Las características del seguimiento (o conciencia económica) le permiten realizar cuatro funciones principales: anticipar, detectar, observar y estudiar:

• 1. anticipar: acciones de competidores o cambios ambientales;
• 2. detectar: ​​nuevo o consumidores potenciales, empresas con las que, por ejemplo, se pueden establecer asociaciones y nuevas oportunidades de mercado;
• 3. observar: la dinámica de las ofertas en el mercado, cambios en la tecnología o procesos de producción que afectan el tipo de actividad de la empresa, normas y regulaciones que cambian el contexto del mercado;
• 4. estudio: nuevas características del mercado, errores y aciertos de otras personas, esto permite una reevaluación proyectos propios, organizar nueva practica gestión o crear una comunidad de directivos.

Cabe señalar que el seguimiento combina dos técnicas complementarias: la constante “preparación para el combate” y la observación a largo plazo.

Principales tipos de seguimiento: seguimiento del consumidor, seguimiento de la prensa, seguimiento de la competencia.

Seguimiento comercial: seguimiento de las necesidades del consumidor

Este tipo de seguimiento implica seguir los cambios en los gustos y necesidades de los consumidores y, en un sentido más general, la dinámica de la oferta. El seguimiento comercial afecta tanto a los clientes finales como a los distribuidores.

El seguimiento de las empresas productoras de ropa y calzado para jóvenes consiste en recoger periódicamente información sobre tendencias relacionadas con la moda, el estilo de vida, los hábitos culturales de los jóvenes, etc.

Seguimiento de prensa

Seguimiento de medios: revisión, selección de artículos de los medios. medios de comunicación en masa sobre un tema específico. Incluye textos completos de artículos con comentarios, dónde y cuándo fueron publicados.

El monitoreo de medios es una forma efectiva de obtener información abierta sobre mercados, marcas, empresas, personalidades, procesos sociopolíticos y eventos.

El análisis de la actividad de relaciones públicas de la competencia es un componente importante de cualquier investigación de marketing, ya que permite evaluar correctamente la situación del mercado y desarrollar la estrategia más eficaz.

Seguimiento competitivo: método de encuesta

El seguimiento competitivo implica principalmente estudiar a los competidores, sus política de precios, evaluando el impacto en las actividades de la empresa de los riesgos asociados con cualquier cambio en el comportamiento de los competidores. El seguimiento competitivo es uno de los componentes de la inteligencia de marketing. Este tipo El seguimiento es una de las herramientas de marketing que Addirection utiliza con más frecuencia.

• 1. Recopilación sistemática en exposiciones profesionales de toda la información (folletos, documentación, materiales en stands, etc.) sobre competidores conocidos e identificación de nuevos participantes o innovaciones.
• 2. Recopilar información a través de Internet, porque las empresas publican en sus sitios web datos precisos y actualizar informacion. Por lo tanto, proporcionan, a menudo sin querer, información valiosa a los competidores. En Addirection, utilizamos este método cuando investigamos los sitios web de la competencia de nuestros clientes.

Por lo tanto, el monitoreo permite al cliente monitorear la situación de los precios en el mercado, identificar a aquellos participantes que se esfuerzan por aumentar las ventas reduciendo los precios de los servicios, así como a aquellos competidores (participantes del mercado) que aumentan los precios y, por lo tanto, tienen en su arsenal no efectivo. -métodos de precio para estimular la venta de un servicio o producto. En nuestro caso, se trata de servicios legales.

Monitorear a los competidores es una de las funciones más importantes del marketing. El seguimiento de la competencia consiste en la realización de actividades para recopilar, posteriormente procesar, clasificar y analizar información sobre las empresas competidoras. Las fuentes para obtener dicha información son los medios de comunicación: televisión, radio, periódicos, revistas y recursos de Internet.

El seguimiento de los competidores es necesario para las empresas que buscan fortalecer su posición en el mercado, mantener o aumentar la participación de mercado, introducir nuevos productos en el mercado, cambiar las estrategias de ventas y las políticas de precios, así como ingresar y desarrollar nuevos mercados.

En el proceso de seguimiento de los competidores, se monitorean las menciones de las empresas competidoras en la prensa, los medios e Internet, las referencias a sus bienes y servicios, se recopila información operativa sobre los competidores, se identifican los medios de importancia estratégica, las opiniones de los consumidores sobre bienes, servicios y Se estudian las propias empresas competidoras. El seguimiento de la competencia cuenta con una amplia gama de herramientas para la recopilación y posterior análisis de información. Puede ser una visita personal a lugares donde se venden productos o se prestan servicios de un competidor, teléfono, Internet, Correo electrónico. El seguimiento de la competencia normalmente extrae información de fuentes abiertas, al tiempo que presta gran atención a sondear las opiniones de sus propios clientes, que potencialmente podrían ser clientes de empresas competidoras.

La información recibida debe ser analizada. El análisis se basará en datos generalizados sobre volúmenes de ventas, principales tipos de publicidad, trabajo con proveedores y otros parámetros que afectan las actividades de la empresa. Hay que recordar que el seguimiento de los principales competidores debe realizarse de forma constante y continua. Indicadores como la cuota de mercado, el precio de los productos, las actividades promocionales y las medidas de marketing de las principales empresas competidoras, así como los movimientos y nombramientos de los ejecutivos de estas empresas, siempre deben estar bajo la atenta atención del servicio de seguimiento empresarial. Los competidores menos importantes no requieren tanta atención; basta con realizar periódicamente una evaluación general de sus acciones.

Monitorear a los competidores le permite desarrollar métodos efectivos para combatir a las empresas competidoras, adoptar experiencias positivas e implementar métodos efectivos trabajar en su empresa, manteniendo así la posición existente en el mercado, mejorándola y obteniendo ganancias.

La necesidad de analizar la posición competitiva

En el proceso de transición al mercado, las empresas enfrentaron muchos problemas de supervivencia. El pleno acceso al entorno externo trajo no tanto nuevas oportunidades como nuevos problemas para el funcionamiento eficaz de una empresa en el mercado. Las empresas llegaron a la introducción del marketing y lo siguen haciendo hasta el día de hoy sólo como resultado de la desastrosa situación con la venta de sus propios productos. Esto es típico de la mayoría de las empresas nacionales. Además, a menudo el departamento de marketing recién creado se convierte en un segundo departamento de ventas. Además, la dirección a menudo no comprende completamente la esencia del marketing y "vincula" los salarios de los especialistas del departamento de marketing con los volúmenes de ventas. Y como resultado, los especialistas en marketing no tienen suficiente tiempo ni motivación significativa para un análisis constante y completo del mercado. Las acciones de la dirección son claras: es necesario vender los productos y obtener beneficios ahora y al máximo, y no desperdiciar el tiempo, el dinero y los esfuerzos de los especialistas para que realicen investigaciones, que a menudo no aportan una respuesta rápida y Cien por ciento de retorno. Así, con la creación de un departamento de marketing, la empresa espera conseguir consumidores adicionales y asegurar las ventas de sus productos.

Mientras tanto, al centrarse únicamente en las ventas, la empresa no puede controlar completamente la situación. Se cuece en su propio jugo, sin ser consciente del peligro de convertirse en un outsider de la industria.

La dirección a menudo tiene una idea errónea: "conocemos a nuestros competidores, no necesitamos monitorear constantemente la situación en la industria...". Esta idea errónea lleva al hecho de que la empresa se congela en una determinada etapa de desarrollo. Debido a que la posición competitiva no está claramente definida, la gerencia comienza a darse cuenta de que algo anda mal sólo después de una clara disminución en los volúmenes de ventas. En esta situación, por regla general, se intenta establecer ventas buscando cada vez más mercados nuevos para sus productos, mientras que su ciclo de vida, por ejemplo, debido al desarrollo de tecnología entre los competidores, ya se encuentra en la etapa de residual. demanda. O, por ejemplo, el descubrimiento de nuevas materias primas permitió a los competidores reducir significativamente los precios de sus productos. Esto muestra claramente la necesidad de un seguimiento constante de la industria y de un estudio exhaustivo de la posición competitiva de cada uno en ella.

Información necesaria para el análisis de la competencia.

Cabe señalar que el marketing clásico no insiste en un estudio en profundidad de los competidores, sino que se les ofrece una clasificación simple basada en la amplitud de la gama, ventajas externas, características de calidad, precios y sistemas de promoción de productos. También se utilizan las opiniones de los consumidores sobre los productos de la competencia, lo que también influye en la clasificación del competidor.

En mi opinión, para empresas rusas Una investigación tan superficial es inaceptable. El hecho es que la situación en la mayoría de los mercados internos es extremadamente inestable y aquellos que ayer eran "don nadie" pueden convertirse en líderes mañana y viceversa. Esto se debe a muchas características y factores macro. Esta situación puede caracterizarse como “la imprevisibilidad de la propia posición y la posición de los vecinos en el mercado”.

En este sentido, es necesario resaltar el problema al que se enfrentan la mayoría de los especialistas en marketing rusos: cómo predecir los cambios en la situación de la industria en un año, en varios años. Para responder a esta pregunta es necesario un estudio bastante detallado de los competidores.

Toda la información sobre los competidores se puede clasificar en dos grupos: primaria y secundaria.

Los datos obtenidos específicamente para analizar aspectos específicos de las actividades de un competidor son información primaria. Los principales métodos para recopilar información primaria son las observaciones, las encuestas y los experimentos. Con su ayuda, se establecen hechos de interés y se describen cuantitativa y cualitativamente las acciones de un competidor. Las principales fuentes de información primaria sobre los competidores son, por regla general,: canales de distribución de productos, proveedores y consumidores de productos; agencias de publicidad, agentes de ventas, empresas de marketing servicio al competidor, personal de ingeniería, ventas y gestión de la empresa del competidor, servicios analíticos especiales.

La principal ventaja de la información primaria: la velocidad de respuesta a las preguntas de interés, la facilidad de su posterior reducción a el formulario requerido, presentación de una opinión "en vivo" sobre las actividades de un competidor.

Las desventajas de la información primaria son: subjetividad, carácter incompleto, alto grado de falta de confiabilidad, dificultad de acceso y alto costo (en el caso del personal de la empresa y de los servicios analíticos especiales).

La información secundaria sobre un competidor incluye datos que han sido sometidos a un procesamiento analítico preliminar, cuyos fines, por regla general, no coinciden con los fines del análisis. En este sentido, esta información requiere procedimientos adicionales de selección, clasificación y compilación para darle la forma necesaria para el análisis. Las principales fuentes de información secundaria incluyen: informes sobre actividades productivas y económicas, artículos sobre las actividades de un competidor en publicaciones periódicas, publicaciones de referencia sobre las condiciones del mercado, tendencias y problemas de su desarrollo, incluidos datos sobre el competidor, entrevistas publicadas con el personal directivo y gestión de la empresa, opiniones de los consumidores sobre las características de los productos de la competencia.

Problemas asociados con la cobranza. Información necesaria

Cabe señalar que a menudo la información anterior claramente no es suficiente para crear una imagen de competencia. Para un estudio en profundidad también es necesaria información secundaria de carácter confidencial, por ejemplo, volúmenes de producción de un artículo en particular, plan de calendario producción, la base de envío de la empresa del competidor, que también incluye una descripción de todos sus consumidores. En general, un estudio en profundidad de un competidor comienza con un análisis de los indicadores financieros (datos del balance); aquí ya es posible rastrear la dinámica del desarrollo del competidor y su fuerza relativa.

Toda la información secundaria según el grado de disponibilidad se puede dividir en tres grupos:

• 1. Información abierta (nomenclatura, precios, características de calidad de los productos, sistema de promoción, presencia en el mercado).
• 2. Información abierta condicionalmente (balance de la empresa, cuenta de pérdidas y ganancias, calificación de la empresa).
• 3. Información confidencial (volúmenes de producción de productos desglosados ​​por líneas de productos, cronograma de producción, base de envío, tecnologías utilizadas).

Al recopilar y analizar información, surgen una serie de problemas: el primer grupo se caracteriza por información incompleta para un estudio completo de la situación competitiva en el mercado, el segundo grupo a menudo se caracteriza por la falta de confiabilidad: las empresas nacionales tienden a falsificar los datos del balance en para evadir impuestos, es decir es posible una evaluación inexacta de la fuerza de un competidor y, finalmente, el tercer grupo se caracteriza por un acceso cerrado o un costo extremadamente alto.

Para resolver problemas de falta de fiabilidad, es recomendable recopilar información de diversas fuentes (independientes), lo que aumenta la objetividad de los resultados obtenidos. Aquí en el buen sentido es un experto que sopesa las fuentes de información en función de su relativa confiabilidad o de la credibilidad de la fuente. La solución a los problemas con el tercer grupo de información se ve en el aumento de la financiación para el marketing en la empresa. Como muestra la práctica, no se puede completar ni un solo estudio serio de las actividades de los competidores sin el uso de dicha información.

Métodos para analizar la posición competitiva de una empresa en la industria.

Todos los métodos para estudiar la posición competitiva de una empresa suelen dividirse en dos grupos.

El primer grupo es paramétrico (se basa principalmente en información primaria, cuando se seleccionan los parámetros para comparar competidores y se aclaran las opiniones de los consumidores, vendedores y proveedores con respecto a estos parámetros, luego la información se compila en una forma conveniente: una matriz o tabla) . La ventaja de estos métodos es su rapidez y su relativo bajo costo, pero al mismo tiempo existe el peligro de generar subjetividad y opiniones inexactas. Es bastante difícil rastrear las fortalezas o debilidades de un competidor; además, es imposible hacer previsiones sobre su desarrollo.

El segundo grupo son las evaluaciones de calificación (aquí se utiliza la información obtenida entrevistando a los gerentes y los estados financieros consolidados de los competidores, luego se construye un modelo matemático claro, sobre la base del cual todos los datos sobre los competidores se resumen en indicadores de coeficientes). Sobre la base de los indicadores, se construye una calificación de empresas. La ventaja obvia de estos métodos es la precisión suficiente y la capacidad de identificar la posición exacta de la propia empresa en la industria.

Pero, en mi opinión, es necesario agregar otro grupo de técnicas relacionadas con un estudio más detallado de la industria: un análisis en profundidad de los competidores y la elaboración de pronósticos para el desarrollo de la industria. Lo que se necesita aquí es información que revele los mecanismos internos del trabajo de un competidor. Dicha información puede incluir datos sobre volúmenes de producción desglosados ​​en artículos de productos individuales, datos detallados sobre exportaciones y envíos, planes de producción, etc. A partir de estos datos, es posible construir un modelo del comportamiento del competidor y su estado futuro. Estas técnicas le permitirán obtener una gran ventaja sobre sus competidores y, posiblemente, ganar la competencia, si se utilizan correctamente.

Es imposible no notar la especificidad del tercer grupo de métodos: existe una línea bastante delgada entre estos métodos y el espionaje industrial; aquí se requiere especial precaución.

Enfoque situacional para el análisis de la competencia en el mercado (problemas de elección de alternativas)

A pesar de la evidente relevancia del seguimiento constante de la posición competitiva de una empresa, es necesario tener en cuenta el coste de la información y la cantidad de tiempo disponible para tomar una decisión. Al determinar la composición de los datos que se utilizarán, es importante comparar constantemente estos factores y la importancia de los resultados obtenidos durante el análisis. En otras palabras, es necesario determinar correctamente su posición respecto a resultados objetivos, pero más bien “caros”, y “baratos”, pero no lo suficientemente precisos, comparando todo esto con el tiempo para tomar una decisión.

Dependiendo de la situación de la empresa, se recomienda a los especialistas en marketing seleccionar la información necesaria para analizar la posición competitiva basándose en el siguiente modelo (Fig. 1).

Figura 1.

El modelo presentado asume la selección de una u otra información para el análisis de la competencia bajo las siguientes condiciones:

Bloque 1: es necesaria una respuesta rápida al problema actual, con falta de financiación investigación de mercado. Aquí solo es posible seleccionar información general, como por ejemplo: el número de competidores en la industria, sus líneas de productos, precios, evaluaciones de las empresas - competidores en la prensa, características externas de los sistemas de promoción, etc. Como resultado, es probable que no haya datos suficientes para un análisis completo de la industria.

En el bloque 2, aquí también se resuelve alguna tarea táctica, generalmente una rápida determinación del lugar que uno ocupa en la industria. Con financiación suficiente, se recomienda utilizar para este fin calificaciones ya preparadas de las mayores empresas consultoras o agencias de calificación. Básicamente, se trata de empresas como: Standard & Poor's, Dun & Bradstreet, Moody's, etc., y en Rusia, la agencia de calificación Expert RA, la agencia AK&M, etc. La evaluación de la calificación le permite navegar rápidamente y posiblemente aceptar cualquier decisión. pero no permite hacer planes para el futuro. Además, la base para construir calificaciones es indicadores financieros trabajo de la empresa, y en Rusia es posible la falsificación y, como resultado, una evaluación incorrecta.

Bloque 3: este bloque es cuestionable porque probablemente no sea posible realizar un análisis en profundidad de la industria de forma económica y rápida.

Bloque 4, aquí, muy probablemente, la empresa esté ubicada en Situación de crisis y la dirección ve una salida en un cambio rápido en el comportamiento de la empresa en el mercado. En este caso, para explorar rápidamente las capacidades de su empresa y sus vecinas en la industria, es mejor comprar un informe de análisis de la industria ya preparado de una empresa de consultoría o marketing bien establecida. En este caso, el resultado está garantizado, pero también hay desventajas: en primer lugar, tendrá que confiar en los resultados de otras personas y, en segundo lugar, tendrá que pagar bastante.

Bloque 5: este bloque caracteriza una situación en la que es necesario desarrollar una línea de comportamiento para una empresa de la industria, sin disponer de grandes fondos para ello y sin esforzarse por una elaboración detallada. En este caso De la mejor manera posible El análisis de la competencia es un análisis paramétrico basado en información primaria. Si se realiza correctamente se pueden obtener buenos resultados.

Bloque 6 - este bloque, al igual que el bloque 3, suscita dudas, pero por diferentes motivos - ¿es aconsejable realizar un análisis de la competencia que requiere mucho tiempo y dinero, e incluso sin el suficiente grado de detalle? Lo más probable es que no, pero si aún así es necesario, podemos aconsejarle que desarrolle usted mismo una calificación de empresas, aunque surgirán muchas dificultades y costes financieros bastante elevados.

El bloque 7 caracteriza una situación en la que la dirección de la empresa siente que el liderazgo en la industria, que se mantiene desde hace muchos años, ha comenzado a “temblar” y es necesario estudiar en detalle a sus competidores, que hasta hace poco no eran visibles. . Aquí es posible elaborar previsiones de desarrollo de la industria por su cuenta, a través del departamento de marketing. Es posible utilizar la gestión de proyectos.

Bloque 8: lo más probable es que este bloque no muestre una situación específica, sino un seguimiento constante de la situación en la industria. Este es el bloque más eficaz, que le permite mantener el control sobre todos sus competidores y responder de forma más eficaz a los cambios del mercado.

Con base en lo anterior, podemos concluir que la necesidad de un monitoreo constante de la industria es obvia, pero los casos de uso recursos financieros y hay mucho tiempo. Por lo tanto, utilizando sabiamente el conocimiento de los especialistas en marketing, es posible obtener muchas ventajas para alcanzar el liderazgo en la industria o simplemente sobrevivir en ella.

Etapas del análisis de la competencia.

La primera etapa del análisis de la competencia. En esta etapa se seleccionan los principales competidores. Aquí debe tener en cuenta su propio campo de actividad, el formato de su empresa y muchos otros factores. Datos procedentes de cuestionarios de encuestas realizados entre sus clientes. La vinculación geográfica de los competidores, si es necesario, por ejemplo, una cadena minorista en algún lugar de San Petersburgo, es poco probable que compita con una cadena similar en Moscú.

U otro ejemplo: una planta de fabricación de cables en Saransk es muy probablemente un competidor directo de una planta en Podolsk, cerca de Moscú, a pesar de su considerable distancia entre sí. O una pequeña empresa mayorista que vende lámparas estará encantada de adquirir una participación de una gran empresa. red minorista el mismo campo de actividad.

La segunda etapa del análisis de la competencia. Seleccionamos información de lo que logramos obtener en el proceso de recopilación, de lo que logramos desenterrar. Esta información sobre los competidores debe ordenarse y clasificarse en secciones, formando una base de competidores, determinando cuáles son los puntos clave y cuáles son los de importancia secundaria.

Tercera etapa. En realidad yo mismo análisis de la competencia . Como ejemplo, intentaré describir el principio de analizar a los competidores de una pequeña cadena minorista que vende repuestos. De hecho, los principios serán los mismos, los matices serán diferentes. Una pregunta muy importante aquí es qué analizamos de los competidores. Todo depende de las tareas asignadas. A veces, la tarea puede ser determinar la capacidad del mercado en ausencia total de información o de la participación de la empresa en una región en particular. Quizás el desafío sea el conocimiento de la marca de la empresa en comparación con sus competidores. Aunque todo esto es difícil de conseguir, es bastante posible, todo depende del tiempo invertido y del presupuesto. Consideraré otro caso, uno más sencillo. Es necesario analizar el surtido, los precios, los lugares de venta y las características de los competidores.

Breve descripción del análisis de la competencia.

Estudiamos listas de precios, preferiblemente en formato Excel (esto simplemente facilitará mucho el trabajo). Si no pudiste encontrarlo en Excel, entonces debes analizar cuáles existen. Determinamos la lista de productos de la competencia y la conectamos con el surtido propio de la empresa. Realizamos una comparación de precios posicional.

Si puede averiguar quién es el proveedor del competidor, podrá determinar el nivel de margen. ¿Cómo hacerlo? Sí, es elemental. Llama al proveedor y pídele su lista de precios, infórmate en el camino. características adicionales reducción de precio, digamos, un descuento por volumen de compras. La lista de precios resultante se compara con la lista de precios de la competencia y listo, el nivel de margen está ante sus ojos. Sí, por supuesto que puede haber un error aquí, pero se puede mitigar fácilmente conociendo tus ventas, el formato aproximado y la cantidad de tiendas de la competencia. Según sus propios parámetros, puede calcular el volumen de compra promedio y, como resultado, el porcentaje de descuento.

Naturalmente, este cálculo no será del todo exacto, pero el panorama general puede resultar bastante claro. Así, basándonos únicamente en unas pocas listas de precios, que no son especialmente difíciles de obtener, vemos la gama presentada, el nivel de precios y el margen de beneficio del competidor. Comparando estos datos con nuestro propio surtido y precios, tenemos muchas razones para preguntarnos si todo va tan bien con nosotros.

La cuarta etapa del análisis de la competencia. Analizamos el tráfico de la competencia. Por tráfico no me refiero al tráfico a los sitios web de la competencia, aunque esto también, si es posible, al menos se entenderá quién es el mejor en la red. Sin embargo, aquí me refiero al tráfico en las tiendas de la competencia. Para obtener dicha información es útil un método bien conocido llamado observación, que consiste naturalmente en visitar directamente a un competidor. También se puede realizar una especie de análisis de los controles de un competidor, y con buena precisión. Para ello es necesario realizar unas pocas compras, su coste no importa, y mirar el recibo. Al observar el número de recibo, el turno, la hora de compra y conocer la cantidad de cajas registradoras en la tienda, puede determinar el número promedio diario de clientes con un error de solo el 5-10%. Esto no requerirá mucho esfuerzo por parte de un analista minorista experimentado. Quizás más adelante te cuente cómo hacer esto.

En la quinta etapa del análisis de la competencia, prestamos atención al PVU (único propuesta comercial) competidores. La tarea principal en este caso es entender por qué un competidor es mejor que nosotros. Entregas, descuentos, promociones y bonificaciones: a todo esto hay que prestar mucha atención. ¿Qué canales de venta utilizan los competidores y cuáles no utilizamos nosotros? ¿Cómo funciona la campaña publicitaria de un competidor? ¿Qué tipos principales de publicidad utiliza el competidor? ¿Cuáles son las fuentes de publicidad, por ejemplo, vallas publicitarias, folletos, publicidad en los medios? ¿Su competidor participa en exposiciones? ¿Por qué es necesario todo esto? En primer lugar, la IP no es sólo la propuesta en sí, sino también los métodos de su presentación. En segundo lugar, el análisis de la campaña publicitaria de un competidor nos permitirá encontrar nuevas fuentes para atraer clientes.

La sexta etapa del análisis competitivo es un análisis FODA de algunos de los principales competidores. Sí, así es, debes intentar distinguir a tu competidor. Por supuesto, con una cantidad limitada de información es extremadamente difícil hacer esto, pero vale la pena intentarlo. Si el resultado es exitoso, comprenderá en qué dirección debe moverse su empresa y qué pasos tomar en la competencia existente.

La última etapa es reunir todo. Todos los datos recibidos se recopilan en un informe pequeño o no tan pequeño con conclusiones, recomendaciones y, por supuesto, datos.

Formas de aumentar la eficiencia del seguimiento de los competidores en la estrategia de marketing de una empresa comercial.

AUTOMÓVIL CLUB BRITÁNICO. Vorónov,

Doctor en Economía, Profesor del Departamento de Marketing y Comercio, Kubansky Universidad Estatal(350040, Krasnodar, calle Stavropolskaya, 149; correo electrónico: [correo electrónico protegido]) M.I. Maksimova,

Doctor. economía. Ciencias, Arte. Profesor, Departamento de Marketing y Comercio, Universidad Estatal de Kuban (350040, Krasnodar, calle Stavropolskaya, 149; correo electrónico: [correo electrónico protegido]) M.L. lomzina,

TELEVISOR. Shardinova,

estudiante de maestría, sucursal de Krasnodar, ruso la universidad de economia a ellos. G.V. Plejánov (350007, Krasnodar, calle Industrialnaya, 28; correo electrónico: [correo electrónico protegido])

Anotación. El artículo está dedicado al estudio de enfoques modernos para organizar el seguimiento de los competidores como proceso comercial estratégico en las actividades. organizaciones comerciales. Se determina la importancia de monitorear a los competidores en el desarrollo e implementación. Estrategia competitiva empresas. Áreas de competencia exploradas centros comerciales. Se fundamenta la estructura del modelo de información de un centro comercial competidor durante el seguimiento. Se ha calculado el efecto económico de la implementación. sistema automático Seguimiento de la competencia en las actividades de marketing del centro comercial.

Abstracto. El artículo está dedicado a la investigación del enfoque moderno para la organización del seguimiento de los competidores como proceso estratégico de negocios en función de las organizaciones comerciales. Se determina el valor del seguimiento de los competidores en el desarrollo y la implementación de la estrategia competitiva de la empresa. Ámbitos de competencia Se investiga la estructura del modelo de información del centro comercial rival durante el seguimiento de la implementación y se calcula el efecto económico de la introducción del sistema automatizado de seguimiento de los competidores en la actividad de marketing del centro comercial.

Palabras clave: estrategia de mercadeo, seguimiento de la competencia, organizaciones comerciales.

Palabras clave: estrategia de marketing, seguimiento de la competencia, organizaciones comerciales.

La relevancia del tema de investigación está determinada por la necesidad de tener en cuenta constantemente el factor competencia al desarrollar e implementar la estrategia de marketing de una empresa en un mercado competitivo. La competencia es un proceso continuo de desarrollo, implementación y obsolescencia de innovaciones, que requiere la movilización total del potencial competitivo, un apoyo continuo y completo para el seguimiento. actividades de mercadeo, adopción de medidas específicas las decisiones de gestión en condiciones de riesgo e incertidumbre, que pueden ser estudiados y reducidos mediante el uso de métodos y herramientas modernos para monitorear a los competidores, introduciendo modelos y sistemas de información actualizados que aseguren la implementación de los principios de coherencia, complejidad y planificación en la implementación de la función informativa del marketing de empresas modernas en diversas industrias y campos de actividad.

El seguimiento de la competencia es el punto de partida para el desarrollo e implementación de una estrategia competitiva para cualquier entidad competitiva, independientemente de su tamaño, ubicación, concepto de gestión, metas y objetivos. Al mismo tiempo, el apoyo organizativo y económico para las actividades de seguimiento en términos de seguimiento de los competidores es hoy insuficiente para aumentar la eficiencia de la implementación práctica de esta subfunción como parte de las actividades de marketing.

actividad de las empresas modernas. Los enfoques metodológicos existentes para organizar el seguimiento de los competidores no tienen en cuenta las características específicas del desarrollo e implementación de una estrategia de marketing en un entorno competitivo y se caracterizan por una generalidad excesiva y una falta de especificidad.

Una dirección separada investigación científica es el desarrollo e implementación de sistemas de seguimiento especializados.

modelos de información y sistemas a nivel corporativo que permitan aumentar la eficiencia del soporte de marketing para la actividad competitiva, aumentar su efectividad y, en última instancia, - eficiencia económica actividades de las empresas en un entorno competitivo.

El seguimiento de los competidores es un elemento sistémico del modelo de negocio corporativo, que garantiza que el factor de competencia se tenga en cuenta en la estrategia de desarrollo empresarial. Para caracterizar la base científica y teórica para monitorear a los competidores, consideraremos los siguientes aspectos relevantes para la ciencia y la práctica:

Cómo monitorear a los competidores herramienta eficaz competencia, que le permite obtener y mantener una ventaja competitiva en el volumen y la calidad de la información necesaria para tomar decisiones de gestión en la competencia;

El seguimiento de la competencia como un proceso empresarial de marketing especializado, que implica el desarrollo y la implementación de una determinada secuencia de acciones dentro de estructura organizativa marketing en la empresa;

El seguimiento de la competencia como dirección de la función de investigación de mercados, que implica un conjunto de métodos de investigación justa e injusta que permiten obtener información sobre los competidores necesaria para la competencia.

El entorno competitivo de una empresa desde el punto de vista del marketing se caracteriza por lo siguiente

características (Figura 1). De los datos anteriores se desprende claramente que la necesidad de un seguimiento completo de los competidores varía mucho según el nivel de competencia en un mercado en particular.

Cuanto mayor sea la cuota de mercado y el volumen de transacciones competitivas, más recursos se verán obligadas a gastar las empresas en competencia. En este caso, la empresa se enfrenta a un dilema: el desarrollo y la implementación de una estrategia competitiva activa, su implementación y posterior fortalecimiento en el mercado y la expulsión de los competidores, o (si la empresa no puede mantener el nivel requerido de innovación competitiva) - la expulsión de El mercado.

Empresa en un entorno competitivo

Actividades de marketing en mercados altamente competitivos: alta turbulencia de determinantes ambiente competitivo n estrategias de marketing de los competidores, una PARTICIPACIÓN significativa de transacciones competitivas en la estructura y volumen de los mercados, volúmenes significativos de innovaciones competitivas] [actualización de la estructura de los participantes del mercado, costos significativos para los competidores 1

Actividades de marketing en mercados monopolísticos y débilmente competitivos: bajo nivel de incertidumbre en el entorno competitivo, bajo nivel de competitividad del comportamiento del consumidor, estructura estable de los participantes del mercado, baja

costos de competencia, bajos costos de desarrollo e implementación de i y nuevas vacunas competitivas| w

La necesidad de desarrollar e implementar una estrategia competitiva activa basada en una secuencia de intenciones competitivas.

Implementación de una estrategia competitiva pasiva o iniciativas competitivas fragmentadas.

Monitorear a los competidores como base de una estrategia competitiva, desarrollar una estrategia competitiva, implementar una estrategia competitiva, evaluar la efectividad de una estrategia competitiva, ajustar una estrategia competitiva

Estancamiento, en algunos casos degradación.

Comercialización de la estrategia competitiva, su reconocimiento por el mercado, captura y retención de la iniciativa competitiva, superando el ritmo de implementación de innovaciones competitivas.

Fortalecimiento en el mercado y desplazamiento de competidores Desplazamiento de competidores:]

Arroz. 1. Justificación de la necesidad de monitorear los datos de los competidores en los mercados competitivos de la empresa.

Al mismo tiempo, la esencia de la competencia consta de tres direcciones estratégicas:

Estudiar al consumidor y satisfacer sus necesidades y requerimientos con base en la orientación de marketing del sistema de gestión empresarial;

Pronosticar la dinámica de desarrollo del entorno competitivo para encontrar y realizar ventajas competitivas;

Investigación y previsión de la estrategia competitiva de los competidores, estudiándolos.

fuerte y puntos débiles, desarrollo e implementación de medidas contracompetitivas.

Por intención competitiva proponemos entender acciones que pueden conducir a la captura de iniciativa competitiva en un mercado específico de bienes y servicios. La iniciativa competitiva se expresa en la posibilidad de ejercer una presión competitiva constante sobre los competidores para aumentar sus costos de competencia y expulsarlos del mercado. La secuencia de implementación de planes competitivos representa competencia activa.

estrategia. Un ejemplo de plan competitivo podría ser la introducción de un nuevo producto/marca en el mercado, la entrada de una nueva empresa en el mercado, el descrédito de un competidor, cambio dramático formato del modelo de negocio, introducción de innovaciones competitivas en el mix de marketing, etc. Proponemos entender una innovación competitiva como la introducción de una innovación que proporciona una ventaja competitiva en un mercado específico. La innovación competitiva es un caso especial de innovación en general; es la aplicación de la innovación a un mercado específico y su comercialización, implementada por una empresa específica en el curso de la competencia. Al mismo tiempo, en economía rusa Surge toda una capa de desarrollo innovador asociado con la difusión de innovaciones a nivel internacional (mercados internacionales - mercado ruso), nivel regional(mercado de centros federales - mercados de regiones).

A diferencia de una estrategia competitiva activa, en condiciones de mercados monopolísticos o débilmente competitivos, las empresas no necesitan llevar a cabo acciones competitivas activas.

y gastar recursos en procesos comerciales relacionados, incluido el seguimiento de los competidores. La competencia en este caso se reduce a seguir pasivamente a los competidores y copiar sus innovaciones competitivas o, en general, a intentos fragmentarios de competir.

En ausencia de implementación de la función de seguimiento de la competencia en las actividades de marketing en mercados altamente competitivos, la empresa aumenta el nivel de incertidumbre en términos de implementar una estrategia competitiva, ya que ahorra recursos en términos de investigación de la competencia.

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El concepto y criterios de competitividad del producto. La calidad del producto como indicador de ventaja competitiva. Investigación de mercado objetivo. Identificación de los competidores más peligrosos. Evaluación de sistemas de ventilación en base a parámetros técnicos y económicos.

trabajo del curso, añadido el 29/12/2016


El concepto de competitividad del producto en marketing. Parámetros de competitividad del producto. Metodología de evaluación de la competitividad de un producto. Desarrollo de un programa de competitividad de productos. Disponibilidad estrategia efectiva marketing y ventas.

trabajo del curso, añadido el 11/12/2006

Introducción

1. Bases teóricas evaluar las actividades de los competidores como parte de las actividades de marketing de la empresa

1.1. Competencia en el sistema de factores en las actividades de marketing de una empresa y enfoques modernos a su investigación

1.2. El papel y la importancia de monitorear a los competidores en las actividades de marketing de una empresa.

1.3. Apoyo organizativo y económico para el seguimiento de los competidores en las actividades de marketing de una empresa.

2. Soporte metodológico para el seguimiento de la competencia en las actividades de marketing de los centros comerciales.

2.1. Métodos modernos de seguimiento, análisis y evaluación de las actividades de los competidores en marketing.

2.2. Métodos para investigar el comportamiento del consumidor al resolver problemas de información de seguimiento de la competencia.

2.3. Modelos de información y características de su uso al organizar el seguimiento de la competencia.

3. Estudio de tendencias y características de la competencia entre centros comerciales utilizando el seguimiento como herramienta de marketing.

3.1. Dinámica, factores y tendencias en el desarrollo del comercio minorista en la economía rusa.

3.2. Características de la competencia en el segmento de centros comerciales en el sector del comercio minorista del territorio de Krasnodar.

3.3. Investigación de mercados de las posiciones competitivas de los centros comerciales en Krasnodar.

3.4. Proyecto de introducción de un modelo de información para el seguimiento de la competencia en las actividades de marketing de un centro comercial

Conclusión

Lista de literatura usada

Lista recomendada de disertaciones.

• Metodología para la transición gradual de las empresas de comercio minorista a una gestión orientada al marketing. 2012, Candidata de Ciencias Económicas Kompaniets, Olga Sergeevna

• Administración de la competencia desleal en la industria farmacéutica 2012, Candidato de Ciencias Económicas Ladyga, Anton Igorevich

• Mejorar los enfoques de marketing para la venta de productos alimenticios en las redes comerciales minoristas: el ejemplo de la región de Perm 2008, Candidata de Ciencias Económicas Teterleva, Anna Sergeevna

• Formación de estrategias competitivas de empresas comerciales basadas en el concepto de marketing. 2006, Doctor en Economía Yanenko, Marina Borisovna

• Formación de competitividad de las empresas en el sector de servicios minoristas: el ejemplo de la región de Rostov 2012, Candidata de Ciencias Económicas Khlopenko, Oksana Valerievna

Disertaciones similares con especialización en “Economía y gestión de la economía nacional: teoría de la gestión de sistemas económicos; macroeconómica; economía, organización y gestión de empresas, industrias, complejos; gestión de la innovación; economía regional; logística; economía laboral", 00.08.05 código VAK

• Características de la organización de una estrategia de marketing en la gestión de una pequeña empresa comercial. 2003, Candidato de Ciencias Económicas Shipovsky, Oleg Vladimirovich

• Incrementar la competitividad de las empresas de comercio minorista. 2008, Candidata de Ciencias Económicas Agalakova, Oksana Sergeevna

• Tecnologías de marketing para el desarrollo del comercio minorista en una metrópoli. 2006, Candidato de Ciencias Económicas Zolotarev, Andrey Vladimirovich

• Teoría y metodología para el desarrollo e implementación de estrategias competitivas de empresas industriales. 2013, Doctora en Economía Glukhikh, Liliya Viktorovna

• Formación de un sistema para monitorear las actividades de marketing de los competidores. 2005, Candidata de Ciencias Económicas Berezkina, Anna Vitalevna

Conclusión de la tesis. sobre el tema “Economía y gestión de la economía nacional: teoría de la gestión de los sistemas económicos; macroeconómica; economía, organización y gestión de empresas, industrias, complejos; gestión de la innovación; economía regional; logística; economía laboral", Maksimova, Marianna Igorevna

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