El director de cualquier empresa, independientemente del campo de actividad, sueña con aumentar los beneficios y costos de producción permanecido sin cambios. A este resultado ayuda el sistema 5S en producción (en la versión inglesa 5S), que se basa únicamente en el uso racional de las reservas internas.

Este sistema no fue creado desde cero. Algo similar en finales del XIX siglos fue propuesto por un estadounidense, en Rusia lo hizo el científico, revolucionario, filósofo e ideólogo A.A. Bogdanov, que publicó un libro sobre principios en 1911. gestión científica. Sobre la base de las disposiciones establecidas en él, se introdujo en la URSS NO, es decir, la organización científica del trabajo. Pero el más avanzado fue el sistema “5C” propuesto por el ingeniero japonés Taiichi Ohno e implementado por él en la planta de Toyota Motor. ¿Qué es y por qué se ha vuelto tan popular el sistema japonés?

El caso es que se basa en un principio sencillo que no requiere costes. La conclusión es la siguiente: cada empleado, desde el limpiador hasta el director, debe optimizar al máximo su participación en el proceso general de trabajo. Esto conduce a un aumento de los beneficios de la producción en su conjunto y a un aumento de los ingresos de todos sus empleados. Ahora el relevo de la introducción del sistema 5C lo han tomado empresas de todo el mundo, incluida Rusia. En este artículo intentaremos convencer a los escépticos de que el know-how japonés realmente funciona y en absolutamente cualquier campo de actividad.

El sistema 5C en producción, ¿qué es?

Las 5S internacionales significan cinco pasos (“step” en inglés “step”). Algunos economistas y propagandistas de lo nuevo explican el nombre mediante cinco postulados japoneses, implementados secuencialmente en el sistema 5S: seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke. Para nosotros, nuestras queridas "5S" están más cerca y más claras: cinco pasos secuenciales que deben completarse para lograr prosperidad en su producción. Este:

1. Clasificación.

2. Mantener el orden.

4. Estandarización.

5. Mejora.

Como puede ver, el sistema 5C no requiere nada sobrenatural en producción. Quizás por eso todavía se puede encontrar desconfianza y una actitud frívola hacia ella.

Etapas de la creación de un sistema.

El sabio japonés Taiichi Ono, que gracias a la introducción de sus métodos en la planta de Toyota logró ascender de ingeniero a director general, observó cuántas pérdidas se producen debido a diversas inconsistencias y superposiciones. Por ejemplo, algunos pequeños engranajes no se colocaron a tiempo en la cinta transportadora y, como resultado, se detuvo toda la producción. O, por el contrario, las piezas se suministraron con reserva, resultaron superfluas y, como resultado, uno de los empleados tuvo que llevarlas de regreso al almacén, lo que significa perder el tiempo en trabajos vacíos. Taiichi Ohno desarrolló un concepto que llamó justo a tiempo. Es decir, la cinta transportadora suministraba ahora exactamente tantas piezas como necesitaba.

Se pueden dar otros ejemplos. El sistema 5C en producción también incluía el concepto de "kanban", que significa "signo publicitario" en japonés. Taiichi Ohno propuso adjuntar a cada pieza o herramienta una etiqueta llamada “kanban”, en la que todos Información necesaria por pieza o herramienta. Básicamente, se aplica a cualquier cosa. Por ejemplo, para mercancías, medicamentos, carpetas en la oficina. El tercer concepto en el que se basa el sistema 5C en producción es el concepto de “kaizen”, que significa mejora continua. También se inventaron otros conceptos que sólo eran adecuados para personas altamente especializadas. procesos de producción. No los consideraremos en este artículo. Como resultado de todas las innovaciones probadas en la práctica, se formaron 5 pasos aplicables a cualquier producción. Veámoslos en detalle.

Clasificación

Muchos de nosotros acumulamos en nuestros escritorios elementos que, en principio, no son necesarios. Por ejemplo, formularios antiguos, archivos sin usar, borradores de cálculos, una servilleta sobre la que había una taza de café. Y entre este caos pueden estar los archivos o documentos necesarios. Los principios básicos del sistema 5C significan optimizar su proceso de trabajo, es decir, asegurarse de que no se pierda tiempo buscando lo correcto entre los escombros de cosas innecesarias. Esto es clasificar. Es decir, en el lugar de trabajo (cerca de la máquina, sobre la mesa, en el taller, en cualquier lugar), todos los elementos se colocan en dos pilas: lo necesario y lo innecesario, que deben desecharse. A continuación, todo lo que necesita se presenta en las siguientes pilas: "se usa con frecuencia y constantemente", "se usa raramente", "casi nunca se usa". Esto completa la clasificación.

Orden de mantenimiento

Si simplemente desarmas las cosas, no servirá de nada. Es necesario disponer estos elementos (herramientas, documentos) de tal modo que lo que se utiliza esté constante y frecuentemente a la vista o de manera que se pueda tomar rápidamente y volver a guardar fácilmente. Algo que rara vez se usa se puede guardar en un cajón en algún lugar, pero es necesario colocarle una etiqueta kanban para que pueda encontrarlo con facilidad y precisión con el tiempo. Como puedes ver, el sistema 5C en el lugar de trabajo comienza con los pasos más simples, pero en realidad resulta muy efectivo. Y además, mejora tu estado de ánimo y tus ganas de trabajar.

Este tercer paso es el más lógico para muchos. Nos enseñan a mantener la limpieza desde la infancia. En la producción también es necesario, y no sólo deben estar limpios los escritorios de los oficinistas o los armarios de los establecimientos de restauración, sino también las máquinas y los cuartos de servicio de las limpiadoras. En Japón, los empleados tratan con cuidado sus lugares de trabajo, los limpian tres veces al día: por la mañana antes del trabajo, por la mañana y por la noche, después de terminar. día de trabajo. Además, sus empresas han introducido marcas especiales en las áreas que permiten mantener el orden en la producción, es decir, Colores diferentesáreas marcadas productos terminados, almacenar ciertas piezas, etc.

Estandarización

Los principios de estandarización fueron inventados por Taiichi Ohno. Los utiliza ampliamente y sistema moderno 5S. Gracias a la estandarización, la gestión de producción recibe una excelente herramienta para monitorear todos los procesos. Como resultado, las causas de los retrasos se eliminan rápidamente y se corrigen los errores que conducen al lanzamiento de productos de baja calidad. En la planta de Toyota Motor, la estandarización era la siguiente: los capataces elaboraban planes de trabajo diarios, se publicaban instrucciones precisas en los lugares de trabajo y, al final de la jornada laboral, trabajadores especiales verificaban qué desviaciones del plan se habían producido durante el día y por qué. Ésta es la regla básica de la estandarización, es decir, instrucciones precisas, planes de trabajo y control sobre su implementación. Ahora muchas empresas, por ejemplo las fábricas de ENSTO en Estonia, están introduciendo un sistema de bonificación para los empleados que siguen estrictamente las disposiciones del sistema 5C y, en base a esto, aumentan su productividad, lo que es un excelente incentivo para aceptar este sistema como un estilo de vida.

Mejora

El quinto paso, que completa el sistema 5C en producción, se basa en el concepto de kaizen. Significa que todos los empleados, independientemente de su puesto, deben esforzarse por mejorar el proceso de trabajo en el área que se les ha confiado. La esencia filosófica del kaizen es que toda nuestra vida mejora cada día y, dado que el trabajo es parte de la vida, no debe permanecer al margen de las mejoras.

El campo de actividad aquí es amplio, porque la perfección no tiene límites. Según los conceptos japoneses, los propios trabajadores deberían querer mejorar su proceso de producción, sin instrucciones ni coerción. Hoy en día, muchas organizaciones crean equipos de trabajadores que monitorean la calidad del producto, enseñan a otros su experiencia positiva y ayudan a otros a alcanzar la excelencia.

Errores básicos

Para que el sistema 5C empiece a funcionar no basta con organizarlo o contratar empleados que obliguen a sus compañeros a implementarlo. Aquí es importante que la gente se dé cuenta de la utilidad de esta innovación y la acepte como un estilo de vida. La implementación del sistema 5C en producción en Rusia enfrenta dificultades precisamente porque nuestra mentalidad rusa es diferente a la japonesa. Muchas de nuestras producciones se caracterizan por lo siguiente:

1. Los empleados, especialmente si no existen incentivos para ellos, no se esfuerzan por aumentar los beneficios de la empresa. Preguntan por qué intentar enriquecer aún más al jefe si ya lo tiene todo.

2. Los propios directivos no están interesados ​​en implementar el sistema 5C porque no ven su viabilidad.

3. Muchas directivas “descendidas de arriba” están acostumbradas a cumplirse sólo para lucirse. En Japón existe una actitud completamente diferente hacia su trabajo. Por ejemplo, el mismo Taiichi Ohno, al presentar el sistema 5C, no pensó en el beneficio personal, sino en el beneficio de la empresa, en la que solo era ingeniero.

4. El sistema 5C se está implementando por la fuerza en muchas empresas. La producción ajustada, que implica la eliminación de pérdidas de todo tipo (tiempo de trabajo, materias primas, buenos empleados, motivación y otros indicadores), no funciona, ya que los empleados comienzan a resistirse a la innovación a nivel subconsciente, lo que finalmente reduce todos los esfuerzos a cero. .

5. Los gerentes que implementan el sistema no comprenden completamente su esencia, lo que provoca interrupciones en los procesos de producción establecidos.

6. La estandarización a menudo se convierte en burocracia: un buen trabajo está plagado de instrucciones y directivas que sólo interfieren con el trabajo.

El Sistema de Producción Rosatom (RPS) es una cultura fabricación ajustada y un sistema de mejora continua de procesos para asegurar ventaja competitiva a nivel mundial.

El RPS se basa en cinco principios que alientan a los empleados a estar atentos a los requisitos del cliente (no sólo en relación con el consumidor final, sino también con el sitio del consumidor, el taller del consumidor e incluso con el operador posterior); resolver problemas donde surjan; incorporar calidad al proceso, no producir defectos; identificar y eliminar cualquier pérdida (exceso de inventario, atrasos interoperativos, tiempos de inactividad, movimientos innecesarios, etc.); ser un ejemplo para los compañeros.

Estos principios se formularon sobre la base de los mejores ejemplos de la experiencia nacional y extranjera, en particular, el sistema de organización científica del trabajo, la producción y la gestión (NOTPiU) del Ministerio de Ingeniería Media de la URSS y el Sistema de Producción Toyota de la URSS. Compañía automovilística japonesa Toyota. El sistema de producción Rosatom tiene como objetivo alcanzar los objetivos estratégicos de la Corporación Estatal, y los proyectos industriales de RPS tienen como objetivo aumentar la productividad, reducir costos y mejorar la calidad de los productos. Se requiere conocimiento y capacidad para utilizar herramientas RPS. requisito previo para profesionales y crecimiento profesional Empleados de la industria nuclear.

A principios de 2015 se decidió utilizar Acercamiento sistematico en el despliegue de RPS en las empresas: descomposición de objetivos al nivel del administrador del sitio, optimización de la producción de los principales productos de la empresa (flujos de producción), implementación de proyectos de RPS, capacitación y motivación de los empleados. En 2017, el contorno de implementación del sistema creció de 10 a 23 empresas RPS. En 2020 habrá unas 30 unidades y sus productos representarán alrededor del 80% del coste total de Rosatom.

Según el concepto de desarrollo del Sistema de Producción Rosatom, todas las empresas donde el sistema se está implementando de manera integral se dividen en tres niveles: "Líder de PSR", "Candidato de PSR" y "Reserva de PSR". Empresas: los "Líderes PSR" reciben un paquete de privilegios (visitas de un asesor de negocios a la empresa, la oportunidad de que los empleados viajen para intercambiar experiencias en empresas líderes extranjeras y rusas, vales familiares, certificados de capacitación en la Academia Corporativa Rosatom, participación en el proyecto “Diseño del espacio de trabajo”, etc.).

Actualmente, la implementación de RPS en empresas industriales ya ha permitido lograr ahorros significativos, reducir los inventarios en los almacenes y reducir los plazos de mantenimiento preventivo programado en las centrales nucleares rusas.

Llamamos su atención sobre una entrevista con Sergei Obozov, donde habla sobre los orígenes del Sistema de Producción Rosatom y comenta sobre los objetivos y características del proceso de implementación de RPS.

Mira el final del artículo. prima— reportaje en vídeo “Gestión eficiencia de producción. El papel del sistema de producción Rosatom”.

– Serguéi Alexandrovich, ¿qué es el AKP y de dónde surgió?

– El Sistema de Producción Rosatom (RPS) como sistema no fue inventado ni tomado prestado de otros países y empresas. El AKP es una visión lógicamente completa presentada en un contexto moderno. gestión eficaz procesos de producción.

RPS es el sucesor de la organización científica del trabajo, la producción y la gestión (NOTPiU) y los desarrollos del Ministerio de Construcción de Maquinaria Mediana, gracias a los cuales nuestra industria pudo lograr un aumento múltiple de la productividad laboral. Además, el RPS incluye y adapta a nuestra industria los mejores logros y herramientas de otras plataformas metodológicas modernas.

El Sistema de Producción Rosatom (RPS) son los métodos, ideologías y herramientas específicas para aumentar la eficiencia de producción y gestión de la Corporación Estatal Rosatom y sus empresas miembro.

Sistema de producción Rosatom (RPS)- un complejo industrial metodológicamente holístico de procesos de producción interconectados en el que las actividades que no crean valor se minimizan como resultado de mejoras consistentes utilizando principios, reglas, herramientas y métodos.

Incluso antes de la revolución, el método ruso de enseñanza de habilidades prácticas se desarrolló en la Escuela Técnica Imperial (ahora Universidad Técnica Estatal Bauman de Moscú). Las fábricas rusas comenzaron a utilizar ampliamente el sistema Taylor. La revolución impulsó el desarrollo de un enfoque integrado de la organización del trabajo, uso racional recursos.

El famoso científico Kerzhentsev considera el tiempo como el recurso más importante y en 1923 creó la Liga "Tiempo". El seguimiento del tiempo de trabajo y el análisis de su consumo se están introduciendo en todas partes. El organizador, científico y poeta Alexey Kapitonovich Gastev creó a finales de los años 20 y principios de los 30 el Instituto Central del Trabajo, donde investigó las operaciones laborales y las racionalizó. Se está creando un modelo de formación continua en el trabajo racional. Estamos hablando de una formación masiva de trabajadores cualificados.

Luego, ya en los años 60, apareció el tema “Ministerio de Maquinaria Mediana y NOTPiU”. La organización científica del trabajo, la producción y la gestión, introducida en los años 60 en el Ministerio de Construcción de Maquinaria Mediana, produjo un aumento múltiple de la productividad laboral.

Además de la experiencia soviética, atrajimos a los mejores. experiencia extranjera, que ha demostrado su eficacia. En primer lugar, se trata del Sistema de Producción Toyota y otros sistemas de producción basados ​​en la manufactura esbelta.

– Dígame, ¿qué fue exactamente lo que en el AKP se tomó del sistema NOT soviético?

– Empecemos por el hecho de que la experiencia japonesa, el mismo "Toyota", se basa esencialmente en nuestro NOTA nacional. Incluye todo desde organización racional el lugar de trabajo, con el fin de eliminar movimientos innecesarios y cualquier tipo de pérdida, a la ergonomía, es decir, la más correcta en cuanto a comodidad y organización racional de equipos y lugares de trabajo.

Todo esto fue en la historia del NO. La experiencia adquirida en Rusia fue estudiada activamente, incluso por científicos occidentales. Uno de los camaradas de Taylor, Gilbrett, admitió: “Los rusos están más metidos en el NO que nosotros. ¡Los métodos rusos originales estaban dos décadas por delante de Occidente!”

Por ejemplo, según el método de colocación de ladrillos desarrollado en el CIT, los rusos estaban tres veces por delante de sus colegas estadounidenses que trabajaban según el método Taylor-Gilbrett.

Luego, la experiencia nacional se publicó en revistas sobre la organización científica del trabajo en el extranjero, incluida Alemania, que entonces era una de las más avanzadas en el campo de la implementación del trabajo científico y técnico. Se dijo que era la experiencia soviética en la organización científica del trabajo la que merecía ser estudiada con mucha atención. Los resultados fueron realmente impresionantes para esa época.

– ¿En qué instalaciones de producción se implementaron estos sistemas?

– Este sistema se implementó en todas partes. Fue promovido e implementado no sólo en las empresas de construcción de maquinaria, sino también en las actividades de oficina, en las actividades de los ministerios y en la construcción.

El memorando de Gastev "Cómo trabajar" es ampliamente conocido: son los llamados 16 preceptos, muchos de los cuales todavía utilizamos en el AKP.

Luego se introdujeron métodos similares en todas las demás industrias. En particular, una continuación posterior fue el movimiento Stajanov. A pesar de que los logros de Stakhanov y su brigada contenían mucha propaganda, resultó ser un movimiento propagandístico fuerte y tuvo su efecto.

"Uno estaba cortando carbón, pero tres lo ayudaban".

- Así es. Él y su equipo fueron liberados de todo trabajo auxiliar y demás. Pero, sin embargo, el enfoque en sí, el propio deseo de incrementar la eficiencia laboral y lograr la mayor productividad posible en cada área específica ha dado sus frutos.

El movimiento Stajanov tuvo su efecto y en todo el país la productividad laboral se duplicó. Estas son nuestras raíces, nuestra historia.

Incluso en aquellos años, los japoneses y los estadounidenses estudiaron cuidadosamente la experiencia soviética, sacaron mucho de ella y lograron dar un impulso sobre esa base. mayor desarrollo sistemas de organización del trabajo. Aparecieron nuevas modificaciones de ellos, primero esto sucedió en el Este, en Japón, y luego regresó al Oeste, en Estados Unidos. Además, los japoneses, por paradójico que parezca, aprendieron inmediatamente después de la guerra los científicos estadounidenses: Deming y Juran.

Surgieron sistemas de producción como el Sistema de Producción Toyota, que luego se extendió a las plantas de automóviles estadounidenses y otras industrias de todo el mundo. Los japoneses fueron los primeros en sintetizar todo lo que se había logrado antes que ellos y pudieron desarrollar aún más las ideas de sus predecesores. El resultado no fue sólo un conjunto de determinadas herramientas, sino toda una filosofía de las relaciones laborales en cualquier tipo de industria, en cualquier tipo de producción.

Ahora Rosatom, de hecho, vuelve a nuestras raíces. Las tesis de Gastev como "Estamos planteando la cuestión de crear un cierto tipo de adaptación psicológica y biológica general del trabajador a la mejora constante" y "La tarea... es escuchar constantemente el llamado a la mejora continua" formaron directamente la base de un concepto japonés como "kaizen", y ahora lo estamos sentando en la base del sistema de producción Rosatom.

Pero ya han intentado utilizar la experiencia NO nacional en nuestra industria antes. Gastev recibió un disparo en abril de 1939 y el movimiento NOT no se desarrolló en nuestro país durante mucho tiempo. En los años 60, el Ministerio de Construcción de Maquinaria Mediana volvió a plantear esta cuestión, gracias a la cual fue posible aumentar significativamente la productividad laboral en toda la industria nuclear.

Rosatom está haciendo ahora un nuevo intento, pero a una escala mucho mayor y teniendo en cuenta los errores organizativos de aquella época. Y una de las conclusiones a las que llegamos al estudiar la experiencia del Ministerio de Construcción de Maquinaria Mediana en los años 60 es que el jefe de producción debería ser responsable del RPS en las empresas, y la primera persona debería estar a cargo. Esta es exactamente la estructura organizacional que opera actualmente en la corporación estatal.

– No podemos evitar hacer una pregunta. Desde un punto de vista formal, el AKP llegó a Rosatom a través de Japón. ¿Ayudaron a los japoneses sus sistemas de producción de Fukushima?

– Los japoneses tienen una experiencia impresionante que definitivamente necesita ser estudiada y adoptada. Soy consciente de cómo suenan estas palabras en el contexto de los acontecimientos recientes, pero hay un hecho indiscutible: Japón es uno de los líderes mundiales en el campo de la energía nuclear y un país que prevé un tiempo récord para la construcción de una unidad de energía nuclear. en 37 meses desde el primer cubo de hormigón hasta la puesta en marcha.

Este récord lo consiguió la sexta unidad de potencia de la central nuclear de Kashiwazaki-Kariwa. Además, en este logro utilizaron nuestra experiencia: la experiencia de la construcción en serie de la central nuclear de Zaporozhye.

El accidente de Fukushima comenzó como un desastre natural. El desarrollo del accidente es bastante conocido hoy en día y se describe, entre otras cosas, en su publicación. Fukushima cambiará mucho, pero, ante todo, en otro ámbito: en el de las opiniones globales sobre cuestiones de seguridad. Si antes mucha gente confiaba en enfoques probabilísticos, hoy necesitamos operar en términos de confiabilidad absoluta.

Sistemas de producción, ya sea el de Toyota o cualquier otro. empresa grande, tienen como objetivo garantizar que la calidad esté integrada en el proceso mismo. Y aquí por calidad nos referimos no sólo a cuestiones de propiedades puramente del producto para el consumidor, sino a un enfoque integrado. El producto que se está creando se considera de manera integral, incluso desde el punto de vista de la seguridad.

Los nuevos requisitos de seguridad que surgirán a raíz de Fukushima se fijarán en la central nuclear durante todo el ciclo de vida de esta instalación. No sólo en la etapa de construcción, sino también en la etapa de diseño e incluso desarrollo del concepto.

Si esto se hace eficazmente, si la ideología sistema de producción Rosatom se utilizará por completo, ¡y esto sucederá! — Luego, durante todo el ciclo de vida de una central nuclear, la instalación se construirá de manera que cumpla inevitablemente los requisitos de seguridad en las nuevas condiciones.

No veo ninguna contradicción aquí. El sistema de producción Rosatom contribuye a la solución más eficaz de cualquier problema si se utiliza en su totalidad. En particular, las cuestiones de fiabilidad y seguridad también entran en el ámbito de actividad del AKP.

Segunda etapa de implementación

- Próxima pregunta. Bien, descubrimos qué es el RPS, pero ¿con qué propósito se implementa en Rosatom?

– La Corporación Estatal Rosatom se posiciona en términos estratégicos para los próximos años como líder tecnológico mundial en el campo de las tecnologías nucleares. El objetivo es muy ambicioso y los plazos extremadamente ajustados. Para lograr nuestros objetivos, aún queda mucho trabajo por hacer.

Rosatom, debido a su desarrollo histórico, se creó en condiciones en las que las cuestiones económicas no eran una prioridad, había objetivos y tareas completamente diferentes.

Había plazos, sí. Era necesario resolver el problema de proporcionar seguridad nuclear nuestro poder, es decir, crear un escudo nuclear. Esta tarea se resolvió con éxito. Pero las cuestiones económicas relacionadas con la eficiencia y las actividades del Ministerio de Construcción de Maquinaria Mediana y de la industria nuclear en su conjunto no eran una prioridad.

Ahora el mundo ha cambiado, las condiciones han cambiado. Rosatom debe convertirse en líder mundial en tecnología nuclear. Para resolver estos problemas en nuevas condiciones, se necesitan nuevos métodos, nuevos enfoques y la cuestión clave es la cuestión de la eficiencia.

En consecuencia, el sistema de producción de Rosatom está dirigido precisamente a lograr la máxima eficiencia en todo tipo de actividades de nuestra corporación diversificada. Repito, en todas sus formas, desde la medicina nuclear hasta la generación de electricidad.

Además, Rosatom no sólo debe ser eficaz. Debe ser competitivo con los principales actores del mundo, incluso en términos de innovación.

Por tanto, es un error descuidar la experiencia de colegas extranjeros que han logrado el éxito en tal o cual campo de actividad. Y Rosatom absorbe toda la experiencia extranjera en la mejora de la eficiencia operativa, pero se basa principalmente en raíces nacionales.

– ¿Dónde comienza exactamente la implementación del RPS?

– El sistema de producción Rosatom comenzó a implementarse en 2008. Las primeras instalaciones piloto fueron la planta de construcción de maquinaria de Elektrostal y ZIO Podolsk.

- Eso es esto empresas de construcción de maquinaria. Uno de ellos produce elementos combustibles y el otro, respectivamente, trabaja con generadores de vapor y otros equipos pesados.

– En ambos casos, la implementación del RPS ha demostrado su efectividad. Hay un aumento de la productividad laboral, una reducción de los costos de producción y una reducción del tiempo de producción.

Puedo dar un ejemplo de soldadura MCP en la cuarta unidad de potencia de la central nuclear de Kalinin, cuando fue posible reducir el ciclo de soldadura MCP de 255 días a 127 gracias al uso de herramientas PSR.

-¿Dónde cocinaron esto? ¿En Podolsk?

- No. Esto ya fue cocinado en el lugar. Este es otro ejemplo de implementación de RPS además de los dos primeros mencionados.

Si mi memoria no me falla, en 2010 se implementaron con éxito un total de 54 proyectos a través del RPS. En la primera etapa de implementación, se seleccionaron sitios piloto en varias empresas. Ahora viene la segunda etapa, cuando el sistema se implementará en las principales cadenas productivas de las empresas. Estamos pasando de implementaciones de prueba a una implementación completa y a gran escala de RPS.

El sistema ya ha demostrado su eficacia y ha aportado cierto efecto económico, aunque, como comprenderán, no siempre es fácil medirlo durante la implementación piloto.

A modo de ilustración. Digamos que en el taller de una determinada empresa el espacio de producción se ha reducido a la mitad debido a la colocación racional de los equipos o a un cambio en su distribución. ¿Cómo calcular el efecto económico en este caso?

El taller está medio vacío, pero se le sigue calentando y manteniendo. La empresa puede cerrarse y no se puede permitir que los inquilinos entren al espacio desocupado. Es bastante difícil calcular aquí el efecto de la implementación.

Sin embargo, tengo ciertos números. Para los proyectos piloto que realizamos en la primera etapa, se recaudó en total unos 3 mil millones de rublos.

– ¿Es esto para dos empresas? ¿Elektrostal y Podolsk?

- No. Como dije, en la primera etapa se llevaron a cabo 54 proyectos piloto para implementar el Sistema de Producción Rosatom en 51 empresas. Nos dieron un efecto acumulado de unos 3 mil millones de rublos. En comparación, esto supone más de 30 veces los costes asociados a la implementación de un sistema de producción.

– Una pregunta sobre una empresa concreta, sobre Podolsk. ¿Dónde se llevó a cabo exactamente la implementación del RPS en ZiO Podolsk? ¿En qué zona específica?

– En la planta de ZiO Podolsk, se implementó el sistema para la fabricación de módulos de generadores de vapor. Antes de la implementación, la productividad era de dos unidades por mes. En octubre de 2009, es decir, menos de un año después del inicio de la implementación, la productividad alcanzó las tres unidades por mes. La cifra ha llegado ahora a cinco unidades por mes.

– Estos son módulos para generadores de vapor para...

– ...para BN-800, el reactor favorito de su publicación.

– ¿Cuántos módulos se lanzaron en total?

– Antes de la llegada del AKP, se produjeron 72 unidades en 41 meses. Después de la implementación, se fabricaron las mismas 72 piezas en 18 meses. Hay una reducción del tiempo de producción.

Área de fabricación de pernos para unidades de reactor BN-800 en el taller N° 33. En 2008 se produjeron dos juegos de pernos por mes. En octubre de 2009, tres juegos de horquillas al mes. En 2010, cinco juegos de horquillas al mes.

La reducción de las cifras se produjo a la mitad en comparación con 2009.

- La gente fue despedida o...

- Nadie despidió a la gente. Hubo una reducción en el número de participantes en este proceso, y no en el número total de personal. Las personas no fueron despedidas, sino trasladadas a otras áreas de producción.

Al mismo tiempo hubo una reducción existencias de almacén. De 2008 a 2010, las reservas en el flujo se redujeron 30 veces.

Otro ejemplo de Podolsk. Área de producción de unidades de refrigeración por aire en el taller nº 16 de ZiO Podolsk. En 2008 se produjeron nueve conjuntos al mes. En 2009, pasamos al nivel de 12 juegos por mes. En 2010: 15 juegos por mes. El tiempo del ciclo de producción de dispositivos de refrigeración por aire disminuyó un 20% en 2009 y un 25% en 2010. Los stocks de flujo se han reducido en 25 veces.

Diferentes bandos del AKP

– La pregunta es: ¿qué cambió con la introducción del RPS?

– La idea principal en la primera etapa de implementación del Sistema de Producción Rosatom es la reducción varios tipos pérdidas. Es decir, se trata de movimientos innecesarios, stocks innecesarios y sobreproducción de productos, como nos gusta decir, "para uso futuro". ¡Pero esto es dinero congelado!

Recientemente visité una de nuestras empresas, OJSC NIKIMT-Atomstroy, y desde hace varios años tienen en su sitio láminas de acero inoxidable por un valor total de más de 12 millones de rublos. Y hasta ahora, lamentablemente, no se trata de un caso aislado.

El RPS identifica siete tipos clásicos de pérdidas. Acciones humanas innecesarias, transporte adicional innecesario, pérdidas por espera cuando una persona o equipo está esperando que llegue la siguiente pieza, exceso de inventario (esencialmente dinero congelado), pasos de procesamiento innecesarios, defectos o correcciones, sobreproducción.

Estos son los siete tipos clásicos de pérdidas. Debido a su reducción, debido a organización adecuada Lugares de trabajo, debido a la correcta ubicación y disposición de los equipos, se logra el efecto.

– ¿No aumenta la intensidad del trabajo de la gente? Estresar demasiado a las personas no siempre es lo correcto. Los franceses quedaron quemados por esto.

– En este caso estamos hablando de trabajo innecesario de personas. Es decir, la gente trabajó, pero trabajó en vano o en vano, es decir, produjo pérdidas. Eliminamos la mano de obra innecesaria y la sustituimos por mano de obra necesaria, útil y que aporta valor añadido al producto.

Gracias a esto, sin cambiar la intensidad del trabajo, aumenta la eficiencia de la actividad.

– ¿Entendemos correctamente que Rosatom, al introducir el RPS, no quiere aumentar el trabajo clandestino, sino, por el contrario, eliminar el trabajo excesivo e innecesario?

– De hecho, eso es exactamente lo que es.

– Usted ayudó a aumentar varias veces el ritmo de producción de los módulos para los generadores de vapor BN-800. ¿Ha aumentado la demanda de módulos?

– El subtexto de la pregunta es claro. Sí, si estamos construyendo solo un bloque con BN, tu ironía tiene sentido. Pero también en el caso de BN hay un pedido chino de dos bloques. Y existe el entendimiento de que debemos estar preparados para ocupar un nicho en el mercado, para estar preparados para nuevos pedidos que seguramente aparecerán.

Por cierto, después de Fukushima, Rosatom encontró nuevas oportunidades. En un momento en que muchos países, incluidos los competidores de Rusia en el mercado nuclear, han ralentizado su actividad, Rosatom tiene una "ventana de lo posible". Ésta es una de las tareas que, entre otras cosas, recae en el AKP.

– ¿Cuál es la diferencia entre la implementación de RPS en varias empresas¿La corporación estatal Rosatom? Imaginamos cómo se puede implementar en una fábrica. Pero, ¿cómo implementará RPS en la oficina de diseño? ¿O en un instituto de investigación?

– Esta pregunta se hace a menudo. Si estamos hablando de producción en serie gran cantidad productos del mismo tipo, entonces todo queda claro. Hay una cinta transportadora donde hay operaciones repetitivas que se pueden mejorar de operación en operación.

Al mismo tiempo, tanto la experiencia rusa como la soviética, así como la experiencia de colegas extranjeros, muestran que los sistemas de producción pueden implementarse no sólo en la producción en serie o en masa.

El sistema de producción de Toyota se utilizó no sólo en los talleres, sino también en la fase de investigación y desarrollo. Además, la eficiencia de los procesos de producción se determinó precisamente en la etapa de I+D.

Los diseñadores consideraron cuán eficiente sería la producción de tal o cual diseño, tal o cual producto, es decir, las cuestiones de capacidad de fabricación se ponen en primer plano incluso en la etapa de formulación del concepto. Un enfoque similar se utilizó en las oficinas de diseño de la época soviética, pero no siempre se observaron estrictamente las exigencias de los tecnólogos. Se realizaron cambios, incluso desde el punto de vista de la eficiencia de la producción. En la etapa de I+D se establecen esos costes, el coste que tendrá el producto terminado durante su producción.

Como muestra la experiencia de desarrollo de nuevos modelos en Toyota, al utilizar métodos de fabricación ajustada en I+D pueden reducir significativamente el tiempo de desarrollo. Digamos que existen récords mundiales en el desarrollo de nuevos modelos, y pertenecen a Toyota, cuando se crea un nuevo modelo en 10 a 12 meses. Mientras que en otras empresas extranjeras el ciclo de investigación y desarrollo para desarrollar un nuevo modelo dura hasta 40 meses.

- Pero no necesitamos nuevo proyecto reactor cada 10 meses.

– Pero necesitamos lograr una reducción del tiempo de construcción de los bloques a 40 meses para ser competitivos. Y esto requerirá la introducción de herramientas en el sistema de producción para que en la etapa de diseño se incluya en el propio proyecto un plazo de construcción corto.

Lo mismo puede decirse del coste de una instalación en un mercado ferozmente competitivo, cuando los coreanos ganan concursos para la construcción de nuevas unidades de energía, dando un precio bajo por la unidad.

Por supuesto, en la fase de I+D es necesario tener en cuenta el coste de la futura instalación y su construcción. Este es uno de los aspectos de la introducción de un sistema de producción en la etapa de I+D.

El segundo aspecto se refiere a la eficacia de la interacción entre grupos de especialistas, diseñadores y científicos y a su comunicación entre ellos. Los japoneses tienen un concepto llamado "obeya": cuando todos los especialistas se reúnen en una gran sala y resuelven problemas juntos. Además, los diseñadores suelen resolver los problemas de los tecnólogos y viceversa. Desafortunadamente, todavía no tenemos esa experiencia.

En el ciclo de I+D también existen cadenas tecnológicas para el diseño de determinadas partes del objeto. Si una oficina de diseño está desarrollando un reactor, otra está desarrollando generadores de vapor y una tercera está desarrollando una turbina, entonces sus interacción efectiva entre ellos mismos. Para que el producto de I+D de un grupo de desarrollo se complete exactamente a tiempo cuando otro grupo lo necesita. Este es el llamado método "pull", la misma herramienta de fabricación ajustada.

Organizar una interacción clara es una de las tareas del sistema de producción Rosatom en la etapa de investigación y desarrollo.

– ¿Puede nombrar ejemplos de instituciones donde se introducirá el Sistema de Producción Rosatom?

– Ahora estoy visitando las empresas NTK. Empezamos a trabajar, por ejemplo, en NIITFA, en VNIIHT, en NIIEFA que lleva el nombre de Efremov. En última instancia, se espera que visite todas o casi todas las empresas de NTK. Se describen proyectos y productos específicos. Y estos son los principales productos desarrollados por determinadas organizaciones incluidas en el bloque STC de la corporación estatal. Todas las empresas incluidas en este bloque estarán cubiertas por el RPS.

– ¿En qué exactamente puede ayudar PSR al Instituto NIIEFA?

– Se planificaron varios proyectos. Por ejemplo, ciclotrones que ayudan a diagnosticar el cáncer. Hoy NIEFA fabrica dos ciclotrones al año. Hasta 2014, el instituto habrá calculado el flujo y producirá una serie de 10 productos al año. Esta tarea se resolverá utilizando RPS.

Los próximos proyectos son la optimización de la producción de tomógrafos gamma y aceleradores terapéuticos lineales. Considerando un posible pedido futuro, se podría tratar de una serie de 25 piezas al año, cada una valorada en un millón de dólares. Además, NIIEFA participa en el proyecto ITER y los componentes para el reactor termonuclear representan el 70% de los pedidos del instituto. En consecuencia, allí también se implementará RPS.

– ¿Qué se hará para garantizar que los empleados de la corporación estatal estén más dispuestos a cambiar a trabajar? nuevo sistema? ¿Se proporcionarán incentivos? ¿O esto sucederá por orden?

– Comencemos con el hecho de que la experiencia de introducir RPS muestra que cuando las personas se familiarizan con este sistema de producción, cuando les enseñamos, ya en la etapa de capacitación tienen una motivación interna para implementar estas herramientas en su trabajo.

Simplemente porque aumentar la propia eficacia es inherente al carácter de una persona. Si se trata de un trabajador concienzudo, se esfuerza por mantener el orden en el lugar de trabajo, se esfuerza por hacer su trabajo de manera más eficiente y eficiente. La motivación interna funciona y eso es lo principal.

Al mismo tiempo, se ha propuesto -y ya se está implementando, en particular, en TVEL- modificar las normas existentes sobre motivación adoptadas en las empresas para tener en cuenta la contribución de cada empleado a la desarrollo del sistema productivo de la empresa, para tener en cuenta propuestas específicas de mejora, que hace cada empleado. Estas “Disposiciones sobre la motivación del RPS” ya se han aplicado en varias empresas del Código Civil, por ejemplo en Central nuclear de Balakovo, VNIINM y otros.

Por supuesto, tendremos en cuenta la experiencia previa. En particular, el soviético, cuando para el llamado “ratsuhi” ( propuestas de racionalización) un empleado específico recibió una bonificación.

Por supuesto, estos empleados interesados ​​en implementar las herramientas del Sistema de Producción Rosatom, participando activamente en nuestros programas, deben ser considerados como reserva de personal en términos de su crecimiento profesional en la empresa.

–Ambos son importantes. Porque un buen cerrajero no necesariamente se convertirá en buen jefe, pero no rechazará un buen bono.

- Absolutamente así. Como dije, experiencia este tipo Hay actividades. Y este proceso continuará.

PRIMA

Reportaje en vídeo de Sergei Obozov “Gestión de la eficiencia de la producción. El papel del sistema de producción Rosatom"

Sobre el Autor:

Agradecemos al Departamento de Comunicaciones Públicas de JSC PA ECP por proporcionar este material.

Un ejemplo de esto puede ser el proyecto RPS de los especialistas de CZL Elena Kozets y Pavel Shport - el ingeniero de métodos de análisis físicos y químicos Elena Kozets y el ingeniero de instrumentación y control Pavel Shport, en el marco de la Escuela de Desarrollo Corporativo, propusieron un proyecto destinado de manera rápida y eficiente Implementación del sistema 5C en los departamentos de oficina de la empresa..

Hoy en día, una de las principales herramientas de RPS es el sistema 5S, probablemente todos ya hayan oído hablar de este sistema en la Planta Electroquímica. Incluye cinco componentes. El primero de ellos es "Ordenar", eliminando todo lo innecesario. Punto dos: “Mantener en orden”: cada pequeña cosa debe saber su lugar, donde se puede encontrar sin perder tiempo y sin hacer movimientos innecesarios. La tercera regla es "Mantenlo limpio". lugar de trabajo" Naturalmente, todo debe estar en buenas condiciones y listo para seguir trabajando. La cuarta “C” es “Estandarización del procedimiento para mantener la limpieza y el orden”. Y finalmente, quinto: "Mejorar el orden, estimular su mantenimiento".

La implementación masiva del sistema comenzó en la empresa en 2013, pero abarcó principalmente los talleres de producción. Durante el año 2016, los especialistas del departamento de investigación y control de producción, junto con el departamento de protección laboral, evaluaron el nivel de desarrollo del sistema 5C en las divisiones de la empresa. Vale la pena señalar que no queda una sola unidad de producción donde el puntaje esté por debajo de 4 puntos (de 5 posibles). Y el laboratorio central de la fábrica puede considerarse una unidad ejemplar para la implementación del 5C.

Hoy en día, el sistema 5C se ha implementado completamente en producción y ahora se mantiene en el nivel adecuado y se ha mejorado. La siguiente etapa es la implementación de 5C en la oficina.

¿Cómo debería verse un sistema 5C en una oficina?

Reducir el desperdicio en una oficina significa eliminar todo lo que aumenta el tiempo, el capital y los recursos necesarios para realizar el trabajo. Este proceso se aplica a innumerables problemas. Puede reducir significativamente el costo de dinero y tiempo eliminando gradualmente numerosos pequeños desperdicios, como retrabajos y correcciones, esperas, movimientos innecesarios, procesamiento innecesario, tiempo de inactividad del equipo, exceso de inventario y otros.

Era:

Convertirse:

¿Cuáles son los principales problemas que puede encontrar aquí? El primer problema es la falta de motivación entre los empleados y sus directivos. El segundo es una comprensión insuficiente de por qué, cómo y qué se debe hacer. Y esto lleva al tercer problema: el bajo ritmo de implementación del sistema. En principio, los trabajadores de producción tuvieron los mismos problemas hace tres años. Pero, afortunadamente, aprovechando la experiencia de implementar el sistema 5C en producción, se pueden tener en cuenta todas estas deficiencias para que el proceso en la oficina sea más rápido y eficiente.

Yo mismo ya he pasado por todas las etapas de implementación durante los últimos tres años. Vi los problemas que surgieron”, dice Pavel Shport, coordinador de implementación del sistema 5C en el ECP. - Cuando vienes a un departamento, a menudo escuchas que allí todo funciona muy bien y que no se necesitan nuevos sistemas. Sin embargo, después de tres años, las actitudes hacia el sistema cambiaron. La gente se dio cuenta de que funciona y ayuda, y surgió el interés. Por eso, nuestra primera prioridad es despertar el interés entre los oficinistas.

Entonces, el primer paso es seleccionar lugares de trabajo piloto (lugares de trabajo) y llevarlos a un estado ideal según el sistema 5C. La implementación futura en otros departamentos seguirá el ejemplo de los pilotos, utilizando el ejemplo de las características positivas del trabajo que aparecerán en ellos. Se crearán materiales visuales para el uso del sistema, adaptados a las particularidades de nuestra empresa.

Por el momento es difícil hablar sobre el momento de su implementación. Pero lo principal es que el trabajo ya ha comenzado, el proyecto ha recibido el apoyo de la dirección. Hoy se están tomando las medidas técnicas necesarias para formar un equipo, realizar diagnósticos y determinar direcciones clave proyecto. Los autores de la idea esperan que el plan se haga realidad este año.

Olga BELYANTSEVA, foto cortesía de Pavel SHPORT

Las instrucciones, plantillas y algoritmos típicos para implementar el sistema 5S se pueden encontrar en

El Sistema de Producción Rosatom es un programa para mejorar el rendimiento de todos los procesos de producción en la industria nuclear rusa. Fue desarrollado teniendo en cuenta la conocida experiencia de los japoneses. empresa toyota Sistema de Producción y está basado en el sistema Kaizen. La implementación del sistema se basa en los principios de producción ajustada y se basa en el deseo de reducir el tiempo del ciclo de producción eliminando el desperdicio.

La Dirección de Desarrollo del AKP se creó hace un año y medio. Hoy en día, alrededor de un centenar de empresas de la industria participan en la implementación de RPS, incluido el Centro Científico Estatal de la Federación de Rusia - IPPE.

La formación 5C tiene como objetivo mejorar los lugares de trabajo para que el personal pueda trabajar de forma más eficiente, teniendo en cuenta la comodidad y seguridad de las operaciones.

El primer día de formación comenzó con una base teórica: se presentaron en forma de presentaciones la filosofía del sistema de producción y la herramienta PSR 5S. ejemplos claros. Pero la parte principal de la formación es práctica, aplicando los conocimientos adquiridos directamente en el lugar de producción.

El sistema 5C es un conjunto de medidas organizativas y técnicas para la organización racional de los lugares de trabajo, garantizando la seguridad en el trabajo, una mayor productividad laboral y una mejor calidad de los productos. El sistema debe su nombre a las primeras letras de cinco palabras rusas: ordenar, mantener en orden, mantener limpio, estandarizar, mejorar.