Cilj je poboljšati učinkovitost korištenja ljudskih resursa tvrtke; zadovoljavanje potreba tvrtke za kandidatima za radna mjesta na različitim razinama; vođenje jedinstvene kadrovske politike u pitanjima karijere i profesionalnog rasta zaposlenika tvrtke.

Opće odredbe

Glavni ciljevi formiranja kadrovske rezerve u Društvu su:

• smanjenje fluktuacije osoblja;
• identifikacija i zadržavanje zaposlenika s velikim potencijalom za razvoj;
• osiguravanje preferencijalnog popunjavanja slobodnih mjesta koja se pojavljuju u Društvu od strane obučenih kandidata iz interne rezerve;
• osiguravanje napredovanja u karijeri na ključnim pozicijama za najobučenije zaposlenike među onima koji imaju stručno znanje potrebno za tvrtku;
• osiguravanje stalnog profesionalnog rasta osoblja;
• jačanje korporativne kulture koja potiče osobnu odgovornost, lojalnost, usredotočenost na postizanje rezultata i formiranje zajedničkih korporativnih vrijednosti.

Kao dio kadrovske rezerve dodjeljuju se unutarnja i vanjska rezerva

Interna kadrovska rezerva formirana je iz broja zaposlenih u Društvu. Podijeljen je na operativnu i stratešku rezervu.

Operativna rezerva je rezerva kandidata među stručnjacima, linijskim menadžerima, srednjim menadžerima i top menadžerima za popunjavanje određenih mjesta koja su razvila kompetencije i spremna su odmah započeti s radom.

Strateška rezerva su kandidati za radna mjesta koja će se isprazniti u sljedeće 1-2 godine i zahtijevat će dugotrajnu pripremu kandidata.

Uključivanje u internu kadrovsku pričuvu i obnavljanje njezinog sastava provodi se svake godine, početkom IV tromjesečja.

Vanjska kadrovska rezerva formira se iz broja:

• kandidati koji su obavili razgovor s HR partnerima, ali nisu započeli rad u Kompaniji nakon što su prošli razgovore za zapošljavanje zbog nedostatka slobodnih mjesta u ovom trenutku;
• kandidati čiji su podaci dobiveni na temelju praćenja tržišta rada radi prisutnosti ključnih stručnjaka u segmentu industrije.

Uključivanje u vanjski fond talenata i obnavljanje njegova sastava provode se redovito, kako prolaze vanjski kandidati postupci razgovora i odabira. Kako bi se udovoljilo alternativi popunjavanja ključnih mjesta, u kadrovskoj rezervi može biti nekoliko ljudi za svako radno mjesto, u skladu sa standardima. Jedan kandidat može biti uključen u fond talenta za nekoliko pozicija. Informacije o radu sustava kadrovskih rezervi, modelu izgradnje karijere u Društvu (karta kretanja karijere), popisi rezervista otvoreni su i objavljeni na korporativnom portalu (Popis rezervista)

Organizacijska shema sustava rezervnih vlakova

Glavno upravno tijelo sustava kadrovskih rezervi je Kadrovski odbor, koji uključuje trajna osnova Uključuje: voditelja "Trgovine", voditelja "prodaje", voditelja "Upravljačkih tehnologija", voditelja odjela za ljudske resurse

Funkcije Odbora za osoblje uključuju:

• utvrđivanje razine utjecaja svake pozicije, zaposlenika na razvoj tvrtke godišnje
• odobravanje potrebe za kadrovskom rezervom za godinu dana godišnje
• provedba općeg planiranja i reguliranja različitih aspekata rada sustava pričuvnih kadrova, uzimajući u obzir strateške i trenutne zadatke Društva jednom u šest mjeseci
• kontrola popisa rezervista tvrtke, donošenje odluka o isključenju zaposlenika iz kadrovske rezerve jednom u šest mjeseci
• razmatranje individualnih razvojnih planova za rezerviste na tromjesečnoj osnovi
• donošenje odluka o transferima osoblja i rotaciji kadrovske rezerve prema važećim rasporedima

Voditelj odjela za ljudske resurse odgovoran je za organizacijske i metodološka potpora aktivnosti Odbora za osoblje, upravlja rasporedom sastanaka, sazivanjem izvanrednih sastanaka odbora. Stalni rad na formiranju potrebe za kadrovskom rezervom, popunjavanju i razvoju kadrovske rezerve (identifikacija potencijalnih kandidata, procjena, odabir, osposobljavanje) provode HR partneri Sektora prodaje, Odjel za ljudske resurse, zajedno s Generalni direktori prodajnih odjela i šefovi odjela, šefovi odjela, službi i odjeli Središnjeg ureda.Da bi koordinirao trenutnim radom, voditelj odjela za ljudske resurse imenuje kustosa iz reda zaposlenika odjela.

Postupak za formiranje potrebe za rezervnim osobljem

Da bi se utvrdio kvantitativni i kvalitativni sastav kadrovske rezerve za kalendarsku godinu, izvode se sljedeći radovi:

• Analiza trenutne tablice osoblja kako bi se utvrdile ključne pozicije;
• Analiza stožera za utvrđivanje potrebe za rezervistima u vezi s predstojećom rotacijom / otpuštanjem postojećeg osoblja;
• Ocijeniti kadrovsku pričuvu za popunu ključnih mjesta;
• Analiza potrebe za raspoloživošću rezervista za novoformirana radna mjesta ili planirana u kadrovskom stolu, prema strategiji razvoja tvrtke.
• Odobrenje plana kadrovske rezerve za godinu od strane Kadrovskog odbora.

Postupak izbora i prijema u interni sastav

Upis u interni fond talentovanih osoba može izvršiti:

• razmatranje zahtjeva kandidata za uvrštavanje u kadrovsku pričuvu (samoimenovanje);
• na temelju preporuke voditelja;
• na temelju rezultata godišnjih postupaka ocjenjivanja, uključujući dodatne postupke ocjenjivanja. na temelju postizanja potrebnog postotka učinkovitosti programa mentor.

Svi kandidati koji su kandidati za Kadrovsku pričuvu, u trenutku upisa moraju imati rezultate ocjenjivanja provedenog u skladu s Pravilnikom "O ocjenjivanju osoblja" prije najviše 12 mjeseci od dana razmatranja zahtjeva. Ako takva procjena nije provedena u odnosu na kandidata ili je provedena prije više od godinu dana, kandidat je, prije nego što je upisan u kadrovsku pričuvu, prošao postupak ocjenjivanja. Svrha postupaka ocjenjivanja u fazi uključivanja rezervista u kadrovsku pričuvu je osigurati pripremu rezervista za radno mjesto, uzimajući u obzir njihove individualne karakteristike, snage i slabosti.

Najkasnije do IV kvartala tekuće godine: Voditelj odjela za obuku i razvoj osoblja oblikuje popise rezervista na temelju rezultata postupaka ocjenjivanja za svako radno mjesto za daljnje slanje rezervista na obuku i premještaje kustosu kadrovske rezerve. Kustos sustava mentorstva formira popis mentora s visokim postotkom učinkovitosti i prenosi ga kustosu sustava bazena nadarenih. Kustos kadrovske rezerve, na temelju zaprimljenih lista, popisa samoizloženih kandidata i zaposlenika koje preporučuju čelnici, obrazaca zajednički popis rezervisti i podnosi ga Odboru za osoblje na odobrenje.

Obrazovanje i razvoj

Na temelju rezultata postupaka ocjenjivanja izrađuje se individualni plan razvoja za rezerviste koji ukazuje na mjere usmjerene na razvoj profesionalnih i osobne kompetencije potrebne za uspješan rad u ciljnom položaju. Individualni plan razvoja inicira i odobrava kustos udruge talenata, koji je razvio HR partner odjeljenja, zajedno s rezervistom. Dogovara se s voditeljem odjela za obuku i razvoj osoblja i s neposrednim nadglednikom rezervista. Pojedinačni plan razvoja uključuje specifične aktivnosti usmjerene na razvijanje osobnih i profesionalnih kompetencija potrebnih za odgovarajuće radno mjesto: osposobljavanje: treninzi, seminari, majstorski tečajevi; samostalno istraživanje; vodoravne rotacije; pripravnički staž; mentorstvo; privremene zamjene za vrijeme odsutnosti ključnih menadžera; sudjelovanje u projektnim timovima.

Treninzi, seminari, majstorski tečajevi provode se prema rasporedu formiranom prema općem planu obuke za godinu za tvrtku. Ako je potrebno, dodaje se posebna obuka, koja uključuje i portfelj „internih“ programa obuke zaposlenika, kao i posebno odabrane programe obuke za „vanjske“ dobavljače.

Samostalno istraživanje. Ova se faza obuke odvija u skladu s pojedinačnim razvojnim planom, koristeći izbor stručne literature (knjige, upute, propisi itd.), Vanjske webinare, video materijale (filmovi, webinari), materijale iz korporativne elektroničke knjižnice.

Horizontalna rotacija. Ciljevi ovog postupka su:

• proširivanje profesionalnih izgleda rezervista;
• stjecanje novog iskustva, znanja, vještina i sposobnosti, poboljšanje i optimizacija poslovnih procesa odgovarajuće divizije i tvrtke u cjelini.

Razdoblje zadržavanja nove pozicije kao rezultat rotacije prema matrici zahtjeva za poziciju. Praksa je aktivnost za stjecanje radnog iskustva ili usavršavanje u odabranom području djelatnosti. Trajanje prakse određuje se ovisno o cilju i odražava se u individualnom planu razvoja. Mentorstvo - organizacija procesa provodi se na temelju Uredbe „Mentorstvo, izbor mentora odražava se u individualnom razvojnom planu zaposlenika i odobrava kustos sustava kadrovskih rezervi. Privremene zamjene za vrijeme odsutnosti ključnih menadžera vrše se samo iz broja rezervista uključenih u operativnu pričuvu. ... Djelatnici i operativne i strateške unutarnje pričuve mogu biti uključeni u projektne timove odlukom Odbora za osoblje.

Procjena rezultata osposobljavanja rezervista

Ocjenjivanje rezervista provodi se prema postupku utvrđenom Uredbom "O ocjenjivanju osoblja" Ovisno o položaju, procjena može uključivati \u200b\u200bprofesionalno testiranje, izvođenje poslovnih igara, rješavanje slučajeva, poslovnih problema, intervjue za kompetencije i procjenu upravljačkih vještina od 360 stupnjeva. Podaci koji se temelje na rezultatima procjene rezervista objavljuju se u posebnom obrascu izvješća u skladu s Pravilnikom "O procjeni osoblja": "Putovnica profesionalne karijere zaposlenika na kartici 1C" u jedinstvenoj bazi podataka o osoblju pričuve. Kustos podnosi kadrovskom odboru izvješće ("Osiguranje pričuvnog osoblja", "Popis rezervista s% ispunjenja prava intelektualnog vlasništva") o sastavu, kretanju, rezultatima postizanja ciljeva koje je za njega postavio sustav pričuvnih kadrova, ispunjava individualni plan razvoja rezervista, najmanje 2 puta godišnje ili po potrebi.

Uvjeti za promociju programa

Rezervist može zauzeti ciljni položaj ako postoji pozitivna ocjena spremnosti rezervista za rezervističko natjecanje. Natjecanje rezervista je alat za odabir programa koji se održava nakon pojave potrebe za kandidatom za otvoreno radno mjesto. Uvjeti natječaja utvrđuju se uzimajući u obzir specifičnosti položaja Odbora za osoblje.

Sljedeći su pokazatelji procjene presudni:

• usklađenost razine razvijenosti njegovih kompetencija s ciljnom pozicijom;
• napredak u razvoju kompetencija; učinkovito izvršavanje neposrednih radnih zadataka;
• putovnica profesionalne karijere zaposlenika;
• uspješna provedba Individualnog razvojnog plana najmanje 80%, uzimajući u obzir razdoblje koje se pregledava;
• usklađenost matrice zahtjeva za dotično radno mjesto;
• postotak učinka zaposlenika kao mentora.

Odluku o prihvaćanju kandidata za ciljno radno mjesto donosi Odbor za osoblje. Potpuni paket dokumenata za svakog pričuvnika daje na razmatranje Odbor za osoblje. Ovaj paket dokumenata uključuje: osobnu iskaznicu zaposlenika; individualni plan razvoja; putovnica profesionalne karijere zaposlenika;

Postupak donošenja odluka o kretanju vlaka

Pitanja vezana uz okomito kretanje rezervista u isključivoj su nadležnosti odbora. Sastanak kadrovskog odbora o tim pitanjima održava se u proširenom formatu - uz obvezni poziv pročelnika, koji je zadužen za kadrovska pitanja na radno mjesto imenovanja (u skladu s Matricom donošenja odluka). Pozvani sudionik sastanka Odbora za osoblje ima ista glasačka prava kao i stalni sudionici. Odluke o vertikalnom kretanju rezervista donose se tijekom otvorenog glasanja sudionika na sastanku Kadrovskog odbora prostom većinom glasova.

Pitanja koja se odnose na horizontalnu rotaciju pričuvnika iznose se na sastanak Kadrovskog odbora na preporuku šefa Odjela za ljudske resurse, ako se odluka o premještanju rezervista iz bilo kojeg razloga ne može donijeti rutinski. Na sastanak se mogu pozvati zainteresirane osobe - rezervist, njegov direktni menadžer, menadžer koji je po dogovoru zadužen za kadrovska pitanja - s pravom savjetničkog glasa. Mišljenja pozvanih sudionika uzimaju se u obzir prilikom donošenja odluke Odbora za ljudska prava. Odluke o pitanjima horizontalne rotacije koje se razmatraju na sastanku Odbora za osoblje donose se otvorenim glasanjem sudionika. Odluka o premještanju rezervista smatra se usvojenom ako je za njega glasalo najmanje 50% osoblja Kadrovskog odbora.

Postupak za izuzeće iz sastava rezervata

Rezervist može biti isključen iz pričuvnog osoblja iz razloga:

• negativan rezultat prolaska postupaka ocjenjivanja;
• neizvršenje neposrednih radnih zadataka;
• sustavno neispunjavanje Individualnog razvojnog plana.

Odluku o isključenju kandidata iz programa donosi povjerenstvo.

Primjena:

1. Karakteristike za prijem, standardni obrazac;
2. Zahtjev za upis;
3. Individualni razvojni plan (IPR);
4. Osoblje, obrazac izvještaja;
5. Putovnica profesionalne karijere;
6. Plan potrebe za rezervnim osobljem;
7. Provedba izvješća o intelektualnim pravima;
8. Izvještaj o rotaciji bazena talenata.

Proces formiranja baze nadarenih u suvremeni uvjeti je vrlo važan postupak koji omogućuje ne samo brzo rješavanje pitanja zamjene zaposlenika tijekom njegove odsutnosti, već i pravilno osposobljavanje novog koji bi mogao biti prikladan za kvalificirano radno mjesto. Razmotrimo detaljnije postupak formiranja kadrovske rezerve.

Koncept

Kadrovsku rezervu treba shvatiti kao popis osoba koje su sposobne obavljati funkcije i zadatke stručnjaka određenog položaja višeg ranga zbog svojih sposobnosti, znanja i vještina, vještina.

Da bi bio uključen u pričuvu, zaposlenik mora imati visoko znanje i ambicije u svrhu profesionalnog napredovanja. Takvo napredovanje treba shvatiti kao zauzimanje rukovodećih položaja, što zahtijeva da kandidat iz pričuve udovoljava određenim zahtjevima i karakteristikama.

Vrijednost bazena nadarenosti

Imenovanje kadrovske rezerve navedeno je u zakonima na saveznoj razini. Na primjer, naredba vlade Ruske Federacije "O odobravanju saveznog programa" Obuka i prekvalifikacija rezerve rukovodećeg osoblja "" odnosi se na potrebu osposobljavanja kvalificiranih menadžera za sva područja, posebno vladine agencije, što je povezane sa društveno-ekonomskim promjenama koje se događaju u državi. Nakon usvajanja ovog dokumenta dodani su još neki prijedlozi zakona kojima je utvrđen i dopunjen postupak stvaranja kadrovskih rezervi u državnim strukturama i tijelima. Takve su naredbe razvijene za mnoga ministarstva (Ministarstvo unutarnjih poslova, Ministarstvo poljoprivrede, Ministarstvo prometa, Roskomnadzor itd.)

Važnost bazena talenta je višestruka, a za određene organizacije koje namjeravaju dugo raditi i imaju izglede za rast brinu se o smanjenju kadrovskih rizika, posebno na rukovodećim pozicijama.

Ciljevi bazena talenata

Ciljevi stvaranja rezervata su sljedeći:

• brzo rješavanje problema vezanih uz odlazak ključnih menadžera;
• značajne uštede u financijskim i vremenskim troškovima za traženje, odabir i obuku osoblja;
• profesionalni rast zaposlenika;
• povećanje lojalnosti zaposlenika i motivacije za rad (uključujući nedostatak straha među "rezervistima" od poteškoća u ispunjavanju nadolazećih dužnosti i iznenada dodijeljenih zadataka);
• formiranje razumijevanja zaposlenika o vlastitoj vrijednosti za poslodavca;
• osposobljavanje stručnjaka za buduće promjene u organizaciji;
• sposobnost "poliranja" vašeg osoblja, koje će udovoljavati zahtjevima vaše organizacije;
• smanjena fluktuacija osoblja;
• zadržavanje perspektivnog osoblja u tvrtki.

Proces formiranja baze nadarenih prilično je težak. Potrebno je sudjelovanje ne samo šefa tvrtke i kadrovska služba, ali i drugi stručnjaci (pravnici, psiholozi, sindikati itd.). S tim u vezi, pitanja kadrovske rezerve rješavaju se, u pravilu, kolektivno uz pomoć posebnog tijela (ili povjerenstva).

Glavni ciljevi

Formiranje kadrovske rezerve usmjereno je na rješavanje sljedećih zadataka:

• utvrđivanje postojećeg potencijala među radnicima;
• mogućnost zauzimanja slobodnih radnih mjesta;
• kontinuitet proizvodnog procesa i njegova učinkovitost.

Osnovni dokumenti

Sastav takve odredbe o formiranju kadrovske pričuve trebao bi sadržavati sljedeće odjeljke:

• ciljevi i zadaci kadrovske rezerve;
• principi stvaranja;
• popis radnih mjesta za koja se formira kadrovska rezerva;
• postupak formiranja;
• kriteriji za odabir kandidata;
• program treninga;
• kriteriji za odbitak iz pričuve;
• analiza učinkovitosti rada s rezervom.

Ova odredba može sadržavati i podatke o uzorcima dokumenata koji se moraju sastaviti u procesu rada s rezervom.

Vrste talenata

Kandidati moraju u potpunosti ispunjavati uvjete za radno mjesto za koje su smješteni u pričuvu. Međutim, to uključuje i one koji imaju velik potencijal za daljnji profesionalni napredak, ali imaju manje iskustva ili su nedovoljno obučeni. U pravilu se za svako radno mjesto odabiru po 2 kandidata.

Prema vrsti djelatnosti dodjeljuju se razvojna i djelotvorna pričuva. Drugim riječima, rezervist može birati između dva smjera karijere - profesionalnog i menadžerskog.

Prema vremenu imenovanja, u kadrovskoj rezervi formira se skupina kandidata koja je trenutno nominirana za više radno mjesto, a skupina kandidata za sljedeće jedne do tri godine.

Kadrovska rezerva može biti unutarnja i vanjska. Stvaranje internog je proučeniji proces koji zahtijeva manje financijskih troškova. Takva se rezerva često koristi u praksi.

Vanjska rezerva uključuje privlačenje kandidata izvana.

Principi

Određeni principi su u središtu upravljanja talentima tvrtke. Razmotrimo osnovna načela formiranja kadrovske rezerve:

• načelo relevantnosti - znači da potreba za popunjavanjem mjesta mora vrijediti danas;
• načelo usklađenosti - znači da kandidat mora ispunjavati uvjete za radno mjesto;
• načelo izgleda kandidata.

Kako se formira

Trenutni sustav formiranja kadrovske rezerve je teški rad prepoznati perspektivne zaposlenike (ili njihovo zapošljavanje) kao najprikladnije i koji udovoljavaju zahtjevima rukovodećih mjesta.

Sustav ima određena pravila. Postupak formiranja je sljedeći:

• formirati tijelo koje će se baviti tim pitanjima;
• izraditi interne propise, odnosno dokument u kojem je potrebno odražavati sve postupke stvaranja rezervata;
• stvoriti mehanizme za provedbu razvijenih pravila.

Ispravna izrada takvog sustava ključ je uspjeha optimizacije broja osoblja tvrtke.

Shema fazne formacije

Razmotrite faze formiranja kadrovske rezerve, koje uključuju određeni slijed faza:

• analiza trenutne situacije:
• procjena potrebe za novim menadžerima ili stručnjacima za sljedeće 1-3 godine;
• izrada popisa pozicija u novoj rezervi;
• utvrđivanje dostupnosti postojećih stručnjaka za zamjenu;
• specifikacija popisa stručnjaka;
• analiza učinka rezervata koji je stvoren ranije.

Odabir potrebnih kandidata za uključivanje u rezervat provodi se u sljedećim fazama:

• analiza podataka iz upitnika za zaposlenike;
• vođenje razgovora;
• promatranje ponašanja zaposlenika u odnosima s drugim kolegama;
• procjena pokazatelja uspješnosti koji karakteriziraju njegovu radnu aktivnost, kao i rezultata njegovog obavljanja određenih zadataka;
• provođenje certificiranja zaposlenika;
• utvrđivanje korespondencije otkrivenih kvaliteta zahtjevima položaja;
• usporedba rezultata za različite kandidate;
• sastavljanje popisa nove rezerve s popisom kandidata za to mjesto.

Ovaj popis ima svoje osobine:

• jedna se osoba može istodobno pojaviti u nekoliko odjeljaka: za bližu i dalju perspektivu, kao i za različite mogućnosti posla;
• prikupljanje maksimalne količine podataka o kandidatu, na primjer, osobni podaci, rezultati certificiranja, potencijalna procjena, povratne informacije od kolega itd .;
• priprema preporuka za program stručnog usavršavanja.

Ovako dobivenu listu odobrava čelnik organizacije.

• povremeno revidiranje popisa kandidata;
• dopunjavanje popisa ako je potrebno;
• isključenje s popisa zaposlenika koji su prestali ispunjavati uvjete;
• prilagođavanje programa obuke osoblja;
• analiza učinkovitosti upotrebe registra, predviđanje i promjene.

Postupak ocjenjivanja osoblja

Glavne vrste procjene osoblja:

• sistemski, koji se provodi jasnim definiranjem svih značajki vrednovanja (postupak, učestalost, kriteriji, metode mjerenja);
• slučajan.

Glavni postupci ocjenjivanja su sljedeći:

• priprema procjene - uključuje prikupljanje preliminarnih informacija;
• izravna procjena zaposlenika stvaranjem stručnih skupina koje procjenjuju razinu znanja, sposobnosti, vještina i uspješnosti zaposlenika;
• faza procjene, koja uključuje sastanak povjerenstva sljedećim redoslijedom: pozivanje zaposlenika i njegovog menadžera, razmatranje materijala, saslušanje sugovornika, rasprava o rezultatima, formiranje zaključka, sastavljanje protokola;
• faza odlučivanja, nakon koje se formira zaključak, uzimajući u obzir zaključke i prijedloge povjerenstva; u istoj se fazi daju preporuke o potrebi napredovanja zaposlenika na viši položaj.

Kako se održava natjecanje

Odvojeno, trebali bismo razgovarati o održavanju natjecanja za kadrovsku pričuvu. Postupak ovog postupka također je jasno reguliran internim dokumentima tvrtke. Za provođenje takvog postupka u organizaciji se formiraju posebne natječajne komisije:

• provesti natječaj za popunu upražnjenog radnog mjesta;
• za održavanje natjecanja u formiranju rezerve.

Natječajni postupak može se započeti samo ako postoje najmanje dva kandidata za kadrovsku pričuvu. Inače, natjecanje se smatra nevaljanim.

Glavne faze natjecanja:

• predaja dopisa šefa jedinice predsjedniku odbora za nadmetanje;
• priprema svih potrebnih dokumenata za natjecanje;
• najava o tome objavljuje se 20 dana prije natjecanja;
• dokumenti se primaju od podnositelja zahtjeva;
• sastavlja se zapisnik sa sastanka natječajne komisije;
• provođenje natjecateljskog testiranja od strane sudionika testiranja, kao i izdavanje testnog zadatka;
• ocjena prijavitelja na natječaj;
• vrši se odabir natjecatelja;
• svi potrebni dokumenti za njegovo usvajanje.

Značajke državne državne službe

U cilju promicanja razvoja sustava državne službe, kao i poboljšanja postupka za formiranje i učinkovita upotreba pričuva rukovodećeg osoblja, formira se Povjerenstvo pod predsjednikom Ruska Federacija o pitanjima državne službe i rezerve rukovodećeg osoblja.

Razdoblje planiranja i formiranja kadrovske rezerve državne službe obično traje od jedne do tri godine. Vrijeme provedeno u kadrovskoj rezervi pojedinih specijalista također iznosi u prosjeku tri godine, ali s dugoročnim planovima organizacije može doseći i pet godina.

Bez obzira na vremenski okvir projekta "rezerve" i financijske mogućnosti organizacije, rad s bazenom talenata mora se provoditi među dionicima u otvorenom obliku (podaci moraju biti dostupni zaposlenicima), ovo okruženje mora biti konkurentno (nekoliko kandidata mora se odjednom odabrati za rukovodeće mjesto).

rezultatima profesionalna djelatnost - vrlo važan kriterij odabira, budući da oni mogu ne samo prosuđivati \u200b\u200bučinkovitost rada kandidata, već i procjenjivati \u200b\u200bkoristi od njegovog upisa u rezervu. Takvi nematerijalni poticaji za stručnjaka, poput uključivanja u fond nadarenja, poslužit će kao jasan primjer ostalim zaposlenicima i motivirati ih na postizanje visokih radnih rezultata.

Ovaj skup zahtjeva nije iscrpan i može se oblikovati ovisno o potrebama organizacije sada i u budućnosti, o razini fluktuacije osoblja, kao i o socijalnim, dobnim i drugim karakteristikama osoblja. Važno je razumjeti da pretjerano pooštravanje odabira može dovesti do diskriminacije zaposlenika.

Za upravljanje udruženjem talenata obično se izdaju posebni interni regulatorni i lokalni akti. Primjerice, odredba o formiranju kadrovske rezerve ili odredba o radu s kadrovskom rezervom. U ranoj fazi provedbe ovog projekta, takav je dokument namijenjen konsolidaciji:

• postupak formiranja rezervata;
• zadaci koji se rješavaju stvaranjem rezerve;
• dužnosti i odgovornosti službenika koji čine rezervu;
• red i sustav rada;
• popunjavanje rezervata i promjene u njegovom sastavu;
• sustav izvještavanja o radu osoblja i postupak održavanja ovog izvješćivanja.

Takav dokument naglasit će važnost posla, ozbiljnost namjera uprave i pažljiv odnos prema zaposlenicima.

Uz propis o formiranju kadrovske pričuve, izrađuje se i popis radnih mjesta u kadrovskom rezervu državne državne službe kojim se, između ostalog, utvrđuje i broj kandidata za pričuvno radno mjesto. Većina organizacija ima programe razvoja bazena talentovanih, programe zadržavanja osoblja i rezervne liste u slučaju slobodnih mjesta. Treba imati na umu da zaposlenici upisani u udrugu talenata ne bi trebali znati samo za to, već i jasno razumjeti svoje izglede i zahtjeve koji će im se predstaviti u slučaju stvarne promocije.

Obuka "rezervista" može se odvijati u obliku usavršavanja, dobivanjem drugog više obrazovanje, pohađanje tečajeva ili prakse. Dobar dodatak su sastanci za razmjenu iskustava, na kojima će zaposlenici podijeliti svoje znanje i dojmove.

Istodobno, potrebno je obratiti pažnju na to da je očekivanje povratka od stručnjaka rezerviranih i pripremljenih za određeno radno mjesto besmisleno ako rad s bazenom talenata nije povezan sa strategijom organizacije, ako nije podržan od strane cijela korporativna kulturaako se ne izvrše međutestiranje i analiza fluktuacije osoblja, zaposlenici imaju lojalnost, nema volje za učenjem. Ali ako je sve drukčije, fond talenata zasigurno će postati dobar motivacijski čimbenik kako za zaposlenike, tako i za samu organizaciju.

U skladu s važećim zakonodavstvom, to je predviđeno puno radno vrijeme s rezervom, čija je svrha pripremiti dostojnog nasljednika rukovoditelja i osigurati kontinuitet generacija. Oblike i metode rada s rezervom određuje voditelj organizacije ili njezine strukturne jedinice i zahtjevi za radnim mjestom.

Zaključak

Dakle, stvaranje kadrovske rezerve u tvrtki ima za cilj ažuriranje postojećeg sastava menadžmenta i stručnjaka na štetu vlastitih i uključenih zaposlenika. Ulazak u ovu rezervu zahtijeva da kandidat ima posebne osobine, znanje, iskustvo, vještine, a također pretpostavlja mogućnost njegovog usavršavanja i profesionalnog razvoja na potrebnu razinu. Popis radnih mjesta i zahtjevi za njima u organizaciji određuju se pojedinačno unutar nje.

Osnovna načela formiranja kadrovske rezerve svedena su na sljedeće aspekte:

• relevantnost udruženja nadarenosti - potreba za kandidatima iz udruge nadarenosti trebala bi biti objektivno potkrijepljena i odražavati potrebe poduzeća;
• usklađenost kandidata iz rezerve buduće pozicije - profesionalni i stručni zahtjevi za kvalifikacije kandidata za radno mjesto koje se zamjenjuje moraju biti jasno definirani;
• izgledi kandidata iz kadrovske rezerve - usredotočiti se na profesionalni rast i razvoj, utvrđivanje općih zahtjeva za kandidata.

Pogotovo kada se koristi organizacijski i menadžerski model, pri odabiru kandidata za fond talenata treba uzeti u obzir ne samo opće zahtjeve, već i profesionalne zahtjeve, kao i očekivanu ocjenu kompetentnosti budućeg menadžera na novoj poziciji.

Glavni izvori za formiranje kadrovske rezerve u organizaciji su:

• rukovoditelji (za pomicanje prema hijerarhiji upravljanja);
• glavni i vodeći stručnjaci (za rukovodeće pozicije);
• stručnjaci s odgovarajućom naobrazbom i pokazali visoku učinkovitost u radu;
• mladi stručnjaci koji su uspješno odradili praksu (za dugoročni razvoj s naknadnom zamjenom na višim radnim mjestima).

Formiranje kadrovske rezerve

Formiranje kadrovske rezerve sustavni je pristup odabiru određenih zaposlenika u organizaciji za njihovo daljnje napredovanje u toj organizaciji.

Koncept formiranja kadrovske rezerve

Ovaj koncept uključuje napredovanje na rukovodeća mjesta takvih zaposlenika koji jesu profesionalne kompetencije, pokazuju dobre rezultate rada i posjeduju određene liderske osobine. Sukladno tome, zaposlenici koji imaju pozitivne ocjene na temelju kriterija u samo jednom ili dva područja ne spadaju u fond nadarenja, čak iako su, na primjer, visoko profesionalni i učinkoviti zaposlenici ili mogu kompetentno organizirati rad svojih podređenih.

Ovisno o usvojenom konceptu rada s kadrovskom rezervom, radu na procjeni stvarnih potreba tvrtke za rezervistima, kao i propisima i zahtjevima za rezerviste, tvrtka se može poslužiti jednim od dva modela. U svakom slučaju, formiranje pričuve provodi se ocjenjivanjem kandidata i njihovim razvojem uz naknadno imenovanje na određena radna mjesta u skladu s trenutnim potrebama i postojećim rezervama.

Izravnim modelom formiranja kadrovske rezerve formira se lista kandidata za kadrovsku pričuvu ne uzimajući u obzir odabir temeljen na kriterijima. Umjesto toga preliminarna procjena rezervisti, izvodi se u trenutku kada se pojavi potreba za popunjavanjem određenog mjesta. Nakon provjere kandidata iz talenta za zamjenu slobodna radna mjesta, odabrani rezervist prolazi praksu u postupku popunjavanja upražnjenog mjesta, a zatim slijedi probacija, prema rezultatima kojih je odobren na toj funkciji, ili je njegova kandidatura prepoznata kao neprimjerena za potvrđivanje na toj funkciji.

Prema troslojnom modelu, fond talenata trebao bi se stvoriti na temelju određenih kompetencija koje zaposlenici odabrani za talenat moraju zadovoljiti, što bi, pak, trebalo potvrditi rezultatima procjene rezervista. Korištenje kadrovske rezerve podrazumijeva povećanje profesionalne razine i razvoj menadžerskih kompetencija među rezervistima do trenutka kada su potrebne. Učinkovitost razvoja rezervista utvrđuje se konačnom procjenom, prema dobivenim rezultatima, ciljne skupine rezervisti spremni za imenovanje na mjesto koje se zamjenjuje. Za ostatak rezervista koji nisu prošli konačnu ocjenu, program razvoja kadrovske pričuve provodi se analogno prethodnoj fazi, koja opet završava konačnom ocjenom.

Modeli za stvaranje baze nadarenih primjenjuju se u sustavu za razvoj osoblja. Ovaj se aspekt očituje u načelima relevantnosti kadrovske rezerve, korespondenciji pričuvnika sa zahtjevima za budući položaj i izgledima pričuvnika za budući razvoj u profesionalnom i menadžerskom smislu. Kao rezultat rada na provedbi modela kadrovske pričuve, formalizacija programa za rad s kadrovskom rezervom, koja uključuje procjenu potrebe za kadrovskom rezervom, regulaciju zahtjeva za pričuvnike, procjenu kandidata , razvoj rezervista i njihovo naknadno imenovanje na određene položaje, rezultat je.

U suvremenim uvjetima, tvrtke polaze od dvosmjerne strategije za formiranje i razvoj baze talentovanih temeljem operativne i strateške potrebe za rezervistima, vodeći računa o optimizaciji broja bazena talenta. U pogledu ocjenjivanja kompetencija koriste se postupci ocjenjivanja čiji je rezultat utvrđivanje stupnja razvijenosti procijenjenih kompetencija zaposlenika. Kao rezultat, dobiva se pouzdan odraz razine uspjeha rezervista u okviru položaja na kojem se ocjenjuje. Primjena je relevantna tipične metode osposobljavanje i razvoj baze talentovanih na radnom mjestu i izvan njega, uključujući korištenje sustava učenje na daljinu.

Postupak formiranja kadrovske rezerve

Glavni smjer formiranja kadrovske rezerve je vertikalno napredovanje u unutarnjoj hijerarhiji organizacije. Kao dio toga donose se unapređenje i daljnje napredovanje zaposlenika s određenim profesionalnim vještinama i sposobnostima koje će im omogućiti da učinkovito izvršavaju upravljačke zadatke i donose objektivne odluke. Rjeđe se stvaranje bazena talenta koristi za vodoravne rotacije prilikom zamjene zaposlenika u različitim poslovnicama ili zasebne podjele jedno poduzeće.

Postoje dva modela, ovisno o ciljevima formiranja baze nadarenih:

1. Organizacijski i strukturni.
2. Organizacijski i menadžerski.

Svaki od njih može biti jednostavan ili trorazinski.

U okviru organizacijskog i strukturnog modela, fond talentovanih formira se na temelju planiranih promjena koje će se provesti u okviru postojeće organizacijske strukture organizacije i u skladu s stola za zapošljavanje... Zapravo se talenat stvara na temelju specifične potrebe organizacije koje nastaju kao rezultat promjena u osnovnoj djelatnosti ili planirane zamjene upražnjenih radnih mjesta. U skladu s ovim modelom, kadrovska rezerva formira se na određeno određeno vrijeme i po isteku mora se u potpunosti koristiti za potpuno zapošljavanje poduzeća.

Organizacijski i upravljački model formiranja kadrovske rezerve temelji se na činjenici da poduzeće utvrđuje registar rukovodećih mjesta koja su od ključne važnosti za glavne aktivnosti organizacije. Sukladno ovom registru, formira se kadrovska rezerva za svako od ovih radnih mjesta, bez obzira planira li se zamjena zaposlenika koji ih zauzimaju ili za to nema jasne potrebe u doglednoj budućnosti.

Ako se u organizacijskom i strukturnom modelu kadrovska rezerva formira iz interno osobljea od nezavisnih kandidata koji su unaprijed odabrani na razgovorima, organizacijski i menadžerski model pretpostavlja usmjerenost isključivo vlastitom osoblju. Temeljna je razlika također činjenica da vam organizacijski i strukturni model omogućuje upravljanje talentom za radna mjesta bilo koje razine i opsega organizacije, a organizacijski i menadžerski model pretpostavlja stvaranje baze talentovanih osoba samo za administrativne i upravljačke položaje .

U praksi se izbor modela za formiranje kadrovske rezerve provodi na temelju zadataka s kojima se suočava poduzeće, kao i ovisno o raspoloživim financijskim i vremenskim resursima. U smislu svog sadržaja, organizacijski i strukturni model je a priori učinkovitiji u smislu vremena provedbe i jeftiniji u pogledu trošenja financijskih sredstava. Organizacijski i menadžerski model pouzdaniji je i složeniji, što vam omogućuje da unaprijed pripremite i formirate upravljačku rezervu te razvijete potrebne profesionalne vještine i kvalitete kod budućih menadžera.

S gledišta njihove namjene, modeli formiranja kadrovske rezerve usmjereni su na stvaranje uvjeta za objektivnu zamjenu osoblja, kako privatnog, tako i administrativnog.

Organizacijski i strukturni model koristi se kada se pojave jednokratne potrebe poduzeća za zamjenom osoblja, a organizacijski i upravljački model više je usmjeren na poboljšanje kvalitete upravljanja unutarfirmnim procesima u cjelini. Međutim, organizacijski i upravljački model formiranja kadrovske rezerve ne isključuje pripremu sveobuhvatnog programa temeljenog na prognozi mogućih promjena na temelju trendova koji prevladavaju u poduzeću na polju zamjene rukovodećeg osoblja.

Glavni nedostaci ovih modela koji su se razvili zbog objektivnih značajki formiranja kadrovske rezerve su sljedeći:

• niska profesionalna razina imenovanih rezervista;
• dugoročna priroda programa za rad s talentom, temeljno ograničavajući mogućnosti organizacije
• odbijanje priznavanja ovisnosti formiranja kadrovske rezerve o postojećim proizvodnim i organizacijskim potrebama;
• formalizam formiranja kadrovske rezerve.

Zapravo se ti nedostaci pojavljuju u slučaju da ne postoji model za formiranje kadrovske rezerve kao takve. Jedna od manifestacija ove situacije je prisutnost mnogih dokumenata koji upravljaju procesom, ali ciljevi nisu definirani. Kao rezultat toga, organizacija ne može objektivno formirati kadrovsku rezervu.

Surađujte s talentom organizacije

Rezultat primjene modela udruživanja nadarenosti u organizaciji je program rada s udrugom nadarenosti, koji uključuje sljedeće elemente:

1. Razvoj zaposlenika uključenih u fond talentovanih;

Dva su glavna pristupa radu s bazenom talenata.

Prvi se pristup temelji na planiranju sukcesije. Ovo je načelo usredotočeno na činjenicu da se za sva ključna radna mjesta rezervisti trebaju pripremiti unaprijed, udovoljavati utvrđenim kriterijima i poboljšati njihovu profesionalnu razinu u skladu sa strategijom razvoja osoblja.

Drugi pristup usmjeren je na rad sa skupinom zaposlenika s najvišim profesionalnim potencijalom. U ovom je slučaju program udruga nadarenih isključivo usmjeren na promicanje najtalentiranijih, najkompetentnijih, najodgovornijih i najkvalificiranijih zaposlenika. Istodobno su uključeni u kadrovsku pričuvu bez pozivanja na određeno radno mjesto.

Glavni ciljevi rada s bazenom talenata:

• stvaranje uvjeta za brzu zamjenu ključnih mjesta u organizacijska struktura obučeni, kvalificirani i odani zaposlenici;
• motiviranje zaposlenika u tvrtki stvaranjem jasnih perspektiva za profesionalni razvoj i rast u karijeri u ovoj tvrtki za pismene i nadarene zaposlenike.

Stoga možemo zaključiti da je program za rad s talentom usko povezan sa sustavom ocjenjivanja i unutar tvrtke. Istodobno, razvoj programa za rad s talentom omogućuje smanjenje ukupnog broja ključnih mjesta za koja se rezervisti moraju unaprijed pripremiti, prijenos rada s talentom u razinu primjene i skraćivanje horizont planiranja na srednjoročno razdoblje.

Preliminarni postupci prije formiranja baze nadarenih:

• predvidjeti promjene u strukturi upravljačkog tijela;
• poboljšati napredovanje zaposlenika;
• odrediti stupanj zasićenosti pričuve za svaku poziciju ili skupinu identičnih pozicija (koliko je kandidata iz rezerve za svaku poziciju ili njihovu skupinu);
• kako bi se utvrdio stupanj opskrbljenosti rezervom nomenklaturnih mjesta.

Nakon toga treba utvrditi operativnu i stratešku potrebu za rezervom.

Pokazatelji za određivanje optimalnog broja pričuve

U kontekstu primjene metoda razvoja osoblja, fond talentovanih omogućuje vam odabir ciljanih zaposlenika koji će postati kandidati prvog prioriteta za popunjavanje ključnih rukovodećih mjesta u slučaju da postoji objektivna prisutnost takve potrebe u organizaciji. Obuka kadrovske rezerve omogućuje najučinkovitije korištenje osoblja, optimizira odabir i premještanje rukovodećeg osoblja i osigurava kontinuitet upravljanja. Čini se korisnim koristiti ove uvjete kako bi se osigurao uspješan rad tvrtke na duži rok.

U suvremenim uvjetima standardne metode koje tvrtkama pružaju lojalne zaposlenike, na primjer, bonuse, bonuse, naknadu društveno značajnih troškova itd. praktički ne rade, jer se u osnovi ne razlikuju od sličnih prijedloga konkurenata. Formiranje korporativnog interesa među zaposlenicima u daljnji razvoj, rast karijere i napredovanje osoblja u ovoj određenoj tvrtki.

Istodobno, potencijalni budući zaposlenici u administraciji s formiranim korporativnim interesom zainteresirani za rast karijere i daljnji napredak u tvrtki predstavljaju veliki potencijal za tvrtke koje u svojoj želji da ga koriste razvijaju specijalizirane programe usmjerene na poticanje interesa i motivacije zaposlenici.

Korištenje internog fonda nadarenih za obuku rukovodećeg osoblja moguće je pod dva uvjeta:

1. Postojanje valjanog postupka procjene poslovanja;
2. Organizacija izobrazbe zaposlenika.

Tehnologija bazena talenata:

• procjena menadžerskih sposobnosti kandidata za pričuvu;
• određeni postupak upisa zaposlenika u kadrovsku pričuvu;
• kako su rezervisti osposobljeni za budućnost upravljačke aktivnostikoja pretpostavlja višu razinu odgovornosti i vodstva;
• vrijeme obuke rezervista prije imenovanja na to mjesto;
• pitanja odgovornosti za rad s kadrovskom rezervom u smislu osposobljavanja rukovodećeg osoblja.

Upravljanje bazenom talenata

Upravljanje bazenom talenata Podrazumijeva uporabu socijalnih i upravljačkih tehnologija u organizaciji za formiranje i korištenje kadrovske rezerve na temelju integriranog sustava i formalizacije.

Integrirati primjenjivo socijalne tehnologije u učinkovito operativnom sustavu rada s rezervom osoblja, samo su socijalne i upravljačke tehnologije sposobne kombinirati u jedan kompleks tehnologije socijalne dijagnostike procesa stanja kadrovskog rada, tehnologije za koordinirani utjecaj na te procese, tehnologije za utvrđivanje učinkovitosti menadžerskog utjecaja i predviđanje očekivanih posljedica.

Upravljanje kadrovskom rezervom uključuje razvoj i primjenu tehnologija za sociološku dijagnostiku, organizacijski i upravljački utjecaj i procjenu učinkovitosti pričuvnika u praksu organiziranja tehnologija. Treba napomenuti da se upravljanje kadrovskom rezervom temelji na načelu relevantnosti rezerve, odnosno potreba za popunjavanjem radnih mjesta mora biti stvarna.

Uvrštavanje u rezervat temelji se na tri kriterija:

• dostupnost odgovarajućeg obrazovanja;
• očitovanje pozitivnih profesionalnih kvaliteta u procesu rada;
• uspješno rješavanje upravljačkih zadataka na njihovoj razini.

Prema standardnoj strukturi, program udruživanja talenata trebao bi sadržavati sljedeće elemente:

1. Utvrđivanje i analiza potrebe za stvaranjem kadrovske rezerve, uzimajući u obzir prirodu i prirodu potrebe;
2. Propisivanje zahtjeva za zaposlenike uključene u kadrovsku pričuvu;
3. Procjena kandidata za kadrovsku pričuvu;
4. od onih koji su uključeni u kadrovsku pričuvu;
5. Imenovanje pričuvnika na određena radna mjesta u skladu s potrebama organizacije u stvaranju kadrovske rezerve.

Formalizacija rada s talentom uključuje tri složene faze:

I. Analiza potrebe za rezervom;

II. Formiranje rezervata;

III. Obuka pričuvnika.

U skladu s tim fazama, upravljanje s kadrovskom rezervom odgovarat će shemi.

Faza I. Analiza obvezne pričuve.

1. Analizirati potrebu za radnim mjestima, predviđajući promjenu u osoblju;
2. Planirajte optimalnu pričuvu određivanjem stupnja osiguranosti pričuve za ključne pozicije;
3. Profiliranje ciljanih kompetencija koje odgovaraju modelu kompetencija koji djeluje u poduzeću, prema zahtjevima ključnih pozicija.

Uz to, u ovoj fazi upravljanja bazenom nadarenih osoba potrebno je odrediti stupanj zasićenja rezerve za svako ključno mjesto i skupine ključnih mjesta, tj. koliko bi kandidata iz rezerve trebalo pasti na svakoj poziciji i u skupini u cjelini. Zbog toga će se, prema rezultatima prve faze, pouzdano utvrditi trenutna i buduća potreba za rezervom.

Da bi se odredio optimalan broj kadrovske rezerve, treba razraditi sljedeće aspekte:

• potreba za upravljačkim osobljem na kratkoročni i srednjoročni rok, planirajući i duži horizont do pet godina;
• stvarni broj trenutno pripremljene pričuve za svako od ključnih mjesta, bez obzira gdje je zaposlenik upisan u pričuvu bio obučen;
• približni i dopušteni postotak umirovljenja iz fonda nadarenosti pojedinih zaposlenika, na primjer, zbog neispunjavanja individualnog programa osposobljavanja, u vezi s odlaskom u drugu regiju, itd .;
• ukupan broj ključnih mjesta koja treba popuniti.

Pri sastavljanju popisa rezervi treba uzeti u obzir sljedeće točke:

• kategorije radnih mjesta koja su osnovna za stvaranje pričuve, diferencijacija pričuve ovisno o značajkama strukturne i kriterijske prirode popisa radnih mjesta;
• osigurati mogućnost ranog odabira zamjenika za ključna mjesta u slučaju nužde u kojoj je potrebna hitna zamjena;
• odlučujući čimbenici trebali bi biti učinak i profesionalna razina, kao i razina obrazovanja, koja je važna za procjenu izgleda za daljnji rast na ljestvici karijere u svim procijenjenim kvalitetama.

Faza II. Formiranje rezervata.

1. Regulirati zahtjeve za pričuvnike na temelju postojećih formaliziranih popisa kompetencija i kvalifikacijskih zahtjeva za ključna radna mjesta;
2. Procijeniti i odabrati rezerviste, formirajući konačnu listu kandidata za pričuvu, na temelju postojećih formaliziranih metoda ocjenjivanja i metodologije određenog zaposlenika;
3. Provjerite jesu li rezervisti planirani za buduću zamjenu za ključne položaje u skladu s kompetencijama.

U procesu formiranja rezervata potrebno je utvrditi niz čimbenika:

• tko može i treba biti uključen na liste kandidata za pričuvu;
• koji bi od kandidata s rezervne liste trebao proći obuku;
• koji oblik pripreme primijeniti na svakog kandidata, uzimajući u obzir njegove individualne karakteristike i izglede za upotrebu na vodećem mjestu.

Za formiranje rezerve predlaže se uporaba sljedećih metoda:

• analiza dokumentarnih podataka - izvješća, autobiografije, karakteristike, rezultati procjena zaposlenika i ostali dokumenti;
• razgovor s perspektivnim rezervistom radi utvrđivanja informacija od interesa (težnje, potrebe, motivi ponašanja, itd.);
• praćenje ponašanja zaposlenika u raznim radnim situacijama;
• procjena rezultata radne aktivnosti - produktivnost rada, kvaliteta obavljenog rada itd .;
• postupci ocjenjivanja.

Korištenjem ovih metoda formirat će se tri vrste informacijskih nizova:

• kriterijske procjene rezervista;
• činjenični podaci;
• rezultirajuće ocjene kvaliteta stručnjaka.

Uz to se mogu uzeti u obzir sljedeći čimbenici:

• profesionalne karakteristike stručnjaka;
• popis položaja koji mogu poslužiti kao polazna točka za rezerviste;
• ograničavajući kriteriji (obrazovanje, dob, radno iskustvo, itd.) pričuvnika;
• rezultati procjene formaliziranih kompetencija određenog rezervista;
• mišljenje menadžera i kolega o određenom rezervistu;
• rezultati procjene potencijala rezervista (upravljačke vještine, sposobnost učenja, sposobnost brzog savladavanja teorije i praktičnih vještina).

Primjenom metodologije određenog zaposlenika u ovoj fazi rada s kadrovskom rezervom rješavaju se sljedeći zadaci:

• procjena kandidata za kadrovsku pričuvu;
• usporedba kvaliteta pojedinih kandidata, uzimajući u obzir one zahtjeve koji su potrebni za rezervirano radno mjesto;
• procjena rezervista i odabir najperspektivnijih u smislu potencijala za razvoj ljudskog kapitala i izvedivosti popunjavanja ključnih mjesta.

Na temelju rezultata ocjenjivanja i usporedbe kandidata, registar talenata se ažurira i ispravlja.

Faza III. Obuka pričuvnika.

1. Priprema i razvoj rezervista u skladu sa strategijom razvoja osoblja, metodama obuke i razvoja osoblja;
2. Konačna procjena kompetencija rezervista;
3. Donošenje odgovarajuće odluke o izvedivosti popunjavanja ključnih mjesta ili potrebi daljnjeg razvoja.

Suština ove faze upravljanja talentima jest da za buduće popunjavanje ključnih mjesta nije dovoljno odabrati zaposlenike sposobne za napredovanje - važno je pravilno ih pripremiti za to mjesto i organizirati njihov profesionalni i menadžerski razvoj.

Ukupno je za razvoj osoblja upisanog u kadrovsku pričuvu, uključujući potencijalnu zamjenu ključnih mjesta, potrebno oblikovati tri vrste izravnih razvojnih programa:

• opći razvojni program - temeljna obuka rezervista, uključujući nadopunu znanja o određenim pitanjima znanosti i prakse upravljanja, osposobljavanje za posebne upravljačke vještine potrebne za poboljšanje učinkovitosti upravljanja;
• poseban razvojni program - distribuirana obuka rezervista, uključujući ovisno o projekciji perspektive za rast osoblja, profesionalni razvoj i stavove upravljanja ciljevima;
• individualni program razvoja - razrada specifičnih zadataka upravljanja i razvijanje upravljačkih vještina pomoću postupaka procjene, socijalnog i psihološkog treninga.

Svrha upravljanja talentima - zamjena ključnih položaja. Proces formiranja i struktura kadrovske rezerve moraju udovoljavati pokazateljima operativnog popunjavanja upražnjenih radnih mjesta, posebno rukovodećih.

Upravljanje talentom može se predstaviti kao strukturni dijagram.

Ovisno o specifičnostima organizacije i popisu ključnih mjesta, izvori osoblja uključuju se u skladu s tim.

Identifikacija najboljeg osoblja provodi se na temelju formaliziranih i metodologija određenog zaposlenika.

Uz to, sljedeći formati mogu se koristiti u okviru postupaka ocjenjivanja:

• strukturirani intervju;
• rješavanje slučajeva;
• grupne rasprave;
• igre uloga;
• intervjui za provjeru posebnog znanja;
• pismeni zadaci usmjereni na prepoznavanje posebnih znanja;
• psihodijagnostički testovi;
• metode dijagnosticiranja sposobnosti, osobina ličnosti, motivacija.

Razvojni program za rezerviste koji planiraju popuniti ključna upravljačka mjesta pruža tri glavne mogućnosti:

• diferencirani program obuke zasnovan na temeljnim i primijenjenim aspektima upravljačkih aktivnosti u obliku terenske obuke i mentorstva;
• program praktične obuke za upravljanje i komunikacijske vještine;
• program učenja na daljinu zasnovan na trenutni sustav učenje na daljinu pomoću telekomunikacijskih tehnologija.

Rezultati formiranja kadrovske rezerve i razvoja rezervista usmjerenih na popunjavanje ključnih mjesta mogu se procijeniti na kraju dvogodišnjeg razdoblja prema pokazateljima prikazanim u tablici.

Formalizacija upravljanja talentima omogućit će učinkovitu provedbu procesa zamjene ključnih upravljačkih mjesta od strane zaposlenika osposobljenih za rad na tim radnim mjestima. Kao rezultat formalizacije rada s talentom, uvođenja modela za formiranje baze talentova i uzimajući u obzir ciljanu orijentaciju razvoja osoblja, stvorit će se dodatna imovina koja se može kvalitativno i kvantitativno procijeniti pomoću metodologija za procjenu ljudskog kapitala.

1. popunjavanje upražnjenih mjesta u državnoj službi iz reda državnih službenika (građana), savezne kadrovske rezerve, kadrovske rezerve sastavnog dijela Ruske Federacije, kadrovske rezerve saveznog državnog tijela i kadrovske rezerve države tijelo sastavnog entiteta Ruske Federacije.

2. Saveznu kadrovsku rezervu formira savezno državno tijelo upravljanja javna služba popuniti radna mjesta savezne državne službe najviših, glavnih i vodećih skupina na način koji odredi predsjednik Ruske Federacije.

3. Kadrovsku rezervu sastavnog dijela Ruske Federacije formira državno tijelo za upravljanje državnom službom sastavnog dijela Ruske Federacije radi popunjavanja državnih službeničkih mjesta sastavnog dijela Ruske Federacije s najvišim, glavne i vodeće skupine državnih službenika (građana) uključenih u kadrovske rezerve državnih tijela sastavnog dijela Ruske Federacije.

4. Kadrovsku rezervu saveznog državnog tijela i kadrovsku rezervu državnog tijela sastavnog dijela Ruske Federacije (u daljnjem tekstu: kadrovska rezerva državnog tijela) formira odgovarajući predstavnik poslodavca.

5. Uključivanje državnih službenika (građana) u kadrovsku pričuvu državnog tijela provodi se s naznakom skupine radnih mjesta u državnoj službi na koja mogu biti imenovani.

6. Uključivanje u kadrovsku rezervu državnog tijela vrši se:

5) državni službenici koji će popuniti upražnjeno radno mjesto u državnoj službi prema službenom rastu - na temelju rezultata ovjere u skladu sa stavkom 1. dijela 16. članka 48. ovoga Savezni zakon uz suglasnost naznačenih državnih službenika;

6) državni službenici otpušteni iz državne službe zbog smanjenja položaja u državnoj službi u skladu s odredbom 8.2 dijela 1. članka 37. ovog Saveznog zakona ili ukidanja državnog tijela u skladu s odredbom 8.3. Dijela 1. članka 37. ovog Saveznog zakona - odlukom predstavnika poslodavca državno tijelo u kojem se smanjuju radna mjesta državne službe ili državno tijelo na koje su prenesene funkcije ukinutog državnog tijela, uz suglasnost naznačeni državni službenici;

7) državni službenici otpušteni iz državne službe iz osnova predviđenih u dijelu 1. članka 39. ovog Saveznog zakona, uz suglasnost navedenih državnih službenika.

7. Uključivanje državnih službenika u kadrovsku pričuvu državnog tijela u skladu sa stavcima 6. i 7. dijela 6. ovog članka vrši se radi popunjavanja radnih mjesta u istoj skupini državnih službeničkih mjesta na kojima je zadnja radnička pozicija zamijenjen državnim službenikom pripada.

9. Izrađuje se uključivanje državnog službenika (građanina) u saveznu kadrovsku pričuvu pravni akt saveznog državnog tijela za upravljanje državnom službom, u kadrovsku rezervu sastavnog dijela Ruske Federacije - pravnim aktom državnog tijela koje upravlja državnom službom subjekta Ruske Federacije, i u kadrovsku pričuvu državno tijelo - pravnim aktom državnog tijela.

U kontekstu globalnog nedostatka kvalificiranog osoblja, zadatak formiranja i upravljanja talentom postaje hitan za većinu velikih tvrtki.

U praksi postoje dva glavna pristupa pružanju organizacije visokokvalificiranog osoblja na štetu unutarnjih rezervi:

• upravljanje kadrovskom rezervom;
• upravljanje talentima.

Cilj ovih pristupa je:

• minimizirati rizik od gubitaka čija je pojava neizbježna u vezi s odlaskom ključnih zaposlenika;
• maksimizirati korištenje unutarnjih ljudskih resursa organizacije;
• upravljati motivacijom perspektivnih zaposlenika, koristeći ciljane aktivnosti za njihov profesionalni razvoj i karijeru.

Trebali biste početi raditi s talentom od trenutka kada je organizacija registrirana. Rizici povezani s ljudskim resursimamora se neprestano nadzirati.

Kadrovska rezervaje skupina menadžera i stručnjaka sa sposobnošću upravljanja aktivnostima, koji ispunjavaju zahtjeve položaja određenog ranga, koji su odabrani i koji su prošli sustavnu ciljanu kvalifikacijsku obuku.

Dostupnost kadrovske rezerve osigurat će zamjenu upražnjenih mjesta u slučaju otkaza zaposlenika, njihove bolesti, odmora ili službenog putovanja. Formiranje kadrovske rezerve provodi se na temelju profesionalnog odabira osoblja, rezultata atestiranja (ocjenjivanja) osoblja, proučavanja osobnih dosjea zaposlenika, stola osoblja i planova karijere zaposlenika.

Rad s bazenom talenata u sustavu upravljanja osobljem je složen (slika 7.1).

Kada započinjete s stvaranjem baze nadarenih osoba, trebali biste provesti interni postupak PR i izvještavati o inovacijama u organizaciji. Objasnite bit i svrhu novog kadrovskog smjera. Objasnite to od onih

Lik: 7.1

koji su uključeni u proces odabira u kadrovsku pričuvu, ne očekuju trenutne profesionalne podvige, ali pružit će priliku i vrijeme da razviju svoja znanja i vještine.

Talenat se formira ne samo unutar tvrtke - ponekad se kandidata pozove izvana. U tom slučaju, stručnjak koji radi u drugoj organizaciji zna da će biti pozvan ako se mjesto napusti. Vanjski fond talentovanih poduzeća zahtijeva da tvrtka koja zapošljava bude privlačnija potencijalnom zaposleniku. Stoga ga obično koriste velike tvrtke.

Postupak formiranja kadrovske rezerve i rad s njom treba regulirati, uskladiti s ostalim kadrovskim procesima. Preporučljivo je imati odredbu o kadrovskoj rezervi u organizaciji. Primjer nacrta propisa o kadrovskoj rezervi predstavljen je u Dodatku 9.

Uredba o kadrovskoj pričuvi trebala bi osigurati pogodnosti za rezerviste i kažnjavanje - izuzeće iz pričuve. Prednosti mogu biti vrlo različite: plaće nakon uključivanja u kadrovsku pričuvu; novčana pomoć isplaćena kad zaposlenik ode na godišnji odmor; poboljšani socijalni paket itd. Ako je moguće, treba osigurati premiju za inovacije uvedene na prijedlog rezervista ili sami, kao i nematerijalne poticaje.

Moguće je isključiti iz rezerve na godinu dana ili potpuno i na osobni zahtjev zaposlenika (na njegov zahtjev), iz zdravstvenih razloga i iz objektivnih razloga (nedostatak želje za studijem, niski rezultati procjene). Još jedan mogući razlog kako bi se rezervista izuzeo iz sastava - rezervist je odbio popuniti upražnjeno mjesto koje mu je ponuđeno

Primjeri formiranja baze talentovanih u raznim tvrtkama:

1. Veliki građevinski odjel razvio je i usvojio uredbu o formiranju i radu s kadrovskom rezervom. Njegova struktura:

Opće odredbe.

Osnovna načela kadrovske rezerve.

Redoslijed formiranja rezervata.

Odabir i odabir kandidata; isključenje iz rezerve.

Obuka stručnjaka i menadžera upisanih u rezervat.

Motiviranje zaposlenika za dugoročne odnose s organizacijom.

Provedba rezerve.

Procjena zaposlenika u rezervi.

Završna odredba.

• 2. PJSC NK Rosneft. Program bazena nadarenih uključuje sistemski rad identificirati najbolje, najperspektivnije zaposlenike, njihovu obuku i napredovanje na ključne rukovodeće položaje. Za tvrtku su to prije svega mogućnosti za razvoj i rast u karijeri. Program pretpostavlja formiranje rezerve za mjesta 1., 2. i 3. ešalona upravljanja. Rezerva za pozicije prvog reda - srednji menadžeri za ciljna mjesta viših menadžera (potpredsjednici, rukovoditelji strukturne jedinice osoblje uprave tvrtke, generalni direktori, zamjenici generalnog direktora podružnice i druge pozicije slične razine). Rezerva za radno mjesto 2. ešalona upravljanja - rukovoditelji niže razine za ciljana radna mjesta srednjih rukovoditelja (šefovi odjela za proizvodnju nafte i plina, radionice, odjeli, odjeli i njihovi zamjenici). Rezerva za radno mjesto 3. ešalona menadžmenta su stručnjaci (uključujući i one mlade) za ciljne pozicije menadžera niže razine.
• 3. /// ^ - Direktor Ujedinjene brodograđevne korporacije dd, formulirajući pravila za stvaranje kadrovske rezerve, identificirao je šest glavnih načela i uključio ih u uredbu o kadrovskoj rezervi:
• 1. Načelo objektivnosti. Rezultati profesionalnih aktivnosti, znanja, vještina, kompetencija i osobnih kvaliteta kandidata za prijam u kadrovsku pričuvu cjelovito se i objektivno procjenjuju. Kriterije ocjenjivanja izrađuje posebna komisija.

• 2. Načelo jednakih mogućnosti. Bilo koji zaposlenik tvrtke može se prijaviti za uključivanje u fond talenata i sudjelovati u natjecanju za odabir.
• 3. Načelo dobrovoljnosti. Zaposlenik može ući u kadrovsku rezervu samo dobrovoljno. Prisila nije dopuštena.
• 4. Načelo javnosti. Podaci o formiranju rezervata i radu s njim nisu skriveni, dostupni su svim zaposlenicima.
• 5. Načelo mobilnosti. Zaposlenik koji je uspješno završio program osposobljavanja može biti nominiran i imenovan na radno mjesto prikladno razini razvoja profesionalnih i osobnih kompetencija u bilo kojem trenutku i u bilo kojem odjelu tvrtke.
• 6. Načelo osobne odgovornosti. Zaposlenici uključeni u fond talenata odgovorni su za samorazvoj i usavršavanje. Za uspjeh podređenog odgovoran je menadžer koji je zaposlenika unaprijedio u kadrovsku pričuvu.

Izvori formiranja kadrovske rezervemogu biti:

• vodeći zaposlenici organizacije;
• glavni i vodeći stručnjaci;
• stručnjaci s odgovarajućom naobrazbom i pozitivno se dokazali u proizvodne djelatnosti;
• mladi stručnjaci koji su uspješno odradili praksu.

Dodijeliti razvojnu rezervu i rezervu menadžera.

Razvojna rezerva- skupina stručnjaka i menadžera koji se pripremaju za rad u novim smjerovima (razvoj novih proizvoda i tehnologija). Oni mogu odabrati jedno od područja karijere - profesionalnu ili menadžersku karijeru.

Rezerva vodstva- skupina stručnjaka i vođa koji u budućnosti moraju osigurati učinkovit rad organizacije. Ti su zaposlenici usredotočeni na lidersku karijeru.

Pri formiranju kadrovske rezerve treba se voditi sljedećim osnovnim načelima (tablica 7.1).

Rad na formiranju kadrovske rezerve organizacije sastoji se od nekoliko faza (slika 7.2).

Izvršno tijelo kadrovske pričuve ne može biti nijedan službenik ili služba. Potrebno je stvoriti kolegijalno tijelo (povjerenstvo), u kojemu će biti top menadžeri, zaposlenici koji su stručnjaci u svom području, kao i HR direktor i HR menadžeri. Povjerenstvo mora biti odobreno po nalogu voditelja organizacije i redovito raditi u skladu s njezinim planom, a opseg njegovih zadataka i funkcija mora biti naveden u nekim lokalnim normativni dokument tvrtke.

Načela formiranja kadrovske rezerve

Lik: 7.2.

Funkcije povjerenstva:

• razviti profile posla za koje se obučavaju rezervisti;
• utvrditi kriterije za ocjenjivanje kandidata, uključujući menadžere i stručno osoblje;
• provesti anketu samih kandidata i formirati popis osoba uključenih u kadrovsku pričuvu;
• sudjelovati u izradi plana i programa za osposobljavanje i razvoj (samoobrazovanje) pričuvnika;
• koordinirati rad na stručno osposobljavanje i pripravnički staž;
• sudjelovati u ocjenjivanju rezervista koji su prošli obuku i razvoj u okviru programa udruživanja talenata;
• procijeniti i odabrati kandidate koji mogu biti imenovani na više mjesto.

Faze rada s talentom:

I. Analiza potrebe za kadrovskom rezervom.

II. Izbor i odabir kandidata za kadrovsku pričuvu.

III. Formiranje kadrovske rezerve.

IV. Radite s kadrovskom rezervom.

Razmotrimo faze rada s bazenom talenata detaljnije. ScenaJa ... Analiza potrebe za kadrovskom rezervom.

Ovo je pripremna faza u formiranju kadrovske rezerve, u okviru koje je potrebno utvrditi:

• potreba poduzeća za upravljačkim osobljem na kratki ili duži rok (do pet godina);
• stvarni broj trenutno pripremljene rezerve svake razine, bez obzira na to gdje je zaposlenik upisan u pričuvu prošao obuku;
• približni postotak pojedinih zaposlenika koji napuštaju kadrovsku pričuvu, na primjer, zbog neispunjavanja individualnog programa osposobljavanja zbog odlaska u drugi grad, itd .;
• broj rukovoditelja koji su pušteni kao rezultat promjena u upravljačkoj strukturi, a koji se mogu koristiti za voditeljske aktivnosti u drugim područjima;
• kategorije radnih mjesta koja su osnovna za stvaranje pričuve za šefa određenog odjela, diferencirajući pričuvu ovisno o specifičnostima poslovanja;
• sposobnost odabira vođa zamjeničkih skupina. Istodobno, odlučujući čimbenik trebalo bi biti mišljenje o njihovim izgledima za daljnji rast na karijernoj ljestvici u svim procijenjenim kvalitetama;
• osobna odgovornost menadžera za racionalan raspored određene kategorije osoblja. Na primjer, šef odjela trebao bi biti odgovoran za raspored šefova odjela, a šef poduzeća bi trebao biti odgovoran za smještaj šefova odjela.

Faza II. Izbor i odabir kandidata za kadrovsku pričuvu.

Uključuje niz međusobno povezanih postupaka:

• analiza dokumentarnih podataka (osobna iskaznica zaposlenika, autobiografija, karakteristike, rezultati potvrde itd.);
• intervju ili intervju radi utvrđivanja informacija od interesa (težnje, potrebe, motivi ponašanja, itd.);
• praćenje ponašanja zaposlenika u raznim situacijama;
• procjena rezultata radne aktivnosti (produktivnost rada, kvaliteta obavljenog posla, pokazatelji izvršavanja zadataka odjela pod upravom) za određeno razdoblje (kao takvo razdoblje odabrane su dvije godine s definicijom međuprocjene aktivnosti svakih šest mjeseci);
• usporedba kvaliteta pristupnika sa zahtjevima položaja određenog ranga.

Odabir kandidata započinje razgovorom koji obavlja stručnjak za kadrovske usluge u suradnji s voditeljem strukturne jedinice u kojoj je zaposlenik trenutno naveden. Svrha intervjua je identificirati želju kandidata za radom na predloženom radnom mjestu i ima li za to potrebne kvalitete: sposobnost planiranja svog rada, uvida u njegove rezerve i izglede, rješavanje problema u kratkom vremenu, razinu spremnost, kvalifikacije itd. Štoviše, zaposlenik mora biti unaprijed upoznat sa svim zahtjevima koji su mu predočeni.

Ako je potrebno, u razgovor se uključuju rukovoditelji i stručnjaci drugih odjela s kojima je zaposlenik bio funkcionalno povezan u procesu profesionalne aktivnosti.

Pri određivanju izgleda kandidata, preporučljivo je utvrditi dobnu granicu za određene kategorije radnih mjesta, uzimajući u obzir preostalo vrijeme do nastupa dobi za umirovljenje, zdravstveno stanje kandidata, vrijeme provedeno na položaju, redovitost profesionalnog razvoja i inovativni potencijal.

Najvažniji kriteriji koje treba uzeti u obzir pri formiranju sustava kvaliteta radnika u procesu stvaranja kadrovske rezerve:

Motivacija za rad (zanimanje za profesionalni problemi i kreativan rad, nastojeći proširiti vidike, usredotočiti se na budućnost, uspjeh i postignuća, spremnost na socijalne sukobe u interesu zaposlenika i poslovanja, za razumni rizik);

• profesionalnost, kompetentnost, organizacijske vještine (obrazovne i dobne kvalifikacije, radno iskustvo, razina profesionalne spremnosti, neovisnost u donošenju odluka i sposobnost njihove provedbe, prijemčivost i sposobnost inovacija, sposobnost pregovaranja, argumentiranja vašeg stava, obrane i sl. .);
• osobne kvalitete i potencijalne sposobnosti (inteligencija, pažljivost, fleksibilnost, autoritet, takt, društvenost, sposobnost apstraktnog mišljenja, emocionalna stabilnost, motoričke karakteristike itd.).

Ova faza završava ovjerom ili drugim postupkom ocjenjivanja kandidata nominiranih u kadrovsku pričuvu.

Faze odabira kandidata za kadrovsku pričuvu date su u tablici. 7.2. Na primjer, u jednom velikom građevinska tvrtka kada je zaposlenik uključen u kadrovsku pričuvu, uzimaju se u obzir preporuke neposrednog nadzornika u obliku mape kriterija za ocjenjivanje kandidata (tablica 7.3).

Razina:

• 1. Nema dovoljno znanja (vještina, sposobnosti) i ne nastoji ih steći.
• 2. Ima ne baš duboko znanje (vještine, sposobnosti).
• 3. Ima dovoljno znanja (vještina, sposobnosti).
• 4. Posjeduje dobro znanje (vještine, sposobnosti).
• 5. Posjeduje duboko znanje (vještine, sposobnosti), može dati iscrpne savjete o mnogim pitanjima.

Označi s (V) prema razini kandidata.

Položaj_

Faza III. Formiranje kadrovske rezerve.

Na temelju rezultata ocjenjivanja i usporedbe kandidata, preliminarni popis rezerve treba pojasniti i prilagoditi. Kako bi se optimizirao rad s kandidatima, popis kadrovske rezerve sastoji se od dva dijela.

• 1. Operativna rezerva uključuje kandidate za određena ključna radna mjesta koji su spremni započeti posao odmah ili u bliskoj budućnosti (od 1 do 3 mjeseca), kao i kandidate za radna mjesta koja će se upražnjavati u bliskoj budućnosti (1-2 godine ) i zahtijevaju specifičnu obuku kandidata.
• 2. Stratešku rezervu uglavnom čine mladi zaposlenici s visokom profesionalnom razinom i voditeljskim vještinama, koji će u budućnosti moći zauzimati ta mjesta u razdoblju od 5 do 10 godina.

Postupak odabira za kadrovsku pričuvu

Tablica 7.3

Karta kriterija za ocjenjivanje kandidata za kadrovsku pričuvu

(PUNO IME.)

Kraj tablice. 7.3

Zaposlenik može istovremeno biti u operativnoj (kao najprihvatljiviji kandidat za radno mjesto na nižim razinama menadžmenta) i u strateškoj rezervi.

Strateška rezerva djeluje kao vrsta motivacijskog čimbenika za zaposlenike, pomažući im da vizualiziraju mogućnost njihovog karijernog rasta i količinu napora potrebnog za to. Da popis pričuva ne bi bio formalan, već učinkovit, prilikom sastavljanja mora se uzeti u obzir niz zahtjeva:

• radna mjesta koja se zamjenjuju određuju se u strogom skladu s nomenklaturom radnih mjesta i osoblja koja je usvojena u organizaciji i pozicionirana ovisno o hijerarhiji razina upravljanja;
• naznačiti podatke o kandidatu (prezime, ime i prezime; radno mjesto koje je zaposlenik zauzimao od dana sastavljanja liste, strogo u skladu s upisima u ugovor o radu zaposlenik i radna knjiga, datum i broj naloga za imenovanje; podaci o obrazovanju: vrsta, vrsta obrazovne ustanove i kada je diplomirao, specijalnost u skladu s upisom u diplomu, prisutnost akademskog naziva ili stupnja; Datum rođenja);
• navesti vrijeme provedeno u pričuvi (datum upisa u kadrovsku pričuvu);
• donijeti zaključke i preporuke najnovijeg certifikata, koji sadrži ocjenu profesionalnih, poslovnih i osobnih kvaliteta kandidata i prijedloge za njegovo napredovanje u karijeri;
• odražavaju rezultate procjene potencijala kandidata, dobivene u procesu njegovog studija i odabira (poštivanje formalnih zahtjeva, moguća razina vodstva, sposobnost učenja, sposobnost brzog savladavanja teorije i praktičnih vještina).

Popis pričuva sastavljaju zaposlenici službe za upravljanje osobljem u dogovoru s šefovima strukturnih odjela, kao i uzimajući u obzir rezultate certificiranja.

Odluku o uključivanju u rezervu, izraženu u obliku odobrenog popisa kadrovske rezerve i sadržane u nalogu za poduzeće, donosi šef organizacije. Izuzimanje s popisa provodi on uzimajući u obzir dob, zdravstveno stanje, nezadovoljavajuće rezultate prikazane tijekom razdoblja boravka u rezervatu.

Optimalno razdoblje za koje se sastavlja popis pričuva poduzeća je dvije godine, u nekim tvrtkama je to godina. Prema potrebi (otkaz, smanjenje učinka zaposlenika), sastav kadrovske rezerve može se razjasniti. Na kraju dvogodišnjeg razdoblja, popis talenata trebao bi se revidirati prema navedenim postupcima i ažurirati.

Faza IV. Radite s kadrovskom rezervom.

Cilj rada s bazenom talenata je pružiti tvrtki kvalificirano menadžersko osoblje i visoko specijalizirane stručnjake na svim razinama. Kao dio razvoja sustava obuke, razvoja, usavršavanja i prekvalifikacije osoblja, trebao bi se osigurati odjel za obuku kadrovske rezerve organizacije. Razlike u strukturi i sastavu rezervata, kao i početna pripremljenost radnika određuju načelo individualnog pristupa pri odabiru oblika i metoda rada, njihov redoslijed i trajanje.

Program obuke za talente sastoji se od sljedećih odjeljaka:

• 1. Teorijska pripremapredviđa i unutarkorporacijske oblike obuke i one koji se odnose na smjer u školama i uključuje:
  • ažuriranje i dopunjavanje znanja o određenim pitanjima znanosti i prakse upravljanja organizacijama;
  • poboljšanje obrazovanja vezano uz prethodnu (osnovnu) obuku kandidata;
  • osposobljavanje za posebne discipline potrebne za poboljšanje učinkovitosti upravljanja.

Glavni oblik kontrole je davanje testova (testova), koji se provode jednom u šest mjeseci.

• 2. Posebni programuključuje podjelu cijele rezerve po specijalnostima i osposobljavanju, kombinirajući teoriju i praksu, uključujući:
  • poslovne igre i igre uloga o općim tehničkim i posebnim problemima;
  • treninzi;
  • rješavanje specifičnih proizvodnih (komercijalnih, tehnoloških, itd.) zadataka u specijalnostima.

Oblik kontrole je razvoj i naknadna zaštita specifičnih preporuka za poboljšanje organizacije i provedbu aktivnosti organizacije.

3. Individualna pripremauključuje specifične zadatke za poboljšanje razine znanja, vještina i sposobnosti za svakog određenog stručnjaka upisanog u kadrovsku pričuvu, a u jednom ili drugom stupnju temelji se na prva dva odjeljka programa.

Pojedinačne planove obuke izrađuju rezervisti zajedno sa svojim neposrednim nadzornicima, koordiniraju se sa službom za upravljanje osobljem, a odobrava ih nadređeni rukovoditelj. Na primjer, pojedinačni plan zaposlenika koji zauzima mjesto vodećeg stručnjaka za upravljanje osobljem razvijaju on i voditelj upravljanja osobljem, a odobrava ga zamjenik direktora tvrtke.

Sustavnu kontrolu nad provedbom pojedinačnih planova provode šefovi odjela i zaposlenik kadrovske službe zadužen za pripremu pričuve. Rezultati kontrole odražavaju se u pojedinačnom planu pripreme i listu procjene učinka.

Za analizu učinkovitosti rada s bazenom talenata koriste se brojni kvalitativni pokazatelji (promet rezerve, prosječni boravak u rezervi, uspjeh u programima obuke i razvoja itd.), Čije će računovodstvo omogućiti pravodobnu prilagodbu osposobljavanje rezervista i njihova optimizacija.

Evo primjera programa za obuku i razvijanje baze nadarenih.

Program se temelji na nekoliko temeljnih principa:

• 1. Suvremeni menadžeri trebali bi biti upoznati s teorijom i alatima upravljanja profesionalni menadžmentkoji su se pokazali učinkovitima.
• 2. Suvremeni menadžer mora biti u stanju analizirati situaciju, uspostaviti uzročno-posljedične veze i pronaći pravo rješenje.
• 3. Svaki od koncepata i metodologija upravljanja ima snage i slabosti kada se primjenjuje na određenu situaciju. Voditelj mora predvidjeti posljedice ovog zahtjeva.
• 4. Svrha ovog programa je poboljšati upravljačku kompetentnost skupine zaposlenika u kadrovskoj rezervi organizacije (Tablica 7.4).

Motivirajuća vrijednost udruženja nadarenih povećava se kad je rad s njima u organizaciji otvoren.

• Maslova V.M. Upravljanje osobljem: udžbenik. M.: Yurayt, 2015 (monografija).
• www.treko.rushow_article_1460