El análisis de riesgos (en el diseño de inversiones) es el proceso de estudiar factores externos y ambiente interno proceso de inversión, llevado a cabo con el objetivo de identificar riesgos, evaluar sus parámetros, así como pronosticar el estado de una empresa que opera en condiciones de riesgo después de un cierto momento mediante la evaluación de indicadores clave de desempeño como variables aleatorias. Los resultados del análisis se utilizan para tomar decisiones y desarrollar medidas para protegerse contra posibles pérdidas.

El análisis de riesgos de proyectos se puede dividir en dos tipos mutuamente complementarios: cualitativo y cuantitativo.

El análisis cualitativo puede ser relativamente simple y la tarea principal- identificar factores de riesgo, etapas de trabajo durante las cuales surge el riesgo, es decir identificar áreas de riesgo potenciales y luego identificar todas posibles riesgos.

El análisis cualitativo implica identificar los riesgos inherentes al proyecto, describirlos y agruparlos. Por lo general, se identifican riesgos específicos que están directamente relacionados con la implementación del proyecto (proyecto), así como de fuerza mayor, de gestión y legales. Para facilitar un mayor seguimiento, los riesgos del proyecto deben tenerse en cuenta por etapas: inicial (preinversión), inversión (construcción) y operativa. El resultado de la etapa de análisis cualitativo de riesgos debe ser un mapa de riesgos del proyecto.

La descripción de los riesgos en la etapa de análisis cualitativo no proporciona información sobre posibles pérdidas o su probabilidad, sino que sirve como base para el análisis de riesgos cuantitativo.

Existen los siguientes métodos de análisis de riesgos cualitativos:

· método de evaluación de expertos: un conjunto de procedimientos destinados a identificar, clasificar y evaluar cualitativamente los riesgos probables para un proyecto basándose en las opiniones de expertos de personas con experiencia significativa en actividades del proyecto;

· Análisis FODA: le permite contrastar claramente las fortalezas y debilidades del proyecto, sus oportunidades y amenazas basándose en una evaluación de riesgos cualitativa;

· espiral (“rosa”) de riesgos: clasificación ilustrada de riesgos basada en evaluaciones cualitativas de los factores de riesgo;

· método de analogías o pronósticos conservadores - estudio de la experiencia acumulada en proyectos para calcular las probabilidades de pérdidas.

Es necesario señalar una característica específica importante del análisis cualitativo de los riesgos del proyecto, que consiste en su resultado cuantitativo: el proceso de realización de un análisis cualitativo de los riesgos del proyecto debe incluir no sólo un aspecto puramente descriptivo, de "inventario", para determinar ciertos específicos tipos de riesgos de este proyecto, identificación posibles razones desde su aparición, un análisis de las consecuencias esperadas de su implementación y propuestas para minimizar los riesgos identificados, pero también una evaluación de costes de todas estas medidas de minimización de riesgos para un proyecto específico.

La realización de un análisis cuantitativo de los riesgos del proyecto es una continuación de la investigación cualitativa y asume la presencia de una determinada opción básica (rentabilidad esperada, cálculos del flujo de caja del proyecto, tiempo de funcionamiento del equipo, etc.), que puede cambiar como resultado de la implementación. de cada uno de los riesgos señalados. La tarea del análisis cuantitativo es medir numéricamente el grado de influencia de los factores de riesgo del proyecto sobre el comportamiento de los criterios de desempeño del conjunto. proyecto de inversión. Por tanto, la evaluación de riesgos cuantitativa es una determinación numérica del impacto de los riesgos de proyectos individuales.

El proceso de análisis cuantitativo de riesgos incluye las siguientes etapas:

· creación de un modelo predictivo;

· identificación de variables de riesgo;

· determinación de la distribución de probabilidad de variables seleccionadas y determinación del rango de valores posibles para cada una de ellas;

· establecer la presencia o ausencia de correlaciones entre variables de riesgo;

· ejecuciones del modelo (determinando las características de las variables resultantes como variables aleatorias);

· análisis de resultados (construcción de niveles de riesgo).

Las variables de riesgo son aquellas que son críticas para la viabilidad del proyecto, es decir Incluso pequeñas desviaciones del valor previsto tienen un impacto negativo en el proyecto. El análisis de sensibilidad e incertidumbre se utiliza para seleccionar variables. El análisis de sensibilidad mide la respuesta de los resultados del proyecto a cambios en una variable particular del proyecto. La desventaja de este análisis es que no tiene en cuenta si los cambios esperados en el valor de las variables analizadas son realistas o poco realistas. Para que los resultados obtenidos de un análisis de sensibilidad sean significativos, se debe tener en cuenta el efecto de la incertidumbre que rodea a las variables que se prueban.

Por ejemplo, una pequeña desviación en el precio de compra de un determinado tipo de equipo por año. X tiene un impacto muy alto en los ingresos del proyecto, pero la probabilidad de esta desviación puede ser pequeña si el proveedor está vinculado ciertas condiciones contrato. Por tanto, el riesgo asociado a esta variable es insignificante.

Para evaluar el grado de aceptabilidad del riesgo del proyecto, se deben identificar zonas de riesgo dependiendo de la magnitud esperada de las pérdidas.

Tabla 1. Características de las áreas de riesgo

Los supuestos aceptados son hasta cierto punto controvertidos y no siempre son válidos para todos los tipos de riesgos, pero en general reflejan con bastante precisión los patrones más generales de cambios en el riesgo del proyecto y permiten construir una curva de distribución de la probabilidad de pérdida. de beneficio, que se denomina curva de riesgo (figura 1.4).

Lo principal en la evaluación cuantitativa del riesgo de un proyecto es la capacidad de construir una curva de riesgo y determinar zonas e indicadores de riesgos aceptables, críticos y catastróficos.

Figura 2. - Curva de riesgo

Actualmente, los métodos de análisis de riesgos más comunes son:

1) estadístico;

2) evaluaciones de expertos;

3) análisis de sensibilidad;

4) evaluaciones estabilidad financiera y solvencia;

5) evaluar la viabilidad de los costos;

6) análisis de las consecuencias de la acumulación de riesgos;

7) método de uso de análogos;

8) método combinado.

1. Método estadístico Consiste en estudiar las estadísticas de pérdidas y ganancias ocurridas en una empresa determinada o similar con el fin de determinar la probabilidad de un evento y establecer la magnitud del riesgo. Probabilidad significa la posibilidad de obtener un resultado determinado. Por ejemplo, la probabilidad de promoción exitosa de un nuevo producto en el mercado durante un año es 3/4 y la de fracaso es 1/4. La magnitud, o grado de riesgo, se mide mediante dos indicadores: el valor esperado promedio y la variabilidad (variabilidad) del posible resultado. El valor esperado promedio está asociado con la incertidumbre de la situación. Se expresa como un promedio ponderado de todos los resultados posibles E(x), donde la probabilidad de cada resultado A se utiliza como la frecuencia o ponderación asociada con x.

La evaluación probabilística de riesgos está suficientemente desarrollada matemáticamente, pero basarse únicamente en cálculos matemáticos al analizar los riesgos del proyecto no siempre es suficiente, ya que la precisión de los cálculos depende en gran medida de la información inicial.

2. El método de evaluación de expertos se diferencia del método estadístico únicamente en el método de recopilación de información para construir una curva de riesgo. Este método consiste en recopilar y estudiar valoraciones realizadas por diversos especialistas ( de esta empresa) sobre la probabilidad de ocurrencia de diferentes niveles de pérdidas. La evaluación de expertos es la opinión de expertos sobre un tema específico identificado mediante una técnica especial.

Una variación del método experto es el método Delphi. Se caracteriza por el anonimato y la retroalimentación controlada. El anonimato de los miembros de la comisión está garantizado por su separación física, que no les da la oportunidad de discutir las respuestas a las preguntas planteadas. El propósito de esta división es evitar las “trampas” de la toma de decisiones en grupo y el predominio de la opinión del líder. Después de procesar el resultado a través de un control comentario el resultado generalizado se informa a cada miembro de la comisión. El objetivo principal de tal acción es permitir que uno se familiarice con las evaluaciones de otros miembros de la comisión sin estar sujeto a presión por el conocimiento de quién dio específicamente tal o cual evaluación. Después de esto, se puede repetir la evaluación.

3. El análisis de sensibilidad del proyecto consta de los siguientes pasos:

· selección de un indicador clave respecto del cual se evalúa la sensibilidad (valor actual neto VPN, tasa interna de retorno TIR etcétera.);

· elección de factores (nivel de inflación, estado de la economía, etc.);

· cálculo de valores de indicadores clave en diferentes etapas del proyecto (compra de materias primas, producción, ventas, transporte, construcción de capital, etc.);

El análisis de sensibilidad se basa en un cambio de unidad secuencial en las variables analizadas en cuanto a riesgo. En cada paso, solo una de las variables cambia su valor en el porcentaje previsto (±5%, ±10%, ±15%, etc.), lo que lleva a un nuevo cálculo de los valores finales del proyecto. Las secuencias de costos y recibos de recursos financieros así formadas permiten determinar los flujos de fondos para cada momento (o período de tiempo), es decir, determinar los indicadores de desempeño. Se construyen diagramas que reflejan la dependencia de los indicadores resultantes seleccionados del valor de los parámetros iniciales. Comparando los diagramas resultantes entre sí, podemos determinar el llamado Indicadores clave, que tienen el mayor impacto en la evaluación de la rentabilidad del proyecto.

El análisis de sensibilidad implica los siguientes procedimientos:

1) Formar un modelo de justificación del proyecto en forma de un conjunto de presupuestos, utilizando EM Sobresalir, Proyecto Experto cualquier otro software especializado.

2) Considere un modelo como una “caja negra”, un sistema cuyo insumo son los datos iniciales del proyecto (por ejemplo, el precio del producto, el volumen de ventas esperado, la tasa de descuento, la tasa de préstamo, la tasa de interés esperada). tasa de inflación, etc.), activado Sólo se “elimina” un parámetro de la salida de la “caja negra”. La mayoría de las veces tienen el significado. VPN

3) Calcular la justificación del proyecto varias veces, utilizando el modelo generado para diferentes valores de los datos iniciales. En este caso, un conjunto de datos iniciales se forma de la siguiente manera: todos los parámetros de los datos iniciales, excepto uno, se dejan constantes sin cambios, un parámetro se considera variable, generando varios de sus valores a la vez (generalmente cinco) con un cierto paso de cambios relativos. Los cambios, por ejemplo, pueden ser: - 20%; - 10%; 0%; + 10%; + 20%. El modelo se calcula varias veces con diferentes cambios en el parámetro variable.

4) Calcule las tasas de crecimiento relativas de los valores del valor actual neto obtenidos en relación con VPN opción básica.

5) Comparar los valores obtenidos de crecimiento específico. VPN con un aumento específico del parámetro variable.

6) El procedimiento establecido en los incisos. 3-5 se repiten para otros parámetros iniciales, tomando cada uno de ellos por separado como variables y fijando los demás.

Una de las desventajas del análisis de sensibilidad es la suposición de que cada parámetro de entrada cambia independientemente de los demás. El análisis de escenarios ayuda a corregir esta situación cuando un grupo de indicadores interdependientes cambia a la vez.

El análisis de sensibilidad tiene un serio inconveniente: no es exhaustivo y no aclara la probabilidad de que se implementen proyectos alternativos. El análisis de sensibilidad de un proyecto de inversión se basa en un análisis de cambios en un factor, lo que constituye una limitación importante de este método. La superación de este problema se lleva a cabo en el marco del método de prueba estadística y el método de escenarios, que son un desarrollo de la técnica del análisis de sensibilidad.

4. Método de analogías. Al analizar el riesgo de un nuevo proyecto, los datos sobre las consecuencias de los factores de riesgo adversos en otros proyectos pueden resultar muy útiles. Cuando se utilizan análogos, se utilizan bases de datos sobre el riesgo de proyectos similares, trabajo de investigación instituciones de diseño y encuestas, encuestas a directores de proyectos. Los datos obtenidos de esta manera se procesan para identificar dependencias en proyectos completados con el fin de tener en cuenta los riesgos potenciales al implementar nuevos proyectos.

Se debe tener cierta precaución al utilizar el método de analogía. Incluso en los casos más correctos y conocidos de finalización fallida de proyectos, es muy difícil crear las condiciones previas para análisis futuros, es decir, preparar un conjunto completo y realista de posibles escenarios de fracaso del proyecto. El hecho es que la mayoría de las consecuencias negativas se caracterizan por ciertas características.

5. Modelado de simulación (método de Monte Carlo). EN Últimamente El método de prueba estadística, el método de Montecarlo, se hizo popular. El modelado de simulación es una serie específica de estudios multivariados realizados en una computadora utilizando modelos matemáticos. Esta dirección corresponde a la idea principal del análisis de sistemas: la combinación de las capacidades humanas como portador de valores, generador de ideas para la toma de decisiones con métodos formales que brindan la posibilidad de utilizar computadoras. Su ventaja es la capacidad de analizar y evaluar diferentes "escenarios" para la implementación del proyecto y tener en cuenta diferentes factores de riesgo dentro de un enfoque. Diferentes tipos Los proyectos tienen diferentes vulnerabilidades y riesgos, lo que se aclara durante el modelado.

Estos parámetros se utilizan en el modelado de simulación, cuyo algoritmo se puede presentar en forma de secuencia de pasos que se describen a continuación:

1) Como en el caso anterior, un modelo de justificación del proyecto se forma en forma de un conjunto de presupuestos, utilizando Proyecto Experto u otro software especializado.

2) De manera similar al paso correspondiente en el algoritmo de análisis de sensibilidad durante el modelado de simulación, también se considera un modelo como una “caja negra”, un sistema cuya entrada se suministra con los datos iniciales del proyecto (por ejemplo, el precio del producto, el volumen de ventas esperado, la tasa de descuento, la tasa de préstamo, la tasa de inflación esperada, etc.). A la salida del cuadro negro, sólo se “elimina” un parámetro. La mayoría de las veces tienen el significado. VPN, que genera un proyecto con dichos datos iniciales.

3) Se selecciona un factor variable y, si es necesario, el resto son fijos, pero a diferencia del método anterior, la mitad del modelo se calcula de la siguiente manera. El modelo es “bombardeado” con números aleatorios con una ley de distribución característica del comportamiento del parámetro variable original con otros valores fijos. Una serie de números aleatorios puede formar secuencias que constan de varios miles o incluso decenas de miles de valores que simulan cambios en un parámetro variable, mientras que en un análisis de sensibilidad dicha serie constaba de sólo cinco valores.

4) Se procesan los valores recibidos del parámetro resultante (por ejemplo, VPN) para determinar las características de comportamiento de la cantidad resultante. Se determinan la asimetría y curtosis del parámetro resultante.

5) Las correspondientes leyes de comportamiento de los parámetros iniciales se comparan con la ley de comportamiento de la cantidad resultante. Los cambios en los parámetros de distribución del parámetro resultante en relación con los parámetros de comportamiento del factor inicial indicarán la importancia, nivel de riesgo y tendencia a cambiar el parámetro resultante del proyecto.

6) Se extraen las conclusiones adecuadas y se elabora un plan de gestión de factores de riesgo.

La desventaja de este método es que utiliza características probabilísticas para evaluaciones y conclusiones, lo que no es muy conveniente para la aplicación directa y no satisface a los gerentes de proyectos. Sin embargo a pesar las desventajas indicadas, este método permite identificar el riesgo asociado a aquellos proyectos para los cuales decisión no sufrirá cambios. Cabe señalar que, en general, este método requiere bastante mano de obra, porque implica repetir cíclicamente los mismos cálculos según el modelo muchos miles de veces en el proceso de sustitución de una serie de números aleatorios como datos iniciales, razón por la cual El método recibió su segundo nombre: el método Monte Carlo. La práctica demuestra que el uso de la simulación Monte Carlo se justifica, en primer lugar, en proyectos grandes y costosos.

6. Método de escenario. Los métodos de escenario incluyen los siguientes pasos:

· descripción de todo el conjunto de posibles condiciones para la implementación del proyecto en forma de escenarios o modelos apropiados, teniendo en cuenta un sistema de restricciones sobre los valores básicos técnicos, económicos, etc. parámetros del proyecto;

· transformación de la información inicial sobre los factores de incertidumbre en información sobre las probabilidades de las condiciones de implementación individuales y los indicadores de desempeño correspondientes o los intervalos de su cambio;

· determinación de indicadores de desempeño para el proyecto en su conjunto, teniendo en cuenta la incertidumbre de las condiciones para su implementación.

Como resultado del análisis de escenarios, se determina el impacto en los indicadores. eficiencia económica proyecto de inversión de cambios simultáneos en todas las demás variables del proyecto que caracterizan sus flujos de efectivo. La ventaja de este método es que las desviaciones de los parámetros se calculan teniendo en cuenta sus interdependencias (correlación).

Al construir modelos, es necesario recopilar y formalizar activamente evaluaciones de expertos, especialmente en lo que respecta a los riesgos tecnológicos y de producción. La principal ventaja de utilizar evaluaciones de expertos es la capacidad de utilizar la experiencia de expertos en el proceso de análisis del proyecto y tener en cuenta la influencia de diversos factores cualitativos.

En consecuencia, es recomendable construir al menos tres escenarios: pesimista, optimista y el más probable (realista o promedio). El principal problema en el uso práctico del enfoque de escenarios es la necesidad de construir un modelo del proyecto de inversión e identificar la relación entre las variables.

Las desventajas del enfoque de escenarios incluyen:

· la necesidad de una investigación cualitativa significativa del modelo del proyecto, es decir crear varios modelos correspondientes a cada escenario, incluido un extenso trabajo preparatorio sobre la selección y procesamiento analítico de la información;

· incertidumbre insuficiente, límites borrosos de los escenarios. La exactitud de su construcción depende de la calidad de la construcción del modelo y de la información inicial, lo que reduce significativamente su valor predictivo. Al construir estimaciones de valores variables para cada escenario, se permite cierto voluntarismo;

· el efecto de un número limitado de posibles combinaciones de variables, lo que significa que el número de escenarios a elaborar en detalle es limitado, así como el número de variables a variar, de lo contrario es posible obtener una cantidad excesivamente grande de información, cuyo poder predictivo y valor práctico se reducen considerablemente.

El método de escenarios para examinar los riesgos del proyecto tiene las siguientes características que pueden considerarse ventajas:

· teniendo en cuenta la relación entre variables y la influencia de esta relación en los valores de los indicadores integrales;

· construcción varias opciones implementación del proyecto;

En conclusión, cabe señalar que la elección de métodos específicos para evaluar los riesgos de una inversión real está determinada por una serie de factores:

1. Tipo de riesgo de inversión.

2. Integridad y exactitud base de información, formado para evaluar el nivel de probabilidad de diversos riesgos de inversión.

3. El nivel de cualificación de los gestores de inversiones que realizan la evaluación.

4. Equipo técnico y de software de los administradores de inversiones, capacidad de utilizar modernos tecnologia computacional llevar a cabo tal evaluación.

5. La posibilidad de involucrar a expertos calificados, etc., en la evaluación de riesgos de inversión complejos.

Consideremos el proceso. identificación de riesgos del proyecto .

Objetivo identificación de riesgo– componer tanto como sea posible Lista llena Riesgos del proyecto (en primer lugar, los riesgos más peligrosos).

Los riesgos suelen estar ocultos (como una roca submarina) y sólo pueden identificarse basándose en la experiencia previa, así como identificando y analizando diversos factores que pueden provocar riesgos. Para ello, el director del proyecto debe comprender las posibles fuentes de riesgos, dominar determinadas técnicas de identificación de riesgos y poder utilizar el conocimiento y la experiencia de especialistas.

Características de la gestión de riesgos en proyectos.:

1) los riesgos pueden estar asociados con diferentes elementos del proyecto y las condiciones de su implementación (las fuentes de riesgos pueden ser las expectativas y restricciones del cliente, la provisión de recursos para el proyecto y las calificaciones de los artistas intérpretes o ejecutantes, las acciones de los competidores, etc. );

2) a medida que se desarrollan y perfeccionan los planes del proyecto, pueden aparecer nuevas fuentes de riesgos asociados con tecnologías, soluciones y ejecutantes específicos;

3) la tendencia general de cambios en los factores de riesgo a medida que se implementa el proyecto está asociada con una disminución gradual en el número y la probabilidad de posibles eventos de riesgo y en paralelo con un aumento en la magnitud y costo de los riesgos restantes;

4) no todos los riesgos son identificables y manejables.

Fuentes de riesgos están divididos en:

1) externo fuentes: legislación, reacción del mercado a los productos manufacturados, acciones de los competidores, etc.;

2) interno - Requisitos especiales y limitaciones del proyecto, soluciones tecnológicas utilizadas, competencia de los ejecutores, características de la gestión del proyecto, etc.

Los riesgos resultantes de causas externas suelen ser menos manejables que los riesgos internos.

Riesgos tambien puede ser:

1) famoso - aquellos que pueden identificarse, evaluarse, analizarse y responderse;

2) desconocido– son aquellos que son imposibles o muy difíciles de prever, evaluar y para los cuales, por tanto, es imposible desarrollar planes de respuesta.

Consecuencias de los riesgos puede reducirse al impacto en los parámetros más significativos del proyecto: plazos, costes, calidad de los resultados o indicadores objetivo.

Para garantizar una comprensión clara e inequívoca de los riesgos, normalmente se formulan destacando la fuente del riesgo, el riesgo en sí y las consecuencias del riesgo.

A veces, los documentos del proyecto establecen que un riesgo del proyecto es "proyecto por encima del presupuesto". Esta es una formulación incorrecta, ya que exceder el presupuesto del proyecto es consecuencia de una serie de riesgos.

Por ejemplo, una fuente de riesgo puede ser el desinterés del personal en la implementación de un nuevo sistema automatizado.

El riesgo es un posible sabotaje del trabajo del proyecto por parte del personal.

Entonces la formulación del riesgo podría ser la siguiente: “El riesgo de sabotaje por el desinterés del personal en la implementación del nuevo sistema”.

Las consecuencias de este riesgo serán retrasos en la finalización del proyecto.

Además de la fuente y el riesgo en sí, a menudo se formulan señales de riesgo.

Síntomas de riesgo (desencadenantes)– son manifestaciones indirectas que advierten (señalan) sobre la posible aparición de un riesgo.

Por ejemplo, una señal del inicio (o inicio inminente) del riesgo de sabotaje pueden ser las declaraciones negativas de los empleados sobre el proyecto.

imaginemos clasificación de riesgo .

Todavía no existe una clasificación de riesgo única y estandarizada que sea igualmente aplicable a todos los proyectos en todas las áreas de actividad.

Está conectado con:

La presencia de una gran cantidad de riesgos, específicos de proyectos y áreas específicos;

La incapacidad en algunos casos de trazar una línea clara entre los diferentes tipos de riesgos.

Principalmente riesgos Ofrecido clasificar Por:

1) fuentes;

2) consecuencias;

3) medidas de compensación.

En la etapa de identificación de riesgos, es más útil el primer enfoque, que propone analizar los posibles riesgos en relación con los orígenes (razones) de cada tipo de riesgo.

El segundo y tercer enfoque pueden ser útiles para analizar riesgos y derivar estimaciones generalizadas del impacto de los riesgos en los objetivos del proyecto, sus parámetros de tiempo y costo.

Dependiendo de la singularidad de los factores de riesgo., puede ser riesgos:

1) comunes a diferentes tipos de proyectos– no dependen del contenido específico del proyecto (por ejemplo, elaboración insuficiente de los planes de implementación del proyecto, inconsistencia de los planes entre los participantes);

2) específico para ciertos tipos de proyectos(por ejemplo, los tipos y factores de riesgo de un proyecto de construcción son diferentes de los factores de riesgo de un proyecto de implementación sistema de informacion; los factores de riesgo de un proyecto de inversión interno de una organización difieren de los factores de riesgo de un proyecto realizado bajo un contrato para un cliente externo);

3) Proyecto específico(por ejemplo, riesgos asociados con el uso tecnologías específicas y su integración dentro de un proyecto específico).

Por tipo de fuentes riesgos puede ser:

1) técnico;

2) marketing y comercial;

3) financiero y de inversión;

4) riesgos de los participantes del proyecto;

5) sociales;

6) macroeconómico;

7) político;

8) legales.

puede destacar riesgos asociado con varios etapas de implementación del proyecto:

1) planificación;

2) diseño;

3) implementación;

4) puesta en servicio.

La asignación de un riesgo específico identificado a una categoría de clasificación específica no siempre es sencilla. Lo importante no es tanto esta “vinculación” sino la “autodetección” de un riesgo específico y el trabajo posterior para reducirlo o compensarlo.

Más importante en relación con la planificación de actividades de gestión de riesgos es la clasificación de los riesgos por grado de manejabilidad.

Una de las tareas más importantes en la identificación de riesgos es la identificación de riesgos finales (o simples).

Riesgos asociados – grupos de riesgos que conducen a diferentes consecuencias dependiendo de si los eventos de riesgo ocurrieron juntos o por separado.

En el proceso de identificación de riesgos deben participar todos los posibles participantes del proyecto: director del proyecto, equipo del proyecto, expertos, clientes, inversores, etc.

El director del proyecto elabora una lista inicial de riesgos. El grupo principal de participantes del proyecto participa para aclarar y complementar la lista.

Para formar una evaluación objetiva, especialistas independientes pueden participar en la etapa final de creación de una lista de riesgos.

Para implementar el procedimiento. identificación de riesgo métodos y herramientas:

1) revisión de la documentación del proyecto;

2) análisis de supuestos;

3) análisis FODA del proyecto;

4) métodos para recopilar información y trabajar con expertos:

Método " lluvia de ideas»;

método Delphi;

Entrevista;

5) tablas y diagramas de control.

Por lo general, se realiza una revisión de documentos y un análisis FODA del proyecto para identificar áreas clave de incertidumbre y desarrollar una lista inicial de riesgos del proyecto.

Descripción general de la documentación Implica una revisión de los documentos existentes por parte del director del proyecto y el grupo de trabajo (incluido un análisis estructurado del plan del proyecto y las propuestas (limitaciones) existentes tanto a nivel de todo el proyecto como a nivel de obras individuales).

Al auditar los documentos del proyecto, análisis de supuestos.

Cada proyecto se basa en una serie de hipótesis, escenarios y supuestos. El análisis de supuestos examina su exactitud y luego identifica los riesgos del proyecto (en función de la exactitud, integridad y coherencia de los supuestos). Esto permite formular riesgos potenciales basándose en el hecho de que la suposición hecha sobre el proyecto puede resultar incorrecta.

Si es posible, también es útil revisar la documentación histórica de otros proyectos similares y sus riesgos.

análisis FODA– análisis de las fortalezas y debilidades del proyecto, oportunidades y amenazas para su implementación (ver Figura 1).

Le permite ver las principales áreas de riesgo del proyecto, que pueden resultar tanto de las debilidades del proyecto como de amenazas externas, y de oportunidades (ya que las oportunidades generalmente están asociadas con nuevas soluciones y pueden ser fuentes de riesgo).

Figura 1 – Análisis FODA del proyecto

"Lluvia de ideas" - el método más rápido de identificación de riesgos. Su finalidad es elaborar una lista amplia de todos los riesgos posibles, de la que posteriormente se podrán seleccionar los principales riesgos del proyecto.

Las desventajas de la lluvia de ideas están relacionadas con el hecho de que es difícil reunir a todos los expertos al mismo tiempo, garantizar la independencia de sus opiniones y evitar la presión de las autoridades.

La lluvia de ideas puede tener más éxito si los participantes se preparan con antelación seleccionando categorías de riesgo específicas y utilizan técnicas de gestión de la discusión durante toda la reunión.

método Delphi– un método que le permite reducir la influencia de las opiniones de expertos más autorizados sobre los demás.

Todos los participantes de la encuesta son identificados de antemano, pero durante el examen lo realizan de forma anónima, sin conocerse entre sí.

Pericia se lleva a cabo en varias etapas.

El líder del examen envía el cuestionario, recopila y procesa las respuestas.

Los resultados obtenidos se envían a expertos para su aclaración, teniendo en cuenta las opiniones de otros expertos.

Cada experto tiene la oportunidad de revisar los resultados completos del examen y luego dar una evaluación nueva y más equilibrada.

Se puede obtener una lista acordada de riesgos como resultado de varias iteraciones de aprobaciones por correspondencia.

Este método nos permite reducir el sesgo, el sesgo de análisis y la influencia prematura de los miembros individuales del grupo en las opiniones de otros expertos.

La principal desventaja de este método es la duración. En un proyecto real, por regla general, no hay tiempo suficiente para implementar completamente este método.

Entrevistas individuales Se utiliza cuando la lluvia de ideas falla (o además de la lluvia de ideas). Los riesgos se pueden identificar a través de encuestas y entrevistas realizadas por especialistas en gestión de riesgos del proyecto.

Los responsables de la identificación de riesgos identifican especialistas en las distintas áreas funcionales del proyecto. Los especialistas que dan entrevistas se basan en su experiencia, información sobre el proyecto y otras fuentes.

Para aumentar la eficiencia del trabajo con expertos, varios diagramas Y listas de verificación.

Listas de verificación Son listas de riesgos típicos para una determinada clase de proyectos, estructurados de acuerdo con la clasificación aceptada.

Las listas de verificación se pueden desarrollar basándose en la experiencia adquirida en proyectos similares anteriores o en otras fuentes.

La ventaja de utilizar listas de verificación es la capacidad de aprovechar la experiencia previa y estructurar debates con expertos.

Su desventaja es la imposibilidad de elaborar una tabla de control completa y exhaustiva, porque usuario limitado especies existentes riesgos. Las listas de verificación deben utilizarse durante la fase inicial de planificación de riesgos.

De diagramas más utilizado causa y efecto (diagrama de Ishikawa), que permite organizar y visualizar la presentación de riesgos por tipo y fuente.

El resultado del procedimiento de identificación de riesgos debe ser una lista de riesgos que indique las fuentes específicas y, si es posible, los síntomas de los riesgos.

Experiencia práctica muestra que para un proyecto suficientemente grande y complejo, se deben identificar al menos 50 riesgos.

La identificación de riesgos debe realizarse varias veces a lo largo del proyecto, ya que la situación en el proyecto y su entorno cambia, lo que conduce a un cambio en la lista de riesgos.

Ahora veamos el proceso. análisis y evaluación de riesgos del proyecto .

El propósito del análisis y evaluación de riesgos es clasificar los riesgos identificados e identificar los más peligrosos.

El análisis de riesgos puede ser cualitativo o cuantitativo.

Análisis cualitativo de riesgos.– el proceso de evaluación pericial del impacto y la probabilidad de ocurrencia de los riesgos identificados.

Análisis Cuantitativo de Riesgos – le permite determinar con mayor precisión indicadores cuantitativos la probabilidad de ocurrencia de riesgos individuales y su impacto en los costos y plazos del proyecto, así como calcular los principales parámetros de todo el proyecto teniendo en cuenta los riesgos.

El análisis cualitativo proporciona estimaciones rápidas pero aproximadas, mientras que el análisis cuantitativo proporciona estimaciones más precisas pero requiere mucho esfuerzo y tiempo para completarse.

El análisis de riesgos cuantitativo requiere información de entrada confiable, buenas estadísticas y modelos matemáticos para permitir el análisis.

A menudo, a la hora de gestionar riesgos, uno puede limitarse a realizar únicamente un análisis cualitativo.

EN resultado del análisis identificado riesgos(cualitativos y cuantitativos) se pueden obtener:

1) lista de riesgos agrupados por prioridad(por ejemplo, alto, bajo, medio).

Los riesgos también pueden agruparse según la urgencia de la respuesta: riesgos que requieren una respuesta inmediata y riesgos que pueden retrasarse durante algún tiempo;

2) lista de riesgos que requieren análisis adicionales.

Riesgos con prioridades altas o medias, para los cuales no hay información suficiente, que pueden requerir análisis adicionales, incluido un análisis adicional de causas y consecuencias;

3) evaluación generalizada del riesgo del proyecto, lo que le permite evaluar el riesgo del proyecto en su conjunto en comparación con otros proyectos.

Métodos análisis de riesgo cualitativo estan basados ​​en evaluaciones de expertos y requieren medios para garantizar enfoques uniformes para el análisis por parte de diferentes expertos, la presentación y comparación de las evaluaciones.

Los expertos evalúan dos parámetros principales para cada riesgo:

1) probabilidad de riesgo;

2) el impacto del riesgo en los parámetros del proyecto.

Se puede determinar la probabilidad y el impacto del riesgo. evaluaciones cualitativas(como muy alto, alto, medio, bajo, muy bajo).

Sin embargo, para que las valoraciones de los expertos sean comparables, deben basarse en escalas y criterios comunes. Para ello, es necesario dotar a los expertos de escalas y principios de evaluación uniformes.

Las Tablas 1 y 2 muestran ejemplos de evaluación de la probabilidad y el impacto del riesgo en un proyecto.

Tabla 1 – Evaluación de probabilidad de riesgo del proyecto

Tabla 2 – Evaluación del impacto del riesgo en el proyecto

Basado en evaluaciones de expertos, se construye mapa de riesgo proyecto en forma matrices de probabilidad/impacto(ver Figura 2).

La medida de riesgo (peligro de riesgo) se calcula como el producto del indicador de probabilidad y el indicador de impacto.

Cada celda de la matriz corresponde a un determinado valor del indicador de peligro de riesgo.

Figura 2 – Mapa de riesgos del proyecto (matriz de probabilidad/impacto)

Todos los riesgos del proyecto se distribuyen en las celdas de la matriz. El director del proyecto recibe una imagen clara de la distribución de los riesgos del proyecto por nivel de peligro.

Riesgos con alta probabilidad y alto impacto requieren una respuesta prioritaria. A menudo, estos riesgos son inaceptables para el proyecto y la condición para una mayor implementación del proyecto son acciones para minimizarlos.

Riesgos que tiene nivel menor de peligro(aquellos poco probables que no tengan un impacto especial en el proyecto) pueden excluirse de un estudio más detallado y limitarse a medidas de respuesta menos costosas.

Niveles que dividen los riesgos del proyecto en inaceptables, medios e insignificantes (niveles umbral de riesgo), se determinan para cada proyecto individualmente dependiendo de la importancia del proyecto para el cliente y su disposición a asumir riesgos.

Además de los principales parámetros de riesgo (probabilidad e impacto), es importante determinar capacidad de gestión de riesgos.

Dependiendo del tipo de fuentes, los riesgos se dividen en manejables, parcialmente manejables e incontrolables.

Si en el proyecto se encuentran riesgos peligrosos e incontrolables, estos riesgos deben discutirse a nivel de cliente e inversor.

La presencia de riesgos peligrosos e incontrolables puede hacer que el proyecto se detenga y cierre (ver Figura 3).

El análisis de riesgos requiere datos confiables. El uso de datos inexactos con una comprensión incompleta del riesgo conduce a una evaluación del riesgo incorrecta. Si no hay confianza en la calidad de los datos de entrada, puede ser necesario evaluar más a fondo hasta qué punto los expertos comprenden los riesgos y obtienen información adicional.

Con base en los resultados de un análisis de riesgos cualitativo, se puede proceder al desarrollo. plan de respuesta al riesgo.

Sin embargo, para calcular estimaciones más precisas de los riesgos y su impacto en el proyecto, análisis cuantitativo de riesgos.

Figura 3 – Algoritmo para tomar una decisión en función de los resultados del análisis

Análisis cuantitativo llevado a cabo con el fin definiciones:

1) la probabilidad de lograr los objetivos del proyecto, teniendo en cuenta el complejo impacto de los riesgos en el proyecto;

2) costos y plazos realistas para completar el proyecto a un nivel de riesgo determinado;

3) la cantidad total de reservas que puedan ser necesarias.

Para implementar el procedimiento de análisis cuantitativo, se propone utilizar métodos y herramientas de modelado.

Modelado implica la construcción modelos de proyecto, que refleja posibles fluctuaciones en los parámetros de las tareas del proyecto y su impacto en todo el proyecto.

Para ejecución cuantificación riesgo, por regla general, es necesario recolectar información adicional (cuantitativa) sobre los parámetros de riesgo(por ejemplo, estimaciones optimistas y pesimistas de los parámetros laborales, la naturaleza de la distribución de las estimaciones de probabilidad).

Al realizar análisis de costos Los riesgos se pueden utilizar como tal modelo. estructura jerarquica obras Se utilizan diagramas y herramientas de red para modelar los parámetros de tiempo del proyecto teniendo en cuenta los riesgos. Planificación.

Uno de los métodos más simples y comunes para modelar un proyecto teniendo en cuenta la incertidumbre es el método de programación. PERT (Técnica de revisión y evaluación de programas). Cuando se utiliza el método PERT, la duración esperada del proyecto se determina en función de tres estimaciones de expertos: optimista, pesimista y muy probable. El cálculo se realiza teniendo en cuenta coeficientes de ponderación (ver Figura 4).

Como resultado, se calcula la duración promedio ponderada (más esperada) del trabajo con el nivel agregado de riesgo.

Figura 4 – Esquema de puntuación PERT

Esto permite al director del proyecto crear varios cronogramas del proyecto:

1) optimista;

2) pesimista;

3) lo más probable;

4) PERT esperado.

Por lo tanto, el método PERT le permite determinar duración esperada trabajo del proyecto basado en tres estimaciones de tiempo probabilísticas:

1) valoración optimista;

2) valoración pesimista;

3) la estimación más probable.

La duración prevista del trabajo del proyecto está determinada por la fórmula:

,

Dónde OP– duración prevista del proyecto;

OOO– valoración optimista;

HBO– estimación más probable;

POR– valoración pesimista.

Los riesgos de cambiar la composición o estructura lógica del trabajo no se tienen en cuenta en el método PERT.

El modelado de proyectos más preciso teniendo en cuenta los riesgos se lleva a cabo utilizando Método Montecarlo, que le permite crear y simular una variedad de escenarios consistentes con restricciones dadas sobre las variables iniciales.

El método le permite tener en cuenta más plenamente. diferentes tipos incertidumbres que puede encontrar el proyecto.

A diferencia de los métodos PERT, para diversas estimaciones de probabilidad, en el modelo se pueden especificar diversas formas de distribución de variables aleatorias (distribución uniforme, normal, triangular, beta).

Para cada categoría de riesgo, se selecciona su propio tipo de función de distribución, caracterizando la frecuencia de aparición de cada valor variable del dominio de definición. La elección se basa en datos estadísticos o valoraciones de expertos. Determinar la forma de la distribución de cada variable aleatoria es uno de los problemas más difíciles que se resuelven en el modelado.

Después de determinar las estimaciones de probabilidad y sus funciones de distribución para cada puesto de trabajo, se aplica el procedimiento modelado de simulación Monte Carlo. En los cálculos de simulación, los parámetros de cada trabajo se seleccionan aleatoriamente de acuerdo con el tipo de distribución y dentro de un rango determinado.

Como resultado, se calculan los valores probabilísticos de los parámetros que caracterizan el proyecto en su conjunto (costos y plazos de las etapas principales y de todo el proyecto). La realización de iteraciones computacionales es una parte del método completamente informatizada (cuanto mayor sea el número de ejecuciones, mayor será la precisión de los resultados obtenidos).

Otro tipo de análisis cuantitativo de riesgos de proyectos es análisis de sensibilidad, lo que permite identificar los riesgos que tienen mayor impacto en el proyecto. En este caso, se calcula el impacto de cambiar uno de los parámetros de entrada del proyecto en uno de los parámetros de eficiencia, mientras que los parámetros de entrada restantes permanecen sin cambios.

Una herramienta bastante sencilla para tomar decisiones sobre un proyecto teniendo en cuenta las probabilidades es “ árbol de decisión." La construcción de este árbol ayuda a identificar posibles formas alternativas de implementar el proyecto. Además, el desarrollo de cada opción de desarrollo del proyecto va acompañado de una evaluación de riesgos y costos, lo que facilita el proceso de toma de decisiones, porque ayuda a determinar la decisión más rentable con respecto al costo y la probabilidad de que ocurra un evento de riesgo. El cálculo se puede realizar teniendo en cuenta la probabilidad de que ocurra uno o varios eventos consecutivos en el proyecto. Además de la valoración integral del atractivo del proyecto en su conjunto, se calculan los parámetros de efectividad de cada opción.

La composición y el nivel de gravedad de los riesgos cambiarán a medida que avance el proyecto. Al comienzo de un proyecto, cuando la incertidumbre es particularmente alta, el número de eventos de riesgo potenciales y su probabilidad también lo son. Pero el daño potencial de cada evento de riesgo al comienzo del proyecto es relativamente pequeño.

A medida que avance el proyecto, el nivel de incertidumbre disminuirá y el número de eventos de riesgo disminuirá. Sin embargo, aumentará la magnitud de los daños potenciales derivados de los riesgos que puedan ocurrir más adelante en el proyecto. Esto significa que el director del proyecto debe realizar análisis y evaluación de riesgos varias veces durante el proyecto.

Los riesgos pueden ser controlados, parcialmente controlados o incontrolables, según los motivos de su aparición.

Los riesgos externos, por regla general, no pueden controlarse por completo.

Los riesgos internos pueden controlarse parcial o totalmente.

En la Tabla 3 se presentan ejemplos de riesgos externos e internos.

Tabla 3 – Riesgos externos e internos del proyecto (desde el punto de vista de la controlabilidad)

Desarrollo de un plan de respuesta a riesgos; Seguimiento y control de los riesgos del proyecto.

Con base en los resultados del análisis de riesgos, se plan de respuesta al riesgo .

Planificación de respuesta a riesgos– desarrollo de medidas para garantizar aumento general probabilidad de finalización exitosa del proyecto debido a:

Minimizar la probabilidad y mitigar las consecuencias negativas de eventos de riesgo (que tengan un impacto negativo en el proyecto);

Maximizar la probabilidad y potenciar las consecuencias positivas de los eventos de riesgo (teniendo un impacto positivo en el proyecto).

Este proceso incluye la planificación de acciones específicas para reducir el impacto de los riesgos en el proyecto, así como distribuir la responsabilidad entre los participantes del proyecto para una respuesta oportuna a los eventos de riesgo.

La eficacia de las medidas de respuesta desarrolladas está determinada por la reducción del número de riesgos, la reducción de la gravedad de sus consecuencias y el aumento de las oportunidades para una implementación más eficaz del proyecto.

La estrategia de planificación de la respuesta debe ser proporcional a la importancia del proyecto, el nivel de riesgo y los requisitos de costo-beneficio y cronograma.

Plan de respuesta a riesgos contiene una descripción detallada de las respuestas a los riesgos identificados y puede incluir lo siguiente secciones y documentos:

1) una lista de los riesgos del proyecto, su descripción, causas y grado de impacto de los riesgos en el proyecto;

2) propietarios de riesgos y distribución de responsabilidad;

3) resultados de la evaluación de riesgos cualitativa y cuantitativa;

4) el nivel de riesgos (probabilidad de ocurrencia e impacto) que se espera alcanzar como resultado de la aplicación de las medidas de respuesta;

5) método de respuesta (evitación, transferencia, minimización o aceptación) para cada riesgo;

6) acciones específicas en el marco del método de respuesta elegido;

7) presupuesto y tiempo de respuesta;

8) un plan en caso de circunstancias desfavorables, un plan de neutralización, un plan anticrisis.

Además del plan de respuesta en curso desarrollar medidas de respuesta se puede obtener lo siguiente resultados:

1) Lista de riesgos residuales(que permanecen después de que los riesgos han sido evitados, transferidos o minimizados).

Estos pueden ser riesgos menores para los cuales no se han desarrollado planes de respuesta. Generalmente es necesario proporcionar reservas adicionales teniendo en cuenta la cantidad de riesgos residuales;

2) Riesgos secundarios que surjan como consecuencia de la aplicación de medidas para dar respuesta a riesgos previamente identificados.

También se deben identificar los riesgos secundarios y exigir el desarrollo de medidas de respuesta;

3) Adiciones a contratos, acuerdos que estipulan responsabilidad por riesgos.

Los riesgos se pueden reducir significativamente involucrando a organizaciones externas en el proyecto o asegurando los riesgos;

4) Reservas de contingencia – Se trata de reservas en caso de exceder indicadores de riesgo previamente determinados y riesgos imprevistos.

Formas básicas de responder a los riesgos. incluir:

1) para riesgos con consecuencias negativas:

Evitación de riesgo;

Transferencia de riesgos;

Minimizar riesgos;

Tomar riesgos;

2) para riesgos con consecuencias positivas:

Uso;

Compartir con socios;

Ganar;

Adopción.

Miremos más de cerca Formas de responder a riesgos con consecuencias negativas.(ver Figura 5).

Evitación de riesgo Implica cambiar el plan del proyecto y tomar acciones para eliminar por completo la fuente del riesgo o el riesgo mismo.

Algunas razones de la aparición de riesgos en las etapas iniciales de un proyecto se pueden eliminar cambiando los requisitos del proyecto, obteniendo información adicional, cambiando soluciones técnicas, desarrollando nuevas técnicas y atrayendo expertos.

La evitación pasiva de riesgos está asociada con el rechazo de los objetivos y partes del proyecto más riesgosos y el uso de nuevas tecnologías. Evitar riesgos pasivamente puede conducir a una disminución de la eficacia del proyecto en su conjunto.

Figura 5 – Formas de responder a los riesgos

Minimización de riesgos Implica reducir la probabilidad de ocurrencia y el grado de impacto del riesgo en el proyecto a límites aceptables.

La probabilidad de riesgos se puede reducir realizando investigaciones adicionales, capacitando al personal y utilizando diversos instrumentos financieros y decisiones de gestión.

Además de minimizar la probabilidad de que ocurran riesgos, se intenta reducir el impacto que tienen cambiando los planes del proyecto y utilizando reservas.

Si es posible, los riesgos y las medidas para responder a ellos podrán transferirse a terceros.

Transferencia de riesgo no le permite evitar completamente su impacto, solo transfiere la responsabilidad de los riesgos a otros participantes del proyecto.

La transferencia de riesgos a un tercero suele ir acompañada de pagos adicionales asociados a la transferencia de obligaciones, poderes y garantías.

En una situación en la que los participantes del proyecto no pueden garantizar la implementación del proyecto ante la ocurrencia de ciertos eventos de riesgo, es efectivo seguro de riesgo.

La legislación le permite asegurar:

Edificios, equipos;

Capacidad de producción;

Personal;

La ocurrencia de ciertos eventos, etc.

Las deducciones por seguros de riesgos comerciales pueden incluirse en el costo de producción dentro de un cierto límite.

Además de trasladar la responsabilidad financiera por el riesgo a compañía de seguros Tal vez distribución (transferencia) de riesgos entre los participantes del proyecto. Los riesgos se distribuyen entre los participantes cuando se firman los contratos.

La transferencia de la responsabilidad del riesgo a otro participante suele ir acompañada de la correspondiente redistribución de los beneficios (pago por el trabajo, beneficios) del proyecto a favor del propietario del riesgo.

Es más eficaz transferir la responsabilidad del riesgo a aquellos participantes del proyecto que tengan la capacidad de gestionar estos riesgos de forma más clara, eficiente y eficaz.

Tomar riesgos utilizados por la imposibilidad o injustificación de aplicar cualquier otra medida de respuesta.

En este caso, se toma la decisión de no cambiar el plan del proyecto por adelantado, sino de desarrollar un plan de respuesta en caso de riesgo, aparición de síntomas de riesgo o un plan para neutralizar las consecuencias del riesgo. En este caso, todas las medidas de respuesta se llevan a cabo después de que ocurre el riesgo o después de que aparecen signos de riesgo.

Plan de neutralización La gestión de riesgos es una de las herramientas para minimizar el impacto de los riesgos existentes, determinando la reserva de tiempo y otros recursos en caso de que ocurra un riesgo.

Plan anticrisis Se desarrolla si los riesgos identificados tienen un impacto demasiado significativo en los resultados del proyecto o si la estrategia elegida no permite estar 100% seguro de su eficacia. Este plan puede implicar cambios en los objetivos o la estrategia del proyecto.

Si se elige la opción de asumir riesgos como método de respuesta, se hace necesario reserva de fondos de actividades para responder a las consecuencias de los riesgos. Algunas fuentes occidentales y rusas indican la posibilidad de reservar entre el 7% y el 15% de los fondos del proyecto para posibles riesgos y superar sus consecuencias.

Algoritmo de reserva incluye los siguientes pasos:

1) evaluación de las consecuencias de la ocurrencia de un evento de riesgo;

2) determinar la estructura de la reserva para cubrir las consecuencias de un evento de riesgo;

3) asignación de fondos;

4) control del uso de la reserva formada.

Ahora veamos el proceso. seguimiento y control de riesgos proyecto.

Seguimiento y control de riesgos se llevan a cabo a lo largo del proyecto e incluyen el seguimiento del estado de los riesgos identificados y la identificación de nuevos riesgos, así como asegurar la implementación del plan de gestión de riesgos y evaluar su eficacia.

En curso monitoreo de riesgos defina lo siguiente:

1) ¿Se siguen los procedimientos adecuados de gestión de riesgos?

2) ¿Se implementó la respuesta al riesgo según lo planeado?

3) ¿Son las medidas de respuesta al riesgo lo suficientemente efectivas? ¿Es necesario desarrollar nuevas medidas?

4) ¿Son correctos los supuestos anteriores?

5) ¿Han aparecido síntomas de riesgos?

6) ¿Ha cambiado el impacto de los riesgos en el proyecto en comparación con el pronóstico? ¿Cuál es la tendencia del cambio?

7) ¿Existe la necesidad de cambiar los planes de respuesta al riesgo de acuerdo con las tendencias emergentes? nueva información?

Para implementar procedimientos monitorear y controlar se sugiere utilizar el siguiente herramientas:

1) auditoría de las medidas de respuesta a los riesgos del proyecto: verificar y documentar la eficacia de las medidas de respuesta y las acciones de los propietarios de los riesgos;

2) revisión periódica de los riesgos del proyecto: reidentificación y evaluación de los riesgos para identificar los riesgos restantes y los recién surgidos;

3) planificar medidas de respuesta adicionales: puede ser necesario si la respuesta planificada inicialmente es ineficaz.

El control y seguimiento de los riesgos puede implicar la selección de medidas alternativas para responder a los riesgos, la implementación de acciones correctivas y la replanificación del proyecto.

Resultados del seguimiento y control de riesgos puede ser el siguiente:

1) Plan de respuesta a riesgos revisado(en caso de que surjan nuevos riesgos, los cuales deben documentarse y “vincularse” al plan del proyecto y al plan de respuesta a los riesgos);

2) Acciones correctivas llevado a cabo de acuerdo con un plan, contingencia o un plan de respuesta al riesgo revisado;

3) Solicitudes de cambio(la necesidad de realizar cambios en el plan del proyecto y otros documentos durante la implementación del proyecto);

4) Informe sobre la implementación del plan de respuesta a riesgos(Los riesgos que ocurrieron y las actividades de respuesta deben documentarse

enmarcado y evaluado; los riesgos no realizados deben documentarse, pero pueden excluirse del plan de respuesta a los riesgos);

5) Bases de datos de riesgos(en el proceso de gestión de riesgos del proyecto, se recopila, acumula y analiza información; la base de datos de riesgos creada se puede utilizar posteriormente en la implementación de otros proyectos);

6) Actualización de cuestionarios(Los cuestionarios generados que contienen información sobre los riesgos típicos del proyecto deben actualizarse en función de los resultados del proyecto y pueden utilizarse al gestionar los riesgos de otros proyectos).

Capítulo 10. Gestión de riesgos del proyecto.

El objetivo de la gestión de riesgos es reducir el impacto de los eventos que amenazan la finalización exitosa del proyecto, es decir, plagados de interrupciones en el cronograma, violaciones del presupuesto, incumplimiento de las tareas asignadas y baja satisfacción del cliente. En temas como la protección laboral (es decir, seguridad y salud), protección del medio ambiente, etc., se diseñan otros procesos para ello. La gestión de riesgos se centra en cuestiones que no se incluyeron en el plan de su proyecto y que están fuera de su control.

La gestión de riesgos forma parte de los procesos de planificación de proyectos. Después de todo, es necesario desarrollar e incluir medidas de respuesta a los riesgos en el plan. Al hacer tal o cual suposición, ya está asumiendo un riesgo, porque cree que su suposición será correcta. Si no se cumplen sus expectativas, se enfrentará a un riesgo realizado.

Según RMBOK, los riesgos pueden incluir eventos no planificados tanto negativos (amenazas) como positivos. Si ve oportunidades potenciales que, por algún motivo, no puede implementar en la línea base, agréguelas al registro de riesgos. Al planificar ciertas actividades, es posible aumentar la probabilidad de ocurrencia o consecuencias positivas de la implementación de estos “riesgos positivos” y así obtener beneficios adicionales para el proyecto. Le aconsejo que lleve un registro separado de los "riesgos positivos", es decir, las llamadas oportunidades favorables. Recuerde que cuando se trata de "riesgos positivos", todas las reglas relevantes se aplican a la inversa.

Hay varias formas de responder a los riesgos:

1. Tomar medidas para prevenir el riesgo (por ejemplo, reducir el consumo de materiales inflamables para evitar incendios).

2. Identificar y monitorear los síntomas para un diagnóstico oportuno del riesgo (por ejemplo, estudiar pronósticos y monitorear el clima real).

3. Tomar medidas para reducir consecuencias potenciales aparición de riesgos (por ejemplo, crear terraplenes que protejan contra la propagación de fugas de petróleo).

4. Asegurarse contra la ocurrencia de riesgos.

5. Desarrollar medidas para combatir el riesgo emergente (por ejemplo, contactar al departamento de bomberos).

6. Acepta el riesgo.

El método de la cadena crítica adopta un enfoque simplificado para la gestión de riesgos porque los riesgos se refieren sólo a causas específicas de variabilidad. En cuanto a las causas generales, el CCRM ofrece medidas específicas, efectivas y suficientes para combatir su impacto en el cronograma, los costos y, en cierta medida, el contenido del proyecto. El proceso de gestión de la calidad del proyecto es también, a su manera, un método de gestión de riesgos que protege el contenido del proyecto.

Al describir la gestión de riesgos, ni RMBOK, ni publicaciones relacionadas, ni muchos autores de otros trabajos sobre gestión distinguen entre causas generales y especiales de variabilidad. Como mencionamos en la Sección 2.5, Deming, el padre de la TQM, llamó a esto el error fatal.

10.1. ¿Qué es la gestión de riesgos en un proyecto?

Los riesgos tienen dos características: la probabilidad de que ocurra un evento y su impacto en el proyecto. El peso del riesgo se puede evaluar simplemente multiplicando estos dos parámetros.

Existen los siguientes tipos de riesgos:

El riesgo de definir incorrectamente el alcance del proyecto: plagado de insatisfacción del cliente. Ejemplos: las necesidades del cliente no están claras; los límites del contenido no se comprenden completamente (es decir, qué tareas pretende resolver el proyecto); Las suposiciones y suposiciones iniciales hechas durante la planificación no se hicieron realidad.

Riesgos de negocio: pueden afectar el valor del proyecto para el negocio en su conjunto. Ejemplos: riesgos financieros, una amenaza para la reputación de la empresa.

Riesgos asociados con dificultades técnicas en la implementación de la tarea del proyecto: acompañar el desarrollo o uso de nuevas tecnologías raras. Ejemplos: un efecto secundario inesperado descubierto durante el desarrollo de un nuevo fármaco.

Riesgo de gastos imprevistos: bajo su influencia es necesario gastar más de un tercio del colchón previsto en gastos imprevistos.

Riesgos de incumplimiento del cronograma: bajo su influencia, todo el buffer para fusionar caminos o más de un tercio del buffer del proyecto se gasta en la ejecución de la obra.

Riesgos en el ámbito de la protección laboral: una amenaza potencial de daño a la salud y seguridad de la población o del equipo del proyecto que supere el nivel estándar aceptable.

Riesgos asociados con impactos negativos en ambiente: ciertos factores ambientales naturales que pueden afectar el cumplimiento de las condiciones básicas para la implementación exitosa del proyecto (contenido, tiempo, dinero).

Riesgos asociados con Marco legislativo en el estado: cambios en ciertos estándares establecidos desde el exterior, por ejemplo, nuevos requisitos para la seguridad del producto, un requisito para obtener un nuevo permiso o un retraso en la actualización de uno existente documento de permiso que puedan afectar el cumplimiento de las condiciones básicas para la culminación exitosa del proyecto.

10.2. Proceso de gestión de riesgos

En la Fig. La Figura 10.1 muestra un diagrama del proceso de gestión de riesgos. Primero, debe determinar qué riesgos puede encontrar al ejecutar el proyecto.

Los riesgos pueden evaluarse tanto por calidad como por cantidad. Las técnicas de evaluación cuantitativa incluyen: análisis modal de fallos y efectos, Monte Carlo, simulación de diseño, PERT, evaluación de seguridad probable y árbol de riesgos. Para los riesgos que se pueden describir numéricamente (por ejemplo, cuando se trata de costos o el número de días en el cronograma), las consecuencias de su ocurrencia se pueden expresar multiplicando el "costo" del riesgo por la probabilidad. Por ejemplo, si hay un 50% de posibilidades de exceder el presupuesto en $ 100 000, entonces el riesgo "vale" $ 50 000. Dichos cálculos pueden dar una idea relativa del rango del riesgo, pero el número en sí solo es necesario si vas a asegurar el riesgo. Porque si no pasa nada, entonces no gastarás nada, y si sucede, perderás los 100.000 dólares, pero no los 50.000 dólares.

Prefiero el análisis cualitativo y la distribución de riesgos por rango. Porque normalmente no hay datos suficientes para hacer una evaluación cuantitativa fiable. Al mismo tiempo, la obtención de algunos números da una sensación de falsa fiabilidad del análisis.

10.2.1. MATRIZ DE RIESGO

Mesa La Figura 10.1 presenta la matriz básica utilizada en la gestión de riesgos. Contiene una lista de riesgos, el resultado de la evaluación, acciones para monitorear, prevenir o reducir las consecuencias de la ocurrencia de riesgos. Llenar la tabla es sólo un ejemplo. Sus proyectos pueden tener sus propias características y riesgos. Sin embargo, recomiendo encarecidamente agrupar los riesgos del mismo tipo para que la lista final tenga un tamaño razonable: no más de 10 a 12 puntos. Más exactamente, la cantidad de riesgos debe estimarse en función de la escala de su proyecto y las condiciones para su implementación. La lista de riesgos para proyectos cuyo valor sea inferior a varios millones de dólares y que duren hasta un año no debería exceder de 10 elementos. Si le parece que su proyecto, relativamente pequeño, tiene por sí solo mucho más de 10 riesgos máximos probables y tangibles, debería pensar si debería emprender un proyecto de este tipo.

En la segunda columna de la tabla. 10.1 describe los riesgos. Para empezar, puede enumerar todas las situaciones que se le ocurran a usted y a sus colegas y luego agruparlas para un análisis más detallado. Los riesgos se pueden clasificar según su grado de probabilidad e importancia (las dos columnas siguientes). Por ejemplo, tendrá en su lista un evento relacionado con el clima que tiene grandes consecuencias y otro con consecuencias pequeñas. ¿Por qué deberían estar separados? Porque hay que preverles medidas de respuesta diferentes.

David Hilson propuso un formato muy conveniente para registrar los riesgos: “Como resultado< причина >puede venir< consecuencia>, lo que conducirá a ciertas consecuencias." El uso de esta formulación se demuestra en la Tabla. 10.1: las causas están escritas en negrita, sus efectos en cursiva y las consecuencias finales en forma estándar.

Las columnas 3, 4, 5 dan características cuantitativas relativas de los riesgos. El riesgo nos interesa por su probabilidad y sus consecuencias. En la parte inferior de la tabla se interpretan las designaciones aceptadas y también se indica una de las opciones para categorizar los riesgos por probabilidad y consecuencias para el proyecto. Con este método de puntuación, puede asignar una calificación de riesgo del 1 al 9. Tenga en cuenta: la probabilidad se refiere a la posibilidad de que el riesgo ocurra durante el curso del proyecto. El grado máximo de probabilidad aquí es del 50%. Si tiene más del 50% de confianza en que un evento es inevitable, debe tenerlo en cuenta al elaborar el plan de su proyecto. Es decir, todos los riesgos con una probabilidad superior al 50% deben considerarse como supuestos iniciales al crear un plan de trabajo básico. Las consecuencias de tales riesgos se compensarán con el colchón del proyecto y, si fuera necesario, con un colchón de contingencia.

Puede haber otro tipo de riesgos sobre su mesa, como los relacionados con la salud y seguridad o la reacción del público. En la sección 10.3 se proporciona información adicional sobre el análisis de riesgos cualitativo y cuantitativo.

La sexta columna enumera los parámetros que están sujetos a monitoreo continuo. Es necesario evaluar periódicamente la situación: tal vez sea el momento de revisar la calificación de riesgo o activar un plan de acción de respaldo en caso de situaciones imprevistas. Por supuesto, en la medida de lo posible, debe establecer de antemano qué es exactamente lo que debería servirle como síntoma alarmante.

Las columnas 7 y 8 son las más importantes. Esta es una lista de acciones para prevenir o reducir las consecuencias de los riesgos. Las acciones pueden influir tanto en la probabilidad como en las consecuencias. Por ejemplo, un sistema para evitar la propagación de una fuga de petróleo reduce el nivel de consecuencias, no la probabilidad de que se produzca una fuga. Y un tanque de doble pared es una medida para reducir la probabilidad de fugas. Las acciones para prevenir riesgos deben ser parte de su plan de gestión de proyectos. También puede ser necesario planificar acciones de mitigación, como capacitación o compra urgente de componentes a otro proveedor.

10.2.2. EVALUACIÓN DE RIESGOS

COMO PARTE DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS

No es la evaluación de riesgos en sí lo importante, sino cómo se utiliza. Por supuesto, si simplemente enumeras los riesgos, podrás decir: “¡Te lo dije!” Pero entonces surgirá la pregunta: ¿por qué no hiciste nada tú mismo? El análisis de riesgos sólo tendrá sentido cuando se tomen medidas basadas en los resultados de este análisis. Podría ser:

Prevenir o reducir la probabilidad de que ocurra un riesgo (por ejemplo, dividir el proyecto en fases o analizar más cuidadosamente las incertidumbres para mejorar la precisión de las estimaciones y pronósticos);

Transferencia de riesgo (por ejemplo, puede subcontratar parte del trabajo a subcontratistas);

Monitorear la situación para identificar un aumento en la probabilidad de que ocurra un riesgo (por ejemplo, identificar los síntomas de un evento indeseable y monitorear su ocurrencia);

Prevenir las consecuencias del riesgo en caso de que éste se produzca;

Seguro de riesgos;

Reducir las consecuencias del riesgo en caso de que éste se produzca.

Puede utilizar varias combinaciones de estas acciones, por ejemplo, de acuerdo con la tabla. 10.2.

10.3. Identificación de riesgo

10.3.1. REGISTRO DE RIESGO

Hay diferentes formas de identificar riesgos. Una forma es considerar todas las suposiciones y supuestos sobre los cuales estimó la duración o el costo del trabajo. Potencialmente, cualquiera de estas suposiciones puede no hacerse realidad; esto es un riesgo. Puedes utilizar listas de verificación. Un ejemplo de dicha lista se puede encontrar en el Apéndice A del trabajo de Max Weidman. Alguien recurre a la ayuda de especial. programas de computador. Otra forma que suelo utilizar es simplemente reunir a todo el equipo del proyecto y elaborar una lista de riesgos.

método de lluvia de ideas. Puede recordar qué problemas surgieron anteriormente en proyectos similares. Por lo general, no hay problemas para crear una lista de riesgos. Sin embargo, nadie sabe cómo mirar hacia el futuro, por lo que el registro de riesgos nunca estará completo. Puedes fantasear sin cesar, no tiene mucho sentido. Necesita una lista de los tipos de riesgos más probables para su proyecto.

10.3.1.1. Supuestos de diseño

Muchas de las suposiciones que hace pueden convertirse en riesgos si la vida resulta diferente a lo que esperaba. Por ejemplo, supuso que la inspección probablemente tardaría 60 días, o 30 días si tomamos la duración promedio. Si, de hecho, dura más de dos tercios del buffer del proyecto, existe un riesgo que amenaza el éxito del proyecto. Basándose en esta experiencia, al realizar otro proyecto en el que participe el mismo organismo de control, ya estará preparado para el hecho de que la inspección pueda retrasarse.

Al mismo tiempo, se debe evitar gran cantidad suposiciones. Utilice el sentido común al formular sus suposiciones y los riesgos asociados.

10.3.1.2. Listas de verificación

Las listas de verificación lo ayudan a determinar si se ha perdido algo importante. Sin embargo, tienen dos desventajas:

1) las listas de verificación desarrolladas de antemano pueden contener riesgos aparentemente importantes y significativos que en realidad no son significativos para su proyecto;

2) centrarse en listas de verificación infunde una falsa sensación de confianza en que ha tenido todo en cuenta y previsto, y limita su pensamiento.

Nuevamente, use el sentido común.

10.3.1.3. Piensa críticamente sobre el plan.

Debe analizar críticamente su plan y pensar en lo que podría salir mal en las etapas clave. Esto es una ayuda para compilar una lista de riesgos. En la etapa de identificación de riesgos, no dude en anotar todo lo que se le ocurra. En el futuro, agrupará riesgos similares.

10.3.1.4. Agrupación de riesgo

Si la lista es demasiado larga, primero debe combinar elementos similares y sólo entonces comenzar a desarrollar respuestas. Su tarea es obtener un número manejable de riesgos probables. A medida que la lista se vuelva más detallada, la precisión de sus pronósticos no aumentará. Después de todo, de hecho, la cantidad de riesgos potenciales es infinita. Nunca podrás enumerarlos todos. Es mucho más importante tener en cuenta las amenazas más importantes y establecer un sistema para monitorear y responder a eventos emergentes. Es imposible concentrarse cuando hay demasiados detalles y también es imposible planificar respuestas adecuadas para todo. Es necesario reducir la lista al menos a un par de docenas de elementos. Y cuando el proyecto no es uno de los más grandes (es decir, con un presupuesto inferior a 10 millones de dólares y una duración de 1 a 2 años), la lista debe constar de no más de 10 elementos. De lo contrario, probablemente sería mejor no iniciar un proyecto de este tipo.

10.3.2. CLASIFICACIÓN DE RIESGOS POR PROBABILIDAD

Para elegir la respuesta adecuada a un riesgo, es necesario estimar la probabilidad de que ocurra durante el proyecto. No tiene sentido gastar recursos en protegerse contra eventos que es poco probable que sucedan. Al mismo tiempo, es necesario tomar medidas para prevenir la aparición de riesgos cuya probabilidad es alta y preparar un plan de respuesta para situaciones, aunque poco probables, pero cargadas de graves consecuencias para el proyecto.

Peter Bernstein señala: "La esencia de la gestión de riesgos es ampliar las áreas bajo nuestro control y reducir las áreas donde la lógica de los acontecimientos nos es desconocida y está más allá de nuestra influencia". Continúa diciendo que el seguro sólo está disponible cuando se aplica la ley de los grandes números (ver el punto cuatro en la lista a continuación). Es decir, donde la teoría de la probabilidad funciona para el asegurador. En este caso, de la propia definición de riesgo se desprende que estamos ante un evento poco probable.

Nuestra capacidad para estimar probabilidades no resiste las críticas. Al estimar la probabilidad de un evento, la gente suele caer en una red de prejuicios y errores lógicos. Las investigaciones muestran que, al mismo tiempo, lamentablemente tenemos una opinión excesivamente alta de nuestros propios conocimientos y capacidades. Te daré una lista de los conceptos erróneos y errores más comunes para que puedas conocerlos. Cómo superarlos es un tema para otra discusión.

Incapacidad para comprender las reglas de combinación de probabilidades. La probabilidad de que ocurran dos eventos independientes se deriva de la probabilidad de que ocurra cada uno de los eventos. Dado que estas cantidades son siempre menores que uno, la probabilidad combinada de que ocurran dos eventos será invariablemente menor que la probabilidad de cada uno de ellos por separado.

Ignorando la probabilidad base. Se refiere a no tener en cuenta la distribución de la muestra. Imaginemos que de una caja de cuentas, en la que el 90% de las cuentas son blancas, sacamos una cuenta. La probabilidad de que en la iluminación del crepúsculo adivinemos correctamente el color de la cuenta es del 50%. El que llevaba la cuenta dice: “Es negra”. ¿Cuál es la probabilidad de que sea realmente negra? Casi todo el mundo responde: 50%. La respuesta correcta es sólo el 5%.

Experiencia existente. A menudo prejuzgamos la probabilidad de un evento basándonos en experiencia reciente o la opinión popular.

Desconocimiento de la ley de los grandes números. A partir de un pequeño número de casos, la gente suele sacar conclusiones sobre todo el conjunto de elementos. No tiene en cuenta que la variabilidad en una muestra pequeña es mucho mayor que en una muestra grande.

Reemplazo de la base. La gente confunde "más típico" con "más probable". Por ejemplo, una descripción de una persona contiene características que la gente asocia con un maestro de escuela. Se pide a las personas que elijan una opción en respuesta a la pregunta “¿Quién sería más probable: un maestro de escuela? ¿Un empleado de la institución? La respuesta que recibimos es que, muy probablemente, se trata de un profesor. Sin embargo, los profesores de escuela también entran en la categoría de “empleados institucionales”. Por lo tanto, es mucho más probable que se describa a un “empleado institucional” que a un docente específico.

Fijación. Las personas tienden a adherirse a una posición una vez expresada (ya sea la propia o la de otra persona), especialmente cuando se trata de números. Por eso la influencia es tan fuerte. opinión pública. Si necesita una evaluación independiente, no le pida a la persona que mire y evalúe el resultado de otra persona, porque entonces se concentrará sólo en el resultado de otra persona y se fijará en él.

Busque confirmaciones. Una vez expresada su opinión, la gente tiende a buscar ejemplos que confirmen su exactitud. Desafortunadamente, estos ejemplos no están científicamente probados. No debe buscar la confirmación, sino la refutación de sus hipótesis. Este tipo de error se observa a menudo durante las pruebas. En este caso, las pruebas se vuelven completamente inútiles. Lo correcto al realizar una prueba es intentar refutar, no probar.

Con base en estos puntos, puede evaluar críticamente la lista resultante de riesgos y su clasificación por probabilidad e impacto.

Pregúntate si has cometido alguno de estos errores.

10.3.2.1. Alta probabilidad (3)

Los eventos con una probabilidad superior al 50% no deben incluirse en el registro de riesgos.

Por supuesto, estos riesgos también deben tenerse en cuenta, pero como suposiciones a la hora de crear un plan básico de proyecto. Una probabilidad alta es una probabilidad entre el 50% y una probabilidad moderada (5-15%).

10.3.2.2. Probabilidad media (2)

En forma simplificada, el promedio es una probabilidad menor que alta, pero mayor que baja. Estos son eventos que realmente pueden suceder, aunque usted no apostaría por ello (o mejor dicho, sólo lo haría si lo que está en juego fuera realmente atractivo).

10.3.2.3. Baja probabilidad

Los riesgos poco probables son eventos que probablemente no sucederán durante la implementación de su proyecto. La probabilidad de que ocurran es inferior al 5%. Esto, por supuesto, incluye situaciones cuya probabilidad es prácticamente nula (1% o menos). Los riesgos de baja probabilidad deben tenerse en cuenta en el diseño de los entregables de un proyecto cuando corresponda (por ejemplo, el producto debe ser resistente a terremotos y condiciones climáticas adversas). Sin embargo, esto no es relevante para la evaluación de riesgos del proyecto en sí. Una excepción puede ser el seguro contra desastres naturales (huracanes, inundaciones) para los resultados de proyectos de construcción.

10.3.3. CLASIFICACIÓN DE RIESGOS POR CONSECUENCIAS

Al describir un riesgo, multiplicamos la probabilidad de que ocurra por el grado de su impacto en el proyecto. Por lo tanto, es necesario evaluar el impacto de los riesgos, en términos de calendario de cumplimiento, cumplimiento del presupuesto o retorno de la inversión proyectado. CCRM ofrece una clasificación única de riesgos basada en su impacto en el colchón del proyecto y el colchón de contingencia. El tamaño del colchón es un indicador de la probabilidad de riesgos causados ​​por causas comunes de variabilidad. Por lo tanto, proporciona una base razonable para medir dicha variabilidad.

10.3.3.1. Alto Impacto (3)

El impacto de alto riesgo en un proyecto incluye consecuencias como exceder el proyecto o los amortiguadores de contingencia, así como una baja satisfacción del cliente o del equipo del proyecto con el resultado del proyecto.

10.3.3.2. Impacto medio (2)

El impacto promedio es un riesgo cuyas consecuencias resultarían en la pérdida de entre un tercio y dos tercios del buffer de diseño o un tercio del valor total de los buffers de fusión de rutas.

10.3.3.3. Bajo Impacto (1)

Las consecuencias de tales riesgos reducirán las reservas en no más de un tercio y no causarán insatisfacción al cliente o al equipo.

10.4. Planificación de la gestión de riesgos

10.4.1. SEGUIMIENTO DE RIESGOS

Es necesario planificar actividades para rastrear el estado de los riesgos que dejó en el registro de riesgos de su proyecto. Esto significa que, como mínimo, es necesario revisar la lista periódicamente en las reuniones del proyecto (es decir, una vez por semana o por mes). Se debe comprobar si los síntomas de los riesgos existentes no vuelven a aparecer o si se espera que se produzca un nuevo riesgo. En ocasiones es necesario establecer un proceso más formal para monitorear la situación de riesgo.

10.4.2. MEDIDAS PREVENTIVAS

Las medidas que desarrolle para prevenir la aparición de riesgos se incluyen en el plan del proyecto. Luego, el proceso de evaluación y seguimiento del proyecto debería verificar que estas medidas se estén implementando.

10.4.3. MEDIDAS DE RESPUESTA

Las medidas de respuesta (es decir, la mitigación de las consecuencias de la ocurrencia de riesgos) también deben ser parte de su plan de proyecto. La verificación de la disponibilidad de estas medidas debe llevarse a cabo como parte del proceso de evaluación y seguimiento del proyecto (ejemplo: inspecciones de seguridad contra incendios, simulacros). No es necesario incluir estos controles de rutina en el plan del proyecto.

10.5. Resultados

La gestión de riesgos aborda la variabilidad debida a causas especiales e incluye monitorear, prevenir, reducir o asegurar el riesgo. En este capítulo cubrimos las siguientes ideas principales:

CCRM simplifica el proceso de gestión de riesgos al eliminar la necesidad, como parte del proceso, de abordar causas comunes de variabilidad. La gestión de riesgos en el CCRM se centra únicamente en causas especiales de variabilidad.

El proceso de gestión de riesgos debe incluirse en el plan para la dirección del proyecto. El alcance de este proceso debe ser proporcional a la escala y nivel de riesgo del proyecto.

Es necesario determinar una lista de riesgos, evaluar su probabilidad e impacto en el proyecto.

El buffer del proyecto en el plan del proyecto creado por el método CCRM ayuda a evaluar el grado de impacto del riesgo en todo el proyecto.

El equipo del proyecto determina la estrategia de respuesta al riesgo, como prevención, mitigación, seguro, seguimiento e ignorancia.

LITERATURA

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10. Belsky, Gary y Thomas Gilovich, Por qué las personas inteligentes cometen grandes errores monetarios y cómo corregirlos, Nueva York: Simon & Schuster, 1999.

11. Russo, J. Edward y Paul J.H. Schoemaker, Decision Traps, Las diez barreras para una toma de decisiones brillante y cómo superarlas, Nueva York: Simon & Schuster, 1989.