Estimados lectores, este artículo proporciona una descripción general de una de las herramientas Lean más populares llamada SMED. Herramienta SMED(cambio de dado en un solo minuto) o " cambio rápido”, así como, bastante simple y común en Rusia. Aquí nos centraremos en el propósito de usar la herramienta y en los puntos clave a los que debe prestar atención.

un priorato, cambian con el tiempo- el período de tiempo entre la liberación de la última parte buena del producto "A" y la recepción de la primera parte buena del producto "B". La esencia del método es reducir el tiempo total empleado como resultado de la transición de un producto a otro (tiempo de cambio). Reducir el tiempo de cambio a menudo se considera el objetivo del método, pero esto es completamente erróneo, no confunda fines y medios. Esta herramienta fue desarrollada por Toyota para reducir la cantidad de productos producidos entre cambios. Los tiempos de cambio elevados requerían que se procesaran lotes grandes, lo que resultó en una acumulación de cantidad inmensa existencias, aumentando el costo de su procesamiento (movimiento, transporte, contabilidad, operación, mantenimiento de almacenes, etc.), sin mencionar. Esta herramienta le permite deshacerse de varios, no solo reduciendo el tiempo del cambio y aumentando la carga del ajustador, sino también reduciendo el tamaño del lote y la cantidad de inventario. Desde el punto de vista, no tiene sentido reducir el tiempo de cambio y continuar trabajando en grandes lotes, esto es una pérdida de tiempo y dinero.

El objetivo principal de utilizar esta herramienta es reducir al máximo el tamaño del lote producido entre los cambios. Este concepto puede parecer extraño para muchos, pero el objetivo se logra aumentando el número de cambios reduciendo su duración y manteniendo el mismo tiempo disponible para los cambios. En otras palabras, si antes podíamos hacer un cambio por día, lo que tomaba 1 hora de tiempo, ahora, habiendo reducido el tiempo en 2 veces (hasta 30 minutos), ya podemos hacer 2 cambios en la misma hora. Se incluyen más detalles sobre el cálculo de lotes entre cambios. Todas las ventajas de la herramienta ya se derivan de esto: la reducción de inventarios como tal es una reducción de costos de inversión y producción, una reducción de espacio ocupado, una reducción de trabajo que no agrega valor, que ya se ha mencionado, es también una reducción del riesgo de lesiones, etc. Junto con una disminución en el inventario, un aumento en el número de cambios conduce a una disminución en , es decir, liberación anticipada de los fondos invertidos y satisfacción de la demanda.

La herramienta se basa en la división fundamental de las acciones realizadas durante el cambio en interno y externo.
Configuración interna - parte de las operaciones del proceso de cambio que se realizan cuando se para el equipo a ajustar.
Cambio externo - parte de las operaciones del proceso de cambio que se realizan durante la fabricación de productos adecuados en el equipo a ajustar.

Entonces todo se simplifica, en la situación inicial, el proceso de cambio no suele ser óptimo (no hay diferencia entre trabajo externo e interno, el tiempo de preparación tiene grandes variaciones, no hay metodología de cambio, ni hablar). Este situación típica en empresas promedio que no usaban SMED.

A partir de esta situación inicial comienza la cuenta atrás de 5 pasos. SMED. Pasos para usar la herramienta de cambio rápido:

1. Estudiar la situación actual. Se lleva a cabo todo el proceso de cambio (desde que se completa la producción del producto “A” hasta que comienza la producción del producto “B”), se registran todas las acciones con gran detalle (tomado, arreglado, transferido, etc.). Se recomienda filmar el proceso de cambio actual en video para facilitar el análisis posterior.
2. Separación de obras internas y externas. En este paso se realiza el análisis: todas las acciones registradas se clasifican en internas y externas, así como las que deben realizarse antes del paro del equipo, durante el paro y después del mismo.
3. Traducción trabajos internos a externo. Continúa el análisis, se destacan aquellas acciones que se pueden realizar sin parar el equipo (premontaje, ajuste, calentamiento, preparación de herramientas, equipos, etc.).
4. Reducción del trabajo interno. Desarrollo de soluciones que permitan eliminar ajustes, configuraciones, realizar arreglos simplificados, organizar la ejecución paralela de trabajos, etc. Este paso puede requerir cambios en el diseño de herramientas y accesorios, lo que puede requerir una inversión significativa.
5. Reducción del trabajo externo. Desarrollo de soluciones para mejorar la logística (entrega de equipos, accesorios, herramientas, etc.), mejorar el servicio, reducir viajes, etc.

Por lo tanto, mediante un simple análisis lógico, incluso si no se invierte en el rediseño o la fabricación de accesorios (fijaciones, etc.), se puede encontrar un enorme potencial de mejora en cualquier proceso de cambio. Incluso llevar a cabo el análisis más simple con la máxima transferencia de trabajo interno a trabajo externo y la estandarización del resultado ayuda a reducir significativamente el tiempo de cambio y el proceso. A pesar del mito existente de que la implementación no requiere absolutamente ningún costo, esta herramienta es, con razón, la más costosa, ya que una parte significativa del potencial para reducir el tiempo de cambio se realiza cambiando el diseño (sujetadores, accesorios, etc.), es decir, después de invertir ciertos fondos.
El resultado del análisis y decisiones tomadas debe haber un estándar de cambio que regule claramente la secuencia de acciones, parámetros de configuración y puesta en marcha, el tiempo y los medios necesarios para su implementación (herramientas, equipos, etc.). Por supuesto, el estándar de cambio debe ser respaldado por los gerentes, es decir. Los gerentes deben asegurarse de que nada se interponga en el seguimiento y control del cumplimiento de la norma.

Los puntos principales a los que debe prestar atención al utilizar la herramienta descrita:

• Determinación de metas claras y el resultado requerido del trabajo. Errores comunes- mejora por mejora, o el gasto de tiempo y dinero con el fin de reducir varias horas de trabajo para el ajustador. Tenga en cuenta el propósito principal de la herramienta y tenga claro el resultado deseado antes de comenzar a trabajar.
• Evaluación de factibilidad. Durante la fase de análisis, quedará claro qué potencial se puede liberar como resultado del trabajo (en cuánto se reducirá el cambio), así como qué inversiones se requerirán para esto. Verifique que la inversión requerida vale la pena comparando y planificando los costos.
• Aprender y seguir cada paso correctamente también es importante. Asegúrese de que el equipo comprenda claramente la secuencia de pasos a seguir y resista la tentación de omitir o acortar un paso.
• La estandarización del resultado completa cualquier mejora. Asegúrese de que el resultado sea estandarizado, pero comprensible y preciso.
• Formación y control sobre el cumplimiento de la norma. Asegúrese de que los gerentes controlen el estándar y que los empleados lo sigan.

Los resultados del trabajo utilizando SMED debe ser el siguiente:

• Una secuencia óptima estandarizada de acciones al realizar el cambio, incluido el trabajo preparatorio, cambiando directamente la herramienta (herramienta).
• Tiempos de cambio estandarizados.
• Lugares y métodos estandarizados para traer equipos y realizar operaciones externas.
• Reducir y estandarizar los tamaños de lote y los niveles de inventario de productos como resultado del aumento de cambios.

¡Buena suerte con tu trabajo!

El artículo fue preparado sobre la base del material del libro, 2014 F.A. Semenychev.

La velocidad de cambio es una de Indicadores clave que caracteriza la eficiencia de la empresa. Shigeo Shingo ha desarrollado una revolucionaria tecnología de reducción del tiempo de cambio que se puede aplicar a cualquier proceso. La práctica no solo de extranjeros, sino también de muchos empresas rusas demuestra que los tiempos de cambio se pueden reducir de horas a minutos. Recomendamos utilizar este libro en la formación de operadores y capataces de empresas manufactureras, así como en la formación de estudiantes de especialidades técnicas y económicas.

Impresión del libro:

Adaptado de Shiego Shingo, A Revolution in Manufacturing: The SMED System, edición en inglés de 1985 por Productivity Press (basado en Shinguru dandori, 1983 por Japan Management Association; traducido originalmente por Andrew P. Dillion.

Cambio rápido para trabajadores/carril. De inglés. - M.: Instituto de Estudios Estratégicos Complejos, 2009. -112 p.

ISBN (inglés) 978-1-5632L-25-0, ISBN (ruso) 978-5-903148-28-8, UDC 65.0 (07), BBC 65.290-2ya7

Traducción del inglés. Alexandra Ryzhkova, editora ejecutiva Alexander Nizhelsky, edición científica Vyacheslav Boltrukevich, editora literaria Larisa Pavlova, revisión de Galina Kulik y Olga Pavlovskaya, editora técnica Andrey Sobolev, diseño de Andrey Sobolev, diseño de portada de Andrey Sobolev.

Firmado para impresión el 29 de septiembre de 2008. Formato 60x90/16. Papel offset nº 1. Impresión offset. Volumen 7 p.l. Circulación 2000 ejemplares. Orden No. 2644. Impreso en OAO IPK Zvezda.

Capítulo 2. Términos y conceptos importantes

Capítulo 3: Preparación para la implementación de SMED

• Pasos básicos de la operación de configuración
  • Preparación, ajuste, verificación de materiales y herramientas.
  • Montaje y desmontaje de cortadores, herramientas y piezas
  • Mediciones, configuración y calibración.
  • Ejecuciones de prueba y ajustes
• Analice las operaciones de preparación en su producción
• Tres etapas del sistema SMED
  • Paso 1: actividades de cambio internas y externas separadas
  • Paso 2: Convierta las actividades de cambio internas en externas
  • Paso 3: Optimice todas las actividades de cambio
• Finalmente
  • conclusiones
  • Tiempo de pensar

Capítulo 4. Paso 1: Actividades de cambio internas y externas separadas

• Descripción de la etapa 1
• listas de verificación
• Comprobaciones de funciones
• Optimización del transporte de piezas y herramientas
• SMED en acción: transporte de moldes como operación de cambio externo
• Finalmente
  • conclusiones
  • Tiempo de pensar

Capítulo 5: Paso 2: Convertir actividades de conversión internas en externas

• Descripción de la etapa 2
• Preparación preliminar de las condiciones de trabajo.
• Estandarización de funciones
  • Introducimos la estandarización de funciones.
  • Sistema SMED en acción: estandarice la función de sujeción del molde
  • Sistema SMED en acción: utilice la plantilla de centrado de moldes
  • Sistema SMED en acción: use el sistema de casete de molde
• Equipo auxiliar
  • Sistema SMED en acción: use accesorios para manejar múltiples moldes al mismo tiempo
  • Sistema SMED en acción: utilice accesorios para fresadoras
• Finalmente
  • conclusiones
  • Tiempo de pensar

Capítulo 6: Paso 3: Optimizar todas las actividades de cambio

• Descripción de la etapa 3
  • Optimice las actividades de cambio externas
  • SMED en acción: optimizar las operaciones de almacenamiento y transporte
  • Optimice las actividades internas de cambio
• Implementar operaciones paralelas
• Usa clips funcionales
  • Retenedores de una sola vuelta
  • Sujetadores "en un solo movimiento"
  • Pestillos de bloqueo
• Evite los ajustes de hardware
  • Configuraciones numéricas fijas
  • Líneas centrales visibles y planes adicionales
  • sistema LCM
• Mecanización
• Finalmente
  • conclusiones
  • Tiempo de pensar

Capítulo 7. Conclusiones y comentarios

Prefacio

El nuevo libro de la serie Wasteless Manufacturing le presentará un sistema único que hará que su proceso de producción sea más productivo y que su trabajo sea más fácil y placentero. En este libro, aprenderá cómo puede cambiar de equipo en un tiempo récord: menos de diez minutos. El sistema, del que se hablará más adelante, se conoce con la abreviatura inglesa SMED (del inglés Single Minute Exchange of Dies) o con el nombre de "cambio rápido".

Una de las primeras experiencias de Toyota con SMED demostró que una gran prensa de 1000 toneladas se podía configurar en solo tres minutos, no en cuatro horas. La velocidad de cambio es esencial para cualquier empresa que busque construir su proceso de fabricación en torno a lotes pequeños y justo a tiempo. El cambio rápido para tales empresas proporciona la capacidad de cambiar rápidamente la alineación y evitar la acumulación de exceso de stocks de productos en el almacén. El sistema SMED del que trata este libro es el enfoque más efectivo para reducir el tiempo de cambio. Gracias a este sistema, podrá reducir significativamente el número de cambios de equipo complejos, lentos e improductivos, o incluso deshacerse de ellos, lo que sin duda no solo facilitará su trabajo personalmente, sino que también hará que su empresa sea más competitiva.

El sistema SMED es una solución simple y versátil que ha sido utilizada con éxito en varias empresas Mundial. Aunque este sistema se creó originalmente con el fin de optimizar el trabajo de sustitución de troqueles (de ahí su nombre), principios básicos Los "cambios rápidos" han demostrado ser muy aplicables a un problema grave: cómo reducir el tiempo de cambio y el mantenimiento preventivo en la producción, los talleres de montaje e incluso en el sector de servicios. Ahora este sistema se utiliza en todas partes, desde talleres mecánicos y líneas de envasado hasta líneas aéreas.

El sistema SMED muestra una perspectiva verdaderamente nueva en el proceso de cambio. Su creador, Shigeo Shingo, al visitar las instalaciones de producción y observar qué y cómo hacen los trabajadores durante el cambio de equipo, se dio cuenta de que todas las acciones necesarias para el cambio pueden y deben realizarse en el menor tiempo posible. Cuando Shigeo Shingo enseñó a la gente los conceptos básicos del sistema SMED, lo hizo a través de estudios de casos, contando historias de cómo se optimizaron los procesos de cambio en varias plantas. Argumentó de manera convincente que es necesario alejarse del enfoque de "modelo" para el cambio, mirar este proceso desde un punto de vista diferente y encontrar una solución mejor y más efectiva. Esperamos que en este libro hayamos logrado preservar el estilo único de Shigeo Shingo.

Quick Changeover for Workers se basa en el libro seminal y completo del Dr. Shigeo Shingo Quick Changeover: A Revolutionary Technology for Optimizing Production, que está dirigido a gerentes. Pero serán los que están en primera línea en los talleres de producción y montaje los que se verán directamente implicados en la implantación de SMED, y son ellos los que más se beneficiarán de este sistema. Este libro está escrito específicamente para que los trabajadores se familiaricen con los principios básicos del "cambio rápido". Habiendo dominado la esencia del sistema SMED, puede aplicarlo en su trabajo diario.

El libro explica por qué la implantación del sistema SMED es importante para empresas y trabajadores. Se detallan las tres etapas básicas de implementación del "cambio rápido". Se beneficiará más de este libro cuando estudie en grupo, razón por la cual el material de los capítulos se presenta en bloques cortos, cada uno de los cuales se puede dominar en una sesión (los capítulos 5 y 6 contienen muchos ejemplos, por lo que recomendamos dedicando dos sesiones a cada uno de ellos). Al final de cada capítulo, encontrará preguntas para discutir con otros miembros del grupo.

Esperamos que este libro le brinde información, si no exhaustiva, pero suficientemente completa sobre qué es el sistema SMED, cómo implementarlo en las actividades de su empresa y cómo este sistema hará que su trabajo sea más fácil y eficiente.

Comienzo del trabajo

Propósito de este libro

El libro "Cambio rápido para trabajadores" fue escrito para dar Información necesaria cómo implementar SMED en su lugar de trabajo. El propósito del "cambio rápido" o SMED (del inglés Single Minute Exchange of Dies, cambio rápido de troqueles) es reducir significativamente el tiempo de cambio de equipo.

¿Cuál es la base de este libro?

El precursor de este libro y su base es Quick Changeover: A Revolutionary Technique for Optimizing Production de Shigeo Shingo, publicado en ruso por Alpina Business Books en 2006 (ver Figura 1-1).

Shigeo Shingo tardó diecinueve años en desarrollar el sistema SMED. Mientras estudiaba las operaciones de cambio en muchas fábricas, descubrió dos cosas importantes que formaron la base de SMED:

1. Las operaciones de cambio se pueden dividir en dos categorías:

Actividades de cambio interno, es decir, operaciones que se realizan después de que el equipo se haya detenido.

Actividades de cambio externo, es decir, operaciones que se pueden realizar mientras el equipo está funcionando.

2. Convertir tantas operaciones de cambio internas como sea posible en operaciones externas le permite reducir varias veces el tiempo de cambio de equipo.

Ahora tienes en tus manos un libro que presenta los conceptos básicos y las herramientas descritas en la obra de Shigeo Shingo. Dado que trabajar con este ensayo fundamental requeriría un esfuerzo y tiempo considerables de su parte, nuestro libro presenta su versión abreviada y simplificada.

Sin embargo, para aclarar ciertos puntos u obtener información más completa, incluyendo las particularidades de la implementación práctica del sistema SMED en diversas situaciones de trabajo, es recomendable utilizar la fuente original.

Resumen del capítulo

Capítulo 1 Primeros pasos

Este es el capítulo introductorio que está leyendo actualmente. Explica el propósito de Quick Change for Workers y cómo se escribió. Este capítulo proporciona consejos sobre cómo aprovechar al máximo lo que lee. Además, hay una breve introducción a cada capítulo.

Capítulo 2. Términos y conceptos importantes

Este capítulo da información general y definiciones del sistema SMED. También analiza por qué el sistema SMED es importante para las empresas y qué beneficios reciben estas empresas con la implementación del sistema. La siguiente es una lista de los términos y conceptos más importantes con definiciones para ayudarlo a dominar los otros capítulos del libro.

Capítulo 3. Preparación para la implementación del sistema SMED

Aquí se comentan los cuatro pasos básicos del procedimiento de cambio tradicional. Luego analiza los primeros pasos en la implementación de un sistema SMED: describe cómo analizar sus operaciones de cambio actuales. Finalmente, se ofrece una descripción general de las tres fases de implementación del "cambio rápido".

Capítulo 4. Paso 1: Actividades de cambio internas y externas separadas

El capítulo 4 analiza la primera etapa del "cambio rápido". Los ejemplos exploran tres métodos prácticos utilizados para separar las operaciones de cambio: listas de comprobación, comprobaciones funcionales y optimización del transporte de moldes y otras piezas.

Capítulo 5: Paso 2: Convertir actividades de conversión internas en externas

Este capítulo trata de la segunda etapa del sistema SMED. Se dan descripciones y ejemplos de los tres métodos utilizados: preacondicionamiento, estandarización de funciones y herramientas accesorias.

Capítulo 6: Paso 3: Optimizar todas las actividades de cambio

Se da la descripción de la tercera etapa de "cambio rápido". Se estudian cinco métodos para mejorar la eficiencia de las acciones de cambio interno y externo, incluso a través de ejemplos: optimización del almacenamiento y transporte de materiales y herramientas, la introducción de operaciones paralelas, el uso de abrazaderas funcionales y la eliminación de operaciones de ajuste.

Capítulo 7. Conclusiones y comentarios

Este capítulo contiene observaciones finales y reflexiones. Se discuten posibilidades aplicación práctica el material que has estudiado; se dan recomendaciones para crear su plan de acción para la implementación del sistema SMED. El capítulo también presenta las posibilidades de estudios adicionales del sistema SMED.

Introducción: ¿Qué es el sistema SMED?

SMED es una abreviatura del término inglés Single Minute Exchange of Dies (cambio rápido de troqueles). En esencia, el sistema SMED es un conjunto de métodos teóricos y prácticos que pueden reducir el tiempo de configuración del equipo y las operaciones de cambio a diez minutos. Este sistema se diseñó originalmente para agilizar las operaciones de cambio de troqueles y los cambios de equipo relacionados, pero los principios de "cambio rápido" se pueden aplicar a todo tipo de procesos.

Debe enfatizarse que en casi todos los casos el uso del sistema SMED puede reducir significativamente el tiempo de cambio, pero no puede garantizar una reducción en el tiempo de todos los procesos de configuración a diez minutos o menos. A su vez, reducir el tiempo de cambio trae muchos beneficios para su empresa y para usted personalmente.

En los capítulos siguientes, analizará más de cerca el "cambio rápido" y comprenderá cómo el enfoque SMED difiere de las operaciones de cambio tradicionales. También aprenderá por qué este sistema es tan importante y cómo puede usarlo para que su trabajo sea más eficiente y placentero.

Arroz. 2-1. Problemas de la producción a gran escala

Grupo de desarrollo de prensa de productividad

Desde 1981, Productivity Press ha estado publicando libros sobre las mejores prácticas del mundo para la excelencia en la fabricación. El "corazón" de la editorial es un grupo de desarrolladores: editores, escritores y expertos experimentados en varios campos actividades que trabajan incansablemente para transmitir a sus lectores la información más relevante y necesaria. Leen nuevos libros, aprenden nuevos términos y siguen nuevas tendencias en el negocio de fabricación y publicación. Están constantemente aprendiendo y hacen todo lo posible para garantizar que los libros y otros materiales educativos publicados por su editorial sean útiles y satisfagan las necesidades de los lectores.

Shigeo Shingo nació el 8 de enero de 1909 en la ciudad japonesa de Saga. Su trayectoria laboral tomó más de 50 años, que dedicó al problema de mejorar y racionalizar la metodología de producción. Junto con Taiichi Ono, es considerado uno de los fundadores sistema de producción empresa Toyota.

Desde 1976 hasta su muerte en 1990, Shigeo Shingo asesoró activamente y dio conferencias a altos directivos y trabajadores de fábricas en Europa y Estados Unidos. Ha escrito más de 20 libros. En 1988, estableció el "Premio a ellos" anual de la Universidad de Utah. Shingo para mejorar proceso de producción”, que se otorga a empresarios, estudiantes y docentes norteamericanos.

Durante mucho tiempo se creyó que trabajo efectivo empresa asume la máxima carga posible de equipo, es decir, largo tiempo de funcionamiento del equipo después de cada reajuste. Para esto, la producción se construyó de tal manera que la cantidad de cambios fuera mínima y los lotes de lanzamiento, respectivamente, fueran grandes. Esto provocó la acumulación de una gran cantidad de inventario en todas las etapas. procesos tecnológicos que es típico para la producción en masa. La situación cambió cuando empresa TOYOTA desarrolló un concepto diferente de organización de la producción (lean production). La lucha contra los costes de producción en TOYOTA se ha traducido en lotes pequeños, pasando por todas las etapas de los procesos tecnológicos mediante un sistema de entrega "pull" (sistema kanban). Esto permitió reducir el área de almacenamiento dentro de la empresa, aumentar significativamente fondos rotatorios reduciendo stocks de obra en curso y ganando muchas otras ventajas competitivas.

Para organizar la producción en lotes pequeños, es necesario hacer reajustes frecuentes de los equipos, por lo tanto, para cualquier empresa que busque aumentar su rentabilidad, reducir los costos de producción y retirar al máximo Dinero, se vuelve vital reducir el tiempo de cambio de equipo. Para ello se desarrolló una técnica para reducir el tiempo de cambio de equipo denominada SMED.

2. ¿Cuáles son los beneficios de SMED?

Beneficios que se pueden obtener al reducir el tiempo de cambio de equipo:

1. Disminución de inventarios. Cuando se trabaja en lotes grandes, las piezas que permanecen inmóviles y esperan su turno para su posterior procesamiento o ensamblaje son dinero "muerto" para la empresa, que puede retirarse como capital de trabajo (reactivación).
2. Como consecuencia de la disminución de los inventarios - la liberación de espacio. Las áreas liberadas se pueden utilizar: para recablear equipos cuando se construyen flujos de producción para reducir el movimiento de piezas y eliminar stocks interoperativos, para ampliar la producción o para alquilar.
3. Mejora de los indicadores de calidad. Cuando se trabaja en lotes pequeños y cambios frecuentes, la tasa de rechazo disminuye, ya que los cambios más frecuentes significan ajustes más frecuentes a los parámetros especificados.

3. ¿Cuál es la esencia del proceso de transición?

El proceso de cambio es una secuencia de acciones que consta de elementos y transiciones realizadas para configurar el equipo después del lanzamiento de un tipo de producto para el lanzamiento de otro.

Distinguir entre reajuste interno y externo.

El cambio interno consiste en el trabajo que no se puede realizar sin detener el equipo de cambio.

Los cambios externos son trabajos que deben realizarse para llevar a cabo el cambio, pero que se pueden realizar sin detener el cambio de la máquina (es decir, realizados en paralelo, durante la producción de productos).

4. ¿Cómo implementar SMED?

5 pasos para implementar SMED:

1. Creación de un grupo de trabajo.

La tarea de reducir el tiempo de cambio de equipo se resuelve de manera más efectiva mediante grupos de trabajo que consisten en:

• especialista en producción - líder de equipo;
• especialista en desarrollo de sistemas productivos - líder de equipo metodológico;
• especialista del tecnólogo jefe;
• especialista en servicios;
• etc.

El líder del grupo establece metas específicas y medibles para el resto de los participantes del proyecto.

2. Descripción del proceso de cambio.

El equipo ingresa al sitio de producción (Gemba) e inicialmente describe el estado actual, desglosando el proceso en sus elementos constituyentes y transiciones. A continuación, se realiza el cronometraje y, paralelamente, la identificación de problemas que afectan a la seguridad y tiempo de los elementos.

3. Separación de cambio interno y externo, conversión de interno a externo.

El grupo determina qué elementos son cambios internos y cuáles se realizan sin parar el equipo. Se elabora una lista del equipamiento tecnológico necesario para el cambio. El análisis de los datos recopilados se lleva a cabo (en los cambios a diferentes tipos productos) y determina la posibilidad de realizar elementos de cambio interno sin parar el equipo (transformación de cambio interno en cambio externo).

4. Reducción del cambio interno.

Se considera la posibilidad de combinar y reducir elementos individuales de cambio interno.

5. Reducción del cambio externo.

Se considera la posibilidad de combinar y reducir los elementos de cambio externo.
Para lograr el mejor resultado en todas las etapas de la implementación del sistema SMED, se recomienda hacer una lluvia de ideas sobre los problemas: todo el grupo se reúne después de cada cambio, los problemas descubiertos por cada miembro del grupo se leen uno por uno, las soluciones se registran los desarrollados para cada problema, de ellos se seleccionan los más efectivos y de bajo costo. A continuación, el líder del grupo determina cuál de los miembros del grupo y qué propuestas serán supervisadas e implementadas.

Los cambios rápidos son uno de los muy formas efectivas reduciendo el tiempo de inactividad planificado y aumentando la flexibilidad de las líneas de producción.

Esta herramienta es utilizada activamente por los gerentes de la Compañía. Su objetivo es reducir costos y aumentar la productividad. El procesamiento prolongado de un lote grande es menos eficiente que el procesamiento de varios lotes pequeños. Grandes lotes requieren grandes existencias. Los grandes inventarios congelan grandes sumas de dinero y hacen que los clientes esperen más. Por lo tanto, los lotes grandes reducen el retorno de la inversión (ROI). Sin embargo, esta herramienta es más valiosa para acelerar los envíos al cliente.

Si bien el sistema de cambio rápido se diseñó originalmente para agilizar los trabajos de cambio de matriz, los principios básicos del cambio rápido han demostrado ser bastante aplicables al desafío de cómo reducir el tiempo de cambio y el mantenimiento preventivo en la fabricación e incluso en la industria de servicios.

La planta de Shinglas emprendió un cambio serio a principios de 2007. Reunimos un equipo para un avance práctico de asalto de cinco días (más Descripción detallada técnica en la sección de Mejora Continua). Nadie creía entonces que era posible moverse en color con una parada de 1-2 minutos o sin ninguna parada, y los 14 minutos de transición de hoy en forma de cortes contra los 114 de 2007 parecían increíbles. Tuve que "romper cemento" en la cabeza de las personas para liberar sus mentes de los estereotipos y hacerles creer en sí mismos.

Habiendo recibido la información necesaria, fuimos al sitio de producción para ver todo con nuestros propios ojos. Además de la observación, utilizaron fotografía y filmación de video, cronometraron todas las operaciones, registraron su secuencia, prestaron atención a las operaciones paralelas, la cantidad de operadores involucrados en el proceso, la herramienta utilizada, trataron de no perderse un solo detalle.

Figura 1. Análisis del proceso productivo en la planta de Shinglas

Nuestra tarea era entender en qué se gasta todo el tiempo. Para responder a esta pregunta, fue necesario realizar una sincronización cuidadosa del proceso de cambio real y separar los procesos de cambio externo e interno. Las actividades que se realizan solo cuando el equipo está apagado se denominan cambios internos, mientras que otras operaciones se pueden realizar antes y después del cambio real, no requieren la operación de la línea de producción. Estas son operaciones externas.

Al analizar las acciones registradas por nosotros durante la observación, quedó claro que muchas operaciones se pueden realizar mientras el equipo aún está funcionando, no requieren una parada.

Así, el primer paso hacia una fuerte reducción en el tiempo total de cambio fue la transferencia de muchas acciones de la categoría de cambio interno a la categoría de externo. Estas medidas iniciales de mejora no fueron muy costosas, pero sí muy difíciles de implementar, y hubo que superar muchos años de hábitos y resistencias al cambio. Cuando la mayoría de las operaciones internas anteriores se transfirieron a operaciones externas, se dio el siguiente paso: reducir el tiempo para las operaciones internas restantes.

Figura 2. Etapas de la tormenta-irrupción del TECNONICOL

Durante el avance de la tormenta, reunimos a representantes del servicio de reparación, operadores, empleados del Departamento de Control de Calidad, también había empleados del departamento de contabilidad. Invitaron a representantes de otra planta de la Compañía, que produce un producto completamente diferente, a formar parte del equipo.

Figura 3. Equipo rompetormentas en la planta de Shinglas

Todos tenían muchas ideas para reducir los tiempos de cambio y agilizar el proceso. Fue muy importante a la hora de realizar lluvia de ideas brindar una oportunidad para que todos los participantes presenten una variedad de propuestas, incluso increíbles. Algunas de las medidas propuestas:

Figura 4. Fragmento de las medidas propuestas en el primer avance de asalto para reducir el tiempo de cambio en la planta de Shinglas

Durante el avance del asalto, se introdujo un mecanismo para mejorar el proceso de cambio, que continúa en la planta hasta el día de hoy:

Figura 5. Reducción del tiempo de cambio en la planta de Shinglas de la empresa TECHNONICOL

¿Quién hubiera pensado en 2007 que cambiaríamos de color la mayor parte del tiempo sin detener la línea de producción en absoluto? ¿Y cambiar ejes con cuchillos de corte en menos de 5 minutos? De hecho, algunas transiciones a otro tipo de producto hace ocho años duraron más de 12 horas. Los cambios rápidos son una herramienta fantástica para organizar la producción, lo que demuestra una vez más que no hay límite para la perfección y las posibilidades. Lo principal es buscar oportunidades, no razones por las que algo es imposible.

La fabricación ajustada (Lean) es uno de los conceptos de "larga duración" de la gestión de proyectos y empresas individuales. Sus cimientos se pusieron en la primera mitad del siglo XX. La compañía automotriz más grande de esa época era Toyota. A SMED es una de las herramientas para este enfoque de gestión de proyectos.

Como parte de la producción ajustada, funciona una docena de métodos y herramientas, que en combinación con le permiten lograr una alta eficiencia del flujo de trabajo.

La producción ajustada de una forma u otra se utiliza en empresas internacionales (Oriflame Cosmetics, Toyota) y nacionales (Ucranian UPEC, TBM).

Historia de la manufactura esbelta

La confrontación es el verdadero motor del progreso. Gracias a la lucha tácita entre los dos gigantes automotrices, Ford y Toyota, se sentaron las bases de la producción ajustada.

En 1913, Henry Ford creó el primer modelo de flujo de producción del mundo. La pieza de trabajo se movió a lo largo del transportador de un flujo de trabajo a otro y finalmente se convirtió en Ford Modelo T, incluido en el top ten de autos que cambiaron el mundo según la revista Forbes. El uso de la automatización redujo el costo de la máquina y permitió asegurar la producción en serie de la millonésima.

Sin embargo, el modelo de organización de la producción de Ford tenía exactamente dos inconvenientes:

1. falta de variedad de productos- las fábricas se afinaron para producir un modelo en un esquema de color y especificación.
2. limitación banda ancha — producción en masa requería una producción continua de productos, y cuanto más crecían los volúmenes, mayores eran los retrasos entre el envío del producto al siguiente flujo de trabajo.

26 años después del lanzamiento a la venta del Modelo T, Toyota se rediseñó en Japón: en lugar de textiles, la preocupación comenzó a producir automóviles. El fundador de Toyota Motor Corp, Kishiro Toidoda, define como lo principal en la lucha por la calidad estudio detallado de cada etapa del proceso productivo. En parte debido a esto, la empresa pudo ganar la primera licitación en 1936 para la producción de camiones.

El segundo Guerra Mundial. Toyota necesitaba una solución radicalmente nueva, ya que la economía japonesa de la posguerra se encontraba en una situación catastrófica. Alrededor del 40% de las plantas industriales y la infraestructura de la nación fueron destruidas y los niveles de producción cayeron a los niveles de principios de la década de 1930.

Taiichi Ohno, quien se convirtió en director de Toyota en 1950, decidió tomar prestada la experiencia de los Estados Unidos. En los Estados Unidos, se encontró con una de las maravillas del "sueño americano": los supermercados, en los que se reponían las existencias según fuera necesario. El director y las fábricas de Henry Ford visitaron. Al regresar a su tierra natal, Taiichi Ono, junto con Shigeo Shingo, decidieron ponerse al frente estrategia (producción según demanda real), en lugar de empujar (producción - en los volúmenes de ventas planificados).

El complejo de métodos para implementar la estrategia se denominó Sistema de Producción Toyota - TPS, y se convirtió en el prototipo de Producción. El concepto mismo de "manufactura ajustada" se introdujo en la vida cotidiana La máquina que cambió el mundo de J. Womeck y D. Jones.

Prácticas de manufactura esbelta

SMED, que se discutirá hoy, es una herramienta importante, pero no la única, para la implementación manufactura esbelta.

Los siguientes métodos se distinguen en el concepto de Lean Manufacturing:

• fluir elementos individuales(flujo de paz única)- durante una unidad de tiempo, solo se produce y mueve un producto. Los beneficios claros incluyen la eliminación de tareas múltiples, nivelación de capacidad y flexibilidad de fabricación.
• - implementación del sistema del principio "justo a tiempo". Las ventajas incluyen: transparencia y comprensibilidad del proceso de desarrollo para el equipo del proyecto, estimulando la iniciativa de cada empleado, completando las tareas a tiempo.
• — el concepto de gestión y mantenimiento de los equipos de producción. Sin este método es imposible imaginar la fabricación ajustada.
• sistema 5S- Sistema de organización del puesto de trabajo. Según A. Pyryev, al menos 9 metros cuadrados de espacio de trabajo por persona es cómodo. Según su propia investigación, el uso de oficinas abiertas (escritorios personales en un gran espacio) es el menos efectivo en términos de satisfacción de los empleados y productividad laboral.
• cambio rápido (SMED)- De inglés " Intercambio de troqueles en un solo minuto» — «cambio rápido de troqueles». Le permite cambiar rápidamente entre las etapas del proceso de producción y, por lo tanto, reducir los costos financieros y de tiempo para la creación y almacenamiento de productos.
• es una filosofía que se centra en la mejora continua de la producción, el desarrollo, el apoyo a los procesos de negocio y la gestión. Se basa en 5 elementos: precisión, orden, limpieza, estandarización, disciplina.
• ("protección contra errores")- o "baka-yoke" ("protección de tontos"). Implica la protección de equipos, herramientas, productos en diferentes etapas del proceso, software, etc. de acciones obviamente incorrectas de una persona al interactuar con estos objetos.

Quizás todo el embalaje de los equipos en los tiempos modernos se haga de acuerdo con el principio de poka-yoke. Hay una ranura específica para cada elemento, y es imposible cometer un error en la colocación.

Creación de SMED

Al igual que el concepto de manufactura esbelta, SMED fue el resultado de una colaboración entre investigadores y fabricantes a lo largo del siglo XX.