(Koncept zapošljavanja, odabira, prijema osoblja. Principi i izvori zapošljavanja. Faze odabira .. Postupak zapošljavanja)

Zapošljavanje skup je sekvencijalnih aktivnosti za pretragu, odabir i odabir osoblja. Zadaća zapošljavanja osoblja je dugoročno zadovoljavanje potreba za osobljem putem unutarnjih i vanjskih izvora.

Osnovna načela zapošljavanja osoblja:

Među osnovnim načelima odabira osoblja potrebno je istaknuti sljedeće.

Načelo planiranjaznači da aktivnosti usmjerene na poboljšanje osoblje, provode se sustavno, na temelju planirane potrebe za radnicima i uzimajući u obzir izglede za razvoj osoblja i organizacije u cjelini.

Načelo alternativnostiprovodi se privlačenjem što većeg broja prijavitelja u organizaciju.

Načelo aktivne selekcije sastoji se u stalnom radu s potencijalnim kandidatima za slobodna radna mjesta u organizaciji, koristeći aktivne metode pretraživanja i zapošljavanja osoblja. To se odnosi i na kvalificirane zaposlenike drugih tvrtki i na mlade stručnjake. Poslodavci razvijaju bliske, dugoročne odnose s obrazovnim institucijama, uključujući osobne kontakte regruta sa studentima.

Izvori regrutiranja

Izbor osoblja

Izbor osoblja - ovo je zaseban zadatak, cijeli proces koji započinje analizom aktivnosti, a završava angažiranjem stručnjaka.

Izbor osoblja za organizaciju

Odabir kandidata osnova je za sljedeću fazu - odabir budućih zaposlenika organizacije. Sadržaj ove faze u velikoj mjeri ovisi o tradiciji, karakteristikama (kulturi) organizacije koja prima nove zaposlenike, kao i prirodi mjesta za koje je kandidat odabran. Na sl. 4 prikazuje jednu od varijanti postupka odabira osoblja.

Primarni odabir započinje analizom popisa kandidata u smislu njihove usklađenosti s općim zahtjevima organizacije za budućeg zaposlenika (usklađenost s radnim modelom). Glavna svrha početnog odabira je provjeriti kandidate koji nemaju minimalni skup karakteristika potrebnih za popunu upražnjenog mjesta. Naravno, ovaj minimalni skup je različit za različite specijalnosti i organizacije. Ako postoji dobro pripremljen popis zahtjeva, model radnog mjesta, ovu fazu mogu provesti obični zaposlenici odjela upravljanje kadrovima, a u slučaju korištenja upitnika također je moguće koristiti računalne tehnologije (skeniranje upitnika i njihova usporedba s predloškom ugrađenim u računalo).

Početne metode odabira ovise o proračunu, strategiji, kulturi poduzeća i relativnoj važnosti položaja za organizaciju. Među poznatim metodama primarne selekcije su sljedeće:

1. Analiza osobnih podataka pretpostavlja da je čovjekova biografija prilično pouzdan pokazatelj njenog potencijala za uspješno obavljanje određenih proizvodnih funkcija. Kada se koristi ovom metodom, odjel ljudski resursi analizira podatke sadržane u upitnicima koje ispunjavaju kandidati, uspoređujući stvarne podatke s modelom radnog mjesta, uzimajući u obzir prioritet (ocjenu) pojedinih komponenata modela. Prisutnost takvog modela je nužni uvjet provođenje početne selekcije koja je poštena za kandidate i učinkovita za organizaciju. Nedostatak jasnih kriterija značajno smanjuje učinkovitost odabira, budući da se odluka donosi dalje

na temelju subjektivnog mišljenja zaposlenika koji obrađuje upitnike, a koji često nema dovoljno znanja o specifičnostima ove vrste aktivnosti i, sukladno tome, zahtjevima za kandidata.

Analiza osobnih podataka otkriva sljedeće podatke:

1) usklađenost obrazovanja kandidata za upražnjeno radno mjesto s minimalnim kvalifikacijskim zahtjevima;

2) usklađenost praktično iskustvo priroda aktivnosti;

3) prisutnost bilo kakvih ograničenja u obavljanju službenih dužnosti;

4) spremnost za prihvaćanje dodatnih tereta (prekovremeni rad, službena putovanja);

Analiza osobnih podataka jednostavna je, jeftina i prilično učinkovita metoda početnog odabira u slučaju kada organizacija ima opsežan popis kandidata i kada je riječ o specijaliziranim radnim mjestima.

Istodobno, ova je metoda prilično približna u procjeni potencijala, budući da

usredotočuje se isključivo na činjenice iz prošlosti kandidata, a ne na njegovo trenutno stanje i sposobnost za profesionalni razvoj. Osoba je možda imala izvrsne ocjene iz matematike prije deset godina, ali danas ne može izvršiti osnovne izračune. Stoga se preporuča korištenje upitnika samo u kombinaciji s drugim metodama odabira.

Jedan od zadataka ankete je uzeti u obzir osobne čimbenike i okolnosti koje mogu ometati rad kandidata ako ga se zaposli

Često se životopis (vita) koristi umjesto upitnika ili kao dodatak upitniku.

Pomoću posebnih testova moguće je preciznije utvrditi trenutno stanje kandidata u smislu njegove usklađenosti sa zahtjevima za upražnjeno radno mjesto, kao i razvojni potencijal. U početku su se "testovi sposobnosti" koristili za odabir predstavnika rizičnih zanimanja - astronauta, pilota i vojske. Kako su se metode ispitivanja poboljšavale, a tvrtke su se fokusirale na zapošljavanje rukovoditelja, a posebno na izvršni razvoj, mnogi su počeli koristiti testove kako bi utvrdili potencijal rukovoditelja i stručnjaka. Danas postoji dovoljan broj tvrtki specijaliziranih isključivo za područje testiranja za dijagnozu širokog spektra osobina i karakteristika ličnosti - temperamenta, analitičkih vještina, komunikacijskih vještina, reaktivnosti, pamćenja, podataka o vodstvu itd.

Testovi za obavljanje pojedinih poslova na predloženom radnom mjestu koriste se ako su vještine, znanja i vještine koje podnositelj zahtjeva trenutno posjeduje najveći interes.

Primjeri takvih testova:

testovi računalnog programiranja - za programere; standardni vozački ispit - za vozače; test sposobnosti komunikacije s alatima za rad operatora različitih mehanizama; testovi tipkanja itd. Ova vrsta testova usmjerena je na utvrđivanje stvarne produktivnosti i kvalitete rada pristupnika.

Stoga se ovi testovi smatraju najpouzdanijima. Testovi s umjetnim stvaranjem situacije bliske stvarnosti imaju mnogo zajedničkog s testovima izvedbe pojedinih poslova na predloženom radnom mjestu. Cilj im je također procijeniti razinu znanja, vještina i sposobnosti potrebnih za obavljanje posla za koji se podnositelj zahtjeva prijavljuje. Razlika je u činjenici da se testovi odvijaju u umjetno stvorenom okruženju koje oponaša stvarno.

Psihomotorni testovi usmjereni su na analizu refleksa i spretnosti (vrijeme odluke, brzina kretanja udova, spretnost prstiju). Testovi inteligencije procjenjuju: rječnik, pamćenje, prostornu orijentaciju, logiku i razumijevanje.

Karakterološki testovi pokušavaju identificirati i izmjeriti glavne karakterne osobine, osobine ličnosti i temperament osobe.

Testiranje u posljednje vrijeme stječe popularnost među vodećim organizacijama u razvijenim zemljama; koriste ga ne samo korporacije, već i vladine agencije, sveučilišta i javne organizacije.

Prednosti testiranja su sposobnost procjene trenutnog stanja

kandidata, uzimajući u obzir karakteristike organizacije i budući položaj. Mane ove metode primarne selekcije su visoki troškovi, često potreba za vanjskom pomoći, konvencionalnost i ograničeni testovi koji ne daju cjelovitu sliku o kandidatu.

3. Ispitivanje rukopisa, koje je posebno rašireno u Francuskoj, jest

vrsta ispitivanja koje zahtijeva znatno niže troškove. Ova se metoda temelji na teoriji da je čovjekov rukopis prilično objektivan odraz njegove osobnosti, pa je stoga pomoću analize rukopisa moguće procijeniti različite osobine osobe, uključujući sposobnost obavljanja određenih proizvodnih funkcija. Atraktivnost analize rukopisa kao metode početnog odabira kandidata leži u niskim troškovima, ali se odlikuje jednostranim pristupom i nosi visok stupanj rizika od neadekvatne procjene potencijala kandidata. Stoga se može koristiti kao jedna od primarnih metoda odabira, što nije presudno.

Analiza rukopisa i stila izlaganja omogućava, prema riječima stručnjaka, utvrđivanje stupnja inteligencije, društvenosti i snage volje kandidata. Prema grafolozima, metoda daje samo 10% pogrešaka.

4. Morfologija - određivanje karakteristika karaktera ljudi na temelju proučavanja građe njihova lica (tj. Fizionomije).

U nekim tvrtkama koje su usvojile morfologiju, u analizi se koriste fizionomske tablice koje sadrže do 200 pojedinačnih znakova.

Visoko kvalificirana stručnost, a samo ona može biti učinkovita, rijetko se koristi zbog visokih troškova usluga specijalista u području fizionomije. Međutim, čak i najopćenitija analiza izgleda osobe, na primjer, njezinih fotografija, može dovesti do određenih zaključaka, koji se mogu dalje provjeriti drugim metodama.

Faza početnog odabira, bez obzira na korištene metode, završava utvrđivanjem ograničenog popisa kandidata koji najbolje udovoljavaju zahtjevima organizacije. Ostali kandidati su obaviješteni o odluci da prekinu razmatranje svojih kandidatura za ovo radno mjesto.

Među metodama odabira, intervju (intervju) zauzima posebno mjesto,

budući da vam omogućuje istodobno rješavanje širokog spektra problema.

Intervju je središnje mjesto i najčešće korištena metoda odabira. Obično je za intervju dozvoljeno 20-30% od ukupnog broja kandidata preostalih nakon početne faze odabira. Provodi se kako bi se procijenile kvalitete potrebne za rad na predloženom natječaju: kulturna razina, vrijednosne orijentacije i motivacija kandidata, poslovne kvalitete itd. Mnoge organizacije kao anketara koriste visokokvalificirane stručnjake - psihologe ili druge stručnjake kadrovskog odjela s posebnom izobrazbom. To je važno zbog činjenice da u posljednjih godina objavljuju se mnogi priručnici za tražitelje posla

preporuke kako najbolje preživjeti razgovor za posao. Neiskusni anketar nije imun na pogreške prilikom ocjenjivanja "obučenih" kandidata koji su pažljivo proučavali takve priručnike i uvježbavali kako se najbolje predstaviti tijekom intervjua.

Kad ocjenjujete kandidate putem intervjua, jasno

kriteriji povezani sa specifičnostima aktivnosti za koju su ljudi odabrani.

Sam postupak provođenja razgovora i korišteni kriteriji trebali bi biti razrađeni na takav način da predstavnicima organizacije, donoseći odluku o zapošljavanju, omoguće dobivanje najobjektivnijih podataka o kandidatima koji se ocjenjuju.

Struktura i sadržaj intervjua ovise kako o vrsti intervjua tako i o zadacima koji se u tijeku trebaju riješiti.

Intervju se može odvijati u jednoj ili više faza i uključivati \u200b\u200brazličite vrste intervjua.

Za uspješnu pripremu i provođenje intervjua važno je koristiti podatke koje je kandidat o sebi iznio u životopisu (upitnik, autobiografija). Tijekom pripreme i provođenja intervjua, ispitivač nastoji provjeriti ili pojasniti informacije koje su važne za donošenje konačne odluke o zapošljavanju.

Intervju s kandidatom za upražnjeno radno mjesto mora se pažljivo planirati kako bi se najbolje postigli njegovi ciljevi.

Plan razgovora trebao bi sadržavati izravna i neizravna pitanja o prethodnom radna aktivnost, profesionalno iskustvo, motivacija i radne vrijednosti, obrazovanje i kvalifikacije, pitanja usmjerena na razjašnjavanje kvaliteta kandidata koje doprinose uspjehu u radu itd. Svrha planiranja je također eliminirati pitanja iz standardnog obrasca i ne pitati više ono što je kandidat već naznačio u svom životopisu.

Neke organizacije koriste standardna shema provođenje intervjua koji se temelji na standardnom obrascu koji sadrži fiksni skup pitanja za kandidata. No, treba imati na umu da će za različite radne pozicije možda biti potrebno razviti nove standardne obrasce, uzimajući u obzir zahtjeve za radnim mjestom.

Na primjer, razgovor za odabir prodavača bit će značajno različit od razgovora s direktorom trgovine ili direktorom prodaje. trgovačko poduzeće... Uz to, kandidati mogu dati na znanje informacije o skupu korištenih pitanja i tumačenju odgovora.

Intervju ne bi smio stvoriti u kandidata dojam da se intervjuira pomoću unaprijed pripremljenog upitnika. Kandidata treba poticati da više govori o sebi, o svom iskustvu, znanju, postavlja pitanja i nudi svoje ideje.

Prilikom pripreme za intervju potrebno je utvrditi kako će se doći do sljedećih podataka o kandidatu:

Snage i slabosti kandidata;

Profesionalno iskustvo, vještine i znanja;

Spremnost za učenje, razvojna orijentacija;

Spremnost za suradnju;

Motivacija, radne vrijednosti;

Inicijativa, spremnost za preuzimanje odgovornosti;

Orijentacija na postignuća;

Razina samopoštovanja, razina težnji.

U praksi se, ovisno o ciljevima i zadacima odabira, mogu koristiti sljedeće vrste intervjua: !!!

Strukturirano (na temelju fiksnog skupa pitanja);

Nestrukturirano (provodi se u slobodnom obliku);

Intervju u emocionalno stresnom okruženju (u posebno simuliranoj stresnoj situaciji);

Panel (provodi posebno stvorena komisija);

Grupa (intervju s grupom kandidata);

Jedan na jedan.

Panel razgovore provodi posebno stvorena komisija. Povjerenstvo obično uključuje predstavnika najvišeg rukovodstva, šefa jedinice u koju je zaposlenik odabran, neposrednog nadzornika za postojeće upražnjeno mjesto, predstavnika kadrovske službe i 1-2 specijalizirana stručnjaka.

Prednost panel razgovora je u tome što određeni broj ljudi zainteresiranih za imenovanje može istovremeno upoznati kandidata, što osigurava da se stupanj prikladnosti kandidata za predloženo radno mjesto razmatra iz različitih kutova. Ova vrsta intervjua omogućuje vam ne samo procjenu stručna sprema kandidata, ali i njegovu usklađenost s kulturom organizacije, postojećim normama, tradicijom itd.

Čimbenici koji mogu imati negativan utjecaj na učinkovitost panel intervjua uključuju:

Nepriprema pojedinih članova povjerenstva za sudjelovanje u razgovorima;

Značajne razlike u mišljenjima i interesima među različitim članovima

provizije;

Pretjerano formalan pristup članova povjerenstva intervjuima;

Socio-psihološki čimbenici (halo efekt, učinak potonjeg

vrijeme događaja, učinak usrednjavanja, grupni pritisak, konformizam

pojedini članovi komisije itd.)

Preporučljivo je održati preliminarni sastanak članova povjerenstva, pojašnjavajući ciljeve i zadatke odabira, glavne kriterije odabira i ulogu koju će članovi povjerenstva igrati tijekom razgovora s povjerenstvom.

Da bi dobio pouzdane i maksimalno potpune informacije o kandidatu, anketar mora biti upoznat s tehnikom prikupljanja informacija. To također pretpostavlja sposobnost ispravnog postavljanja pitanja. Tijekom intervjua obično se koriste kombinacije sljedećih vrsta pitanja:

Otvorena;

Vodeći;

Izravno ili zatvoreno;

Refleksivno;

Neizravno.

Otvorena pitanja pitanja su koja uključuju detaljne, smislene odgovore, a nisu ograničena na bilo koji opseg. Analiza odgovora na takva pitanja omogućuje vam da steknete predodžbu o općem razvoju, kulturi kandidata.

Primjeri otvorenih pitanja:

Što mislite o...?

Zbog čega ste se odlučili za ...?

Reci mi o ...?

Kako biste predložili provedbu ...?

Opiši ...

Vodiča su pitanja koja sugeriraju kakav se odgovor očekuje. Svrha korištenja takvih pitanja je opustiti kandidata, ukloniti ga

napetost.

Primjeri vodećih pitanja:

Za ovaj rad potrebna je pažljivost. Jeste li pažljiva osoba?

Mislim da ti više odgovara ...

Obično radimo posljednje nedjelje u mjesecu. Kako se osjećate

na ovaj način rada?

Izravna (zatvorena) pitanja sugeriraju odgovore "Da" ili "Ne" ili

priopćavanje određenih informacija. Koriste se za pojašnjenje informacija,

dobiveni tijekom analize dokumenata kandidata ili tijekom razgovora. Direktno

također se primjenjuju pitanja koja sugeriraju jednoznačne, jednostavne odgovore

ublažavanje napetosti tijekom razgovora, opuštanje sugovornika.

Primjeri izravnih ili zatvorenih pitanja:

Jesi li oženjen?

Tko je predavao na tu temu?

Koliko je ljudi bilo u vašoj izravnoj podređenosti?

Refleksna pitanja (komentari) potrebna su kako bi se izbjegla

nesporazum ili nesporazum radi pojašnjenja primljenih informacija.

Također pokazuju kandidatu da ih se sluša.

Primjeri reflektirajućih pitanja (komentari):

Pa, volite li se baviti sportom?

Koliko razumijem, više volite posao vezan uz aplikaciju

informacijski sustavi Kao ...?

Činilo mi se da niste upoznati s ovom tehnikom?

Neizravna pitanja sugeriraju da se kandidata ne pita izravno o njemu

zasluge ili nedostaci. Postavljaju mu se pitanja u vezi s njegovim

profesionalno iskustvo, ponašanje na poslu itd. Ispravno

formulirana neizravna pitanja pružaju pouzdane informacije o značajnim

organizirati kvalitete kandidata.

1. U fazi konačnog odabira, poželjno je okupiti sastanak na kojem će sudjelovati svi anketari, stručnjaci, interni stručnjaci kako bi saznali njihova mišljenja i sastavili rangirane liste preferiranih kandidata.

Popis dokumenata koje zaposlenik mora predočiti poslodavcu prilikom prijave na posao (članak 65. Zakona o radu):

• Putovnica državljanina Ruske Federacije ili drugi osobni dokument.
• Evidencija o radu (osim u slučajevima kada je radnik prijavljen na posao s nepunim radnim vremenom ili ako je ugovor zaključen prvi put).
• Potvrda o osiguranju državnog mirovinskog osiguranja.
• Dokumenti vojna registracija.
• Dokumenti o obrazovanju (specijalnosti, kvalifikacije).

Dodatni dokumenti:

1. Dokumenti prethodnog liječničkog pregleda u skladu s čl. 213 RF za:

• radnici angažirani na teškim poslovima ili s kojima rade štetni uvjeti rad;
• radnici zaposleni na poslovima vezanim za promet;
• radnici organizacija prehrambene industrije, javnog ugostiteljstva, trgovine, objekata za opskrbu vodom, terapijsko-profilaktičkih i dječjih ustanova.

2. Uvjerenje o prirodi i uvjetima rada u slučaju zapošljavanja sa štetnim radnim uvjetima za radnike s nepunim radnim vremenom.

3. Potvrda o kaznenoj evidenciji

4. Potvrda o plaći.

UVOD

Strategija funkcioniranja i razvoja bilo kojeg poduzeća (organizacije) nije moguća bez osoblja. Kako bi se osiguralo učinkovito funkcioniranje poduzeća, mora se stvoriti jak tim koji može zadržati svoj visoki profesionalni autoritet.

Glavna strukturna jedinica za upravljanje kadrovima u organizaciji je kadrovski odjel kojem su povjerene funkcije prijema, odabira, ocjenjivanja i otpuštanja osoblja, kao i organiziranje obuke, usavršavanja i prekvalifikacije osoblja. Da bi se izvršile potonje funkcije, često se stvaraju odjeli za obuku ili odjeli za tehničku obuku.

Usluge upravljanja osobljem u pravilu imaju nizak organizacijski status, slabe su u profesionalnom smislu, što znači da je sustav upravljanja u procesu zapošljavanja, odabira i ocjenjivanja osoblja u mnogim poduzećima u proizvodnom i uslužnom sektoru daleko od savršenog i zahtijeva stalnu reviziju i prilagodbe.

Svrha rada na predmetu je detaljno proučavanje tehnologija, principa i metoda profesionalnog zapošljavanja i odabira osoblja organizacije.

Radni zadaci:

1. Analizirati značajke profesionalnog zapošljavanja i odabira osoblja u organizaciji;

2. Analizirajte učinkovitost različitih metoda zapošljavanja i odabira

Predmet istraživanja predmeta je tehnologija regrutiranja i odabira osoblja, a subjekt je izravno osoblje organizacije.

Da bi se izgradio učinkovit sustav za zapošljavanje i odabir osoblja, prije svega, važno je razumjeti njegovo mjesto u cjelokupnom sustavu upravljanja ljudskim resursima u organizaciji. Učinkovito zapošljavanje i odabir započinje točnim opisom posla, t.j. s analizom rada određenog položaja. Potom se izrađuje opis posla na temelju kojeg se formuliraju zahtjevi za kandidate. Jedna od važnih faza je oglašavanje posla, t.j. privlačenje kandidata. Intervju i dalje zadržava svoju popularnost kao jedan od najvažnijih elemenata procesa zapošljavanja i odabira. Tijekom intervjua možete bolje upoznati kandidata, tj. naučiti njegove osobne osobine, držanje. Na temelju prikupljenih podataka već se donosi odluka o izboru potencijalnog zaposlenika, ali čak i puna prisutnost elemenata zapošljavanja i odabira ne daje točne podatke o osobi koja se zapošljava.

S obzirom na svoju važnost, tema odabira osoblja sve se češće pojavljuje u naslovima raznih periodičnih publikacija i obrazovnih publikacija, kao i razvoj istraživača na ovom području objavljeni na internetskim resursima: Dessler Gary, V. Maleshin, Cooper Dominik, ali unatoč činjenici da je ovo tema je proučena dovoljno duboko, pojavljuju se novi pomaci i načini regrutiranja i odabira osoblja.

1 ZNAČAJKE PRIPREME I ODABIRA OSOBLJA U ORGANIZACIJI

1.1. Metode za istraživanje sustava zapošljavanja

Metode istraživanja način su za postizanje cilja. Izbor metode istraživanja povezan je sa složenošću problema koji se rješava, kao i sa znanjem, iskustvom, kvalifikacijama i intuicijom menadžera-istraživača. Danas, u vezi s razvojem računalnih tehnologija za obradu informacija, upravitelj ima pristup gotovo cijelom arsenalu alata i metoda razvijenih u raznim poljima znanja. Sasvim je prirodno da svaka faza istraživanja (zbog svoje specifičnosti) može zahtijevati upotrebu potpuno različitih metoda obrade informacija i metoda donošenja odluka (ili njihovih kombinacija). Dobivanje pouzdanih i cjelovitih rezultata istraživanja problema s kojima se organizacija susreće ovisi o ispravnom odabiru metode istraživanja.

Metoda razgradnje omogućuje raščlanjivanje složenih pojava na jednostavnije. Što su elementi jednostavniji, to je dublji prodor u pojavu i definicija njezine biti potpuniji. Primjerice, sustav upravljanja osobljem može se podijeliti na podsustave, podsustavi na funkcije, funkcije na postupke, postupci na operacije.

Metoda strukturiranja ciljeva osigurava kvantitativno i kvalitativno opravdanje ciljeva organizacije u cjelini i ciljeva sustava upravljanja osobljem u smislu njihove usklađenosti s ciljevima organizacije. Pri strukturiranju moraju se osigurati međusobna povezanost, cjelovitost i usporedivost ciljeva različite razine upravljanje kadrovima.

Metoda bilance omogućuje vam usporedbu bilansa, povezivanja. Primjerice, rezultati obrade fotografija radnog dana i dijagrama tijeka izvođenja upravljačkih operacija i postupaka uspoređuju se sa stvarnim fondom radnog vremena za njihovo izvođenje.

Metoda proučavanja dokumenata. Svako upravljanje povezano je s kretanjem informacija koje se bilježe u dokumentima. U onim tvrtkama u kojima se ozbiljna pažnja posvećuje proučavanju upravljanja osobljem, sustav informacijske podrške menadžmentu usmjeren je ne samo na rješavanje trenutnih problema, već i na istraživanje upravljanja osobljem.

U praksi istraživanja široko se koriste metode sociološkog istraživanja - promatranje, intervjuiranje, ispitivanje, ako su pripremljene i izvedene dovoljno korektno, pružaju obilje informacija za istraživanje sustava upravljanja osobljem.

Vrlo često se koristi metoda stručnih procjena. Mnogi se problemi s upravljanjem mogu istražiti samo ovim metodama. Na primjer, kvaliteta upravljanja osobljem, prijetnje i koristi sustava upravljanja osobljem, i tako dalje.

Nepogrešivo utvrđivanje potrebe za osobljem (temeljeno na utvrđivanju optimalnog broja osoblja) preduvjet je činjenice da će zaposlenici biti na raspolaganju organizaciji u skladu s njezinim kvantitativnim, kvalitativnim, privremenim i teritorijalnim potrebama. Dakle, eliminiraju se sukobi koji bi mogli nastati zbog neravnoteže u navedenim područjima. Definicija kadrovskih potreba posebno je važna kao „sustav ranog upozoravanja“: omogućuje rano utvrđivanje prijetećih neravnoteža u radnoj snazi \u200b\u200bi ostavlja dovoljno vremena za razvoj i primjenu rješenja osmišljenih za postizanje ravnoteže interesa. Općenito, pristupi zapošljavanju osoblja, metode odabira i privlačenja predstavljeni su na sl. 1

Slika 1 - Pristupi zapošljavanju osoblja

Prednosti zapošljavanja iz internih izvora su u tome što su sposobnosti zaposlenika već poznate, ima određenu reputaciju i mora je cijeniti. Troškovi prekvalifikacije ili nadogradnje kvalifikacija zaposlenika obično su niži od troškova zapošljavanja. Uz to, napredovanje zaposlenika postaje primjer ostvarivanja prilika za njegove kolege i oni nastoje postići bolji učinak.

Međutim, ovaj izvor zapošljavanja ima i svoje negativne strane: međuljudski odnosi među zaposlenicima su komplicirani, odnos bivših kolega prema zaposleniku često se pogoršava i prijeti stagnacija u organizaciji.

Angažiranje osoblja iz vanjskih izvora obično omogućava odabir velikog broja kandidata. Novi zaposlenici donose nove ideje i tehnike u organizaciju. Sprječava se prijetnja intriga među grupama unutar organizacije. Ali ne smijemo zaboraviti na nedostatke ovog izvora:

1. Mogućnosti novih zaposlenika nisu točno poznate;

2. Menadžeri koji dolaze izvana obično prolaze kroz dugo razdoblje prilagodbe.

3. Dolazak vanjskog zaposlenika (posebno vođe) pogoršava moralnu klimu među braniteljima;

4. Angažiranje vanjskih radnika skup je izvor u mnogim zemljama.

Tijekom procesa zapošljavanja vrši se procjena osoblja.

Zapravo, procjena zapošljavanja oblik je preliminarne kontrole kvalitete ljudskih resursa u organizaciji.

Poslovna procjena osoblja svrhovit je postupak utvrđivanja usklađenosti kvalitativnih karakteristika osobe sa zahtjevima položaja ili radnog mjesta

1.2. Proces zapošljavanja

Osoblje poslovne organizacije - sastav radnih resursa, određen količinom i kvalitetom, potrebnim organizaciji da postigne svoje ciljeve

Svrha zapošljavanja osoblja je stvoriti skup kandidata za sva radna mjesta, uzimajući u obzir, između ostalog, buduće organizacijske i kadrovske promjene, otpuštanja, transfere, umirovljenja, istek ugovora, promjene u smjeru i prirodi proizvodnih aktivnosti.

Ukratko, zadatak kadrovske službe je nadgledanje usklađenosti osoblja organizacije s proizvodnim zadacima s kojima se suočava.

Razlikovati pojmove "novačenje" i "novačenje". Zapošljavanje je masovno zapošljavanje osoblja u bilo kojoj organizaciji. Zapošljavanje uključuje sustavni pristup provedbi nekoliko faza provedenih u procesu zapošljavanja:

1. Opća analiza potrebe (sadašnje i buduće) za osobljem;
2. Oblikovanje kadrovskih zahtjeva - precizna definicija onoga kome organizacija treba, analizom rada (radno mjesto, radno mjesto), pripremom opisa ovog rada, kao i utvrđivanjem uvjeta i načina zapošljavanja;
3. Utvrđivanje glavnih izvora prihoda za kandidate;
4. Izbor metoda za procjenu i odabir osoblja

Zapošljavanje je niz aktivnosti usmjerenih na privlačenje kandidata s kvalitetama potrebnim za postizanje ciljeva koje je postavila organizacija. Ovo je skup organizacijskih mjera koji uključuje sve faze zapošljavanja, kao i ocjenu, odabir osoblja i zapošljavanje zaposlenika.

Neki HR stručnjaci razmatraju ovaj postupak prije kraja indukcijske faze, t.j. do trenutka kada će se novi zaposlenici organski uklopiti u određenu radnu snagu i organizaciju u cjelini.

Zapošljavanje osoblja u organizacijama provode zaposlenici kadrovskog odjela (menadžeri osoblja).

Znanstvena i metodološka načela zapošljavanja osoblja predstavljena su u tablici 1.

Tablica 1 - Principi zapošljavanja osoblja

Znanstveno-metodički utemeljeno zapošljavanje osoblja omogućuje izbjegavanje glavne i raširene pogreške - subjektivnosti procjene kandidata, snažnog utjecaja prvog dojma o osobi na naknadnu odluku da je zaposli.

Ključni element u procesu zapošljavanja je definiranje odgovarajućih zahtjeva za kandidate. Dobra osnova za razvoj takvih zahtjeva je posebna psihološka studija - profesiografija, tehnologija proučavanja zahtjeva struke za osobnim i poslovnim kvalitetama, profesionalnim znanjima i vještinama. Opseg, dubina i detalj njihove studije ovise o redoslijedu uprave tvrtke. Rezultat je profesiogram (Dodatak A)

U suvremenim uvjetima razvio se takav smjer profesiografije kao akmeografija. Akmeografski pristup, zasnovan na produktivnim osnovama profesiografije, osim karakteristika uloga osoblja, obuhvaća i subjektivne aspekte njihova rada: profesionalne pozicije, pojedinačne karakteristike djelatnosti. Značajna značajka akmeografskog pristupa je usredotočenost na identifikaciju i produktivni razvoj kreativnog potencijala osobe.

Shema zapošljavanja zaposlenika u organizaciji prikazana je na slici 3.

Slika 2 - Shema zapošljavanja osoblja

Sastav mjera za zapošljavanje prikazan je u tablici 2.

Tablica 2 - Aktivnosti za zapošljavanje

1.3. Pojam i značajke odabira kandidata za zapošljavanje

Odabir osoblja postupak je proučavanja psiholoških i profesionalnih kvaliteta zaposlenika kako bi se utvrdila njegova prikladnost za obavljanje dužnosti na određenom radnom mjestu ili radnom mjestu i odabir najprikladnijeg iz skupine kandidata, uzimajući u obzir primjerenost njegovih kvalifikacija, specijalnosti, osobnih kvaliteta i sposobnosti prirodi djelatnosti, interesima organizacije i sam. Odabir osoblja mora se razlikovati od odabira osoblja.

Privlačenje i odabir osoblja jedna je od središnjih funkcija upravljanja, budući da su ljudi ti koji osiguravaju učinkovito korištenje bilo koje vrste resursa (ekonomisti tradicionalno dodjeljuju tri vrste resursa: kapitala, rada i zemlje, u smislu resursa) dostupnih organizaciji, a na kraju je od ljudi račun ovisi o njegovoj ekonomskoj uspješnosti i konkurentnosti.

Često se menadžeri usredotočuju na financijska, operativna, logistička ili prodajna pitanja gotovi proizvodine obraćajući dovoljno pažnje na ljude koji osiguravaju rad organizacije na svim tim područjima. Pogreške u zapošljavanju - posebno kada je riječ o odabiru kandidata za vodeća mjesta - preskupe su za organizacije. Gubici organizacije zbog pogrešnih odluka, nesreća, ozljeda i odbijenica samo su dio troškova koji se moraju snositi kao rezultat nezadovoljavajućeg rada na odabiru novih zaposlenika.

Traženje i odabir osoblja tradicionalno se smatra funkcijom kadrovskih službi. Međutim, učinkovit postupak odabira uvijek zahtijeva sudjelovanje šefova odjela za koje se zapošljavaju novi zaposlenici. Potrebno je poznavanje osnovnih principa i postupaka korištenih u odabiru osoblja te posjedovanje potrebnih vještina za to. To se posebno odnosi na male organizacije u kojima zapošljavanje uglavnom obavlja prvi pročelnik ili šefovi odjela.

Kvaliteta ljudskih resursa, njihov doprinos u postizanju ciljeva organizacije i kvaliteta proizvoda ili usluga koje se pružaju uvelike ovise o tome koliko učinkovito se obavlja posao odabira osoblja.

Da bi se izgradio učinkovit sustav pretraživanja, odabira osoblja, prije svega je važno razumjeti njegovo mjesto u općem sustavu upravljanja ljudskim resursima organizacije.

Pretraživanje, odabir i procjena osoblja, kao ključni element kadrovske politike, trebali bi biti usko povezani sa svim glavnim područjima rada na polju upravljanja osobljem.

U procesu odabira i ocjenjivanja osoblja postoji šest faza:

1. Utvrđivanje potrebe za osobljem, uzimajući u obzir glavne ciljeve organizacije.

2. Dobivanje točnih podataka o zahtjevima zaposlenika za upražnjeno radno mjesto.

3. Utvrđivanje kvalifikacija potrebnih za uspješno dovršavanje posla.

4. Određivanje osobnih i poslovnih osobina potrebnih za učinkovito obavljanje posla. Tražite moguće izvore osoblja i odaberite odgovarajuće metode privlačenja prikladnih kandidata.

5. Odredite odgovarajuće metode odabira kako biste najbolje procijenili prikladnost kandidata za to radno mjesto.

6. Pružanje najboljih uvjeta za prilagodbu novih zaposlenika za rad u organizaciji.

Pri odabiru kandidata, uprava odabire najprikladnije za upražnjeno radno mjesto iz baze kreirane tijekom zapošljavanja. U većini slučajeva odabire se osoba s najboljim kvalifikacijama za stvarni posao na toj poziciji, a ne kandidat koji se čini najprikladnijim za napredovanje. Objektivna odluka o izboru, ovisno o okolnostima, može se temeljiti na obrazovanju kandidata, razini njegovih profesionalnih vještina, prethodnom radnom iskustvu i osobnim kvalitetama. Ako položaj pripada kategoriji onih kod kojih je odlučujući faktor tehničko znanje (na primjer, znanstvenik), tada najviše bitnovjerojatno da će imati obrazovanje i prethodno znanstvena djelatnost... Za rukovodeća mjesta, posebno na višoj razini, od presudne su važnosti vještine uspostavljanja međuregionalnih odnosa, kao i kompatibilnost kandidata s šefovima i podređenima višeg ranga. Učinkovit odabir osoblja oblik je preliminarne kontrole kvalitete ljudskih resursa.

Tko donosi odluku o odabiru? U malim tvrtkama u kojima ne postoji kadrovski odjel, odluku o odabiru osoblja donosi upravitelj odgovarajućeg profila. U velikim i srednjim tvrtkama u donošenje odluke o odabiru uključeni su budući šef zaposlenika i voditelj zapošljavanja koji kandidata ocjenjuju prema određenom programu odabira.

1.4. Metode za definiranje kriterija odabira

Da bi program odabira bio učinkovit, potrebno je jasno artikulirati kvalitete zaposlenika potrebne za odgovarajuću aktivnost. Procjena usklađenosti s tim kvalitetama unaprijed će odrediti izbor u korist jednog ili drugog kandidata. Kriteriji se trebaju oblikovati tako da cjelovito karakteriziraju zaposlenika: obrazovanje, iskustvo, medicinska svojstva, osobne osobine. "Referentne" razine zahtjeva za svaki kriterij razvijaju se na temelju karakteristika zaposlenika koji već rade u poduzeću, dobro rade svoje dužnosti i zauzimaju prethodno upražnjeno radno mjesto.

Postoji nekoliko osnovnih metoda za određivanje kriterija odabira:

1. Provođenje ankete svih kandidata za rad u ovoj specijalnosti (bez prethodnog odabira) koristeći bateriju medicinskih i psiholoških metoda. Nekoliko mjeseci kasnije, na temelju usporedne analize uspješnosti novih zaposlenika, uspostavljaju se pokazatelji pomoću kojih se razlikuje uspješni i neuspješni zaposlenik. Ti se pokazatelji uzimaju kao osnova pri utvrđivanju kriterija koji mogu predvidjeti profesionalni uspjeh. Nakon toga se ti kriteriji koriste u postupku odabira za odgovarajuća radna mjesta.

2. Dodjela među zaposlenicima organizacije koja radi u ovoj specijalnosti, skupini uspješnih i skupini neuspješnih (na primjer, onima koji ispunjavaju utvrđenu stopu proizvodnje i ne nose se s njom). Medicinski i psihološki pregled omogućuje vam utvrđivanje pokazatelja za koje postoje značajne razlike između uspoređenih skupina. Ti pokazatelji kasnije služe kao kriteriji za odabir.

3. Najvažniji pokazatelji potrebni za uspješan rad na ovom radnom mjestu istaknuti su na temelju analize opisa poslova i zahtjeva za radnim mjestom.

4. Procjena stručnjaka, kada se kriteriji predlažu na temelju iskustva ili intuicije stručnjaka (skupine stručnjaka) koji dobro poznaju i metode odabira i zahtjeve za radno mjesto i posao. Ova se metoda danas najčešće koristi. U ovom slučaju, kriterije odabira uspostavlja sam menadžer (top menadžment).

Nakon što tvrtka utvrdi kriterije, kandidati moraju proći kroz nekoliko faza odabira.

1.5 koraka u procesu zapošljavanja

Odluka u ocjeni kandidata obično se sastoji od nekoliko koraka koje kandidati moraju proći. U svakoj fazi dio podnositelja zahtjeva se eliminira ili oni sami odbijaju postupak. Prirodno, većina poduzeća ne koristi sve faze - sve ovisi o prirodi slobodnog mjesta.

Faza 1. Preliminarni odabirni intervju.

Rad u ovoj fazi može se organizirati na razne načine. S kandidatom najčešće razgovara stručnjak iz odjela za ljudske resurse. Istodobno, poduzeća primjenjuju neka opća pravila razgovora koja imaju za cilj utvrđivanje, na primjer, obrazovanja podnositelja zahtjeva, procjenu njegova izgleda i definiranje osobnih kvaliteta. Također obraćaju pažnju na stavke kao što su adresa, svrha prijave za posao, vrijeme provedeno na prethodnim poslovima, željena plaća, cilj karijere, zdravstvena ograničenja, opće zdravstveno stanje, sveučilišne ocjene, vojna služba, članstvo u organizacijama, najbliži mogući datum puštanja raditi.

Tijekom preliminarnog razgovora, koji omogućuje popunjavanje praznina u informacijama, kako bi se stekla osobna predodžba kandidata za posao, eliminiraju se kandidati koji očito ne ispunjavaju uvjete za struku, kvalifikacije, obrazovanje.

Korak 2. Ispunjavanje upitnika i autobiografskog upitnika.

Broj stavki upitnika trebao bi biti minimalan i trebali bi tražiti informacije koje najviše utječu na uspješnost budući posao izazivač. Da bi se upitnik koristio kao metoda odabira, stručnjak za ljudske resurse mora usporediti svaku stavku na upitniku s utvrđenim kriterijima za učinkovit odabir. Upitnik treba sastaviti zasebno za svaku vrstu posla i organizacije.

Korak 3. Razgovor za najam.

Svrha razgovora za zapošljavanje je pregled podnositelja zahtjeva za zapošljavanje. Informacije se razmjenjuju u obliku pitanja i odgovora. Najbolje je pripremiti popis pitanja unaprijed, u budućnosti možete odstupiti od popisa ili možete ići strogo prema popisu.

Korak 4. Testovi za najam.

Jedna od metoda koja se koristi za olakšavanje odluka o odabiru su testovi zapošljavanja. Test je standardizirani zadatak čiji vam rezultat omogućuje mjerenje psihofizioloških i osobnih karakteristika, kao i znanja, vještina i sposobnosti. Testiranje kao pomoć pri odabiru najboljeg kandidata za posao postaje sve popularnije. Taj je interes sasvim razumljiv ako uzmemo u obzir da se važnost pravilnog izbora neprestano povećava, a pogreške postaju sve skuplje.

U pravilu tijekom testiranja kandidat obavlja pismene zadatke i odgovore na pitanja, nakon čega se ocjenjuju i tumače rezultati. U posljednje vrijeme postaje sve popularnije koristiti automatizirane testove, koji se uglavnom nude kandidatima na računalnom ekranu. Na kraju, računalo obrađuje primljene informacije, proizvodi sve potrebni izračuni i ističe rezultat.

Vrste ispitivanja:

Testovi sposobnosti i sposobnosti (matematički, logički itd.)

Psihomotorni testovi (spretnost prsta, itd.)

Testovi za stručno znanje i iskustvo

Grafološka ispitivanja

Projektivne tehnike

Osobni upitnici

Testovi interesa

Od ogromnog arsenala testova, aktivno se koristi ne više od dva tuceta. Sada se sve metode ispitivanja mogu grubo podijeliti u dvije velike skupine: testovi koji su prošli test vremena i još uvijek se koriste, te testovi koji se rijetko koriste. Prva kategorija uključuje testove za sveobuhvatnu procjenu psihodijagnostičkih osobina; procjena individualnih osobina ličnosti, mentalnih stanja i funkcija; socio-psihološka procjena tima. Ti su psihološki testovi obično prilagođeni i standardizirani za upotrebu u Rusiji.

Druga kategorija testova koji nisu prošli test vremena i zato se rijetko koriste su projektivne tehnike (na primjer, crtanje). Prema psiholozima, oni su subjektivni, nije važan sam rezultat testa, već kako ga osoba prolazi, kako je obrazložila. Također je važno tko tumači rezultate projektivnih testova. Također, testovi lekture rijetko se koriste za određivanje pažnje, koncentracije i promjene kod računovođa i blagajnika. Umjesto ovih metoda koriste se profesionalni testovi za financijere, računovođe, pravnike, ekonomiste, programere itd.

Testovi sposobnosti stoje odvojeno - metode koje dijagnosticiraju razinu razvoja općih i posebnih sposobnosti koje određuju uspjeh treninga, profesionalna djelatnost i kreativnost. Takvi se testovi ne koriste u poslovanju zbog njihove složenosti i nedostatka visokokvalificiranih profesionalnih psihologa koji mogu raditi s takvim tehnikama. Ovi se testovi (prilično uspješno) koriste u raznim vrstama obavještajnih službi vodećih zemalja svijeta. Neke tvrtke koriste vlastite posebno dizajnirane testove u radu s osobljem.

Prednosti ispitivanja: objektivnost, učinkovitost, fokus. Mane: ispitivanje zahtijeva određenu pripremu podnositelja zahtjeva; podaci dobiveni tijekom ispitivanja mogu se zasad koristiti samo.

U slučajevima kada podnositelj zahtjeva osobno dobiva povratne informacije za prosljeđivanje na mjestu zahtjeva, ne može se zajamčiti objektivnost procjene, jer mnogi ljudi ne žele napisati svoje pravo mišljenje o osobi koja je može pročitati.

Stoga su se posljednjih godina češće prakticirali posebni zahtjevi u kojima se od bivšeg poslodavca traži da kandidata ocijeni prema određenoj listi svojstava. Još su češći telefonski pozivi prethodnom šefu radi razmjene mišljenja i otkrivanja bilo kakvih pitanja koja vas zanimaju. Ova provjera analizira kronološki redoslijed radnih mjesta i skreće pozornost na praznine i promjene posla. Također uzima u obzir učestalost otpuštanja i mjeru u kojoj je promjena radnog mjesta dovela do uspona ili pada ljestvice karijere. Također se uzima u obzir da promjena profesije služi povećanju praktičnog iskustva određenog kandidata.

Korak 6. Liječnički pregled.

Neke organizacije zahtijevaju da najprikladniji podnositelj zahtjeva ispuni medicinski upitnik ili se podvrgne liječničkom pregledu.

Razlozi za liječnički pregled su sljedeći:

· U slučaju prigovora zaposlenika na naknadu štete, potrebno je znati fizičko stanje podnositelja zahtjeva u vrijeme zaposlenja;

· Potrebno je spriječiti zapošljavanje vektora zaraznih bolesti;

· Potrebno je utvrditi može li podnositelj zahtjeva fizički izvesti predloženi posao.

7. Odluka o zapošljavanju kandidata za posao

Odluka o zapošljavanju kandidata najvažniji je trenutak, vrhunac postupka odabira. Trebao bi biti što objektivniji i to sve potrebne mjerekako bi se eliminirala mogućnost pogreške.

Dobro dokazana shema za analizu rezultata dobivenih u svim fazama odabira i jasni principi na kojima se temelji konačna odluka pomažu u donošenju ispravne odluke.

1.6 Metode prikupljanja podataka potrebnih za donošenje odluke o odabiru

1.6.1. Glavne metode odabira osoblja

Postoji nekoliko metoda prikupljanja podataka kako bi se utvrdilo je li kandidat prikladan za upražnjeno radno mjesto.

Tri najčešće korištene metode prikupljanja informacija potrebnih za donošenje odluka su testovi, razgovori i centri za ocjenjivanje.

1. Ispitivanja. Znanosti o ponašanju razvile su mnoge vrste različitih testova koji pomažu predvidjeti koliko će učinkovito kandidat moći obavljati određeni posao. Jedna vrsta screening testa mjeri sposobnost izvršavanja zadataka povezanih s planiranim poslom. Primjeri uključuju tipkanje ili stenografiju, dokazivanje sposobnosti rada na stroju, dokazivanje govorne sposobnosti usmenom komunikacijom ili pisanim radom. Druga vrsta testa procjenjuje psihološke karakteristike poput inteligencije, interesa, energije, iskrenosti, samopouzdanja, emocionalne stabilnosti i pažnje prema detaljima. Da bi takvi testovi bili korisni u odabiru kandidata, potrebna je značajna korelacija između visokih ocjena i stvarnih rezultata. Vodstvo bi trebalo procijeniti da li ljudi koji dobro prolaze na testovima doista imaju bolji učinak učinkoviti radnicinego oni s manje bodova.

2. Intervjui. Oni su i dalje najčešće korištena metoda zapošljavanja. Čak se i menadžerski radnici rijetko zapošljavaju bez barem jednog razgovora. Za zapošljavanje najvišeg rukovoditelja mogu biti potrebni deseci razgovora koji traju nekoliko mjeseci.

Prije početka razgovora treba izraditi program koji uglavnom ovisi o broju kandidata i o tome koje će se vrste razgovora (pojedinačno ili u kombinaciji) koristiti. Program također ovisi o mjestu razgovora. Ako se pretražuje velik broj zaposlenika širom zemlje, tada menadžer može obaviti razgovor u regionalnom uredu tvrtke ili u hotelu, kao i dodijeliti preliminarne razgovore regionalnim menadžerima. Ako se intervju provodi centralno, tada bi se u te svrhe trebao koristiti ured tvrtke ili njegov odjel, što će imati značajan učinak na stvaranje povoljne slike o tvrtki.

Nakon izrade programa, primanja osobnih preporuka i preporuka prethodnih poslodavaca i pozivanja kandidata, možete započeti postupak razgovora.

Međutim, studije su utvrdile brojne probleme koji smanjuju učinkovitost intervjua kao alata za odabir osoblja. Korijen ovih problema je emocionalni i psihološki. Tako, na primjer, postoji tendencija odlučivanja o kandidatu na temelju prvih dojmova, ne uzimajući u obzir ono što je rečeno u ostatku intervjua.

3. Centri za procjenu. Centri za procjenu prvi su put osnovani u Americi tijekom Drugog svjetskog rata za odabir i ocjenu agenata za Tajnu službu, prethodnicu CIA-e. IT i TI su bili prvi privatna tvrtkakoji su koristili centar za odabir rukovoditelja i komercijalnih radnika.

Prvi i najvažniji korak za započinjanje ocjenjivanja je „model kompetencije“ - kriteriji prema kojima će se ocjenjivati \u200b\u200bzaposlenici ili kandidati. Prema stručnjacima u ovom području, gotovo svi ruske tvrtkeprilikom naručivanja procjene osoblja nemaju razvijene kriterije i modele kompetencija potrebnih za objektivnu procjenu stručnjaka. U ovom slučaju, njihovo stvaranje poduzimaju konzultanti. Ovisno o broju obrađenih pozicija, takva usluga može koštati i do 1,5 tisuće dolara.

1. Izrada za kupca i provođenje profesionalnih i psiholoških testova na računalu ili u pisanom obliku. Više fokusiran na procjenu:

a) profesionalne kvalitete;

b) razina teorijske osposobljenosti, radno iskustvo, sposobnost pronalaženja rješenja u teškim situacijama vezanim uz smjer poduzeća;

c) psihološke osobine;

d) procjena intelektualnih sposobnosti - procjena sposobnosti percepcije informacija, analiziranja i pronalaženja načina za rješavanje problema;

e) efikasnost - sposobnost brzog, preciznog i dosljednog rada;

f) procjena temeljitosti, pažljivosti - tendencija dubokog razmišljanja i izvršavanja zadataka, uzimajući u obzir sve detalje i nijanse, sposobnost samostalnog djelovanja, bez uputa i uputa;

g) tehničko ili humanitarno razmišljanje, raspon pažnje, pamćenje, brzina reakcije, opći stupanj razvoja.

2. Izrada i provedba procjene. Uključuje:

Sudjelovanje u igrama uloga - modeliranje situacija;

Testovi "gradacije preferencija" - donošenje odluke tijekom rasprave;

Ovaj postupak je osnova i bez njega je nemoguće utvrditi takve osobine kao što su:

· Menadžerske, liderske osobine;

• staloženost, dobrohotnost, odgovornost;

· Lojalnost tvrtki;

· Sklonost učenju, želja za stvaranjem karijere;

Materijalni interes, naporan rad itd.

3. Pojedinačni razgovori.

Provodi se na temelju kompetencija koje pruža kupac i popunjenog upitnika za zaposlenike. Upitnik se obično modelira za svakog kupca i sadrži točno ona pitanja na koja poslodavac želi dobiti odgovore.

Rezultat ocjene je izvještaj u kojem savjetnici centra za procjenu osoblja procjenjuju polaznika na skali od 1 do 9 bodova i za sve navedene kompetencije objašnjavaju koliko im odgovara. Njegove negativne i pozitivne osobine, je li ta osoba sposobna za učenje, njeni etički principi, motivacija itd.

Centri za procjenu osoblja ne donose presude "Ne prihvaćam" ili "Odbaci" (osim za slučajeve mentalnih poremećaja, ovisnosti o drogama i drugih neprihvatljivih odstupanja), već daju stručno mišljenje s preporukama, a odluku prepuštaju poslodavcu na diskrecijsko pravo. Napokon, svaka tvrtka različito ocjenjuje različite kvalitete svojih zaposlenika.

1.6.2. Učinkovitost metoda zapošljavanja

Metode odabira osoblja su različite, a njihova učinkovitost (prema procjeni stručnjaka u području upravljanja osobljem) prikazana je u tablici 3.

Tablica 3 - Selekcijske metode korištene u regrutiranju i napredovanju

Jedan od načina da se utvrdi hoće li podnositelj zahtjeva ispuniti sve uvjete i odabere najprikladnijeg iz skupine kandidata jest testiranje podnositelja zahtjeva u uvjetima koji su što bliži radu. Da bi ove metode odabira bile učinkovite, moraju biti dovoljno pouzdane i pouzdane. Ako podnositelj zahtjeva u ponedjeljak dobije ocjenu 70 bodova na testu za najam, u četvrtak 40 bodova na sličnom testu i u petak 95 bodova, tada je nemoguće utvrditi koji od rezultata najtočnije odražava sposobnosti ovog podnositelja zahtjeva: ovaj se test ne može smatrati pouzdanim. Pouzdanost metode odabira karakterizira njezinu neosjetljivost na sustavne pogreške u mjerenjima, odnosno dosljednost u različitim uvjetima.

Uz pouzdanost procjena, potrebno je uzeti u obzir i valjanost usvojenih kriterija odabira. Razumnost se ovdje odnosi na stupanj u kojem dati rezultat, metoda ili kriterij "predviđa" buduće rezultate osobe koja se testira. Valjanost metoda odnosi se na zaključke izvedene iz određenog postupka, a ne na sam postupak. Odnosno, sama metoda odabira može biti pouzdana, ali ne mora odgovarati određenom zadatku: mjerenje nije ono što je potrebno u ovom slučaju.

Na temelju gore navedenog, tvrtka često ima samo jedan način za rješavanje kadrovskih pitanja - neovisno traženje i odabir stručnjaka. Kao što napominje direktor Talinske škole menadžera V. Tarasov, „vrlo je dug posao - birati osoblje od vrlo lošeg, i to ne zato što su ljudi glupi, već zato što mogu dobro raditi svoj posao ili ga mogu raditi loše, ako Dakle, sada se ne cijene oni radnici koji "u principu" mogu dobro raditi, već oni koji "ne mogu" raditi loše.

1.7 Intervju kao glavna metoda odabira osoblja

Projekcijski intervju u kadrovski rad - metoda odabira kandidata sa sposobnostima i ciljevima potrebnim za zauzimanje određenog položaja. Izborni intervju sastoji se od osobnog sastanka poslodavca s kandidatom i kontakt je komunikacija između podnositelja zahtjeva i izravnog predstavnika tvrtke.

Tijekom razgovora utvrđuje se stupanj zainteresiranosti kandidata za određeni posao i njegov potencijal za rad na upražnjenom radnom mjestu.

1.7.1. Vrste razgovora.

Intervju može obuhvaćati nekoliko faza i nastaviti se s određenim stankama. Stoga postoje preliminarne i osnovne vrste razgovora.

1. Preliminarni razgovori provode se s ciljem upoznavanja podnositelja zahtjeva kako bi se neprikladni kandidati odvojili od prikladnih kandidata. Glavni zadatak preliminarnog razgovora-intervjua svodi se na utvrđivanje usklađenosti ili nesukladnosti kandidata s osnovnim uvjetima i zahtjevima posla. U ovoj je fazi potrebno pripremiti brojna „zatvorena“ pitanja, čiji su odgovori unaprijed poznati.

2. Glavni razgovor vodi se u posljednjoj fazi prema određenoj shemi, kada je izbor u korist jednog ili drugog kandidata već praktički odlučen. Koristeći približni popis osnovnih pitanja, shematski možete obaviti intervju u sljedećem smjeru:

Fizički podaci,

Tendencije,

Zajednički interes, kultura,

Interesi,

Posebne mogućnosti,

Lik,

· Osobne okolnosti svojstvene određenoj osobi.

Cilj ovog bloka upitnika je otkriti opću razinu razvoja podnositelja zahtjeva. Sljedeći blok upitnika trebao bi sadržavati takva pitanja koja će voditelju omogućiti zaključak da:

Koji je potencijalni utjecaj kandidata na druge,

Koja je njegova kvalifikacija,

Koje su njegove urođene sposobnosti,

· Koji je motiv za dolazak kod vas.

1.7.2 Probirne metode razgovora

U svjetskoj praksi kadrovskog rada postoje sljedeće metode probira intervjua:

Britanska metoda koja se temelji na osobnom razgovoru s kandidatima-članovima osoblja;

Njemačka metoda koja se temelji na preliminarnoj pripremi kandidata za značajan broj dokumenata s obveznim pisane preporuke;
- američka metoda koja se temelji na testiranju intelektualnih sposobnosti, psihološkom testiranju i promatranju kandidata u neformalnom okruženju;

Kineska metoda temeljena na pismenim ispitima.

Priprema za probirni intervju organizacijska je aktivnost kao dio procesa zapošljavanja. Pripremajući se za probirni intervju, tri su područja potrebna:

1- što anketar treba?

2- što kandidati trebaju?

3- što je potrebno za provođenje samog probnog intervjua?

1.5.3 Osnovni principi dizajniranja intervjua :

1. Kriteriji za intervju. Pitanja se grade u skladu s kriterijima dobivenim tijekom stručnog istraživanja, t.j. tijekom razgovora dijagnosticiraju se one osobine zaposlenika koje su od iznimne važnosti u njegovim budućim ili sadašnjim aktivnostima.

2. Procjena zone proksimalnog razvoja. Potrebno je procijeniti ne samo ono što je osoba u stanju trenutno, koje osobine danas posjeduje, već i je li sposobna savladati nove stvari, je li učljiva i fleksibilna u svom ponašanju.

3. Naglasak na procjeni motivacije . Treći od glavnih ciljeva razgovora je procjena motivacije zaposlenika, prvenstveno njegovih udaljenih. krajnji ciljevi, budući da oni određuju ljudsko ponašanje. Ako ocjenjujemo osobu samo prema kriterijima koji su dobiveni tijekom profesiografije, tada ćemo znati samo ima li osobine potrebne za ovu aktivnost, ali nećemo znati hoće li ih koristiti u svojim aktivnostima i, ako da, koje put.

4. Etički trenuci - izbjegavanje frustracije u intervjuu, demonstracija negativnog stava prema zaposleniku. Nepoštivanje ovog načela može dovesti do stvaranja negativne slike o određenom menadžeru ljudskih resursa i cijeloj HR službi među zaposlenicima. Vrlo je vjerojatno da će HR menadžer naknadno morati više puta komunicirati i s ovim zaposlenikom, i sa njegovim kolegama i prijateljima. Negativni stavovi mogu značajno zakomplicirati ovu interakciju.

5. Princip povratne informacije . Na zahtjev zaposlenika, a u mnogim slučajevima i bez zahtjeva (ako procjenitelj vidi neke osobine osobe koje treba prijaviti), potrebno mu je pružiti povratne informacije o rezultatima istraživanja, a prijavljivanje lažnih podataka je neprihvatljivo

Sposobnost prosudbe o kandidatu - u kadrovskom radu - nužna je kvaliteta anketara za uspješan odabirni intervju, uključujući mogućnost odabira jednog od kandidata na temelju prikupljenih podataka.

Poteškoća u odabiru kandidata na temelju procjene tijekom razgovora je u tome što se taj odabir vrši među radnicima koji su često formalno jednako kvalificirani. Složenost zadatka leži u potrazi za takvim znakovima po kojima se može prosuditi ne samo rezultate koje je zaposlenik postigao u prošlosti, već i kako će se ponašati na novom radnom mjestu, kakve se rezultate od njega mogu očekivati \u200b\u200bu budućnosti. Većina tvrtki zapošljava visokokvalificirane psihologe kao anketere. Međutim, sami menadžeri pohađaju posebne kratkoročne tečajeve osmišljene kako bi razvili svoje vještine razgovora.

Pitanja za intervju programirana su na takav način da u potpunosti otkrivaju unaprijed zadani niz problema. Dakle, u nekim "centrima za procjenu", na temelju niza pitanja, pokušavaju identificirati duboke karakteristike prema kojima se shema budućeg radnog ponašanja podnositelja zahtjeva može izraditi s dovoljnim opravdanjem.

1.7.4 Intervju za posao

Glavne točke pripreme intervjua za zapošljavanje:

1. Voditelj se mora unaprijed upoznati s prijavom, upitnikom i ostalim dokumentima, razmisliti o pitanjima podnositelju zahtjeva;

2. Tijekom razgovora korisno je koristiti pripremljenu plan-shemu menadžerovog sudjelovanja u razgovoru, poželjno ga je minimizirati: više slušati, manje govoriti;

3. Sumnje koje su se pojavile tijekom razgovora trebale bi se riješiti tijekom razgovora, a ne držati ih za sebe;

4. Korisno je koristiti otvorena, izravna pitanja koja bi potaknula partnera na odgovor;

5. S obrascem koji je pri ruci potrebno je napraviti pisane bilješke,

Razgovor za posao svodi se na osam osnovnih pitanja i odgovarajućih odgovora na njih:

Prvo se pitanje svodi na otkrivanje "kakva ste osoba?" Kada postavlja ovo pitanje, voditelj ankete želi znati što više o kandidatu i u osnovi traži da kaže o sebi. Istodobno, šef intervjua za sebe primjećuje kasni li kandidat, je li pravilno odjeven itd. Odgovore kandidata treba pažljivo slušati i, što je najvažnije, kritički, jer će nastojati ostaviti povoljan dojam na anketar.

Ne treba tražiti netočnosti u odgovorima podnositelja zahtjeva, jer glavno pravilo podnositelja zahtjeva za ozbiljan posao nije iskrivljavanje činjenica.

Drugo se pitanje odnosi na razlog "zašto tražite posao?" Slušajući odgovore na ovo pitanje, vođa mora biti na oprezu. Važno je napomenuti izravnost odgovora i brzinu razmišljanja o postavljenim pitanjima, kao i logiku opravdanja razloga traženja novog posla. Poželjno je da novi zaposlenik objasnio je bit svojih zahtjeva prethodnom rukovodstvu i, što je najvažnije, prirodi posla.

Pitanje kandidatu: "kako možete biti korisni?" - pitanje je koliko je podnositelj zahtjeva svjestan organizacije u kojoj želi raditi. Važno je znati koje je dodatne informacije sugovornik dobio i kako ih koristi prilikom odgovaranja.

Nepoznavanje podnositelja zahtjeva o poduzeću sugerira da je on slučajna osoba. Negativan odgovor ozbiljan je razlog za odbijanje prilikom zapošljavanja na slobodno radno mjesto.

Važno pitanje je: "Koje su vaše snage?" Naravno, podnositelj zahtjeva-sugovornik pokušat će se pokazati kao energičan, odlučan, asertivan, snalažljiv, zreo, entuzijastičan kandidat. Menadžer ne bi smio prekidati sugovornika u opisivanju njegovih poslovnih kvaliteta. Ne treba ih ni ispitivati. U ovom je slučaju važno natjerati podnositelja zahtjeva da potvrdi prisustvo svojstava koja je nabrojio konkretnim primjerima iz života ili tijekom studija, rada.

Voditelj se ne bi trebao diviti spremnosti podnositelja zahtjeva da izvrši bilo koji zadatak ili zadatak. Fraze poput "Mogu učiniti sve što je potrebno" ne govore praktički ništa.

Peto pitanje: "Koje su vaše slabosti?" Odgovori na ove vrste pitanja test su otvorenosti, iskrenosti i psihološke ravnoteže. Možete izravno zatražiti razgovor o svojim neuspjesima u životu ili na posljednjem poslu.

Prilično osjetljivo pitanje može biti: "Kakav bi šef trebao biti po vašem mišljenju?" Odgovor je od velike važnosti.

U odgovorima podnositelja zahtjeva poželjno je dobiti informacije o želji da se testiraju njihove snage u bilo kojem dijelu posla, pod bilo kojim, čak i oštrim uvjetima, o mogućnosti rasta i usavršavanja njihovih vještina pod bilo kojom kontrolom.

Također je potrebno pitanje: "Koja su vaša najveća postignuća?" Ovo bi se pitanje svakako trebalo postaviti tijekom razgovora i jednostavno ga se ne može izbjeći. Treba imati na umu da osoba koja nije u stanju imenovati barem jedan od svojih značajnih uspjeha praktički nije spremna za ozbiljan i odgovoran posao. Čak i ako je osoba radila kao jednostavni monter ili vozač, još uvijek je morala primijeniti svoje profesionalne vještine, domišljatost, vještine koje nisu ostale nezapažene među kolegama ili šefovima.

Potrebno je postaviti sljedeće pitanje: "koju plaću možete očekivati?" "Naravno, ovo se pitanje ne postavlja na početku razgovora. Poželjno je da je postavljeno kad je uprava donijela konačnu odluku o određenom kandidatu.

Teško je ne primijetiti da približni raspon pitanja praktički ne utječe na sadržaj budućeg rada. U tome je određena tajna. Preporučljivo je da prije kraja razgovora, kada je vaš partner pomalo zbunjen nedostatkom pitanja o svojoj viziji budućeg radnog mjesta, ispitivač pita nešto poput: "Želite li razgovarati o nečemu što nismo spomenuli u razgovor? " Kratki odgovor poput: " Da, čini se, sve "ili" Ne, razgovarali smo o svemu "signalizira da budućeg zaposlenika praktički ne zanimaju specifičnosti njegovih aktivnosti, što ga očekuje u budućnosti i što od njega očekuju nadređeni. Ozbiljan kandidat ne može a da se ne zainteresira za sadržaj svog rada , o tome što se od njega očekuje u ovom određenom području rada i što se uopće očekuje od kandidata za to mjesto.

Za kandidata možete pripremiti popis ocjena. Ovaj je dokument posebno koristan u slučajevima kada se intervju obavlja s kolegama na poslu. Sastav procjena je različit. Kao što je i dokazano strana praksaovisno o specifičnostima aktivnosti, procjene mogu obuhvaćati do 25% pokazatelja

1.8 Sustav ocjenjivanja kandidata

Da bi se kandidat pravilno kandidirao za upražnjeno radno mjesto u poduzeću, mora se razviti sustav ocjenjivanja kandidata.

Sustav ocjenjivanja kandidata mora imati sljedeće značajke:

· Treba se temeljiti na objektivnim informacijama i davati objektivne procjene kandidata;

· Treba stimulirati one koji vrše odabir, da osiguraju da opravdaju svoj izbor, usredotočujući se na dogovoreni sustav kriterija;

· Trebalo bi pomoći zaposlenicima organizacije koji sudjeluju u postupku odabira da lakše dođu do međusobnog razumijevanja prilikom ocjenjivanja kandidata i olakšati donošenje informirane, informirane odluke;

To bi trebao biti nastavak postojeće organizacijske politike na polju upravljanja osobljem

Stoga je važno da poduzeće uzme u obzir ove karakteristike kako bi izbjeglo pogreške u ocjenjivanju kandidata.

1.9 Pogreške pri ocjenjivanju kandidata i kako ih izbjeći

Intervju je proces međuljudske interakcije, stoga moramo imati na umu mogućnost iskrivljenja i pogrešaka svojstvenih međuljudskoj percepciji:

· Pogreška središnje tendencije javlja se kada je većina kandidata ocijenjena prosječnom ocjenom (iako se može očekivati \u200b\u200bda su neki od kandidata bolji, a neki lošiji);

• Pogreška popustljivosti - većina kandidata dobiva visoke ocjene, što može dovesti do zapošljavanja neprikladnih radnika;

· Visoko zahtjevna pogreška - većina kandidata dobiva niske ocjene. Ova pogreška dovodi do uklanjanja potencijalnih kandidata za posao;

· Halo efekt se događa kada anketar ocijeni kandidata dobrim ili lošim, usredotočujući se na jednu karakteristiku koja u njegovim očima nadmašuje sve ostale;

· Pogreška kontrasta pojavljuje se kada je prosječni kandidat ocijenjen visokom ako krene za nekoliko slabih kandidata, ili niskom ako slijedi nekoliko jakih kandidata;

· Stereotipizacija je tendencija uspoređivanja kandidata sa stereotipom "idealnog kandidata". Ovaj se stereotip može uvelike razlikovati od jednog ispitivača do drugog i malo utječe na stvarne zahtjeve posla.

Da biste izbjegli pogreške ili ih sveli na minimum, prilikom pripreme i vođenja razgovora možete se pridržavati nekih socio-psiholoških zahtjeva:

prvo je poželjno imati unaprijed pripremljen plan razgovora, na primjer, u obliku standardnog upitnika za kandidate za posao, sastavljenog na temelju podataka iz praktičnih aktivnosti osoblja, kao i dovoljno znanja o profesionalni zahtjevi na određeno radno mjesto (upotreba profesiograma) i dostupni podaci o kandidatu (osobni karton, autobiografija, karakteristike, radna evidencija, rezultati istraživanja itd.);

drugo, potrebno je na početku razgovora pokušati razriješiti prvu napetost zaposlenika, dogovoriti ga za iskren, povjerljiv razgovor;

treće, pokušajte ne uzeti u obzir prvi dojam, pružiti priliku gostujućem radniku da govori;

četvrto, potrebno je razgovarati sa zaposlenikom na njemu razumljivom jeziku, izbjegavati izravna pitanja i koristiti sugestivnija;

peto, pokušajte ne dopustiti da razgovor odstupi od mainstreama;

šesto, ocijeniti zaposlenika i njegove dojmove o njemu tek nakon završetka razgovora, uzimajući u obzir njegove moguće pristranosti.

1.10 Postupci konačne odluke

Ovisno o veličini organizacije, kadrovsko odjeljenje s kvalificiranim stručnjacima i specifičnostima upražnjenog radnog mjesta, organizacija postupka odabira i postupak donošenja konačne odluke mogu se značajno razlikovati.

Tri su najčešće strategije za donošenje konačne odluke o prijemu zaposlenika u organizaciju.

Ista organizacija može koristiti sve tri vrste postupaka za organiziranje odabira i konačnih odluka o zapošljavanju. Treba imati na umu da su postupci 1 i 2 prikladniji za odabir običnih radnika i stručnjaka, a postupak 3 - za odabir menadžera na različitim razinama.

Postupak 1.

Kadrovski odjel (kadrovski odjel) provodi preliminarni odabir kandidata. Završni intervju provodi voditelj odjela u kojem je slobodno mjesto (ili šef organizacije, ako govorimo o maloj tvrtki). Također donosi konačnu odluku o zapošljavanju.

Postupak 2.

Kadrovski odjel (kadrovski odjel) provodi sve faze odabira do konačne odluke u pogledu prikladnosti kandidata za dostupna slobodna mjesta. Voditelj odjela (ili organizacije) ima popis od 3-5 kandidata. Konačnu odluku o zapošljavanju upravitelj donosi bez provođenja završnog razgovora, samo na temelju informacija koje pruža kadrovski odjel.

Postupak 3.

Kadrovski odjel provodi preliminarni odabir kandidata. Odabrani kandidati razgovaraju (intervjui) s posebno stvorenom komisijom. Konačna odluka donosi se kolektivno na temelju dogovorenog mišljenja svih članova povjerenstva.

Konačna ocjena zaposlenika uključuje: detaljan popis poslovnih i osobnih kvaliteta osobe koja se procjenjuje, pokazane sposobnosti, stupanj spremnosti za određeno radno mjesto, izglede za daljnje napredovanje itd. Procjenjuje se i inicijativa zaposlenika (na temelju prethodnog radnog iskustva), interes za rad ove tvrtke , podudarnost praktičnog iskustva s teorijskom izobrazbom zaposlenika, prirodom predloženog posla, poznavanjem funkcionalnog područja djelatnosti itd. Drugim riječima, tvrtke zahtijevaju od stručnjaka da jasno sistematiziraju svoje zaključke o prikladnosti podnositelja zahtjeva.

2. ANALIZA ORGANIZACIJSKIH ASPEKATA SUSTAVA PRIKUPLJANJA I ODABIRA OSOBLJA NA PRIMJERU LLC "MAGAZIN No. 17"

2.1. kratki opis poduzeća

Tvrtka LLC "Trgovina br. 17" osnovana je 1999. godine. Trenutno su otvorene dvije robne marke ove marke.

“Trgovina br. 17” komercijalno je trgovačko poduzeće specijalizirano za veleprodaju prehrambenih proizvoda.

Tvrtka svoje aktivnosti provodi u skladu sa zakonskim i ostalim propisi Ruska Federacija... poduzeće ima pravo pravne osobe, ima neovisnu bilancu, račune za namiru i druge račune u bankarskim institucijama, pečat sa svojim imenom, dopisnice i zaštitni znak.

"Trgovina br. 17" obavlja trgovinu i nabavu, uklj. trgovina na veliko i malo, organizira ugostiteljstvo; provodi poslove vezane uz ulaganje sredstava primljenih od dobiti u vrijednosne papire, depozite, korištenje dužničkih obveza u gospodarskom prometu i drugo vrijedni papiriizdala vlada i druge organizacije.

Broj zaposlenih u trgovinama ostaje na približno istoj razini - 30 - 32 radna mjesta - kad se radnici sele, slobodna radna mjesta zauzimaju stručnjaci nižih razina ili se obavlja vanjsko konkurentno zapošljavanje.

Osoblje poduzeća podijeljeno je u sljedeće kategorije: administrativno i upravljačko osoblje, stručnjaci, pomoćno osoblje.

· Administrativno osoblje: direktor, zamjenik, administratori.

· Specijalisti: računovodstvo, voditelji prodaje, blagajnici.

· Pomoćno osoblje: vozači, čistači, osiguranje.

2.2 Proces zapošljavanja i odabira u organizaciji "Trgovina br. 17" LLC

Služba za upravljanje osobljem u Trgovini br. 17 LLC određuje slobodna mjesta koja treba popuniti na temelju usporedbe plana ljudskih resursa s brojem osoblja koje već radi u organizaciji. Ako takva mjesta postoje, započinje postupak zapošljavanja, koji se sastoji od nekoliko faza: detaljiziranje zahtjeva za upražnjeno radno mjesto i kandidata za njegovo zanimanje, odabir kandidata, odabir kandidata i zapošljavanje.

Nakon što se utvrdi buduća kvalitativna potreba za osobljem, potrebno je utvrditi zahtjeve (kvalifikacije, znanje, sposobnosti, ponašanje itd.) Koje zaposlenici moraju ispunjavati kako bi mogli izvršavati svoje zadatke. Taj se postupak naziva i definiranjem profila zahtjeva zamijenjenih poslova.

Zapošljavanje započinje detaljnom definicijom onoga tko organizaciji treba. U središtu ovog procesa u firmi "Trgovina br. 17" je priprema opisa poslova, tj. dokument koji opisuje glavne funkcije zaposlenika koji to obavlja radno mjesto... Opis posla priprema služba za upravljanje kadrovima zajedno s voditeljem odjela u kojem je upražnjeno radno mjesto: šef službe za upravljanje kadrovima unosi svoja znanja o procesu izrade opisa posla, a šef odjela - zahtjevi za određeno radno mjesto.

Kako bi se olakšao odabir i ocjenjivanje kandidata, stvorena je kvalifikacijska kartica koja opisuje glavne karakteristike koje zaposlenik mora imati da bi mogao uspješno raditi na ovom radnom mjestu. Karticu pripremaju voditelj odjela i zaposlenici službe za upravljanje osobljem na temelju opisa posla i skup je kvalifikacijskih obilježja (opće obrazovanje, specijalno obrazovanje, posebne vještine - znanje strani jezici, računalne vještine, sposobnost crtanja itd.) koje bi trebao imati „idealan“ zaposlenik na ovoj poziciji. Primjer je dat u Dodatku 1.

Korištenje kvalifikacijske kartice omogućuje strukturiranu procjenu kandidata (za svaku karakteristiku) i međusobnu usporedbu kandidata. Trenutno je zamjenik ravnatelja angažiran na odabiru osoblja, zajedno sa šefovima odjela kojima trebaju novi zaposlenici.

Utvrdivši zahtjeve za kandidata, osoblje za zapošljavanje započinje privlačiti kandidate pomoću nekoliko metoda:

1. Pretražujte unutar organizacije. Prije ulaska na tržište rada, prvo pokušavaju potražiti svoje zaposlenike, kontaktirajući šefove odjela sa zahtjevom za nominiranje kandidata i analizirajući osobne dosjee kako bi odabrali zaposlenike sa potrebnim karakteristikama.

2. Najave u medijima masovni mediji... Da bi privukli kandidate, oglasi se postavljaju u specijalizirane novine i naslove. Prednost ove metode je široka pokrivenost stanovništva uz relativno niske početne troškove. A nedostatak je druga strana prednosti: ogroman priljev kandidata, od kojih većina nema tražene karakteristike.

No, ne postoji jedinstvena metoda odabira kandidata, pa se osoblje HR-a koristi različitim metodama, ovisno o upražnjenom radnom mjestu.

Dakle, ukupni izvori za zapošljavanje osoblja u trgovini br. 17 LLC predstavljeni su u tablici 6.

Tablica 4 - Izvori privlačenja osoblja za OOO Shop No. 17

Odabir kandidata osnova je za sljedeću fazu - odabir budućih zaposlenika organizacije, koja započinje analizom popisa kandidata u smislu njihove usklađenosti sa zahtjevima organizacije za buduće zaposlenike.

Svrha početnog odabira i ocjenjivanja je identificiranje ograničenog broja kandidata s kojima bi organizacija mogla raditi pojedinačno. U ovoj fazi HR osoblje obavlja pojedinačne razgovore s odabranim kandidatima. Svrha ovih intervjua je procijeniti stupanj u kojem kandidat odgovara portretu "idealnog" zaposlenika, njegovu sposobnost da ispuni zahtjeve opisa posla, njegovu sposobnost prilagodbe u organizaciji, itd.

Na temelju razgovora (sa zaposlenikom službe za upravljanje kadrovima, a zatim s voditeljem odjela), odabire se kandidat koji je najprikladniji za ovo radno mjesto.

Nakon toga, odabrani zaposlenik zapošljava se na probno razdoblje (od 1 do 3 mjeseca), pružajući upravi mogućnost da kandidata procjenjuje izravno na radnom mjestu bez preuzimanja obveza za njegovo stalno zaposlenje. Ako nakon isteka probnog rada uprava nema pritužbi na novog zaposlenika, prihvaćen je na stalni posao.

Trenutno je odabir osoblja za trgovinu br. 17 LLC relevantan, budući da se poduzeće širi, otvaraju se novi pravci, za koje su potrebni novi zaposlenici, također zbog stalno postojeće fluktuacije osoblja u trgovini. Najčešće upražnjena radna mjesta su menadžeri, jer stručnjaci za ovaj profil čine osnovu osoblja trgovine.

Potraga za menadžerima i ostalim osobljem tvrtke provodi se uglavnom putem medija.Pri odabiru i ocjenjivanju kandidata za rad u trgovini provodi se samo jedna faza razgovora sa zamjenikom direktora, koji, kao što je gore navedeno, djelomično obavlja funkcije voditelja osoblja. Intervju je neformalan i traje približno 15 minuta. Tijekom razgovora utvrđuju se osobni podaci kandidata, njegovo radno iskustvo, razlog otkaza s posljednjeg posla. Posebna se pažnja posvećuje izgled podnositelj zahtjeva i sposobnost kompetentne i prijateljske komunikacije. Ispitivanje ili testiranje se ne provodi. Također, ne vrši se analiza pitanja podnositelja zahtjeva. Nisu potrebne preporuke s prethodnog mjesta rada. Povremeno zamjenik ravnatelja zove prethodni posao podnositelja zahtjeva kako bi saznao njegove karakteristike. Na temelju rezultata osobnog dojma administratora o razgovoru donosi se odluka hoće li zaposlenik ići na posao ili će ga odbiti.

Ako kandidat ispunjava poduzeće prema zahtjevima za upražnjeno radno mjesto, provodi se prijava za posao - provodi se postupak zapošljavanja.

2.3 Nedostaci u trenutnom sustavu zapošljavanja.

Kao rezultat analize trenutnog sustava zapošljavanja osoblja u Trgovini br. 17 LLC, primijetio sam sljedeće nedostatke koji koče razvoj tvrtke:

1. Tvrtka nema menadžera za zapošljavanje; trenutno je zamjenik direktora angažiran u zapošljavanju, zajedno sa šefovima odjela kojima je potreban novi zaposlenik.

2. Osnova sustava odabira kandidata za upražnjeno radno mjesto je jednostepeni intervju.

3. Tvrtka nema ispitivanja i ispitivanja.

4. Kao kriterij odabira, ne primjenjuje se praksa rada s preporukama s prethodnih poslova, nedostatak provjere podnositelja zahtjeva od strane sigurnosne službe.

Stoga, trenutni sustav odabira osoblja u trgovini No. 17 LLC zahtijeva poduzimanje korektivnih mjera kako bi se značajno poboljšala učinkovitost zapošljavanja zaposlenika.

Pri odabiru kandidata za rad u firmi potrebno je obaviti dvije faze razgovora. U prvoj je fazi potrebno procijeniti razinu otpornosti na stres - najvažnija kvaliteta potrebna za rad u uslužnom sektoru.

Drugu fazu razgovora trebali bi obaviti voditelj službe u kojoj novi zaposlenik dobiva posao i njegov budući neposredni nadzornik. Procjenjuju profesionalne vještine

Uz to, uputno je da uprava trgovine No. 17 LLC uvede nove metode učinkovite selekcije osoblja:

Također je potrebno uvesti testiranje. Mogu biti različiti - za sposobnosti i sklonosti, upitnike osobnosti, testove interesa, projektivne tehnike. Nesumnjivo, za svaku specijalnost treba definirati vlastiti skup metoda za identificiranje razni problemi kandidata, njegove sposobnosti, vještine i znanja.

Pri odabiru kandidata poželjno je pripremiti se i provesti grupni razgovor. Ova je opcija za odabir kandidata vrlo prikladna ako ima puno kandidata za slobodna radna mjesta. U grupi je lakše utvrditi prednosti nekih kandidata nad drugima, posebno kada se ocjenjuju komunikacijske vještine.

ZAKLJUČAK

Osoblje poslovne organizacije je sastav radnih resursa, određen u količini i kvaliteti, potreban organizaciji da postigne svoje ciljeve. Upravljanje osobljem podrazumijeva planiranje, organiziranje, motiviranje i kontrolu formiranja, raspodjele, preraspodjele i korištenja osoblja organizacije. Glavni je cilj upravljanja osobljem s najvećom učinkovitošću iskoristiti njegov potencijal za postizanje ciljeva organizacije.

Angažiranje osoblja važna je faza u radu s osobljem, uključujući izračunavanje potreba, izgradnju modela radnih mjesta, profesionalni odabir osoblja i formiranje rezerve. Za procjenu profesionalne podobnosti zaposlenika koriste se razne metode: proučavanje osobnih dokumenata, razgovor, upitnici, testiranje, probacija. Metoda profesiograma dobiva sve veće priznanje.

Profesionalni odabir osoblja sadrži glavne faze proučavanja potencijala zaposlenika i rada osoblja. Formiranje kadrovske rezerve provodi se nauštrb unutarnjih i vanjskih izvora na temelju znanstvenog pristupa proučavanju čovjekovih potencijala i njegove uslužne karijere.

Da bi se organizaciji osigurali potrebni ljudski resursi, važno je razviti situaciju primjerenu zadacima u vanjsko okruženje i tehnologiju aktivnosti, strukturu poduzeća, izračunati potrebu za osobljem.

POPIS KORIŠTENE KNJIŽEVNOSTI

1. Travin V.V., Djatlov V.A. Upravljanje osobljem poduzeća: udžbenik-praktičan. Korist. 3. izdanje - M., Delo, 2007. - 648 str.

2. Dyatlov V.A. Kibanov A.Ya., Pihalo V.T. Upravljanje osobljem: Vodič za studente ekonomskih sveučilišta i fakulteta / Ur. I ja Kibanova. - M., PRIOR, 2007. - 568 str.

3. Egorshin A.P. Upravljanje osobljem: Udžbenik za sveučilišta. 3. izdanje N. Novgorod: NIMB, 2006. - 468 str.

4. Kadrovsko upravljanje organizacijom: Udžbenik / ur. I ja Kibanova. 2. izd. Dodati. I revidirano. - M., INFRA-M, 2006. - 542 str.

5. Upravljanje organizacijom / ur. Gunina V.N., - M., Infra-M, 2007. - 652 str.

6. Magura M.I., Kurbatova M.B. Suvremena tehnologija osoblja. - M., LLC "Časopis" Upravljanje osobljem ", 2006. - 268 str.

7. Sahakyan A. M, Zaitsev A. P., Lashmanova O. N. Upravljanje osobljem u organizaciji.- SPb.: Peter, 2001.

8. Morgunov E. Upravljanje osobljem: istraživanje, procjena, osposobljavanje. - M., 2005. (monografija)

DODATAK A

Primjer profesionograma prodajnog predstavnika

PRODAJNI ZASTUPNIK PROFESIONALNI

Traženje kupaca, sklapanje ugovora o isporuci proizvoda. Praćenje u budućnosti pravovremenosti isporuka i plaćanja za isporučene proizvode, obavljanje naplate gotovine s kupcima. Kontakti s osobama odgovornim za opskrbu proizvoda maloprodajnim mjestima. Upis prateće dokumentacije, tjedno izvještavanje o obavljenom poslu.

Uvjeti i priroda rada

Rad je organiziran na teritorijalnoj osnovi, pojedinačni rad unutar određenog područja Moskve, besplatan raspored rada, radni dan nije reguliran. Posao je povezan sa stalnom komunikacijom, uspostavljanjem poslovnih kontakata, oglašavanjem proizvoda.

Kriteriji izvedbe:

1. Opseg prodaje

2. Nema prigovora kupaca

3. Minimizacija klijenata dužnika

4. Maksimalna pokrivenost svih prodajnih mjestadostupne na tom području

Poznavanje pravila za sastavljanje ugovorne dokumentacije, metoda privlačenja kupaca, kulture pregovaranja na raznim razinama, radne kulture, uslužne etike i psihologije ponašanja. Temeljito poznajte robu koja se prodaje, tržište tih proizvoda, kao i informacije o robi i uslugama tvrtke.

Vještine i sposobnosti

Sposobnost pronalaženja klijenata, stupanja u kontakt sa svim vrstama klijenata, izravno i telefonom, sposobnost analiziranja i organiziranja primljenih informacija, planiranje vašeg rada. Kompetentno koristite geste i glas, stvarajući atmosferu od povjerenja, kako biste održali prestiž tvrtke. Sposobnost zanimanja za proizvode.

Interesi i sklonosti

Široka perspektiva, erudicija, strast, društvenost, dovoljna razina aktivnosti ponašanja, sklonost uvjerenju i vodstvu.

Profesionalno važne osobine

Društvenost, otpornost na stres, beskonfliktnost, aktivnost, uljudnost, ustrajnost u postizanju ciljeva, promatranje, izvrsno pamćenje, izdržljivost (fizička i moralna), liderske osobine. Urednost u odjeći. Lijep glas i dobra dikcija. Sposobnost opažanja i obrade velikih količina informacija.

Eysenckov test, test za razinu potraživanja, Thomas, KOS itd.

Medicinske kontraindikacije

Poliartritis, reumatizam, oštećen sluh, vid, govor, neurotični poremećaji, ateroskleroza, teški vanjski nedostaci.

DODATAK B

Primjer kvalifikacijske kartice HR menadžera

Tablica 5. - Kartica o kvalifikacijama voditelja osoblja (obrazovni zahtjevi)

Travin V.V., Djatlov V.A. Upravljanje osobljem poduzeća: udžbenik-praktičan. Korist. 3. izdanje - M., Delo, 2007. –124 str.

Dyatlov V.A. Kibanov A.Ya., Pihalo V.T. Upravljanje osobljem: udžbenik za studente ekonomskih sveučilišta i fakulteta / ur. I ja Kibanova. - M., PRIOR, 2007. - 568 str.

Morgunov E. Upravljanje osobljem: istraživanje, procjena, osposobljavanje. - M., 2005. - 407 str.

Magura M.I., Kurbatova M.B. Suvremena tehnologija osoblja. - M., LLC "Časopis" Upravljanje osobljem ", 2006. - 155 str.

Egorshin A.P. Upravljanje osobljem: Udžbenik za sveučilišta. 3. izdanje N. Novgorod: NIMB, 2006. - 468 str.

Travin V.V., Djatlov V.A. Upravljanje osobljem poduzeća: udžbenik-praktičan. Korist. 3. izdanje - M., Delo, 2007. - 648 str.

Izbor, odabir i zapošljavanje osoblja

Jedan od najhitnijih problema svake tvrtke je problem odabira osoblja: gdje pronaći odgovarajuće kandidate s potrebnim kvalifikacijama, iskustvom i odgovornim odnosom prema poslu? HR osoblje i menadžer zajedno rade na pronalaženju kandidata za upražnjeno radno mjesto. Zapošljavanje i traženje osoblja u pravilu je uvijek na dnevnom redu svakog menadžera. Ispravna organizacija postupka odabira ne samo da vašem poslovanju nudi potrebno osoblje, već i povećava učinkovitost, kao i smanjuje troškove osoblja. Napokon, uvijek biste se trebali sjetiti jednostavne istine - pogreške u odabiru zaposlenika u konačnici su skupe i za tvrtku i za kandidata.

Besplatan katalog politika i postupaka za odabir, zapošljavanje i zapošljavanje osoblja

Izbor osoblja u organizaciji

Profesionalno osoblje glavni je resurs tvrtke koji je neophodan za njegov napredak. Koliko god čudno zvučalo, nisu novac, tehnologija ili resursi ti koji odlučuju o svemu, već ljudi. Prosperitet vašeg poslovanja ovisi o kvaliteti vašeg ljudskog kapitala. Suvremene metode zapošljavanja okosnica su vašeg HR sustava. Korporativna kultura, razina produktivnosti i stupanj kreativnosti ovise o tome koga i gdje zapošljavate. Tvrtke nemaju sjajnih ideja; ljudi u tvrtki imaju sjajne ideje.

Koja je razlika između regrutiranja i regrutiranja?

Kada je slobodno mjesto u tvrtki otvoreno, mogu ga popuniti i unutarnji i vanjski kandidati. Taj se postupak naziva regrutiranje. Izbor osoblja usmjeren je na stvaranje osoblja za određena radna mjesta, na temelju čega se vrši odabir u korist osobe pogodne za obavljanje profesionalnih zadataka.

Regrutiranje iz vanjskih izvora naziva se regrutiranje. Drugim riječima, zapošljavanje osoblja sve su radnje upravitelja i odjela upravljanja usmjerene na pronalaženje i privlačenje stručnjaka na tržištu rada koji imaju potrebno iskustvo, znanje i kvalifikacije, kao i na izvršavanje sve dokumentacije povezane s radnim odnosima.

I vanjski i unutarnji podnositelji zahtjeva prolaze kroz postupak odabira osoblja. Odabir osoblja postupak je proučavanja i ocjenjivanja sukladnosti profesionalnih i psiholoških karakteristika kandidata s radnim dužnostima na radnom mjestu. Kao rezultat odabira, jedan je zaposlenik odabran iz skupa i daje se ponuda za popunu upražnjenog radnog mjesta.

U velikim tvrtkama odgovornost za zapošljavanje može se podijeliti između odjela za zapošljavanje koji je odgovoran za zapošljavanje i odjela za razvoj i karijeru koji se bavi pitanjima.

Metode zapošljavanja i odabira

Svrha odabira osoblja je procijeniti sukladnost kandidata sa zahtjevima posla. Uz to, mnoge tvrtke također procjenjuju osobne i ponašajne kvalitete kandidata, njihovu usklađenost sa specifičnostima radnog mjesta, dinamikom života tima i korporativnom kulturom tvrtke. Ovdje se koriste razne metode zapošljavanja i ocjenjivanja osoblja:

• Kronološki intervju - kada se od budućeg zaposlenika traži da ispriča priču o svojoj profesionalnoj djelatnosti kronološkim redoslijedom i opiše svoje glavne odgovornosti i postignuća na prethodnim poslovima;
• Strukturirani intervju - kada se svim podnositeljima zahtjeva postavljaju standardna, unaprijed odobrena pitanja, tražeći primjere situacija koje najbolje ilustriraju njihove najvažnije kompetencije. A zatim uspoređuju odgovore svakog od kandidata i odabiru najjačeg kandidata za upražnjeno mjesto;
• Poslovni slučajevi su tehnika zapošljavanja kada se podnositelju zahtjeva ponudi da se upozna s određenom poslovnom situacijom i ponudi mogućnosti za njezino rješavanje. Dakle, poslodavac simulira poslovnu stvarnost i gleda kako će se kandidat ponašati u određenom slučaju;
• Razni psihološki i sociometrijski testovi;
• Gamifikacija novačenja - način vrbovanja ljudski resursi korištenje igara;
• Grupni intervju - omogućuje vam primjenu masovnih metoda zapošljavanja osoblja u organizaciji. U ovoj je situaciji na panel razgovor pozvano nekoliko kandidata kojima su dodijeljeni timski zadaci. Ovom metodom aktivnog zapošljavanja, odjel za ljudske resurse prati i ocjenjuje ponašanje kandidata tijekom grupnih zadataka.

Neki menadžeri organiziraju postupak zapošljavanja unutar tvrtke. Prednosti internog načina zapošljavanja zaposlenika za rad - osoba poznaje korporativne specifičnosti, ima kvalifikacije, obrazovanje i vještine za obavljanje zahtjevi posla... Uz to, omogućuje zaposlenicima rast i pomicanje prema ljestvici karijere unutar tvrtke.

Rizici postupka zapošljavanja

Postupci odabira, pretraživanja i zapošljavanja povezani su s nizom rizika. HR menadžeri i zaposlenici trebaju uzeti u obzir sljedeće:

1. Kao što se kaže, "svi smo ljudi, svi smo ljudi", i stoga imamo tendenciju percipirati stvarnost kroz prizmu svojih uvjerenja i predrasuda. Naše pristranosti mogu biti posebno izražene u postupku odabira. Svi smo skloni projicirati svoje razumijevanje i prethodna iskustva na ljude oko sebe i donositi zaključke. Primjerice, ako smo prethodno imali zaposlenika koji je pušio i provodio puno vremena praveći pauze, to ne znači da svi tražitelji posla koji puše pate od lijenosti i niske produktivnosti. Prijetnja pristranosti i stereotipizacije tijekom postupka odabira može se značajno smanjiti uključivanjem više anketara u postupak ocjenjivanja i donošenjem kolegijalnih odluka o zapošljavanju.
2. Ugled tvrtke igra važnu ulogu u zapošljavanju uspjeha. Ako je vaša tvrtka visoko ocijenjena na tržištu rada i ima reputaciju dobrog poslodavca s pristojnom plaćom, neće biti teško privući kandidate koji su vam potrebni i imat ćete između koga birati.
3. Vrijeme vašeg zapošljavanja odredit će koje metode zapošljavanja možete koristiti. Ako vas vrijeme zahtijeva, a upražnjeno radno mjesto treba hitno zatvoriti, najvjerojatnije ćete morati potrošiti više proračuna na zapošljavanje osoblja ili ponuditi višu razinu naknade.

Rizika zapošljavanja možete se riješiti privlačenjem iskusnog HR stručnjaka, razvojem baze talentovanih ljudi i dugoročnim planiranjem broja osoblja.

Sustav zapošljavanja u organizaciji

Suvremena tehnologija odabira osoblja sastoji se u usklađenosti procesa planiranja broja osoblja, upotrebi suvremenih metoda zapošljavanja, učinkovitom sustavu prilagodbe, razumnoj politici za razvoj i promicanje kadrovske rezerve te primjerenom sustavu plaćanja i motivacije. Ovdje je važan integrirani pristup: jedno bez drugog neće uspjeti. Svaki put kad ocjenjujete kandidate, trebali biste razmisliti o:

• kakve su dugoročne perspektive potražnje za kandidatovim iskustvom i znanjem u tvrtki;
• koliki je potencijal rasta ovog kandidata;
• koja je njegova razina kompetentnosti i kako su očekivanja za plaće u korelaciji s razinom znanja i iskustva već regrutovanih zaposlenika, kao i sustavom motivacije i nagrađivanja tvrtke;
• koja će biti razina prilagodbe novog zaposlenika tijekom probnog razdoblja;
• je li to naša osoba, na temelju njegovih vrijednosti, načina razmišljanja i ponašanja.

Samo integrirani pristup upravljanju osobljem i kriterijima zapošljavanja prema profesionalnim, poslovnim i osobnim karakteristikama osigurat će visoku učinkovitost i održivost ljudskog kapitala vaše tvrtke.

Principi zapošljavanja

Dva su temeljna načela zapošljavanja i odabira osoblja sa stajališta zakonodavstva:

• objektivnost;
• odsutnost bilo kojeg oblika diskriminacije.

Sve ostalo u tvrtki određuju njezini strateški i taktički prioriteti, sustav upravljanja kadrovima i vrsta djelatnosti. U pravilu, poduzeće nastoji odabrati zaposlenike na temelju sljedećih načela:

• motivacija zaposlenika i njegova kompatibilnost s korporacijskom filozofijom;
• razina profesionalnog znanja i iskustva;
• vještina vođenja;
• procjena skrivenih rezervi, snage podnositelja zahtjeva i prognoze u smislu njegovog budućeg rasta;
• razina - koliko brzo će zaposlenik moći ubrzati i započeti uspostavljanje odnosa s dobavljačima, kolegama, klijentima i menadžerom;
• razmatranje zakonodavnih standarda i jednak pristup kandidatima za upražnjeno radno mjesto.

Faze zapošljavanja osoblja

Najbolje prakse za postupak zapošljavanja uključuju fazni postupak odabira. Svrha postupka je procjena podnositelja zahtjeva i identificiranje zaposlenika koji ispunjava zahtjeve radnog mjesta. Praktična primjena metode odabira je sljedeća:

1. Skeniranje se nastavlja ili preuzima. Održava se u načinu pregleda svih prijava kandidata za natječaj i filtriranju prema osnovnim kriterijima ili u telefonskom načinu prema prethodno pripremljenom obrascu za intervju. Za masovna slobodna radna mjesta neke tvrtke zapošljavaju zaposlenike call-centra ili automatsku dial-up uslugu.
2. Telefonski intervju. U ovoj fazi zaposlenici kadrovskog odjela nastoje dobiti informacije o iskustvu i obrazovanju kandidata, detaljnije saznati o njegovim postignućima i motivima za pronalaženje novog posla.
3. Osobni razgovor. Svrha ove faze je procijeniti kandidata da li ispunjava upražnjeno mjesto, bolje razumjeti njegove osobne kvalitete i motivaciju.
4. Dodatno ispitivanje. Ovaj korak pruža menadžeru i menadžeru ljudskih resursa dodatne informacije o profesionalnim vještinama i inteligenciji tražitelja posla ili o osobnim ili liderskim kvalitetama.
5. Postupak pregleda preporuka. Djelatnik odjela za ljudske resurse pojašnjava s prethodnim poslodavcem ili bivšim kolegama točnost podataka koje je dostavio podnositelj zahtjeva, pita tko i kako može okarakterizirati kandidata.
6. Ako je potrebno, postupak liječničkog pregleda. Djelatnici javnog ugostiteljstva, proizvodnje, državni službenici i određeni broj osoba navedenih u članku 213. Zakona o radu Ruske Federacije moraju se bezuspješno ispitati.
7. Odluka o zapošljavanju.
8. Zaključenje ugovora o radu s podnositeljem zahtjeva i pojašnjenje razdoblja i uvjeta za probno razdoblje.

Osnove zapošljavanja u organizaciji

Analiza organizacije zapošljavanja i odabira osoblja u poduzeću omogućuje vam prepoznavanje razine učinkovitosti kadrovskih procesa i utvrđivanje razloga za promet. Evo nekoliko primjera ključnih pokazatelja zapošljavanja, zapošljavanja i zapošljavanja koje tvrtke koriste:

Svi ti podaci omogućuju vam stalnu optimizaciju procesa zapošljavanja, smanjenje troškova pronalaska kandidata i poboljšanje ugleda tvrtke na tržištu rada.

Poboljšanje sustava odabira osoblja

Tržište rada ne stoji mirno. Očekivanja tražitelja posla se mijenjaju, pojavljuju se nove metode procjene kandidata, tvrtke mijenjaju prioritete pretraživanja. Među trenutnim trendovima na polju zapošljavanja i procjene osoblja su:

• Aktivno uključivanje društvenih mreža u proces zapošljavanja. Neke studije tvrde da i do 80% tražitelja posla danas posao traži putem društvenih mreža. A ove će brojke samo rasti.
• Osobne preporuke i dalje igraju veliku ulogu. S jedne strane, kandidati pokušavaju pronaći posao kroz svoj krug poznanika, koristeći čitav mrežni resurs. S druge strane, mnoge tvrtke promiču programe zapošljavanja na temelju preporuka zaposlenika (preporuka).
• Utvrđivanje metoda regrutiranja. Mnoge tvrtke, posebno u tehnološkoj industriji, nude svojim podnositeljima zahtjeva da igraju igre tijekom procesa zapošljavanja i, kao rezultat toga, pronalaze posao u skladu sa svojim vještinama, kvalitetama i sposobnošću da budu vođe.

Tehnike koje omogućuju korištenje umjetne inteligencije za poboljšanje kvalitete odabira stječu sve veću popularnost. Primjerice, na tržištu već postoje programi koji koriste AI (Arificial Intelligence), koji sa zavidnom točnošću procjenjuju ne samo profil kandidata, već i model ponašanja na društvenim mrežama te predviđaju vjerojatnost razrješenja kandidata na probnom radu. I ovo je samo poseban slučaj u nizu revolucionarnih promjena koje očekuju tržište rada dolaskom Big Data.

Ono što će ostati nepromijenjeno čak i u doba univerzalne transparentnosti, umjetne inteligencije i robotizacije jest činjenica da će kvaliteta ljudskog kapitala odrediti održivost i uspješnost bilo koje poslovne strategije. Stoga će pitanje učinkovitog zapošljavanja, odabira i odabira osoblja i dalje biti relevantno na popisu rukovodstvenih i upravljačkih zadataka menadžera i odjela za ljudske resurse.

Proces izravnog formiranja ljudskih resursa organizacije sastoji se od nekoliko međusobno povezanih faza:

1) detaljiziranje zahtjeva za radnim mjestom i kandidata za upražnjeno radno mjesto;

2) odabir kandidata;

3) odabir kandidata;

4) zapošljavanje.

Zapošljavanje ili zapošljavanje privlačenje je potencijalnih kandidata za popunjavanje postojećih ili predviđenih slobodnih mjesta kako bi se zadovoljile potrebe za kadrovima u organizaciji. Faza zapošljavanja uključuje stvaranje baze podataka o zaposlenicima s potrebnim kvalifikacijama, informiranje kandidata o karakteristikama slobodnog radnog mjesta, uvjetima rada u organizaciji i zahtjevima za njih.

Posao zapošljavanja uključuje sljedeće aktivnosti:

· Izrada plana za potrebe osoblja;

· Praćenje tržišta rada;

· Prijava linijskog upravitelja na odjel osoblja;

· Pojašnjenje zahtjeva za kandidata;

· Interna pretraga;

· Vanjska pretraga;

· Procjena učinkovitosti postupka.

Svrha postupka zapošljavanja je stvoriti potreban skup kandidata za radna mjesta s kojih tvrtka odabire najprikladnije zaposlenike. Organizacija može samostalno obavljati ovu funkciju ili pribjeći pomoći specijaliziranih (konzultantskih) tvrtki.

Odabir kandidata moguć je nauštrb resursa unutarnjeg (politika „izrade osoblja“) i vanjskog (politika kupnje osoblja) tržišta rada. Zadovoljavanje potreba za osobljem na štetu resursa organizacije može se dogoditi bez premještanja osoblja (na primjer, povećanjem opsega posla) i kroz unutarorganizacijsku rotaciju osoblja. Na inozemno tržište organizacija može provoditi pasivno (na primjer, obrađivanje zahtjeva za zapošljavanje) i aktivno (oglašavanje, HR savjetnici, agencije za zapošljavanje) zapošljavanje (tablica 2.2).

Tablica 2.2

Metode odabira osoblja

Vanjsko i unutarnje zapošljavanje ima prednosti i nedostatke. Stoga je odabir osoblja na inozemnom tržištu skup, ali proširuje mogućnosti privlačenja visokokvalificiranih stručnjaka s radnim iskustvom i profesionalnim izgledima (tablica 2.3).

Odabir kandidata za slobodna radna mjesta unutar organizacije omogućuje smanjenje troškova prilagodbe i poticanje karijera zaposlenika, povećati razinu grupne kohezije i poboljšati klimu u organizaciji. Istodobno, financijski troškovi za provedbu postupka zapošljavanja su beznačajni, radna mjesta se brzo zatvaraju. Menadžeri bolje razumiju mogućnosti i slabosti uključenih zaposlenika na štetu unutarnjeg bazena.

Kako bi proces zapošljavanja bio uspješniji i objektivniji, poslodavci razvijaju kvalifikacijske zahtjeve (profil kompetencije). Profil kompetencija sadrži informacije o potrebnim vještinama, znanju i osobnim kvalitetama kandidata za natječaj. Uvjeti za ispunjavanje uvjeta su pisani dokumenti na temelju kojih poslodavac donosi odluke o odabiru. Kvalifikacijski zahtjevi mogu se uključiti u paket dokumenata koji se šalju kandidatima radi informiranja o postupku odabira.

Tablica 2.3

Regrutiranje izvan organizacije

Odabir osoblja prirodan je završetak procesa zapošljavanja zaposlenika u skladu s potrebama organizacije za ljudskim resursima. Ako bi odabir osoblja trebao osigurati maksimalan broj kandidata, tada odabir rješava probleme kvalitete i omogućuje vam odabir najkvalificiranijeg od njih.

Proces odabira osoblja uključuje sljedeće faze:

1. izrada kriterija za procjenu ponašanja i profesionalnih vještina kandidata;

2.razvoj alata za stručno ocjenjivanje (testovi, zadaci i vježbe za utvrđivanje razine formacije profesionalne kompetencije);

3. promatranje (u ovoj se fazi pozivaju podnositelji zahtjeva, provode se razgovori i intervjui);

4. ocjenjivanje (u ovoj se fazi koriste prethodno razvijeni kriteriji za ocjenjivanje kandidata i opisuju dobiveni rezultati);

5. povratne informacije (u ovoj fazi donose odluke o sudbini kandidata i vode završni razgovor s njim).

Odabir i zapošljavanje osoblja niz je uzastopnih koraka. Važan korak je definiranje kriterija na temelju kojih će se donositi odluke o prednostima podnositelja zahtjeva. Tada se utvrđuju izvori potrage za ljudskim resursima (sveučilišta, regrutne agencije, mediji itd.). Sljedeći je korak izravni postupak odabira i zapošljavanja koji uključuje:

· Prethodni razgovor;

· Proučavanje prijavne dokumentacije kandidata (prijave, upitnici, autobiografije, životopisi, preporuke, medicinski izvještaji, potvrde i drugi dokumenti);

· Testiranje kandidata;

· Početni razgovor (intervju), tijekom kojeg podnositelj zahtjeva i predstavnik kadrovske službe razmjenjuju informacije koje ih zanimaju.

Nakon provedbe ovih postupaka donosi se konačna odluka o zapošljavanju kandidata.

Zahtjevi za kandidate klasificirani su kako slijedi:

1) utjecaj na druge (fizičke osobine, izgled, govor i maniri);

2) stečene kvalifikacije (obrazovanje, stručno osposobljavanje, radno iskustvo);

3) prirodna sposobnost i sposobnost učenja;

4) motivacija (ciljevi koje si postavlja, dosljednost, odlučnost i uspjeh u njihovom postizanju);

5) prilagodljivost (emocionalna stabilnost, sposobnost podnošenja stresa, sposobnost slaganja s ljudima).

Izvori informacija o potencijalnom zaposleniku su različiti: zahtjev za prijam, fotografija, autobiografija, obrazac za prijavu, obrazovni dokumenti, radna knjižica, preporuke, intervjui, testovi, probni rad i još mnogo toga (tablica 2.4).

Izbor zaposlenika u velike tvrtkekoji posluju u natjecateljsko okruženje, je složeni višestupanjski sustav. Dakle, u Sjedinjenim Državama kandidatima za radno mjesto prije svega se nudi da ručno popune upitnik koji se sastoji od 14 blokova od po 10 pitanja i napišu prijavu s priloženom fotografijom. Dokumenti se podvrgavaju grafološkom ispitivanju s 238 parametara, a fotografija - fiziognomskim ispitivanjem s 198 parametara. Psiholozi utvrđuju specifičnosti ličnosti kandidata za to radno mjesto, sklonost ovoj vrsti posla. Na temelju analize i mišljenja stručnjaka sužava se krug kandidata za daljnji odabir. Testiranje, intervjui, intervjui široko se koriste za dijagnozu profesionalnih kompetencija.

Obrasci za razgovor za posao su različiti:

· Intervjuiranje kandidata sa zaposlenikom kadrovskog odjela;

· S direktnim menadžerom tvrtke;

· S šefom tvrtke;

· Ponovljeni telefonski razgovor s šefom tvrtke (pokazuje sposobnost nagovaranja ljudi u odsutnosti i izražavanja njihovih misli);

· Razgovor kandidata s predstavnikom kadrovskog odjela u nazočnosti članova obitelji

· Intervju u prisutnosti nekoliko natjecatelja koji se prijavljuju za ovo radno mjesto;

· Razgovor kandidata s vrhunskim stručnjakom za predloženo područje djelovanja;

· Komunikacija s kandidatom u neformalnom okruženju;

· Razgovor s psihologom.

Tablica 2.4

Izvori informacija o zaposleniku

Trend tržišta rada u Bjelorusiji pod utjecajem globalne ekonomske recesije postao je povećanje zahtjeva za zaposlenicima. Kriza je dovela do smanjenja slobodnih radnih mjesta i povećanja broja aktivnih tražitelja posla u 2009. godini, stvarajući „tržište poslodavaca“. Organizacije su koristile jačanje svojih pozicija na tržištu rada, povećavajući zahtjeve za potencijalnim zaposlenicima. Međutim, kandidati nisu mogli u potpunosti ispuniti nove uvjete, a da nisu imali potrebne kompetencije.

Promijenile su se i specifičnosti potrage kandidata za novi posao. Postoji oprezniji i promišljeniji pristup promjeni posla, spremnost na pregovore s poslodavcem o uvjetima i plaće, svijest o vrijednosti dobrog posla (stvarno odsustvo nezaposlenosti u zemlji prije pada krize na svjetskim tržištima obezvrijedilo je važnost dobrog posla).

U 2010.-2011. Postoji tendencija rasta slobodnih radnih mjesta, što je posljedica širenja osoblja poduzeća. Potražnja za stručnjacima na tržištu osoblja glavnog grada bila je 30% veća od ponude radne snage. Prema mišljenju stručnjaka, ovaj trend može dovesti do transformacije "tržišta poslodavca" u "tržište kandidata" karakterističnog za razdoblje prije krize, a gubitak pozitivnih, sa stajališta poslodavca, mijenja se.

Tijekom krize, predstavnici takvih specijalnosti kao što su logističari, trgovci i menadžeri kadrova povezani sa zaposlenicima pomoćnih odjela bili su među prvima odsječeni. Međutim, već u drugoj polovici 2009. godine potražnja za tim stručnjacima počela se oporavljati, a sada se ovaj segment tržišta rada transformira u deficitni.

Višak zanimanja u Bjelorusiji uključuje pravnike, ekonomiste, uredsko osoblje i računovodstvo. Ima ih dovoljno veliki broj podnositelji zahtjeva u ovoj kategoriji sa sličnom razinom kompetencije. Za višak zaposlenika poslodavci organiziraju velike natječaje ne nastojeći ponuditi visoke plaće prilikom zapošljavanja. Međutim, potražnja za visokokvalificiranim stručnjacima u tim područjima, iako trenutno nije značajna, stabilna je. Najbolji stručnjaci i dalje tvrde prilično visoke plaće i impresivan socijalni paket.

Za svako poduzeće tijekom njegovih aktivnosti i dalje ostaje relevantno pitanje zapošljavanja i odabira osoblja na upražnjena radna mjesta, planiranje razvoja poduzeća, uzimajući u obzir potrebu za novim stručnjacima.

Svrha zapošljavanja osoblja je stvoriti skup kandidata za sva radna mjesta, uzimajući u obzir, između ostalog, i buduće organizacijske i kadrovske promjene, otpuštanja, transfere, umirovljenja, istek ugovora, promjene u smjeru i prirodi proizvodnih aktivnosti.

Prilikom zapošljavanja, kadrovska služba mora poći od utvrđivanja optimalnog broja osoblja. Ne smije postojati nedostatak radnika, čije posljedice mogu biti poremećaji proizvodnih programa, industrijske ozljede, konfliktne situacije u timu i višak, što može dovesti do povećanja novčanih troškova za mase plaća, smanjenja interesa za visokokvalitetnim i visokokvalificiranim radom, odljeva kvalificiranih radnika.

Uz informacije o strategiji organizacije, njenoj strukturi, glavnim djelatnostima i prihvatljivoj organizacijskoj kulturi, kadrovski odjel može započeti pretragu i odabir potrebnih radnika.

Glavni zadatak pri zapošljavanju osoblja za rad je zadovoljavanje potražnje za zaposlenicima u kvalitativnom i kvantitativnom smislu.

Razlikovati pojmove "odabir" i "zapošljavanje". Odabir osoblja postupak je kojim organizacija odabire između niza kandidata jednog ili više koji najbolje odgovaraju kriterijima odabira za slobodno radno mjesto.

Odabir osoblja uključuje sustavni pristup provedbi nekoliko faza provedenih u procesu zapošljavanja. Ovaj postupak uključuje:

opća analiza potrebe (sadašnje i buduće) za osobljem;

formulacija kadrovskih zahtjeva - točna definicija onoga kome organizacija treba analizom rada (radno mjesto, radno mjesto), pripremanjem opisa ovog rada, kao i utvrđivanjem uvjeta i načina zapošljavanja;

utvrđivanje glavnih izvora prihoda kandidata;

odabir metoda za procjenu i odabir osoblja.

Zapošljavanje je niz aktivnosti usmjerenih na privlačenje kandidata s kvalitetama potrebnim za postizanje ciljeva koje je postavila organizacija. Ovo je skup organizacijskih mjera koji uključuje sve faze zapošljavanja, kao i ocjenu, odabir osoblja i zapošljavanje zaposlenika. Alternativa zapošljavanju novih zaposlenika može biti prekovremeni rad kada organizacija treba povećati svoju proizvodnju. To eliminira potrebu za dodatnim troškovima zapošljavanja i zapošljavanja novih zaposlenika. I sam prekovremeni rad postojećim radnicima može osigurati dodatni prihod, iako postoje problemi zamora i povećanja ozljeda na radu. Produljeno ili često prekovremeni rad dovesti do povećanja troškova osoblja i smanjenja produktivnosti rada.

Odabir osoblja dio je postupka zapošljavanja povezan s odabirom jednog ili više kandidata za upražnjeno radno mjesto među ukupnim brojem ljudi koji se prijavljuju za to radno mjesto (općeprihvaćeno tumačenje pojma). Odabir osoblja, kao što je već napomenuto, ne provodi se samo prilikom zapošljavanja zaposlenika, pa ga stoga općenito treba promatrati kao postupak odabira nekoga prema utvrđenim kriterijima pomoću određenih metoda od ukupnog broja zaposlenika koji ispunjavaju te kriterije.

Glavna svrha zapošljavanja i odabira osoblja je stjecanje zaposlenika koji najbolje odgovaraju standardima kvalitete rada koji organizacija obavlja. Ovome se dodaje potreba da se osigura zadovoljstvo zaposlenika i potpuno otkrivanje i korištenje njihovih sposobnosti.

U postupak odabira uključeni su linijski rukovoditelji i funkcionalne službe. U tim službama moraju raditi profesionalni psiholozi kako bi se koristile najmodernije metode. Neposredni nadzornik, a ponekad i širi krug menadžera, uključen je u odabir u početnoj i završnoj fazi. Oni imaju presudnu riječ u utvrđivanju zahtjeva za radno mjesto i odabiru određenog zaposlenika među onima koje odabere kadrovska služba.

Angažiranju zaposlenika prethodi jasno razumijevanje funkcija koje će obavljati, zadataka i odgovornosti na poslu, prava i interakcije u organizaciji. Na temelju unaprijed formuliranih zahtjeva odabiru se prikladni ljudi za određeno radno mjesto te se pridaje velika važnost njihovoj usklađenosti s tim zahtjevima.

Prije zapošljavanja osoblja potrebno je proučiti psihološke i profesionalne kvalitete zaposlenika kako bi se utvrdilo da li je podoban za obavljanje poslova na određenom radnom mjestu ili radnom mjestu i odabrati najpogodnijeg iz skupine kandidata, uzimajući u obzir primjerenost njegovih kvalifikacija, specijalnosti, osobnih kvaliteta i sposobnosti prirodi djelatnosti, interesima organizacije i on sam. Odabir osoblja mora se razlikovati od odabira osoblja:

U postupku odabira ljudi se traži na određenim radnim mjestima, uzimajući u obzir utvrđene zahtjeve socijalne ustanove, vrste djelatnosti. U postupku odabira vrši se pretraga, identifikacija zahtjeva različitih položaja, vrsta aktivnosti za poznatim sposobnostima osobe, njenim akumuliranim profesionalnim iskustvom, iskustvom i sposobnostima.

Zaposlenici u ljudskim resursima analiziraju učinkovitost odabira koristeći faktor dizajna, takozvani faktor odabira, koji je definiran kako slijedi:

Faktor odabira \u003d (1,1)

Koeficijent odabira različit je za različite profesije: stručni i tehnički radnici - 1/1, kvalificirani radnici - 1/1, nekvalificirani radnici - gotovo 1/2. Ako je stopa odabira blizu 1/1, tada je postupak odabira kratak i jednostavan. Sa svojom vrijednošću 1/2 odabir postaje težak, ali, s druge strane, što je niži, to se organizacija može ponašati diskriminiranije. Manji koeficijent znači da će organizacija zaposliti radnike koji udovoljavaju njezinim kriterijima [22, str. 180].

Zapošljavanje se sastoji u stvaranju potrebnog broja kandidata za sva radna mjesta i specijalnosti, od kojih organizacija odabire najprikladnije zaposlenike u budućnosti. Ovaj posao obavlja se doslovno u svim specijalnostima - uredskim, proizvodnim, tehničkim i administrativnim. Količina potrebnog zapošljavanja uglavnom je određena razlikom između raspoložive radne snage i budućih potreba za njom. To uzima u obzir čimbenike kao što su umirovljenje, promet, otkazi zbog isteka ugovora o radu, proširenje djelokruga organizacije.

Prije zapošljavanja, odabira osoblja, potrebno je provesti ekonomska analiza osoblja, prije svega, za procjenu strukture osoblja na sljedećim osnovama:

Dob i radni staž u organizaciji;

Razina obrazovanja;

Razina vještine;

Pripada vlasnicima organizacije.

Sigurnost poduzeća resursi rada -- najvažniji faktor pravodobnost izvršenja zadataka u smislu obima proizvodnje, poštivanje uvjeta predviđenih ugovornim obvezama. Osiguranje potrebnog osoblja utvrđuje se usporedbom stvarnog broja zaposlenih po kategorijama i zanimanjima s pokazateljima proračuna radne snage.

Opskrba osoblja, posebno radnika, ovisi o njihovom kretanju tijekom analiziranog razdoblja. Dinamika osoblja, intenzitet procesa njegovog kretanja karakterizirani su sljedećim pokazateljima:

Stopa fluktuacije za prihvat radnika

Omjer prometa odlaganja:

Omjer ukupnog prometa:

Stopa fluktuacije osoblja:

Stope kretanja osoblja nisu planirane, pa se njihova analiza provodi usporedbom pokazatelja izvještajne godine s pokazateljima prethodne godine ili (informativnije) za niz godina.

Da bi se procijenili socijalni rezultati, proučavaju se koeficijenti postojanosti i stabilnosti osoblja.

Omjer konstantnosti osoblja:

Stopa zamjene:

Prilikom zapošljavanja i odabira osoblja, uobičajeno je voditi se sljedećim načelima:

1) usredotočenje na snage osobe i pronalaženje najprikladnijih kandidata za datu poziciju. Izbor se prekida ako nekoliko ljudi ne udovoljava zahtjevima, jer su, najvjerojatnije, ti zahtjevi precijenjeni i treba ih revidirati;

2) osiguravanje da pojedinačne kvalitete prijavitelja ispunjavaju zahtjeve sadržaja djela (obrazovanje, radni staž, iskustvo);

3) usredotočite se na najkvalificiranije osoblje, ali ne na više kvalifikacije nego što to zahtijeva radno mjesto.

Glavni kriteriji za zapošljavanje i odabir su: obrazovanje, iskustvo, poslovne kvalitete, profesionalnost, tjelesne karakteristike, tip ličnosti kandidata, njegov potencijal. (2)

Postoji šest glavnih izvora za zapošljavanje osoblja:

* u samoj tvrtki, od vlastitih zaposlenika;

* putem regrutnih agencija;

* kroz obrazovne ustanove;

* od natjecatelja;

* iz ostalih industrija;

* među nezaposlenima.

Za zapošljavanje i odabir osoblja koriste se razni izvori. Svi izvori privlačenja osoblja podijeljeni su na:

Vanjski (od ljudi koji prethodno nisu bili povezani s organizacijom);

Interno (od zaposlenika u organizaciji).

Metode zapošljavanja osoblja iz internih izvora su različite: Interno natjecanje. Kadrovska služba može svim odjelima slati informacije o otvorenim radnim mjestima, o tome obavijestiti sve zaposlenike, tražiti od njih da preporuče svoje prijatelje i poznanike za posao.

Kombinirajući profesije. U tim je slučajevima poželjno upotrijebiti kombinaciju radnih mjesta samih zaposlenika tvrtke (ako je izvođač potreban na kratko, za obavljanje male količine posla).

Rotacija. Za neke organizacije, posebno one u fazi intenzivnog rasta, smatra se vrlo učinkovitom upotreba internih izvora kadrovskog upravljanja, poput prijenosa menadžera.

Većina organizacija radije zapošljava prvenstveno unutar vlastite organizacije. Jeftinije je promovirati svoje zaposlenike. To također povećava njihov moral, moral i odanost zaposlenika firmi. Prema teoriji očekivanja u pogledu motivacije, može se pretpostaviti da će, ako zaposlenici vjeruju u postojanje ovisnosti njihovog rasta u karijeri o stupnju njihove radne učinkovitosti, biti zainteresirani za produktivniji rad. Mogući nedostatak pristupa rješavanju problema isključivo na štetu unutarnjih rezervi jest taj što novi ljudi sa svježim pogledima ne dolaze u organizaciju, što može dovesti do stagnacije.

Vanjski izvori zapošljavanja uključuju čitav niz ljudi koji su sposobni raditi u organizaciji, ali trenutno u njoj ne rade. Stručnjaci za upravljanje kadrovima rade u bliskom kontaktu sa službom za zapošljavanje i regrutnim tvrtkama koje pružaju usluge odabira, obuke osoblja, pružanja savjetodavnih usluga, organizacije poslovnog osposobljavanja itd.

Tablica 1.1 - Neke prednosti i nedostaci različitih izvora zapošljavanja u organizaciji

Izvori regrutovanja osoblja razlikuju se po stupnju učinkovitosti, kao što pokazuje praksa, najučinkovitiji izvor regrutacije osoblja su preporuke prijatelja i rodbine, kao i preporuke agencija za zapošljavanje.

Učinkovitost izvora privlačenja osoblja. Koraci koje treba poduzeti za privlačenje potencijalnih kandidata:

1) analizirati razinu plaća na tržištu rada;

2) odlučite koji nivo plaćanja vaša organizacija može ponuditi;

3) odlučite koje dodatne pogodnosti vaša organizacija može ponuditi za privlačenje visokokvalificiranih stručnjaka;

4) odabir najprikladnijeg kanala za distribuciju oglašavanja u medijima, posebni štandovi;

Naziv upražnjenog radnog mjesta;

Uvjeti za potencijalne kandidate (kriteriji odabira);

Informacije dizajnirane da zainteresiraju, privuku potencijalne kandidate (visina plaće, naknade, uvjeti rada, podaci o organizaciji).

Svaka organizacija gotovo uvijek ima potrebu za osobljem. Potreba za privlačenjem osoblja uključuje: razvijanje strategije angažmana koja bi osigurala usklađenost relevantnih aktivnosti s korporativnom strategijom; izbor mogućnosti atrakcije; utvrđivanje popisa zahtjeva za kandidate; utvrđivanje razine primanja, motivacijskih metoda i izgleda za rast u karijeri; provedba praktičnih radnji za privlačenje osoblja. U procesu zapošljavanja i stvaranja baze zaposlenika za zauzimanje upražnjenih radnih mjesta, organizacija zadovoljava svoje potrebe za osobljem.

U ovom su dijelu proučavani pojmovi "odabir" i "zapošljavanje" osoblja, izračunati koeficijenti uz pomoć kojih zaposlenici kadrovskih odjela analiziraju učinkovitost odabira. Takvi su koeficijenti: stopa odabira, stopa prometa zapošljavanjem radnika, promet na raspolaganju, ukupan promet, fluktuacija osoblja. Stalnost osoblja, zamjena osoblja. Razmotrio sam dva glavna izvora privlačenja osoblja: unutarnji i vanjski, prednosti i nedostatke tih izvora te metode zapošljavanja koje najčešće koriste moderne organizacije.