El mapeo es una herramienta bastante común en TECHNONICOL. Se utiliza no sólo para analizar todo el flujo, sino también para procesos individuales.

Una de las primeras plantas en las que se realizaron mejoras mediante el mapeo del flujo de valor fue la planta de Uchaly. En 2006, eligieron el flujo de valor de Primer. Antes de comenzar el mapeo, determinamos qué valora el cliente para poder producir solo lo que el cliente quiere; Comprender la utilidad inherente de un producto desde la perspectiva del cliente como se refleja en el precio de venta y la demanda del mercado. Esto incluye la elección del producto para la producción y sus características. Era importante entender quién es nuestro cliente y por qué está realmente dispuesto a pagar. Hablamos sobre definir el valor en detalle en el capítulo sobre clientes.

En Uchaly, el trabajo de mapeo se llevó a cabo bajo la dirección del director de producción Sagadiev Aidar. Para cada operación se realizaron observaciones y mediciones en el lugar, a partir de las cuales se elaboró ​​un mapa del estado actual.

Un diagrama simple representa cada etapa del flujo de materiales e información necesarios para cumplir con un pedido de un consumidor. Una vez determinado el flujo de valor actual, analizamos el flujo actual en términos de operaciones que crean y no crean valor. Vimos muchas pérdidas que deben eliminarse:

1. Inventario excesivo:
   • Los inventarios de materias primas fueron de 14 días, los inventarios de productos terminados fueron de 9 días.
2. Transporte excesivo:
   • entrega de materia prima desde el almacén al sitio, la distancia del sitio al almacén de materia prima es de 50 metros por trayecto, hasta 6 viajes por día. Total 600 metros;
   • El seguimiento de los residuos de disolvente se llevó a cabo una vez al día. La distancia a los tanques es de 200 metros, en total 400 metros.
3. Superproducción:
   • La producción se realizó mediante un sistema push-pull.
4. Movimientos innecesarios:
   • falta de una impresora para imprimir pegatinas en el sitio. La impresora estaba ubicada en el taller de producción, cuya distancia es de 350 metros en una dirección. La pegatina se imprimió hasta 3 veces al día. El desplazamiento total hasta el taller de impresión de la pegatina fue de 2100 metros por turno;
   • traslado de muestras para certificación y control de calidad al laboratorio, el cual se encuentra ubicado en el taller de producción hasta 3 veces por turno. Total 2100 metros por día.
5. Exceso de procesamiento:
   • Embalaje del palet terminado con film estirable. Instalar un pallet en una enfardadora de pallets hasta 40 veces al día, una distancia de 6 metros, un total de 240 metros por turno, empacar 1 pallet en 1,5 minutos, un total de 1 hora por turno.
6. Esperando (inactivo):
   • esperar hasta 30 minutos al día hasta que los productos terminados se transporten en un palé para su envasado;
   • esperar a que esté listo el primer lote de imprimación: 40 minutos al día: antes de comenzar a producir el producto terminado, el betún se endurece en los mostradores; el tiempo de calentamiento es de hasta 3 horas.

Luego comenzamos la tercera etapa del mapeo: organizar el movimiento del flujo y elaborar un mapa futuro del flujo de valor. Delineamos un plan de acción:

1. Área de proveedores:
   • reducción de inventarios de materia prima a 6 días. Entrega de cubos según el principio del “Camión de la leche” (cubos negros y azules en un vagón), pedido de disolvente no cada diez días, sino justo a tiempo;
   • instalación de medidores de nivel en contenedores con solventes con salida de datos al monitor en la sala de control (visualización de residuos de solventes);
   • instalar una impresora en el sitio para imprimir pegatinas en el sitio;
   • organización de un almacén de contenedores directamente al lado del taller de embotellado de imprimación;
   • trasladando todos los stocks de materia prima a un almacén situado junto al taller de envasado.
2. Área de producción:
   • instalación de medidores de betún calentados en el sitio para evitar que el betún se endurezca;
   • preparar un lote de imprimación al final del turno anterior para embotellarlo al inicio del turno;
   • organización de un laboratorio in situ para realizar la inspección de entrada de materias primas, control de parámetros tecnológicos y certificación de productos terminados;
   • realizar experimentos, recibir comentarios de socios comerciales sobre la calidad de la entrega en ausencia de 2 cintas para sujetar y envolver paletas con cinta elástica;
   • creando un proceso continuo desde el momento en que se aplica la etiqueta al embalaje del palet;
   • Creación de un supermercado para stocks de materiales de embalaje.
3. Zona de envío:
   • reducción de inventarios de producto terminado hasta 4 días;
   • instalación de limitadores en rampa para una rápida instalación de la máquina para carga y descarga;
   • instalación de rampas y señales de números de almacén en el sitio;
   • Colocación de la rampa de carga más cerca del área de almacenamiento de gas.

Mapeamos el flujo de valor futuro.

Figura 1. Mapas de flujo de valor actual y futuro, sitio de producción de imprimación y masilla fría en Uchaly.

El área de producción de imprimaciones y masillas frías ha sufrido cambios importantes. Después de la implementación de las medidas, el tiempo del ciclo de producción se redujo a 14 días, el tiempo de creación de valor un año después del mapeo inicial en 2007 fue de 95 segundos, en 2008 después de la introducción del flujo, 36 segundos. La facturación de productos acabados aumentó de 9,78 veces al año en 2006 a 17 veces al año en 2007. Se logró duplicar la productividad laboral en el sitio, reducir los inventarios de materias primas en un 8,6% y los inventarios de productos terminados en un 70,5%. El espacio de producción y almacén se redujo en más de un 30%.

Al construir un mapa del flujo de valor, utilizamos las recomendaciones de los autores del libro “Aprenda a ver los procesos de negocio. Práctica de construcción de mapas de flujo de valor":

En la planta todavía se está trabajando para mejorar todo el proceso y los procesos individuales en el proceso de producción de imprimaciones y masillas frías, aunque, por supuesto, los resultados no son tan impresionantes como la primera vez. El proceso de mejora continua es una espiral. Cada turno da como resultado una reducción cada vez menos significativa de las pérdidas y una reducción cada vez más estrechamente relacionada y trabajo efectivo. En algún momento, la mejora continua se convierte en una serie de pequeñas mejoras incrementales.

Poco a poco, el mapeo se convirtió en una parte integral del trabajo de la mayoría de los departamentos de la empresa. Los mapas elaborados a mano comenzaron a transferirse a la computadora. El proceso de mapeo en sí se ha vuelto más formalizado. Han aparecido tipos de documentos para la elaboración de mapas de flujo, planes anuales mejora de flujos y análisis de flujos. Si más de una división de la empresa estaba involucrada en el flujo, comenzaban a reunirse para trabajar en mejorar el flujo de un extremo a otro. Las Figuras 3 a 6 muestran el trabajo para mejorar el flujo de materiales en rollo para techos, que se vendían a través de los centros de distribución de la empresa. En consecuencia, en el flujo participan dos divisiones de TECHNONICOL: la planta de Ryazan para la producción de materiales bituminosos para techos "Technoflex" y el centro de distribución regional de la empresa, desde donde se distribuye toda la gama de productos de la empresa y materiales de construcción fabricantes de terceros.

Figura 2. Mapa del flujo de valor actual según grupo de productos"Materiales en rollo", Ryazan

Figura 3. Mapa del flujo de valor futuro del grupo de productos "Materiales en rollo", Ryazan

Figura 4. Plan anual para mejorar el flujo de valor del grupo de productos "Materiales en rollo", Ryazan

Figura 5. Análisis del flujo de valor del grupo de productos "Materiales en rollo", Ryazan

La mejora de procesos

El mapeo es una herramienta bastante común en TECHNONICOL. Se utiliza no sólo para analizar todo el flujo, sino también para procesos individuales.

Las Figuras 6 y 7 proporcionan un ejemplo del uso de una herramienta de mapeo para visualizar, analizar y posteriormente mejorar el proceso de envío de productos terminados a un cliente.

Figura 6. Mapa actual del proceso de envío de GP al cliente, departamento de atención al cliente, Ryazan

En el mapa actual vemos en amarillo los lugares de mejoras posteriores, que permitieron reducir el número de decisiones por parte del cliente y aumentar la eficiencia del proceso, permitiéndonos lograr el resultado reflejado en el mapa futuro.

Figura 7. Mapa futuro del proceso de envío de GP al cliente, departamento de atención al cliente, Ryazan

1 Primer es una de las composiciones asequibles y de alta calidad del mercado de la construcción moderna para una fuerte adhesión de materiales adhesivos a superficies rugosas, porosas y polvorientas.

2 Rother M. Aprenda a ver los procesos de negocio. La práctica de construir mapas de flujo de valor / Mike Rother, John Shook; Por. De inglés - M.: Alpina Business Books: CBSD, Centro para el Desarrollo de Habilidades Empresariales, 2005. - 144 p.

Para imagen visual Los flujos de valor utilizan mapas especiales. Un mapa de flujo de valor es una herramienta que le ayuda a ver y comprender los flujos de material e información durante la creación de valor.

Mapeo del flujo de valor cubre todos los procesos, desde el envío de un producto hasta la recepción de materias primas o la solicitud de una acción. Un mapa de flujo de valor le permitirá identificar pérdidas ocultas, que a menudo constituyen la mayor parte del coste de un producto o servicio.

Sin embargo, sería difícil empezar inmediatamente a mapear todo el flujo de creación. Es necesario comenzar con un flujo que cubra todo el proceso de producción en planta (lo que se llama “puerta a puerta”), comenzando con el envío de productos al consumidor interno en la planta y terminando con la entrega de componentes y materiales. En este proceso, se puede diseñar una visión del estado futuro y la implementación puede comenzar de inmediato.

Funciones del mapa de flujo de valor:

• 
  ayuda a visualizar todo el flujo de valor.
• 
  le permite ver las fuentes de pérdidas en el flujo de valor.
• 
  sirve como un “lenguaje universal” para todos los especialistas en el que discutir los procesos de producción.
• 
  hace que muchas decisiones relacionadas con el flujo sean claras, comprensibles y fáciles de discutir.
• 
  Vincula conceptos y métodos de fabricación ajustada que ayudan a evitar el aprendizaje "grano a grano".
• 
  sirve como base para la elaboración de un plan de implementación, es decir se convierte en un modelo para implementar la manufactura esbelta.
• 
  muestra la conexión entre la información y los flujos de materiales.

Construyendo un mapa de flujo de valor incluye lo siguiente etapas:

1. 
   Seleccione una familia de productos o un producto individual para el cual se creará el mapa.
2. 
   Asignar un administrador de flujo al proceso de “construir un mapa de flujo de valor”.
3. 
   Determinar su valor para el consumidor.
4. 
   Determinar qué procesos de producción atraviesa el producto desde la materia prima hasta el producto terminado en este momento.
5. 
   Muestra gráficamente el estado actual del flujo.
6. 
   Analizar procesos y sus características mediante mapas.
7. 
   Utilizando herramientas de fabricación ajustada, cree un mapa del estado futuro.
8. 
   Implementar la organización del movimiento de flujo utilizando mapas de estado futuro.

Paso 1: Seleccionar una familia de productos
Antes de comenzar a mapear, debe determinar exactamente en qué familia de productos enfocarse. Los consumidores están interesados ​​en productos específicos, no en todos los productos de una empresa. Por tanto, no es necesario mapear todos los flujos que pasan por el proceso de producción.

Familia Es un grupo de productos que pasan por pasos de procesamiento similares en las mismas máquinas.

No es necesario tratar de buscar familias de productos estudiando el procesamiento de materias primas en el "aguas arriba" de las corrientes, porque las mismas materias primas, que llegan en lotes, pueden usarse para producir diferentes familias de productos. La búsqueda debe centrarse en la “salida” de los flujos: aquí se pueden determinar claramente las conexiones cualitativas de los productos.

En primer lugar, debe describirse claramente la familia de productos seleccionada. Luego determine cuántas piezas diferentes utiliza, qué cantidad de producto necesita el consumidor y con qué frecuencia.

Etapa 2: Gerente de flujo de valor
La estructura de las empresas a menudo se construye según funciones asignadas a divisiones individuales. Así, para una organización integral proceso de producción“de entrada a salida” nadie responde. Al mismo tiempo, construir un flujo implica cruzar límites funcionales dentro de la organización. Esto le permite optimizar las características no de procesos individuales, sino de todo el flujo en su conjunto.

Para evitar centrarse en funciones aisladas, se necesita una persona, un líder, que asuma la responsabilidad de comprender el flujo de valor de la familia de productos en su conjunto y mejorarlo. Una persona así se llama " gerente de flujo de valor" Debe reportar directamente al alto directivo de una planta determinada (en una región determinada) para tener el poder necesario para implementar el cambio.

Funciones de un administrador de flujo de valor:

• 
  Responsable del proceso de implementación Lean ante la alta dirección.
• 
  Tiene autoridad lineal, en lugar de personal, y puede realizar cambios en unidades funcionales y estructurales.
• 
  Lidera el desarrollo de mapas de flujo de valor del estado actual y futuro y un plan de implementación para pasar del estado presente al futuro.
• 
  Supervisa todos los aspectos de la implementación.
• 
  Revisa y refina el flujo de valor diaria o semanalmente.
• 
  Actúa para garantizar que la implementación sea la máxima prioridad.
• 
  Implementa y revisa periódicamente el plan de implementación.
• 
  Insiste en que su ascenso depende de los resultados.

Etapa 3. Determinación del valor del producto.
Valor – un punto de partida manufactura esbelta.

Valor[producto, servicio] Sólo puede ser determinado por el usuario final.. Tiene sentido hablar de ello sólo si nos referimos a un producto específico (bien o servicio o todos juntos), que por un precio determinado y en un momento determinado es capaz de satisfacer las necesidades de los clientes.

El valor lo crea el productor.. Desde el punto de vista del consumidor, precisamente para eso existe el fabricante. Sin embargo, por diversas razones, es muy difícil para un fabricante determinar exactamente cuál es el valor de un producto o servicio.

Uno de mejores ejemplos La industria aérea moderna ha transmitido malentendidos sobre el valor. La definición del valor para el cliente de una aerolínea es simple: ir de un lugar a otro de forma segura, con mínimas molestias y a un precio razonable. Las aerolíneas entienden el valor de otra manera. Lo principal para ellos es utilizar los activos existentes de la manera más eficiente posible, incluso si esto significa que el pasajero tendrá que realizar transbordos varias veces y en puntos completamente inconvenientes para él. Para paliar de algún modo estos inconvenientes, las aerolíneas ofrecen a los pasajeros diversos servicios adicionales, como salas VIP para altos directivos o varios sistemas de juego integrados en cada asiento.

La manufactura esbelta debe comenzar por definir el valor precisamente en términos de un producto específico que tiene ciertas características y cuesta un precio determinado. Todo esto debe hacerse a través del diálogo con ciertos consumidores sin tener en cuenta los activos y tecnologías existentes de la empresa. La forma de hacerlo es utilizar el trabajo en equipo para repensar todas las actividades de la empresa relacionadas con sus productos.

El concepto de valor en la manufactura esbelta está estrechamente relacionado con el concepto muda. muda ( muda, desperdicio(s), pérdida, fricción) - cualquier actividad (o estado) que consume recursos pero no crea valor para el consumidor.

Todas las actividades que componen un flujo de valor casi siempre se pueden dividir en tres categorías:

1. 
   actividades que crean valor;
2. 
   Acciones que no crean valor, pero que son inevitables por varias razones. (metro en Sí primer tipo);
3. 
   Actividades sin valor agregado que pueden eliminarse inmediatamente del proceso. (metro en Sí segundo tipo).

1. 
   Superproducción . Elaboración de productos que no fueron recibidos.
   orden conduce a un exceso de inventario y genera pérdidas como exceso fuerza laboral e instalaciones de almacenamiento, así como los costos de transporte.
2. 
   Esperando (perdiendo el tiempo ). Trabajadores supervisando el trabajo.
   equipo automático, permanecer inactivo esperando el próximo
   operación de trabajo, herramienta, piezas, etc. o simplemente permanecer inactivo debido a piezas faltantes, retrasos en el procesamiento, tiempo de inactividad del equipo y falta de capacidad.
3. 
   Transporte o reubicación innecesarios . Mover el trabajo en progreso a largas distancias, crear ineficiencias en el transporte y mover materiales, piezas y productos terminados hacia y desde el almacén.
4. 
   Exceso de procesamiento . Operaciones innecesarias al procesar piezas.
   Mecanizado ineficaz debido a la mala calidad de la herramienta o
   solución constructiva mal concebida, que implica
   Los movimientos innecesarios provocan la aparición de defectos. Pérdidas causadas por
   Requisitos de calidad inflados.
5. 
   Inventario excesivo . Exceso de materias primas, trabajos en curso o
   Los productos terminados aumentan el tiempo de entrega del pedido, provocan
   la obsolescencia de los productos provoca daños en los productos terminados, costes de transporte y almacenamiento, retrasos y dilaciones. Además, el exceso de inventario dificulta la identificación de problemas como desequilibrios de producción, retrasos en las entregas, defectos, tiempos de inactividad de los equipos y cambios prolongados.
6. 
   Movimientos extra . Todos los movimientos extra que tienes que hacer
   empleados en el proceso de trabajo: búsqueda de lo que necesitan, necesidad de alcanzar herramientas, piezas, etc. o hacerles el peinado. Esto también incluye caminar.
7. 
   Defectos . Producción de piezas defectuosas y corrección de defectos.
   La reparación, alteración, desperdicio, reemplazo de productos y pruebas conducen a
   pérdida de tiempo y energía.

Etapa 4. Estudio del proceso productivo actual.
A pesar de que al administrador de flujo siempre se le asigna un equipo de especialistas, el mapeo es responsabilidad exclusiva de él. Por tanto, el responsable de flujo debe estudiar personalmente el estado actual del proceso productivo.

Reglas para el administrador de flujo:

• 
  Recopile siempre de forma independiente información sobre el estado actual, moviéndose por los caminos reales de los flujos de materiales y de información.
• 
  Primero, recorra rápidamente todo el recorrido del flujo de valor en el piso de producción, para tener una sensación de flujo y comprender la secuencia de procesos. Después de recorrer rápidamente este camino, regrese y recopile información sobre dónde se realiza cada proceso.
• 
  Empiece por el final (con el envío) y vaya hacia arriba: no se puede empezar recibiendo materias primas (y luego hacia abajo). Así, la investigación comenzará con los procesos que tienen las conexiones más cercanas con el cliente y que deberían marcar el ritmo para otros procesos anteriores.
• 
  Utilice un cronómetro y no se base en estándares de tiempo ni en información no personal. Las cifras de los documentos rara vez reflejan el estado actual. Los datos de los archivos pueden reflejar períodos de tiempo en los que todos los procesos se ejecutaban normalmente, como un cambio de equipo de tres minutos a principios de este año o una semana después de la apertura de la planta cuando no se requería aceleración. (Las posibles excepciones a esta regla incluyen datos de preparación del equipo, estándares de desecho/retrabajo y tiempos de cambio de equipo).

5.1. Reglas de construcción
Las reglas enumeradas anteriormente continúan aplicándose al proceso real de creación de mapas de flujo de valor:

• 
  Necesita crear usted mismo un mapa de todo el flujo de valor, incluso si varias personas están involucradas en el proceso. El objetivo del mapeo es comprender el flujo de valor en su conjunto. Si Gente diferente Construimos diferentes segmentos, entonces nadie podrá comprender el todo.
• 
  Construya siempre el mapa manualmente, utilizando un lápiz. Es necesario comenzar con un boceto del flujo directamente en el taller, cuando se realiza un análisis del estado actual. Luego corrígelo también manualmente, con un lápiz. No puedes usar una computadora.
• 
  Crear un mapa de flujo de valor para una familia de productos no debería llevar demasiado tiempo. Después de aproximadamente dos días, necesita construir un mapa del estado futuro y comprender dónde puede comenzar a implementarlo.
• 
  No se puede dedicar demasiado tiempo a intentar que todos los detalles sean absolutamente correctos en un mapa estatal futuro. Durante los trabajos de implementación se aclaran pequeños detalles y se trazan mapas del estado futuro.

Proceso de manufactura

Un rectángulo de proceso equivale a un área de flujo específica. Todos los procesos deben tener nombres. Lo mismo ocurre con departamentos como el de gestión de producción.

Fuentes externas

Describe clientes, proveedores y procesos de producción externos.

Lista de parámetros

Se utiliza para registrar información relacionada con el proceso de producción, departamento, cliente, etc.

Reservas

Es necesario indicar la cantidad de inventario y el tiempo de almacenamiento.

Entrega en camión

Especificar la frecuencia de los envíos.

Movimiento de materiales durante el EMPUJE

Un artículo se produce y avanza antes de que sea necesario para el siguiente proceso, generalmente cuando se ejecuta según un cronograma.

Transferencia de productos terminados al consumidor.

Supermercado

Inventario de piezas gestionado que se utiliza para programar la operación del proceso ascendente.

Convulsión

Tirando de materiales, normalmente de un supermercado.

Transferencia de una cantidad controlada de materiales entre procesos en una secuencia de primero en entrar, primero en salir.

Describe un esquema utilizado para limitar la cantidad y garantizar una cola FIFO de flujo de materiales entre procesos. Se deberá indicar el número máximo de productos.

Flujo de información manual

Por ejemplo, un programa de producción o un programa de envío.

Flujo de información electrónica

Por ejemplo, a través de red local o Internet.

Información

Describe el flujo de información.

Kanban de producción (la línea de puntos indica la ruta kanban)

Un contenedor, un kanban. Una tarjeta o dispositivo que le indica a un proceso cuánto y qué tipo de producto producir, y le da luz verde para realizar el trabajo.

Kanban de selección

Una tarjeta o dispositivo que indica a un transportista de materiales qué pieza debe recogerse y trasladarse (por ejemplo, de un supermercado a un proceso de consumo).

Kanban de señal

Un contenedor, un kanban. Cuando se alcanza cierto punto, indica la necesidad de producir un nuevo lote de productos. Se utiliza cuando el proceso del proveedor debe producir lotes de producto porque lleva tiempo cambiar el equipo.

Bola de tracción secuencial

Da instrucciones para comenzar inmediatamente la producción de un tipo y cantidad predeterminados de producto, generalmente una unidad de producto.

Sistema pull para la producción de subconjuntos sin necesidad de utilizar un supermercado.

Zona de recogida de tarjetas Kanban

Un lugar donde se acumulan y almacenan las tarjetas kanban.

Llegada de lotes Kanban

Nivelación de carga

Ajustar planes en función de la comprobación de los niveles de inventario.

Regular los programas de producción mediante la observación.

Ajustar planes en función de la comprobación de los niveles de inventario.

Kaizen "explosivo"

Indica la necesidad de mejorar áreas seleccionadas que son críticas para el flujo de valor. Se puede utilizar para kaizen en el taller.

Reservas de reserva o de seguridad

Las reservas de amortiguamiento o de seguridad deben indicarse en el mapa.

Operador

Empleado (vista superior)

Puede desarrollar sus propios símbolos adicionales, pero utilícelos de manera consistente en toda su empresa para que todos sepan cómo crear y comprender los mapas que necesita para crear una fabricación eficiente.

5.3. Algoritmo de construcción
La construcción del mapa comienza con el nivel del flujo de producción de valores en la planta: "de puerta a puerta". Este mapa incluye nombres de procesos genéricos, como "ensamblaje" o "soldadura", en lugar de registrar cada paso del proceso.

Una vez que vea el flujo general de la planta, puede cambiar el nivel de detalle haciendo zoom en cada paso dentro de un proceso o intentando capturar el flujo de valor externo que ingresa a la planta.

Datos necesarios para construir un flujo de valor:

• 
  Proceso de manufactura
• 
  Solicitudes del consumidor
• 
  Tiempo de trabajo
• 
  Departamento de Control de Movimiento de Procesos
• 
  Procesar informacion

Paso 1. Consumidor.

Para iniciar cualquier esfuerzo de mejora, es muy importante comprender claramente el valor del producto a los ojos del consumidor final. De lo contrario, corre el riesgo de realizar mejoras en el flujo de valor que no brinden al cliente final lo que realmente desea.

Por tanto, la construcción de un mapa comienza con las solicitudes de los consumidores. El consumidor suele estar representado por un icono en la parte superior derecha del mapa. Debajo del icono hay una lista de parámetros que reflejan los requisitos del consumidor (demanda total, demanda por producto, embalaje, tamaño del envío, método de entrega, etc.)

La imagen de un camión y una flecha ancha indican el transporte de productos terminados al consumidor.
Paso 2. Proveedor.

Se muestra en la esquina superior izquierda. La lista de parámetros indica los volúmenes y plazos de entrega, el tamaño del lote, el embalaje, el método de entrega, etc. Normalmente, cuando se reciben las entregas, se colocan en un almacén.
Paso 3. Procesos productivos básicos.

Se utiliza un rectángulo para representar el proceso. La regla básica para crear un mapa de flujo puerta a puerta adecuado es que cada caja represente un proceso en el que los materiales se mueven a lo largo del flujo. Dado que dibujar un rectángulo para cada paso de un solo proceso haría que el mapa fuera demasiado difícil de manejar, los rectángulos se utilizan para representar un grupo de procesos donde idealmente el flujo se mueve continuamente. El rectángulo termina cuando se interrumpe el proceso y se detiene el flujo de material.

Los procesos se dibujan de izquierda a derecha en la mitad inferior del mapa en el orden en que se procesan, no en el orden de ubicación física del equipo.

Al examinar las áreas por donde pasa el flujo material de productos, se encuentran lugares donde se acumulan los inventarios. Es importante marcar estos "puntos en el mapa del estado actual porque muestran los lugares donde se interrumpe el flujo. Para marcarlos, utilizamos un signo de triángulo de advertencia. Si el inventario entre dos procesos se acumula en más de un lugar, dibuje triángulos para cada uno de esos lugares, los inventarios de volumen observados se indican debajo de los triángulos que indican su cantidad y/o tiempo.


Paso. 3. Flujo de materiales.

El flujo de material se dibuja con flechas desde el proceso inicial al siguiente.

En la mayoría de los casos, muchos flujos de valor se fusionan entre sí y con otros flujos. Estos flujos deben dibujarse secuencialmente, uno tras otro, como se muestra aquí. Sin embargo, si hay demasiadas ramas, no es necesario dibujar cada una: los componentes clave primero y otros después, si es necesario.

Los flujos del proveedor al consumidor se dibujan con una línea continua y gruesa con flechas que muestran la conexión de los procesos.

Si hay un eyector sistema de producción Para mover materiales expulsados, utilice una flecha rayada.


Paso 4. Procesar datos.

Cuando se examina un flujo, se recopilan datos que son importantes para tomar una decisión sobre el estado futuro del flujo. Por lo tanto, debajo de cada rectángulo que describe el proceso, se proporciona una tabla de parámetros de este proceso. La información debe ser lo más homogénea posible, pero si existen características específicas de un proceso en particular, se puede complementar.

Principalmente se proporciona la siguiente información:

• 
  Tiempo del ciclo(tiempo entre los momentos en que las piezas salen del proceso, en segundos);
• 
  cambian con el tiempo equipo para cambiar la producción de un tipo de producto a otro (en este caso, este es el tiempo de cambio entre la producción de los soportes izquierdo y derecho);
• 
  número de personas necesario para realizar el proceso, que se puede mostrar con iconos de operador dentro de rectángulos;
• 
  horas de trabajo disponibles por turno dedicado a este proceso (en segundos, menos los intervalos de descansos, reuniones y limpieza de locales);
• 
  información sobre la disponibilidad del equipo.

Paso 5. Flujos de información.

Representado como una línea estrecha con una flecha. Si la información se transmite electrónicamente, la línea se rompe tomando la forma de un “rayo”. La información va de derecha a izquierda en la parte superior del mapa.

Paso 6. Sincronización.

Al construir mapas de flujo de valor, los segundos se utilizan como unidad de medida para los tiempos de ciclo, las secuencias y el tiempo de mano de obra disponible.

Debajo de los rectángulos de proceso y los triángulos de inventario, se dibuja una línea de tiempo, que indica el movimiento del tiempo de entrega del pedido requerido para que un producto recorra todo el camino en el taller, desde la recepción de las materias primas hasta el envío al consumidor. .

El tiempo de entrega (en días) para cada triángulo de inventario se calcula de la siguiente manera: cantidad de inventario dividida por la demanda diaria del cliente. Al sumar el tiempo de ejecución de cada Proceso (rectángulo) y el tiempo de retención del inventario (triángulo) en el Flujo de materiales, puede obtener una estimación del tiempo de entrega total para una orden de producción.

Al lado se indica el momento de creación de valor. Puede mapear el tiempo que tarda un pedido en pasar por el proceso y el tiempo que agrega valor de esta manera:


El mapa final refleja el estado actual del proceso productivo y sirve como insumo para la toma de decisiones sobre su reorganización, las cuales se reflejan en forma de mapa del estado futuro.

Etapa 6. Análisis de procesos y sus características mediante mapas.
El análisis de los procesos y sus características mediante mapas lo lleva a cabo el administrador de flujo junto con el equipo para desarrollar un mapa del estado futuro.

Al analizar el estado actual del flujo de valor, se responden las siguientes preguntas clave:

1. 
   ¿Existen actividades que no crean valor y que pueden eliminarse inmediatamente (muda del segundo tipo)? Estas acciones son inmediatamente visibles en el mapa del flujo de valor. Esto puede incluir varios carteles de "almacenamiento" colocados en fila, es decir, el flujo simplemente se mueve de un almacén a otro sin agregar valor en el medio. Por otro lado, puede haber una falta de linealidad en el proceso de producción, lo que aumenta el tiempo y el costo de transporte.
2. 
   ¿Cuál es el tiempo takt? El tiempo takt se utiliza para sincronizar la tasa de producción con la tasa de ventas e indica con qué frecuencia se debe producir una pieza o producto para satisfacer las demandas de los clientes al ritmo de ventas. tiempo takt Se calcula dividiendo el tiempo de mano de obra disponible por turno (en segundos) por la cantidad de demanda del cliente por turno (en unidades). En mapas de estado futuros, los tiempos de secuencia se especifican en listas de parámetros de proceso.
3. 
   ¿Se creará el producto para la tienda de conveniencia de la que el consumidor lo compra o se enviará directamente al transporte? La respuesta a esta pregunta depende de varios factores, como los productos que compra su cliente, la confiabilidad de sus procesos y las características de sus productos. Producir productos directamente para su envío requerirá alta confiabilidad y tiempos de entrega cortos, así como un flujo desde el pedido hasta la entrega, o grandes existencias de seguridad. A menudo hay lugares en el flujo de valor donde el flujo continuo no es posible y la acumulación de producción es inevitable.

• 
  Algunos procesos están diseñados para operar con tiempos de ciclo muy largos o muy cortos, y múltiples familias de productos requieren cambios de máquina (por ejemplo, estampado o moldeo por inyección);
• 
  algunos procesos los llevan a cabo terceros que están ubicados lo suficientemente lejos como para que procesar los productos uno por uno no sea realista;
• 
  Algunos procesos tienen tiempos de entrega demasiado largos o una confiabilidad insuficiente para integrarse directamente con otros procesos en un flujo continuo.

1. 
   ¿Dónde es posible utilizar el procesamiento de flujo continuo? El flujo continuo significa que se produce un producto a la vez, y cada producto terminado pasa inmediatamente de un paso del proceso al siguiente sin ningún retraso (y muchas otras pérdidas). El flujo continuo es el más método efectivo producción. En algunos casos, es necesario limitar la longitud del flujo continuo puro porque la combinación de procesos en un flujo continuo también conecta tiempos de entrega y tiempos de inactividad. Para comenzar buen enfoque Puede haber una combinación de flujo continuo y algún tipo de sistema de tracción o Sistemas tipo FIFO. Una cola FIFO (primero en entrar, primero en salir) es una forma de mantener el flujo entre dos procesos dispares sin un supermercado.

1. 
   ¿Dónde se necesitarán sistemas pull en los supermercados para controlar la producción de los procesos upstream? Sistema de extracción de supermercado funciona según el siguiente principio. El proceso del consumidor va al supermercado y recoge lo que necesita, cuando lo necesita. Un kanban de selección es una lista de piezas que le indica al empleado qué piezas deben recibirse y entregarse. El proceso de proveedor produce para reponer lo retirado. El kanban de producción señala la producción de piezas basándose en información del supermercado.

El propósito de crear un sistema de extracción entre dos procesos es brindarle al proceso aguas arriba una precisión instrucciones de fabricación, no pronostique las necesidades de los procesos posteriores ni programe cargas de procesos ascendentes.

1. 
   ¿En qué punto de la cadena de producción (el proceso del marcapasos) se elaborará el programa de producción? Cuando se utilizan sistemas pull de supermercados para coordinar todo el flujo de valor, normalmente la planificación solo debe realizarse en un lugar. este lugar se llama proceso de establecimiento de ritmo, porque la gestión del trabajo de este proceso determina el ritmo de trabajo de todo el sistema de procesos aguas arriba. La elección del punto de planificación correcto determina qué elementos del flujo de valor formarán parte del tiempo del ciclo desde el pedido del cliente hasta los productos terminados. El movimiento de materiales desde el proceso del marcapasos aguas abajo hasta los productos terminados debe realizarse como un flujo (no debe haber supermercados ni sistemas de extracción "aguas abajo" del proceso del marcapasos). Por lo tanto, el proceso de marcapasos suele ser el proceso más continuo de todo el flujo de valor puerta a puerta. Normalmente, en un mapa de estado futuro, el proceso de establecimiento del ritmo es el proceso de producción impulsado por pedidos de clientes externos.

1. 
   ¿Cómo se alinearán los flujos de producción (mezcla de productos) en el proceso de establecimiento del ritmo? Nivelar la producción significa distribuir uniformemente la producción de varios productos durante todo el intervalo de tiempo. Por ejemplo, en lugar de ensamblar todos los productos de tipo A por la mañana y todos los productos de tipo B por la tarde, nivelar significa alternar la producción de pequeños lotes de A y B. Cuanto más se nivela la producción de diferentes productos en un proceso de marcación del ritmo , mayor será la capacidad de satisfacer diversas demandas de los clientes en pedidos de un ciclo corto, aunque los inventarios de productos terminados pueden mantenerse pequeños. Esto también permite la instalación de supermercados más pequeños en la fase inicial. El factor limitante en el proceso de nivelación es el tiempo que lleva reequipar el equipo para producir un nuevo tipo de producto. Pero este tiempo se puede reducir significativamente con la ayuda de SMED.
2. 
   ¿Qué porciones de productos terminados se producirán y enviarán secuencialmente en el proceso de establecimiento de ritmo? Establecer una tasa de producción constante o fluida crea un flujo de producto predecible, que por su naturaleza ayuda a resolver problemas y permite tomar medidas correctivas rápidas. Un buen comienzo sería reducir periódicamente el tiempo de ejecución del proceso del marcapasos (normalmente entre 5 y 60 minutos) y retirar progresivamente una cantidad adecuada de elementos terminados. Esta práctica se llama retiro paso a paso. paso(paso). El paso se calcula teniendo en cuenta la cantidad de productos terminados en un paquete. El tono es el producto del takt time y la cantidad de productos terminados que se mueven en el proceso de establecimiento del ritmo. Por ejemplo, si el tiempo takt es de 30 segundos y el volumen del empaque = 20 productos, entonces el tono es de 10 minutos (30 segundos * 20 productos = 10 minutos). En este caso, este número se convierte en el elemento principal (unidad) al elaborar un cronograma de producción para el lanzamiento de productos de esta familia de productos.

En este sistema, kanban muestra no sólo cuánto producto se necesita producir, sino también cuánto tiempo llevará producirlo (según el takt time). Kanban se coloca en el cuadro de suavizado de producción en la secuencia de elementos deseada junto al tipo de producto. Luego, el empleado recupera estas tarjetas Kanban y las lleva al proceso del marcapasos, una a la vez, según el discurso.

1. 
   ¿Qué mejoras de proceso serán necesarias para garantizar que el flujo de valor esté alineado con los requisitos de diseño del estado futuro definidos? Es bastante difícil ver directamente acciones que no crean valor, que ahora son inevitables por diversas razones, pero de las que es necesario deshacerse en el futuro (muda del primer tipo), pero estarán indirectamente indicadas por los grandes diferencia entre el momento de agregar y no agregar valor. Se utiliza una imagen de una explosión, que indica kaizen, para resaltar áreas donde se requerirán mejoras en los equipos y procedimientos, como reducir el tiempo de cambio o reducir el tiempo de inactividad. Estas imágenes muestran el camino para futuras acciones.

Paso 7: crear un mapa del estado futuro
En la fabricación ajustada, se debe intentar organizar el trabajo de modo que cada proceso produzca sólo lo que el siguiente proceso necesita y cuando lo necesita. Debemos intentar conectar todos los procesos -desde el consumidor final hasta las materias primas- en un flujo fluido que garantice el cumplimiento de los pedidos en el menor tiempo posible, con de la máxima calidad y costos mínimos.

Los mapas estatales futuros deberían reflejar reglas para crear manufactura esbelta:

• 
  Organizar el flujo según el takt time
• 
  Cree un flujo continuo siempre que sea posible
• 
  Cuando no se puede extender un flujo continuo aguas arriba, utilizar "supermercados" para controlar la producción.
• 
  Intentar informar el calendario de consumo de hasta un proceso de producción.
• 
  Alinear la producción de diferentes productos.
• 
  Subir de nivel el volumen de producción
• 
  Desarrollar la capacidad de hacer “cada parte todos los días” (luego cada turno, cada hora; o cada paquete o paleta), ejecutando procesos aguas arriba del proceso del marcapasos. En general, los volúmenes de lotes o los FDC se registran en las listas de parámetros del proceso. KDK significa "cada detalle cada... (semana/día/turno/hora/lanzamiento/tacto)". El parámetro FDC muestra con qué frecuencia se reconfigura el proceso para producir todas las variantes de piezas.

Artículo de los archivos de la revista "Logistic&System"

Vladimir Morskoi

Formador-consultor senior en CBSD

Construir una casa sin compilar proyecto arquitectonico y sin hacer dibujos es imposible. También es imposible cambiar los procesos de producción de acuerdo con la ideología de Lean Production sin un mapa del estado actual y futuro de la producción.

En uno de los números anteriores (ver “Logística y sistemas” nº 7/julio de 2005) ya os hablamos de la producción basada en un sistema pull. Según la ideología de Lean Production (“producción ajustada”), los métodos revolucionarios son más destructivos que creativos. Todos los cambios deben ser sistemáticos, realizarse en pequeños pasos y en varias etapas. Pero antes de realizar avances y cambios, es necesario comprender, comprender y pintar una imagen completa de lo que está sucediendo en la empresa, ya que cualquier aclaración y transformación debe afectar a toda la producción, y no a sus procesos individuales. En la práctica, por regla general, hay que lidiar con mejoras puntuales en procesos individuales (por ejemplo, soldadura, montaje, pintura, etc.), que no permiten una transformación y transformación completa de una empresa o de un producto individual. Además, a menudo las ideas innovadoras y el deseo de "optimizar aquí" sólo conducen a un desequilibrio en la producción, ya que algún proceso o área de producción individual comienza a funcionar mucho mejor y las áreas o procesos adyacentes simplemente no pueden seguir su ritmo.

Valor

Se puede definir como un producto o servicio proporcionado a un cliente en tiempo correcto a un precio razonable. La cadena de valor es la secuencia de todo tipo de actividades que se requieren para inventar, desarrollar, fabricar y mantener un producto en particular, desde el concepto hasta el lanzamiento, desde el pedido hasta la entrega y desde las materias primas hasta el producto final en manos del cliente. Cualquier cliente casi siempre está dispuesto a pagar por aquellas acciones que añadirán valor al producto (por ejemplo, mecanizado, fundición, pintura, montaje, redacción de instrucciones de funcionamiento, etc.), ya que ignorarlas reduce el valor del producto en el ojos del cliente, y esto ya está plagado de pérdidas.

Pérdidas de primer orden

Estas son pérdidas de las que es casi imposible deshacerse, porque el desempeño de toda la empresa depende del proceso u operación tecnológica seleccionada (por ejemplo, cálculo salarios). Desde el punto de vista del cliente, este proceso no añade valor al producto, pero su eliminación del ciclo general conducirá sin duda al cierre total de la empresa. Estos procesos u operaciones no se pueden eliminar, sólo se pueden optimizar.

Pérdidas de segundo orden

Este bloque incluye pérdidas, al detectarlas es necesario tomar medidas inmediatas para eliminarlas. Necesitas conocer a tus enemigos de vista, por eso los enumeraremos.

Superproducción. Por regla general, esto es una consecuencia grave y una consecuencia de la forma de pensar de los gerentes, que priorizan el máximo aprovechamiento de los equipos y del personal disponible. Como resultado, todo esto conduce a:

• consumo prematuro de materias primas y materiales;
• uso subóptimo de la mano de obra;
• compra de equipo adicional;
• aumentar el área utilizable;
• aumento en el porcentaje de deducciones (por ejemplo, impuesto a la propiedad);
• aumento de reservas;
• aumento de los costes administrativos y de transporte.

Masaki Imai, en su libro Gemba Kaizen, señala que la sobreproducción es el peor tipo de desperdicio, lo que da una falsa sensación de seguridad, ayuda a ocultar todo tipo de problemas y “nubla” información que podría ayudar a implementar cambios positivos en la producción.

Inventario excesivo. Las materias primas e insumos, los productos terminados, los repuestos para la reparación de equipos y los locales almacenados en un almacén no agregan valor al producto. Pero para la gran mayoría de las empresas que operan en el espacio postsoviético, las reservas son una protección contra la incertidumbre. factores externos(ciclo de oferta y demanda). Por supuesto, existe otro tipo diferente de reservas, que sirve como protección contra factores internos: mala gestión, equilibrio de trabajo no calificado, mala calidad de los productos, tiempos excesivos de cambio de equipos, intercambio insuficiente de información entre departamentos, etc. Y si la reserva de factores externos está "entrenado" y es casi imposible de regular, entonces simplemente se prescribe la optimización de las existencias de seguridad (existen métodos para calcular las existencias de seguridad óptimas en condiciones de incertidumbre). Y es necesario luchar incansablemente contra los factores que influyen en el volumen de las reservas hasta eliminarlos por completo.

Casamiento. Pérdidas evidentes que arrastran material y recursos humanos. La filosofía Lean dice que se debe construir un sistema en el que cualquier desviación de la norma se note inmediatamente. En los años 30 del siglo pasado, Deming, trabajando en AT&T y construyendo el concepto de calidad "incorporada", escribió: "... la aparición de defectos durante el proceso depende en un 95% de la calidad del proceso en sí y sólo el 5% sobre el factor humano " La empresa Toyota llegó a la siguiente conclusión: es necesario construir el proceso de tal manera que un empleado, al realizar una operación, no pueda realizarla incorrectamente. No es una tarea fácil, y en su solución trabajan grupos especiales multifuncionales de especialistas, formados no sólo por ingenieros, sino también por los propios trabajadores. Lo que hacen es lo que los japoneses llaman poka yoke, o “protección de tontos”. Unión Soviética la experiencia de la compañía Toyota era ajena a la clase, sin embargo, no solo en el tema del fieltro, sino también en la "protección contra los tontos", tuvimos éxito en gran parte gracias a grupos japoneses similares organizados a finales de los 70 y principios de los 80 en empresas de defensa. de la URSS. Actualmente, esta práctica se utiliza en muchos empresas rusas.

Otro logro de Toyota, que se utiliza activamente en la producción desde hace 50 años, es el control total de la calidad del producto y la prevención de que los productos defectuosos pasen a la siguiente sección. La eliminación del defecto se realiza en el lugar donde se detectó por nuestra cuenta y con la ayuda de equipos de respuesta especiales (los mismos grupos que desarrollan la “infalibilidad”). Luego se analiza el defecto, se identifican las causas de su aparición y se desarrollan medidas para prevenir su recurrencia. Lo más importante en todo esto es la responsabilidad por la calidad en todos los niveles, de arriba a abajo, y esto requiere un cambio completo en la conciencia del personal, la adopción de una filosofía de calidad. Esto es exactamente lo que se llama TQM (Gestión de Calidad Total).

Movimientos innecesarios en el lugar de trabajo.. Si un empleado está buscando el documento requerido o va a buscar una herramienta a varios metros de su lugar de trabajo, esto tampoco añade valor al producto. La direccion correcta evitar esto es correcto, es decir organización racional lugares de trabajo.

Exceso de procesamiento. Por sorprendente y pomposo que parezca, la base de este tipo de pérdida es el perfeccionismo “banal”, es decir, el deseo de hacer un producto mejor de lo que pidió el cliente. Por ejemplo, un gerente de producción puede anular las especificaciones de un cliente y establecer tolerancias más estrictas en el mecanizado de piezas. Y todo estaría bien, pero un procesamiento más preciso aumenta la posibilidad de defectos y requiere otra herramienta, generalmente costosa, incluso para monitorear el funcionamiento, etc. altamente calificado ejecutante. Y al fin y al cabo, ¿por qué pagar más si el cliente pide un producto completamente específico? El aseguramiento de la calidad, como cualquier actividad productiva, tiene su costo. Superar un determinado coste ya es una pérdida que inevitablemente surge de un procesamiento excesivo. Además, al analizar los flujos de producción se descubren operaciones que se pueden evitar por completo sin comprometer la calidad del producto.

Falta del tiempo(tiempo de espera de llegada de productos del proceso anterior). Fieles compañeros del desequilibrio entre áreas de producción, lugares de trabajo y talleres. Pero también pueden surgir por averías de equipos y suministro inoportuno de materias primas. Los esfuerzos en este caso deben dirigirse a mantener el funcionamiento equilibrado del equipo e implementar medidas preventivas para evitar paradas no programadas del equipo. La presencia de equipos altamente productivos en determinadas áreas de una empresa no siempre es buena, ya que es precisamente esto lo que más a menudo conduce al desequilibrio. Su producción puede protegerse del tiempo de inactividad causado por los proveedores manteniendo un stock de seguridad optimizado o cambiando a trabajar con proveedores justo a tiempo.

Transporte y movimiento innecesarios. Sin la palabra "innecesario", estas operaciones son una parte esencial del proceso de producción, sin embargo, desde el punto de vista del cliente, esta parte no tiene nada que ver con el valor del producto: al cliente no le importan las distancias ni de qué manera. el producto se mueve. Uno de los principales indicadores de un mapa de flujo de valor es la longitud del flujo puerta a puerta: cuanto más corto sea, más obvia será la reducción del tiempo total de producción, el inventario, el espacio de producción y las pérdidas por daños debidos al transporte.

Pérdida de creatividad entre los empleados.. Un tipo de pérdida muy grave que afecta posición general compañías. Si a una persona no le importa lo que hace, entonces no se puede esperar que sea responsable del resultado, y mucho menos responsable de la calidad del trabajo que realiza.

Entonces resulta que si en la entrada la tubería se llena hasta su capacidad total, luego de pasar por una serie de pérdidas, el consumo en la salida se reduce a más de la mitad (ver Figura 1).

Figura 1. Cadena de valor

Mapa de valor

Un mapa del estado actual de la producción puede ayudar a identificar pasos y acciones que no agregan valor y delinear objetivamente el estado de los procesos de producción (ver Figura 2). Una representación gráfica le permitirá evaluar críticamente el crecimiento de valor en cada etapa e identificar aquellas actividades que no aportan valor al producto. Esta es una herramienta importante que le permite:

• ver no solo una acción (por ejemplo, soldadura, montaje o pintura), sino todo el flujo de fabricación de un producto en su conjunto;
• detectar no sólo las pérdidas, sino también sus fuentes en el flujo de valor;
• tomar decisiones relacionadas con el flujo claras y accesibles para la discusión; de lo contrario, las decisiones y acciones en el taller se llevarán a cabo de la misma manera que antes, es decir, en absoluto o de alguna manera;
• mostrar la conexión entre la información y los flujos de materiales (ninguna otra herramienta puede hacer esto).

Figura 2. Proceso de creación de valor

Al ser en realidad un dibujo, la base para la implementación de la manufactura esbelta, el mapa ayuda a planificar el movimiento de todo el flujo; es este hecho el que muy a menudo se pasa por alto, condenando los intentos al fracaso. Implementación ajustada Producción. Un mapa es mucho más útil que muchas herramientas y gráficos cuantitativos que simplemente cuentan pasos sin valor agregado, tiempos de entrega, distancias de recorrido del producto, niveles de inventario, etc.: es una herramienta cualitativa que detalla cómo se debe organizar el trabajo en el taller y una sección separada para que haya un flujo continuo.

Crear un flujo continuo es un proyecto a largo plazo y, por regla general, costoso, porque requiere no sólo esfuerzo y recursos humanos, sino también inversiones financieras en nuevos equipos. Y teniendo en cuenta que incluso mover equipos en los talleres requiere tiempo y costes de material, puedes olvidarte de los bajos costes y la tacañería. Por lo tanto, puede llevar más de un año eliminar las pérdidas en cualquier área de producción. Y antes de lanzar un proyecto de esta magnitud, es necesario determinar por qué debería tener éxito y qué se puede lograr como resultado de los cambios. El punto de partida debe ser el mapa del estado actual.

Mapa de flujo de valor

La creación de un mapa de flujo de valor es una de las herramientas más importantes para construir una organización Lean. Este proceso se divide en dos etapas.

Construyendo un mapa del estado actual:

• Análisis de los procesos existentes en el flujo de valor.
• identificar fuentes de pérdidas.

Construyendo un mapa del estado futuro (lo que queremos obtener):

• crear un plan para eliminar fuentes de pérdidas;
• nombramiento de un director de proyecto para implementar cambios en esta corriente;
• definición Indicadores clave trabajo de implementación de proyectos;
• determinar el momento del proyecto.

Un mapa de flujo de valor es como una fotografía de lo que está sucediendo en una empresa en la realidad, y no en nuestra imaginación. A menudo, al construir un mapa del estado actual, es muy violaciones graves tecnología, y el tiempo de ejecución de determinadas operaciones difiere significativamente del descrito en los documentos (proceso técnico). El mapa de flujo le permite ver todo el flujo en su conjunto a vista de pájaro.

Datos registrados al construir un mapa de flujo:

• nombre del equipo o proceso;
• tiempo de ejecución de una operación o proceso (tiempo real, no el tiempo especificado en la documentación existente actualmente);
• confiabilidad del equipo (tiempo de funcionamiento del equipo sin averías,%);
• el número de operadores o empleados que realizan una operación particular o dan servicio a un proceso;
• disponibilidad de existencias en el almacén de materias primas para un flujo determinado (en días), cantidad de productos terminados (en días), cantidad de existencias interoperativas y entre tiendas de productos sin terminar en un flujo determinado (en días);
• el procedimiento y momento de realización de pedidos a proveedores para este flujo;
• procedimiento de envío y términos para generar pedidos de clientes para este tipo productos o grupos de productos;
• El takt time es el tiempo durante el cual se debe fabricar una unidad de producto. Calculado en base a las necesidades del cliente (por día o por turno). Ejemplo: el tiempo total de una jornada o turno de trabajo, dividido por la cantidad de productos terminados que deben enviarse al cliente durante el mismo período;
• tiempo de ciclo, es decir, el tiempo que lleva completar una operación (debe ser menor o igual que el tiempo takt);
• el procedimiento para planificar la producción en la empresa, así como el nivel de detalle de estos planes y el procedimiento para la aprobación de estos documentos.

El principal objetivo de este trabajo es evaluar la eficiencia del flujo. La eficiencia del flujo se calcula como el tiempo total de las actividades que agregan valor al producto desde el punto de vista del cliente, dividido por el tiempo total que tarda el producto en recorrer todo el flujo, multiplicado por 100%. En las empresas rusas esta cifra es inferior al 2%, por lo que aún queda mucho trabajo por hacer.

El mapa del estado actual es quizás el más herramienta eficaz analizar el trabajo de cualquier empresa, incluido el sector de servicios, la banca, la atención médica y especialmente la manufactura. Le permite ver claramente las principales fuentes de pérdidas y desarrollar un plan para eliminarlas o reducirlas significativamente.

Información sobre la empresa

Como ejemplo, tomemos a TWI Industries, una empresa que produce una variedad de componentes para tractores. Consideraremos solo un grupo de productos: palancas de dirección (varillas), producidas en varias configuraciones. Entre los clientes de esta familia de productos se incluyen tanto fabricantes de tractores como diversas organizaciones de reparación.

Debido a la variedad de configuraciones, los requisitos del cliente varían de un pedido a otro. El ciclo de producción para completar un pedido dura 27 días. El tiempo de producción y los trabajos pendientes de los pedidos ya recibidos obligan a la empresa a anunciar un plazo de entrega de 60 días. Pero los clientes de la empresa no pueden indicar con precisión el volumen de demanda antes de dos semanas antes del envío del pedido. Los constantes ajustes hacen que todos los pedidos que llegan a los talleres sean siempre urgentes. El departamento de control de producción transmite los pedidos de los clientes en el orden en que llegan, pero en los talleres se agrupan en lotes según la configuración de las piezas para reducir, si es posible, el tiempo de cambio de equipos, que también conlleva prisas. y situaciones de emergencia.

Información del Producto

El brazo de dirección es una varilla de metal con extremos estampados soldados a cada lado. La empresa produce brazos de dirección de diferentes tamaños, dos diámetros y tres tipos de puntas (puede haber puntas diferentes a cada lado del brazo de dirección). Así, la empresa produce 240 variantes de brazos de dirección. Las varillas de acero para la producción son suministradas por Michigan Steel Co. (el tiempo de producción es de 16 semanas, el envío se realiza 23 veces al mes). Los espacios en blanco para puntas provienen de Indiana Castings (el tiempo de producción es de 12 semanas, el envío es dos veces al mes).

Así, las exigencias de los clientes se reducen a lo siguiente: quieren recibir 24 mil unidades de productos por mes, pero la cantidad mínima de pedido debe ser extremadamente baja - de 25 a 200 unidades, en promedio - 50 unidades, y los productos terminados Debe embalarse en cajas de cartón ondulado con cinco brazos de dirección por caja y entregarse varias veces al día en camión. A su vez, TWI, teniendo en cuenta los frecuentes cambios en los deseos de los clientes, les exige realizar pedidos 560 días antes de la fecha de envío de los productos terminados. Sin embargo, esto no impide que los clientes ajusten la cantidad del pedido dos semanas antes de la fecha de envío.

Procesos de producción

Los procesos de TWI para producir brazos de dirección incluyen cortar una varilla de metal, soldar los extremos, desbarbar (eliminar las marcas de soldadura elevadas de la pared), subcontratar la pintura y ensamblar los extremos. TWI también produce casquillos de férula forjada. Los brazos de dirección terminados se ensamblan en kits y se envían a los clientes diariamente.

Cambiar la longitud de la palanca requiere un reajuste del equipo de 15 minutos para las operaciones de corte, soldadura y decapado. Cambiar el diámetro de la varilla requiere un reajuste del equipo que dura una hora, lo que se debe en gran medida a criterios de control de calidad. Cambiar entre los tres tipos de puntas forjadas requiere un cambio de dos horas en la operación de estampado de la máquina.

Tiempo de trabajo

20 días al mes. Todas las unidades de producción trabajan en dos turnos, cuya duración es de ocho horas y, si es necesario, se prevén horas extraordinarias. Cada turno tiene dos descansos de 15 minutos durante los cuales no se realiza procesamiento manual. La hora del almuerzo no se paga.

departamento de control de producción

El departamento de control recibe los pedidos de los clientes con 60 días de antelación, elabora una orden de compra para cada cliente y la transfiere a producción. Realiza pedidos de varillas y puntas a los proveedores seis semanas antes de la recepción prevista del pedido. Comunica una lista diaria de prioridades a los gerentes de producción, quienes secuencian las órdenes de producción de acuerdo con la lista. Dos semanas antes del envío, el departamento recibe aclaraciones de los clientes sobre el volumen de los pedidos y les indica la necesidad de acelerar la ejecución de estos pedidos. El cronograma de entrega se envía diariamente al departamento de envío de producto terminado.

Información de proceso y operación

La operación de "corte" la realiza manualmente un operador utilizando una sierra especial (para varios productos TWI). Tiempo de ciclo: 15 segundos. El tiempo de cambio es de 15 minutos cuando se mide la longitud y de una hora cuando se mide el diámetro. Fiabilidad – 100%. Los inventarios observados son 20 días antes del corte, cinco días después del corte.

Operación "Soldadura I". La primera punta procesada está soldada a la varilla. El proceso se realiza de forma automática, realizando la carga y descarga externa el operador. Tiempo de ciclo: operador – 10 segundos, máquina – 30 segundos. El tiempo de cambio es de 15 minutos cuando se cambia de longitud y de una hora cuando se cambia de diámetro. Fiabilidad – 90%. Los inventarios observados son por tres días después de la transacción.

Operación "soldadura II". Una segunda punta procesada está soldada a la varilla. El proceso se realiza de forma automática. Todos los indicadores coinciden con los del funcionamiento “soldadura I”, a excepción de la confiabilidad, que es ligeramente inferior e igual al 80%.

Operación de desbarbado. El proceso se realiza de forma automática. El operador realiza la carga y descarga externa. Tiempo de ciclo: operador – 10 segundos, máquina – 30 segundos. El tiempo de cambio es de 15 minutos cuando se cambia de longitud y de una hora cuando se cambia de diámetro. Fiabilidad – 100%. El inventario observado es de cinco días después del desbarbado.

Operación "pintura" producido por un subcontratista externo. El tiempo de pintura es de dos días. Cada día un camión entrega palancas sin pintar y trae palancas pintadas. El inventario observado equivale a dos días en casa del subcontratista y seis días después de pintar.

Operación "montaje". El proceso lo realizan manualmente seis operadores. El tiempo total por unidad de producción es de 195 segundos. El tiempo de cambio es de 10 minutos al cambiar el tipo de punta. Fiabilidad – 100%. El inventario observado equivale a cuatro días en el almacén de productos terminados.

Operación “procesamiento mecánico de puntas”. El proceso lo realiza automáticamente un operador. Tiempo de ciclo: 30 segundos. El tiempo de cambio es de dos horas. Fiabilidad – 100%. Inventarios observados: 20 días antes del tratamiento, cuatro días después del tratamiento.

Operación "departamento de envío". Recoger productos terminados desde el almacén y completa los pedidos para su entrega al cliente.

Entonces, los datos han sido recopilados. Utilizando estos datos, elaboramos un mapa del estado actual (ver Apéndice 1).

Mapa del estado futuro

El objetivo de un sistema de manufactura esbelta es crear una secuencia de operaciones unitarias: hecho, pasar. Luego es necesario analizar el estado de producción mostrado gráficamente y desarrollar pasos para cambiar el proceso, siempre coordinándolos con la estrategia de la empresa. La importancia de esto se desprende claramente del ejemplo de las plumas estilográficas Parker. Este es un producto de élite, caro y un regalo. Uno de los gerentes decidió aumentar seriamente la producción para que Parker estuviera presente en todas las tiendas de artículos de oficina. Como resultado, los bolígrafos dejaron de venderse por completo, ya que se posicionaron como élite, no bienes cotidianos, y la imagen de la empresa resultó gravemente dañada.

En el mapa del estado actual destacamos las zonas donde ya se pueden reducir las pérdidas. Cuando esto no es posible, instalamos supermercados, almacenes con existencias estrictamente reguladas. Luego elaboramos un plan de acción, asignamos responsabilidades y fijamos plazos.

Todo debe ser específico. Por ejemplo, si decidimos comenzar a construir un flujo en cualquier área de producción, donde esto sea posible, entonces cada acción en esta dirección debe regularse en el tiempo, definirse y asignarse. fondos necesarios, se ha asignado una persona responsable de esta acción.

Por eso, los talleres de TWI se ven inundados de pedidos que se pusieron en producción demasiado rápido. Fueron barajados y barajados para optimizar los cambios de equipos y cumplir con los pedidos más urgentes de los clientes. Dado que la primera operación de soldadura toma solo 30 minutos por lote y luego se procesa FIFO hasta el envío, el tiempo de entrega del pedido del cliente se puede reducir en tres días. Es necesario reducir el tiempo de cambio para las operaciones de soldadura y desbarbado a cinco minutos o menos para que se puedan producir diferentes configuraciones del brazo de dirección en un plazo cercano a la secuencia de los pedidos de los clientes.

Los requisitos de los clientes para las configuraciones de los brazos de dirección de los tractores varían y los tiempos de reabastecimiento son largos, por lo que no es práctico almacenar brazos listos para usar como en un supermercado al final de la cadena de valor. Es necesario programar el trabajo desde abajo hacia arriba de la cadena hasta la primera operación donde aparece la diferencia de configuración (en este caso, la primera soldadura), y luego utilizar el principio FIFO. En este punto de programación, al perder 30 minutos en incrementos de programación de 30 minutos, se puede evitar la sobreproducción y el "empuje" a través del flujo FIFO.

Figura 5. Símbolos de los apéndices 1 y 2

La empresa puede desarrollar un flujo continuo entre las operaciones de soldadura y desbarbado. Un operador dará servicio a estos procesos, cargará y transferirá piezas desde un maquina automatica otro. TWI necesitará organizar tiempos de ciclo de soldadura/desmontaje más rápidos que el tiempo takt de 45 segundos (a aproximadamente 39 segundos) para permitir 12 relevos por turno. Dado que no se requieren reequipamiento al ensamblar productos terminados, el ciclo puede aproximarse al takt time, lo que permitirá que el ensamblaje sea realizado por cinco operadores.

En este caso, la duración del paso de 30 minutos se basa en que la cantidad promedio del pedido es de 50 unidades y cinco minutos de tiempo de cambio entre pedidos de soldadura/esmerilado. Con un volumen de pedidos de clientes de 600 unidades por turno y un tiempo de ciclo de 39 segundos, queda una hora para 12 cambios entre lotes. Para organizar el paso, el departamento de gestión de producción consolidará los pedidos pequeños y dividirá los pedidos grandes en lotes de 50 unidades. El departamento de control de producción también debe equilibrar la combinación de productos para reducir el inventario tipo supermercado en las operaciones de corte y estampado. Por lo tanto, TWI no cumplirá con los pedidos en el orden en que se reciben, sino muy cerca de ese orden.

Según los comentarios realizados, los clientes de TWI pueden realizar sus pedidos con dos semanas de antelación. Hacer varillas cortadas y puntas de estampado puede operar un sistema de extracción estilo supermercado. Asimismo, se pueden pedir varillas sin cortar y puntas en bruto a medida que se agotan y se almacenan las materias primas, al estilo de los supermercados. Esto elimina la necesidad de control de producción, donde los pedidos de los clientes desencadenarían pedidos inmediatos de materias primas de los proveedores. Teniendo en cuenta el análisis realizado, los cambios en el mapa del estado futuro se pueden reflejar como se muestra en el Apéndice 2.

El mapa muestra cuánto se han reducido los inventarios interoperativos, los flujos de información, los puestos de trabajo, el tiempo para cumplir con los pedidos y, al mismo tiempo, ha aumentado la productividad.

Seminario - formación Mapear flujos de valor (en adelante, Formación) permite aprender:

• Representar de forma rápida, sencilla y clara el estado de la situación actual.
  Procesos empresariales, flujos de materiales y de información.
• evaluar los parámetros básicos del proceso
• Identificar y analizar pérdidas ocultas existentes en el sistema.
• Identificar y analizar las limitaciones del sistema (“cuellos de botella”).
• Desarrollar un mapa de flujo de valor del estado futuro (objetivo) del sistema.
• determinar los tipos de herramientas de manufactura esbelta,
  necesario para lograr un objetivo particular

La formación se realiza en formato práctico OJT (On the Job Training). La esencia de este formato es aprender mientras se realiza un trabajo real.

Durante la preparación para la Formación, se determina el proceso real de la empresa del cliente, que requiere mejoras. Se determinan los límites del proceso, metas e indicadores para incrementar su eficiencia. La principal capacitación práctica sobre el mapeo de flujos de valor durante la Capacitación se basará en el ejemplo de cómo trabajar con este proceso.

Una parte importante de la preparación para el proceso de mapeo del flujo de valor es establecer objetivos de mejora del proceso. Si los objetivos de mejora de procesos se establecen de forma clara y específica, y tienen indicadores mensurables del estado actual y futuro (objetivo) del proceso, entonces esto aumenta significativamente la eficiencia del mapeo, ya que, de hecho, el objetivo principal es mapear los flujos de valor. es construir tal mapa del flujo de valor del estado futuro, que permitiría alcanzar los objetivos establecidos. Los objetivos establecidos correctamente permiten a los participantes del mapeo centrarse en los aspectos necesarios del proceso y el sistema en el que se incluye este proceso.

En este sentido, luego de familiarizarse con la metodología del mapeo, antes de comenzar a construir un mapa del estado actual del proceso seleccionado, los participantes de la capacitación, junto con el capacitador, aclaran y acuerdan en el grupo los objetivos para su mejora.

Después de esto, se crea la Carta. proyecto educativo, que describe los síntomas actuales de problemas u oportunidades existentes en el proceso, metas e indicadores medibles para la mejora del proceso, límites y otros. parámetros importantes proyecto.

Durante este trabajo se resuelven en paralelo 2 tareas principales:
1) se construye un modelo de proceso del sistema;

2) de acuerdo con los objetivos de mejora del proceso especificados, se registran las pérdidas existentes y posibles en el sistema. Están marcados en el mapa con "erizos rojos".

Luego de construir un mapa del estado actual del flujo, se realiza un análisis de las causas raíz de los problemas detectados (Root Cause Analisys, RCA). Dependiendo de los objetivos marcados y la situación actual, se utilizan. varios instrumentos RCA. Diagrama de Ishikawa, diagrama de Pareto, diagrama de espagueti, ciclograma, análisis de rendimiento, análisis de cuellos de botella, análisis de trampas de tiempo, “¿5 por qué?”, diagramas de Shewhart, funcionales - análisis de costos y etc.

Después de identificar, evaluar y estructurar las causas fundamentales de los problemas, los participantes pasan a encontrar y desarrollar soluciones.

Al resolver los problemas detectados, los participantes reciben experiencia práctica aplicando algunas de las siguientes herramientas de Lean Manufacturing:

• tiempo takt
• Calidad de incrustación (Jidoka)
• Protección contra errores (Poka-Yoke)
• Manejo visual
• Zonificación
• Ecualización de flujo (Heijunka)
• Sistema de atraccion
• supermercados
• Sistema de cambio rápido (SMED)
• Universal servicio productivo equipo (TPM)
• Panel de control y luces Andon
• Equipos autónomos
• método celular

Teniendo en cuenta el uso de algunas de las herramientas anteriores, se construye un mapa de flujo de valor del estado futuro (objetivo) del proceso.

Con base en este mapa y los borradores de soluciones desarrollados, se crea una lista de actividades para lograr el estado objetivo del proceso y se crea un plan para implementar mejoras.

Hay una técnica de optimización en el sistema de producción Lean que me gusta mucho y que ahora quiero presentarles. Se llama mapeo de flujo de valor, que no se traduce bien al ruso. La mejor traducción oficial que he encontrado es Value Stream Map, aunque mapeo no es un mapa en este contexto, sino más bien un “mapeo”.

Pero este no es el punto; en el futuro llamaré a este método VSM (de Value Stream Mapping) por brevedad.

VSM es una técnica que se inventó originalmente en el sistema Lean de Toyota para analizar el flujo de materiales e información. Toyota utilizó este método para maximizar la velocidad del proceso de creación del producto desde el momento en que se solicita algo hasta el momento en que se entrega al consumidor.

Como casi todo lo demás en la fabricación ajustada de Toyota, VSM se ha arraigado en otras industrias, incluida la industria de desarrollo de software. De hecho, VSM se puede utilizar para optimizar cualquier proceso y se puede utilizar en cualquier lugar, desde la programación hasta la gestión de residuos.

La idea básica de VSM es muy simple.. Debes resaltar el producto final que creas. Y también el primer paso que das para crear un producto. Después de eso, dibujas un diagrama de cómo pasas de la primera actividad a la creación del producto final. Los cuadrados en dicho diagrama son etapas o eventos, y las líneas entre ellos son las conexiones entre las etapas.

Cada etapa lleva algo de tiempo, pero la transferencia de datos o materiales entre etapas también lleva tiempo, por lo que es necesario anotar el tiempo dedicado tanto a las etapas como a las transiciones. Una vez dibujado dicho diagrama, este es el mapeo del flujo de valor terminado. Inmediatamente le mostrará dónde está perdiendo el tiempo en el proceso de creación de un producto y cuánto tiempo pasa trabajando y cuánto tiempo esperando. El objetivo principal de la creación de VSM es minimizar la latencia durante el proceso de desarrollo. Esto se puede hacer de forma muy sencilla analizando el circuito VSM resultante.

Es difícil describir esto con palabras, pero es fácil de entender con un ejemplo, así que escribiré un ejemplo de la vida.

Una vez hablamos con un consultor ágil y me contó una historia, después de lo cual me enamoré de VSM y comencé a usarlos. Y esto es lo que dijo.

Una vez que una empresa dedicada al desarrollo de pequeñas juegos de computadora, lo invitó a implementar métodos de desarrollo ágiles en su empresa. La empresa necesitaba esto para poder lanzar juegos al mercado más rápido, ya que, aunque hacían muchos juegos, siempre llegaban tarde al mercado y lanzaban juegos después que sus competidores.

Este consultor se puso manos a la obra activamente, introdujo Agile en el departamento de desarrollo, enseñó a programadores y evaluadores a trabajar más rápido y mejor, introdujo pruebas automatizadas, etc.

Tomó mucho tiempo, esfuerzo y cientos de miles de dólares, pero ¿qué pasó al final?

Como resultado, pudo acelerar el desarrollo de juegos de esta empresa en un tercio y En promedio, un juego lleva 3 meses en desarrollo, pero 2. Simplemente un logro asombroso, ¿verdad?

Pero no. La compañía todavía estaba por detrás de sus competidores, porque ¡pasó más de un año desde el momento en que se concibió el concepto del juego hasta su lanzamiento!

Sólo entonces el consultor se dio cuenta de que había optimizado algo completamente equivocado.

Tomó una hoja de papel y dibujó un VSM para la situación inicial. Resultó que cuando alguien generó una idea nuevo juego en esta empresa, luego terminó en un depósito de ideas (wiki o carpeta de red, no importa). Una persona dedicaba una media de 1 día a escribir y desarrollar una idea.

Una vez cada 3 meses, un comité especial se reunía y pasaba todo el día discutiendo ideas del repositorio, rechazando las más inviables y seleccionando aquellas que podrían funcionar. Había muchas ideas y las personas principales de la empresa las discutían, por lo que esto se hizo con poca frecuencia y durante mucho tiempo.

A continuación, las ideas seleccionadas se marcaron como adecuadas y se transfirieron al departamento de planificación empresarial. La cola de ideas para ese departamento era grande, rechazaban las solicitudes a regañadientes y al mismo tiempo estaban ocupados con otras cosas. Tenían poca presión de plazos, por lo que las ideas esperaron un promedio de 3 meses más para su evaluación. Cuando llegaba una idea al departamento comercial, el departamento la abordaba en una media de 4 días y podía rechazar la idea o reconocerla como rentable y conveniente.

Las ideas aprobadas por el departamento comercial pasaron luego al departamento de preproducción del juego, que preparó el diseño gráfico y desarrolló el guión completo del juego. Este departamento también hizo varias preproducciones al mismo tiempo y también tenía varias ideas aprobadas en la cola. Así que tomó aproximadamente un mes desarrollar el diseño y aproximadamente 2 meses esperar.

Finalmente, una vez listo el diseño y guión del juego, se pasó al propio departamento de desarrollo, cuyo trabajo fue optimizado por esta consultora. En este departamento, el juego se hizo según el guión terminado durante 3 meses antes de su llegada. Logró reducir este período a 2 meses. Pero al mismo tiempo, el departamento estaba desarrollando varios juegos al mismo tiempo, por lo que, en promedio, un juego diseñado pasaba otros 2 meses esperando que comenzara a desarrollarse.

Finalmente, el juego desarrollado pasó al departamento de lanzamiento, que lo preparó para su lanzamiento y lo lanzó a los pocos días.

¿Qué problemas podemos ver en este VSM?

Vemos que desde el momento en que se concibió la idea hasta la entrega del producto terminado (juego) al cliente, pasaron unos 14 meses. Al mismo tiempo, el trabajo real se completó en 4 meses y 6 días, y el resto del tiempo estuvo esperando.

Como resultado, la empresa siempre iba por detrás de sus competidores, que lanzaban juegos más rápido y captaban mejor las condiciones del mercado.

¡Y el consultor se dio cuenta de que había gastado mucho tiempo y dinero y redujo este período solo en un mes!

Fue lo suficientemente responsable como para llevar este documento al director de la empresa, explicarle sobre VSM y demostrarle que estaban equivocados desde el principio.

El director no era estúpido, así que allí mismo esbozaron un nuevo VSM que les permitiría lanzar juegos al mercado 8 meses más rápido.

¿Qué se ha optimizado en el nuevo proceso?

Lo principal que se decidió fue tener el menor número posible de proyectos en desarrollo simultáneo. Y debido a esto, reducir el tiempo de desarrollo de nuevos proyectos.

Se decidió no acumular ideas durante mucho tiempo, sino reunirse cada dos semanas y discutirlas. Al final será necesario discutir menos ideas, llevará menos tiempo y el resultado serán menos ideas aprobadas (1-2). Esto significa que al día siguiente el departamento de estudios de viabilidad empresarial podrá empezar a trabajar con esta idea. Como este departamento no tiene que trabajar en varias ideas al mismo tiempo, su trabajo también se acelera. También hicimos nosotros mismos el desarrollo comercial de nuevos juegos. prioridad en este departamento, para que otros asuntos no los distrajeran de este.

Se consideró que el proceso posterior ya estaba bien optimizado con la ayuda de la implementación Agile y no se modificó (solo disminuyeron los retrasos, porque menos juegos estaba en la cola de ejecución).

Como resultado, este proceso nos permitió reducir el tiempo de desarrollo del juego a 6 meses.. Trabajo de verdad al mismo tiempo, ya no fueron 4 meses, sino un poco más de tres (el consultor Agile no se comió el pan en vano).

Parecía que podrían quedarse ahí, pero unos días después se les ocurrió una idea aún mejor.

Como se puede ver en el nuevo VSM, decidieron no acumular nada en ningún lado (después de todo, el inventario es un desperdicio en la producción Lean). Se reunían todas las semanas para discutir nuevas ideas y no tenían más de 4 o 5 juegos en desarrollo al mismo tiempo. También combinaron el departamento de diseño y desarrollo y dividieron al personal en 3 equipos. Cada equipo tenía diseñadores, artistas, evaluadores y programadores, todos gente necesaria desarrollar y crear un juego (este es el llamado método de desarrollo con equipos de funciones).

¡Esto nos permitió reducir el tiempo dedicado al diseño y desarrollo del juego de 4 meses a 2,5! ¡Y toda la cadena, desde el envío de una idea hasta el lanzamiento de un nuevo juego, tardaba ahora unos 3,5 meses!

Al mismo tiempo, aquí no hay magia: la cantidad de juegos lanzados por la compañía durante el año ha aumentado ligeramente. Si antes el departamento de desarrollo creaba entre 4 y 5 juegos a la vez, ahora creaba solo 3 juegos a la vez, pero 2 veces más rápido. Y lo principal que la compañía ganó con el cambio no fue la cantidad de juegos lanzados por año, sino la capacidad de lanzar nuevos juegos mucho más rápido, la capacidad de responder rápidamente a los cambios del mercado.

Y esta es toda la idea de Lean: rendimiento el sistema puede seguir siendo el mismo, pero la velocidad de reacción a los cambios debe aumentar constantemente; ésta es la única forma de trabajar en un mercado que cambia rápidamente.

El ejemplo que analicé en este artículo se relaciona más con el lado de gestión del proceso de desarrollo. Pero lo mismo se puede hacer en el trabajo diario de cualquier especialista, desde programadores hasta artistas.

Todo lo que necesitas saber es la cadena desde la primera acción hasta el resultado final. Bueno, también necesitarás un fuerte deseo de eliminar retrasos y expectativas en tu trabajo.

Por ejemplo, un programador puede optimizar el tiempo desde un cambio en el código hasta recibir un instalador terminado con un producto que contiene este cambio. O incluso antes de recibir un instalador que haya superado todas las pruebas en automatización de pruebas, si lo tienes.

O el programador puede pensar y optimizar constantemente el tiempo desde que recibe una historia de usuario (tarea) hasta que recibe una versión del producto terminado con esta característica.

Un artista independiente puede optimizar el tiempo desde que recibe una tarea de un cliente hasta que recibe el dinero por el trabajo realizado.

Es una pena que VSM sea utilizado principalmente por gerentes y, a veces, gerentes, pero los especialistas técnicos lo ignoran inmerecidamente; traté de llenar este vacío con este artículo.