Postoji veliki broj razne metode i tehnike procjene osoblja. Važno je da osoblje za ljudska prava jasno razumije kakvu vrstu ocjene treba koristiti u svojoj organizaciji. Pokušajmo analizirati koje vrste i tehnike procjene postoje na tržištu, sistematizirati ih i odrediti za koje su zadatke primjenjivi određeni upitnici, intervjui i drugi istraživački alati. Uobičajeno se sve metode istraživanja organizacije mogu podijeliti u tri glavna pristupa: humanitarni, inženjerski i empirijski. Metode procjene osoblja najviše su povezane s empirijskim pristupom, jer se temelje na širenju uspješne industrije ili funkcionalno iskustvo, koristeći se sudskom praksom u donošenju odluka. U većini slučajeva, procjena je usporedba karakteristika dobivenih tijekom studije s karakteristikama "referentnog uzorka". Metode empirijskog istraživanja obično se dijele na kvantitativne i kvalitativne.

Kvantitativne metode procjene osoblja

Kvantitativne metode mogu se okarakterizirati kao formalizirane i masovne. Formalizacija se izražava u fokusu na proučavanju unaprijed danih strogo definiranih analiziranih varijabli i njihovom kvantitativnom mjerenju. Visoka razina formalizacije kvantitativnih metoda povezana je s njihovom statističkom obradom.

Najčešća kvantitativna metoda je upitnik. U postupku ispitivanja, zaposlenik / kandidat za upražnjeno radno mjesto poziva se da pismeno odgovori na pitanja koja su predstavljena u obliku upitnika - upitnika. Zbog jednostavnosti upotrebe i obrade, upitnik se može koristiti i odvojeno i kao sastavni dio gotovo svih vrsta integriranog sustava procjene osoblja. Prema obrascu, pitanja u upitniku podijeljena su na otvorena, pod pretpostavkom slobodnog odgovora i zatvorena, čiji se odgovor sastoji u odabiru jedne (ili više) izjava predloženih u upitniku. Jedna od mnogih mogućnosti korištenja upitnika je prikupljanje podataka o stvarnim poslovnim i osobnim kompetencijama zaposlenika unutar sustava ocjenjivanja od 360 stupnjeva. U ovom slučaju, ispitivanjem njegovog menadžera, kolega, podređenih i klijenata značajno se štedi vrijeme i ispitanika i zaposlenika koji obrađuje primljene podatke.

Ispitivanje je najčešća metoda kvantitativne procjene

Jedna od vrsta upitnika koji se koriste za procjenu osoblja su upitnici osobnosti - klasa psihodijagnostičkih tehnika osmišljenih kako bi se utvrdila težina određenih osobina ličnosti kod pojedinca. Po obliku su to popisi pitanja, dok se odgovori ispitanika daju kvantitativno. U pravilu, pomoću ove metode dijagnosticiraju karakteristike karaktera, temperamenta, međuljudskih odnosa, motivacije i emocionalna sfera... U tu svrhu koriste se specifične tehnike. Evo najpopularnijih.

Multivarijantni upitnici osobnosti

Upitnici za osobnost osmišljeni su tako da opisuju širok raspon individualnih karakteristika ličnosti.

Cattellov upitnik (16-PF)
Glavni čimbenici su opća razina inteligencije, razina razvoja mašte, podložnost novom radikalizmu, emocionalna stabilnost, stupanj anksioznosti, prisutnost unutarnjih napetosti, stupanj razvoja samokontrole, stupanj društvene normalizacije i organiziranosti, otvorenost, izoliranost, hrabrost, odnos prema ljudima, stupanj dominacije - podređenosti , grupna ovisnost, dinamičnost.
MMPI upitnik
Glavne ljestvice uključuju somatizaciju anksioznosti, anksioznosti i depresivnih tendencija, potiskivanje čimbenika koji uzrokuju anksioznost, spoznaju emocionalne napetosti u izravnom ponašanju, težinu muških / ženskih karakternih osobina, krutost afekta, fiksaciju anksioznosti i restriktivno ponašanje, autizam, poricanje anksioznosti, hipomanične tendencije, socijalne kontakti.
FPI upitnik
Ovaj je upitnik stvoren prvenstveno za primijenjena istraživanja, uzimajući u obzir iskustvo konstruiranja i korištenja tako poznatih upitnika kao što su 16PF, MMPI, EPI, itd. Ljestvice upitnika odražavaju niz međusobno povezanih čimbenika. Upitnik je dizajniran za dijagnozu mentalnih stanja i osobina ličnosti koje su od najveće važnosti za društveni proces, profesionalna prilagodba i regulacija ponašanja.
Karakterološki upitnik Leonharda
Test je osmišljen kako bi se identificirala vrsta naglaska (određeni smjer) lika. Akcentuacije se smatraju ekstremnom varijantom norme, što je njihova glavna razlika od psihopatija - patoloških poremećaja osobnosti. Dijagnosticiraju se sljedeće vrste naglašavanja osobnosti: demonstrativna, zaglavljena, pedantna, uzbudljiva, hipertimična, distimična, anksiozno-bojažljiva, afektivno-uzvišena, emotivna, ciklotimična.

Motivacijski upitnici

Reanov upitnik
Dijagnosticira se motivacija za postizanje uspjeha i motivacija za izbjegavanje neuspjeha.
Dijagnostika razine pedantnosti
S jedne strane, pedantnost je želja da slijedi prihvaćene oblike, ljubomorno i tvrdoglavo poštivanje raznih sitnica, gubeći iz vida suštinu stvari. S druge strane, pedantnost se očituje i u marljivosti, odgovornosti, savjesnom odnosu prema dužnostima, strogosti i točnosti, težnji za istinom.

Upitnici za mentalno blagostanje

U upitnicima ove vrste procjenjuje se razina neuropsihičke prilagodbe, anksioznosti, neuropsihičke stabilnosti, neurotizacije, socijalne adaptacije.

Metodologija za određivanje otpornosti na stres i socijalne prilagodbe Holmesa i Ragea
Liječnici Holmes i Rage (SAD) proučavali su ovisnost bolesti (uključujući zarazne bolesti i ozljede) o različitim stresnim životnim događajima kod više od pet tisuća pacijenata. Došli su do zaključka da mentalnim i tjelesnim bolestima obično prethode određene ozbiljne promjene u životu osobe. Na temelju svojih istraživanja sastavili su ljestvicu u kojoj svaki važan životni događaj odgovara određenom broju bodova, ovisno o stupnju njegove stresnosti.
Metoda ekspresne dijagnostike Heck i Hess neuroze
Preliminarna i generalizirana dijagnoza vjerojatnosti neuroze.
Spielbergerova ljestvica reaktivne i osobne anksioznosti
Otkrivanje razine osobne i reaktivne tjeskobe. Osobna anksioznost razumijeva se kao stabilna individualna karakteristika koja odražava zaposlenikovu sklonost anksioznosti i sugerira da ima tendenciju da prilično širok spektar situacija doživljava kao prijeteće, reagirajući na svaku od njih određenom reakcijom.

Upitnici o samo-stavu

Proučavaju se osobitosti odnosa zaposlenika prema sebi.

Metoda samoprocjene ličnosti (Budassi)
Utvrđuje se razina samopoštovanja (precijenjena, podcijenjena ili normalna).
Upitnik Stefanson
Tehnika se koristi za proučavanje ideja zaposlenika o sebi. Prednost tehnike je u tome što subjekt prilikom rada s njom pokazuje svoju individualnost, stvarno „ja“, a ne poštivanje / nepridržavanje statističkih normi i rezultata drugih ljudi.

Upitnici za temperament

Eysenckov upitnik osobnosti
Test je usmjeren na dijagnosticiranje parametara ličnosti, neurotičnosti i ekstraverzije-introverzije.
Upitnik za snimanje
Dijagnosticira se snaga procesa pobude, inhibicije, pokretljivosti živčanih procesa.

Upitnici o vrijednostima

Koriste se za proučavanje vrijednosno-semantičke sfere pojedinca.

Rokeach-ov test "Vrijednosne orijentacije"
Metodologija se temelji na izravnom rangiranju popisa vrijednosti.

Upitnici za emocionalne osobine:

Test emocionalnog izgaranja
Stupanj psihološke zaštite u obliku "emocionalnog izgaranja" ( ova tehnika posebno relevantno za zaposlenike uključene u područje interakcije s ljudima).
Skala značajnosti osjećaja
Tehnika koju je predložio B.I. Dodonov, usmjeren je na prepoznavanje emocionalnih stanja osobe koja joj pružaju zadovoljstvo.

Testovi aktivnosti ponašanja

Metodologija "Izlaz iz teških životnih situacija"
Utvrđen je dominantan ljudski način rješavanja životnih problema.

Treba imati na umu da su mnoge od gore navedenih metoda u početku razvijene i korištene u kliničkoj psihologiji, a tek tada su se počele koristiti u poduzećima za procjenu osoblja. Međutim, većina ovih metoda nije dovoljno prilagođena procjeni zaposlenika, stoga je za njihovu upotrebu u organizacijama potreban stručnjak s dovoljno visokom razinom znanja iz područja psihologije.

Ispitivanja sposobnosti su još jedna važna metoda procjene osoblja. Oni su posebno odabrani standardizirani skup zadataka koji služe za procjenu potencijalne sposobnosti osobe za rješavanje različitih problema. Bilo koja vrsta ispitivanja inteligencije može se smatrati testom sposobnosti. Da bi se utvrdile specifične sposobnosti, na primjer, za određene vrste aktivnosti (medicina, tehnologija, pravo, obrazovanje itd.), Razvijaju se posebni testovi. Možda su najčešće metode koje se koriste u procjeni osoblja one usmjerene na utvrđivanje profesionalnih sposobnosti zaposlenika.

Amthauerov test strukture inteligencije
Dizajniran za određivanje sposobnosti apstraktnog mišljenja, pamćenja, prostorne mašte, jezične intuicije, matematičkog mišljenja, formiranja prosudbi itd.

Guildfordov test
Omogućuje vam mjerenje socijalne inteligencije, koja je profesionalno važna kvaliteta i omogućuje predviđanje uspjeha učitelja, psihologa, psihoterapeuta, novinara, menadžera, odvjetnika, istražitelja, liječnika, političara, gospodarstvenika.

Gavranov test
Uz pomoć progresivnih matrica omogućuje ne samo procjenu same inteligencije, već omogućuje i stvaranje ideje o sposobnosti zaposlenika za sistematiziranu, planiranu, metodičku intelektualnu aktivnost.

Treba imati na umu da mnogi poznati testovi sposobnosti ne pružaju dovoljno materijala za prognoziranje na temelju njih. Oni pružaju ograničene informacije koje treba dopuniti informacijama iz drugih izvora.

Kvalitativne metode procjene osoblja

Za razliku od kvantitativnih metoda istraživanja, razlikuju se kvalitativne metode istraživanja koje su neformalizirane i usmjerene su na dobivanje informacija dubinskim istraživanjem malog volumena materijala. Jedna od najčešće korištenih metoda je intervjuiranje.

Metodu razgovora odlikuje stroga organizacija i nejednaka funkcija sugovornika: anketar (stručnjak koji provodi intervju) postavlja pitanja ispitaniku (ocijenjenom zaposleniku), ne vodi aktivan dijalog s njim, ne iznosi svoje mišljenje i ne otkriva otvoreno svoj osobni stav prema postavljenim pitanjima i odgovorima ispitanika ... Zadatak je anketara minimizirati njegov utjecaj na sadržaj odgovora ispitanika i osigurati povoljnu atmosferu komunikacije. Svrha intervjua sa stajališta anketara je dobiti od ispitanika odgovore na pitanja formulirana u skladu s ciljevima studije (kvalitete i karakteristike osobe koja se ocjenjuje, čija se odsutnost ili prisutnost mora utvrditi).

Stvorite prijateljsku atmosferu u intervjuu, to olakšava razmjenu informacija

Na temelju različitih parametara uobičajeno je razlikovati nekoliko vrsta intervjua. U procjeni osoblja najčešće se koriste sljedeće vrste.

Biografski intervju usredotočuje se na prošlu karijeru kandidata. Temelji se na pretpostavci da je prošlo ponašanje pokazatelj budućeg ponašanja. Biografski intervjui fokusiraju se na radno iskustvo i stil rada osobe koja se ocjenjuje. Podaci o radnim mjestima prikupljaju se obrnutim kronološkim redoslijedom. Intervjuom se procjenjuje stupanj važnosti trenutnog rada zaposlenika za organizaciju i njegova kompetencija u smislu ispunjavanja zahtjeva za određeno radno mjesto. U tom biste slučaju trebali postaviti ispravno odabrana pitanja i poštivati \u200b\u200biste uvjete za sve procijenjene. U praksi se pitanja temelje na "zahtjevima zaposlenika", koji navode pojedinačne karakteristike potrebne za uspješno dovršavanje posla. Prednost biografskog intervjua je u tome što ispunjava očekivanja kandidata (zaposlenika) i daje mu priliku da se dokaže na najbolji mogući način. Ipak, isti faktor može uzrokovati pristranost u procjeni. Učinkovitost takvog razgovora također ovisi o tome koliko se pitanja odnose na kriterije posla.

Intervju u ponašanju sadrži strukturirani popis pitanja razvijenih u vezi s iskustvom ili sposobnostima u određenim područjima ili u vezi s kriterijima vezanim za posao. Ti se kriteriji identificiraju u procesu analize čiji je predmet bio rad i ponašanje uspješnih zaposlenika. Glavna prednost ponašanja je u tome što se bavi vještinama važnim za posao. S druge strane, takav intervju može potrajati, jer se tijekom njega moraju razgovarati o svim važnim aspektima rada. Uz to, budući da se intervju usredotočuje na proces obavljanja određenog posla, lako je previdjeti važna pitanja o cjelini stručno osposobljavanje kandidat / zaposlenik.

Situacijski intervju na temelju konstrukcije određenih situacija i prijedloga ocijenjenom zaposleniku da opiše model svog ponašanja ili izlaz iz ove situacije. U procesu ocjenjivanja zaposlenik pokušava dati društveno poželjne odgovore, odnosno one koje smatra socijalno ispravnima. Tijekom razgovora postaje moguće procijeniti kako ti pogledi odgovaraju vrijednostima organizacije, prihvaćenim modelima ponašanja, kao i poslu koji zaposlenik obavlja.

Projektivni intervju na temelju posebne strukture pitanja na takav način da zaposleniku / kandidatu nude da ne ocjenjuje sebe, već ljude općenito ili neki karakter. Projektivne tehnike temelje se na činjenici da je osoba sklona prenijeti svoje životno iskustvo i stavove na tumačenje postupaka drugih ljudi, kao i na izmišljene situacije, likove itd. U projektivnom intervjuu manje je vjerojatno da će zaposlenik dati socijalno poželjne odgovore. Međutim, postupak provođenja projektivnog razgovora vrlo je dugotrajan, a dobivene podatke prilično je teško obraditi. Uz to, profesionalne i osobne osobine ispitivača imat će značajan utjecaj na rezultat.

Jedna od glavnih kvalitativnih metoda procjene osoblja također je tradicionalna analiza dokumenata... Smatra se da su dokumenti ili mogu biti pouzdani dokaz onoga što se zapravo događa. To se na mnogo načina odnosi na službene dokumente, ali može se odnositi i na neslužbene dokumente. Analiziranje dokumenata znači pretvaranje izvornog oblika podataka koji se nalaze u dokumentima u oblik potreban za ocjenjivača. Zapravo, ovo nije ništa drugo nego tumačenje sadržaja dokumenta, njegovo tumačenje. U procesu analize dokumenata mogu se pregledati životopisi, preporuke i popratna pisma, obrazovni dokumenti (diplome, svjedodžbe, uvjerenja o osposobljenosti), istraživački i novinarski radovi itd.

Analiza dokumenata tradicionalna je metoda vrednovanja

Postoje metode koje sadrže značajke i kvalitativnih i kvantitativnih metoda. Prije svega, ovo se odnosi na poslovne slučajeve.
Poslovni slučaj - Ovo je sveobuhvatan opis situacije u kojoj se nekad našla prava tvrtka. Slučaj u pravilu opisuje vanjsko okruženje i unutarnje okruženje poduzeća, kao i njihove promjene tijekom vremena. Događaji s kojima su suočeni menadžeri, kao i postupci potonjih, prikazani su redom kojim su se stvarno dogodili. Ali što je najvažnije, slučaj formulira problem koji je morao riješiti jedan ili drugi zaposlenik tvrtke. Točnost i ispravnost izbora tipične radne situacije i profesionalnost izrade poslovnog slučaja određuju pouzdanost prognoze pri korištenju ove metode. S jedne strane, metoda se temelji na pragmatizmu predloženih opcija za rješavanje poslovnih problema, s druge je moguće identificirati sustav nestandardnih pristupa rješavanju tipičnih situacija, koji određuje stupanj kreativnosti zaposlenika.

U trenutnoj fazi većina ocjenjivača osoblja nastoji stvoriti složene sustave za procjenu osoblja u poduzeću, uključujući dovoljno velik broj metoda kako bi se pogreške u procesu ocjenjivanja svele na najmanju moguću mjeru. Međutim, prije svega, važno je ne samo okupiti nekoliko metoda, već ih prilagoditi uvjetima koji postoje u organizaciji, a često - kad je riječ o stranim metodama - i uvjetima ruske stvarnosti. Ovdje je od velike važnosti profesionalnost i iskustvo stručnjaka koji upravlja postupkom ocjenjivanja, budući da je za provedbu ove zadaće, osim relevantnih osobnih kvaliteta, potrebno znanje i kompetencije u području psihologije te razumijevanje poslovnih procesa, ciljeva i specifičnosti djelatnosti tvrtke.

Pošaljite svoje dobro djelo u bazu znanja jednostavno. Koristite donji obrazac

Studenti, diplomirani studenti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svojim studijima i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Uvod

certificiranje osoblja osoblja

Jedan od glavnih zadataka svakog menadžera je u potpunosti iskoristiti puni potencijal svojih zaposlenika u svom radu. Razvojem ispravnog sustava motivacije zaposlenika dolazi do povećanja produktivnosti i, kao rezultat toga, profitabilnosti tvrtke.

Upravljanje osobljem vitalna je strateška funkcija koja se tijekom 20. stoljeća oblikovala u neovisnu strukturu tijekom evolucije različitih oblika upravljanja. Ispostavilo se da je glavna mjera napretka i razvoja aktivnosti osoba sa svojim potrebama, motivacijama i specifičnim interesima.

S tim u vezi, mijenja se odnos između vođa organizacija, između vođe i podređenih, između svih zaposlenika u organizaciji. Mijenja se i odnos prema osoblju organizacije, budući da ih socijalna orijentacija ekonomskih reformi okreće prema osobi, osoblju organizacije. Upravljanje ljudskim resursima usmjereno je na radnike i zaposlenike u organizacijskom okruženju tvrtke. Općenito se tiče čelnika niže, srednje i gornje razine upravljanja.

Da bi se razvili, uspjeli, održali zdravlje ljudi i stabilnost tima, oni moraju optimizirati povrat ulaganja bilo kojih resursa, bilo financijskih, materijalnih ili ljudskih resursa.

Procjena osoblja postupak je koji vam omogućuje mjerenje učinka zaposlenika, razine njihove profesionalne kompetencije, poslovnih i osobnih kvaliteta i potencijala u kontekstu strateških ciljeva tvrtke.

Procjena osoblja u tvrtkama u jednom ili drugom stupnju uvijek postoji. Bilo koji menadžer izražava svoj stav prema radu podređenih, ali najčešće je takva procjena nejasna i emocionalno nabijena. Ako se pravilno osmisli i provede, procjena je učinkovit alat za prepoznavanje snaga i slabosti aktivnosti zaposlenika, izradu plana profesionalnog razvoja, izgradnju otvorene korporativne kulture i povjerenja u odnose s menadžerom te povećanje profitabilnosti poslovanja učinkovitijim upravljanjem osobljem.

Problem procjene osoblja prilikom zapošljavanja i u procesu rada postaje sve važniji. Iz učinkovitosti upotrebe resursi rada djelotvornost organizacije u cjelini ovisi.

Relevantnost problema koji se proučava unaprijed je odredila postavljanje ciljeva i zadataka studije.

Svrha rada je razviti metode za poboljšanje sustava poslovnog ocjenjivanja osoblja UE "Minsk Gear Plant" (u daljnjem tekstu - UE "MZSH") na temelju proučavanja i analize tehnologije upravljanja osobljem.

Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti sljedeće zadatke:

Provesti teoretsku analizu suvremenih metoda odabira i ocjenjivanja osoblja;

Razmotriti metode procjene osoblja prilikom zapošljavanja i u procesu radne aktivnosti, korištene u UE "MZSH";

razviti praktične prijedloge za poboljšanje postupka odabira i ocjenjivanja osoblja.

Predmet istraživanja je kadrovska politika unitarnog poduzeća Minsk Gear Plant.

Predmet istraživanja u radu je sustav procjene osoblja UE "MZSH".

Svrha i ciljevi istraživanja odredili su specifičnu strukturu predmeta. Djelo se sastoji od uvoda, tri poglavlja, zaključka, bibliografije i dodataka.

Prilikom izvođenja djela korištene su opće znanstvene metode, statistički modeli i metode, metode klasifikacije i grafičke slike.

Informacijska baza rada su informativni i analitički materijali domaćih i stranih autora, znanstvene publikacije na ovu temu, razni oblici financijskog, računovodstvenog i drugog izvještavanja poduzeća. Glavni izvor praktičnog materijala korištenog u pisanju seminarskog rada su podaci izvještavanja Jedinstvenog poduzeća "MZSH".

1. Teorijska i metodološka analiza poslovne procjene osoblja

1.1 Bit procjene osoblja kao element kadrovske politike organizacije

U modernoj praksi upravljanja akumuliran je velik arsenal tehnologija, metoda i metoda procjene. Potreba sustavi upravljanja u razvoju boljih rezultata donošenjem optimalnih odluka prouzročio je pojavu cijelog smjera u upravljanju - evaluacijskog upravljanja ili upravljanje markama.

Vodeći u upravljanju znakovima koncept je "procjene". Domaći autori, otkrivajući ovaj koncept, razlikuju tri njegova najznačajnija obilježja:

1. Pripadnost subjektu: procjena je svojstvena svakoj osobi jer odražava njezino osobno mišljenje, prosudbu, stavove. Osoba može, iz jednog ili drugog razloga, "sakriti" svoje ocjene, pozivajući se na ocjene drugih ili govoreći još neodređenije "imati mišljenje" (ali u svakom slučaju ovo "mišljenje" ima autora). Drugim riječima, u upravljanju znakovima, subjektivni su (tj. Oni koji pripadaju određenim predmetima) važni, ali ne i vanpredmetne procjene.

2. Dostupnost tehnologije: očito nije dovoljno da netko ima ocjenjivačke informacije, potrebno je pribaviti te podatke, odnosno "izvući" procjene od ljudi pomoću određenih tehnika i metoda. Razina pouzdanosti procjena uvelike ovisi o razini korištenih tehnologija procjene. Štoviše, pojam "objektivna procjena" nije prihvaćen u upravljanju ocjenama, a glavni naglasak prebačen je na stupanj pouzdanosti ocjene: što je ona veća, to je pouzdanija za donošenje odluka.

3. Zastupljenost u određenom konačnom obliku: kao rezultat obrade primljenih podataka o ocjeni važno je dobiti konačnu ocjenu (na primjer, ocjenu) ili niz ocjena (posebno stupanj očitovanja određene kvalitete u bodovima). U ovom slučaju, procjena djeluje kao konkretizirani rezultat procjene.

U diplomskom radu pridržavamo se definicije pojma "ocjenjivanje" koju je dao V.I. Žukov i E.I. Komarov: „Evaluacija je prosudba, mišljenje, zaključci nekoga i što i / ili o nekome, koje se otkrivaju uz pomoć određene tehnologije, djeluju kao rezultat procjene“.

U suvremenom menadžmentu postoji razlika između procjene rada i procjene osoblja. Svrha procjene rada je "usporediti sadržaj, kvalitetu i troškove rada s planiranom".

Predmet procjene rada može biti:

l djelotvornost korištenih sustava nagrađivanja;

ʹ sustav stimulacije (motivacije) rada;

b uvjeti i razina organizacije rada itd.

Na temelju rezultata procjene rada moguće je identificirati radnike koji ne zadovoljavaju, ne udovoljavaju i znatno premašuju radne standarde.

Svrha procjene osoblja je proučiti stupanj spremnosti zaposlenika za obavljanje točno one vrste djelatnosti kojom se bavi, kao i utvrditi razinu njegovog potencijala za određivanje izgleda za profesionalni rast i rast posla.

Procjena osoblja omogućuje dijagnosticiranje stupnja razvoja profesionalno važnih kvaliteta, uspoređivanje pojedinačnih rezultata sa standardnim zahtjevima (prema razinama i specifičnostima radnih mjesta) i ocrtavanje izgleda za karijeru.

Poslovna procjena osoblja svrhovit je postupak utvrđivanja usklađenosti kvalitativnih karakteristika osoblja (sposobnosti, motivacije i svojstva) sa zahtjevima radnog mjesta ili radnog mjesta.

Već smo otkrili da je procjena osoblja sastavni dio cjelokupnog sustava upravljanja u organizaciji, jer je nemoguće učinkovito upravljati ljudima bez poznavanja rezultata njihovog rada, stupnja razvijenosti profesionalnih i osobnih kvaliteta.

Bez odgovarajućeg sustava procjene osoblja, tvrtka također ne može izgraditi sustave za odabir, rotaciju, motivaciju, obuku i razvoj osoblja, sustave planiranja osoblja, zadržavanje visoko vrijednih stručnjaka, kao ni formirane kadrovska rezerva.

Glavni kriteriji za procjenu kvaliteta zaposlenika su:

§ profesionalna znanja i vještine;

§ proizvodno iskustvo;

§ zdravlje, učinkovitost;

§ poslovne i moralne osobine;

§ psihološka svojstva;

§ razina opće kulture itd.

O tome koje zadatke provodi procjena ovisi o tome kojim kriterijima dati prednost. Ako je cilj procjene poboljšanje učinka rada na radnom mjestu, tada bi se kriteriji trebali izravno odnositi na učinak rada. Ako su za ovaj posao potrebne komunikacijske vještine i osobne osobine, potrebno je usredotočiti se na njih. Ako je cilj prilika za napredovanje u karijeri, tada je potrebno otkriti mogućnosti za osobni razvoj zaposlenika.

Ciljevi poslovne procjene osoblja su:

1) formiranje kadrovske rezerve za napredovanje;

2) pribavljanje analitičkog materijala potrebnog za donošenje informiranih odluka o odabiru i smještaju rukovodećeg osoblja;

3) razvoj mjera za usavršavanje i prekvalifikaciju rukovodećeg osoblja, uzimajući u obzir osobne karakteristike (razvoj relevantnih kompetencija);

4) povećanje motivacije za profesionalni razvoj i rast u karijeri;

5) formiranje povoljne socijalne i psihološke klime.

Obično je potreba organizacije da procijeni ljude u ovom trenutku posebno relevantna:

Odabir kandidata za slobodna radna mjesta,

Završetak probnog rada od strane novih zaposlenika,

Završetak određenog ciklusa posla (financijska godina, polugodišnji projekt itd.),

Provedba promjena koje zahtijevaju traženje i razvoj novih kompetencija,

Premještanje zaposlenika na drugi posao, promicanje na višu poziciju,

Potreba za započinjanjem obuke zaposlenika,

Donošenje odluka o otpuštanju zaposlenika.

Rezultati procjene osoblja za tvrtku:

Utvrđivanje rezultata rada, razine znanja i vještina osoblja, poslovnih i osobnih kvaliteta zaposlenika;

Mogućnost rotacije osoblja i stvaranje kadrovske rezerve;

Temelj za razvoj sustava motivacije, razvoja i osposobljavanja osoblja.

Prednosti procjene za zaposlenika:

Određivanje mjesta i uloge svakog zaposlenika;

Jasno razumijevanje postavljenih zadataka, kriterija za uspjeh, ovisnosti visine naknade o rezultatima rada;

Prilika za dobivanje povratnih informacija od menadžera;

Sposobnost planiranja daljnji razvoj i procijeniti mogućnosti za karijeru.

Ovisno o zadacima, može se provesti procjena cjelokupnog osoblja (i menadžera i stručnjaka), zaposlenika zasebne jedinice, samo rukovoditelji određene razine, procjena stručno znanje i vještine, procjena uspješnosti, procjena spremnosti za rad vodstva ili rad u novom smjeru.

Stoga možemo zaključiti da je učinkovita procjena osoblja jedna od najvažnijih sastavnica upravljanja bilo kojom organizacijom. Procjena osoblja temelj je mnogih upravnih i kadrovskih postupaka: odabir osoblja, unutarorganizacijski transferi, upis u pričuvu za napredovanje, kontrola osoblja, prekvalifikacija i usavršavanje, poboljšanje strukture uređaja itd.

1.2 Metode procjene osoblja

Treba imati na umu da u procjenu osoblja mogu biti uključeni i izravni nadzornici ocjenjivanog i drugi nadzornici, kolege, podređeni, HR stručnjaci, vanjski savjetnici i, konačno, procijenjena osoba (samoprocjena). Dakle, minimalno poznavanje metoda procjene osoblja svih zaposlenika jamstvo je da će korištene metode dati očekivani učinak.

Sve metode ocjenjivanja mogu se podijeliti na metode pojedinačne procjene zaposlenika koje se temelje na proučavanju individualnih kvaliteta zaposlenika i metode grupne procjene koje se temelje na usporedbi učinkovitosti zaposlenika iznutra.

Mnoge metode procjene koje se danas koriste potječu iz prošlog stoljeća. Međutim, tijekom evolucije ove su metode pretrpjele značajnu transformaciju.

Razmotrimo najčešće metode procjene osoblja.

Metoda upitnika

Upitnik za procjenu specifičan je skup pitanja i opisa. Procjenitelj analizira prisutnost ili odsutnost ovih osobina kod procijenjene osobe i označava odgovarajuću mogućnost.

Opisna metoda ocjenjivanja

Ocjenjivač mora prepoznati i opisati pozitivne i negativne osobine ponašanja procijenjene osobe. Ova metoda ne omogućuje jasno bilježenje rezultata i stoga se često koristi kao dodatak drugim metodama.

Metoda razvrstavanja

Ova se metoda temelji na rangiranju certificiranih radnika prema određenom kriteriju od najboljeg do najgoreg, uz dodjelu određenog serijskog broja.

Metoda usporedbe u paru

Ovom metodom, u grupi atestiranih osoba koje su u istom položaju, svaka se uspoređuje sa svakom, nakon čega se broji koliko je puta atestirani bio najbolji u svom paru. Na temelju dobivenih rezultata gradi se ukupna ocjena za grupu.

Kada se uspoređuje u parovima, učinkovito je koristiti obrazac za grupnu procjenu (tablica 1.1).

Tablica 1.1 - Obrazac za grupnu procjenu

Na raskrižju označite ime zaposlenika koji se čini najučinkovitijim u ovom paru.

Temelji se na procjeni prikladnosti zaposlenika za radno mjesto. Ovo je metoda za skaliranje osobnih osobina zaposlenika. Najvažnija komponenta ove vrste ocjenjivanja je popis zadataka koje mora obavljati certificirani zaposlenik. Nakon sastavljanja ovog popisa (može se preuzeti iz opis posla) postoji studija aktivnosti uzimajući u obzir vrijeme koje zaposlenik provodi na donošenju odluka, načine izvršavanja zadataka. Također se uzima u obzir koliko ekonomski zaposlenik koristi materijalne resurse. Zatim se kvalitete certificiranog zaposlenika navedenog na popisu procjenjuju na skali od 7 stupnjeva: 7 - vrlo visok stupanj, 1 - vrlo nizak stupanj.

Analiza rezultata može se provesti bilo podudaranjem identificiranih procjena s referentnim, bilo uspoređivanjem rezultata dobivenih od zaposlenika na istom radnom mjestu.

Određena metoda distribucije

U ovoj se metodi evaluator prepisuje kako bi zaposlenicima dao ocjene unutar unaprijed definirane (fiksne) raspodjele ocjena. Na primjer:

10% - nezadovoljavajući;

20% - zadovoljavajuće;

40% - sasvim zadovoljavajuće;

20% - dobro;

10% - izvrsno;

ukupno - 100%.

Jedino što od zaposlenika zahtijeva je prepisivanje prezimena zaposlenika na posebnu karticu i njihovo raspoređivanje u grupe u skladu s navedenom kvotom. Distribucija se može provesti na različitim osnovama (kriteriji ocjenjivanja).

Metoda odlučujuće situacije

Da bi koristili ovu metodu, ocjenjivači pripremaju popis opisa "ispravnog" i "pogrešnog" ponašanja radnika u tipičnim situacijama - "odlučujućim situacijama". Ti su opisi kategorizirani prema prirodi posla. Potom procjenitelj priprema dnevnik za svakog ocjenjenog zaposlenika u koji unosi primjere ponašanja za svaku kategoriju. Kasnije se ovaj časopis koristi za procjenu poslovnih kvaliteta zaposlenika.

Obično se ova metoda koristi u procjenama koje donosi voditelj, a ne kolege i podređeni.

Temelji se na korištenju "odlučujućih situacija" (vidi metodu ocjenjivanja odlučujućih situacija), iz kojih proizlaze traženi osobni poslovi i osobne osobine zaposlenika, koji postaju kriteriji ocjenjivanja. Procjenitelj čita opis bilo kojeg kriterija ocjenjivanja (na primjer, inženjerska kompetencija) u upitniku za ocjenu i ocjenjuje ljestvicu u skladu s kvalifikacijama procijenjene osobe. Skupa i dugotrajna metoda, ali pristupačna i razumljiva radnicima.

Metoda skale promatranja ponašanja

Sličan je prethodnom, ali umjesto da utvrdi ponašanje zaposlenika u odlučujućoj situaciji trenutnog vremena, ocjenjivač na skali bilježi broj slučajeva kada se zaposlenik ranije ponašao na jedan ili drugi specifičan način. Metoda je naporna i zahtijeva značajne materijalne troškove.

Metoda upitnika i uporedni upitnici

Uključuje skup pitanja ili opise ponašanja zaposlenika. Procjenitelj stavlja znak ispred opisa karakterne osobine koja je, prema njegovom mišljenju, svojstvena zaposleniku, inače ostavlja prazan prostor. Zbroj ocjena daje ukupnu ocjenu profila zaposlenika. Koristi se za procjenu od strane uprave, kolega i podređenih.

Intervju

Ovu tehniku \u200b\u200bHR odjeli su posudili iz sociologije.

Evo primjera plana razgovora o procjeni osobnosti. U razgovoru je važno dobiti informacije o sljedećim komponentama i karakteristikama ličnosti:

Intelektualna sfera; motivacijska sfera;

Temperament, karakter;

Profesionalno i životno iskustvo;

Zdravlje;

Stav prema profesionalna djelatnost

Rane godine;

Dječji vrtić;

Stručno usavršavanje (osnovno, srednje, visoko, profesionalno);

Vojna služba;

Stav za rad u tvrtki;

Hobiji;

Samoprocjena mogućnosti, zdravlja;

Bračno stanje, obiteljski odnosi;

Slobodne aktivnosti.

Metoda procjene od 360 stupnjeva

Zaposlenika ocjenjuju nadređeni, njegove kolege te njegovi podređeni i klijenti. Određeni obrasci za ocjenjivanje mogu se razlikovati, ali svi ocjenitelji ispunjavaju isti obrazac i rezultati se obrađuju pomoću računala kako bi se osigurala anonimnost. Svrha metode je dobiti sveobuhvatnu procjenu osobe koja se certificira.

Upravljanje ciljevima... Ova se metoda temelji na činjenici da bi menadžeri tijekom aktivnosti organizacije trebali surađivati \u200b\u200bs podređenima kako bi razvili ciljeve organizacije, što podređenima daje priliku da koriste samokontrolu učinka. Ali ovo nije samo postupak procjene - to je metoda kojom rukovoditelji i podređeni planiraju, organiziraju, kontroliraju, komuniciraju i raspravljaju o poslu. Dakle, podređeni prima program i svrhu svog rada.

Metoda neovisnog suca

Neovisni članovi povjerenstva - 6-7 ljudi - postavljaju potvrđena razna pitanja. Postupak nalikuje unakrsnom ispitivanju u različitim područjima djelovanja procijenjene osobe. Ispred suca nalazi se računalo na kojem ocjenjivač pritiska tipku „+“ u slučaju točnog odgovora i, sukladno tome, tipku „-“ u slučaju netočnog odgovora. Na kraju postupka, program donosi zaključak. Moguća je i ručna obrada odgovora zaposlenika, tada se ispravnost odgovora unosi u prethodno sastavljeni obrazac.

Testiranje

Za procjenu zaposlenika i razni testovi... Po svom sadržaju podijeljeni su u tri skupine:

kvalifikacija, koja omogućuje određivanje stupnja kvalifikacije zaposlenika;

Psihološki, što omogućuje procjenu osobnih osobina zaposlenika;

Fiziološka, \u200b\u200botkrivajući fiziološke karakteristike osobe.

Pozitivni aspekti ocjene testa su što vam omogućuje dobivanje kvantitativnih karakteristika za većinu kriterija ocjenjivanja, a moguća je i računalna obrada rezultata. Međutim, prilikom procjene potencijala zaposlenika, testovi ne uzimaju u obzir kako se te sposobnosti manifestiraju u praksi.

Odbornička metoda

Ocjenjivanje provodi skupina stručnjaka, a cilj mu je utvrditi sposobnosti kandidata koje mu daju pravo da se prijavi za druga radna mjesta, posebno za unapređenje.

Ova se tehnika sastoji od sljedećih koraka:

Aktivnost se raščlanjuje na zasebne komponente;

Izvedba svake aktivnosti određuje se u bodovima na ljestvici (na primjer, od -10 do +10), a time se određuje i stupanj uspješnosti;

Sastavljaju se tri popisa poslova: oni poslovi koji se mogu uspješno riješiti, koji se povremeno razrade i oni koji nikad ne uspiju;

Daje se konačna sveobuhvatna procjena.

Procjena, u svom najopćenitijem obliku, uključuje sljedeća četiri koraka:

Izbor procijenjenih kvaliteta, pokazatelja uspješnosti zaposlenika;

Korištenje različitih metoda prikupljanja informacija;

Informacije o procjeni trebaju pružiti sveobuhvatan pogled na osobu;

Usporedba stvarnih kvaliteta zaposlenika s traženima.

Proučeni skupovi kvaliteta razvijaju se uzimajući u obzir zadatke,

izvodi se prema položaju. Tipično se takve osobine regrutiraju od 5 do 20.

Metoda centara za procjenu

Pomoću ove metode rješavaju se dva zadatka:

Utvrđuju se osobne i poslovne kvalitete zaposlenika ((obično se ova metoda koristi za procjenu zaposlenih u upravi)

Određuje se program individualnog treninga vođe, koji mu omogućava da razvije svoje sposobnosti i vještine ponašanja.

Test traje različito vrijeme, pa je, primjerice, za procjenu profesionalnosti majstora dovoljno nekoliko sati, za menadžera niske razine - jedan dan, za menadžera srednje - dva ili tri dana, malo više za menadžere i najviše menadžere. Neki od postupaka koji se koriste za procjenu su:

Provedba upravljačkih radnji... Tijekom dva sata dodijeljena zadatku, ispitanik se mora upoznati s nekim uputama, poslovnim papirima, nalozima i ostalim materijalima potrebnim za izdavanje naredbi o određenim tehnološkim, proizvodnim i kadrovskim pitanjima. To oponaša stvarne aktivnosti tvrtke. Nakon završetka dva sata rada na zadatku, obavlja se razgovor s procijenjenom osobom.

Rasprava o problemima u maloj grupi... Ovaj postupak omogućuje vam prepoznavanje sposobnosti za rad u grupi. Članovi skupine dobivaju materijal s kojim se trebaju upoznati, samostalno donijeti odluku o pitanju i tijekom grupne rasprave (40-50 minuta) uvjeriti druge u točnost. U svim tim fazama promatrači ocjenjuju predmet bodovno.

Donošenje odluka... Ispitanici su podijeljeni u nekoliko skupina (predstavnici konkurentskih tvrtki). Rad tvrtki simulira se nekoliko godina (2-5 godina). Svaki sat računa se kao godina, tijekom koje se rješava niz zadataka. Aktivnosti svakog predmeta ocjenjuju stručnjaci.

Izrada i prezentacija projekta... Potrebno je za 1 sat izraditi nacrt plana razvoja neke vrste aktivnosti, koji se zatim brani pred stručnjacima.

Priprema poslovnog pisma... Svaki subjekt priprema poslovna pisma o različitim pitanjima i s različitih pozicija: odbijanje, ukidanje odluke, izražavanje negativnih informacija itd. Radnje ocjenjuju stručnjaci.

Ponekad se prakticira i uspoređivanje rezultata stručne procjene zaposlenika s njegovom samoprocjenom njegovih osobnih i poslovnih kvaliteta. Rezultati takve usporedbe mogu biti vrlo indikativni kako za upravu tako i za samog zaposlenika.

Metoda poslovne igre

Procjena osoblja provodi se u okviru posebno dizajniranih simulacijskih i razvojnih poslovnih igara. U procjenu su uključeni i sudionici poslovnih igara i stručni promatrači. Certifikacijske poslovne igre održavaju se u pravilu radi rezultata, što omogućuje procjenu spremnosti osoblja za rješavanje trenutnih i budućih problema, kao i individualni doprinos svakog sudionika u igri. Ova metoda procjene može se koristiti za utvrđivanje učinkovitosti timskog rada osoblja.

Metoda za procjenu postizanja ciljeva (Metoda upravljanja kroz postavljanje ciljeva)

Rukovoditelj i podređeni zajednički određuju ključne ciljeve aktivnosti zaposlenika za određeno razdoblje (pola godine) Ciljevi bi trebali biti specifični, dostižni, ali napeti i važni kako za profesionalni razvoj zaposlenika, tako i za poboljšanje aktivnosti organizacije. Utvrđeni ciljevi ocrtavaju sferu odgovornosti zaposlenika i opseg njegovih dužnosti za one specifične pojmove koji su neophodni za postizanje željenog rezultata. Ti bi rezultati trebali biti mjerljivi barem kao postotak. Rezultate ocjenjuju zajedno rukovoditelj i zaposlenik na temelju pojedinačnih standarda za postizanje ciljeva, ali upravitelj ima odlučujući glas u zbrajanju rezultata.

Metoda ocjenjivanja zasnovana na modelima kompetencija

Modeli kompetencija opisuju intelektualne i poslovne kvalitete zaposlenika, njegove međuljudske komunikacijske vještine, potrebne za uspješno profesionalno djelovanje u okviru korporativne kulture koja postoji u organizaciji. Jaz između potrebne i postojeće razine osposobljenosti postaje osnova za izradu individualnih planova za profesionalni razvoj. Ispunjavanje ovih planova, što se izražava u određenim rezultatima profesionalne djelatnosti, predmet je procjene i samoprocjene, kao i neovisnog ispitivanja.

1.3 Strana iskustva u poslovnoj procjeni osoblja

Kadrovska politika svake organizacije u gospodarstvu razvijene zemlje je prije svega u formiranju određenog niza kadrovskih odluka u vezi s pojedinim zaposlenicima ili njihovim skupinama kako bi se osiguralo normalno funkcioniranje organizacije u cjelini. U središtu tih odluka je procjena osoblja.

Najrazvijenije metode za procjenu već zaposlenog osoblja tvrtke. To je zbog želje za maksimiziranjem identifikacije i korištenja potencijala unutarnjih ljudskih resursa u interesu organizacije u kontekstu "smanjivanja" vanjskih izvora kvalificiranog osoblja. A sam postupak procjene unutarnjih izvora olakšan je zbog blizine predmeta.

Općenito, procjena osoblja definira se kao planirani, formalizirani, redoviti, standardizirani postupak za ocjenu kvalitete rada zaposlenika u organizaciji na temelju odabranih kriterija tijekom cijelog razdoblja zaposlenja, uz istovremeno provjeru usklađenosti karakternih karakteristika sa zahtjevima radnog mjesta ili radnog mjesta.

Početni element procjene osoblja, neophodan za donošenje odluka o napredovanju, profesionalnom razvoju itd., Jest formalna razina znanja i iskustva, tj. čisto osobni podaci. Ali glavna područja procjene su procjena (računovodstvo) rezultata rada i procjena (analiza) poslovnih i osobnih kvaliteta koje utječu na te rezultate. Uz to, posebno su istaknute procjena potencijala zaposlenika, kao i procjena njihove motivacije.

Među glavnim metodama procjene osoblja, popularnim u inozemstvu, mogu se izdvojiti sljedeće:

1) upravljanje ciljevima,

2) upravljanje postignućima,

3) Centar za procjenu,

4) metoda "360 stupnjeva" itd.

Američke tvrtkeusredotočuje se na specijalizirano znanje i profesionalne vještine.

S obzirom na učestalost procjena, statistika je sljedeća: 74% zaposlenih i 58% radnika ocjenjivano je jednom godišnje; Svakih šest mjeseci ocjenjivalo se 25% zaposlenih i 30% radnika, oko 10% ocjenjivalo se češće nego jednom u šest mjeseci. U američkim je tvrtkama uobičajeno imati prilično često razdoblje ocjenjivanja. Procjenu zaposlenika najčešće vrši menadžer-menadžer.

Najčešća metoda koju koriste američke tvrtke je grafička ljestvica ocjena. Također široko koristimo opisnu metodu, najčešće kao dio grafičke ljestvice ocjena. Upitnici su široko distribuirani. Ostale metode uzete zajedno čine samo 5% slučajeva. Metoda upravljanja koja se temelji na cilju najčešće se koristi u ocjenjivanju rada menadžera, inženjera i radnika koji nisu izravno povezani s proizvodnjom proizvoda.

Rad s osobljem u japanske firme, prije svega, oslanja se na duboke tradicije. Ovdje je kolektivni kolektivizam i želja za zajedničkim radnim aktivnostima; poslušnost vođi i najstarijem. Stariji na položaju (položaju) također je stariji od mlađeg po godinama i radnom iskustvu. Harmonija je iznad svega. Posvećenost idealima firme. Uspostavljanje neformalnih odnosa s podređenima i običnim radnicima. Doživotno zapošljavanje osoblja u velike tvrtke, stalna rotacija osoblja s promjenom zanimanja i položaja svake 3-5 godine.

Ocjenjivanje osoblja provodi se uglavnom kroz proučavanje biografija i osobnih dosjea. Prednost za profesionalne testove - pisanje zadataka (projekt, izvještaj, poslovno pismo). Usmeni ispit u obliku intervjua i grupnih rasprava. Ispitivanje upitnika radi otkrivanja sposobnosti, radnog iskustva, razvoja ličnosti i želja. Testiranje znanja i vještina. U nekim se tvrtkama za svakog zaposlenika čuva poseban dokument koji navodi stručna sprema i njegov rast, postignuća na polju inovacija i kvalitete, unutarfirmske aktivnosti i postignuća u radu. Ovaj je dokument sličan certifikacijskoj kartici koja se koristi za certificiranje u ruskim tvrtkama i služi kao osnova za određivanje iznosa zarade i napredovanja.

U ovom ili onom obliku računovodstvo rezultata rada obuhvaća gotovo svo osoblje, jer je ono temelj sustava nagrađivanja. Rezultati rada radnika i dijela zaposlenih određeni su, kao što je poznato, razinom ispunjenja normi. Što se tiče onih radnika čiji se rad ne može strogo normalizirati, glavni kriterij za procjenu njihove učinkovitosti je usklađenost rezultata rada s unaprijed postavljenim ciljevima za određeno razdoblje (u daljnjem tekstu, radi kratkoće, takvu ćemo ocjenu nazvati "procjenom usklađenosti s ciljevima"). Rad na identificiranju ove korespondencije uključuje sljedeće faze:

* uspostavljanje nekoliko glavnih dužnosti (funkcija) zaposlenika;

* specifikacija svake od ovih funkcija i njihova povezanost s određenim pokazateljima (dobit, troškovi, opseg posla, uvjeti i kvaliteta njihove provedbe, fluktuacija "ključnog osoblja", stanje radne discipline itd.);

* uspostava mjernih jedinica (postoci, dani, dolari itd.) i sustav pokazatelja koji odražavaju rezultate aktivnosti (smanjenje u smislu rada, smanjenje razine otpada, rast dobiti u odnosu na prethodno razdoblje, smanjenje prometa "ključnog osoblja", smanjenje razine kršenja radne discipline itd.);

* uspostava minimalnih i maksimalnih "standarda izvedbe" za svaki pokazatelj;

* usporedba stvarnih rezultata rada sa standardima učinka (iznad maksimalnog standarda, na njegovoj razini, ispod minimalnog) i izvođenje procijenjene ocjene za ovaj pokazatelj;

* izvođenje prosječne ocjene za sve pokazatelje.

Zajedno s tim procjenama primjenjuju se procjene "razine doprinosa" zaposlenika aktivnostima organizacije: rezultati rada nisu povezani s pojedinačnim planiranim pokazateljima (potonji u ovom slučaju nisu definirani), već sa općenitijim formalnim zahtjevima. Opis "razine doprinosa" ne provode pojedinačni izvođači, već skupine poslova zaposlenika.

Primjerice, u Istraživačkom centru Stanford u odnosu na istraživačko osoblje postoji pet područja djelovanja kroz koja zaposlenik sudjeluje u rješavanju zajedničkih problema:

l profesionalni doprinos (kao istraživač),

komercijalna primjena ideja (doprinos povećanju dobiti centra),

razvoj odnosa s kupcima,

l upravljanje i koordinacija istraživanja i razvoja (uloga u aktivnostima složenih projektnih timova),

ʹ obavljanje funkcija linijskog upravitelja.

Za svako od područja dodijeljeno je šest "razina doprinosa" (ocjenjivačke kategorije), a za svako postoji točan opis koji je predstavljen u "matrici profesionalne zrelosti" stručnjaka centra.

"Matrica profesionalne zrelosti" odražava i rezultate rada i opću stručnu i kvalifikacijsku razinu. To je osnova ne samo za trenutnu procjenu, već i za certificiranje zaposlenika. Pri odabiru kategorije ocjenjivanja, voditelj ne uzima u obzir pojedinačna najbolja postignuća, već rad stručnjaka veći dio godine.

Tvrtke nastoje, s jedne strane, odrediti skup čimbenika produktivnosti rada, zajednički kriterij za procjenu osoblja, a s druge strane, istaknuti specifične osobine za određene skupine radnika. Dakle, u tvornicama američka korporacija General Electric predstavio je procjenu svih kategorija radnika - od kvalificiranih radnika do menadžera - na pet čimbenika:

1) znanje o poslu (da li zaposlenik jasno razumije sadržaj posla i njegove ciljeve);

2) potreba za kontrolom šefa nad svojim postupcima (koliko je zaposlenik marljiv pri izvršavanju proizvodnih zadataka, poštuje li radnu disciplinu, uključujući sate za ručak, pauze itd.);

3) stil rada (donosi li uvijek smišljene odluke, ima li tendenciju introspekcije, sposobnost da stvari dovede do kraja);

4) inicijativa (postoji li želja za preuzimanjem dodatne odgovornosti, kako doživljava nove ideje, je li predisponiran na rizik);

5) sklonost suradnji (pokazuje li spremnost i sposobnost za suradnju s kolegama i podređenima, zna li održati povoljno psihološko raspoloženje u timu).

Rezimirajući strano iskustvo poslovna procjena osoblja, vrijedi napomenuti da su najrazvijenije metode za procjenu već zaposlenog osoblja tvrtke. Općenito, procjena osoblja definira se kao planirani, formalizirani, redoviti, standardizirani postupak za ocjenu kvalitete rada zaposlenika u organizaciji na temelju odabranih kriterija tijekom cijelog razdoblja zaposlenja, uz istovremeno provjeru usklađenosti karakternih karakteristika sa zahtjevima radnog mjesta ili radnog mjesta. Među glavnim metodama procjene osoblja, popularnim u inozemstvu, mogu se izdvojiti: 1) upravljanje ciljevima, 2) upravljanje postignućima, 3) centar za pomoć, 4) certifikat "360 stupnjeva"

1.4 Certifikacija personala kao metoda poslovnog vrednovanja

Ovjeravanje osoblja, t.j. procjena podobnosti za radno mjesto - postupak za sustavnu formaliziranu ocjenu prema navedenim kriterijima za sukladnost aktivnosti određenog zaposlenika s jasnim standardima za obavljanje posla na određenom radnom mjestu na zadanom radnom mjestu u određenom vremenskom razdoblju.

Certifikacija je specifičan postupak i stoga se mora sastaviti u skladu sa zahtjevima važećeg zakonodavstva, kao i lokalnim regulatornim dokumentima organizacije.

Shematski postupak ovjere izgleda ovako:

Slika 1.1 - Algoritam radnji tijekom certificiranja

Svrha certificiranja... Najvažnije u postupku certificiranja je odrediti cilj. Moguće mete o certifikatima se govorilo gore.

Analiza stanja... Prije započinjanja certificiranja potrebno je utvrditi koji se rezultati očekuju od certificiranja, kako se obrađuju, mogući zaključci i radnje. Potrebno je uzeti u obzir prethodno iskustvo atestiranja, njegove prednosti i nedostatke, sukladnost atesta s organizacijskom kulturom, standarde rada organizacije, dokumente koji reguliraju aktivnosti zaposlenika, reakciju osoblja na predstojeće atestiranje, ljudske, vremenske i financijske resurse dostupne za atestiranje itd. pitanja.

Analiza metoda i pristupa (3-6 ) ... Od sve raznolikosti metoda potrebno je odabrati upravo one koje su prikladne za određenu organizaciju. Različiti pristupi imaju svoje zahtjeve za kvalifikacije i obuku osoblja, moralnu klimu u timu, dostupnost vremena i novca.

Plan rada... Potrebno je izraditi detaljan plan rada s opisom tko je uključen u proces, koje faze i u kojem vremenskom okviru, koji su resursi potrebni, tko je odgovoran za pojedine faze i za proces u cjelini.

Procjena troškova za organizaciju također se čini prilično važnim. Očiti su troškovi tiskanje obrazaca za ovjeru, troškovi zapošljavanja savjetnika (ako je potrebno) i kupnja literature.

Provođenje certificiranja. Završetak ove faze ovisi o provedenoj pripremi. Najteža stvar u ovoj fazi je certifikacijski intervju. Analiza i praćenje. Analiza rezultata certificiranja daje ne samo bolje razumijevanje aktivnosti određenog zaposlenika, već i stanja u organizaciji u cjelini. Rezultati ovise o ciljevima i metodama koje se koriste.

Za određenog zaposlenika, na temelju rezultata certificiranja, moguće je izvući razumne zaključke o potrebi za usavršavanjem i razvojem, njegovom mjestu u organizaciji, planiranju karijere, promjenama u plaćama i disciplinskim mjerama.

Također možete procijeniti što se događa u organizaciji u cjelini i u pojedinim odjelima, koliko se razumno raspoređuje rad, kako planirati ljudske resurse, je li moguće s raspoloživim resursima provesti planove organizacije, povećati produktivnost rada, što je neophodno za uvođenje novih tehnologija i promjenu uvjeta rada, jesu li norme i pravila usvojeni u organizaciji, posebno standardi zaštite rada, u skladu sa zakonodavstvom.

Sudionici certificiranja su dvije strane, od kojih se jedna naziva certificirana osoba, a druga - certificirana osoba.

U zapadnjačkoj praksi vrlo se često koristi procjena izravnog nadređenog, što je i logično, jer je međusobno razumijevanje nadređenog i podređenog osnova učinkovitog rada. U svakodnevnoj se rutini rješavaju uglavnom taktički proizvodni zadaci. Psihološki i organizacijski prilično je teško bez jasnog razloga sjesti i razgovarati o prošlim postignućima i neuspjesima i zacrtati planove za budućnost. Ovjera može poslužiti kao takva prilika za iskren razgovor. Međutim, procjena linijskog menadžera uključuje konstruktivan odnos između šefa i podređenog. Kada konfliktne situacije vjerojatnost učinkovitog završetka atestiranja s ovom interakcijom je mala.

Organizacije koriste kombinaciju različitih metoda procjene. Razmotrimo neke od njih i značajke njihove primjene.

Metode ocjenjivanja su najčešća i najjednostavnija metoda procjene. Njegova je bit u činjenici da se zaposlenici ocjenjuju prema određenim kriterijima u skladu s odabranom ljestvicom. Dvije su mogućnosti - uvođenje ljestvice ocjena, kada je ocjena od 1 do 3 boda, od 1 do 4 boda, od 1 do 5 ili 10 bodova - prema nahođenju programera ljestvice. Druga opcija je "popis" gdje je odgovor "da" ili "ne".

Usporedne metode sastoje se u činjenici da menadžeri uspoređuju aktivnosti zaposlenika. Ova se metoda koristi mnogo rjeđe od metoda ocjenjivanja. Ima smisla obratiti mu se kako bi odredio nagrade za najbolje zaposlenike.

Pisane metode. To prvenstveno uključuje esej (ili profil zaposlenika) i metodu kritičnih situacija. Karakteristika se često koristi i u kombinaciji s drugim metodama i neovisno. Važan uvjet za pretvaranje pisane karakteristike u radni alat jest njena strukturiranost. Uključivanje karakteristika u obrazac ovjere kao dodatak ostalim metodama omogućit će upravitelju da drugim metodama označi bodove koji nisu bili uključeni u ocjenu. Neovisna upotreba karakteristika prihvatljivija je za male tvrtke, gdje nema uvijek smisla razvijati složenije sheme. Puno je teže obraditi podatke dobivene pomoću karakteristika nego one dobivene metodama ocjenjivanja. Uz to, značajke su mnogo vjerojatnije subjektivne.

U organizaciji se zaposlenici neovisno pitaju o raznim ponašanjima. Ovi se primjeri zatim prikupljaju i sažimaju i prosljeđuju natrag ispitanicima da ih pozovu da ih stave na ljestvicu. Najčešće ponavljane ocjene među različitim ispitanicima uzimaju se kao osnova za izgradnju skala ocjenjivanja u ponašanju.

Kao rezultat, ove ljestvice opisuju razne mogućnosti ponašanja u situaciji, od poželjnih i očekivanih do krajnje nepoželjnih.

Upravljanje ciljevima (MBO). Upravljanje ciljevima metoda je koja je nedavno dobila najveće priznanje i razvoj ne samo kao metoda certificiranja, već i kao metoda upravljanja, kao filozofija upravljanja.

Glavna ideja metode je da je upravljanje i razvoj svrhovito, a postizanje ciljeva organizacije kroz postavljanje ciljeva za svakog zaposlenika i njihov dogovor, što vam omogućuje da prijeđete s jednostavnog svakodnevnog izvršavanja radnih zadataka (procesna orijentacija) na svjestan rad usmjeren na važan za organizaciju. proizlaziti.

MBO je metoda procjene koja je idealna kada druge metode ne rade ili mogu imati ograničenu primjenu. Prije svega, ovo se tiče rukovodećeg osoblja, posebno visoke razine, čije certificiranje korištenjem drugih metoda daje ograničene rezultate. Upravljanje ciljevima pogodno je za kreativne poslove koje je teško kvantificirati i kvalitativno. Proces atestiranja MBO-a može se shematski opisati kako slijedi - Sl. 1.2.:

Slika 1.2 - Upravljanje prema ciljevima

Proces započinje ne definiranjem ciljeva, već raspravom o poslovnim odgovornostima, radnom učinku i standardima učinka. Zapravo se sve objašnjava činjenicom da se bilo koji ciljevi postižu pomoću određenih resursa. U ovom je slučaju resurs za postizanje cilja aktivnost određenog zaposlenika. Pretpostavlja se da će se u svakoj fazi certificiranja ljestvica ciljeva povećavati sve više i više. Za to je prvo potrebno odlučiti što zaposlenik radi i s kakvim kvalitetom i zahtjevima za rad. Dalje, treba pronaći resurse za poboljšanje rada, t.j. potreban je stalni razvoj standarda izvedbe. Nakon toga možete postaviti ciljeve aktivnosti za određeno razdoblje - specifične, mjerljive, razumljive, priopćene zaposleniku i dogovorene s njim. U razdoblju između atestiranja preporuča se povremeno procjenjivati \u200b\u200bkako se provodi planirano. Tijekom sljedećeg certificiranja postupak se ponavlja, ali na višoj razini.

Ovisno o tome tko provodi certificiranje, dopuštena je uporaba određenih metoda. Jasno je da to izgleda ovako - kartica. 1.2.

Tablica 1.2 - Primjena različitih metoda procjene osoblja

Često se u praksi certificiranje (i certifikacijski list) kombinira nekoliko metoda. Na primjer, kratki opis (metode snimanja) može nadopuniti metode ocjenjivanja, a za bolju organizaciju MBO-a razumno je primijeniti metode samoprocjene i, u nekim slučajevima, ocjenjivanja. Rezultati usporednih metoda po mogućnosti trebaju biti potkrijepljeni i potkrijepljeni metodama ocjenjivanja ili metodama snimanja. U svakom slučaju, prilikom pripreme procjene važno je zapamtiti ciljeve i resurse koje organizacija ima. Odabrana je složenija kombinacija metoda,

što će ovjera biti duža i teža, ali dobiveni podaci bit će dublji i ozbiljniji.

Uz gore navedene metode certificiranja, mogu se koristiti sljedeće metode:

Testiranje;

Procjena sažetaka;

Metoda stručne ankete;

- "360 - ovjera";

Poslovne igre;

Psihološke metode;

Centri za procjenu.

Dakle, procjena osoblja sastavni je dio cjelokupnog sustava upravljanja u organizaciji, jer je nemoguće učinkovito upravljati ljudima bez poznavanja rezultata njihovog rada, stupnja razvijenosti profesionalnih i osobnih kvaliteta.

Sve metode ocjenjivanja mogu se podijeliti na metode pojedinačne procjene zaposlenika koje se temelje na proučavanju individualnih kvaliteta zaposlenika i metode grupne procjene koje se temelje na usporedbi učinkovitosti zaposlenika iznutra.

Najčešće metode procjene osoblja su: metoda upitnika, opisna metoda ocjenjivanja, metoda klasifikacije, metoda usporedbe po parovima, ocjena ili metoda usporedbe, metoda zadane raspodjele, metoda procjene odlučujuće situacije, metoda ocjenjivanja ponašanja, metoda promatranja ponašanja, metoda upitnika i usporedni upitnici, razgovori, metoda "360 stupnjeva ocjenjivanja", metoda neovisnih sudaca, testiranje, metoda povjerenstava, metoda centara za ocjenjivanje, metoda poslovnih igara, metoda procjene postizanja ciljeva (Metoda upravljanja kroz postavljanje ciljeva), metoda ocjenjivanja na temelju modela kompetencija. Certifikacija je složen postupak za procjenu osoblja kako bi se utvrdila usklađenost razine rada, kvalitete i potencijala pojedinca sa zahtjevima obavljane djelatnosti.

2. Analiza metoda procjene osoblja prilikom zapošljavanja i u procesu radne aktivnosti, korištenih na UE "MZSH"

2.1 Organizacijske i ekonomske karakteristike djelatnosti UE "MZSH"

Proizvodno republičko unitarno poduzeće "Minsk Gear Plant" (u daljnjem tekstu PRUP "MZSH") jedno je od najvećih specijaliziranih poduzeća u ZND-u.

PRUP "MZSH" poduzeće je punog ciklusa. Ima proizvodnu površinu od 110.000 četvornih metara. Ima više od 3200 jedinica opreme za obradu metala, moćne jedinice za kovanje, termičku i kemijsko-termičku proizvodnju; radionice - alat, energija, popravak i mehanički, poljoprivredni strojevi, prijevoz i obrada metalnog otpada. Vrsta proizvodnje: od masovne i velike proizvodnje do jednokratne. Sustav upravljanja kvalitetom proizvodnje udovoljava zahtjevima međunarodni standard ISO9001 i predstavljen u tvornici 2001. godine.

Glavni proizvodi su zupčanici i osovine (zupčanici i osovine - zupčanici) za traktore, automobile, poljoprivredne strojeve, kombajne, motore, pumpe, prijenosnike, alatne strojeve lake industrije.

Glavni tehnički i ekonomski pokazatelji potrebni za analizu proizvodnje poduzeća, rezultati aktivnosti UE "MZSH" sažeti su u tablici 2.1.

Kao što pokazuju podaci iz tablice 2.1, svi analizirani pokazatelji poduzeća porasli su, što ukazuje na povećanje učinkovitosti aktivnosti u istraživanom razdoblju. Poduzeće ima jasno organiziranu međuresorsku suradnju i suradnju unutar trgovine, brigadna organizacija rada se široko koristi, značajan dio radnika pruža usluge na više stanica.

Tablica 2.1 - Pokazatelji proizvodne i gospodarske aktivnosti UE "MZSH" za 2012.-2014

Prema rezultatima rada za 2010. godinu s povećanjem obima proizvodnje za 23,6% u odnosu na prethodnu godinu prosječan broj zaposlenih PPP se smanjio za 4% (-90 ljudi). U odnosu na 1990. godinu, produktivnost rada porasla je 2,4 puta. Iz poduzeća praktički nema gubitka radnog vremena iz organizacijskih i tehničkih razloga.

Posao na provedbi i razvoju kadrovske politike provodi kadrovski odjel. U svojim se aktivnostima rukovodi kadrovskim odjelom UE "MZSH" važeće zakonodavstvo Republike Bjelorusije i povelje poduzeća.

Najvažnija funkcija kadrovskog odjela UE "MZSH" je dokumentiranje procesa kretanja osoblja u poduzeću. Ova vrsta aktivnosti može uključivati \u200b\u200bpromociju, degradiranje, premještanje, ukidanje ugovor o radu... U tu svrhu razvijena je uputa koja definira postupak registracije prilikom zapošljavanja, prijenosa, otpuštanja i računovodstva zaposlenika poduzeća, kao i postupak izdavanja, računovodstva i slanja naloga osoblju.

Razmotrimo detaljnije kadrovsku strukturu Jedinstvenog poduzeća "MZSH" (tablica 2.2).

Tablica 2.2 - Broj osoblja UE "MZSH"

Kao što vidimo iz tablice 2.3., Za rukovoditelje najvišeg i srednjeg nivoa raspoloživost radne snage premašuje 100%. Podaci analize ukazuju na potrebu za boljim korištenjem resursa dostupnih u poduzeću. Osiguranost stručnjaka i radnika iznosi 98,8%, odnosno 98,4%, što zahtijeva reviziju potrebe za tim osobljem i mogući porast broja ove kategorije radnika.

Učinkovita upotreba radnih resursa presudna je za poboljšanje uspješnosti poduzeća.

Tijekom posljednje 2 godine u UE "MZSH" povećao se udio zaposlenih starijih od 25 godina, prevladavaju radnici s iskustvom od dvije do pet godina, unatoč prevalenciji radnika sa srednjim stručnim obrazovanjem, udio osoblja s visokim obrazovanjem raste.

Tablica 2.3 - Opskrba UE "MZSH" resursima rada

Strukturu osoblja UE "MZSH" treba ocijeniti pozitivno, budući da organizacija ima zaposlenike različitih dobnih skupina i s različitim iskustvom.

Razmotrite pokazatelje kretanja radna snaga Unitarno poduzeće "MZSH" (tablica 2.5).

Tablica 2.5 - Pokazatelji kretanja radne snage Unitarnog poduzeća "MZSH"

Kao što se može vidjeti iz gornjih podataka, fluktuacija osoblja u poduzeću je niska. Tijekom 2011.-2013. smanjio se za 3,1% i 2013. iznosio je 4,4%. Promet osoblja nanosi veliku štetu gospodarstvu. Prema podacima istraživanja prije otkaza, produktivnost rada otpuštenih radnika smanjuje se za 10-15% u roku od mjesec dana, a za novozaposlene radnike u roku od tri mjeseca, produktivnost je niža za 56%. Ti su gubici približno 10-15 dana. Od trenutka otkaza do početka pridošlice, prolazi još 10-20 dana. Stoga će ukupni gubitak biti 20-35 dana.

Slični dokumenti

Proučavanje metoda procjene osoblja, kao jednog od važnih alata u razvoju i provedbi učinkovite kadrovske politike organizacije. Psihološka procjena osoblja. Sociometrijska metoda procjene (360 stupnjeva potvrde). R. Cattellov test.

tečajni rad , dodano 11.05.2015


Pojam certificiranja osoblja, njegove vrste i suština. Suvremene metode certificiranja osoblja u poduzeću. Analiza sustava certificiranja poduzeća. Preporuke i mjere za poboljšanje certificiranja osoblja na primjeru proučavanog poduzeća.

teza, dodana 24.08.2017


Uloga osoblja radi u poduzeću, posebno formiranje učinkovitog i učinkovitog osoblja. Pojam, zadaci i vrste procjene osoblja, suština metodologije i postupci za njezinu provedbu. Postupak i uloga za provedbu certificiranja osoblja.

test, dodan 01.06.2012


Osnovne metode procjene osoblja. Pripremna faza postupka certificiranja na MUP "IGET". Istraživanje učinkovitosti certificiranja u MUP-u "Irkutskgorelectrotrans" i razvoj mjera za poboljšanje certificiranja osoblja u analiziranom poduzeću.

seminarski rad, dodan 29.06.2010


Glavni ciljevi i zadaci procjene uspješnosti zaposlenika, metode i tehnike koje se koriste, mjesto među njima je intervju za procjenu. Sustav ocjenjivanja rada osoblja i metode ocjenjivanja koje se koriste u Maslotorg CJSC, načini povećanja njihove učinkovitosti.

teza, dodana 03.11.2013


Osnovni pojmovi ovjere kao metoda procjene osoblja. Ciljevi procjene i uloga vođe. Primjena sustava certificiranja osoblja u organizaciji. Metode i kriteriji za ocjenu certificiranja osoblja. Procjena rezultata i odluka komisije za ovjeru.

sažetak, dodano 22.02.2008


seminarski rad, dodan 12.10.2010


Uravnotežena tablica rezultata i njezina suština. Uloga sustava procjene i certificiranja osoblja. Karakteristične značajke upravljanja osobljem poduzeća različite razine konkurentnost. Ciljevi certificiranja i ocjenjivanja. Faze periodične procjene osoblja.

seminarski rad, dodan 13.09.2011


Procjena rukovodećeg osoblja: ciljevi i pristupi. Sustav i metode za procjenu upravljačkog osoblja u poduzeću. Kvantitativne metode procjene: stručna prosudba. Kvalitativne metode procjene. Primjena sveobuhvatne procjene rukovodećeg osoblja.

seminarski rad, dodan 10/06/2006


Suština, osnove i funkcije kadrovske politike. Opći zahtjevi do upravljanje ljudskim resursima u kriznoj ekonomiji. Izbor osoblja poduzeća. Analiza stanja sustava zapošljavanja, procjena i odabir osoblja u poduzeću, sustav prilagodbe i certificiranja.

Učinak organizacije velikim dijelom ovisi o učinku ljudi koji rade. Trenutno tamo velika količina različite metode koje pomažu zaposlenima da formiraju lojalnost svojoj organizaciji, motivaciju za rezultate, kao i educiraju visokokvalificirane stručnjake koji mogu stvoriti konkurenciju na tržištu. U ovom ćemo članku pogledati suvremene metode procjena osoblja radi stvaranja i održavanja učinkovitog fonda nadarenosti. Pročitajte i članak ⇒ ““

Potrebni kriteriji procjene osoblja za utvrđivanje učinkovitosti

Za razvoj bilo kojeg sustava procjene osoblja, poslodavac mora odrediti glavne kriterije na kojima će se temeljiti cjelokupni sustav. Izbor kriterija određuje specifičnosti rada, kao i ciljeve organizacije. Tri su glavna kriterija procjene na kojima se poslodavac može nadovezati prilikom izrade kadrovske politike:

• Procjena osobnih kvaliteta zaposlenika. Ovaj se kriterij procjene može oblikovati iz unutarnjih i vanjskih izvora. Ova je procjena važna za zaposlenike koji svakodnevno rade s ljudima. Ovi kriteriji mogu uključivati: otpornost na stres, komunikacijske vještine, izgled itd.
• Procjena razine kvalifikacija i osposobljenosti zaposlenika. U tom se slučaju ocjenjuje usklađenost zaposlenika s radnim mjestom, kao i sposobnost primjene njegovog kvalifikacijskog znanja u praksi. Procjena se obično provodi testiranjem ili rješavanjem specifičnih problema koji odgovaraju traženoj razini vještina.
• Procjena uspješnosti zaposlenika. Procjena se provodi prema rezultatima ispunjenja dodijeljenih zadataka, s kojim rezultatom je zadatak dovršen, u kojem vremenskom okviru, učinkovitosti korištenja utrošenih resursa itd.

Kvalitativna metoda za procjenu osoblja u organizaciji

Kvalitativna metoda se ne temelji na brojevima, kvantitativni pokazatelji, to je više opisna metoda. Pogodan je za određenu vrstu zaposlenika kojem su ponašanja i osobne osobine puno važnije od broja.

Kvantitativna metoda za procjenu osoblja u organizaciji

Smatra se jednim od najjednostavnijih i učinkovite metode procjena koja se temelji na kvantitativnim pokazateljima. Za zaposlenike je postavljena određena traka ispod koje ne mogu pasti, a za značajan višak dobivaju određene bonuse. Metoda je prilično transparentna i razumljiva svim sudionicima radni odnosi... Jedini aspekt koji vrijedi spomenuti je razvijanje učinkovitih i uravnoteženih kartica rezultata koji će zaista raditi složen i dugotrajan proces. Poslodavcu je često teško održati ravnotežu između precijenjenih i podcijenjenih pokazatelja, jer prvi uzrokuju nezadovoljstvo samih zaposlenika, a drugi smanjuju motivaciju.

Kombinirana metoda procjene osoblja

Ova metoda uključuje dvije prethodne metode i skup je pokazatelja pomoću kojih se zaposlenik ocjenjuje s različitih strana. To može uključivati \u200b\u200bradni učinak i timski rad, prodajne i komunikacijske vještine itd.

Pristupi procjeni kvalifikacija i kompetentnosti zaposlenika u organizaciji

Kvalificiranost i profesionalnost zaposlenika osnova je na kojoj se temelji povjerenje menadžera. Ali danas, s obzirom na brze promjene znanstveni i tehnološki napredak, na tržištu, kao i zakonodavstvu, povećava se zahtjev za znanjem i vještinama zaposlenika. Stoga, da bi se na odgovarajući način procijenila učinkovitost osoblja, poslodavci moraju koristiti posebne pristupe za procjenu kvalifikacija i kompetentnosti zaposlenika:

• Certifikacija zaposlenika jedna je od najučinkovitijih metoda za procjenu profesionalnosti, motivacije zaposlenika, kao i potvrđivanja kvalifikacija zaposlenika. Postoji niz specijalnosti za koje je godišnja certifikacija obvezan postupak. Za druge je ovo izvrstan razlog da shvate što im nedostaje kako bi bili konkurentni i zadržali visoku razinu profesionalnosti.
• Centar za procjenu kompetencija jedan je od najvažnijih suvremeni pristupi ocjenjivanju zaposlenika, koje se provodi u nekoliko faza i primjenjuje svestrane pristupe ocjenjivanju sudionika. Na temelju rezultata ponašanja, zaposlenik dobiva izvješće, takozvanu povratnu informaciju, koja pored rezultata uključuje i niz prijedloga za poboljšanje njegove profesionalne kompetencije.
• Testiranje, popunjavanje upitnika namijenjenih određivanju ne samo razine kompetentnosti zaposlenika, već često i osobnih kvaliteta zaposlenika. Ovaj se pristup često koristi pri odabiru kandidata za upražnjeno radno mjesto kako bi se utvrdio najbolji kandidat.
• Intervju je jedan od najjednostavnijih pristupa, ali istodobno postoji niz psiholoških pristupa intervjuu kako bi se identificiralo psiho-emocionalno stanje zaposlenika i njegova reakcija na moguće situacije.
• Uključivanje stručnjaka trećih strana za neovisnu procjenu. Vjerojatno jedna od najtežih metoda procjene zaposlenika, ali unatoč tome najobjektivnija.
• Simulacija različitih situacija može biti poput poslovnih igara u kojima se od zaposlenika traži da dovrše određeni slučaj uzimajući u obzir ograničene resurse ili stvaranja konkurentskog okruženja u trenutnom tijeku rada kako bi se identificirali jači zaposlenici.

Procjena osoblja je sustav koji vam omogućuje mjerenje rezultata rada i razine profesionalne osposobljenosti zaposlenika, kao i njihovog potencijala u kontekstu strateških ciljeva tvrtke.

Tijekom procjene poslodavac uspoređuje zaposlenika na određenoj poziciji sa stručnjakom koji je idealno pogodan za to radno mjesto.

Na Zapadu se formalna procjena pojavila u američkim tvrtkama početkom 20. stoljeća.

Šezdesetih godina 20. stoljeća pojavila se nova metodologija - upravljanje prema ciljevima (MBO - Management by Objectives) - procjenjivala su se osobna postignuća svakog zaposlenika.

Osamdesetih je stvorena tehnika pod nazivom Performance management (PM) - upravljanje učinkom. Ne vrednuje se samo rezultat, već i načini da se to postigne. Podrazumijeva opsežne povratne informacije zaposlenika. Može poslužiti kao alat za predviđanje daljnjeg profesionalnog razvoja zaposlenika i planiranje njegove karijere u tvrtki.

U 1980-ima - 1990-ima objektivnost procjene povećala se pojavom nove tehnike - "360 stupnjeva", koja uključuje sustavno istraživanje ljudi (menadžera, podređenih, kolega i klijenata) s kojima zaposlenik radi.

Istodobno, Centar za procjenu, koji sugerira sveobuhvatna procjena po kompetencijama. Uglavnom se koristio u ocjenjivanju viših menadžera u svrhu imenovanja na ta radna mjesta i prijema u talent tvrtki.

U Rusiji se ovjeravanje smatra tradicionalnom metodom ocjenjivanja.

Moderne metode vrednovanja pojavile su se u Rusiji nedavno, dolaskom zapadnih tvrtki na rusko tržište. Broj tvrtki koje koriste RM, Centar za procjenu, uključujući interne, "360 stupnjeva" raste, ali ne tako brzo koliko bismo željeli. Glavna prepreka je ruski mentalitet kontinuiteta zapadnih tehnologija, nepovjerenje u njih, kao i želja za stabilnošću i konzervativizmom.

Razmotrimo glavne metode procjene osoblja koje se koriste u ruskim tvrtkama.

Ovjeravanje

Postupak certificiranja utvrđen je službeno odobrenim dokumentima. U nedostatku takvih podataka, organizacija mora imati propisno odobrenu "Uredbu o certificiranju" osoblja tvrtke. Postupak i svi propisi koordiniraju i odobravaju najviši službenici tvrtke.

Ovjera je pravo uprave tvrtke koje se može ostvariti u odnosu na sve ili određene kategorije zaposlenika. Zaposlenici koji su radili manje od godinu dana, trudnice ili djeca koja imaju manje od tri godine, predstavnici najvišeg menadžmenta mogu biti isključeni iz procjene.

Ovjeravanje se provodi jednom, dva ili tri puta godišnje. Odlukom uprave može biti redovita ili izvanredna.

Certifikacijom se ocjenjuju kvalifikacije, rezultati rada (tablica rezultata ili na preporuku menadžera), razina znanja i praktičnih vještina (u obliku standardnog ispita), poslovne i osobne osobine.

Kriterij ocjenjivanja - profesionalni standard specijalnosti i položaji.

Komisija za ovjere stvara se od predstavnika srednjeg menadžmenta, zaposlenika kadrovskih službi i članova sindikata. Broj obično određuje neparan broj sudionika od 5 do 11. Povjerenstvo, u nazočnosti zaposlenika, ispituje sve podatke i donosi odluku o budućoj sudbini zaposlenika u organizaciji.

Rezultati mogu biti osnova za otkaz zaposlenika u skladu s čl. 81. Zakona o radu Ruske Federacije.
U slučaju neslaganja s odlukom komisije za ovjeru, zaposlenik ima pravo žalbe komisiji za radne sporove u poduzeću ili odlasku na sud. Komisija mora navesti razloge za svoju odluku.

Sastoji se od zajedničkog formuliranja zadataka od strane menadžera i zaposlenika i procjene rezultata njihove provedbe nakon izvještajnog razdoblja (obično kraja financijske godine).

Procjena obuhvaća sve kategorije i pozicije tvrtke.
1) Sastavlja se popis zadataka:
a) voditelj sam postavlja zadatke, a zatim ih donosi zaposlenicima. Zatim dolazi do prilagodbe na temelju prijedloga zaposlenika
b) voditelj i zaposlenik postavljaju zadatke neovisno jedni o drugima, a zatim se o njima dogovaraju tijekom razgovora.
2) Kriteriji za izvršavanje zadataka (koeficijent, težina kao postotak ukupnog uspjeha za svaki zadatak) utvrđuju se u skladu sa strategijom tvrtke.
3) Utvrđuje se uspjeh zadatka. Mišljenje menadžera smatra se prioritetom ili je u odluku uključen nadređeni vođa.
4) Iznesene su mjere za poboljšanje kvalitete rada.

Procjenjuje rezultate, metode i kompetencije zaposlenika, identificira područja razvoja i planira karijeru zaposlenika. Mogu sudjelovati sve kategorije i pozicije tvrtke. Naglasak je na povratnim informacijama menadžera s podređenim u obliku redovitosti kontakata jednom godišnje (formalno) i češće (po potrebi neformalno).

Intervjui za postavljanje ciljeva i završni intervju (koji zajedno vode voditelj i podređeni) održavaju se jednom godišnje, gdje se zaposleniku pružaju povratne informacije na njegovom radu i razrađeni su načini za razvoj njegovog uspjeha i kvalitete rada. Rezultati rada vrednuju se prema zadacima i kompetencijama, identificiraju se područja i izrađuju planovi za obuku zaposlenika i razvoj karijere.

"360 stupnjeva"

Procjenu kompetencije provode ljudi koji neprestano rade sa zaposlenikom.

Koristi se za pojedinačne kadrovske zadatke i kao dodatak glavnom sustavu. Zaposlenik sam može pokrenuti ovu metodu procjene kako bi odredio njihova područja razvoja.

Mišljenje o zaposleniku izrađuju četiri strane: menadžer, podređeni, kolege i klijenti (gore, dolje, pored i blizu) u iznosu od 7 - 12 ljudi. Poželjno je da ljudi ocjenjuju ne samo pozitivno, već i kritički.

Procijenjene kompetencije:

Rukovodstvo
Timski rad
Ljudski menadzment
Samostalno upravljanje
Društvenost
Vizija
Organizacijske vještine
Sposobnost donošenja odluka
Profesionalizam
Inicijativa
Prilagodljivost

Podaci popunjenih upitnika i upitnika prikupljaju se i šalju na obradu vanjskom davatelju (radi postizanja potpune povjerljivosti) ili obrađuju na mreži (automatski). Samo vođa može pokazati svoju procjenu, pružajući tako povratne informacije.

Rezultate procjene (obično na skali od pet stupnjeva) prima zaposlenik i njegov menadžer.

Centar za procjenu

1) Pripremna faza:
- utvrđivanje ciljeva procjene;
- razvoj (ažuriranje) modela kompetencija. Model bi trebao biti u skladu s cjelokupnom strategijom tvrtke i uključivati \u200b\u200bkompetencije potrebne za izvršavanje određenog zadatka. Da bi se razvile kompetencije, nužno su uključeni poslovni lideri i po mogućnosti prva osoba tvrtke. Nadležnosti su propisane razinom.

2) Razvoj postupka Centra za ocjenjivanje:
- izrada plana scenarija (vrijeme i logistika događaja);
- simulacija i / ili prilagodba vježbi;
- određivanje skupa i slijeda tehnika ocjenjivanja;
- obuka stručnjaka, obuka promatrača;
- upoznavanje ocijenjenih sudionika s programom Centra za ocjenjivanje.

3) provođenje Centra za procjenu:

- vođenje poslovne igre, slučajeva, grupnih raspravau kojem se očituju odabrane kompetencije. Tema može biti bilo koja i ne mora odgovarati sadržaju rada zaposlenika. Svaki slučaj pruža priliku za procjenu nekoliko kompetencija u različitim kombinacijama. Vježbe se izvode u grupi ili u parovima. Ponašanje zaposlenika prate posebno obučeni promatrači - vanjski savjetnici, zaposlenici HR odjela, predstavnici poslovnih jedinica;
- individualni intervjui, testovi (inteligencija, osobnost) sa svakim sudionikom prema rezultatima igre;
- opća ocjena sudionika igre (integracijska sesija) - smanjenje procjena. Svi promatrači izražavaju svoje mišljenje o ljudskom ponašanju tijekom poslovnih igara i raspravljaju o ukupnoj procjeni svake kompetencije;
- izrada izvještaja o rezultatima Centra za procjenu;
- pružanje povratnih informacija sudionicima Centra za procjenu... Vrlo je važno da savjetnici / promatrači koji pružaju povratne informacije budu izuzetno taktični i diskretni. Centri za procjenu često procjenjuju ambiciozne zaposlenike s visokim samopoštovanjem. Nakon davanja povratnih informacija trebali bi imati pozitivan dojam.

Također, metode procjene mogu se neformalno povezati s treniranje, što nije osnovno, ali pruža detaljnije informacije o zaposleniku - njegovim potencijalima, motivacijama, namjerama, težnjama, snagama i slabostima. Coaching je moćna metoda koja motivira i pokreće odgovornost zaposlenika prema svojim aktivnostima, stoga se u svim fazama rada zaposlenika može koristiti i kao metoda procjene, i kao razvojna metoda, i kao način motiviranja zaposlenika.

Usporedne karakteristike različitih metoda, faze primjene sustava ocjenjivanja u poduzeću, kao i poteškoće koje se u ovom slučaju javljaju.

Utvrđivanje potrebe za procjenom osoblja
Tvrtka bi trebala procijeniti, a savjetnik u tome može pomoći informiranjem (prednosti i nedostatke svake metode vrednovanja) koja je metoda vrednovanja prihvatljiva za tvrtku i je li uopće potrebna, na temelju analize sljedećih čimbenika:
Datum posljednje aktivnosti procjene.
Starost tvrtke.
U kojoj je mjeri tvrtka financijski spremna za provedbu mjere procjene.
Imati strategiju i misiju.
Koliko razvijeno korporativna kultura tvrtka i koja su njezina obilježja.
Veličina tvrtke.
Opseg tvrtke, priroda proizvoda ili usluga.
Socijalno-psihološka atmosfera u tvrtki.
Stupanj rada zaposlenika koji se procjenjuje i drugi čimbenici.

Da bi se utvrdila stvarna potreba za procjenom, savjetnik i kupac moraju razumjeti razlog kontaktiranja konzultantske tvrtke, jer želje za procjenom mogu biti vrlo različite, od stvarne potrebe za utvrđivanjem razine uspješnosti tvrtke do procjene kao počasti modi. Potonja želja nije potreba za procjenom, ali njezina provedba može potaknuti nepovratan proces raspada tvrtke. Stoga je postupak utvrđivanja istinskih namjera, gdje se postavljaju jasni cilj, rezultat i specifični ciljevi tvrtke, prva i najvažnija faza u provođenju stvarne procjene osoblja.

Svaka faza rada zaposlenika u poduzeću uključuje upotrebu određenih metoda procjene

Primjenjivo samo u kombinaciji s drugim metodama
+ - može se koristiti zasebno

U fazi kraja probnog rada koriste se razgovori za ocjenjivanje i testovi za poznavanje predmeta aktivnosti.

Prednosti provođenja procjene

Prednosti procjene za tvrtku
1. Utvrđivanje rezultata rada, razine znanja i vještina osoblja tvrtke.
2. Mogućnost rotacije osoblja i stvaranje kadrovske rezerve.
3. Stvaranje ciljanog programa razvoja osoblja.
4. Motivacija osoblja.
5. Izgradnja korporativne kulture.
6. Organizacijski razvoj.

Pogodnosti procjene zaposlenih
1. Određivanje mjesta i uloge svakog zaposlenika u poduzeću - vodoravno i okomito.
2. Jasno razumijevanje postavljenih zadataka, kriterija za uspjeh njihove provedbe, ovisnosti veličine plaća i bonusa o rezultatima rada.
3. Prilika za dobivanje povratnih informacija od neposrednog nadzornika.
4. Osiguravanje da se postignuća ne zanemaruju (ako sustav djeluje učinkovito).
5. Mogućnost profesionalnog i karijernog rasta.

Mjesto procjene osoblja u procesu upravljanja osobljem
Trening. Procjena osoblja pomaže identificirati potrebe za izobrazbom zaposlenika, kao i utvrditi učinkovitost korištenih programa osposobljavanja.
Planiranje osoblja. Procjena učinka omogućuje vam utvrđivanje trenutnih i budućih kvantitativnih i kvalitativnih zahtjeva za kadrovima.
Izbor osoblja. Podaci o mjerenju učinka koriste se za poboljšanje metoda koje se koriste za privlačenje i odabir osoblja.
Razvoj zaposlenika i planiranje karijere. Procjena pokazatelja uspješnosti omogućuje vam procjenu potencijala zaposlenika i ocrtavanje načina za obavljanje složenijih i odgovornijih poslova.
Stimulacija i motivacija za rad. Procjena učinka pomaže poboljšati učinkovitost sustava poticaja i poticaja pružajući zaposlenicima povratne informacije procjenjujući njihov doprinos u postizanju organizacijskih ciljeva i ciljeva jedinice.
Formiranje kadrovske rezerve i rad s njom. Procjena rada i radnog ponašanja zaposlenika osnova je za formiranje rezerve i utvrđivanje učinkovitosti njegove pripreme.

Primjena sustava procjene osoblja u tvrtki

Provedba sustava ocjenjivanja u poduzeću odvija se u nekoliko faza:

1) Donošenje odluke o stvaranju sustava procjene u poduzeću od strane najvišeg rukovodstva i odjela za ljudske resurse tvrtke. Radnje u ovoj fazi:
Utvrditi ciljeve procjene i njezin utjecaj na motivaciju zaposlenika (prethodno izvršiti anketu zaposlenika).
HR funkcija trebala bi predstaviti višem rukovodstvu o prednostima i nedostacima različitih metoda procjene.
Donošenje odluke o primjeni sustava ocjenjivanja u poduzeću u cjelini i o načinu njegove primjene.
Odluka o stvaranju radne skupine.

2) Stvaranje radne skupine koja će uključivati \u200b\u200bpredstavnike srednjeg menadžmenta, odjela za ljudske resurse, pravnih i PR službi, moguće vanjske savjetnike i zaposlenike tvrtke. Tim pruža višem menadžmentu detaljan plan za izgradnju i implementaciju sustava i proračun, ako je potrebno.

3) Odabir metoda ocjenjivanja i razvoj prve verzije sustava. Faze:
a) razvoj sustava korporativnih kompetencija.
b) razjašnjena je organizacijska struktura tvrtke i podređenost linija radi pojašnjenja hijerarhijske kaskade.
c) sustav procjene korelira sa sustavom poslovnog planiranja u poduzeću i KPI-jem
d) sustav ocjenjivanja mora se uklopiti u čitav niz HR alata.
e) pregledati i pojasniti opise poslova.

Rezultat je konačan odluka o metodi ocjenjivanja, strukturi sustava ocjenjivanja, skupu kompetencija, ljestvici ocjena, mogućnostima obrazaca i obrazaca.

4) Usavršavanje sustava i priprema dokumenata od strane odjela za ljudske resurse: odredba o procjeni, obrasci za ocjenu, upute za menadžera i zaposlenika.

5) Informacijska potpora sustava unutar tvrtke, provođenje edukacije za menadžere (procjenitelje) prema planu: objašnjavanje koristi procjene za tvrtku i zaposlenike, jasan opis slijeda procjene, strukture obrazaca za ocjenu i načina njihovog popunjavanja, osposobljavanje za postavljanje ciljeva i njihovo uspoređivanje s poslovnim planom , priča o posljedicama rezultata za zaposlenike i tvrtku, osposobljavanje za vještine provođenja procjenjivačkog razgovora sa zaposlenicima.

6) usavršavanje sustava, uzimajući u obzir želje srednjih menadžera.

7) Provođenje obuke za osoblje.

8) Provođenje procjene.

9) Sažimanje, analiza uspjeha i neuspjeha.

Pogreške i poteškoće u primjeni sustava ocjenjivanja
Nedosljednost metode za procjenu stupnja zrelosti poduzeća.
Negativan stav zaposlenika prema bilo kojoj ocjeni njihovog rada.
Procjena osobnih kvaliteta zaposlenika izolirano od radnih odgovornosti i kompetencija.
Sustav ocjenjivanja nije povezan sa sustavom materijalne i nematerijalne motivacije.
Menadžeri smatraju da nemaju vremena dovršiti procjenu.
Uključenost zaposlenika u postavljanje ciljeva je minimalna.
Menadžeri daju loše povratne informacije, a zaposlenici ne znaju kako ih prihvatiti.
Nisko ili visoko samopoštovanje zaposlenika.

• Procjena osoblja, procjena

Ključne riječi:

1 -1

Učinkovitost svakog poduzeća ovisi o tome koliko je njegovo osoblje kompetentno. Da bi se utvrdila učinkovitost svakog zaposlenika tvrtke u njihovim dužnostima, utvrdile snage i slabosti svakog člana tima, kao i da bi se udovoljilo zahtjevima za potvrđivanje kvalifikacija zaposlenika, potrebno je procijeniti osoblje. U tu svrhu poduzeće treba razviti sustav ocjenjivanja osoblja, koji omogućuje ne samo procjenu njihovih vještina, sposobnosti, iskustva, već i izradu programa za poboljšanje rada s osobljem, poboljšanje njihovih kvalifikacija, profesionalnu selekciju i stvaranje kadrovske rezerve.

Procjena osoblja. Zašto je to potrebno?

U procesu rada u poduzeću svaki zaposlenik ne samo da primjenjuje svoje postojeće vještine, već stječe i iskustvo potrebno za rješavanje novih, složenijih zadataka. Sukladno tome, potrebno je da se procjena osoblja provodi na sveobuhvatan način, uz proučavanje značajki određenog radnog procesa. To nam omogućuje utvrđivanje, prije svega, prikladnosti zaposlenika za njegovu poziciju, a također pomaže prepoznati njegov potencijal koji treba racionalno koristiti za rješavanje glavnih ciljeva i ciljeva postavljenih za tvrtku.

Zaposlenik se zapošljava u skladu s određenim zahtjevima utvrđenim za kvalifikacije, iskustvo, koji se potvrđuju (ili ne potvrđuju) isključivo tijekom zaposlenja. Već u procesu zajedničke suradnje otkrivaju se vještine zaposlenika, dodatna znanja deklarirana pri prijemu na rad i očituju se obilježja njegove osobnosti. Samo se u praksi može utvrditi u kojoj mjeri ti podaci udovoljavaju kriterijima proizvodnih ciljeva organizacije.

Također je važno da zaposlenik sam procjenjuje vlastite sposobnosti. Kao rezultat takve analize bit će moguće utvrditi kako se stvarne sposobnosti zaposlenika podudaraju s potrebama poduzeća i kakav doprinos uspjehu mogu dati aktivnosti svake pojedine osobe.

Samo procjena osoblja omogućuje stvaranje racionalno djelujuće strukture, najučinkovitiju raspodjelu radnih resursa tvrtke, kao i povećanje njihove učinkovitosti. Stalna kontrola i mogućnosti koje se otvaraju svakom zaposleniku kao rezultat ocjene njegovog rada, omogućuju vam optimizaciju rada svakog člana tima, stimuliraju odgovornosti na poslu s velikim žarom.

Da biste procijenili učinak zaposlenika, možete koristiti ne samo programe za kontrolu vremena. Višenamjenski DLP sustav pomaže vidjeti tko što radi i što radi tijekom radnog vremena .

Ciljevi procjene osoblja

Procjena učinka osoblja omogućuje postizanje sljedećih ciljeva:

• troškovi podudaranja, usmjeren na obavljanje određene količine posla, i sredstva dodijeljena za održavanje zaposlenika, njegovog radnog mjesta. Ako određeni stručnjak ima nisku produktivnost rada, njegov sadržaj postaje neisplativ za poslodavca. U tom je slučaju potrebno što prije izvršiti preslagivanje osoblja kako bi se taj zaposlenik zaposlio u skladu sa svojim stvarnim mogućnostima i vještinama;
• identificirati funkcionalnu ulogu određenog zaposlenikau cijeloj organizaciji prema njihovim vještinama. Postoji mogućnost da određeni zaposlenik izvrsno radi u timu, aktivno se razvija, nastoji pokazati svoje najbolje radne kvalitete. Takva osoba može postati vrijedna karika u određenom smjeru tvrtke. To može imati pozitivan učinak na ekonomsku komponentu uspjeha poduzeća ako se stvore odgovarajući uvjeti;
• procijeniti potencijal zaposlenika, koji se mogu koristiti u korist poduzeća bez dodatnih ulaganja. Tijekom godina određeni broj običnih zaposlenika stječe iskustvo, znanje i vještine koje su važne za tvrtku, a koje postaju snažna osnova da takvi ljudi mogu učinkovito raditi na rukovodećim pozicijama. U ovom slučaju, vlasnik poduzeća više ne treba trošiti novac na potragu i obuku novog rukovodećeg osoblja.

Ciljevi procjene ljudskih resursa

Tijekom procjene radnog učinka rješavaju se važni proizvodni zadaci:

• stvara se jaka kadrovska rezerva koja se sastoji od stalno zaposlenih zaposlenika u poduzeću, što smanjuje troškove zapošljavanja novog osoblja;
• obučavaju se stručnjaci s visokom profesionalnom razinom, potencijalni srednji menadžeri prepoznaju se izravno u tvrtki, preformiraju se ili napreduju;
• poboljšavaju se metode upravljanja poduzećima, pojačava se kontrola proizvodne discipline, povećava se interes osoblja za povećanjem produktivnosti rada;
• optimiziran stola za zapošljavanje zbog racionalne raspodjele funkcija i odgovornosti na temelju rezultata procjene: premještaj zaposlenika na druga radna mjesta, smanjenje u skladu s negativnim pokazateljima produktivnosti rada utvrđenim tijekom ocjene rada;
• uvođenje dodatnih motivacijskih poluga koje mogu potaknuti zaposlenike na poboljšanje njihove proizvodne kompetencije i kvalifikacija. Rezultat bi mogao biti karijera, poboljšanje financijske situacije, ostvarivanje potencijala zaposlenika u smislu provedbe njihovih predloženih projekata.

Evaluacija rada osoblja tvrtke obavlja administrativne, informativne, motivacijske funkcije.

1. Upravna funkcija obavlja se za popunjavanje slobodnih mjesta preslagivanjem, uslijed čega:

• zaposlenik može biti premješten na drugo radno mjesto u skladu s rezultatima procjene;
• zaposlenik je unaprijeđen;
• izrađuje se plan stručnog osposobljavanja;
• donosi se odluka o otkazu;
• radnici se nagrađuju.

1. Informativna funkcijaprovodi se radi poboljšanja metoda upravljanja radom s osobljem informiranjem o postojećim zahtjevima za pokazatelje kvalitete i obujma rada. U ovom smjeru:

• otkriva se stupanj opterećenja proizvodnog osoblja;
• utvrđuje se učinkovitost njegovog rada, stupanj usklađenosti kvalifikacija sa zahtjevima tvrtke;
• ostvaruje se mogućnost povećanja veličine nadnica.

1. Motivacijska funkcija omogućuje vam povećanje interesa svakog člana tima za povećanje produktivnosti rada. Procjena proizvodnog osoblja pozitivno utječe na razvoj ne samo svakog zaposlenika, već i tvrtke, jer je prisutnost povratnih informacija moćan alat za poboljšanje učinkovitosti poduzeća.

Poticajne poluge utjecaja koriste se kao motivacija:

• karijera;
• mogućnost samoostvarenja.

Kada trebate procjenu osoblja

Da bi sustav ocjenjivanja osoblja dao značajan rezultat, prije njegovog razvoja i primjene potrebno je utvrditi:

• koji će se parametri procijeniti, na kojoj ljestvici ih mjeriti;
• koje metode koristiti za prikupljanje realnih informacija;
• postoje li kompetentni zaposlenici kojima treba povjeriti posao procjene osoblja;
• što učiniti s nemjerljivim stranama u procesu;
• kako izbjeći utjecaj osobnih simpatija.

Potrebu za procjenom osoblja s razvojem i implementacijom sustava najčešće uzrokuju:

• pojava stabilnog odljeva osoblja;
• nedostatak sustava procjene osoblja u poduzeću;
• potreba za odluke upravljanja HRM tvrtke;
• planirani intenzivniji razvoj pojedinih područja u radu tvrtke s raspodjelom ulaganja u ove svrhe;
• promjena (planiranje promjena) tima iz sektora upravljanja poduzećem;
• promjena (planiranje promjena) strateških pravaca u poduzeću;
• potreba za formiranjem projektnog tima osmišljenog za rješavanje strateških zadataka;

• pojava pravnih prioritetnih osnova za kretanje radnika unutar tvrtke;
• promjene u strukturi poduzeća, optimizacija smanjenjem;
• važnost optimizacije procesa u poduzeću;
• potreba za restrukturiranjem tvrtke;
• potreba da se shvati, kako bi se formulirao program i plan obuke, koliko je osoblje kompetentno;
• potreba za formuliranjem plana razvoja osoblja, stvaranjem kadrovske rezerve;
• smanjenje pokazatelja radne discipline;
• češći sukobi između zaposlenika;
• prigovori zaposlenika tvrtke protiv poslodavca nadležnim inspekcijama;
• potreba promjene ili stvaranja sustava poticaja za zaposlenike.

Metode procjene osoblja

Za procjenu radnog osoblja koriste se mnoge metode za najtočniju procjenu svakog zaposlenika. Te metode uključuju:

• analiza dokumentacije: upoznavanje sa životopisom, pisane preporuke, dokumenti o obrazovanju, kvalifikacijama, karakteristikama menadžera itd. Procjena pouzdanosti dostavljenih materijala provodi se na temelju utvrđivanja stvarnih pokazatelja uspješnosti u pogledu izvršenih poslova, razine kvalifikacija, iskustva, postignuća itd .;
• analiza utvrđenih zahtjeva regulatorni dokumenti, standardi, zahtjevi za interne proizvodne procese, kvaliteta proizvedenih proizvoda i provedba tih zahtjeva od strane osoblja. Za to se razvija standardna ljestvica ocjenjivanja;
• psihološko testiranje kako bi se dobili rezultati procjene karakteristika ličnosti u kvantitativnom i opisnom obliku. Kvantitativni rezultati mogu se koristiti za usporedbu specifičnih kvaliteta radnika. Istraživanje o testovima ličnosti može provesti stručnjak koji je upoznat s metodologijom; obradu dobivenih rezultata treba provesti stručnjak obučen u metodologiji korištenja određenih upitnika;
• procjena izvedbe, razgovor sa zaposlenikom radi ocjenjivanja;
• ispitivanje stručnim testovima za određene radne profesije, radna mjesta, osnovne vještine i znanja. Razvoj testova obično je povjeren neposrednim nadzornicima ocjenjivanog osoblja, moguće je uključiti vanjske stručnjake koji su specijalizirani stručnjaci;
• poslovni esej- procjena mogućnosti rješavanja određenog proizvodnog problema u ograničenom vremenskom razdoblju, identificiranje sposobnosti strateškog vida zaposlenika, sposobnost pronalaženja algoritma za rješavanje određenih radnih problema;
• u rasponu - provođenje komparativne analize zaposlenika u određenom odjelu, između struktura povezanih u procese, izgradnju rejting lanca u skladu s unaprijed odabranim kriterijima;
• procjena osoblja prema kompetenciji - odabrane karakteristike ponašanja, koje pokazuju koliko se dobro izvršavaju dodijeljeni zadaci na određenom radnom mjestu u poduzeću;
• 360 stupnjeva - obrada podataka o postupcima zaposlenika u prirodnom radnom okruženju, ima li potrebne poslovne kvalitete. Ovi podaci dolaze od zaposlenika, klijenata, kolega, podređenih itd .;
• sveobuhvatna procjena kompetencija pomoću metode Procjena-centarkoja procjenjuje više pozicija. Tim promatrača nadgleda različite zadatke skupine. Tijekom ovog postupka, postupci i ponašanje svakog člana grupe ocjenjuju se u odnosu na prethodno pripremljene scenarije ponašanja koji su izravno povezani s radom. Dobiveni rezultati prolaze kroz zajedničku raspravu, nakon čega se donose odluke;
• MBO (upravljanje prema ciljevima) - upravljanje ciljevima, što uključuje zajedničko (šef-podređeno) postavljanje ključnih ciljeva zaposleniku na određeno vrijeme (od šest mjeseci do godine). Broj ciljeva ne bi trebao biti velik, glavno je da odražavaju najvažnije zadatke svojstvene položaju zaposlenika za planirano razdoblje. Pri postavljanju ciljeva potrebno se pridržavati određenih kriterija - specifičnosti, mjerljivosti, značajnosti, vremenske orijentacije, ostvarivosti zadataka dodijeljenih zaposleniku;
• KPI (ključni pokazatelji uspješnosti) procjena učinka osoblja prema glavnim kriterijima učinkovitosti. Potrebno je utvrditi u kojoj mjeri ova evaluacija djeluje kao kontrola rezultata i poboljšanje učinka osoblja. U ovom slučaju potrebno je uzeti u obzir glavne ciljeve poduzeća, kriteriji ocjenjivanja trebaju biti razumljivi svakom zaposleniku u odnosu na kojeg se primjenjuje ova metoda procjene;
• revizija osoblja - omogućuje vam procjenu stanja ljudskih resursa u poduzeću, koliko učinkovito funkcionira sustav upravljanja osobljem u smislu provođenja strategije, zadataka, postizanja ciljeva postavljenih za tvrtku. Ova metoda također vam omogućuje prepoznavanje područja rizika i razvoja;
• ovjera- procjenjuje se u kojoj mjeri aktivnosti zaposlenika udovoljavaju standardnim zahtjevima za obavljanje posla na određenom radnom mjestu u skladu s zauzetim radnim mjestom;
• test slučajevi- metodologija, koja je strukturirani opis specifične proizvodne situacije koju zaposlenik mora analizirati kako bi pronašao najprihvatljivija rješenja. To vam omogućuje da obučite ili procijenite zaposlenika prema određenim parametrima. U ovom se slučaju utvrđuje stvarno stanje profesionalnih znanja, vještina, kompetencija i osobnih karakteristika.

Izbor metode procjene osoblja ovisi o motivacijskom sustavu koji se provodi u organizaciji. O teoriji i praksi motivacije zaposlenika ...

Kakva je korist od procjene osoblja u organizaciji

Rezultati procjene učinka osoblja trebaju se sistematizirati, strukturirati kako bi se dobila stvarna slika stanja ljudskih resursa u organizaciji. Ovaj postupak omogućuje vam:

• utvrditi trenutno stanje osposobljenosti osoblja;
• utvrditi podudarnost kvalifikacija radnih resursa s taktičkim zadacima i ciljevima poduzeća;
• procijeniti profesionalni doprinos osoblja u učinkovit rad organizacije;
• primijeniti odgovarajuću naknadu zaposlenicima u skladu s njihovim kvalifikacijama;
• utvrditi usklađenost područja odgovornosti zaposlenika s njegovim odgovornosti na poslu;
• prepoznati funkcionalnu neravnotežu organizacije u smislu ljudskih resursa;
• odrediti prioritete tijekom sljedećeg ocjenjivanja osoblja;
• utvrditi moguće pravne rizike (radni sporovi, kazne inspekcijskih tijela) u skladu s određenim propisi;
• analizirati snage i slabosti postupaka koji se koriste za procjenu osoblja;
• razviti preporuke za uklanjanje kršenja utvrđenih u procesu procjene;
• razviti preporuke za poboljšanje rada na obuci osoblja;
• iznijeti smjernice za razvoj, obratiti pozornost na područja rizika od ljudskih potencijala u organizaciji.

Provedba sustava procjene osoblja: pogreške i poteškoće

Tijekom provedbe procjene osoblja potrebno je odabrati pravu metodologiju, jer često odabrane metode u praksi ne odgovaraju razini zrelosti organizacije. Često sustav ocjenjivanja nije vezan za sustav motivacije - materijalni i nematerijalni. Uz to, zaposlenici mogu imati negativan stav prema provedbi ovih aktivnosti, a menadžeri ne žele gubiti vrijeme na njihovu provedbu. Često su povratne informacije od menadžera koji provode procjene sa zaposlenicima niske, a potonji ih ne mogu opaziti. Neki zaposlenici imaju visoko ili nisko samopoštovanje, što ponekad otežava prepoznavanje stvarnih vještina i kompetencija.

Provedba mjera procjene osoblja ozbiljan je korak koji vam omogućuje optimizaciju aktivnosti poduzeća u svakom od njegovih područja. Kao rezultat toga, povećavaju se učinkovitost rada zaposlenika i njihova motivacija, osoblje postaje kompetentnije i produktivnije.