Obuka baze talentovanih strateški je prioritet većine tvrtki u razvoju. Dostupnost kompetentnih, obučenih stručnjaka, spremnih za napredovanje na ključna mjesta u organizaciji, jamči osoblju sigurnost poslovanja i povjerenje u budućnost.

S obzirom na opseg i složenost zadatka, posao stvaranja baze talent zahtijeva integrirani pristup i pažljivo planiranje od strane HR menadžera. Pogrešno definiran redoslijed radnji u radu s rezervom ili izostavljanje važne faze ugrožava kvalitetu i učinkovitost cijelog rada.
Ovaj članak opisuje fazni program formiranja kadrovske rezerve poduzeća. Može se koristiti kao osnova i smjernica za razvoj vašeg vlastitog programa obuke u pričuvi.

Faza 1. Određivanje ključnih (ciljnih) pozicija za pripremu pričuve.

Faza 2.Planiranje optimalnog broja rezervista za svaku poziciju.

Faza 3.Profiliranje ciljnih pozicija.

Faza 4 (kroz). Priprema i provedba događaja za informacijsku potporu programu obuke kadrova.

Faza 5. Izrada propisa o kadrovskoj rezervi.

Faza 6.Odabir u kadrovsku rezervu (traženje i procjena kandidata)

Faza 7.Obuka rezervista (provedba programa za razvoj profesionalnih i upravljačkih kompetencija).

Faza 8. Procjena rezultata obuke rezervista.

Korak 9. Planiranje daljnjeg rada s rezervom.

Zadržimo se na svakoj fazi detaljnije.

Faza 1. Identifikacija ključnih (ciljnih) pozicija za pripremu rezervata.

akcije:

1. Analiza organizacijske strukture i osoblja poduzeća.
Svrha: određivanje nivoa osoblja u strukturnim odjelima tvrtke.
Važno: prilikom pripreme pričuve potrebno je planirati zamjenu nastalih upražnjenih mjesta, u slučaju da rezervisti budu postavljeni na viša mjesta. Organizacija ne bi smjela dopustiti pojavu kadrovskih "praznina", posebno kada je riječ o uskim specijalistima i rijetkim zanimanjima, čije predstavnike je teško pronaći na inozemnom tržištu.

2. Analiza starosti trenutnog rukovodećeg osoblja poduzeća.
Svrha: identificiranje najkritičnijih rukovodećih mjesta s obzirom na hitnost pripreme pričuve (upravitelji u mirovini ili prije umirovljenja)

3. Stručna analiza rukovodećih pozicija od strane najvišeg rukovodstva tvrtke.
Svrha: utvrđivanje najprioritetnijih rukovodećih pozicija u smislu njihovog doprinosa poslovnom rezultatu i izgleda za napuštanje tog mjesta.

Kriteriji za stručnu analizu pozicija (primjer):
- Doprinos postizanju poslovnog rezultata tvrtke.
- Izgledi za otpust (mala vjerojatnost - radno mjesto se ne planira objaviti u sljedećih 3-5 godina (nije planirano da se zaposlenik povuče, poveća ili izmjeni))
- Broj zaposlenih u podređenom položaju (prisutnost / odsutnost zamjenika, osoblje odjela / odjela). Odjeli koji nemaju dovoljno osoblja nedostaju potencijalnim rezervistima.

Odvojeno je vrijedno istaknuti rukovodeće pozicije na kojima tvrtka planira stvoriti perspektiva (na primjer, prilikom formiranja novih odjeljenja u sklopu širenja poslovanja). Pri sastavljanju popisa ciljnih položaja također je potrebno analizirati važnost i hitnost pripreme rezervata.

Rezultat faze:utvrđena su radna mjesta koja zahtijevaju prioritetno formiranje kadrovske rezerve.

Faza 2. Planiranje optimalnog broja rezervista za svako ciljno mjesto.
Cilj: osigurati osobnu sigurnost na ključnim pozicijama poduzeća (smanjiti kadrovske rizike povezane s odbijanjem / otpuštanjem / napuštanjem rezervista).

S obzirom na važnost i prioritet, potrebno je utvrditi koliko će rezervista trebati biti obučeno za svako ciljno mjesto.

Optimalan broj rezervista po položaju je 2-3 osobe... S jedne strane, ovo "osigurava" ciljnu poziciju od rizika gubitka rezervista (zbog napuštanja čete ili odustajanja od programa obuke u pričuvi). S druge strane, prisutnost nekoliko kandidata za isto radno mjesto, s kompetentnom kadrovskom politikom, stvara zdravu konkurenciju između rezervista, povećavajući njihovu motivaciju za samorazvoj (tema kako spriječiti negativne posljedice natjecanje za mjesto zaslužuje zasebnu raspravu).

Dva u jednom?
U nekim slučajevima jedan rezervist može biti potencijalni kandidat za nekoliko pozicija odjednom. To je moguće kada je riječ o pozicijama na kojima se slični poslovi i profesionalna kompetencija (na primjer, glavni računovođa i voditelj financijskog odjela). Međutim, takve bi slučajeve trebalo pripisati više iznimkama nego pravilu; oni se često javljaju zbog nedostatka rezervista na određenim položajima. U ovom se slučaju ne preporučuje korištenje politike „univerzalnih“ rezervista, jer to povećava kadrovske rizike i smanjuje učinkovitost ciljane obuke zaposlenika. Suočeni s manjkom rezervnih kandidata među njima interno osoblje, poželjno je organizirati potragu za potencijalnim rezervistima na tržištu rada.

Rezultat faze:utvrđen je optimalan broj pričuvnika za svaku ciljnu poziciju.

Faza 3. Profiliranje ciljnih pozicija.
Analiza ključnih pozicija i izrada mape kompetencija (profil posla).
Svrha: utvrditi osnovne zahtjeve za profesionalne i poslovne kvalitete, znanja i vještine koje zaposlenik mora imati za uspjeh na određenoj poziciji.
Dodatno: definirati dodatne kriterije za odabir kandidata za pričuvu (dob, radno iskustvo itd.)

Izvori informacija:
- Upute za posao ciljati položaje;
- Propisi i poslovni planovi odjeljenja;
- Rezultati intervjua s najvišim rukovodstvom i nositeljima ciljanih pozicija.

Rezultat faze: Za svaku ciljnu poziciju sastavljen je profil koji uključuje popis najvažnijih kompetencija (profesionalnih i poslovnih) potrebnih za uspješnog nositelja pozicije.

Faza 4(kroz). Priprema i provedba događaja za informacijsku potporu programu obuke kadrova.

Jedna od čestih pogrešaka pri provedbi programa udruživanja talenata je ta što ga razvija i raspravlja vrlo uski krug ljudi (u pravilu uprava tvrtke + predstavnici odjela za ljudske resurse) i dolazi do zaposlenika u gotovom obliku kao vrsta "nizvodne" inovacije, obavezna radi izvršenja. To pokreće prirodni obrambeni odgovor većine osoblja i dramatično smanjuje učinkovitost programa.

S tim u vezi, potrebno je promatrati tri jednostavna principatijekom izrade novog projekta i njegove provedbe:

Informiranje. Važno je da zaposlenici budu svjesni razvoja, pokretanja i rada programa osposobljavanja za talente. Prije svega, moraju znati ciljeve i ciljeve programa, razumjeti kako može biti koristan za poduzeće u cjelini i za svakog zaposlenika osobno. Nedovoljno informiranje osoblja o inovaciji može uzrokovati negativne glasine, strahove i dovesti do odbijanja programa pričuve od strane nekih zaposlenika.

Uključenost. Kako bi se izbjegla pojava zabluda i očekivanja od rezervnog programa obuke, osim informiranja, potrebno je i namjerno uključiti osoblje u raspravu o projektu, pružiti priliku da otvoreno izraze svoje mišljenje o programu, postavljaju pitanja i iznose prijedloge.

Povećanje značaja. Sudjelovanje u informativnim događanjima najviših menadžera i neformalnih vođa tvrtke može značajno povećati značaj programa i naglasiti njegovu važnost za organizaciju. Postoje slučajevi kada je običnom zaposleniku kadrovskog odjela povjereno obavljanje informativnih aktivnosti, jer se vjerovalo da je to prilično jednostavan zadatak. Međutim, osoblje tvrtke nije ozbiljno shvatilo riječi o važnosti programa s usana osobe koja u svojim očima nije imala dovoljno autoriteta. Provedba programa značajno je odgođena jer je dodatno vrijeme utrošeno na ponovljene sastanke uz sudjelovanje višeg menadžmenta tvrtke.

akcije:

1. Priprema informativnih materijala o projektu kadrovske rezerve.
Svrha: informiranje o rezervnom programu obuke u svim fazama njegovog rada.
Važno je koristiti razne izvore informacija za zaposlenike:
- Sastanci sa zaposlenicima - održavanje osobnih sastanaka sa zaposlenicima, informiranje ih o ciljevima i zadacima programa obuke kadrova.
- Tiskani materijali - publikacije u korporativnim novinama / oglasnoj ploči, informativne knjižice.
- Elektronički materijali - bilteni na e-mail, najave na korporacijskoj web stranici / izrada posebnog odjeljka na internoj web stranici.

2. Izrada plana informativne potpore programu.
Prvi korak - pripremni (1-2 mjeseca prije početka programa). Informiranje zaposlenika o ciljevima i zadacima provedbe programa, njegovim prednostima za tvrtku i zaposlenike. Zadatak je stvoriti zajedničko razumijevanje važnosti programa među zaposlenicima, prevladati mogući otpor i skepticizam prema inovacijama pravodobnim i maksimalnim informiranjem osoblja.

Druga faza- glavni (pokretanje programa i njegovo funkcioniranje). Informiranje zaposlenika o napretku programa. Zadatak je zadržati pažnju osoblja na programu, isključiti pojavu negativnih glasina i lažnih ideja.

Treća faza - konačni (rezultati programa za to razdoblje). Informiranje osoblja o rezultatima programa, postignućima njegovih sudionika (najbolji mentori, najbolji rezervisti), imenovanju rezervista i daljnjem radu programa. Zadatak je naglasiti učinkovitost programa, naglasiti usklađenost ciljeva i zadataka s dobivenim rezultatima.

Važno!Informacijska podrška programu trebala bi se provoditi u svim fazama njegove provedbe.

Faza 5. Izrada propisa o kadrovskoj rezervi.

akcije:
1. Izrada nacrta propisa o kadrovskoj rezervi.
Pitanje koje postavljaju mnogi HR menadžeri je: „Zašto uopće stvarati uredbu? Možemo li bez toga? "

Prvo, odredba o kadrovskoj rezervi pomaže u strukturiranju faza programa, dokumentiranju područja odgovornosti sudionika programa i jasnom definiranju njihovih prava i odgovornosti. Uz to, uredba će biti važan izvor informacija za osoblje o ciljevima, ciljevima i mehanizmu rada programa obuke kadrova.

Drugo, uredba, koja je službeni dokument poduzeća, naglašava važnost pričuve osoblja za tvrtku i ozbiljnost namjera uprave u vezi s inovacijom. Dokumentiranje namjera uprave za mnoge zaposlenike automatski povisuje status projekta, korisno je zapamtiti.

2. Koordinacija nacrta propisa o kadrovskoj rezervi s voditeljima odjela.
U ovoj je fazi vrlo važno uključiti rukovodstvo tvrtke u proces finalizacije i dogovora o propisima o kadrovskoj rezervi. To će pridonijeti ne samo dobivanju vrijednih dodataka situaciji od strane vođa, već će i ukloniti učinak odluke "nametnute odozgo".

3. Odobrenje položaja od strane najvišeg rukovodstva poduzeća.
Nakon što je uredba prošla postupak odobravanja na razini menadžera, ona preuzima status službenog dokumenta tvrtke.

Faza 6. Odabir u kadrovsku rezervu (traženje i procjena kandidata).

Kandidati za pričuvu mogu se nominirati na najmanje tri načina:
1. unaprjeđenje zaposlenika od strane njegovog neposrednog nadređenog;
2. Unaprjeđenje zaposlenika u menadžera više razine (kroz jednu ili više organizacijskih razina);
3. Samo nominacija zaposlenika.

Zaposlenici koji su nominirani za prijam u rezervu slijede standardizirani postupak odabira čija je svrha identificirati menadžerski potencijal zaposlenika i njegovu spremnost da prođe program obuke. Odabir treba provesti u 2 faze:

Preliminarni odabir. Službena usklađenost kandidata sa zahtjevima za prijam u kadrovsku pričuvu (primjer korištenih kriterija):

Dob kandidata za pričuvu
- Za sve: najmanje 25 godina.
- Za žene: ne više od 50 godina.
- Za muškarce: ne više od 55 godina.

Radno iskustvo u poduzeću
- Najmanje 3 godine.
Sukladan / nesukladan

Dostupnost ciljanih pozicija u poduzeću za koje je potreban fond talentovanih (iz poslovnog područja zaposlenika)
Da ne

Nema disciplinske mjere tijekom rada (tijekom posljednje 3 godine rada u organizaciji)
Da ne

Učinak zaposlenika za razdoblje (prethodna + tekuća godina)
Visoke performanse / uzgoj;
Prosječna izvedba;
Performanse su niske / padaju.
Profesionalna postignuća: da / ne.

Osnovni odabir. Procjena menadžerskog potencijala (profesionalne i poslovne kvalitete) provodi se u skladu s sastavljenim profilom posla za svako radno mjesto.

Primjer procijenjenih poslovnih (korporativnih) kompetencija:
- poslovno razumijevanje;
- vještine planiranja i organizacije rada;
- Sposobnost analiziranja informacija i donošenja utemeljenih odluka;
- Vodeće osobine, sposobnost izgradnje odnosa;
- Težnja ka rezultatima i odgovornosti;
- Otvorenost za nove stvari i težnja za razvojem.

Metode procjene: centar za procjenu, analiza rezultata rada, testiranje slučajeva, razgovori o kompetencijama, testiranje (profesionalno, osobno).

Izvori dodatnih informacija : stručna procjena kolega, menadžera, podređenih (ako ih ima) zaposlenika pomoću metode od 360 stupnjeva.

Kao rezultat U ovoj se fazi formira konačna lista kandidata za prijem u kadrovsku pričuvu.

Faza 7. Obuka rezervista (provedba programa za razvoj profesionalnih i upravljačkih kompetencija)

akcije:
1. Izrada općeg programa za razvoj rezervista.
Cilj: Razvoj menadžerskih kompetencija za rezerviste primjenjive na sve ciljne položaje.
U ovom slučaju govorimo o sastavljanju programa obuke za menadžment zajedničkog za sve rezerviste, koji uključuje grupne oblike obuke (treninzi, seminari, majstorski tečajevi itd.) Usmjereni na razvijanje univerzalnih menadžerskih kompetencija važnih za bilo koje rukovodeće mjesto u tvrtke.

Primjer najčešćih modula za obuku u programima razvoja bazena nadarenih:

Razvoj osnovnih vještina upravljanja
- "4 funkcije voditelja: planiranje, organizacija, kontrola, delegiranje";
- "Vještine donošenja upravljačkih odluka";
- "Motivacija podređenih";
- i tako dalje.

Razvoj upravljačkog mišljenja
- "Vještine sistemskog razmišljanja";
- "Financije za nefinancijske menadžere";
- "Kreativno razmišljanje u poslu";
- i tako dalje.

Osobna učinkovitost menadžera
- "Vještine učinkovite komunikacije";
- "Vještine timskog rada";
- "Vodstvo tima", itd .;

Opći program obuke u pravilu se planira za godinu dana, a provodi se u okviru internog centra za obuku (od strane internih trenera) ili uz uključivanje vanjskih vježbeničkih tvrtki (ili kombinacije obje metode).

2. Izrada individualnog programa obuke za svakog rezervista (individualni plan razvoja).
Svrha: pružiti obuku rezervistu za potrebe ciljne pozicije, uzimajući u obzir njegove individualne karakteristike, snage i slabosti.

Izrada individualnog razvojnog plana za svakog rezervista (obično na godinu dana), koji kombinira različite metode razvijanja profesionalnih i poslovnih kvaliteta neophodnih za uspješan rad na ciljnom položaju. Među glavnim razvojnim metodama valja istaknuti:

Razvoj radnog mjesta - stjecanje novog iskustva bez prekida glavne proizvodne djelatnosti;

Izrada zadataka - rješavanje radnih zadataka usmjerenih na razvoj menadžerskih kompetencija zaposlenika;

Sudjelovanje u razvojnim projektima - formiranje projektnih timova iz redova rezervista i ostalih zaposlenika radi postizanja proizvodnih ciljeva i razvoja upravljačkog potencijala rezervista;

Privremene zamjene - stjecanje novog menadžerskog iskustva u privremenom obavljanju dužnosti rezervista kao nadređeni vođa;

Učeći iz iskustva drugih (rad s mentorom) - stjecanje potrebnog iskustva od iskusnijeg kolege ili vođe u zajedničkom radu;
i tako dalje.

3. Dodjeljivanje mentora za svakog rezervista iz redova iskusnijih kolega / nadređenog vođe.
Zadatak koji treba riješiti u ovoj fazi je stvoriti učinkovit sustav motiviranja samih mentora da obavljaju svoje funkcije.

Mogućnosti:
- redoviti dodatak za mentorstvo (mjesečno / tromjesečno);
- nagrađivanje mentora čiji su rezervisti pokazali najbolje rezultate obuke nakon završetka razvojnog programa (ili tijekom srednjoročnog ocjenjivanja).

Korisno ako je potrebno interno obučavati mentoreprijenos vještina i pomoć u razvoju rezervista.

4. Praćenje učinkovitosti osposobljavanja rezervista.
Provođenje redovitih privremenih sastanaka rezervista i njihovih mentora s osobljem za ljudske resurse radi procjene napretka u razvoju. Pravovremena prilagodba individualnog razvojnog plana rezervista, ako je potrebno.

Rezultat faze: razvoj potrebnih kompetencija rezervista.

Faza 8. Procjena rezultata obuke rezervista.

1. Provođenje sveobuhvatne procjene kvalitete osposobljavanja rezervista.
Upute za ocjenjivanje:

Procjena rezultata proizvodnje - kako su se promijenili produktivnost rada i učinak rezervista kao rezultat treninga (povećani / smanjeni / ostali nepromijenjeni);

Procjena rezultata polaganja općeg programa osposobljavanja i individualnih razvojnih planova - koliko su se poboljšale profesionalne i upravljačke kvalitete rezervista u usporedbi s pokazateljima početne procjene (tijekom odabira);

Procjena rezultata projektni rad - koji su rezultati postignuti kao rezultat provedbe razvojnih projekata, utvrđivanje doprinosa rezervista postizanju rezultata.

Metode procjene:
- Analiza proizvodnih rezultata i postignuća rezervista;
- Primanje povratnih informacija od rezervnog mentora;
- ponovna procjena rezervista (vidi fazu 6, točka "Glavni odabir");
- Analiza rezultata projektnih aktivnosti.

2. Sumiranje rezultata programa obuke za rezerviste.
Na temelju rezultata procjene kvalitete osposobljavanja rezervista, donošenje odluke o:

- Poticanje uspješnih rezervista koji je pokazao porast performansi i porast razine profesionalnih i upravljačkih kompetencija.

- Uklanjanje iz rezervata zaposlenici koji su pokazali pad uspješnosti i / ili nedostatak napretka u razvoju profesionalnih i upravljačkih kompetencija.

Rezultat faze: identificirani su rezervisti s visokom razinom spremnosti za popunu upražnjenih rukovodećih mjesta.

Faza 9. Planiranje daljnjeg rada s kadrovska rezerva.

1. Ako u poduzeću postoje otvorena otvorena radna mjesta, razmatranje kandidata za zamjenu među uspješnim rezervistima.

2. Planiranje i organizacija mjera prilagodbe za rezervista pri ulasku na novo radno mjesto.
- Izrada plana adaptacije za novo radno mjesto;
- Dodjeljivanje rezervistu za adaptacijsko / probno razdoblje mentora iz redova viših menadžera za pružanje potrebne podrške.

3. U nedostatku otvorenih ciljnih mjesta na kraju programa obuke za rezerviste, planiranje aktivnosti za zadržavanje perspektivnih zaposlenika u poduzeću.

Za što?
Rezervisti koji su uspješno završili program obuke i podigli svoju profesionalnu razinu često "izrastu" iz svog trenutnog položaja. Ova činjenica i nedostatak napredovanja u karijeri mogu ozbiljno smanjiti motivaciju zaposlenika i, u ekstremnim slučajevima, poslužiti kao razlog za napuštanje tvrtke u potrazi za obećavajućim poslom. Da biste ovaj rizik sveli na minimum, korisno je planirati program zadržavanja za organizaciju.

Program može sadržavati sljedeće načini čuvanja (ovisno o mogućnostima i kadrovskoj politici tvrtke):

ekspanzija funkcionalne odgovornosti zaposlenik, proširujući svoje područje odgovornosti i razinu odlučivanja (ako je moguće, dodajući dio upravljačkih funkcija, na primjer, upravljanje odgovornim projektom);
- premija na plaću;
- pružanje dodatnih socijalnih naknada;
- Organizacija privremenih zamjena glave (za odmor, službeno putovanje, bolest itd.);
- Prilika da postanete mentor manje iskusnim zaposlenicima;
i tako dalje.

U svakom slučaju, prilikom odabira metoda zadržavanja, također morate uzeti u obzir individualne potrebe zaposlenika (na primjer, nekim zaposlenicima je važnija materijalna komponenta, a nekome stjecanje višeg statusa u tvrtki itd.)

1 -1

Faze se ukratko mogu sažeti kako slijedi.

1. Utvrđivanje potreba i izrada modela kompetencija stručnjaka za koje će CD biti formiran.
2. Zbirka prijava i preporuka u Republici Kirgistan.
3. Ocjenjivanje kandidata na poštivanje postojećih kriterija.
4. Formiranje CD-a.
5. Priprema, trening sudionika CD-a.
6. Procjena napretka u pripremi za imenovanje, ispravak sastava RC-a.
7. Imenovanje u ured.

Načela organiziranja CD-a

Sljedeći su obično odgovorni za organizaciju CD-a strukturne jedinice organizacije kao što su interni centar za obuku, centar za procjenu, odjel za ljudske resurse ili odjel za ljudske resurse. Specijalisti ovih odjela odabiru metode rada, a zatim im daju normativnu "težinu", odobravajući po nalogu glave.

Češće nego ne, HR službenici su zabrinuti zbog stvaranja CD-a menadžera, jer su postupci zapošljavanja na rukovodeća mjesta obično teški, a rezultat je teško predvidjeti. Stvaranjem CD-a za vođe, oni dobivaju priliku izbjeći stresne situacije, kao i zadržati pristupe upravljanju uspostavljene u tvrtki. Dakle, postoji vertikalno kretanje zaposlenika.

Rjeđe, ali ipak postoji još jedna vrsta stvaranja CD-a - vodoravna. U ovom slučaju, odgovorni za CR akumuliraju podatke o zaposlenicima koji ne teže povećanju, ali su zainteresirani za promjenu vrste aktivnosti.

Oblici rada s kadrovskom rezervom

Zadaće internog regrutiranja i formiranja CR-a su:

• Identifikacija unutarnjeg potencijala zaposlenika (certificiranjem, ocjenjivanjem, intervjuima, konzultacijama sa srednjim menadžerima)
• Razvoj, osposobljavanje, prekvalifikacija, usavršavanje stručnjaka koji su ušli u Republiku Kirgistan, kako bi stekli kompetencije koje nedostaju
• Procjena stjecanja kompetencija potrebnih za željeni položaj ili radno mjesto, spremnost za prevođenje.

Uz to, RC se može nadopunjavati iz vanjskih izvora. Da bi to učinio, regrut pregledava životopise predstavljene na web lokacijama za traženje posla, koje su poslali sami kandidati, sudjeluje na specijaliziranim konferencijama i seminarima, profesionalnim grupama u društvene mreže - i pronašavši dostojne kandidate, obraća im se s prijedlogom za ulazak u Republiku Kirgistan. Nažalost, u praksi se ispada da je učinkovitost vanjskog izvora niska, jer traženi stručnjak vjerojatno neće čekati otvaranje slobodnog mjesta. Međutim, sustavnim radom takva taktika može donijeti dobre rezultate (visokotehnološke tvrtke često joj pribjegavaju, formirajući skup rijetkih stručnjaka koji će možda biti potrebni u budućnosti).

Koji zakoni reguliraju rad s kadrovskom rezervom u poduzeću

Što se tiče stvaranja CD-a, to može biti.

Posao na obuci kadrovske rezerve je svrhovit, sustavan i planiran. Organizacija ovog rada usmjerena je na osiguravanje kvalitetne i intenzivne izobrazbe svakog stručnjaka za samostalnu djelatnost na novoj, višoj razini.

Razlike u strukturi i sastavu rezervata, kao i početna pripremljenost radnika određuju načelo individualnog pristupa pri odabiru oblika i metoda rada, njihov redoslijed i trajanje.

Rad sa specijalistima uključenim u rezervat odvija se prema planu, koji predviđa određene mjere za stjecanje potrebnih teorijskih, ekonomskih i upravljačkih znanja, za duboko svladavanje prirode posla, za razvoj vještina i vještina stručnjaka u vodstvu na razini suvremenih zahtjeva.

Sustav ovog rada uključuje: studij u sustavu usavršavanja rukovoditelja sa i bez prekida u proizvodnji; pripravnički staž na radnom mjestu za koje je upisan u pričuvu; privremena zamjena odsutnih menadžera za vrijeme njihovih službenih putovanja, odmora; posjete drugim organizacijama radi proučavanja pozitivnih iskustava; sudjelovanje u nastavnom radu u sustavu stručnog usavršavanja; sudjelovanje u inspekcijama proizvodne djelatnosti organizacije i njihove jedinice; sudjelovanje u pripremi i održavanju konferencija, seminara i sastanaka.

Planiranje bazena nadarenih ima za cilj predvidjeti osobne promocije, njihov redoslijed i povezane aktivnosti. Zahtijeva proučavanje cijelog lanca napredovanja, premještaja, otpuštanja određenih zaposlenika.

U domaćim organizacijama razvijena je posebna lista stručnjaka uz pomoć koje se biraju kandidati prilikom formiranja plana kadrovske rezerve rukovodećeg osoblja.

Plan rada s rezervom rukovodećeg osoblja organizacije uključuje sljedeće odjeljke: utvrđivanje potrebe za rukovodećim osobljem; odabir i proučavanje vodećeg osoblja; stjecanje rezerve, razmatranje, dogovor i odobravanje rezerve; rad s rezervom vodećeg osoblja; kontrola nad pripremom rezerve vodećeg osoblja; utvrđivanje spremnosti rezerve vodećeg osoblja za imenovanje na radna mjesta.

Planovi osoblja mogu se izraditi u obliku shema zamjene, koje imaju različite oblike, ovisno o karakteristikama i tradiciji različitih organizacija. Možemo reći da su sheme zamjene varijanta razvojne sheme organizacijske strukture usmjerene na određene pojedince s različitim prioritetima. Individualno orijentirani programi zamjene temelje se na tipičnim shemama zamjene. Razvili su ih HR službe pod organizacijska struktura i predstavljaju varijantu konceptualnog modela rotacije posla.

Rad s kadrovskom rezervom u domaćim organizacijama ima bogato iskustvo.

Glavni kriteriji za odabir kandidata za pričuvu su: odgovarajući stupanj obrazovanja i stručno osposobljavanje; iskustvo praktičnog rada s ljudima; organizacijske vještine; osobne kvalitete; zdravstveno stanje, dob.

Izvori formiranja kadrovske rezerve su: kvalificirani stručnjaci; zamjenici voditelja odjela; osnovni vođe; certifikat! specijalisti zaposleni u proizvodnji kao radnici. Organizacije su razvile određenu proceduru za odabir i prijem u rezervnu skupinu osoblja:

Odabir kandidata trebao bi se provoditi na natjecateljskoj osnovi među stručnjacima mlađim od 35 godina koji su se pozitivno dokazali praktični rad i s višim obrazovanjem;

Odluku o uključivanju zaposlenika u rezervnu skupinu donosi posebno povjerenstvo i odobrava naredbom za organizaciju;

Za svakog zaposlenika (pripravnika) odobravaju se voditelj prakse (glavni) i voditelj svake faze prakse, koji u svakoj fazi izrađuju individualni plan prakse;

Vođe pripravnika uključenih u rezervnu skupinu osoblja primaju materijalne nagrade za uspješno završavanje faza službe i profesionalnog napredovanja od strane pripravnika;

Pripravniku se određuje službena plaća koja odgovara novoj poziciji na kojoj je, ali viša od prethodne Izvješća i podliježe svim vrstama materijalnih poticaja predviđenih za to radno mjesto.

Talent pool - grupa kvalificiranih zaposlenika tvrtke koji su prošli preliminarni odabir, posebnu obuku i interni su kandidati za popunjavanje upražnjenih mjesta na višim pozicijama menadžera.

Zamjena čelnih mjesta internim kandidatima ima sljedeće prednosti:

Smanjuje se vrijeme prilagodbe novog zaposlenika na radno mjesto (kod zamjene kandidata treće strane, razdoblje prilagodbe je od 3 do 6 mjeseci);

Ne treba formirati lojalnost tvrtki (lojalnost je već formirana, a to je jamstvo, jer će otići novi čelnik koji se nije mogao prilagoditi tvrtki, uzimajući sa sobom podatke koji su poslovna tajna);

Dolazi do "meke" zamjene generacija i očuvan je kontinuitet tehnologija i korporativne kulture (nema revolucionarnog restrukturiranja koje bi paraliziralo rad jedinice dugo vremena).

Smanjuju se gubici kvalificiranih zaposlenika tvrtke uzrokovani nedostatkom izgleda za profesionalni i karijerni rast.

Sve ove prednosti imaju konkretan materijalni izraz za tvrtku u obliku smanjenja izgubljene dobiti uslijed smanjenja učinkovitosti osoblja. Zbog toga je većina tvrtki zainteresirana za profesionalni rast svojih zaposlenika na svim razinama i pokušava stvoriti bazen talenata.

Kada je vrijeme da razmislimo o izgradnji sustava udruživanja talenata za poduzeće:

Tvrtka raste i postoje potrebe za menadžerima i stručnjacima koji će moći voditi nove odjele i upute;

Starenje ključnog i rukovodećeg osoblja i nedostatak mladih perspektivnih zaposlenika u poduzeću koji bi ih mogli zamijeniti;

U tvrtki se razvila situacija kada perspektivni zaposlenici ne vide mogućnosti za vlastiti daljnji rast i napuštaju ga;

Pravila za napredovanje i kretanje zaposlenika razvila su se spontano, zastarjela su i vode do njih česte pogreške prilikom imenovanja novih čelnika;

Traženje i odabir kandidata za rukovodeća mjesta ne odvija se na temelju razvojnih planova tvrtke, već kada se pojavi "goruće" slobodno mjesto;

Tvrtka prelazi u novu fazu razvoja, a zahtjevi za profesionalnošću menadžera povećavaju se;

Ljudi koji ne ispovijedaju dobro utvrđene vrijednosti i principe korporativne kulture dolaze u top menadžment tvrtke;

Djelatnosti poduzeća su složene i zahtijevaju visoku razinu kvalifikacija, razdoblje prilagodbe za nove menadžere je dugo, što povećava vjerojatnost pogrešaka s teškim posljedicama za poduzeće;

Imate pitanje: što je učinkovitije - privući nove menadžere ili poboljšati kvalifikacije postojećih;

Želite biti sigurni u "svoj", dokazani menadžerski tim, u njegovu sposobnost da riješi bilo koji zadatak koji mu je dodijeljen.

Pravovremena identifikacija i uspješna priprema za visoku poziciju budućih čelnika danas je najvažniji čimbenik uspjeha u natjecanju, pa stoga moderne tvrtke stvaraju sustav za odabir, razvoj i premještanje budućih čelnika (rezerve) i upravljanje tim sustavom smatraju strateški važnom zadaćom.

Sustav za obuku rezerve menadžera uključuje rješavanje sljedećih zadataka:

Identifikacija zaposlenika koji imaju potencijal zauzeti rukovodeće položaje;

Priprema ovih zaposlenika za vodeće pozicije;

Osiguravanje zamjene ispražnjenog radnog mjesta i odobrenje novog zaposlenika na njemu.

Kada se radi s rezervom menadžera, razlikuju se dvije skupine - pričuva (rezervna) i perspektivna rezerva (resurs) - mladi zaposlenici s liderskim potencijalom.

Algoritam rada sa svakom od skupina bazena nadarenosti, iako se podudara u glavnim fazama, ima svoje specifičnosti, kako u odabiru, tako i u razvoju (tablica br. usluge koje pruža tvrtka "Progressive Technologies of Management").

Rezerve (understudies) su menadžeri koji su kandidati za određene ključne pozicije u tvrtki koji su spremni raditi na tim pozicijama u sadašnjem trenutku ili u bliskoj budućnosti.

Njihova priprema složen je višestupanjski proces i zahtijeva značajno ulaganje vremena od višeg menadžmenta, odjela za ljudske resurse i šefova odjela.

Međutim, one tvrtke koje su naučile upravljati tim procesom dobivaju strašan povrat u obliku bezbolne promjene generacije i uvođenja svježih pogleda, kontinuiteta u radu i upravljanju.

Priprema rezervata je:

Učinkovito sredstvo za optimizaciju korištenja osoblja tvrtke, odabir i premještanje rukovodećeg osoblja, osiguravanje kontinuiteta upravljanja i na toj osnovi - povećanje učinkovitosti cijele tvrtke;

Jedan od najvažnijih uvjeta za uspješan rad tvrtke na duži rok.

Obećavajuća rezerva (resurs) su mladi zaposlenici s liderskim kvalitetama - stručnjaci koji u budućnosti mogu zauzeti vodeće pozicije u tvrtki.

Svrha rada s ovom kategorijom izvršnih kadrova je identificiranje i jačanje razvoja zaposlenika koji imaju potencijal da za nekoliko godina zauzmu vodeće pozicije u tvrtki.

Proces planiranja i razvoja za mlade ljude s potencijalom sličan je procesu rada s vođstvom. Istodobno, postoji niz prepoznatljivih obilježja. Za razliku od rada s rezervom menadžerskog osoblja, osposobljavanje perspektivnih zaposlenika nije ciljano - nisu pripremljeni za određeno radno mjesto, već općenito za menadžerski posao.

Prilikom pripreme perspektivne rezerve posebna se pažnja posvećuje:

Razumijevanje specifičnosti aktivnosti organizacije i njene kulture, razvijanje osjećaja odanosti tvrtki;

Neprestano usavršavanje menadžerskog znanja na temelju tečajeva (seminara) za usavršavanje;

Radna disciplina (poštivanje internih propisa o radu; marljivost; savjesnost; točnost);

Korporativna kultura (sposobnost izgradnje konstruktivnih odnosa u timu; odanost tvrtki);

Upravljačke vještine (sposobnost uvjeravanja, vođenja, razumijevanja ljudi, obrane interesa tima).

Odabir zaposlenika s liderskim kvalitetama najteža je faza u radu s obećavajućom rezervom, budući da je potrebna ne samo procjena stanja zaposlenika u ovom trenutku, već i predviđanje što će se s njim dogoditi za nekoliko godina. Metode procjene potencijala zaposlenika s elementima psihodijagnostike dobivaju na značaju, pomoću kojih se ne procjenjuje samo postojeća razina formiranja menadžerskih vještina, već i potencijal za njihov razvoj, kao i razina motivacije za vlastiti razvoj i zauzimanje rukovodećih mjesta. Jedna od najučinkovitijih je metoda "Centra za procjenu".

Na temelju rezultata procjene provodi se upis u kadrovsku pričuvu, a za svakog rezervista izrađuju se individualni razvojni planovi:

Za skupinu studenata - izrada plana razvoja karijere i onih vještina koje se moraju dodatno savladati da bi zauzeli položaj za koji je odobren kao zamjenik.

Za grupu "potencijalne rezerve" - \u200b\u200bplan treba biti usmjeren na povećanje ukupne razine menadžerske kvalifikacije, i uključuju: rotaciju, neovisni teorijski trening, trening.

Potrebe za obukom najčešće za sve rezerviste treba sažeti i uključiti u opći program obuke ( korporativni treninzi, seminari).

Organizaciju i kontrolu razvoja zaposlenika upisanih u fond talentovanih trebala bi provoditi jedinica za upravljanje ljudskim resursima. Povremena evaluacija koristi se za praćenje rezultata razvoja baze nadarenih. Glavni fokus procjene je na procjeni napretka na razini upravljačkih znanja i vještina pričuvnika, tj. kako zaposlenik razvija svoj potencijal. Rezultati rada na današnjem položaju vrlo su važni za procjenu napretka zamjena, istodobno se za potencijalnu pričuvu smatraju samo dodatnim informacijama koje karakteriziraju rezervista (procjena rezultata rada više se uzima u obzir tijekom certificiranja).

Rezultati procjene napretka omogućuju izmjene razvojnog plana zaposlenika ili donošenje odluke o beskorisnosti njegove daljnje pripreme za rukovodeće mjesto.

Sustav rada s mladim zaposlenicima s liderskim potencijalom je važan čimbenik poboljšati učinkovitost upravljanja tvrtkom i mora se pridržavati strateški ciljevi njegov razvoj.

Djelatnici tvrtke "Progressive Technologies of Management" imaju jedinstvene metode i iskustvo u svojoj praktičnoj primjeni za rad s bazenom talenata i spremni su pomoći šefovima tvrtki i menadžerima ljudskih resursa u rješavanju problema formiranja i razvijanja bazena talenta ove tvrtke.

6. Značajke planiranja osoblja u poduzeću.

Planiranje osoblja provodi se kako u interesu organizacije, tako i u interesu njezinog osoblja. Važno je da organizacija ima u pravo vrijeme, na pravom mjestu, u pravoj količini i s odgovarajućim kvalifikacijama osoblje potrebno za rješavanje proizvodni zadacipostizanje njezinih ciljeva. Planiranje radne snage trebalo bi stvoriti uvjete za motiviranje veće produktivnosti i zadovoljstva poslom. Ljude privlače ponajprije oni poslovi na kojima su stvoreni uvjeti za razvoj njihovih sposobnosti i zajamčena visoka i stalna zarada. Jedan od zadataka planiranja osoblja je uzeti u obzir interese svih zaposlenika u organizaciji. Treba imati na umu da je planiranje radne snage tada učinkovito kada se integrira u njega opći postupak planiranje organizacije. Planiranje radne snage trebalo bi odgovoriti na sljedeća pitanja:

Koliko radnika, koje kvalifikacije, kada i gdje će biti potrebni?

Kako možete privući potrebno i smanjiti nepotrebno osoblje bez nanošenja socijalne štete?

Koji je najbolji način korištenja osoblja prema njihovim mogućnostima?

Lik: 1. Mjesto planiranja osoblja u sustavu upravljanja osobljem u organizaciji.

Kako osigurati razvoj kadrova za obavljanje novih kvalificiranih poslova i zadržati svoje znanje u skladu sa zahtjevima proizvodnje?

Koliko će koštati planirane kadrovske aktivnosti?

Ciljevi i zadaci planiranja osoblja mogu se sažeti u obliku dijagrama prikazanog na sl. 2.

Zakazivanje igra važnu ulogu jer vam omogućuje izračunavanje vremena potrebnog za proizvodnju gotovi proizvodi na postojeće narudžbe na temelju dostupnosti sirovina, materijala kupljenih izvana i predmeta u tijeku.

Svrha zakazivanje - dobiti točan i cjelovit raspored projekata, uzimajući u obzir rad, njihovo trajanje, potrebna sredstva, što služi kao osnova za izvršenje projekta.

U zadacima rasporeda za svaki rad (operaciju) naznačeno je trajanje njegove izrade i resurs koji se mora koristiti za njezinu provedbu (određena vrsta stroja, jedinice, opreme). Resursi korišteni u takvim zadacima mogu se ponovno koristiti. Za svaki resurs naznačeno je vrijeme njegovog ulaska u sustav (za strojeve je to obično vrijeme početka planiranja ili, na primjer, vrijeme kada stroj počinje raditi nakon popravka) i količina resursa koji je ušao u sustav (za strojeve je ovo broj strojeva istog tipa). Dopušteno rješenje problema rasporeda je takvo rješenje (dopušteni raspored rada) za koje se izvode sljedeće:

Tehnološki uvjeti,

Uvjeti resursa,

Resurs ne može istovremeno koristiti nekoliko poslova,

· Rad troši resurse potrebne za njegovo izvođenje bez ometanja.

Potrebno je stvoriti izvediv raspored za koji su uvjeti resursa ispunjeni na "najbolji" način.