede explorar nuevas direcciones para su desarrollo.

El desarrollo del mercado Implica entrar en nuevos mercados o en nuevos segmentos de mercados antiguos utilizando productos existentes. La base para ingresar a nuevos mercados es el fortalecimiento de las competencias existentes, así como la creación de nuevas competencias. Para penetrar en nuevos segmentos de los mercados existentes, a veces es necesario desarrollar nuevas competencias que sirvan a las necesidades específicas de los compradores de estos segmentos.

La internacionalización y la globalización es un excelente ejemplo de cómo se pueden desarrollar los mercados existentes. Al penetrar en los mercados internacionales, la empresa debe crear nuevas competencias para hacer frente con éxito a los problemas idiomáticos y culturales, cuestiones de marketing, etc.

El principal riesgo asociado con el desarrollo de un nuevo mercado es que la empresa puede no tener suficiente experiencia y experiencia en nuevos mercados.

Desarrollo de productos significa crear nuevos productos para los mercados existentes. Los objetivos de esta dirección, al igual que las anteriores, son atraer nuevos clientes, retener clientes antiguos y aumentar la participación de mercado. El desarrollo de un nuevo producto puede basarse en competencias existentes o requerir la creación de otras nuevas (las que pueden ser necesarias para la investigación científica).

El desarrollo de productos tiene sus ventajas, ya que la empresa ya tiene experiencia trabajando con compradores en un mercado existente. Hoy, cuando la vida de un producto es muy corta, la posibilidad de su desarrollo se convierte en un aspecto importante. dirección estratégica muchas organizaciones

Diversificación es el desarrollo de la empresa con la ayuda de nuevos productos y nuevos mercados. En un entorno donde los mercados actuales se saturan rápidamente y el ciclo de vida de un producto se mide en un período de tiempo extremadamente corto, la diversificación es una buena alternativa. Puede generar sinergias y distribuir el riesgo al aumentar la cartera de productos y mercados.

6.6. Análisis de las deficiencias

Métodos de análisis GAP desarrollados en Stanford Instituto de Investigación en California. Permiten, a través de la formación de una estrategia, alinear los asuntos de la empresa con el nivel más alto de reclamos (Fig. 1.21).

Arroz. 1.21. Brecha entre tendencia y objetivo (ejemplo)

1) formulación preliminar de metas de actividad para un año, tres años, cinco años;

2) pronóstico de la dinámica de la tasa de retorno en relación a las metas establecidas para las unidades existentes;

3) establecer una brecha entre metas y pronósticos;

4) identificación de alternativas de inversión para cada unidad y proyección de resultados;

5) determinación de posiciones competitivas alternativas generales para cada división y pronóstico de resultados;

6) consideración de inversiones y alternativas de estrategia de negocios para cada división;

7) alineamiento de los objetivos de la estrategia de cada división con las perspectivas del portafolio de negocios en su conjunto;

8) establecer una brecha entre las metas preliminares de la actividad y la previsión de cada unidad;

9) aclaración del perfil de posibles adquisiciones de nuevas divisiones;

10) determinar los recursos necesarios para tales adquisiciones y la naturaleza de su posible impacto en otras unidades;

11) revisión de las metas y estrategias de las unidades existentes para crear estos recursos.

Por lo tanto, el análisis GAP puede llamarse un ataque organizado a la brecha entre las actividades deseadas y previstas.

6.7. matriz BCG

Muy a menudo, se utiliza el método del Boston Consulting Group, el Boston Consulting Group (BCG), según el cual la empresa clasifica todos sus tipos de negocios de acuerdo con la matriz de crecimiento / participación (Fig. 1.22).

Arroz. 1.22. Matriz del Grupo Asesor de Boston

El eje vertical - tasas de crecimiento del mercado - determina la medida del atractivo del mercado; el eje horizontal, la cuota de mercado relativa, refleja la solidez de la posición de la empresa en el mercado. Al dividir la matriz de crecimiento/participación en sectores, se pueden distinguir cuatro tipos de estado empresarial.

La matriz BCG se completa de la siguiente manera: primero, se determina una especie de "cuenca hidrográfica" mediante cálculo y (o) medios expertos: un punto correspondiente al valor de la tasa de crecimiento promedio del mercado y el nivel promedio de su participación, y se dibujan los cuatro sectores indicados.

Luego, las coordenadas precalculadas (valores de tasas de crecimiento y participación de mercado) para cada negocio se ingresan en la matriz en forma de círculos, cuyo tamaño es directamente proporcional a los volúmenes de ventas del negocio en cuestión.

Tema 7
Enfoques para desarrollar la estrategia de una organización.

7.1. Configurador de métodos de estrategia

Todos los enfoques para el desarrollo de la estrategia de una organización se reducen al hecho de que la estrategia es una combinación de análisis teórico y la intuición de los desarrolladores, que, en primer lugar, deben ser los sujetos que detallarán e implementarán la estrategia. También es importante que la estrategia nunca se pueda pensar y calcular hasta el final, y su ajuste a medida que cambian las condiciones externas e internas es un procedimiento necesario.

De lo dicho se sigue que no existe un método único para desarrollar una estrategia, pero la experiencia sugiere varias direcciones posibles para el desarrollo.

La Escuela de Negocios de Harvard es considerada líder en el desarrollo de procedimientos de formación de estrategias. K. Andrews, M. Porter, G. Hamel y K. Prahalad desarrollaron los enfoques principales (35, pp. 74 - 136) para la formación de estrategias, cuyas disposiciones principales se dan en la Tabla. 1.11.

Tabla 1.11

Aproximaciones al desarrollo de estrategias en el siglo XX.

K. Andrews propuso una estrategia basada en la correspondencia entre las oportunidades de mercado existentes y las capacidades de la organización en un determinado nivel de riesgo (estrategia económica). M. Porter desarrolló enfoques para el desarrollo de una estrategia empresarial basada en la posición competitiva de la organización y las propias estrategias competitivas, y el concepto de competencias básicas pertenece a K. Prahalad y G. Hamel.

7.2. Métodos tradicionales de elaboración de estrategias

Hoy ya se ha convertido en una perogrullada para los directivos análisis FODA parámetros externos e internos de la organización permite:

Identificar oportunidades y amenazas;

Construya una matriz de análisis FODA;

Seleccionar productos y mercados donde se venderán;

Construya una estrategia económica identificando los recursos disponibles necesarios para implementarla.

Análisis del Modelo de las Cinco Fuerzas la competencia permite determinar las fortalezas y debilidades de la organización en el mercado e identificar áreas donde los cambios estratégicos (de acuerdo con el pronóstico) pueden dar los máximos resultados para el desarrollo empresarial.

Según Porter, necesitas:

Determinar una posición ventajosa en el mercado que brinde la mejor protección contra las cinco fuerzas de la competencia;

Hacer un pronóstico del potencial de ganancias probable de la industria;

Desarrollar actividades (como movimientos estratégicos) encaminadas a tomar la posición más ventajosa en el mercado.

Competencias básicas como la capacidad de la organización para hacer algo único, proporcionando una posición de liderazgo entre los competidores, formó la base para desarrollar una estrategia dentro de los siguientes procedimientos:

Determinar las propiedades únicas de la organización y su producto final;

Evaluación de habilidades colectivas (competencia total del sistema) de los empleados de la organización;

Centrar la atención de la organización en las competencias básicas que forman la base de la estrategia;

Asegurar la irreproducibilidad de las competencias básicas de la organización;

Desarrollo de una estrategia de liderazgo.

7.3. Esquema general de desarrollo de la estrategia

El procedimiento para desarrollar una estrategia basada en la definición de visión, misión y propósito es conformar las características mismas de la organización en el futuro; especulativo transferir el desarrollador al estado de la organización que corresponde a estas características; proyectar el estado especificado en el entorno real para determinar las acciones que conducen al resultado ideal.

Un modelo que ilustra el procedimiento para la formación de una estrategia es la planificación de la vida de uno por parte de una persona de edad avanzada para sí mismo, como en el pasado (en su juventud): qué objetivo debe establecerse y qué caminos seguir en para obtener un resultado, estando en el presente, correspondiente a la imagen ideal de posible éxito desde el punto de vista de la persona misma. Sin embargo, una vez formuladas la visión, la misión y los objetivos, es prematuro pasar a desarrollar una estrategia. La estrategia no puede divorciarse de una organización específica y de su estado real. Por tanto, es necesario realizar un importante trabajo analítico para identificar las fortalezas y debilidades de la organización, las oportunidades y amenazas que le abre el entorno externo, estudiar el campo de problemas y analizar la estrategia vigente en la organización.

El esquema general del desarrollo de la estrategia se muestra en la fig. 1.23.

Arroz. 1.23. Esquema general de desarrollo de la estrategia

Para presentar la situación en su conjunto en la organización, un conocido especialista sueco en el campo de la gestión y desarrollo organizacional B. Karlof recomienda analizar la lógica de la industria y la propia organización, y maletín papeles corporativos. Algo similar ofrece O.S. Vihansky: tener en cuenta tanto los externos como los factores internos el funcionamiento de la organización, así como la cartera de productos. Pero no empantanarse en detalles y tonterías, sino ver lo principal y el cuadro completo permite una visión sistemática de la organización. El agregado de un sistema como una organización, en este caso, puede representarse mediante subsistemas compilados en diferentes lenguajes de descripción: configurador. El configurador de organización, que consta de cuatro descripciones, tiene este aspecto:

base ideológica organizaciones (visión, misión, metas y estrategias);

el rendimiento del mercado(necesidades del mercado y grado de satisfacción de las mismas por parte de la organización, cuota de mercado de la organización y tendencias en su cambio, capacidad de la organización para crear nuevas áreas de actividad, valoración del consumidor sobre el potencial de la organización);

eficiencia interna uso de recursos - mano de obra, propiedad y capital;

gestión estratégica organización (la capacidad de la gerencia para establecer un rumbo estratégico y organizar la implementación de los cambios necesarios).

Al analizar la estrategia de una organización, es difícil imaginar que siempre se pueda encontrar cualquier estrategia presentada públicamente. Sin embargo, es necesario tratar de identificar los factores que caracterizan las actividades de la organización para luego plantear una hipótesis sobre el contenido de una estrategia posiblemente existente. Al mismo tiempo, es necesario analizar parámetros tanto internos como externos para la organización.

Como criterio para elegir una estrategia, es recomendable utilizar las fortalezas de la organización y las oportunidades externas, las metas de la organización y todo tipo de recursos, así como la solución de los principales problemas de la organización.

Resumiendo la consideración del problema de modelar el proceso de desarrollo de una estrategia de gestión de la organización, presentamos la Fig. 1.24, de lo que se deduce que el desarrollo de una estrategia se lleva a cabo mediante un enfoque coherente de la respuesta a la pregunta: ¿qué traerá el éxito a la organización en el futuro?

Arroz. 1.24. Factores que determinan la estrategia de la organización

Primero necesitas "ver" su organización en el futuro, y la imagen de la organización, por un lado, se crea como su imagen ideal, pero, por otro lado, esta imagen debe corresponder exactamente a la organización para la que se está desarrollando la estrategia, ya que no desde cualquier estado inicial de la organización es posible alcanzar el mejor futuro deseado. Esta imagen es requerida llenar con contenido lo que la organización quiere ofrecer a la sociedad y a sí misma - sus empleados, es decir el contenido de la misión que la organización le gustaría cumplir en el futuro.

Determinar un resultado específico que pueda manifestarse, surgir de la imagen del futuro y de la misión, proporciona el establecimiento de metas organizaciones para las que se está desarrollando la estrategia.

Se está desarrollando una especie de modelo, cuya implementación debería garantizar el éxito de la organización. El esquema de formación de la estrategia se muestra en la fig. 1.25.

Arroz. 1.25. Esquema de formación de estrategia

El modelo más simple para describir una organización, según se desprende de la teoría de sistemas, es el modelo "caja negra", en el que solo se conocen los parámetros a la entrada al sistema ya la salida del mismo. Los parámetros a la salida del sistema son los objetivos que hemos considerado, y los parámetros a la entrada son descripciones del estado real de la organización y su entorno. Lo que hay dentro de la "caja negra" (el contenido de la estrategia misma) requiere una consideración aparte.

Incluso si la organización no tiene un documento llamado "Estrategia de desarrollo ...", entonces la organización misma todavía se está desarrollando en alguna dirección, y es importante identificar dicha estrategia de desarrollo "oculta".

Relación. Casi todos los países del mundo participan en ellos en mayor o menor medida. Al mismo tiempo, algunos estados reciben grandes ganancias de actividad económica exterior, están en constante expansión de la producción, mientras que otros apenas pueden contener la capacidad disponible. Esta situación está determinada por el nivel de competitividad de la economía.

Relevancia del problema

El concepto de competitividad es objeto de numerosas discusiones en los círculos de personas que toman decisiones empresariales y gubernamentales. las decisiones de gestión. El creciente interés por el problema se debe a varias razones. Una de las claves es el deseo de los países de tomar en cuenta los requerimientos económicos que están cambiando en el marco de la globalización. Michael Porter hizo una gran contribución al desarrollo del concepto de competitividad estatal. Echemos un vistazo más de cerca a sus ideas.

Concepto general

El nivel de vida en un estado en particular se mide en términos de ingreso nacional por persona. Aumenta con la mejora sistema económico en el país. El análisis de Michael Porter mostró que la estabilidad del estado en el mercado exterior no debe verse como una categoría macroeconómica, que se logra mediante métodos de política fiscal y monetaria. Debe definirse como rendimiento. uso efectivo capital y fuerza de trabajo. formada a nivel de empresa. En este sentido, el bienestar de la economía del estado debe ser considerado para cada empresa por separado.

La teoría de Michael Porter (brevemente)

Para trabajo exitoso las empresas deben tener costos bajos o dotar a productos de calidad diferenciada con un costo mayor. Para mantener una posición en el mercado, las empresas necesitan mejorar constantemente los productos y servicios, reducir los costos de producción y, por lo tanto, aumentar la productividad. La inversión extranjera actúa como un catalizador especial y Competicion internacional. Forman una fuerte motivación para las empresas. Junto con el nivel internacional, no solo puede tener un efecto beneficioso en las actividades de las empresas, sino también hacer que ciertas industrias no sean rentables. Esta situación, sin embargo, no puede considerarse absolutamente negativa. Michael Porter señala que el Estado puede especializarse en aquellos segmentos en los que sus empresas son más productivas. En consecuencia, es necesario importar aquellos productos en cuya liberación las empresas muestran peores resultados que las empresas extranjeras. Como resultado, el nivel general de productividad aumentará. Uno de los componentes clave serán las importaciones. La productividad puede incrementarse mediante el establecimiento de empresas afiliadas en el extranjero. Se les transfiere parte de la producción, menos eficiente, pero más adaptada a las nuevas condiciones. Los beneficios de la producción se devuelven al Estado, aumentando así la renta nacional.

Exportar

Ningún estado puede ser competitivo en todas las áreas productivas. Al exportar en una industria, aumentan los costos de mano de obra y materiales. Esto, en consecuencia, afecta negativamente a los segmentos menos competitivos. Las exportaciones cada vez mayores provocan la apreciación de la moneda nacional. La estrategia de Michael Porter parte del supuesto de que la expansión normal de las exportaciones se verá facilitada por el traslado de la producción al exterior. En algunas industrias, sin duda, se perderán posiciones, pero en otras se fortalecerán. Michael Porter cree que limitarán la capacidad del Estado para mercados extranjeros, ralentizará la mejora del nivel de vida de los ciudadanos a largo plazo.

El problema de atraer recursos.

Y la inversión extranjera ciertamente puede aumentar significativamente la productividad nacional. Sin embargo, también pueden proporcionar Influencia negativa sobre su. Esto se debe a que en toda industria existe un nivel de productividad tanto absoluta como relativa. Por ejemplo, un segmento puede atraer recursos, pero no es posible exportar desde él. La industria no es capaz de resistir la competencia en el campo de las importaciones si el nivel de competitividad no es absoluto.

Las cinco fuerzas de la competencia de Michael Porter

Si las industrias de un país que está perdiendo terreno ante las empresas extranjeras se encuentran entre las más productivas del estado, entonces se reduce su capacidad general para aumentar la productividad. Lo mismo ocurre con las empresas que trasladan actividades más rentables al extranjero, porque allí los costos y las ganancias son más bajos. La teoría de Michael Porter, en definitiva, conecta varios indicadores que determinan la estabilidad del país en el mercado exterior. En cada estado, existen varios métodos para aumentar la competitividad. En colaboración con científicos de diez países, Michael Porter formó un sistema de los siguientes indicadores:

Condiciones de los factores

El modelo de Michael Porter sugiere que esta categoría incluye:

aclaración

Michael Porter señala que las condiciones de los factores clave no se heredan, sino que las crea el propio país. En este caso, no es su presencia lo que importa, sino el ritmo de su formación y el mecanismo de mejora. Otro punto importante es la clasificación de los factores en desarrollados y básicos, especializados y generales. De esto se deduce que la estabilidad del Estado en el mercado exterior, en base a las condiciones anteriores, es bastante fuerte, aunque frágil y de corta duración. En la práctica, hay mucha evidencia que respalda el modelo de Michael Porter. Un ejemplo es Suecia. Se benefició de sus mayores yacimientos de hierro con bajo contenido de azufre hasta el mercado principal Europa Oriental el proceso metalúrgico no ha cambiado. Como resultado, la calidad del mineral ya no cubría los altos costos de su extracción. En una serie de industrias intensivas en conocimiento, ciertas condiciones básicas (por ejemplo, mano de obra barata y abundantes recursos naturales) pueden no proporcionar ninguna ventaja en absoluto. Para aumentar la productividad, deben adaptarse a industrias específicas. Estos pueden ser personal especializado en el procesamiento empresas industriales, que son problemáticos para formar en otros lugares.

Compensación

El modelo de Michael Porter admite que la falta de ciertas condiciones básicas también puede actuar como punto fuerte, motivando a las empresas a mejorar y desarrollarse. Entonces, en Japón hay escasez de tierra. falta de esto factor importante comenzó a actuar como base para el desarrollo e implementación de operaciones y procesos tecnológicos compactos, que, a su vez, se hicieron muy populares en el mercado mundial. La falta de ciertas condiciones debe ser compensada por las ventajas de otras. Entonces, para las innovaciones, se necesita personal debidamente calificado.

estado en el sistema

La teoría de Michael Porter no lo incluye entre los factores básicos. Sin embargo, al describir los factores que influyen en el grado de estabilidad del país en los mercados extranjeros, se otorga un papel especial al Estado. Michael Porter cree que debería actuar como una especie de catalizador. A través de su política, el estado puede influir en todos los elementos del sistema. La influencia puede ser tanto beneficiosa como negativa. En este sentido, es importante formular claramente las prioridades de la política de Estado. Las recomendaciones generales son fomentar el desarrollo, estimular actividades de innovación, mayor competencia en los mercados internos.

Esferas de influencia del estado

Los factores de producción se ven afectados por subsidios, políticas educativas, mercados financieros, etc. El gobierno determina normas internas y normas para la elaboración de determinados productos, aprueba instrucciones que influyen en el comportamiento del consumidor. El Estado actúa a menudo como un importante comprador de diversos productos (bienes para el transporte, el ejército, la educación, las comunicaciones, la sanidad, etc.). El gobierno puede crear condiciones para el desarrollo de industrias estableciendo control sobre los medios publicitarios, regulando la operación de las instalaciones de infraestructura. La política del estado puede influir en la estructura, la estrategia, las características de la rivalidad de las empresas a través de mecanismos fiscales, disposiciones legislativas. La influencia del gobierno en el nivel de competitividad del país es bastante grande, pero en todo caso es sólo parcial.

Conclusión

Un análisis del sistema de elementos que aseguran la estabilidad de cualquier estado permite determinar el nivel de su desarrollo y la estructura de la economía. Se llevó a cabo una clasificación de países individuales en un período de tiempo específico. Como resultado, se identificaron 4 etapas de desarrollo de acuerdo con las cuatro fuerzas clave: factores de producción, riqueza, innovación, inversión. Cada etapa se caracteriza por su propio conjunto de industrias y sus propias áreas de actividad de las empresas. La asignación de etapas nos permite ilustrar el proceso de desarrollo económico, para identificar los problemas que enfrentan las empresas.

Prueba

Tema de trabajo en el curso de planificación estratégica:

Análisis competitivo. Estrategias según M. Porter

Análisis competitivo basado en las cinco fuerzas de la competencia según M. Porter……..4

Las estrategias de M. Porter……………………………………………………………….9

Conclusión………………………………………………………………………… 12

Lista de literatura usada……………………………………………….

Introducción
La esencia de la estrategia competitiva es la actitud de la empresa hacia sus ambiente externo . 1
^ ME Porter
Durante la última década, se ha observado un aumento de la competencia prácticamente en todo el mundo. Hasta hace poco, estaba ausente en muchos países. Los mercados estaban protegidos y la posición dominante en ellos estaba claramente definida. E incluso donde había rivalidad, no era tan feroz. El crecimiento de la competencia se vio frenado por la intervención directa de los gobiernos y los cárteles.

Hoy, ningún país o empresa puede darse el lujo de ignorar la necesidad de la competencia. Deben tratar de comprender y dominar el arte de la competencia.

La estructura y el desarrollo de la economía y las formas en que las empresas logran una ventaja competitiva son el núcleo de la teoría de la competencia. Una clara comprensión de los mismos sirve como base sobre la que se asienta la estrategia competitiva de la empresa.

El líder reconocido en el desarrollo del análisis competitivo es el profesor M. Porter de la Harvard Business School, autor de los principales modelos para determinar las principales fuerzas de la competencia y opciones de estrategias competitivas.

Objetivo trabajo de control- para dar una idea de la competitividad de la empresa. Se eligió como método de investigación el análisis de fuentes literarias.

^ Análisis competitivo basado en las cinco fuerzas de la competencia según M. Porter
Las condiciones competitivas en diferentes mercados nunca son las mismas, y los procesos de competencia en ellos son similares. Así lo demostró el profesor Michael Porter de la Harvard Business School: - El estado de competencia en una industria es el resultado de cinco fuerzas competitivas. 2

1. 
   Rivalidad entre vendedores competidores en una industria.
2. 
   Intentos de mercado por parte de empresas de otras industrias para conquistar a los consumidores con sus productos sustitutos.
3. 
   Entrada potencial de nuevos competidores.
4. 
   Poder de mercado y medios de influencia utilizados por los proveedores de materias primas.
5. 
   Poder de mercado y medios de influencia utilizados por los consumidores de productos.

El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter que se muestra en la Figura 1 es una poderosa herramienta para diagnosticar las condiciones del mercado competitivo y evaluar qué tan importante y efectiva es cada una de ellas. Este es el método más popular de análisis de la competencia y es fácil de aplicar en la práctica.

^ Arroz. 1 Fuerzas que gobiernan la competencia en la industria.
Utilizando los cinco componentes de la estructura competitiva, es posible describir los requisitos previos para la rentabilidad a largo plazo de la industria y las formas en que las empresas pueden mantenerla bajo control.

Todavía existe una visión estrecha y pesimista de la competencia, aunque algunos ejecutivos de empresas afirman lo contrario.
1. Nuevos miembros. Su aparición en la industria se puede prevenir mediante las siguientes barreras de entrada:

• 
  las economías de escala y la experiencia en la producción de empresas ya establecidas en la industria ayudan a mantener los costos en un nivel tan bajo que es inaccesible para los competidores potenciales;
• 
  diferenciación de productos y servicios, es decir, confianza en marcas registradas que enfatizan la singularidad del producto y el reconocimiento de los clientes (por ejemplo, es difícil competir con las propiedades únicas de las artesanías: Palekh, Gzhel. La apariencia misma de numerosos productos falsificados enfatiza la insuperable práctica de estos marcas registradas);
• 
  requerimiento de capital. Muy a menudo, la competencia efectiva requiere grandes inversiones iniciales. Esta barrera, combinada con economías de escala y experiencia, crea, en particular, serias barreras para nuevas inversiones en la industria automotriz rusa; costes de reorientación asociados al cambio de proveedores, readiestramiento, desarrollo científico y de proyecto de un nuevo producto, etc.;
• 
  la necesidad de crear nuevo sistema canales de distribucion. Entonces, debido a la falta de canales de distribución bien establecidos, Apple no ha podido infiltrarse ampliamente con su Computadoras personales en mercado ruso;
• 
  política del estado (gobierno) que no conduce a la penetración en el mercado, por ejemplo, establecer altos derechos arancelarios para los competidores extranjeros o la ausencia de subsidios gubernamentales preferenciales para los recién llegados.

Los obstáculos en el camino de los bienes sustitutos pueden ser:

• 
  llevar a cabo una competencia de precios, que desvía la atención del comprador del problema de la calidad a la reducción de precios;
• 
  ataques publicitarios a los consumidores;
• 
  producción de productos nuevos y atractivos. Por ejemplo, al sentir la competencia de los fabricantes de salchichas, los productores de queso comienzan a producir variedades nuevas y originales con diversos aditivos;
• 
  mejorar la calidad del servicio en la venta y distribución de mercancías.

• 
  un gran número de competidores;
• 
  homogeneidad de los productos manufacturados;
• 
  la presencia de barreras para la reducción de costos, por ejemplo, consistentemente altos costes fijos;
• 
  altas barreras de salida (cuando una empresa no puede salir de la industria sin incurrir en pérdidas significativas);
• 
  madurez, saturación del mercado (esta situación es típica del mercado mundial de la informática actual, que se enfrenta a la saturación de las necesidades de los compradores).

4. La fuerza de la influencia de los vendedores. La empresa compite, es decir, está librando una lucha económica, no sólo con sus propios fabricantes similares, sino también con sus contratistas-proveedores, competidores.

Los vendedores fuertes pueden:

• 
  elevar el precio de sus bienes;
• 
  reducir la calidad de los productos y servicios suministrados.

• 
  la presencia de grandes empresas-vendedoras;
• 
  la ausencia de sustitutos de los bienes suministrados;
• 
  una situación en la que la industria a la que se realizan los suministros es uno de los clientes no principales;
• 
  la importancia decisiva de los bienes suministrados entre los recursos económicos necesarios;
• 
  la capacidad de vincular la empresa-comprador a través de la integración vertical.

• 
  presión sobre los precios para bajarlos;
• 
  en las demandas de más Alta calidad;
• 
  en demandas por un mejor servicio;
• 
  empujando a los competidores dentro de la industria unos contra otros.

• 
  cohesión y concentración del grupo de consumidores;
• 
  grado de importancia de los productos para los consumidores;
• 
  el rango de su aplicación;
• 
  grado de homogeneidad del producto;
• 
  el nivel de conciencia del consumidor;
• 
  otros factores.

Estrategias según M. Porter

Para fortalecer la posición de la empresa, M. Porter recomendó utilizar una de tres estrategias.

^ 1. Liderazgo a través del ahorro de costes.

Las empresas que han decidido utilizar esta estrategia dirigen todas sus acciones a reducir costos en todas las formas posibles. Un ejemplo es la empresa "British Ukraine Shipbuilders" (B-U-ES) para la construcción de graneleros. Los trabajadores mal pagados de los astilleros ucranianos se dedicarán a la preparación de los cascos de los barcos. El acero ucraniano barato se utilizará en la producción de barcos. El llenado de los barcos será suministrado principalmente por empresas británicas. Por lo tanto, se espera que el costo de los buques nuevos sea significativamente menor que el precio de productos similares de los constructores navales europeos y asiáticos. Por lo tanto, un buque de carga seca con un desplazamiento de 70.000 toneladas se estima en $ 25-26 millones, mientras que un buque similar construido en Japón cuesta $ 36 millones.

requisitos previos:

• 
  gran cuota de mercado
• 
  la presencia de ventajas competitivas (acceso a materias primas baratas, bajos costos para la entrega y venta de bienes, etc.),
• 
  estricto control de costos
• 
  la posibilidad de ahorrar costos de investigación, publicidad, servicio

• 
  las empresas son rentables incluso en condiciones de fuerte competencia, cuando otros competidores sufren pérdidas;
• 
  los bajos costos crean altas barreras de entrada;
• 
  cuando aparecen productos sustitutos, el líder en ahorro de costes tiene más libertad de acción que los competidores;
• 
  los bajos costos reducen la influencia del proveedor

• 
  los competidores pueden adoptar técnicas de reducción de costos;
• 
  grandes innovaciones tecnológicas podrían eliminar

• 
  la concentración en los costos dificultará la detección oportuna de cambios en los requisitos del mercado;
• 
  Los efectos imprevistos de los factores que aumentan los costos pueden conducir a una reducción de la brecha de precios en comparación con competidores.

Las empresas que deciden utilizar esta estrategia dirigen todas sus acciones hacia la creación de un producto que tenga mayores beneficios para los consumidores en comparación con el producto de la competencia. Al mismo tiempo, los costos no se encuentran entre los problemas de máxima prioridad. Un ejemplo de estrategia de diferenciación pueden ser las estrategias de Mercedes, Sony, Brown, etc.

requisitos previos:

• 
  prestigio especial de la empresa;
• 
  alto potencial para I+D;
• 
  diseño perfecto;
• 
  producción y uso de materiales de la más alta calidad;
• 
  es posible tener plenamente en cuenta los requisitos de los consumidores;

• 
  los consumidores prefieren el producto esta empresa;
• 
  la preferencia del consumidor y la singularidad del producto crean altas barreras de entrada;
• 
  las características del producto reducen la influencia de los consumidores;
• 
  La alta rentabilidad facilita las relaciones con los proveedores.

• 
  el precio del producto puede ser tan significativo que los consumidores, a pesar de la fidelidad a esta marca, prefieran el producto de otras firmas;
• 
  es posible la imitación de otras empresas, lo que conducirá a una disminución de las ventajas asociadas a la diferenciación;
• 
  un cambio en el sistema de valores de los consumidores puede conducir a una disminución o pérdida del valor de las características de un producto diferenciado.

Las empresas que han decidido utilizar esta estrategia dirigen todas sus acciones a un determinado segmento del mercado. Al mismo tiempo, la empresa puede luchar por el liderazgo ahorrando costos, o diferenciando el producto, o combinando uno u otro.

requisitos previos:

La empresa debe satisfacer los requisitos de los consumidores de manera más eficiente que los competidores.

^ Ventajas de la estrategia:

Especificado anteriormente.

Riesgos de la estrategia:

• 
  las diferencias de precios de los productos de las empresas especializadas y las empresas que atienden a todo el mercado pueden no corresponder a los ojos de los consumidores con las ventajas de los productos específicos de este segmento;
• 
  los competidores pueden especializar su producto aún más al separar subsegmentos dentro de un segmento.

Como muestra la práctica, los mercados prósperos y prometedores tienen altas barreras de entrada, patrocinio del estado, consumidores sin pretensiones, una cadena de suministro barata y la menor cantidad de industrias alternativas que pueden reemplazarlos. Negocios con las últimas tecnologías y la alta eficiencia es más susceptible a los ataques de los competidores, la probabilidad de quiebra en tales mercados es muy alta.

Para muchas pequeñas empresas, la competencia se reduce a ser como sus grandes (poderosos) competidores. Esto les da confianza en sí mismos. Pero imitar a los demás es privarse de cualquier ventaja. La falta de ventaja competitiva es un camino seguro a la bancarrota. Algunas empresas, que tienen cierta ventaja competitiva, no hacen ningún esfuerzo por no perderla. La presencia de una ventaja competitiva no debe detener una mayor búsqueda.

El deseo de ser el primero en todas las áreas de competencia, la búsqueda de ganancias momentáneas a menudo obliga a las empresas a abandonar la estrategia de competencia previamente desarrollada, lo que genera caos en la empresa y no le permite enfocarse en objetivos a largo plazo en el campo de competencia.

La pregunta de dónde competir, en qué mercado obtener ganancias es siempre una de las claves.
Lista de literatura usada

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   Porter M. Competencia internacional./Ed. ENFERMEDAD VENÉREA. Shchetinin. - M.: Relaciones internacionales, 1993.

Por estrategias generales, Porter se refiere a estrategias que tienen aplicabilidad universal o se derivan de ciertos postulados básicos. En su

Arroz. 3. La matriz de cuatro celdas de Porter ilustra la elección de la estrategia. El cuadrante 1, por ejemplo, está ocupado por pequeñas empresas manufactureras europeas carros que han logrado el liderazgo en la reducción de costos mediante la expansión de la producción y la reducción del costo de producir una unidad de producción. Volvo podría ubicarse en el cuadrante 2, y BMW, que fabrica automóviles de lujo para una estrecha gama de consumidores insensibles a los precios, en el cuadrante 3B.

El libro "Estrategia de competencia" de M. Porter presenta tres tipos de estrategias generales encaminadas a aumentar la competitividad. Una empresa que quiere crear una ventaja competitiva para sí misma debe elección estratégica para no perder la cara. Hay tres estrategias básicas para esto:

• liderazgo en reducción de costos;
• diferenciación;
• enfocando ( Atención especial). Para satisfacer la primera condición, una empresa debe mantener costos más bajos que los de sus competidores.

Para garantizar la diferenciación, debe ser capaz de ofrecer algo único a su manera.

La tercera estrategia propuesta por Porter sugiere que la empresa se enfoque en cierto grupo de clientes, cierta parte del producto o en cierto mercado geográfico.

La producción de bajo costo es más que solo moverse hacia abajo en la curva de experiencia. El fabricante del producto debe encontrar y aprovechar todas las oportunidades para obtener ventajas de costos. Por lo general, estos beneficios se obtienen vendiendo productos estándar sin valor agregado, cuando los bienes son producidos y vendidos demanda masiva y cuando la empresa tiene fuertes cadenas de distribución.

Porter continúa señalando que una empresa que ha ganado el liderazgo en la reducción de costos no puede darse el lujo de ignorar los principios de la diferenciación. Si los consumidores no encuentran que el producto sea comparable o aceptable, el líder tendrá que hacer recortes de precios para debilitar a sus competidores y perder su liderazgo en el proceso.

Porter concluye que un líder en la reducción de costos en la diferenciación de productos debe estar a la par, o al menos cerca de sus competidores.

Diferenciación, según Porter, significa que la empresa se esfuerza por lograr la singularidad en algún aspecto que un gran número de clientes considera importante. Ella selecciona uno o más de estos aspectos y se comporta de tal manera que satisface las necesidades de los consumidores. El precio de tal comportamiento es mayores costos de producción.

De lo anterior se desprende que los parámetros de diferenciación son específicos de cada industria. La diferenciación puede estar en el producto mismo, en los métodos de entrega, en términos de mercadeo o en cualquier otro factor. Una empresa que confía en la diferenciación debe encontrar formas de mejorar la eficiencia de la producción y reducir los costos.

Hay dos tipos de estrategia de enfoque. Una empresa dentro de un segmento dado está tratando de lograr ventajas de costos o está aumentando la diferenciación de productos en un intento por destacarse de otras empresas en la industria. Por lo tanto, puede obtener una ventaja competitiva centrándose en segmentos de mercado específicos. Tamaño grupo objetivo depende del grado, y no del tipo de enfoque, mientras que la esencia de la estrategia en consideración es trabajar con un grupo reducido de consumidores, que se diferencia de otros grupos.

Según Porter, cualquiera de los tres tipos principales de estrategia puede usarse como un medio efectivo para lograr y mantener una ventaja competitiva.

Empresas que se quedan a mitad de camino.

El siguiente extracto está tomado de Strategy for Competition de M. Porter.

“Las tres estrategias principales representan alternativas a los enfoques sólidos de la competencia. Una de las implicaciones negativas que se pueden extraer de la discusión anterior es que una empresa que no logra dirigir su estrategia a lo largo de uno de los tres caminos, una empresa que está atrapada en el medio, está en una posición estratégica extremadamente mala. Su cuota de mercado es insuficiente, está infrainvertida, tiene que ir a reducir costes o diferenciación de productos a escala industrial para evitar la competencia de costes, o a reducir costes y diferenciación de productos, pero dentro de un área más limitada.

Una empresa atascada a la mitad tiene casi garantizada una baja tasa de rendimiento. O pierde numerosos clientes de precios bajos o debe sacrificar las ganancias para superar a las empresas de precios bajos. También pierde la capacidad de liderar. negocio altamente rentable, es decir, pierde la nata, dejándola en manos de empresas que han podido centrar sus esfuerzos en obtener altos ingresos o han logrado diferenciarse. Es probable que una empresa que está atascada "a mitad de camino" tenga un bajo nivel de cultura corporativa y la inconsistencia de la estructura organizacional y el sistema de incentivos.

Una empresa atascada a la mitad debe tomar una decisión estratégica fundamental. Debe: tomar medidas para lograr el liderazgo en costos, o al menos alcanzar el nivel medio, lo que generalmente implica una inversión activa en la modernización y, posiblemente, la necesidad de gastar más en ganar participación de mercado, o elegir un objetivo específico, es decir, centrarse en algunos aspecto, o lograr alguna singularidad (diferenciación). Es probable que las dos últimas alternativas causen una reducción en la participación de mercado e incluso en las ventas de la empresa.

Riesgo de liderazgo en costos

Una empresa líder en costos está bajo presión constante para mantener su posición. Esto significa que el líder debe invertir en equipo moderno, reemplazar sin piedad los productos obsoletos, resistir la tentación de ampliar la gama y seguir de cerca las innovaciones técnicas. Las reducciones de costos de ninguna manera siguen automáticamente a la expansión de la producción, sin una vigilancia constante también es imposible cosechar los beneficios de las economías de escala.

Deben tenerse en cuenta los siguientes peligros:

1) avances tecnológicos que reducen a: nulidad de valor las inversiones y el know-how realizado;

2) nuevos competidores y tus seguidores que. lograr la misma ventaja de costos por imitación o invirtiendo en equipos modernos;

3) incapacidad para comprender la necesidad de cambiar el < inducción o mercado como resultado de la inmersión en problemas de reducción de costos;

4) crecimiento inflacionario de los costos que socava la capacidad de una empresa para mantener un diferencial de precios lo suficientemente alto como para anular los esfuerzos competitivos u otras ventajas de la diferenciación.

El riesgo asociado con la diferenciación

La diferenciación viene con algunos peligros. Entre ellos:

1) la brecha de costes entre una empresa que diferencia sus productos y aquellos competidores que han optado por una estrategia de liderazgo en costes puede ser demasiado grande para compensarla con la gama, los servicios o el prestigio especiales que esta empresa puede ofrecer a sus clientes;

2) la necesidad de los compradores de diferenciación de productos puede disminuir, lo que es posible con el aumento de su conocimiento;

3) la imitación puede ocultar una diferencia tangible, que generalmente es característica de las industrias que alcanzan la etapa de madurez.

La primera circunstancia es tan importante que merece un comentario especial.

Una empresa puede diferenciar sus productos, pero la diferenciación solo puede compensar la diferencia de precio. Por lo tanto, si una empresa diferenciada se atrasa demasiado en la reducción de costos debido a cambios en la tecnología o simplemente por falta de atención, una empresa de bajo costo puede pasar a una posición de ataque fuerte. Así, Kawasaki y otros fabricantes japoneses de motocicletas pudieron atacar a fabricantes diferenciados como Harley Davidson y Triumph recortando los precios de manera significativa.

Riesgo de enfoque

También hay varios peligros asociados con la estrategia de enfoque:

1) La ampliación de las diferencias de costos entre las empresas que han elegido una estrategia de enfoque y otros fabricantes puede anular los beneficios asociados con el servicio a un grupo objetivo reducido o superar el efecto de la diferenciación lograda a través del enfoque;

2) se pueden reducir las diferencias entre los tipos de productos y servicios requeridos por el grupo objetivo estratégico y el mercado en su conjunto;

3) Los competidores pueden encontrar grupos objetivo dentro del grupo objetivo atendido por la empresa que ha elegido la estrategia de enfoque y tener éxito en su nueva empresa.

Muchos profesionales de los negocios consideran que las teorías de Porter son demasiado generales para explicar los problemas del mundo real. situaciones de la vida. Sin embargo, no hay duda de que la relación entre calificación del consumidor la calidad del producto y el precio es un tema central. Esto se reflejó en el concepto de estrategias generales presentado por Porter.

Michael Porter identifica tres estrategias competitivas básicas para las empresas:

1. Liderazgo absoluto en costes

2. Diferenciación

3. Enfoque

En algunos casos, aunque raros, una empresa puede implementar con éxito más de un enfoque.

estrategia de liderazgo para precios bajos tiene como objetivo lograr la implementación de la producción con los costos más bajos de la industria. La ventaja competitiva aquí es obvia: los bajos costos en comparación con los competidores permiten a la empresa dictar el límite inferior del precio de mercado y, como resultado, aumentar su participación en el mercado. Esto proporciona a la empresa no sólo una mayor estabilidad en relación con los competidores de la industria, sino también mayores oportunidades para contrarrestar la penetración de empresas externas y productos sustitutos en el mercado. La aplicación de este tipo de estrategia es efectiva cuando la industria se caracteriza por un alto grado de estandarización del producto y la demanda de la industria es sensible a los cambios de precios.

Una empresa puede convertirse en líder de precios solo si a) proporciona una mejor gestión costos (control sobre los factores de producción) yb) podrá transformar las cadenas de costos en la dirección de su reducción. El primero se puede lograr intensificando la producción a través del desarrollo de tecnología, actualizando equipos y difundiendo la experiencia de producción entre departamentos, y aumentando las economías de escala en la producción aumentando la participación en el mercado y reduciendo la diferenciación de productos. El segundo se puede realizar reduciendo los costos de producción mediante la simplificación de productos, utilizando una tecnología diferente, utilizando materiales más baratos y automatizando procesos costosos, así como reduciendo costos de transacción mediante el uso de nuevos métodos de promoción de bienes, el traslado de la producción a regiones económicamente favorables (cercanía a las fuentes de materias primas y compradores, bajos impuestos) y la profundización de la integración vertical tanto hacia los proveedores como hacia los canales de distribución.

Sin embargo, el enfoque de la empresa en la reducción de costos la hace vulnerable a los cambios en la demanda. En caso de avances tecnológicos (creación de un nuevo tipo de producto) y cambios preferencias del consumidor la empresa puede perder toda la demanda a pesar del bajo precio. Además, la estrategia de liderazgo en precios bajos tiene la desventaja de que puede ser fácilmente imitada por los competidores, reduciendo la posibilidad de su operación a largo plazo, lo que limita el valor de esta estrategia para la empresa.

El liderazgo en costos impone a la empresa un conjunto de obligaciones que debe cumplir para mantener su posición: reinvertir en equipos modernos, cancelar sin piedad los activos obsoletos, evitar la especialización en la producción, rastrear las mejoras tecnológicas. “Para lograr el liderazgo en costos, es necesario crear activamente capacidad de producción escala rentable, buscar vigorosamente la reducción de costos basada en la experiencia, controlar estrictamente la producción y los costos generales, evitar pequeñas transacciones con los clientes, minimizar los costos en áreas como investigación y desarrollo, servicio, sistema de marketing, publicidad, etc. Todo esto requiere una gran atención al control de costos por parte de la gerencia. Los costos más bajos en comparación con los competidores se convierten en el leitmotiv de toda la estrategia, aunque no se puede ignorar la calidad del producto y el servicio, así como otras áreas”, escribe Porter.

Una posición de bajo coste protege a la empresa de los competidores, ya que este nivel significa que puede obtener beneficios en condiciones en las que sus rivales ya han perdido esa capacidad. La posición de bajo costo protege a la empresa de los compradores poderosos, ya que estos últimos solo pueden usar su poder para bajar los precios al nivel de los competidores menos eficientes. Los costos bajos protegen contra proveedores poderosos, lo que le da a la empresa un mayor grado de flexibilidad a medida que aumentan los costos de los insumos. Los factores que aseguran una posición de bajo costo también tienden a crear barreras de entrada asociadas con economías de escala o ventajas de costos. Finalmente, una posición de bajo costo tiende a favorecer a la empresa en relación con los competidores en relación con los sustitutos. Por lo tanto, la posición de bajo costo protege a la empresa de las cinco fuerzas competitivas.

Una estrategia de bajo costo es especialmente importante en los siguientes casos:

· precio de competicion especialmente fuerte entre los vendedores;

el producto producido en la industria es estándar;

Las diferencias de precio para el comprador son significativas;

la mayoría de los clientes usan el producto de la misma manera;

El costo de los compradores para cambiar de un producto a otro es bajo;

Hay un gran número de compradores que tienen poder serio para reducir el precio.

Riesgos de una estrategia de bajo costo: cambios tecnológicos que socavan inversiones o experiencias pasadas; la capacidad de los recién llegados o seguidores para reducir costos copiando la experiencia o invirtiendo en equipos de última generación; la incapacidad de la empresa para responder a los cambios necesarios en el producto o en el mercado debido al aumento de costos; inflación de costos, que reduce la capacidad de una empresa para mantener suficientes diferenciales de precios para compensar el prestigio de la marca u otras ventajas competitivas en la diferenciación.

Requisitos generales de recursos, calificaciones y organización de la producción al implementar una estrategia de bajo costo:

· Inversiones reales y acceso al capital;

· Habilidades de desarrollo tecnológico de procesos;

· Cuidadosa supervisión y control de los procesos laborales;

· Diseño de producto que facilite la producción;

· Sistema de distribución y comercialización de bajo costo;

· Control estricto sobre el nivel de costos;

· Informes de auditoría frecuentes y detallados;

· Claro estructura organizativa y responsabilidad;

· Incentivos basados ​​en indicadores cuantitativos claros.

La segunda estrategia básica es la estrategia de diferenciar el producto o servicio ofrecido por la empresa, es decir, crear un producto o servicio que sería percibido dentro de toda la industria como único. La diferenciación puede adoptar muchas formas: por diseño o prestigio de marca, por tecnología, por funcionalidad, por servicio, por red de distribuidores o por otros parámetros. Idealmente, una empresa se diferencia de varias maneras. La estrategia de diferenciación se asocia con otorgar al producto propiedades específicas que aseguren la lealtad del consumidor de la empresa hacia sus productos.

Una estrategia de diferenciación, si se implementa con éxito, es un medio efectivo para lograr ganancias por encima del promedio de la industria, ya que crea una posición fuerte frente a las cinco fuerzas competitivas, aunque de una manera diferente a una estrategia de liderazgo en costos. La diferenciación protege contra la rivalidad competitiva porque crea lealtad de marca en el consumidor y reduce la sensibilidad al precio del producto. Conduce a un aumento en la utilidad neta, lo que reduce la severidad del problema de costos. La lealtad del consumidor y la necesidad de que los competidores superen el factor de singularidad del producto crean una barrera de entrada a la industria. La diferenciación proporciona un mayor nivel de beneficio para resistir el poder de los proveedores, y también permite moderar el poder de los compradores, ya que estos últimos se ven privados de alternativas comparables y, por tanto, menos sensibles al precio. Finalmente, una empresa que se diferencia y fideliza a los clientes tiene una posición más favorable que sus competidores en relación con los sustitutos.

El uso de una estrategia de diferenciación es efectivo cuando hay una gran apreciación por parte del consumidor de las propiedades distintivas del producto y hay varias formas de usarlo, y la diferenciación del producto en sí tiene muchos aspectos. Se puede lograr sobre la base de la excelencia técnica, la calidad, la prestación del servicio, la relación calidad-precio (ventas a crédito). La diferenciación más atractiva es aquella que es difícil o costosa de imitar.

La tarea principal de desarrollar una estrategia de diferenciación es reducir el costo total de uso del producto para los consumidores, lo que se logra aumentando la conveniencia y facilidad de uso y ampliando el rango de satisfacción de las necesidades del consumidor. Para ello, la empresa debe enfocarse en identificar fuentes de valor para el consumidor, otorgar al producto propiedades que incrementen la satisfacción del consumidor y brindar apoyo en el proceso de consumo del producto. Todo esto se debe a las extensas actividades de investigación y desarrollo y a la activa actividades de mercadeo. Dado que el éxito de una estrategia de diferenciación depende de la percepción del valor del producto por parte del consumidor, los riesgos de la diferenciación son:

una diferencia de costo entre una empresa diferenciadora y una empresa de bajo costo que puede llegar a ser demasiado grande para retener la lealtad de los compradores que prefieren los ahorros a las características superiores del producto o servicio;

· a medida que se acumula la experiencia del consumidor, puede disminuir la importancia del factor de diferenciación para los compradores más sofisticados;

· la copia reduce la diferenciación resultante, que suele ocurrir en el proceso de envejecimiento de la industria.

Requisitos generales de recursos, calificaciones y organización de la producción al implementar una estrategia de diferenciación:

· Oportunidades para atraer una mano de obra altamente calificada, investigadores y personal creativo;

· Diseño de producto;

· Habilidades creativas;

· Alto potencial de comercialización y investigación fundamental;

· Alta reputación de calidad del producto o liderazgo tecnológico de la empresa;

· Experiencia significativa en la industria o una combinación única de habilidades adquiridas en otras industrias;

· Estrecha cooperación con los canales de distribución;

· Estrecha coordinación funcional de I+D, diseño de productos y marketing;

· Evaluaciones e incentivos subjetivos en lugar de indicadores cuantitativos.

El enfoque o concentración es un tipo de estrategia en la que una empresa concentra sus esfuerzos en un grupo específico de clientes, tipo de producto o segmento de mercado geográfico. Generado por especialización de actividad ventaja competitiva las empresas pueden asociarse tanto con costos más bajos como con la singularidad de los productos. Incluso si la estrategia de enfoque no conduce a costos bajos o diferenciación en términos del mercado como un todo, puede lograr una de dos o ambas posiciones en el espacio de un mercado objetivo más estrecho. Sin embargo, si los objetivos de una estrategia de bajo costo o de diferenciación se aplican a la industria en su conjunto, entonces una estrategia de enfoque significa centrarse en un objetivo más limitado, que afecta las actividades de todas las áreas funcionales del negocio.

Los beneficios de tal estrategia se deben a la lealtad del consumidor, que compensa los efectos de las economías de escala. Una empresa puede implementar tal estrategia si es capaz de proporcionar servicio eficiente nichos, y el tamaño del nicho en sí es lo suficientemente pequeño como para no atraer grandes empresas.

El enfoque es útil cuando:

el segmento es demasiado grande para ser atractivo;

El segmento tiene un buen potencial de crecimiento;

el segmento no es crítico para el éxito de la mayoría de los competidores;

La empresa que utiliza la estrategia de enfoque tiene suficientes habilidades y recursos para actuar con éxito en el segmento;

· La empresa puede protegerse de competidores desafiantes debido a la benevolencia de los clientes a su excelente capacidad para servir a los clientes en el segmento. Riesgos de una estrategia enfocada: existe la posibilidad de que los competidores encuentren la oportunidad de abordar las acciones de la empresa en un segmento objetivo estrecho; los requisitos y preferencias de los consumidores del segmento de mercado objetivo se están extendiendo gradualmente a todo el mercado;

El segmento puede volverse tan atractivo que atraerá el interés de muchos competidores.

El siguiente conjunto de riesgos está asociado con el enfoque:

* aumento en los diferenciales de costos entre competidores que operan en una amplia gama de Plan estratégico, y la empresa que persigue la estrategia de enfoque, conduce a la eliminación de la ventaja de costos de esta última al servir a un mercado objetivo estrecho o a la neutralización de la diferenciación lograda a través del enfoque;

* Reducir las diferencias entre productos o servicios en demanda en el mercado objetivo y productos o servicios en mercado de la industria generalmente;

* una situación en la que los competidores encuentran segmentos de mercado más estrechos dentro de un mercado objetivo estratégico y, por lo tanto, superan la ventaja de la empresa que persigue la estrategia de enfoque.

Los requisitos generales de recursos, calificaciones y organización de la producción en la estrategia de enfoque son una combinación de las condiciones y medidas indicadas anteriormente para las estrategias de diferenciación y liderazgo en costos dirigidas a lograr un objetivo estratégico específico.