1. opción: escucha el zumbido de llamadas y voces, y el departamento de ventas parece un enjambre de abejas;
2. opción: no hay nadie en el departamento de ventas, porque... Todos los gerentes están en reuniones.

Si sus impresiones son diferentes, entonces es hora de que cambie algo en el trabajo de sus vendedores y en el ambiente del departamento de ventas.

Cómo influir en la eficacia de su departamento de ventas

1. Implementar un panel

Este es un tablero electrónico o real en el departamento de ventas en el que publicas (pasas el rato) todo lo que más indicadores importantes para un día específico. Esto es necesario para que los gerentes comprendan lo que ya se ha hecho para cumplir el plan de ventas y lo que queda por hacer.

Básicamente, se trata de un panel de gestión que recopila todos información importante en un lugar donde sea conveniente analizarlo.

El panel es personalizable mediante Indicadores clave, que puede diferir según el tipo de negocio. Pero al menos puedes usar estos:

• Actividad laboral en la base de datos de nuevos clientes (llamadas, reuniones)
• Actividad laboral en la base de datos actual (llamadas, reuniones)
• Rotación media de clientes
• Número de operaciones cerradas
• Hecho del plan

La ventaja de esta herramienta es que no requiere ningún coste para su implementación.

Además, el Panel debe contener un parámetro como el porcentaje de finalización del plan a la fecha actual. No debe confundirse con una simple participación, que es el hecho de realizar pagos como parte de un plan establecido.

El porcentaje de finalización del plan para la fecha actual es mucho más difícil de calcular, pero al mismo tiempo es un indicador muy conveniente. Caracteriza la tasa a la que el administrador cierra las transacciones.

El porcentaje de finalización del plan para la fecha actual se calcula mediante la fórmula:

% cumplimiento del plan a la fecha actual = Hecho en el momento actual / (Plan del mes / número total de días hábiles en el mes número de días trabajados en el mes) 100

Esta fórmula calculará automáticamente un indicador para cada empleado de ventas en función de sus resultados. Si el porcentaje de cumplimiento del plan a la fecha actual es inferior al 100%, esto significa que al ritmo actual el subordinado no está haciendo frente a la tarea.

2. Explora el mapa de la jornada laboral de tus empleados

Esta también es una herramienta sencilla y gratuita que podrás implementar mañana.

El mapa de jornada laboral refleja el proceso empresarial, desglosado en acciones específicas realizadas por el directivo. Es decir, parece una lista en la que junto a cada una se indica el tiempo dedicado a tal o cual acción.

El mapa lo completa un observador externo. La forma más sencilla es imaginarlo como un becario, para que los empleados "no se muevan" y trabajen como de costumbre.

Es necesario designar a una persona que, en un plazo mínimo de tres días hábiles, describa qué hace cada empleado, qué funciones desempeña y cómo emplea su tiempo.

A menudo, esta herramienta revela que la mayor parte del día de un gerente es desperdiciado. Y en absoluto por pereza o irresponsabilidad. Toma una foto de tu jornada laboral.

Como resultado del análisis aprenderás:

1. ¿Cómo más empleados eficientes lograr sus resultados
2. que no sirve de nada
3. ¿Qué hace perder una cantidad excesiva de tiempo?
4. ¿Quién se dedica a actividades improductivas?
5. Y qué se puede automatizar, delegar, subcontratar.

Después de recibir dichos datos para cada empleado, usted debe:

• ajustar la estructura organizativa del departamento de ventas,
• ajustar los procesos de negocio: simplificarlos y automatizarlos, transferir algunas responsabilidades a otros empleados,
• dividir funciones para que los gerentes realicen sus tareas directas.

Eficiencia del departamento de ventas

3. Instalar un CRM

Para aumentar la eficiencia del departamento de ventas, es importante ver todos los datos en un solo sistema. CRM ayuda a realizar un seguimiento y controlar las relaciones con los clientes, gestionar, monitorear embudos, segmentar la base de datos, encontrar cuellos de botella, establecer tareas y controlar plazos.

Cada interacción con un cliente debe quedar reflejada en el CRM desde el momento del primer contacto. Entonces los gerentes podrán recordarle rápidamente acerca de su producto/servicio, hacerle una oferta adecuada y no olvidarse de sus promesas.

Además, todos persona nueva la empresa no hará preguntas innecesarias, comprenderá rápidamente la historia de la relación y se pondrá a trabajar de inmediato.

En CRM necesitas construir al menos 7 en diferentes secciones:

• Para clientes actuales
• Para nuevos clientes
• Por canal de venta
• Por producto
• Por gerente
• Por región
• Por público objetivo

Con la ayuda de CRM, funciones como:

1. abriendo un trato para cada cliente potencial que ingresó al sistema desde cualquier fuente: sitio web, página de destino, correo electrónico;

2. Distribución de clientes potenciales entrantes entre vendedores según varios criterios: canal, audiencia, producto, territorio, calificaciones de los empleados, grado de "calidez" del cliente potencial;

3. Recordatorios, llamadas perdidas, cartas;

4. Redistribución de tareas entre directivos;

5. Emitir guiones dependiendo de la etapa de la transacción.

4. Instalar telefonía IP integrada con CRM

Este sistema ayudará a controlar la cantidad de llamadas de los gerentes, la duración de la conversación y la calidad de la conversación en las diferentes etapas de la venta. Podrás ajustar los guiones de conversación, tus productos y empleados. Recomendamos escuchar 2 llamadas de cada gerente por día. Lo creas o no, sin telefonía IP será más difícil lograr eficiencia en el trabajo del departamento comercial.

5. Automatiza tus campañas de correo electrónico

Esto es importante para crear una cadena de correos electrónicos que primero genere la lealtad del cliente y luego venda su producto. Los servicios de boletines informativos por correo electrónico le ayudan a ver qué correos electrónicos abrió el cliente, a qué hora, qué temas le interesan y qué no le es indiferente.

Utilice estos datos para comprender qué titulares de correo electrónico atraen a sus clientes y hacer que lean sus correos electrónicos. Realizar propuestas individuales o grupales para clientes. Planifique en cuántos eventos, seminarios web y presentaciones gratuitos un cliente puede comprar algo. No dejes ir al cliente.

Crea tu propio contenido único y envíalo junto con ofertas interesantes para comprar tu producto.

Un directivo siempre debe trabajar en la eficacia de su departamento de ventas. Después de todo, cuanto mejor organizados y racionalizados estén todos los procesos entre él y los gerentes, entre los gerentes y los clientes, entre el departamento de ventas y otros servicios, mayor será la probabilidad de que incluso sea posible superar el plan de ventas.

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21Jun

¡Hola! En este artículo hablaremos sobre la organización del trabajo del departamento comercial de la empresa.

Hoy aprenderás:

• ¿Qué funciones realiza el departamento de ventas?
• Cómo organizar el trabajo del departamento de ventas;
• Cómo mejorar la eficiencia de su departamento comercial.

Tareas del Departamento de Ventas

Tarde o temprano cualquiera Negocio exitoso llega a un estado en el que un par de gerentes de ventas se vuelven insuficientes para vender productos. Es en este momento cuando surge la cuestión de organizar un departamento comercial.

Departamento de ventas – un conjunto de especialistas que desempeñan las funciones de atraer y atender clientes y vender productos.

Las tareas del departamento comercial son:

• Aumentar el número de consumidores de la empresa.. Esta tarea se asigna a administradores de cuentas y especialistas de servicios. comunicaciones de marketing. Los primeros deben trabajar con los visitantes y convertirlos en compradores. El segundo es atraer clientes potenciales a la tienda;
• Aumento del cheque promedio. El vendedor debe asegurarse de que el cliente compre por una cantidad mayor que la que compró antes. El objetivo se logra de dos maneras: aumentando los precios (pero esto conlleva una reducción en el número de compras) o introduciendo técnicas de venta cruzada. La venta cruzada es la venta de un producto adicional en combinación con el principal al mismo consumidor. Un buen ejemplo La venta cruzada es la venta de bienes antes del efectivo. Su coste es insignificante para el cliente, pero en total proporciona buenos ingresos adicionales a la empresa;
• Gestión de bases de datos de clientes, generación de leads.. Esta es una tarea muy importante para el departamento de ventas. Gracias a la contabilidad de clientes y compras, puede configurar herramientas de comunicaciones de marketing, simplificar el proceso, personalizar las relaciones con los clientes.
• Actividades de promoción de productos.. Una función controvertida, ya que la mayoría de las veces se asigna al departamento. Sin embargo, si los especialistas en marketing no tienen en cuenta las opiniones de los vendedores al formular la política de promoción de la empresa, entonces la efectividad campaña de publicidad estará en duda. Por este motivo, el departamento de ventas y el departamento de marketing suelen estar subordinados entre sí. De esto es de lo que hablaremos ahora.

Estructura del departamento de ventas

Hay varias opciones para crear un departamento de ventas.

La elección de una estructura particular depende de los siguientes factores:

• Las principales tareas del departamento;
• Número de empleados del departamento;
• Área de actividad de la empresa;
• La naturaleza y complejidad de los productos fabricados;
• Grado de diferenciación de actividades;
• Ubicación territorial de los puntos de venta.

Estructura funcional-lineal del departamento comercial.

Si el surtido de su empresa consta de una pequeña cantidad de artículos, vende productos solo en una región y no planea expandirse, entonces la estructura funcional lineal del departamento de ventas es para usted.

Como su nombre lo indica, la subordinación de los empleados en una estructura funcional lineal se organiza de acuerdo con tipo lineal. Esto significa que cada empleado reporta a un solo gerente, lo que permite reducir a cero el número de conflictos en el equipo.

En primer nivel El jefe del departamento comercial se ubica en la estructura funcional-lineal.

Las funciones del jefe del departamento comercial son:

• Establecer objetivos estratégicos para el departamento;
• Control sobre la implementación de las metas y objetivos del departamento;
• Formación de empleados del departamento;
• Recopilación y preparación de información de ventas para otros departamentos;
• Establecer metas,
• Mantener la disciplina en el departamento;
• Optimización del proceso de ventas;
• Gestión de registros;
• suministro de equipos;
• Establecer comunicaciones dentro del departamento y con otras divisiones de la empresa.

Segundo nivel en la jerarquía de subordinación se encuentran los jefes de divisiones funcionales del departamento de ventas. Cuáles serán exactamente estas funciones depende de las características específicas de las actividades de la empresa.

En la mayoría de los casos, incluyen un gerente de servicio al cliente, un gerente de comunicaciones de marketing y un gerente de gestión de documentos.

También en el segundo nivel pueden haber empleados que realicen funciones de marketing. En este caso, el marketing depende del departamento de ventas, por lo que en su empresa no habrá ningún departamento de marketing.

Es posible dividir por funciones de ventas. Por ejemplo, distinguiendo a los directivos por y, directos y personales.

Tercer nivel representado por empleados que están subordinados a los gerentes funcionales. Cada empleado tiene su propia gama de responsabilidades correspondientes a la función principal.

Estructura matricial del departamento de ventas por geografía.

Si vende productos en varias regiones a la vez, que se encuentran a una distancia considerable entre sí, una estructura matricial regional es adecuada para usted.

Se caracteriza por una doble subordinación (cruzada) de los empleados: el mismo empleado reporta a los superiores funcionales y regionales.

La doble subordinación está plagada de conflictos en el departamento, pero al mismo tiempo permite aliviar la carga de trabajo de los principales directivos.

La decisión de organizar el trabajo a nivel regional depende del volumen de ventas en el mercado geográfico y de las características específicas de la región.

Si la demanda en una región es pequeña, es recomendable transferirla a la dirección de un gerente en una región vecina (es decir, combinar mercados geográficos).

Sin embargo, si mercado geográfico tiene características distintivas importantes (por ejemplo, la demanda se observa solo para ciertas categorías de productos, los consumidores no responden a las herramientas de promoción estándar), entonces aún vale la pena pensar en nombrar a una persona responsable de la región.

Organización del departamento comercial por categorías de productos.

Esta estructura organizacional también se refiere a la matricial. Solo que esta vez los empleados están subordinados a los gerentes funcionales y a los gerentes de categoría de producto (producto).

Este tipo te conviene estructura organizativa, Si:

• Está vendiendo un producto complejo, de alta tecnología o innovador;
• Vende productos en pequeñas cantidades al por mayor o al por menor;
• Tienes un alcance estrecho pero profundo;
• Su producto requiere servicio postventa (instalación, configuración, reparación).

El propósito de organizar las actividades de productos es identificar categorías de productos que requieren enfoque diferente al proceso de ventas.

Ejemplo. Su cartera de productos incluye teléfonos inteligentes y accesorios para teléfonos inteligentes. Es recomendable ofrecer los teléfonos inteligentes, como producto de alta tecnología, a través de canales de venta personales, y también es adecuado para la venta de accesorios. Esto permitirá a los consumidores ahorrar tiempo. En este caso, se puede distinguir un responsable de ventas telefónicas en tiendas físicas y un responsable de ventas a través del canal online.

Si los productos que vende no son adyacentes ni complementarios entre sí, entonces organizar un departamento de ventas de acuerdo con Categorías de Producto- la opción más eficaz.

Organización del departamento comercial por tipos de clientes

También se caracteriza por una doble subordinación: al jefe funcional y al jefe de los segmentos de consumidores.

Los clientes se pueden clasificar según varios criterios. Muy a menudo, se distinguen los consumidores corporativos y privados, "fríos" y "calientes", permanentes y posibles.

Este tipo de estructura es adecuada para usted si:

• Cada tipo de cliente realiza una compra en función de sus factores específicos;
• No has identificado más de tres a cinco;
• El comportamiento del consumidor de cada segmento es muy diferente.

Etapas de organización del trabajo del departamento comercial.

El proceso de planificación y organización de un departamento de ventas incluye las siguientes etapas:

• Determinación de las cualificaciones requeridas del personal.. Realizar un análisis de todo el trabajo que tendrá que realizar cada empleado del departamento. Por ejemplo, un gerente de ventas activo debe informar a los consumidores, convertir a los visitantes en compradores, mantener el orden en piso de operaciones. Por tanto, necesitamos un empleado responsable, sociable, resistente al estrés, activo y con un habla competente. Pero si buscáramos un empleado para ventas pasivas, entonces la lista de requisitos podría reducirse a dos puestos: responsable y competente.
• Desarrollo de descripciones de puestos.. Descripción del trabajo incluye el nombre del cargo, deberes y derechos del empleado, sus tareas y funciones, una descripción de los recursos previstos para el trabajo, la cantidad de poder y autoridad;
• Distribución responsabilidades laborales entre empleados. Implica la división de funciones entre los empleados del departamento. Por ejemplo, un vendedor trabaja con los clientes en el pasillo y otro vende productos en la caja;
• Formación de un horario de trabajo.. En esta etapa se debe determinar la duración de la jornada laboral, distribuir los horarios de almuerzo y días libres entre los empleados;
• Establecer metas y objetivos. El objetivo, por regla general, se establece para todo el departamento en su conjunto o para cada canal de ventas individualmente. Las tareas se distribuyen entre los empleados. Por ejemplo, el vendedor "A" debe vender bienes por valor de 100.000 rublos este mes;
• Desarrollo de un sistema de seguimiento de las actividades del departamento.. Identifique los indicadores mediante los cuales determinará la efectividad del departamento. Esto podría ser el volumen de ventas, el número de nuevos clientes. Enfoque de sistemas controlar las ventas aumentará la eficiencia de todo el departamento;
• Definición de estándares. Estándares de desempeño – calidad y indicadores cuantitativos el trabajo del empleado, que regula estrictamente la cantidad de trabajo que debe realizar en un determinado período de tiempo;
• Desarrollo de un sistema para mejorar las cualificaciones de los empleados.. Si desea obtener ganancias de manera constante, debe hacerlo periódicamente.

Mejorar el trabajo del departamento comercial.

La baja eficiencia del departamento de ventas, el incumplimiento de metas y objetivos indica la necesidad de tomar medidas para mejorar la organización del trabajo de los gerentes. Estas medidas pueden estar dirigidas tanto al departamento comercial en su conjunto, como a cada directivo de forma individual.

Medidas para mejorar la eficiencia del departamento comercial:

1. . Esta herramienta automatizará el proceso de compilación de una base de datos de clientes, le permitirá controlar el proceso de ventas y también le brindará información sobre el desempeño del departamento y de cada empleado. Si vendes un producto mediante telemarketing, te recomendamos integrar un sistema CRM con telefonía, que te permitirá controlar el número de contactos, la duración de las conversaciones y su efectividad. Por cierto, le recomendamos que en ocasiones escuche las conversaciones de sus superiores, esto le permitirá identificar áreas problemáticas. Asegúrate de trabajar en ellos.
2. Escribe un guión de ventas.. – un escenario de ejemplo de una conversación entre un gerente y un cliente. Le permite repetir una y otra vez las acciones del administrador que llevaron a la transacción.
3. Conviértete (o contrata uno) y visita uno de tus puntos de venta . Inmediatamente verás las “debilidades” del proceso de ventas.
4. Analizar. ¿Sus ventas han bajado a pesar de sus esfuerzos? No se apresure a culpar al gerente de promoción de productos por todo. Probablemente los vendedores ignoraron la promoción, no informaron a los visitantes y no estuvieron activos en absoluto por falta de motivación, de la que es responsable su jefe del departamento de ventas.

Medidas para mejorar la eficacia de cada directivo:

1. Enseñar. Los empleados, y más aún los responsables de atención al cliente, necesitan recibir formación constante. Puedes hacerlo por tu cuenta mediante juegos y reuniones de planificación. Por ejemplo, reúna a los gerentes y represente una obra de teatro que ilustre el proceso de venta de un producto a un cliente “difícil”. Deje que cada uno ofrezca su propia solución y observe las más efectivas.
2. Configurar un sistema de marketing interno. Recuerde la regla: "De la misma manera que una empresa trata a sus empleados, los empleados tratan a sus clientes". Si no motivas a tu personal, no creas condiciones normales laboral, si no respetas a tus empleados, nunca trabajarán bien.
3. Organizar concursos mensuales y otros eventos motivadores.. Por ejemplo, el empleado que vende el mayor volumen de bienes recibe un día libre adicional durante el mes siguiente.
4. Hacer que los vendedores trabajen con el embudo de ventas. Explique a los gerentes que deben convertir a los transeúntes en visitantes y a los visitantes en clientes. Cuéntanos sobre las tecnologías para trabajar con consumidores potenciales en cada etapa del proceso de venta.

Mejorar los resultados de las reuniones

Primero debe pensar en garantizar un alto nivel de intensidad de trabajo para sus gerentes de ventas, y solo después en aumentar la efectividad de sus reuniones con los clientes. Si un vendedor hace muy pocas llamadas y reuniones, simplemente está adquiriendo experiencia con demasiada lentitud. Enséñele o no le enseñe, será de poca utilidad.

Pero cuando el número de llamadas y reuniones ya es elevado, ¡es hora de aumentar su eficiencia y eficacia! Además Atención especial Nos centramos en las reuniones porque proporcionan el contacto más personal con los clientes. Casi siempre, el objetivo principal de la llamada es programar una reunión en la que se discuten todos los temas. Cuantos menos problemas graves intenten resolver sus comerciantes por teléfono, mejor.

Realizar una auditoría

¿Qué herramientas puede utilizar para aumentar la eficiencia y eficacia de las reuniones de sus comerciantes con los clientes?

• Formación específica: sus comerciantes deben conocer los productos y servicios que ofrecen a los clientes.
• Capacitaciones de ventas profesionales: se invita a capacitadores comerciales profesionales para que las realicen. Deseable: profesionales exitosos con amplia experiencia en ventas personales.
• Las capacitaciones en ventas intracorporativas generalmente las llevan a cabo los negociadores más experimentados y profesionales entre los empleados y gerentes de su empresa.
• La tutoría es aprender haciendo a través del ejemplo personal. En nuestro caso, por supuesto, esto significa participación conjunta en las negociaciones con los clientes. Básico Aquí también se da un impulso a las transacciones, que es proporcionado a los empleados jóvenes por empresarios y gerentes de ventas experimentados. El coaching y el coaching son tan importantes que un líder de ventas profesional debería dedicarles la mitad o más de su tiempo.
• También será útil que sus empleados estudien libros de ventas de forma independiente. Hay innumerables libros sobre ventas, de los cuales los sensatos son escasos. Los libros más útiles son “ Ventas activas"Rysev, la "Escuela de Ventas" de Derevitsky y mi libro "Grandes Contratos": tiene sentido comprar según el número de empleados del departamento de ventas, de modo que cada empresario de su departamento tenga copias personales de estos libros.

Amplios métodos para mejorar la eficacia de las ventas.

Supongamos que su departamento de ventas cuenta con personal completo. Intensidad trabajo comercial Tus empresarios están drogados. Se cumplen con éxito los estándares de estadísticas de trabajo comercial. Se está implementando un programa de actividades para mejorar la profesionalidad de sus empleados y aumentar la efectividad de las reuniones con los clientes. Está claro lo que está pasando. crecimiento profesional no hay límite para la perfección. Pero ya lo comprende: en este momento sus empleados están trabajando lo mejor posible. Quizás en el futuro aprendan a trabajar aún mejor. Pero este avance será lento y paulatino, puesto que el nivel que han alcanzado ya es bastante bueno. Y lo más importante: en el mercado laboral es poco probable que pueda encontrar empresarios mucho mejores que los que ya tiene. Es decir, es poco probable que puedas cambiar a tus luchadores por otros más profesionales y efectivos.

Resulta que el departamento de ventas en su forma actual se ha acercado a la máxima eficiencia posible de su trabajo. ¿Qué acciones se pueden tomar ante esta situación para aumentar aún más las ventas?

En primer lugar, me vienen a la mente dos métodos amplios para aumentar la eficiencia de las ventas:

• Puede aumentar linealmente el número de empleados en el departamento de ventas; por ejemplo, duplicarlo o triplicarlo. Podemos esperar que si diez comerciantes realizan ventas por valor de X, entonces 20 comerciantes realizarán ventas por valor de 2*X y 30 comerciantes realizarán ventas por valor de 3*X.
• También puede ampliar la línea de bienes y servicios que ofrece a los clientes y agregar nuevos tipos de productos a la lista de precios. Como resultado, sus comerciantes, al tener la misma cantidad de reuniones con los mismos clientes, podrán ofrecerles más productos y servicios en cada reunión. Esto significa que pueden ganarle más dinero.

Sin embargo, en la práctica, todo resulta no tan bonito como en teoría. Sobre el papel era suave, pero se olvidaron de los barrancos. Veamos los principales riesgos que puede esperar al implementar métodos tan extensos.

La idea de aumentar el número de directores de ventas que trabajan en su empresa y así aumentar el volumen de ventas puede resultar muy razonable. Especialmente si el aumento en el número de comerciantes en su equipo está asociado con una expansión de la geografía de ventas. Pero aquí también surgen dificultades:

• Costos de empleados espacio de oficina, impuestos, etc crecerán inmediatamente, pero los ingresos no crecerán inmediatamente. Mientras los nuevos empleados contactan con los clientes, mientras organizan sus primeras reuniones con ellos, mientras se llevan a cabo negociaciones de varias etapas con los clientes... Bueno, este no es el mayor problema. Si no puede permitirse el lujo de pagar los salarios de los empresarios durante varios meses antes de que salgan a la venta, ¡claramente no merece un aumento importante de los ingresos ni del bienestar!
• Es peor si el número de empleados en el departamento de ventas ha aumentado, pero el número de reuniones con clientes en el departamento en su conjunto y el volumen de ventas han disminuido. Esto puede suceder fácilmente si, con un aumento significativo en el número de empleados en el departamento de ventas, no fue posible fortalecer la gestión de ventas tanto como sea posible. Supongamos que el departamento de ventas tenía un jefe del departamento de ventas y siete soldados ordinarios. El jefe del departamento de ventas controlaba estrictamente el trabajo de los empleados, la intensidad de su trabajo era cercana al máximo posible. Se decidió aumentar el número de empleados del departamento de ventas a 15. Como decidieron, así lo hicieron. Y el jefe del departamento de ventas sigue solo, como antes. Cuando un jefe intenta gestionar a quince empresarios, no se puede hablar de ningún control real. Abandonados a su suerte, los empresarios realizan llamadas y reuniones con una intensidad del 20-30% de lo normal. Como resultado, 15 empleados realizan menos reuniones y ventas que los siete anteriores. ¡Y se gasta mucho más dinero en el mantenimiento del departamento que antes! Además, se debilita la gestión del departamento de ventas, comienzan la fermentación, descomposición y otros procesos desagradables. Como resultado, para salvar la situación, la dirección de la empresa tiene que decidir despedir a algunos de los empresarios. Habiendo perdido tiempo, esfuerzo y dinero, volvemos al punto de partida.

Así, con un aumento significativo del número de empleados en el departamento de ventas, el éxito es posible. Pero sólo con la condición de que se nombren directores de ventas adicionales, para no debilitar en modo alguno la gestión de los comerciantes.

A aquellos gerentes que intentan aumentar las ventas ampliando la gama, pueden aguardar riesgos completamente diferentes, agregando grupos fundamentalmente nuevos de bienes y servicios a las listas de precios. El gerente razona así: “Vendemos a los clientes productos del grupo A. Ganamos mucho dinero con esto, pero no lo suficiente. Comencemos a vender el grupo de productos B. ¡Vendiendo A y B, en cualquier caso ganaremos más que vendiendo solo A!

Se toma una decisión, se compra el grupo B de mercancías y se entrega en el almacén de la empresa. A los empresarios se les ofrece vender tanto A como B. Resultado: las ventas del grupo de productos A continúan como antes, las ventas del grupo de productos B son prácticamente nulas. ¿Por qué? El hecho es que sus comerciantes ya han promocionado el grupo A de productos, los clientes están acostumbrados a comprárselo. Por lo general, si un producto es popular, cuanto más lo venda, más fáciles serán las ventas. Y el grupo de productos B es nuevo para su empresa. Los clientes no están acostumbrados a comprarle estos productos. Venderlos es muchas veces más difícil que vender a los clientes el grupo habitual de bienes A. Sus comerciantes no son tontos, entienden rápidamente: al vender el grupo de bienes B, deben dedicar cinco veces más tiempo y esfuerzo que vender el grupo de bienes A en para ganar ese mismo porcentaje comercial. ¿Por qué perderían tiempo y esfuerzo vendiendo el grupo de productos B con pérdidas?

La dirección ve que las ventas del grupo de productos B no van muy bien. La mercancía se encuentra como peso muerto en el almacén, habiendo congelado una parte importante capital de trabajo compañías. Los líderes están empezando a darse cuenta de lo que está pasando. Y pronto se dan cuenta: ¡para los empresarios simplemente no es rentable vender productos del grupo B! ¿Qué hacer? ¡Eureka! ¡Aumentemos el porcentaje comercial para los comerciantes por vender el grupo de productos B! ¡Hagamos que su porcentaje del margen obtenido para la empresa al vender el grupo de productos B sea dos veces mayor que al vender el grupo de productos A!

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Realizar una auditoría

Se incrementa el porcentaje comercial. ¿Resultado? De nuevo cerca de cero. Después de todo, el porcentaje se ha duplicado y la dificultad de vender es cinco veces mayor. Vender el grupo de productos A sigue siendo mucho más fácil y, por tanto, más rentable. Habiendo invertido el mismo tiempo y esfuerzo, los bienes del grupo A se pueden vender cinco veces más y ganar dos veces y media más.

Y es poco probable que pueda nivelar el campo de juego haciendo que las ventas de bienes de los grupos A y B sean igualmente rentables para sus comerciantes. Si se multiplica por cinco el porcentaje comercial de la venta de bienes del grupo B, puede superar fácilmente el beneficio bruto que la empresa recibe de esta venta. ¡Y no tiene sentido negociar con pérdidas para la empresa!

Por tanto, las mercancías del grupo B quedarán como peso muerto en el almacén de la empresa. Pasará el tiempo y se reconocerá que el experimento no tuvo éxito. Stock de almacén Tendré que venderlo por casi nada. Es bueno que el proveedor acepte recuperar el resto de sus productos, por supuesto, a un precio significativamente más bajo que aquel al que se los vendió una vez.

¿Resultado decepcionante? ¡Qué estás diciendo, podría ser peor! Otro escenario es posible: cuando fuertes recursos administrativos obligan al departamento de ventas a promover activamente un nuevo grupo de productos. Mientras los empresarios intentan impulsar el mercado y afianzarse en él con un nuevo grupo de productos, los clientes que trabajan con la empresa según los métodos tradicionales grupos de productos, permanecen sin la debida atención.

En un momento, los competidores notan que sus clientes con los que trabaja en grupos de productos tradicionales han perdido el cuidado necesario de sus comerciantes. Y cada día se convierten en presas más fáciles. De este estado de cosas a un gran problema hay un paso. Uno de sus competidores más poderosos y agresivos puede compilar una lista de sus clientes clave que realizan la mayor parte de sus compras de grupos de productos tradicionales. Después de lo cual dará a sus empresarios la orden de trabajar en esta lista de manera específica para poder quitarle la mayor cantidad posible de clientes clave en poco tiempo. ¡Pero son los clientes que le compran grupos tradicionales de productos los que siguen constituyendo su principal facturación y beneficios! Las pérdidas del 30-40% de estos clientes ponen su negocio al borde de una caída financiera y la muerte. Resulta: lo querían a través de ventas. nuevo grupo bienes para aumentar los ingresos, pero como resultado de todos los esfuerzos perdimos la mayor parte de los ingresos que ya teníamos.

Ejemplo: pocas personas saben que la empresa Heinz, los “reyes del ketchup”, originalmente no eran reyes en la producción de ketchup, sino en la producción de... ¡pepinos encurtidos! Luego entraron con mucho éxito en el mercado del ketchup. Pero cuanto más se fortalecía su posición en la producción de ketchup, más perdía su posición en la producción de pepinos encurtidos. Hoy en día, pocas personas saben que Heinz tiene algo que ver con los pepinos encurtidos.

En esta historia al menos el asunto tuvo un final feliz: la empresa logró afianzarse y desarrollarse en el nuevo mercado antes de perder finalmente su posición en el antiguo. Para una sola historia de este tipo, hay cientos de historias sobre empresas que no tuvieron tiempo de ascender en el nuevo mercado y abandonaron el antiguo. Como resultado, terminaron su existencia sin gloria.

Aumento en el monto promedio de transacción

Resulta que los métodos extensivos para aumentar las ventas no son tan buenos como parecen a primera vista. Aumentar el número de gerentes de ventas puede funcionar. Pero los costos aumentarán inmediatamente y los ingresos, más tarde. Si la gestión falla, los resultados pueden ser generalmente negativos. Si prueba un enfoque diferente (ampliar la gama, vender nuevos grupos de bienes y servicios), los resultados PROBABLEMENTE serán negativos.

Existe otro método para aumentar las ventas que puede utilizar. Método intensivo. Su esencia es AUMENTAR EL IMPORTE PROMEDIO DE LA TRANSACCIÓN.

De hecho, cada empleado de su departamento de ventas puede realizar un número limitado de llamadas y reuniones con clientes en un mes. Esto significa que cada uno de sus comerciantes no puede cerrar más de una determinada cantidad por adelantado en un mes. una cierta cantidad actas. No podemos aumentar varias veces este número máximo posible de transacciones. Después de todo, depende directamente del tiempo de trabajo del empresario, cuyos recursos son limitados. Por supuesto, podemos intentar aumentar varias veces el número de comerciantes. Pero si no logramos gestionarlo, será más problemático que valioso. Ya hemos hablado de esto. Pero puede ser muy posible aumentar varias veces el monto promedio de las transacciones de sus comerciantes. ¿Por qué no?

A menudo parece que el tamaño de la transacción promedio y máximo está limitado por las características específicas del negocio. Si se estudian detenidamente las actividades de diferentes empresas que operan en el mismo mercado, resulta que los tamaños de las transacciones promedio y máximas en estas empresas difieren marcadamente entre sí. Un ejemplo clásico es el mercado de la impresión publicitaria. Algunas empresas tienen un tamaño mínimo de transacción de menos de mil rublos y consideran que una transacción de cien mil rublos es grande. Otras empresas tienen contratos a partir de decenas de miles de dólares y sólo celebran contratos por varios miles de dólares como excepción. Las transacciones más importantes para una empresa de este tipo se consideran contratos por valor de cientos de miles, millones y decenas de millones de dólares.

Por supuesto, si ya firma los contratos más grandes entre todas las empresas que operan en su mercado, no puede decir con certeza que los montos de sus contratos puedan aumentar varias veces más. Pero, ¿qué pasa si sabes con certeza que muchos de tus competidores celebran muchos más contratos con sus clientes? transacciones importantes, que sus empresarios? Puedes convencerte de que tus competidores organizan su negocio de manera diferente, tienen más recursos, mejor comunicación, etcétera. Pero lo más probable es que la verdadera razón sea otra: sus empresarios no saben cómo hacer ofertas a los clientes por sumas mayores, tienen miedo de hacer esas ofertas y no las hacen.

Esta situación clásica se llama el problema del “umbral personal” y su oscilación. Se describe en detalle en mi libro "Grandes contratos". Describe la tecnología con la que puede llevar a sus empleados a realizar transacciones de mayor importe. Gracias a esto, con el mismo número de transacciones por mes, la facturación y los ingresos de su empresa pueden aumentar varias veces.

¿Qué obtenemos como resultado? La facturación y los ingresos de la empresa pueden multiplicarse varias veces. El número de empleados no ha aumentado, lo que significa que no ha habido carga adicional para el aparato directivo. Trabajo activo para llegar nuevo nivel Las transacciones se pueden realizar tanto con clientes nuevos como con clientes existentes. De este modo se puede renovar y reforzar el contacto personal con los clientes existentes.

Ejemplo: Estábamos construyendo un departamento de ventas para una empresa que produce ropa infantil con licencia. Incluso antes de que se celebraran los primeros concursos de selección y se formara el departamento de ventas, su director comercial asistió a mi formación "Big Contracts".

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Se determina la conversión de cada etapa (el ratio de clientes potenciales alcanzados y los que pasan a la siguiente etapa) y de todo el embudo de ventas. Luego puedes trabajar para aumentar tu tasa de conversión en aquellas etapas en las que estás perdiendo clientes. Por ejemplo, si después de la primera reunión de los gerentes con los clientes potenciales y de hacer una presentación, un porcentaje muy pequeño de personas muestra interés, la razón puede estar en en las características poco atractivas de su producto (precio alto, funcionalidad limitada, etc.), y que los gerentes trabajan de manera ineficaz dentro de la reunión.

La primera razón se puede combatir realizando estudios de mercado, analizando los productos de la competencia y mejorando su producto en comparación con ellos. “Analice sus productos y servicios. Se puede pensar que su producto cumple con todos los requisitos modernos”, dice Pavel Somov, asesor empresarial en el taller de formación práctica. — Lo mejor es monitorear también el mercado a través de los clientes, comunicándose con ellos y entendiendo qué ofrecen los competidores. Sus propios clientes objetivo le informarán sobre aquellos productos y condiciones que les resultarían interesantes y útiles y que nadie les ha ofrecido”. Los clientes le contarán absolutamente todo, hasta el costo y los riesgos de las ofertas competitivas.

La segunda razón, como dicen los expertos, se puede solucionar mediante el control y el establecimiento de objetivos claros. “Es necesario realizar un seguimiento continuo del trabajo de los empleados del departamento de ventas, siempre hay que entender lo que sucede con cada cliente”, continúa el experto. — Esto es importante, porque si un empleado llama una vez cliente potencial"Sin hablar con quien toma las decisiones, guardó a la empresa en un cajón y podría haber sido un acuerdo potencial que simplemente no funcionó". Además, según él, es importante establecer planes y KPI. Los empleados deben comprender claramente las metas y objetivos. Incluso el gerente de ventas más experimentado se derrumbará rápidamente si no sabe qué vender y adónde ir. Como regla general, los KPI deben incluir los ingresos que necesita y el desarrollo de relaciones con clientes prioritarios.

Retención de lealtad

No olvide trabajar con los existentes, y especialmente clientes regulares. Al fin y al cabo, con cada compra te aportan cada vez más ingresos.

Desarrolla un sistema de retención de clientes: un sistema de descuentos, tarjetas VIP para clientes habituales, sorteos y promociones especiales para aquellos que vuelven a ti una y otra vez.

"Trabaja constantemente con tu base de clientes, analiza los clientes existentes", comenta Pavel Somov. "A veces, una simple llamada a un cliente del que se olvidó puede generar resultados mucho mejores que, digamos, cien llamadas en frío".

También es muy importante recordar que, además de vender productos, es necesario trabajar con los clientes después de la transacción. Es importante recibir comentario: pregunte si le gustó el producto, qué funcionó y qué no, qué más sería útil. Lo ideal es ponerse en contacto con cada cliente al menos una vez al mes, y así siempre estará al tanto y mantendrá la fidelidad de sus clientes en un alto nivel.