¡Buenos días, queridos lectores del blog! Hoy revelaré el secreto del éxito de Toyota Corporation o, como lo llaman ahora, los 14 principios del Toyota Way. Esta es una filosofía, una forma de pensar y un estilo de hacer negocios completamente diferente. Se diferencia de los demás en que valora a sus empleados y nunca se detiene ahí, esforzándose por alcanzar la perfección. Por lo tanto, ha tenido un éxito tremendo, mientras que incluso el empleado más débil con el tiempo se convierte en personal altamente calificado, motivado por los logros y el desarrollo.

Si adopta algunos métodos, podrá establecer un flujo de trabajo eficaz, especialmente si está relacionado con la producción.

Revisión de principios

Se recomienda releerlos atentamente 5 veces, con un cuaderno en el que anotarás ideas emergentes y estrategias básicas de trabajo. Los describiré brevemente, más información detallada puedes conseguirlo leyendo el libro Los 14 principios del Tao de Toyota de Jeffrey Liker. Entonces, cada uno de ellos pertenece a una determinada categoría:

Filosofía a largo plazo

1.Tomar decisiones de gestión teniendo en cuenta el largo plazo

Incluso si perjudica los objetivos financieros a corto plazo. Necesita encontrar su lugar en la empresa y esforzarse por promocionarlo. Como en la vida, primero que nada, debes comprender el significado de tu propósito, y el objetivo principal debe ser la mejora y el desarrollo, y solo entonces obtener ganancias. También debes asegurarte de planificar y fijar objetivos, practicando un enfoque estratégico y, cuando sea necesario, sistemático.

Crear, crear algo que sea valioso para los clientes y para la sociedad misma, por eso es necesario dirigir todos los esfuerzos y recursos específicamente a la implementación de esta tarea.

Aprenda a asumir la responsabilidad de sus acciones, no se deje llevar, sino administre y decida cómo será exactamente su día a día. Cree en ti mismo y en tu fuerza.

El proceso correcto produce los resultados correctos

2. El proceso de flujo continuo ayuda a identificar problemas

Es necesario reestructurar la producción para que no se quede quieta, es decir, eliminar las pausas.

Para detectar dificultades instantáneamente, es necesario establecer contacto y comunicación entre las personas y los procesos mismos, entonces no habrá fallas en la transferencia de información.

Este flujo continuo debe quedar claro para todos, sólo así ayudará a las personas a mejorar.

3.Utilice un sistema de extracción para evitar la sobreproducción

Un negocio es eficaz cuando el cliente recibe exactamente lo que pidió, a tiempo y en el volumen requerido.

El trabajo en curso debe reducirse al mínimo, al igual que el almacenamiento del inventario. Deben reponerse sólo cuando sea necesario, a petición del cliente, para evitar acumulaciones innecesarias y la necesidad de vender urgentemente la mercancía en el futuro.

Preste atención a la demanda de los consumidores, que puede cambiar y fluctuar, y analice por qué sucede esto. Es un gran error cuando el énfasis no se pone en el gran interés del cliente, sino en cálculos, tablas y gráficos por computadora.

4. Distribuya la cantidad de trabajo de manera uniforme: trabaje como una tortuga, no como una liebre

Si distribuye la carga de manera uniforme, eliminará momentos tan desagradables como el efecto del agotamiento profesional o la avería del equipo. Es importante suavizar las irregularidades del calendario y, mejor aún, evitar que fluctúe. Entonces eliminará momentos de la producción como emergencias o tiempos de inactividad, que pueden reducir el interés del consumidor en su producto. Desafortunadamente, esto a veces no lo entienden las empresas con producción en masa, donde a menudo se puede notar rotación de personal y no productos de calidad. Después de todo, ¿conoces el dicho: “Cuanto más lento vayas, más lejos llegarás?”

5. Detener la producción para solucionar problemas.

Y hacerlo parte de la cultura de producción si la calidad lo requiere.

Aplica en tus actividades varios métodos para garantizar la calidad del producto.

La organización debe crear un sistema de apoyo que pueda resolver rápidamente las dificultades y tener derecho a realizar ajustes.

El equipo debe identificar problemas de forma independiente y notificar al equipo sobre su presencia. Inclusión ideal en actividades. autos modernos que poseen elementos de la inteligencia humana.

Para aumentar la productividad y obtener un producto de calidad a la primera, debes aplicar el principio de detener y ralentizar tus actividades.

6.Tareas estándar: la base

La base para la mejora continua y la delegación de autoridad a los empleados.

Flow and Pull es la capacidad de aplicar métodos de trabajo estables que proporcionen previsibilidad, lo que da como resultado coherencia y resultados esperados y uniformes.

7.Utilice el control visual

Para que ninguna dificultad pase desapercibida. Para una gestión eficaz y un trabajo de calidad, debe utilizar maneras simples y, mejor aún, visuales para señalar errores y desviaciones del estándar requerido.

Si la computadora es una distracción, debes eliminarla.

8.Utilice únicamente tecnología confiable y probada

En la mayoría de los casos, vale la pena realizar algunas tareas manualmente, ya que las tecnologías modernas deberían ayudar a las personas, no reemplazarlas. Por tanto, absténgase de introducir equipos adicionales.

Utilice métodos conocidos porque las nuevas tecnologías a veces pueden amenazar todo el flujo y son muy difíciles de estandarizar.

Si todavía va a utilizar nuevas tecnologías, primero realice pruebas en condiciones reales.

Eliminar o modificar la tecnología que no se ajuste a la cultura y filosofía general de la empresa para evitar la inestabilidad y la falta de confiabilidad.

Pero abandonar completamente tecnologías modernas No vale la pena, especialmente en momentos en que es necesario inventar nuevas opciones que ayuden a afrontar las dificultades. Y anime a los empleados a pensar creativamente.

Agregue valor a la organización desarrollando a sus empleados y socios

9. Desarrollar líderes

Quienes conocen a fondo su negocio, profesan la filosofía de la empresa y pueden enseñarla a otros. Es mucho más fácil cultivar líderes usted mismo que buscarlos y comprarlos.

Un líder debe tener habilidades. comunicación efectiva, especialmente con los clientes. Como muestra la práctica, si conoce perfectamente sus responsabilidades, podrá transmitir con seguridad el significado y la filosofía de la corporación. Por ejemplo, motivar a otros a cumplir con las leyes y realizar de manera eficiente las tareas asignadas.

10. Formar personas extraordinarias y formar equipos.

Deben adherirse a la filosofía de la empresa. Los valores y creencias de la corporación deben estar dirigidos a personas que puedan aceptarlos y profesarlos, transmitiendo la experiencia a otras empresas. Entonces tu equipo será fuerte y estable.

Trabaja duro para fortalecer tu cultura laboral.

Formar personas excepcionales para que actúen de acuerdo con la ética y las normas corporativas.

Crear grupos de diferentes funcionalidades para mejorar la calidad y también resolver problemas técnicos complejos, mejorando así el propio flujo.

Todos deben poder trabajar en equipo. Este es un requisito muy importante a la hora de seleccionar personal: poder formar parte de un equipo, implementar meta común. Cuando se produzcan fallos, enseñe esta habilidad utilizando técnicas y ejercicios de formación de equipos.

11. Respeta a tus socios y proveedores

Dales tareas difíciles y ayúdalos a mejorar. Los socios y proveedores participan en pie de igualdad en el proceso, por lo que debe tratarlos con respeto.

Cree condiciones para sus socios que estimulen su desarrollo y busquen nuevos métodos de trabajo. Si les asigna tareas que son demasiado difíciles, ayúdelos a completarlas, entonces sentirán que usted es valioso para usted, lo que solo fortalecerá su relación comercial.

Resolver problemas fundamentales impulsa el aprendizaje permanente

12. Para comprender la situación, debes verlo todo con tus propios ojos.

Los fundamentos de la gestión de una empresa líder en Toyota son que el gerente o líder está obligado a ver el obstáculo con sus propios ojos, verificar y verificar los datos de forma independiente. Un gran error es delegar responsabilidades, y más cuando, sin realizar pruebas propias, el líder toma una decisión basándose en las palabras de los empleados o en algunos indicadores informáticos.

Regla número uno: el razonamiento debe basarse únicamente en los datos que usted mismo recibió y verificó. Y esta regla se aplica incluso a la alta dirección de la corporación, quienes deben ver directamente las dificultades que han surgido con sus propios ojos, y solo entonces identificar las formas necesarias para eliminarlas y dar órdenes de acción.

13. Tómate tu tiempo para decidir

Por consenso, después de sopesarlo todo opciones posibles; a la hora de implementarlo, no lo dudes. Asegúrese de sopesar los pros y los contras, y sólo entonces elija un curso de acción. Si decide qué hacer y en qué dirección moverse, proceda de inmediato, pero recuerde tener cuidado.

Nemawashi es un proceso en el que participan absolutamente todos los empleados para discutir los obstáculos que han surgido y encontrar formas de ayudar a superarlos. Entonces es posible llegar a una opinión después de considerar muchas opciones diferentes. Es muy amplio y extenso, pero definitivamente vale la pena, ya que un método a gran escala para encontrar una solución a un problema ayuda a ver muchos otros matices y posibilidades posibles.

Los empleados se sentirán reconocidos, porque la opinión de absolutamente cada uno de ellos es valiosa. Lo cual, de nuevo, afectará a la cohesión y al deseo de impulsar la filosofía de su organización.

14.Conviértete en una estructura de aprendizaje

A través de una incesante autorreflexión y mejora continua.

Una vez que sienta que ha logrado la estabilidad, comience a utilizar herramientas de mejora continua. Tan pronto como se determine el motivo del trabajo no rentable o ineficaz, debe comenzar a eliminarlo de inmediato.

Organice las actividades de su organización para que no necesite suministros, así podrá ahorrar tiempo y recursos. Como resultado, es fácil identificar las dificultades que serán obvias en este caso.

Tratar a los empleados con respeto, como ya dije, reducirá la rotación de personal. Y en consecuencia, alcanzaremos un objetivo importante: preservar la experiencia acumulada y formar empleados valiosos, profesionales en su campo, que con el tiempo podrán formar a los recién llegados y transmitir los fundamentos y reglas de la corporación. La base de conocimientos de la organización debe protegerse cuidadosamente.

Por lo tanto, será de gran ayuda avanzar poco a poco en tu carrera para que todos tengan la oportunidad de crecer y desarrollarse. Entonces la agresión no se acumulará, como resultado de lo cual aparece un claro deseo de dejar de fumar.

Al finalizar el trabajo, definitivamente debes analizarlo, declarando honesta y abiertamente las ventajas y desventajas. Entonces habrá confianza en su organización, porque inicialmente los empleados y luego los clientes estarán seguros de que usted no ocultará información desfavorable.

Requerido tras una corrección exitosa de algún tipo situación difícil es necesario proteger a la corporación en el futuro ideando medidas para evitar que vuelva a ocurrir el mismo error. La experiencia se debe acumular para poder avanzar, por lo que se debe aprender a la primera.

Conclusión

Inspírate en la experiencia de una de las corporaciones líderes del mundo, aplica sus reglas. codigo corporativo en su práctica para crear un milagro económico y hacer crecer su organización brindándole al consumidor valor y producto de calidad. Por cierto, el libro recomendado para leer es muy informativo, pero no es el único dedicado a este tema, también puedes verlo. "Sistema de producción Toyota" de Taiichi Ohno Y Lean Manufacturing de Womack y Jones.

Recomiendo leer este artículo: "¡Eso es todo por hoy, queridos lectores! Suscríbase a las actualizaciones, todavía nos esperan muchas noticias interesantes del mundo del autodesarrollo y crecimiento personal. Adiós.

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Uno de los criterios para el éxito de una organización es el uso de un concepto de gestión adecuado. Hoy en día, el modelo de gestión ruso es extremadamente ineficaz, las razones de esto son: gestión ineficaz, planificación irracional, control de calidad débil del producto y ausencia de una filosofía específica en la producción.

Surge la pregunta: ¿cuál debería ser el concepto de gestión eficaz en Rusia? Las teorías clásicas de la gestión resultan ineficaces en la práctica y, además, entran en conflicto con la mentalidad rusa y la idea de organizar el proceso laboral. Absolutamente requerido nuevo enfoque a la dirección de producción. El autor está convencido de que los componentes del modelo de gestión necesario deberían buscarse en Japón.

Difícilmente se puede sobrestimar la relevancia de la investigación sobre un tema determinado, ya que está determinada por una serie de razones, incluida la necesidad de introducir nuevos conceptos de gestión en el sistema de gestión. empresas rusas, la creciente necesidad de modernización y racionalización de la producción nacional a partir de cambios en el modelo de gestión de personal y el uso de enfoques innovadores en el campo del control de calidad de los productos.

La novedad científica del estudio radica en la singularidad del análisis de los conceptos de gestión de Toyota, que permitió identificar los hitos para la creación de un nuevo modelo de gestión ruso.

El problema de la investigación es que, en muchas teorías clásicas de gestión, aún no se ha identificado un concepto que ayude a resolver las cuestiones planteadas en relación con la eficacia del funcionamiento de los modelos de gestión en Rusia.

Objeto este estudio son conceptos de gestión en las empresas japonesas. El tema del estudio son los métodos de gestión de la producción del fabricante de automóviles japonés Toyota Motor Corporation. La base metodológica del estudio son los conceptos de gestión de producción y control de calidad del sistema TPS: “Kaizen”, “Kanban”, “Chaku-chaku”, “Just-in-time”, “Genchi Genbutsu”; y la investigación de Geert Hofstede en sociología.

El objetivo principal del estudio es estudiar el modelo de gestión de Toyota, así como encontrar formas de introducir los conceptos utilizados en la estructura de gestión de las empresas rusas. La tarea principal La investigación es la formación de un concepto de gestión funcional para negocios rusos ambiente basado en el sistema de control Toyota Production System.

Durante el estudio se identificaron las siguientes hipótesis que requieren verificación a partir del análisis del tema identificado: en Rusia es imposible aplicar conceptos de gestión japoneses debido a la diferenciación de las características culturales de la sociedad; es posible utilizar elementos individuales del sistema de producción ajustada como base para un nuevo modelo de gestión nacional.

El resultado del estudio es un concepto de gestión formado para su uso en Rusia, así como la secuencia de implementación en el proceso de producción. La conclusión del estudio es la confirmación de la posibilidad de introducir y operar elementos TPS en Rusia.

Principios básicos de la teoría de la producción ajustada.

Hablando del sistema de producción de Toyota, cabe señalar que se basa en concepto de manufactura esbelta(producción Lean). Desarrollado por Taiichi Ohno, el sistema lean fue diseñado para optimizar la producción y mejorar la calidad del producto eliminando todo tipo de desperdicio. Pero ¿qué significa la palabra “pérdida” (jap. muda)? Los teóricos de Toyota identifican siete tipos de desperdicio: sobreproducción, tiempo perdido, transporte innecesario, procesamiento excesivo, exceso de materias primas, movimientos innecesarios y defectos.

Jeffrey Liker señaló que no basta con optimizar el proceso de producción, es necesario crear una cierta filosofía en la empresa, que se convertiría en un vector orientador para los empleados y fomentaría la mejora continua de las habilidades laborales. En el sistema de producción de Toyota, se construyó una filosofía similar basada en nivelar el flujo de producción general mediante la creación de una comprensión de la producción basada en el valor entre los empleados. Este enfoque nos permitió ahorrar un tiempo valioso: no fue necesario profundizar en explicaciones individuales a cada empleado sobre la responsabilidad y la necesidad de trabajar “concienzudamente”. Se formó una idea unificada del ciclo de producción.

La implementación exitosa de la filosofía en la producción contribuirá a la implementación de uno de los componentes más importantes del sistema de fabricación ajustada: el deseo de mejora continua. El Maestro en Ciencias en Ingeniería Mecánica de la Universidad de Texas en Austin, Kevalkumar Vyas, señaló en su informe que el éxito radica en cuán exitosamente se pueda implementar una determinada metodología en la producción, lo que permitiría desarrollar el concepto de un enfoque paso a paso para ser seguido. El primer paso para crear un flujo de producción fluido es crear un proceso consistente que se centre en satisfacer las necesidades del cliente. El ciclo completo de mejora continua de la producción en Toyota se puede representar en forma de diagrama (Fig. 1)

Fig. 1 Ciclo de mejora continua de Toyota

Se identifican los siguientes principios fundamentales que permiten implementar el concepto de producción ajustada en una empresa: el sistema “justo a tiempo”, el sistema “kanban” y el principio “Genchi Genbutsu”. Nos inclinamos a creer que estas bases del sistema de producción de Toyota pueden utilizarse con éxito como base para un futuro concepto de gestión del entorno empresarial ruso.

El uso de un sistema justo a tiempo elimina lo que Taiichi Ohno considera el más importante de los siete desperdicios (la sobreproducción) al calibrar con precisión el sistema para entregar los elementos de producción necesarios directamente al punto de uso. El uso del sistema "kanban" permite lograr la implementación exitosa del concepto "justo a tiempo", es decir, crear un sistema de información unificado para rastrear y regular la cantidad de producción en producción en tiempo real.

La automatización permite un control de calidad del producto más exitoso, así como la identificación de defectos en las primeras etapas de producción, antes de que se lance el producto.

El principio "Genchi Genbutsu" establece que para resolver un problema en la producción es necesario, en primer lugar, participar directamente en el proceso de producción y, en segundo lugar, partir de los "orígenes" del problema y sacar conclusiones basadas en él. hechos, y no sobre especulaciones u opiniones.

No estamos hablando del sistema de producción ajustada como un conjunto de principios y conceptos destinados a regular elementos individuales de la producción. Los principios básicos optimizarán la producción, pero es importante que cada empleado comprenda la importancia de su contribución al proceso de producción. Requerido una cierta filosofía producción. Su implementación es prioridad para ejecutivos corporativos. Para ello tendremos que tomar prestados los elementos enumerados que, en nuestra opinión, faltan en el sistema de gestión de la producción nacional.

Según el sitio web oficial de la empresa, Toyota Motor Corporation a finales de diciembre de 2012 operaba en 52 filiales manufactureras extranjeras. en 27 países. A menudo, nosotros mismos creamos barreras en nuestra cabeza, rechazando los principios de gestión más importantes que nos presentan los teóricos extranjeros que estudian la gestión como ciencia. "La devastación no está en la entrada, sino en las mentes", y es el enfoque para introducir nuevos conceptos de gestión en la rígida estructura de las empresas rusas lo que debe cambiarse, teniendo en cuenta el impacto a largo plazo de los nuevos principios. sobre el personal. Intentaremos simplificar todos los principios necesarios, en nuestra opinión, de producción ajustada y crear un modelo de gestión empresarial, teniendo en cuenta las peculiaridades de la mentalidad del pueblo ruso.

Cosas para considerar

Nuestro objetivo es crear un concepto de gestión que funcione eficazmente teniendo en cuenta las peculiaridades de la mentalidad rusa. Se determinó que el componente más importante del nuevo modelo de gestión sería la presencia de una filosofía de producción específica. Pero, ¿cómo crear una filosofía e implementarla con éxito en la producción si, debido a factores históricos, en Rusia se han formado puntos de vista específicos sobre los aspectos más importantes? actividad laboral? Es necesario analizar algunos acontecimientos de la historia de Rusia que influyeron en la formación de la mentalidad del pueblo ruso.

Los rusos tienen una actitud especial hacia el trabajo. La servidumbre tuvo un impacto significativo en el concepto de percepción que tenía el trabajador de para quién trabajaba: para él mismo o para el terrateniente. La vida de un campesino se podía dividir en dos partes: trabajar para el terrateniente y trabajar para sí mismo. El campesino era muy consciente de que si concentraba todos sus esfuerzos en trabajar para el terrateniente, no podría trabajar bien por sí mismo. Debido a esto, la separación de los conceptos de “trabajar para uno mismo” y “trabajar para otra persona” se ha arraigado en la mente de los rusos. Los argumentos anteriores nos permiten formular una conclusión sobre la calidad del trabajo de los empleados. empresa moderna: la calidad del trabajo dependerá enteramente de cómo el empleado percibe su trabajo. Es necesario crear un sistema diferenciado de percepción de los valores del proceso laboral. En otras palabras, es extremadamente importante que cada empleado interprete el significado del proceso de trabajo a su manera, centrándose en lo que considera importante para sí mismo. Requerido sistema flexible enfoques para la percepción de valores, pero, al mismo tiempo, la estructura de los valores debe definirse y fijarse en la medida de lo posible.

Los rusos perciben las normas, reglas y leyes de una manera especial, interpretando a su manera varios tipos de instrucciones con la frase: no se debe seguir todo lo prescrito. El Estado es percibido como una institución extremadamente ineficaz, por lo que podemos observar un desprecio por los órganos legislativos. Está surgiendo un cierto concepto de comprensión de la norma desde el punto de vista de las reglas establecidas por la dirección de la empresa. Es imposible corregir instantáneamente un estereotipo de prescripciones tan arraigado. Es necesario controlar el cumplimiento de las normas de producción. El empleado debe comprender que el incumplimiento de la normativa dará lugar a sanciones negativas. Es necesario transmitir a todos los empleados que la violación de las normas adoptadas por la dirección es inaceptable y socava el funcionamiento estable de toda la empresa. Comenzará a darse cuenta de que, como resultado de una violación individual de las reglas, todos los empleados, sin excepción, que desempeñan regularmente sus funciones de acuerdo con el marco regulatorio, serán atacados.

Cabe mencionar que Rusia está experimentando uno de los más alto rendimiento“distancia del poder” según el modelo del sociólogo holandés Geert Hofstede. (Fig. 2) Por varias razones históricas, en Rusia se formó el concepto de una fuerte diferenciación de la sociedad. Los indicadores de distancia de poder en Rusia son mucho más altos (1,7 veces) que en Japón. El grado de percepción de la distribución desigual del poder dentro de las empresas nacionales es alto y no es habitual que un empleado tome la iniciativa. Vale la pena alejarse de tal concepto. Es necesario cambiar la idea de jerarquía empresarial a favor del empleado, para poder extraer Información necesaria sobre aspectos del proceso de producción. Jeffrey Liker en su libro destacó una categoría de pérdidas de producción particularmente significativa, en su opinión: no realizadas potencial creativo empleados; con insuficiente atención a esta especie Las pérdidas serán la pérdida de tiempo, ideas, habilidades, oportunidades de mejora y adquisición de experiencia debido a la falta de atención a los empleados, a quienes los gerentes no tienen tiempo para escuchar. Es importante establecer normativamente reuniones semanales con derecho a hablar sobre temas de interés para los empleados. Todo empleados deberían señalar qué problemas creen que existen. Depende de la información ventaja estratégica Empresa, su producción estable. Es importante que los empleados comprendan esto.

En cuanto a los índices de individualismo en la empresa y de evitación de la incertidumbre por parte de los empleados, se puede observar que sus valores se encuentran aproximadamente al mismo nivel. En consecuencia, los aspectos del nuevo modelo de gestión para Rusia desde la perspectiva de los dos criterios mencionados se tendrán en cuenta utilizando las disposiciones de producción ajustada, ya que las características de estos criterios en Rusia y Japón no difieren mucho.

Fig.2 Comparación de las características culturales de Rusia y Japón.

Cabe señalar que el índice de masculinidad de los empleados en Rusia es extremadamente bajo en comparación con los indicadores de los empleados de las corporaciones japonesas (2,6 veces menos). Los rusos no aspiran a lograr resultados "a cualquier precio", pero vale la pena mencionar el hecho de que, por razones históricas, se ha formado un concepto especial de la mentalidad rusa, que prepara a una persona para trabajar con total dedicación. El grado de dedicación depende de en qué o en quién cree el empleado en ese momento. En el proceso de creación de una filosofía de producción, es necesario tener en cuenta un sistema de motivación de los empleados, que actuará como prioridad.

Concluyendo la consideración de los factores que influyen en el funcionamiento de los conceptos de gestión, nos gustaría pasar a la sección "Orientación futura". (Fig. 2) Desafortunadamente, el Centro Geert Hofstede no proporcionó datos para Rusia sobre esta parte del diagrama. Por supuesto, no podemos dejar de notar el deseo de nuestros colegas japoneses de centrar la producción en a largo plazo, incluso si esto tiene un efecto perjudicial en el corto plazo planes financieros. Los rusos, debido a la extrema movilización militar a lo largo de su historia, no han podido comprender la profundidad de los beneficios de la planificación a largo plazo. Estamos convencidos de que priorizar sistemáticamente las perspectivas a largo plazo en la empresa ayudará a los empleados a adaptarse a un concepto de pensamiento tan inusual.

Formular un concepto de trabajo.

En nuestra opinión, se recopiló una cantidad suficiente de datos para formular las principales disposiciones de un nuevo concepto de gestión que podría funcionar en Rusia, teniendo en cuenta las peculiaridades de la mentalidad rusa. Las principales disposiciones del concepto se presentan en forma de diagrama. (Fig. 3)

Arroz. 3 Jerarquía de las principales disposiciones de los conceptos de gestión.

El nuevo concepto de gestión debería contener:

• Una cierta filosofía proceso de producción, en referencia al cual los empleados podrían explicar por sí mismos por qué se dedican a este tipo particular actividades de producción y cuál es su importancia en el proceso global de funcionamiento empresarial. Una filosofía correcta también ayudará a garantizar que los empleados estén extremadamente concentrados en la producción y respeten los principios del concepto Just-in-Time.

• Sistema de eliminación de pérdidas en producción. Esto requiere usar tecnologías efectivas en la empresa, autonomía del proceso, cumplimiento de la secuencia de trabajo, distribución equitativa de responsabilidades entre los empleados, implementación de un sistema de control de calidad continuo e identificación de deficiencias en las primeras etapas del proceso de producción (Dzioka), seguimiento del volumen de recursos utilizados y control de las capacidades involucradas para evitar la sobreproducción. Es necesario crear un único sistema de informacion, que reflejaría el estado de cada individuo procesos de producción en tiempo real (Kanban).

• La estructura de las relaciones interpersonales entre los empleados. El gerente debe abordar el tema de la formación de un equipo con especial responsabilidad, ya que la presencia de un equipo cohesionado en producción creará un ambiente favorable para el trabajo eficaz de los empleados. Son obligatorias las actividades encaminadas a acercar las altas esferas de la dirección a los trabajadores. Nos inclinamos a creer que tales medidas conducirán a una apertura de los empleados hacia los gerentes, lo que tendrá un impacto positivo en el sistema de intercambio de información entre los elementos ejecutivos y gerenciales de la producción.

• El concepto de mejora continua. Son especialmente importantes las prácticas y cursos destinados a mejorar las habilidades de los empleados. Invertir dinero en varios programas adicionales educación vocacional De este modo, el empresario invierte en su producción y actúa con una perspectiva a largo plazo. Además, es necesario que los empleados tengan la oportunidad de aprender durante la producción, asimilando los entresijos del proceso productivo (Kaizen). Creemos que la formación en el puesto de trabajo es el método más eficaz y eficiente para dotar de nuevas habilidades laborales a los empleados de la empresa.

Conclusión

En el curso de este estudio, analizamos los enfoques de gestión de producción ajustada de Toyota y, a partir de ellos, formamos un modelo de gestión que tiene en cuenta las peculiaridades de la mentalidad rusa. Logramos refutar una de las hipótesis, según la cual es imposible utilizar conceptos de gestión japoneses en Rusia debido a características culturales. sociedad rusa. Tomamos en cuenta los aspectos necesarios de la mentalidad y formulamos recomendaciones para una implementación exitosa. nuevo sistema gestión de la producción. Además, se confirmó la segunda hipótesis que planteamos: los elementos de control individuales del sistema japonés de "producción ajustada" formaron con éxito la base de un nuevo sistema de gestión para el medio ambiente ruso. Se reveló la universalidad de los enfoques de producción de Toyota. Recomendamos introducir los conceptos de gestión formulados en el ciclo productivo de forma paulatina, observando el orden de los elementos estructurales del sistema. El período estimado para la implementación exitosa de un sistema de producción ajustada en las empresas nacionales es de 10 años. La conclusión de este estudio es la confirmación de la posibilidad de aplicar conceptos de manufactura esbelta en Rusia. La importancia práctica de los resultados de la investigación se debe a la posibilidad de utilizar los conceptos formulados en producción para mejorar la eficiencia de la gestión. Está previsto realizar más investigaciones sobre el tema: análisis del período de integración de los modelos de gestión de Toyota en la práctica mundial.

Spear S., Bowen H. K. Decodificando el ADN del sistema de producción de Toyota // Harvard Business Review. – 1999. – T. 77. – P. 96-108.

Desde la fundación de Toyota, nuestro principio fundamental ha sido beneficiar a la sociedad mediante la producción de productos y servicios de alta calidad. Hacer negocios basándose en este principio ha dado forma a los valores, creencias y prácticas que nos han permitido lograr una ventaja competitiva. La combinación de estos métodos de trabajo y orientaciones de valores de la gestión representa el enfoque Toyota.

Fujio Cho, presidente de Toyota (The Toyota Way, 2001)

EL ENFOQUE TOYOTA ES MÁS QUE HERRAMIENTAS Y TECNOLOGÍA

Entonces, ha introducido un sistema kanban. (Kanban en japonés significa “etiqueta”, “tarjeta”, “recibo” o “señal”. Este es el nombre de una herramienta para gestionar el flujo y la producción de productos en el sistema “pull” adoptado por Toyota). un andon, un dispositivo para monitorear visualmente la zona de producción que advierte a los trabajadores sobre defectos, mal funcionamiento del equipo u otros problemas mediante señales luminosas, sonoras y similares. Ahora su espacio de trabajo parece una fábrica de Toyota. Pero poco a poco todo vuelve a la normalidad y el trabajo continúa como antes. Llamas al consultor del Sistema de Producción Toyota, quien sacude la cabeza con desaprobación. ¿Qué pasa?

De hecho, el trabajo principal de implementación de la manufactura esbelta apenas comienza. Sus trabajadores no tienen idea de la cultura laboral detrás del TPS. No están dispuestos a trabajar incansablemente para mejorar el sistema y dedicarse a la superación personal. El Toyota Tao existe principalmente gracias a las personas que trabajan, se comunican, toman decisiones y se desarrollan, mejorándose unos a otros y a sí mismos. Si observa las empresas japonesas exitosas que operan bajo un sistema de producción eficiente, puede ver inmediatamente cuán activamente los trabajadores hacen sugerencias para mejorar. Pero el enfoque de Toyota no se detiene ahí: alienta, apoya y exige que todos participen. Cuanto más estudiaba TPS y me sumergía en el estilo Toyota, más me daba cuenta de que es un sistema que proporciona a las personas las herramientas para mejorar continuamente su trabajo. El Toyota Way es confianza en las personas. Se trata de una especie de cultura, y no de un conjunto de técnicas y métodos para mejorar y aumentar la eficiencia. Reducir el inventario e identificar y resolver problemas ocultos sólo es posible con la ayuda de los trabajadores. Si no son lo suficientemente responsables, no comprenden la tarea que tienen entre manos y no saben cómo trabajar en equipo, comenzará el tiempo de inactividad y el almacenamiento. Todos los días, ingenieros, trabajadores cualificados, especialistas en calidad, proveedores, jefes de equipo y, lo más importante, operadores participan constantemente en la resolución de problemas, y esto permite que todos aprendan a resolverlos. Una herramienta Lean que enseña a trabajar en equipo se llama 5S (Ordenar, Organizar, Limpiar, Estandarizar, Mejorar; consulte el Capítulo 13 para obtener más detalles). Estamos hablando de un conjunto de medidas para eliminar pérdidas que provocan errores, defectos y lesiones. El componente más difícil de las 5S es quizás el quinto: "mejorar" (estimular, mantener la autodisciplina. - Aprox. editor científico). Este punto es la condición decisiva para el éxito de los otros cuatro. El mantenimiento es impensable sin una educación y formación adecuadas, y sin que los trabajadores cumplan las normas de funcionamiento y mejoren los métodos de trabajo y sus lugar de trabajo, es necesario animarlos. Las condiciones para el éxito en el logro de los objetivos son el compromiso de la dirección con estos enfoques, una formación adecuada y una cultura de producción. Sólo entonces el mantenimiento y la mejora se convertirán en algo común para todos, desde los trabajadores del taller hasta la gerencia. Este capítulo proporciona una breve descripción de los 14 principios que conforman el Estilo Toyota. Los principios se agrupan en cuatro categorías:

1. filosofía a largo plazo;
2. el proceso correcto produce los resultados correctos (esto implica el uso de una variedad de herramientas TPS);
3. agregar valor a la organización desarrollando a sus empleados y socios;
4. La resolución constante de problemas fundamentales estimula el aprendizaje permanente.

La segunda parte del libro también está estructurada en torno a estas cuatro categorías, que en conjunto representan el modelo de cuatro partes del Estilo Toyota presentado en el Capítulo 1. En los dos capítulos siguientes, mostraré cómo funcionaron estos 14 principios en la creación de Lexus. y Prius. Si desea pasar a una visión detallada de los 14 principios, puede saltar ahora mismo al Capítulo 7. Sin embargo, le recomiendo encarecidamente que lea lo que sigue primero.

BREVES CARACTERÍSTICAS DE LOS 14 PRINCIPIOS DEL TOYOTA TAO

Sección I: Filosofía a Largo Plazo

Principio 1: Aceptar las decisiones de gestión con una perspectiva de largo plazo en mente, incluso si es perjudicial para los objetivos financieros de corto plazo.

• Utilice enfoques sistemáticos y estratégicos al establecer objetivos, y todas las decisiones operativas deben subordinarse a este enfoque. Date cuenta de tu lugar en la historia de la empresa e intenta llevarla a un nivel superior. Trabajar en la organización, mejorarla y reconstruirla, avanzando hacia el objetivo principal, que es más importante que obtener ganancias. Una comprensión conceptual de su propósito es la base de todos los demás principios.
• Su principal tarea es crear valor para el consumidor, la sociedad y la economía. A la hora de valorar cualquier tipo de actividad en una empresa, hay que plantearse si soluciona este problema.
• Sé responsable. Esfuérzate por controlar tu destino. Cree en tus fortalezas y habilidades. Ser responsable de lo que haces, mantener y mejorar las habilidades que te permitan producir valor agregado.

Sección II. El proceso correcto produce los resultados correctos

Principio 2: Un proceso de flujo continuo ayuda a identificar problemas.

• Reingeniería de su proceso para crear un flujo continuo que agregue valor de manera efectiva. Minimiza la cantidad de tiempo que el trabajo sin terminar permanece inactivo.
• Crear un flujo de productos o información y establecer conexiones entre procesos y personas para que cualquier problema sea identificado de inmediato.
• Este hilo debería ser parte cultura organizacional, comprensible para todos. Esta es la clave para la mejora continua y el desarrollo de las personas.

Principio 3: Utilice un sistema de extracción para evitar la sobreproducción.

• Asegúrate de que el consumidor interno que acepta tu trabajo obtenga lo que necesita en tiempo correcto y en la cantidad adecuada. El principio básico: en un sistema justo a tiempo, las existencias de productos deben reponerse sólo a medida que se consumen.
• Minimizar el trabajo en curso y el almacenamiento de inventario. Mantenga una pequeña cantidad de artículos en stock y reponga estas existencias a medida que los clientes los recojan.
• Sea sensible a las fluctuaciones diarias en la demanda de los consumidores, que proporcionan más información que los sistemas informáticos y los gráficos. Esto ayudará a evitar pérdidas debido a la acumulación de exceso de inventario.

Principio 4. Distribuir la carga de trabajo de manera uniforme (heijunka): trabajar como una tortuga, no como una liebre.

• Eliminar el desperdicio es sólo una de las tres condiciones para el éxito de la fabricación ajustada. Eliminar la sobrecarga de personas y equipos y suavizar los calendarios de producción desiguales son igualmente importantes. Esto a menudo no se entiende en las empresas que intentan aplicar principios Lean.
• Trabajar para distribuir la carga uniformemente en todos los procesos relacionados con la producción y el servicio. Se trata de una alternativa a la alternancia de trabajos urgentes y tiempos de inactividad, característicos de la producción en masa.

Principio 5: Hacer que la interrupción de la producción para resolver problemas forme parte de la cultura de producción cuando la calidad lo requiera.

• La calidad para el consumidor determina su propuesta de valor.
• Usa todo lo disponible métodos modernos seguro de calidad.
• Cree equipos que puedan reconocer problemas de forma independiente y detenerse cuando se identifiquen. Desarrollar un sistema visual para notificar al líder del equipo y a los miembros del equipo que una máquina o proceso requiere su atención. Jidoka (máquinas con elementos de inteligencia humana) es la base para “integrar” la calidad.
• Asegúrese de que la organización cuente con un sistema de soporte para resolver rápidamente los problemas y tomar medidas correctivas.
• El principio de detener o ralentizar el proceso debe garantizar que la calidad requerida se obtenga “la primera vez” y convertirse en parte integral de la cultura productiva de la empresa. Esto mejorará la productividad del proceso a largo plazo.

Principio 6. Las tareas estándar son la base para la mejora continua y la delegación de autoridad a los empleados.

• Utilice métodos de trabajo estables y repetibles para hacer que los resultados sean más predecibles, mejorar el trabajo en equipo y producir resultados más consistentes. Ésta es la base del flujo y la atracción.
• Captar el conocimiento acumulado sobre el proceso, estandarizando los mejores métodos al momento. No desalentar la expresión creativa destinada a elevar el nivel; Consolida lo que has logrado con un nuevo estándar. Luego, la experiencia acumulada por un empleado se puede transferir a quien lo reemplace.

Principio 7. Utilice la inspección visual para que ningún problema pase desapercibido.

• Utilice ayudas visuales sencillas para ayudar a los empleados a identificar rápidamente dónde cumplen con el estándar y dónde se han desviado del mismo.
• No debe utilizar un monitor de computadora si distrae al trabajador del área de trabajo.
• Crear sistemas simples control visual en lugares de trabajo que promuevan el flujo y la atracción.
• Si es posible, reduzca la extensión de los informes a una sola hoja, incluso cuando se trate de decisiones financieras importantes.

Principio 8: Utilice únicamente tecnología confiable y probada.

• La tecnología está diseñada para ayudar a las personas, no para reemplazarlas. A menudo vale la pena realizar el proceso manualmente antes de introducir hardware adicional.
• Las nuevas tecnologías suelen ser poco fiables y difíciles de estandarizar, lo que pone en peligro el flujo. En lugar de utilizar tecnología no probada, es mejor utilizar un proceso conocido y probado.
• Antes de entrar nueva tecnología y equipos, las pruebas deben realizarse en condiciones reales.
• Rechace o cambie la tecnología que entre en conflicto con su cultura y pueda socavar la estabilidad, confiabilidad o previsibilidad.
• Aún así, anime a su gente a estar atentos a las nuevas tecnologías cuando se trata de encontrar nuevas formas. Implemente rápidamente tecnologías comprobadas que han sido probadas para mejorar el flujo.

Sección III. Agregue valor a la organización desarrollando a sus empleados y socios

Principio 9. Desarrollar líderes que conozcan a fondo su negocio, profesen la filosofía de la empresa y puedan enseñarla a otros.

• Es mejor desarrollar sus propios líderes que comprarlos fuera de la empresa.
• Un líder no sólo debe completar las tareas que se le asignan y tener las habilidades para comunicarse con las personas. Debe profesar la filosofía de la empresa y dar un ejemplo personal de cómo hacer negocios.
• Un buen líder debe conocer el día a día como la palma de su mano, sólo así podrá convertirse en un verdadero maestro de la filosofía de la empresa.

Principio 10: Desarrollar personas excepcionales y formar equipos que adopten la filosofía de la empresa.

• Crear una cultura laboral sólida y sostenible con valores y creencias duraderas que todos compartan y acepten.
• Formar personas y equipos excepcionales para operar con una filosofía corporativa que produzca resultados excepcionales. Trabaja incansablemente para fortalecer tu cultura productiva.
• Forme equipos multifuncionales para mejorar la calidad, la productividad y el flujo resolviendo problemas técnicos complejos. Dotar a las personas de las herramientas para mejorar la empresa.
• Formar sin descanso a las personas para que trabajen en equipo hacia un objetivo común. Todo el mundo debería aprender a trabajar en equipo.

Principio 11: Respeta a tus socios y proveedores, desafíalos y ayúdalos a mejorar.

• Respete a sus socios y proveedores, trátelos como participantes iguales en una causa común.
• Crear condiciones para los socios que estimulen su crecimiento y desarrollo. Entonces entenderán que son valorados. Fíjeles tareas desafiantes y ayúdelos a resolverlas.

Sección IV. Resolver constantemente problemas fundamentales estimula el aprendizaje permanente

Principio 12. Para comprender la situación, es necesario verlo todo con tus propios ojos (genchi genbutsu).

• A la hora de resolver problemas y mejorar procesos, es necesario ver lo que sucede con sus propios ojos y verificar personalmente los datos, y no teorizar escuchando a otras personas o mirando el monitor de una computadora.
• Sus pensamientos y razonamientos deben basarse en datos que usted mismo haya verificado.
• Incluso los representantes de la alta dirección de la empresa y los jefes de departamento deben ver el problema con sus propios ojos, sólo así la comprensión de la situación será genuina y no superficial.

Principio 13. Tomar una decisión lentamente, basada en el consenso, después de sopesar todas las opciones posibles; al implementarlo, no lo dudes (nemawashi).

• No tome una decisión definitiva sobre un curso de acción hasta que haya sopesado todas las alternativas. Cuando hayas decidido adónde ir, sigue sin demora el camino elegido, pero ten cuidado.
• Nemawashi es un proceso de discusión colaborativa de problemas y posibles soluciones en el que todos participan. Su tarea es recopilar todas las ideas y desarrollar una opinión común sobre hacia dónde avanzar. Si bien este proceso lleva bastante tiempo, ayuda a realizar una búsqueda más amplia de soluciones y preparar las condiciones para la pronta implementación de la decisión tomada.

Principio 14: Conviértete en una estructura de aprendizaje a través de una incesante autorreflexión (hansei) y mejora continua (kaizen).

• Una vez que el proceso se haya estabilizado, utilice herramientas de mejora continua para identificar las causas fundamentales de las ineficiencias y tomar medidas efectivas.
• Cree un proceso que casi no requiera inventario. Esto ayudará a identificar la pérdida de tiempo y recursos. Cuando el desperdicio es obvio para todos, se puede eliminar mediante la mejora continua (kaizen).
• Proteja la base de conocimientos sobre la organización de su empresa, evite la rotación de personal, controle la promoción gradual de los empleados y la preservación de la experiencia acumulada.
• Cuando completes las etapas principales y completes todo el trabajo, analiza (hansei) sus deficiencias y habla abiertamente sobre ellas. Desarrollar medidas para evitar la repetición de errores.
• En lugar de reinventar la rueda al empezar Nuevo trabajo o cuando aparece nuevo gerente, aprenda a estandarizar las mejores prácticas y métodos.

Puede utilizar una amplia gama de herramientas TPS, pero seguir sólo unos pocos principios seleccionados del enfoque Toyota. De esta manera, es posible que puedas mejorar tu rendimiento por un tiempo, pero los resultados no durarán mucho. Pero si una empresa, al implementar TPS, sigue todos los principios del enfoque Toyota, definitivamente logrará una sostenibilidad. ventajas competitivas.

Cuando impartía un curso sobre Lean Manufacturing, a menudo escuchaba la pregunta: “¿Cómo puedo aplicar TPS en mi organización? No producimos automóviles en masa; Hacemos pequeños lotes de productos personalizados" o: "Trabajamos en la industria de servicios, por lo que TPS no es para nosotros". Este razonamiento sugiere que la gente no comprende lo principal. La esencia de la manufactura esbelta no es copiar las herramientas de Toyota diseñadas para un proceso de producción específico. La producción ajustada significa desarrollar principios que sean específicos de su organización y apegarse a ellos, creando efectivamente valor agregado para los clientes y la sociedad. De esta manera su empresa podrá volverse rentable y competitiva. Los principios del estilo Toyota representan punto de partida. Toyota los utiliza no sólo en líneas de montaje para producción en serie. En el próximo capítulo veremos cómo se aplican algunos de estos principios a las organizaciones que brindan servicios de desarrollo de productos Toyota.

En la Fig. 3.2 estas pérdidas se representan en una coordenada temporal simple para el proceso de fundición, mecanizado y montaje. En un ciclo de proceso tradicional, la mayor parte del tiempo dedicado a procesar el material es desperdicio. Este diagrama le resultará familiar a cualquiera que haya asistido a un taller de Lean Manufacturing o TPS, y no perderé el tiempo comentándolo en detalle. Desde una perspectiva de manufactura esbelta, primero es necesario mapear el flujo de valor de acuerdo con el flujo de material (información) a través del proceso de interés. Para tener una idea completa, lo mejor es recorrer la ruta usted mismo. Dibuja un diagrama de este movimiento y calcula el tiempo y la distancia, y obtendrás un diagrama llamado "diagrama de espagueti". Incluso aquellos que han trabajado en la producción la mayor parte de su vida quedan asombrados de los resultados obtenidos. En la Fig. La figura 3.2 muestra que estamos ampliando procesos de productos muy simples hasta tal punto que identificar actividades que agregan valor se vuelve un desafío.

Arroz. 3.2. Pérdidas al crear valor añadido

Encontré un ejemplo sorprendente de lo anterior mientras trabajaba como consultor para una empresa que fabricaba tuercas de acero. Los participantes del seminario -ingenieros y directivos- aseguraron que sus empresas Inclinarse No hará nada, el proceso es demasiado simple. El acero laminado se corta en pedazos, se perforan agujeros en ellos, después de lo cual los espacios en blanco se someten a un tratamiento térmico y se colocan en cajas. Los espacios en blanco se procesan en máquinas automáticas a una velocidad de cientos de nueces por minuto. Cuando analizamos el flujo de valor (y, por tanto, las actividades sin valor añadido), quedó claro que la afirmación de los empleados de la empresa era simplemente ridícula. Partíamos de la zona de recepción, y cada vez que parecía que el proceso ya estaba terminado, teníamos que dar otra vuelta a toda la planta para llegar a donde se estaba realizando la siguiente etapa de procesamiento. En un momento dado, las nueces fueron sacadas de la fábrica durante varias semanas para ser tratadas térmicamente, ya que la gerencia calculó que contratar este trabajo sería más rentable que procesar las nueces mismas. Al final, resultó que el proceso de elaboración de nueces se retrasó semanas o incluso meses. Además, la mayoría de las operaciones tecnológicas duran unos segundos, a excepción del tratamiento térmico, que se lleva a cabo durante varias horas. Calculamos la proporción de tiempo dedicado a crear valor agregado para diferentes tipos productos y recibió indicadores del 0,008% al 2-3%. ¡Los ojos de todos se abrieron como platos! Al mismo tiempo, los equipos a menudo estaban inactivos, las máquinas funcionaban inactivas y los depósitos de piezas de trabajo se amontonaban. Algún gerente inteligente decidió que sería más barato contratar un contrato de mantenimiento con otra empresa que contratar gente a tiempo completo. Por lo tanto, cuando una máquina se averiaba, a menudo no había nadie para repararla, y mucho menos para proporcionarle mantenimiento preventivo. Como resultado, en aras de la eficiencia en un área, el flujo de valor se desaceleró y se estiró debido al trabajo en progreso, el inventario de productos terminados y el tiempo dedicado a identificar problemas (defectos) que reducen la calidad. Como resultado, la empresa carecía de la flexibilidad para satisfacer las cambiantes demandas de los clientes.

Mejora de procesos: enfoques tradicionales y ajustados

El enfoque tradicional para la mejora de procesos se centra principalmente en la eficiencia local: “observar el equipo, las actividades que agregan valor, aumentar el tiempo de actividad, acortar los tiempos de ciclo y, cuando sea posible, reemplazar a los humanos con máquinas”. Como resultado, la eficiencia de una operación individual aumenta, pero esto no tiene un impacto tangible en el flujo de valor en su conjunto. Es importante recordar que la mayoría de los procesos implican muy pocas actividades que agreguen valor y mejorar sólo estas actividades no es crítico. Cuando analizamos el proceso desde una perspectiva de fabricación ajustada, vemos enormes reservas que pueden utilizarse eliminando el desperdicio y eliminando pasos que no agregan valor.
Si reestructuramos la producción desde el punto de vista pensamiento magro, el principal potencial de mejora es la eliminación de un gran número de operaciones en las que no se crea valor añadido. Al mismo tiempo, también se reduce el tiempo dedicado a crear valor añadido. Esto se puede ver si se toma un proceso similar a hacer nueces y se crea una celda que funcione según el principio de flujo. productos individuales.
En manufactura esbelta celúla Es un conjunto de personas y máquinas o lugares de trabajo, organizados y funcionando de acuerdo con una secuencia de operaciones tecnológicas. Las células se crean para garantizar el flujo de productos individuales (servicios), que uno tras otro se someten a diversas operaciones tecnológicas, por ejemplo, soldadura, montaje y embalaje. La velocidad de dicho procesamiento está determinada por las necesidades del consumidor, al que no se le puede hacer esperar.
Volvamos al ejemplo de la producción de frutos secos. Si configuramos una celda donde las operaciones se llevan a cabo en una secuencia lineal y pasamos una nuez o pequeños lotes de nueces de un operador a otro en un flujo de una sola pieza, entonces lo que tomó semanas se podría hacer en unas pocas horas. Este ejemplo no es inusual. Empresas de todo el mundo han demostrado una y otra vez cómo el flujo de una sola pieza puede hacer maravillas: mayor productividad, mejor calidad, reducción de inventario, espacio liberado y plazos de entrega más cortos. Cada vez los resultados superan todas las expectativas y cada vez parece un milagro. Esta es la razón por la que la celda de flujo de una sola pieza es la base de la fabricación ajustada. Permitió a Toyota eliminar la mayoría de sus pérdidas en las ocho categorías.
En la práctica, el objetivo final de la fabricación ajustada es organizar el flujo de productos de una sola pieza en todo tipo de trabajo, ya sea diseño, toma de pedidos o producción misma. Todos los que han aprendido por propia experiencia las oportunidades que abre la filosofía de la fabricación ajustada se convierten en sus fervientes seguidores y se esfuerzan por salvar toda la realidad circundante del desperdicio, aplicando este principio a cada proceso, desde la gestión hasta la tecnología. Sin embargo, hay que recordar que, al igual que cualquier otra herramienta o proceso, estas células deben utilizarse con prudencia. Imaginemos que una fábrica de nueces creó una celda para cortar acero y perforar piezas de trabajo. Para ello, la planta adquirió costosos equipos informáticos, que se estropean constantemente. Esto provoca tiempos de inactividad y pérdida de tiempo de trabajo. Sin embargo, las nueces todavía se sacan de la fábrica para su tratamiento térmico y pasan semanas antes de que sean devueltas. Hay suministros por todas partes, como antes. Los trabajadores de las tiendas, al ver pérdidas colosales, se ríen de una "célula ajustada" que no tiene nada que ver con los principios de la producción ajustada.

El esquema TPS House: una estructura holística, no un conjunto de técnicas y métodos

Durante décadas, Toyota aplicó y mejoró con éxito el TPS sin documentar la teoría de su sistema de producción. Los trabajadores y directivos aprendían constantemente nuevos métodos y mejoraban los antiguos, poniéndolos en práctica. Dentro relativamente pequeña empresa El intercambio de información estaba bien establecido, de modo que las mejores prácticas y sistemas se aprendieron rápidamente de otras plantas y luego de las empresas proveedoras. A medida que los métodos de Toyota continuaron mejorando, quedó claro que Toyota siempre tendría el desafío de capacitar a sus proveedores. Por lo tanto, Fujio Cho, un estudiante de Taiichi Ohno, desarrolló diagrama simple en forma de casa.
El diagrama de TPS House (ver Figura 3.3) es ampliamente conocido por quienes participan en la fabricación. ¿Por qué exactamente la casa? Porque una casa es una estructura integral. Para que una casa sea fuerte y duradera, el techo, los soportes y los cimientos deben ser fuertes y duraderos. Un eslabón débil puede destruir todo el sistema. Existen diferentes versiones de este esquema, pero los principios básicos son los mismos. Primero los objetivos: excelente calidad, bajos costes y plazos de entrega extremadamente cortos son la clave. Luego hay dos pilares externos: JIT, que es el atributo más conocido del TPS, y jidoka, cuyo objetivo es evitar que las piezas defectuosas pasen a la siguiente etapa del proceso y liberar a las personas de las máquinas, es decir, dotar a la automatización de inteligencia humana. Las personas están en el centro del sistema. Y finalmente, los componentes que son la base: procesos y procesos estandarizados, estables y confiables. heijunka, es decir, un cronograma de producción en el que las fluctuaciones en volúmenes y surtido serán mínimas. Horario equilibrado heijunka Mantiene la estabilidad del sistema ayudando a mantener el inventario al mínimo. Los fuertes aumentos en la producción de un tipo de producto debido a la exclusión de otros productos de la gama provocarán una escasez de piezas o requerirán la creación de inventarios importantes.

Cada elemento de la casa es importante en sí mismo, pero la relación entre ellos lo es aún más. El sistema JIT minimiza el inventario, lo que elimina muchos problemas en el proceso de producción. El flujo de productos individuales garantiza la producción secuencial de productos a una velocidad que satisfaga las necesidades del cliente. Mantener el inventario al mínimo significa que los defectos de calidad se identifican inmediatamente. Esto se ve facilitado por el método jidoka, lo que le permite detener el proceso de producción. Para reanudar la producción, los trabajadores deben resolver el problema de inmediato. La base de la casa es la estabilidad. Parecería que trabajar con suministros mínimos y la posibilidad de detener la producción genera inestabilidad. Pero un sistema así obliga a los trabajadores a tomar medidas urgentes. En la producción en masa, si la máquina se detiene, no hay necesidad de apresurarse: llegará el momento y el departamento lo arreglará. Mantenimiento Mientras tanto, la producción continúa con normalidad, utilizando un stock de reserva de piezas. En Lean Manufacturing, si el operador necesita detener el equipo para resolver un problema, las áreas restantes se detienen una por una y la situación se vuelve crítica. Por ello, todos los participantes en el proceso se esfuerzan por solucionar conjuntamente el problema lo más rápido posible para que el equipo vuelva a estar en funcionamiento. Si el problema persiste, la gerencia concluye que la situación es crítica y que puede ser el momento de centrarse en un sistema de Mantenimiento Productivo Total (TPM) para enseñar a los empleados cómo limpiar, inspeccionar y mantener el equipo. Para que un sistema de este tipo funcione sin problemas, se requiere un alto nivel de estabilidad. Las personas están en el centro de la casa, ya que la estabilidad necesaria sólo se puede lograr mediante su mejora incansable. Se debe capacitar a las personas para que detecten el desperdicio e identifiquen las causas fundamentales de los problemas. El método de plantear repetidamente la pregunta “¿Por qué?” ayuda a encontrar la fuente original del problema. El problema debe resolverse en el acto, viendo la situación con tus propios ojos (genchi genbutsu).
En algunas versiones de este modelo, la base incluye otros principios del enfoque Toyota, como el respeto por las personas. La propia Toyota generalmente incluye solo costos, calidad y disciplina de entrega en su lista de objetivos, pero de hecho, las empresas de la compañía en Japón practican un enfoque más amplio de los objetivos (calidad, costos, disciplina de entrega, seguridad, moral) con algunas variaciones. Toyota nunca sacrifica la seguridad de los trabajadores por el bien de la producción. Ella simplemente no tiene esa necesidad, ya que eliminar pérdidas no tiene nada que ver con la creación de condiciones estresantes y no amenaza la seguridad. Esto es lo que Ono escribió sobre esto:

Por supuesto, nos interesa cualquier método que nos permita reducir el número de horas-hombre en la producción y, por tanto, reducir los costes, pero la base para nosotros es la seguridad. A veces las mejoras no tienen en cuenta los requisitos de seguridad. En este caso, es necesario volver al punto de partida y reconsiderar la tarea en cuestión. La inacción es inaceptable. Establezca la tarea de manera diferente y siga adelante.

Conclusión

TPS no es sólo un conjunto de herramientas de fabricación ajustada. Todos los elementos de este complejo sistema: JIT, células, 5S (Ordenar, Organizar, Limpiar, Estandarizar, Mejorar - herramientas analizadas en el Capítulo 13), Kanban etc. - funcionan como partes de un todo único. La tarea principal del sistema es alentar a las personas a mejorar constantemente su proceso de trabajo. Desafortunadamente, muchos libros sobre manufactura esbelta engañan al lector al describir el TPS como un conjunto de herramientas para mejorar la eficiencia operativa. Se pasa por alto el desafío que supone utilizar estas herramientas, así como el hecho de que las personas están en el centro del sistema. En términos más generales, el TPS consiste en poner en práctica el estilo Toyota. La atención se centra en el taller, pero los principios de este enfoque son mucho más amplios y se aplican no sólo a la producción, sino también al diseño y la prestación de servicios.
En el próximo capítulo veremos los 14 principios del Estilo Toyota. Éste es el fundamento de la cultura de Toyota y es de lo que trata la mayor parte de este libro. En los capítulos 5 y 6 veremos cómo funcionaron estos principios en la creación de Lexus y Prius. Aprenderá qué dificultades enfrentó Toyota y cómo las superó.

Capítulo 4
14 principios del Toyota Way: la quintaesencia de la cultura de fabricación que sustenta TPS

Desde la fundación de Toyota, nuestro principio rector ha sido beneficiar a la sociedad mediante la producción de productos y servicios de alta calidad. Hacer negocios basándose en este principio ha dado forma a los valores, creencias y prácticas que nos han permitido lograr una ventaja competitiva. La combinación de estos métodos de trabajo y orientaciones de valores de la gestión representa el enfoque Toyota.

Fujio Cho, presidente de Toyota (The Toyota Way, 2001)

El enfoque de Toyota va más allá de las herramientas y la tecnología

Entonces, has introducido tu sistema. Kanban. (Kanban en japonés: "etiqueta", "tarjeta", "recibo" o "señal". Este es el nombre de la herramienta para gestionar el flujo y la producción de productos en el sistema “pull” adoptado por Toyota). y en, un dispositivo para el monitoreo visual de un área de producción que alerta a los trabajadores sobre defectos, mal funcionamiento del equipo u otros problemas mediante señales luminosas, sonoras y similares. Ahora su espacio de trabajo parece una fábrica de Toyota. Pero poco a poco todo vuelve a la normalidad y el trabajo continúa como antes. Llamas al consultor del Sistema de Producción Toyota, quien sacude la cabeza con desaprobación. ¿Qué pasa?
De hecho, el trabajo principal de implementación de la manufactura esbelta apenas comienza. Sus trabajadores no tienen idea de la cultura laboral detrás del TPS. No están dispuestos a trabajar incansablemente para mejorar el sistema y dedicarse a la superación personal. El Toyota Tao existe principalmente gracias a las personas que trabajan, se comunican, toman decisiones y se desarrollan, mejorándose unos a otros y a sí mismos. Si observa las empresas japonesas exitosas que operan bajo un sistema de producción eficiente, puede ver inmediatamente cuán activamente los trabajadores hacen sugerencias para mejorar. Pero el enfoque de Toyota no se detiene ahí: alienta, apoya y exige que todos participen.
Cuanto más estudiaba TPS y me sumergía en el estilo Toyota, más me daba cuenta de que es un sistema que proporciona a las personas las herramientas para mejorar continuamente su trabajo. El Toyota Way es confianza en las personas. Se trata de una especie de cultura, y no de un conjunto de técnicas y métodos para mejorar y aumentar la eficiencia. Reducir el inventario e identificar y resolver problemas ocultos sólo es posible con la ayuda de los trabajadores. Si no son lo suficientemente responsables, no comprenden la tarea que tienen entre manos y no saben cómo trabajar en equipo, comenzará el tiempo de inactividad y el almacenamiento. Todos los días, ingenieros, trabajadores cualificados, especialistas en calidad, proveedores, jefes de equipo y, lo más importante, operadores participan constantemente en la resolución de problemas, y esto permite que todos aprendan a resolverlos.
Una herramienta Lean que enseña a trabajar en equipo se llama 5S (Ordenar, Organizar, Limpiar, Estandarizar, Mejorar; consulte el Capítulo 13 para obtener más detalles). Estamos hablando de un conjunto de medidas para eliminar pérdidas que provocan errores, defectos y lesiones. El componente más difícil de las 5S es, quizás, el quinto: “mejorar” (estimular, mantener la autodisciplina). Nota científico ed.). Este punto es la condición decisiva para el éxito de los otros cuatro. El mantenimiento es imposible sin una educación y formación adecuadas, y se debe animar a los trabajadores a cumplir las normas operativas y mejorar sus métodos de trabajo y su lugar de trabajo. Las condiciones para el éxito en el logro de los objetivos son el compromiso de la dirección con estos enfoques, una formación adecuada y una cultura de producción. Sólo entonces el mantenimiento y la mejora se convertirán en algo común para todos, desde los trabajadores del taller hasta la gerencia.
Este capítulo proporciona una breve descripción de los 14 principios que conforman el Estilo Toyota. Los principios se agrupan en cuatro categorías:
1, filosofía a largo plazo;
2, el proceso correcto produce los resultados correctos (se trata de utilizar una variedad de herramientas TPS);
3, agregue valor a la organización desarrollando a sus empleados y socios;
4. La resolución constante de problemas fundamentales estimula el aprendizaje permanente.
La segunda parte del libro también está estructurada en torno a estas cuatro categorías, que en conjunto representan el modelo de cuatro partes del Estilo Toyota presentado en el Capítulo 1. En los dos capítulos siguientes, mostraré cómo funcionaron estos 14 principios en la creación de Lexus. y Prius. Si desea pasar a una visión detallada de los 14 principios, puede saltar ahora mismo al Capítulo 7. Sin embargo, le recomiendo encarecidamente que lea lo que sigue primero.
Puede utilizar una amplia gama de herramientas TPS, pero seguir sólo unos pocos principios seleccionados del enfoque Toyota. De esta manera, es posible que puedas mejorar tu rendimiento por un tiempo, pero los resultados no durarán mucho. Pero si una empresa sigue todos los principios del enfoque Toyota al implementar el TPS, seguramente logrará una ventaja competitiva sostenible.
Cuando impartía un curso sobre Lean Manufacturing, a menudo escuchaba la pregunta: “¿Cómo puedo aplicar TPS en mi organización? No producimos automóviles en masa; Hacemos pequeños lotes de productos personalizados" o: "Trabajamos en la industria de servicios, por lo que TPS no es para nosotros". Este razonamiento sugiere que la gente no comprende lo principal. La esencia de la manufactura esbelta no es copiar las herramientas de Toyota diseñadas para un proceso de producción específico. La producción ajustada significa desarrollar principios que sean específicos de su organización y respetarlos, creando efectivamente valor agregado para los consumidores y la sociedad. De esta manera su empresa podrá volverse rentable y competitiva. Los principios del Estilo Toyota proporcionan el punto de partida. Toyota los utiliza no sólo en líneas de montaje para la producción en masa. En el próximo capítulo veremos cómo se aplican algunos de estos principios a las organizaciones que brindan servicios de desarrollo de productos Toyota.

Breve descripción de los 14 principios del Toyota Way

Sección I. Filosofía de largo plazo
Principio 1. Tomar decisiones de gestión con una perspectiva de largo plazo, incluso si es perjudicial para los objetivos financieros de corto plazo.
Utilice enfoques sistemáticos y estratégicos al establecer objetivos, y todas las decisiones operativas deben subordinarse a este enfoque. Date cuenta de tu lugar en la historia de la empresa e intenta llevarla a un nivel superior. Trabajar en la organización, mejorarla y reconstruirla, avanzando hacia el objetivo principal, que es más importante que obtener ganancias. Una comprensión conceptual de su propósito es la base de todos los demás principios.
Su principal tarea es crear valor para el consumidor, la sociedad y la economía. A la hora de valorar cualquier tipo de actividad en una empresa, hay que plantearse si soluciona este problema.
Sé responsable. Esfuérzate por controlar tu destino. Cree en tus fortalezas y habilidades. Ser responsable de lo que haces, mantener y mejorar las habilidades que te permitan producir valor agregado.

Sección II. El proceso correcto produce los resultados correctos
Principio 2. Un proceso de flujo continuo ayuda a identificar problemas.
Reingeniería de su proceso para crear un flujo continuo que agregue valor de manera efectiva. Minimiza la cantidad de tiempo que el trabajo sin terminar permanece inactivo.
Crear un flujo de productos o información y establecer conexiones entre procesos y personas para que cualquier problema sea identificado de inmediato.
Este flujo debe pasar a formar parte de la cultura organizacional, comprensible para todos. Esta es la clave para la mejora continua y el desarrollo de las personas.
Principio 3. Utilice un sistema de extracción para evitar la sobreproducción.
Asegúrate de que el consumidor interno que acepta tu trabajo obtenga lo que necesita en el momento adecuado y en la cantidad adecuada. El principio básico: en un sistema justo a tiempo, las existencias de productos deben reponerse sólo a medida que se consumen.
Minimizar el trabajo en curso y el almacenamiento de inventario. Mantenga una pequeña cantidad de artículos en stock y reponga estas existencias a medida que los clientes los recojan.
Sea sensible a las fluctuaciones diarias en la demanda de los consumidores que proporcionan más información que sistemas informáticos y gráficos. Esto ayudará a evitar pérdidas debido a la acumulación de exceso de inventario.
Principio 4. Distribuya la cantidad de trabajo de manera uniforme ( heijunka): trabaja como una tortuga, no como una liebre.
Eliminar el desperdicio es sólo una de las tres condiciones para el éxito de la fabricación ajustada. Eliminar la sobrecarga de personas y equipos y suavizar los calendarios de producción desiguales son igualmente importantes. Esto a menudo no se entiende en las empresas que intentan aplicar principios Lean.
Trabajar para distribuir la carga uniformemente en todos los procesos relacionados con la producción y el servicio. Se trata de una alternativa a la alternancia de trabajos urgentes y tiempos de inactividad, característicos de la producción en masa.
Principio 5. Hacer que detener la producción para resolver problemas sea parte de la cultura de producción si la calidad lo requiere.

El Tao de Toyota Liker Jeffrey

Sistema de Producción Toyota (TPS) y manufactura esbelta

El Sistema de Producción Toyota es un enfoque único de producción. Dio origen al movimiento de manufactura esbelta, que (junto con el concepto de Six Sigma) se ha convertido en una de las tendencias dominantes en los últimos diez años. Aunque el movimiento de manufactura esbelta se ha vuelto muy popular, espero que este libro le convenza de que la mayoría de los intentos de crear una manufactura esbelta han sido bastante superficiales. La mayoría de las empresas han prestado demasiada atención a herramientas como 5S y JIT, sin entender la manufactura esbelta como una sistema unificado, como el espíritu que impregna la cultura de la organización. En la mayoría de las empresas que han intentado implementar la manufactura esbelta, la alta dirección no ha estado involucrada en las operaciones diarias y la mejora continua que son parte integral de este sistema de producción. Toyota aborda esto de manera diferente.

¿Qué es una empresa ajustada? Se puede decir que este es el resultado final de aplicar el Sistema de Producción Toyota en todas las etapas del negocio. En un libro bellamente escrito " Inclinarse» James Womack y Daniel Jones definen la manufactura esbelta como un proceso que incluye cinco etapas:

Determinar el valor para el consumidor;

Construir un flujo constante para crear este valor;

Asegurar la continuidad de este flujo;

Asegurar el “atraer” del cliente;

La búsqueda de la excelencia.

Para volverse eficiente, un fabricante debe adoptar una mentalidad que permita el flujo de una sola pieza, es decir, mover el producto a través de etapas de valor agregado sin interrupciones, interrupciones o interrupciones. Esto requiere un sistema "pull", que tenga en cuenta principalmente las solicitudes de los consumidores y asuma que sólo lo que se utilizará inmediatamente se envía a la siguiente etapa del proceso. Además, la fabricación ajustada requiere una cultura en la que todos se esfuercen por lograr la mejora continua.

Taiichi no, el fundador de TPS, lo expresó de manera mucho más sucinta:

Todo lo que hacemos es controlar el tiempo entre que el consumidor realiza un pedido y recibe el dinero por el trabajo realizado. Acortamos este lapso eliminando el desperdicio que no agrega valor (Ohno, 1988).

En el Capítulo 2 aprenderemos más sobre lo que sistema de producción Toyota se desarrolló después de la Segunda Guerra Mundial, cuando Toyota se encontraba en un entorno muy diferente al de Ford y GM. Mientras Ford y GM se centraban en gran medida en la producción en masa, las economías de escala y el deseo de producir tantas piezas como fuera posible a costos más bajos, el mercado de Toyota en el Japón de la posguerra era muy pequeño. Para satisfacer las demandas de los consumidores, Toyota tuvo que utilizar las mismas líneas de montaje para crear una amplia variedad de automóviles. La flexibilidad se convirtió en un factor decisivo para la eficacia de su trabajo. Esto ayudó a Toyota a hacer un descubrimiento importante: al reducir el tiempo de desarrollo y flexibilizar las líneas de producción, pudo lograr mejor calidad, responder mejor a las necesidades de los clientes, aumentar la eficiencia operativa y hacer un uso mucho más eficiente de los equipos y el espacio. Aunque la producción en masa tradicional de Ford tenía el atractivo de ser barata por unidad, el consumidor habría preferido tener muchas más opciones de las que los productores en masa podían ofrecer sin quedarse perdido. Durante los años 1940 y 1950, Toyota se dedicó a eliminar el desperdicio de tiempo y materiales en todas las etapas del proceso de producción - desde las materias primas hasta productos terminados. Esto es lo que la mayoría de las empresas necesitan hoy en día: procesos dinámicos y flexibles que brinden al cliente lo que necesita, cuando lo necesita y lo entreguen. de la máxima calidad a un precio razonable.

El enfoque en el "flujo" sigue siendo la base del éxito de Toyota en el siglo XXI. Empresas como Dell también son famosas por sus cortos plazos de entrega, alta rotación de inventario y recuperación rápida, lo que les permite crecer rápidamente. Pero incluso Dell apenas ha comenzado a transformarse en la moderna "empresa eficiente" que Toyota ha creado a través de décadas de capacitación y trabajo duro.

Desafortunadamente, la mayoría de las empresas todavía utilizan las tecnologías de producción en masa que funcionaron bien para Henry Ford en la década de 1920, cuando la flexibilidad del fabricante y las preferencias del consumidor tenían poca importancia. El primero en llamar la atención sobre la eficacia de los procesos individuales de producción en masa fue Frederick Taylor, quien a principios del siglo XX comenzó gestión científica. Al igual que los creadores del Sistema de Producción Toyota, Taylor buscó eliminar el desperdicio de los procesos de producción. Supervisó a los trabajadores para eliminar cualquier movimiento inútil. Los ideólogos de la producción en masa eran muy conscientes de otros factores que no añaden valor, como el tiempo de inactividad de los equipos. Después de todo, si hay que apagar la máquina y repararla, ésta no produce piezas que cuesten dinero. Pero veamos los principios aparentemente ilógicos relacionados con el funcionamiento de los factores que no añaden valor y que subyacen a la filosofía del TPS.

A menudo es mejor apagar la máquina y dejar de producir piezas. Esto se hace para evitar la sobreproducción, que es el principal tipo de desperdicio en TPS.

A menudo es mejor mantener cierto inventario de productos terminados para mantener el programa de producción más equilibrado, en lugar de producir de acuerdo con las fluctuaciones actuales en la demanda de los clientes. La nivelación del programa de producción (heijunka) es la base del sistema de nivelación de flujo y del sistema pull, lo que permite mantener al mínimo el inventario de piezas suministradas. (La nivelación supone que la variación en el volumen y la mezcla de productos de un día a otro se mantiene al mínimo).

A veces son necesarios y justificados aumentos selectivos del uso. fuerza laboral y su sustitución de gastos generales, lo que permite eliminar cargas innecesarias a los trabajadores creando valor añadido. Para que puedan trabajar sin pérdidas, es necesario que reciban un soporte de calidad, como un cirujano durante una operación crítica.

No siempre es necesario que los trabajadores produzcan piezas lo más rápido posible. La velocidad de producción de piezas está determinada por las necesidades del consumidor. Si, sin razón suficiente, se maximiza la productividad de los trabajadores, esto sólo será otra forma de sobreproducción y, de hecho, conducirá a un aumento general del número de personas empleadas.

Para usar tecnologías de la información y la automatización debe abordarse de forma selectiva, prefiriéndolas en algunos casos hecho a mano, incluso si parece que la automatización dará sus frutos al reducir el número de trabajadores. Las personas son el recurso más flexible que tienes. Hasta que las operaciones manuales no estén pensadas hasta el más mínimo detalle, no comprenderá qué áreas realmente necesita automatizar.

En otras palabras, el enfoque de Toyota para resolver problemas individuales a menudo parece agregar costos en lugar de eliminarlos. Mientras Taiichi caminaba y aprendía de la experiencia, llegó a una conclusión paradójica: eliminar actividades sin valor agregado no tenía nada que ver con llevar el equipo al límite. Al eliminar el desperdicio, la atención debe centrarse en cómo se convierten las materias primas en bienes comercializables. ?pero recorrí los talleres para determinar qué acciones específicas en el procesamiento de materias primas crean valor agregado. Todo lo demás era desperdicio que había que eliminar. Aprendió a mapear el flujo de valor donde las materias primas se transforman en un producto final por el que el cliente está dispuesto a pagar. Este enfoque era fundamentalmente diferente de la filosofía de la producción en masa, donde se identificaba, calculaba y eliminaba la pérdida de tiempo y esfuerzo en los procesos de producción existentes.

Si también recorre los talleres y observa los procesos de su organización, verá materiales, facturas, solicitudes de mantenimiento, prototipos de piezas fabricadas por oficinas de diseño (aquí puede agregar fácilmente las que coincidan con su proceso comercial) transformadas en lo que el consumidor necesita. Tras una inspección más cercana, a menudo resulta que se forman "depósitos" y pasa mucho tiempo antes de que un producto en particular pase a la siguiente etapa del proceso de procesamiento. Es poco probable que le guste hacer largas colas a cada paso. ?pero pensé que con las piezas y los materiales pasaba más o menos lo mismo. Ellos también están ansiosos por esperar entre bastidores. Si un gran lote de piezas permanece inactivo y espera hasta que se necesita, si se acumulan montañas de solicitudes no cumplidas, si los diseñadores no tienen tiempo para probar prototipos, esa espera se convierte en pérdidas. Como resultado, los consumidores externos e internos se impacientan. Es por eso que TPS comienza con el cliente y pregunta: "¿Qué valor deberíamos crear desde la perspectiva del cliente?" Sólo hay una cosa que conduce a la creación de valor durante cualquier proceso, ya sea de producción, comercialización o desarrollo: la transformación material o informativa de un producto, servicio u operación que permita obtener el producto que el consumidor necesita.

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