Mapiranje je prilično čest alat u tvrtki TECHNONICOL. Koristi se ne samo za analizu cijelog toka, već i za pojedine procese.

Jedna od prvih tvornica u kojoj su učinjena poboljšanja korištenjem mapiranja vrijednosti struje bila je tvornica u Uchaly. U 2006. godini odabran je tok vrijednosti temeljne vrijednosti. Prije početka mapiranja utvrđeno je koja je vrijednost za klijenta proizvesti samo ono što klijent želi; razumjeti korisnu korisnost proizvoda sa stajališta kupca, što se odražava na prodajnu cijenu i potražnju na tržištu. Ovdje je izbor proizvoda za proizvodnju i njegove karakteristike. Bilo je važno razumjeti tko je naš klijent i što je taj klijent zapravo spreman platiti. O definiciji vrijednosti detaljno smo govorili u poglavlju o klijentima.

U Uchalyju su se radovi na kartografiji odvijali pod vodstvom direktora proizvodnje Sagadieva Aidara. Na mjestu su izvršeni promatranja i mjerenja za svaku operaciju na temelju kojih je izrađena karta trenutnog stanja.

Jednostavan dijagram prikazao je svaku fazu protoka materijala i informacija potrebnih da bi se ispunila narudžba kupca. Identificirajući trenutni tok vrijednosti, analizirali smo trenutni tok u smislu operacija stvaranja vrijednosti i ne-stvaranja vrijednosti. Vidjeli smo mnogo gubitaka koje treba eliminirati:

1. Višak zaliha:
   • zalihe sirovina bile su 14 dana, zalihe gotovih proizvoda su 9 dana.
2. Prekomjerni prijevoz:
   • dostava sirovina iz skladišta do mjesta, udaljenost od mjesta do skladišta sirovina je 50 metara u jednom smjeru do 6 putovanja dnevno. Ukupno 600 metara;
   • kontrola ostataka otapala provedena je jednom dnevno. Udaljenost tankova je 200 metara, ukupno 400 metara.
3. prekomjerna:
   • proizvodnja se odvijala na push-out sustavu.
4. Pretjerani pokreti:
   • nepostojanje pisača za ispis naljepnice na web mjestu. Pisač se nalazio u proizvodnoj radionici, u kojoj je u jednom smjeru 350 metara. Naljepnica se ispisivala do 3 puta dnevno. Ukupno, kretanje do trgovine za ispis naljepnica iznosilo je 2100 metara u smjeni;
   • prijenos uzoraka za certificiranje i kontrolu kvalitete u laboratorij koji se nalazi u proizvodnoj radionici do 3 puta u smjeni. Ukupno 2.100 metara dnevno.
5. Pretjerano obradu:
   • pakiranje gotove palete stremenim filmom. Instaliranje palete na omot palete do 40 puta dnevno, udaljenost od 6 metara, samo 240 metara u smjeni, pakiranje 1 palete 1,5 minuta, samo 1 sat u smjeni.
6. Čekanje (stanka):
   • čeka izvoz gotovih proizvoda na paleti za pakiranje do 30 minuta dnevno;
   • čeka se spremnost prve serije temeljnog premaza - 40 minuta dnevno: prije početka gotovog proizvoda bitumen se očvrsne u šalterima - vrijeme zagrijavanja je do 3 sata.

Zatim smo prešli na treću fazu mapiranja - organizaciju protoka prometa, napravili smo buduću mapu toka vrijednosti. Pregledan akcijski plan:

1. Područje dobavljača:
   • smanjenje zaliha sirovina do 6 dana. Isporuka kante na principu "Molokovoz" (crne i plave kante u jednom automobilu), naručivanje otapala nije deset dana, već upravo na vrijeme;
   • postavljanje mjerača razine u spremnike s otapalima s izlazom podataka na monitor u kontrolnoj sobi (vizualizacija ostataka otapala);
   • instalacija pisača na licu mjesta za ispis naljepnice na licu mjesta;
   • organizacija skladišta spremnika neposredno u blizini prodavaonice za flaširanje;
   • prijenos svih zaliha sirovina u skladište koje se nalazi pored radionice za flaširanje.
2. Proizvodno područje:
   • instalacija grijanih bitumenskih brojila na mjestu kako bi se spriječilo očvršćivanje bitumena;
   • priprema jedne šarže temeljnog premaza na kraju prethodne smjene za njegovo punjenje na početku smjene;
   • organizacija laboratorija na gradilištu za ulaznu kontrolu sirovina, kontrolu tehnoloških parametara i certificiranje gotovih proizvoda;
   • provođenje eksperimenata, primanje povratnih informacija od trgovačkih partnera o kvaliteti isporuke u nedostatku 2 trake za pričvršćivanje i omotavanje paleta proteznom trakom;
   • stvaranje neprekidnog procesa od trenutka označavanja do pakiranja palete;
   • stvaranje supermarketa za zalihe ambalažnog materijala.
3. Područje isporuke:
   • smanjenje zaliha gotovih proizvoda do 4 dana;
   • postavljanje graničnika na rampu za brzu ugradnju stroja za utovar i istovar;
   • postavljanje pokazatelja broja rampi i skladišta na teritoriju;
   • postavljanje utovarne rampe bliže prostoru skladišta GP-a.

Preslikana je buduća vrijednost vrijednosti.

Slika 1. Karte trenutnih i budućih vrijednosti struje, mjesto za proizvodnju temeljnih i hladnih mastika u Uchalyju.

Područje za proizvodnju temeljnih i hladnih mastika pretrpjelo je značajne promjene. Nakon provedbe mjera, vrijeme proizvodnog ciklusa skraćeno je na 14 dana, vrijeme za stvaranje vrijednosti bilo je 95 sekundi nakon početnog preslikavanja 2007., te 36 sekundi nakon uvođenja protoka u 2008. godinu. Promet gotovih proizvoda povećao se s 9,78 puta godišnje u 2006. na 17 puta godišnje u 2007. godini. Bilo je moguće udvostručiti produktivnost rada na gradilištu, smanjiti zalihe sirovina za 8,6%, a zalihe gotovih proizvoda za 70,5%. Površine proizvodnje i skladištenja smanjene su za više od 30%.

Pri izradi karte toka vrijednosti slijedili smo preporuke autora knjige „Naučite vidjeti poslovne procese. Praksa izrade karata vrijednosti potoka ":

Rad na poboljšanju cijelog protoka i pojedinih postupaka u tijeku proizvodnje temeljnih i hladnih mastika u postrojenju traje do danas, iako, naravno, rezultati nisu toliko impresivni kao prvi put. Proces kontinuiranog poboljšanja slijedi spiralno. Svaki zaokret rezultira sa manje i manje značajnim smanjenjem gubitaka i usko povezanim i učinkovit rad... U nekom se trenutku kontinuirano poboljšavanje pretvara u niz malih inkrementalnih poboljšanja.

Postupno, mapiranje je postalo sastavni dio rada većine odjela tvrtke. Ručno crtane karte počele su se prenositi na računalo. Sam proces mapiranja postao je formaliziraniji. Pojavili su se obrasci dokumenata za izradu karata toka, godišnji planovi strujanje i analiza struje. Ako je u tok sudjelovalo više odjela tvrtke, počeli su se okupljati i raditi na poboljšanju protoka od početka do kraja. Slike 3-6 prikazuju rad na poboljšanju protoka krovnih materijala koji su se prodavali kroz distribucijske centre tvrtke. U skladu s tim, u protok su ovdje uključene dvije TEHONICOL-ove odjele: tvornica u Ryazanu za proizvodnju krovnih materijala od bitumena „Technoflex“ i regionalni distribucijski centar tvrtke, odakle se isporučuje čitav niz roba i građevinskih materijala tvrtke trećih proizvođača.

Slika 2. Karta trenutne vrijednosti struje za skupinu proizvoda "Roll material", Ryazan

Slika 3. Karta budućeg toka vrijednosti za grupu proizvoda "Roll material", Ryazan

Slika 4. Godišnji plan poboljšanja protoka vrijednosti za skupinu proizvoda „Roll material“, Ryazan

Slika 5. Analiza toka vrijednosti za skupinu proizvoda „Roll material“, Ryazan

Poboljšanje procesa

Mapiranje je prilično čest alat u tvrtki TECHNONICOL. Koristi se ne samo za analizu cijelog toka, već i za pojedine procese.

Slike 6 i 7 daju primjer korištenja alata za mapiranje za vizualizaciju, analizu i poboljšanje postupka otpreme gotovih proizvoda do klijenta.

Slika 6. Trenutna karta procesa isporuke GP-a kupcu, odjelu za usluge kupcima, Ryazan

Na trenutnoj karti žutim sjenom vidimo mjesta naknadnih poboljšanja, što je omogućilo smanjenje broja odluka na strani klijenta i povećanje učinkovitosti postupka, omogućujući postizanje rezultata koji se odražava na budućoj mapi.

Slika 7. Karta budućnosti procesa isporuke GP-a kupcu, odjelu za usluge kupcima, Ryazan

1 Primer jedan je od visokokvalitetnih i pristupačnih spojeva na modernom građevinskom tržištu za snažno prianjanje lijepljenih materijala na grube, porozne i prašnjave površine.

2 Rother M. Naučite vidjeti poslovne procese. Vrijednost praćenja mapiranja struje / Mike Rother, John Shook; Po. s engleskog. - M .: Alpina poslovne knjige: CBSD, Centar za razvoj poslovnih vještina, 2005. - 144 str.

Za vizualna slika Koriste se posebne karte vrijednosti struje. Karta protoka vrijednosti alat je koji vam pomaže vidjeti i razumjeti tokove materijala i informacija tijekom stvaranja vrijednosti.

Mapiranje tokova vrijednosti obuhvaća sve procese - od otpreme proizvoda do prijema sirovina ili zahtjeva za radnju. Karta protoka vrijednosti može vam pomoći identificirati skrivene gubitke koji često predstavljaju veliki dio troškova proizvoda ili usluge.

Međutim, odmah započinti preslikavanjem čitavog toka stvaranja bilo bi teško. Morate započeti s protokom koji pokriva cjelokupni proizvodni proces proizvodnje (koji se naziva "od vrata do vrata"), od isporuke proizvoda do kućnog kupca u tvornici do isporuke komponenata i materijala. U tom se procesu vizija budućeg stanja može odmah osmisliti i implementirati.

Funkcije karte toka vrijednosti:

• 
  pomaže u vizualizaciji cijelog toka vrijednosti.
• 
  omogućuje vam da vidite izvore otpada u struji vrijednosti.
• 
  služi kao "univerzalni jezik" za sve profesionalce koji razgovaraju o proizvodnim procesima.
• 
  mnoge odluke o protoku čine jasnim, razumljivim i jednostavnim za raspravu.
• 
  povezuje mršave koncepte i metode koji pomažu u izbjegavanju učenja žitaricama.
• 
  služi kao osnova za izradu plana provedbe, tj. postaje nacrt za provedbu mršave proizvodnje.
• 
  prikazuje povezanost informacijskog i materijalnog toka.

Mapiranje tokova vrijednosti uključuje sljedeće faze:

1. 
   Odaberite obitelj proizvoda ili zasebni proizvod za koji će se graditi karta.
2. 
   Procesu dodijelite upravitelju protoka "mapiranje protoka vrijednosti".
3. 
   Odredite njegovu vrijednost za potrošača.
4. 
   Odredite kroz koje proizvodne procese proizvod prolazi od sirovina do gotovih proizvoda u ovom trenutku.
5. 
   Grafički prikaz trenutnog stanja struje.
6. 
   Analizirajte procese i njihove karakteristike pomoću karata.
7. 
   Napravite kartu budućeg stanja pomoću vitkih alata.
8. 
   Uvesti organizaciju protočnog prometa prema budućim kartama države.

Korak 1. Odaberite obitelj proizvoda
Prije nego što započnete s izradom karata, trebate ustanoviti na koju obitelj proizvoda se treba usredotočiti. Potrošače zanimaju određeni proizvodi, a ne svi proizvodi neke tvrtke. Stoga na karti ne biste trebali odražavati sve tokove koji prolaze kroz proces proizvodnje.

Obitelj je skupina proizvoda koji prolaze kroz slične korake obrade na istim strojevima.

Obitelji proizvoda ne treba pokušavati tražiti proučavanjem prerade sirovina u "gornjim dijelovima" potoka, jer se iste sirovine isporučene u serijama mogu koristiti za proizvodnju različitih skupina proizvoda. Potraga bi trebala biti usmjerena na "izlaz" tokova: ovdje je moguće jasno definirati kvalitativne veze proizvoda.

Izabrana obitelj proizvoda prije svega mora biti jasno opisana. Zatim utvrdite koliko različitih dijelova koristi, koliko proizvoda potrošaču treba i koliko često.

Faza 2. Upravitelj protoka vrijednosti
Struktura poduzeća često je strukturirana prema funkcijama koje su dodijeljene pojedinim odjelima. Dakle, za sveobuhvatnu organizaciju proces proizvodnje "Od ulaza do izlaza" nitko ne odgovara. Istovremeno, izgradnja toka uključuje prelazak unutarorganizacijskih funkcionalnih granica. To vam omogućuje optimiziranje karakteristika ne pojedinih procesa, već cjelokupnog protoka u cjelini.

Da se izbjegne fokusiranje na izolirane funkcije, potrebna je jedna osoba, vođa, koja preuzima odgovornost za razumijevanje i poboljšanje protoka vrijednosti obitelji proizvoda u cjelini. Takva se osoba naziva " upravitelj protoka vrijednosti”. Mora se izravno prijaviti najvišem menadžeru u određenoj tvornici (u određenoj regiji) kako bi imao snagu potrebnu za uvođenje promjena.

Funkcije upravitelja protoka vrijednosti:

• 
  Odgovoran za postupak mršave implementacije prije višeg rukovodstva.
• 
  Ima linearne, a ne kadrovske ovlasti, može mijenjati funkcionalne i strukturne odjele.
• 
  Vodi razvoj trenutnih i budućih državnih tokova vrijednosti vrijednosti i plan provedbe za prijelaz iz sadašnjosti u budućnost.
• 
  Nadgleda sve aspekte provedbe.
• 
  Pregledava i precizira strujanje vrijednosti dnevno ili tjedno.
• 
  Deluje kako bi se osiguralo da je provedba najveći prioritet.
• 
  Provodi i povremeno pregledava plan provedbe.
• 
  Inzistira na tome da njegov napredak ovisi o rezultatima.

Faza 3. Određivanje vrijednosti proizvoda
Vrijednost - polazna točka vitke proizvodnje.

Vrijednost [roba, usluge] može odrediti samo krajnji korisnik... O tome ima smisla razgovarati samo imajući u vidu određeni proizvod (proizvod ili uslugu ili sve zajedno), koji je za određenu cijenu i u određeno vrijeme u stanju zadovoljiti potrebe kupaca.

Vrijednost stvara proizvođač... Sa stajališta potrošača, to je razlog zašto proizvođač postoji. Međutim, iz više razloga, proizvođaču je vrlo teško odrediti koja je točno vrijednost proizvoda ili usluge.

Jedan od najbolji primjeri moderna zrakoplovna industrija predstavila je nesporazume vrijednosti. Definicija korisničke vrijednosti zrakoplovne tvrtke vrlo je jednostavna: putovanje s jednog mjesta na drugo sigurno je, uz minimalne gnjavaže i uz razumne troškove. Zrakoplovne kompanije različito shvaćaju vrijednost. Glavna stvar za njih je da postojeću imovinu koriste što je moguće učinkovitije, čak i ako to znači da će putnik morati nekoliko puta prebaciti i na mjestima koja su za njega potpuno neugodna. Da bi umanjile ove neugodnosti, zrakoplovne tvrtke nude putnicima razne pomoćne usluge kao što su izvršni saloni ili razni igraći sustavi ugrađeni u svako sjedalo.

Lean mora započeti preciznim definiranjem vrijednosti u odnosu na određeni proizvod koji ima određene karakteristike i vrijedi određene cijene. Sve to mora biti učinjeno dijalogom s određenim potrošačima bez obzira na postojeću imovinu i tehnologije tvrtke. Put do toga je kroz timski rad na preispitivanju svih aktivnosti tvrtke u vezi s njenim proizvodima.

Koncept vrijednosti u vitkoj proizvodnji usko je povezan s konceptom muda. Muda (muda, otpad (i), gubici, trenje) - svaka aktivnost (ili država) koja troši resurse, ali ne stvara vrijednost za potrošača.

Sve se aktivnosti koje čine strujanje vrijednosti gotovo uvijek mogu podijeliti u tri kategorije:

1. 
   akcije koje stvaraju vrijednost;
2. 
   radnje koje ne stvaraju vrijednost, ali su neizbježne iz više razloga (mna daprva vrsta);
3. 
   aktivnosti koje ne stvaraju vrijednost koja se može odmah isključiti iz procesa (mna dadruge vrste).

1. 
   hiperprodukcija . Izrada predmeta koji nisu primljeni
   narudžbe, dovodi do viška zaliha i stvara gubitke poput viška radna snaga i skladištenja, kao i troškovi prijevoza.
2. 
   Čekanje (gubljenje vremena ). Radnici koji gledaju posao
   automatska oprema u praznom hodu čeka sljedeće
   radni korak, alat, dijelovi itd. ili samo sjedenje u praznom hodu zbog nedostatka dijelova, kašnjenja u obradi, stanke opreme i nedostatka kapaciteta.
3. 
   Pretjeran prijevoz ili kretanje . Premještanje radova u tijeku na velike udaljenosti, stvarajući neučinkovitost u prijevozu, te premještanje materijala, dijelova i gotovih proizvoda do i do skladišta.
4. 
   Prekomjerna obrada . Nepotrebni postupci prilikom obrade dijelova.
   Neučinkovita obrada zbog loše kvalitete alata ili
   nepromišljeno konstruktivno rješenje, što podrazumijeva
   nepotrebni pokreti i dovodi do pojave nedostataka. Gubici uzrokovani
   precijenjeni zahtjevi kvalitete
5. 
   Višak zaliha . Višak sirovina, nedovršen posao ili
   gotovi proizvodi povećavaju vrijeme trajanja, uzroka
   zastarelost proizvoda vodi do oštećenja gotovih proizvoda, troškova prijevoza i skladištenja, kašnjenja i kašnjenja. Osim toga, višak zaliha otežava prepoznavanje problema kao što su neravnoteža u proizvodnji, kašnjenje isporuke, kvarovi, vrijeme zastoja opreme i duga promjena.
6. 
   Dodatni pokret . Svi dodatni pokreti koji se moraju obaviti
   zaposlenici u procesu rada: traženje onoga što je potrebno, potreba da se posegne za alatima, dijelovima itd. ili rade svoj styling. To također uključuje hodanje.
7. 
   nedostaci . Izrada oštećenih dijelova i otklanjanje kvarova.
   Dovode se popravci, preinake, otpad, zamjena proizvoda i inspekcija
   gubitak vremena i energije.

Faza 4. Istraživanje trenutnog procesa proizvodnje
Unatoč činjenici da je tim stručnjaka uvijek dodijeljen upravitelju struje, izrada karte isključivo je njegova odgovornost. Stoga se upravitelj protoka mora osobno baviti proučavanjem trenutnog stanja proizvodnog procesa.

Pravila djelovanja upravitelja protoka:

• 
  Uvijek samostalno prikupljajte podatke o trenutnom stanju,krećući se stvarnim putevima materijalnih i informacijskih tokova.
• 
  Prvo prošetajte cijelim tokom vrijednosti prodavaonice,da bi stekli osjećaj tijeka i razumjeli slijed procesa. Nakon brzog hodanja ovim putem vratite se natrag i prikupljajte informacije gdje se svaki postupak izvodi.
• 
  Krenite od kraja (od pošiljke) - i idite uzvodno: ne možete započeti s primanjem sirovina (i dalje prema dolje).Dakle, istraživanje će započeti procesima koji su u najužem odnosu s kupcem i koji bi trebali postaviti tempo drugim procesima uzvodno.
• 
  Koristite štopericu i ne oslanjajte se na vremenske standarde ili podatke koji nisu osobno dobiveni.Brojevi u dokumentima rijetko odražavaju stvarno trenutno stanje. Podaci u datotekama mogu odražavati razdoblja u kojima su svi procesi prošli dobro, kao što je trominutna promjena opreme ranije ove godine ili u roku od tjedan dana od otvaranja tvornice kada joj nije bilo potrebno ubrzanje. (Moguće iznimke od ovog pravila uključuju podatke o dostupnosti opreme, stope otpada / pretvorbe i vremena zamjene opreme.)

5.1. Pravila građenja
Gornja pravila i dalje se primjenjuju na stvarni postupak izrade karata vrijednosti potoka:

• 
  Morate sami izraditi kartu čitavog toka vrijednosti,čak i ako je nekoliko ljudi uključeno u proces. Smisao izgradnje karte je razumjeti tok vrijednosti u cjelini. Ako a razliciti ljudi grade različite segmente, tada nitko ne može shvatiti cjelinu.
• 
  Mapu uvijek sastavite ručno pomoću olovke.Morate započeti s grubom skicom protoka izravno u trgovini, kada se analizira trenutno stanje. Potom to ispravite i ručno, olovkom. Računalo se ne može koristiti.
• 
  Izrada karte toka vrijednosti za jednu obitelj proizvoda ne bi trebala trajati predugo. Nakon otprilike dva dana, morate napraviti kartu buduće države i shvatiti odakle to možete započeti.
• 
  Ne trošite previše vremena pokušavajući da apsolutno precizno odredite sve detalje na budućoj karti države. Sitni detalji se usavršavaju i preslikavaju u buduće stanje tijekom radova na implementaciji.

Proizvodni proces

Jedan procesni pravokutnik ekvivalentan je specifičnom području protoka. Svi procesi moraju biti imenovani. Isto vrijedi i za odjele poput upravljanja proizvodnjom.

Vanjski izvori

Opisuje kupce, dobavljače i vanjske proizvodne procese.

Popis parametara

Koristi se za bilježenje podataka o proizvodnom procesu, odjelu, kupcu itd.

zalihe

Potrebno je navesti količinu zaliha i vrijeme skladištenja

Dostava kamionom

Navedite učestalost pošiljaka.

Kretanje materijala pri izvlačenju

Stavka se proizvodi i pomiče se prije nego što je potreban sljedeći postupak, obično prema rasporedu.

Premještanje gotovih proizvoda na potrošača

Supermarket

Upravljani popis dijelova koji se koriste za planiranje uzvodnog postupka.

Povlačenje

Izvlačenje materijala, obično iz supermarketa.

Prijenos obradive količine materijala između postupaka u nizu "prvi u prvi".

Opisuje shemu koja se koristi za ograničavanje količine i osiguravanje FIFO-ovog reda toka materijala između procesa. Maksimalni broj predmeta mora biti naveden.

Ručni protok informacija

Na primjer, plan proizvodnje ili raspored otpreme.

Elektronski protok informacija

Na primjer, putem lokalna mreža ili Interneta.

Informacija

Opisuje protok informacija.

Proizvodni kanban (isprekidana crta označava put kanbana)

Jedan kontejner - jedan kanban. Kartica ili uređaj koji govori proces koliko i kakav proizvod treba proizvesti i daje zeleno svjetlo za posao.

Kanban izbor

Kartica ili uređaj koji upućuje prijevoznika materijala koji dio treba preuzeti i premjestiti (na primjer, iz supermarketa do potrošačkog postupka).

Signal Kanban

Jedan kontejner - jedan kanban. Kad se dosegne određena točka, to znači da treba proizvesti novu seriju proizvoda. Koristi se kada dobavljački postupak mora proizvesti serije proizvoda jer za izmjenu opreme treba vremena.

Sekvencijalna vučna kugla

Uputstvo da se odmah započne s proizvodnjom unaprijed određene vrste i količine proizvoda, obično jedna jedinica proizvoda.

Izvlačenje sustava procesa montaže bez korištenja supermarketa.

Mjesto za prikupljanje Kanbana

Mjesto gdje se sakupljaju i čuvaju kanban kartice.

Dolazak serija kanbana

Učitavanje poravnanja

Prilagođavanje planova na temelju provjere razine zaliha.

Prilagođavanje proizvodnih planova promatranjem

Prilagođavanje planova na temelju provjere razine zaliha.

"Eksplozivni" kaizen

Ukazuje na potrebu poboljšanja istaknutih područja koja su kritična za tok vrijednosti. Može se koristiti za kaizen u radionicama.

Pufer ili sigurnosne zalihe

Na karti moraju biti označene zaštitne ili sigurnosne zalihe.

Operater

Zaposlenik (pogled odozgo)

Možete dizajnirati vlastite dodatne simbole, ali ih dosljedno koristiti u cijeloj tvrtki kako bi svi mogli znati kako napraviti i razumjeti karte koje su vam potrebne za izradu Lean-a.

5.3. Algoritam konstrukcije
Kartiranje započinje nivoom protoka vrijednosti od vrata do vrata u postrojenju. Ova je karta označena generičkim imenima procesa poput "sklapanja" ili "zavarivanja" umjesto bilježenja svakog koraka postupka.

Jednom kada vidite ukupni protok u poduzeću, možete promijeniti razinu detalja povećavajući na svakom koraku u procesu ili pokušavajući uhvatiti tok vanjske vrijednosti koji ulazi u tvornicu.

Podaci potrebni za izgradnju vrijednosnog toka:

• 
  Proizvodni proces
• 
  Potrošački zahtjevi
• 
  Radno vrijeme
• 
  Odjel za kontrolu kretanja procesa
• 
  Informacije o obradi

Korak 1. Potrošač.

Da biste započeli bilo kakve mjere poboljšanja, vrlo je važno jasno razumjeti vrijednost proizvoda u očima krajnjeg korisnika. U protivnom, riskirate poboljšati protok vrijednosti koji krajnjem korisniku neće dati ono što stvarno žele.

Dakle, izrada karte započinje sa zahtjevima potrošača. Potrošača je obično predstavljen piktogramom u gornjem desnom dijelu karte. Ispod piktograma nalazi se popis parametara koji odražavaju potrebe potrošača (puna potražnja, potražnja za proizvodima, ambalažom, veličinom pošiljke, načinom isporuke itd.)

Slika kamiona i široka strelica označavaju prijevoz gotovih proizvoda do potrošača.
Korak 2. Dobavljač.

Prikazana je u gornjem lijevom kutu. Popis parametara ukazuje na količinu i vrijeme isporuke, veličinu serije, pakiranje, način isporuke itd. Obično se po primanju isporuka stavljaju u skladište.
Korak 3. Osnovni proizvodni procesi.

Za predstavljanje postupka koristi se pravokutnik. Opće pravilo za stvaranje odgovarajuće karte tijeka od vrata do vrata je da je svaki pravokutnik proces u kojem teku materijali. Jer ako nacrtate pravokutnik za svaki korak zasebnog postupka, karta postaje previše glomazna, pravokutnici se koriste za predstavljanje skupine procesa, u idealnom slučaju da se protok neprekidno kreće. Pravokutnik se završava kad se postupak prekine i protok materijala zaustavi.

Procesi se crtaju s lijeva na desno na donjoj polovici karte redoslijedom kojim se obrađuju, a ne redoslijedom fizičkog rasporeda opreme.

Kada pregledavate područja kroz koja prolazi materijalni tok proizvoda, pronalazite mjesta na kojima se nakupljaju zalihe. Važno je označiti ove "točke na trenutnoj mapi stanja jer prikazuju mjesta na kojima je protok prekinut. Koristimo znak upozorenja trokuta da bismo ih označili. Ako se zalihe između dva procesa nakupljaju više od 1 na jednom mjestu, nacrtajte trokute za svako takvo mjesto. Promatrani volumen. zalihe su navedene pod trokutima, naznačujući njihovu količinu i / ili vrijeme.


Korak. 3. protok materijala.

Tok materijala usmjeren je strelicama od prvobitnog procesa do drugog.

U većini slučajeva, mnogi potoci vrijednosti spajaju se jedan s drugim i sa drugim strujama. Nacrtajte takve tokove jedan za drugim, kao što je ovdje prikazano. Međutim, ako ima previše grana, ne morate ih opisivati: prvo ključne komponente, a druge kasnije, ako je potrebno.

Protok od dobavljača do potrošača crta se čvrstom podebljanom linijom sa strelicama koje pokazuju povezanost procesa.

Pomoću proizvodnog sustava istiskivanja, pomaknite izbačene materijale pomoću prugaste strelice.


Korak 4. Obradite podatke.

Kad se provjerava protok, prikupljaju se podaci koji su važni za odlučivanje o budućem protoku države. Stoga se ispod svakog pravokutnika koji opisuje postupak nalazi tablica parametara ovog postupka. Podaci trebaju biti što je moguće homogeniji, ali ako postoje značajke određenog postupka, mogu se dopuniti.

U osnovi se pružaju sljedeće informacije:

• 
  vrijeme ciklusa(vrijeme između trenutaka kada dijelovi izlaze iz postupka, u sekundama);
• 
  vrijeme promjeneoprema za prebacivanje proizvodnje s jedne vrste proizvoda na drugu (u ovom slučaju ovo je vrijeme prelaska između proizvodnje lijevog i desnog nosača);
• 
  broj ljudipotreban za izvođenje postupka, što se može pokazati ikonama operatera unutar pravokutnika;
• 
  dostupno radno vrijemepo smjeni utrošenoj na ovaj postupak (u sekundi, minus intervali pauze, sastanci i čišćenje prostorija);
• 
  informacija spremnost opreme.

Korak 5. protok informacija.

Prikazana uskom linijom sa strelicom. Ako se informacije prenose elektroničkim putem, tada se linija prekida, u obliku "munje". Podaci idu s desna na lijevo pri vrhu karte.

Korak 6. Postavljanje vremena

Kada se izrađuju karte tokova vrijednosti, sekunde se koriste kao mjerna jedinica za vremenske intervale ciklusa, krpelja i dostupno radno vrijeme.

Pod procesnim pravokutnicima i trokutima zaliha crta se vremenska crta koja označava kretanje vremena potrebno da jedan proizvod putuje po cijeloj trgovini, od prijema sirovina do otpreme do potrošača.

Vrijeme isporuke (u danima) za svaki trokut dionica izračunava se na sljedeći način: količina dionica podijeljena s dnevnom potražnjom kupaca. Zbrajanjem vremena izvođenja za svaki postupak (pravokutnik) i vremena skladištenja (trokut) u protoku materijala, može se dobiti procjena ukupnog vremena olova za proizvodni nalog.

Vrijeme stvaranja vrijednosti označeno je pokraj njega. Možete preslikati vrijeme narudžbe kroz proces i vrijeme za dodavanje vrijednosti na sljedeći način:


Konačni prikaz karte odražava trenutno stanje proizvodnog procesa i služi kao polazni materijal za donošenje odluka o njenoj reorganizaciji, a koje se odražavaju u obliku buduće karte države.

Faza 6. Analiza procesa i njihovih karakteristika pomoću karata
Analizu procesa i njihovih karakteristika na kartama provodi upravitelj protoka zajedno s timom za izradu mape budućeg stanja.

Prilikom analize trenutnog stanja struje vrijednosti dobivaju se sljedeća ključna pitanja:

1. 
   Postoje li aktivnosti koje ne stvaraju vrijednost koje se mogu odmah ukloniti (muda druge vrste)?Takve akcije su odmah vidljive na karti toka vrijednosti. To može biti nekoliko znakova "skladištenje" koji stoje u nizu, tj. protok jednostavno prelazi iz jednog skladišta u drugo bez dodane vrijednosti. S druge strane, može doći do nedostatka linearnosti u kretanju proizvodnog procesa, što povećava vrijeme i troškove prijevoza.
2. 
   Koje je vrijeme takta?Potrebno vrijeme koristi se za usklađivanje tempa proizvodnje s ritmom prodaje, te ukazuje na to koliko često se jedan dio ili proizvod mora proizvesti kako bi se zadovoljile potrebe kupca u skladu s prodajnom stopom. Potrebno vrijeme izračunava se dijeljenjem raspoloživog radnog vremena po smjeni (u sekundama) na količinu potražnje potrošača po smjeni (u komadima). Na budućim kartama stanja takt vremena su navedena u popisima parametara procesa.
3. 
   Hoće li proizvod biti kreiran za supermarket gotovih proizvoda, iz kojeg ga potrošač izvlači, ili će ga poslati izravno na otpremu? Odgovor na ovo pitanje ovisi o nekoliko čimbenika, kao što su proizvodi koje kupac kupuje, pouzdanost vaših procesa i karakteristike proizvoda. Za proizvodnju proizvoda izravno za otpremu bit će potrebna visoka pouzdanost i kratko vrijeme isporuke, protok od narudžbe do isporuke ili velike sigurnosne zalihe. Često postoje mjesta u struji vrijednosti gdje je kontinuirani protok nemoguć i akumulacija proizvoda je neizbježna.

• 
  neki su procesi dizajnirani tako da djeluju s vrlo dugim ili vrlo kratkim vremenima ciklusa, a višestruke skupine proizvoda zahtijevaju promjenu opreme (npr. žigosanje ili injekcijsko lijevanje);
• 
  neke procese provode organizacije trećih strana koje se nalaze dovoljno daleko, pa je obrada proizvoda jedan po jedan nerealna;
• 
  neki procesi imaju predugo trajanje ili nemaju pouzdanost da bi se mogli izravno integrirati s drugim procesima u kontinuirani tijek.

1. 
   Gdje je prilika za upotrebu kontinuirane obrade protoka? Kontinuirani protok znači da se proizvodi jedan po jedan proizvod, pri čemu svaki gotovi proizvod odmah prelazi iz jedne faze u drugu bez ikakvog odlaganja (i mnogi drugi gubici). Kontinuirani protok je najučinkovitija metoda proizvodnje. U nekim je slučajevima potrebno ograničiti opseg čistog neprekidnog protoka, jer kombiniranje procesa u kontinuirani protok također kombinira vrijeme i vrijeme zastoja. Početi dobar pristup može biti kombinacija neprekidnog protoka i nekog sustava za povlačenje ili sustavi tipa FIFO... Red čekanja FIFO (FIFO - prvo u prvi, van, što znači "prvi u, prvi izlazak") način je održavanja protoka između dva različita procesa bez supermarketa.

1. 
   Gdje će biti potrebni sustavi za povlačenje supermarketa da bi se upravljala proizvodnjom procesa prijenosa? Sustav izvlačenja supermarketa djeluje po sljedećem principu. Potrošački postupak okreće se supermarketu i uzima ono što mu treba i kad mu treba. Kanban za izbor je popis dijelova koji zaposleniku govori koje dijelove treba preuzeti i isporučiti. Proces dobavljača proizvodi nadoknadu onoga što je povučeno. Proizvodni kanban signalizira proizvodnju dijelova na temelju informacija iz supermarketa.

Svrha stvaranja sustava povlačenja između dva procesa je dati uzvodnom procesu točne proizvodne upute, ne predvidjeti potrebe procesa nizvodno i ne planirati učitavanje procesa uzvodno.

1. 
   U kojoj će se fazi proizvodnog lanca (pejsmejker) izraditi raspored proizvodnje? Kada koristite sustave za povlačenje supermarketa za koordiniranje cijelog toka vrijednosti, planiranje je obično potrebno samo na jednom mjestu. Ovo mjesto se zove postupak podešavanja ritma, jer upravljanje radom ovog procesa određuje tempo rada cijelog sustava uzvodnih procesa. Ako odaberete pravu točku planiranja, određuje se koja će stavka toka vrijednosti postati dio ciklusa od narudžbe kupca do puštanja gotovih proizvoda. Premještanje materijala od pejsmejkera nizvodno do gotovih proizvoda mora se odvijati kao protok (ne smiju postojati supermarketi ili vučni sustavi nizvodno od pejsmejkera). Stoga je pejsmejker postupak često naj neprekidniji proces u cijelom protoku vrijednosti od vrata do vrata. Na budućoj mapi države, pejsmejker postupak je proizvodni proces vođen narudžbama vanjskih kupaca.

1. 
   Kako će se proizvodni tokovi (linije proizvoda) uskladiti u postupku utvrđivanja tempa? Izravnavanje proizvodnje znači ravnomjernu raspodjelu proizvodnje različitih proizvoda u cijelom vremenskom intervalu. Na primjer, umjesto da se sastave svi proizvodi tipa A ujutro i svi proizvodi tipa B popodne, poravnavanje znači naizmjenično proizvodnju malih serija A i B. Što se više proizvodnje različitih proizvoda usklađuje u procesu podešavanja tempa, veća je mogućnost za ispunjavanje različitih potreba potrošača u kratkom vremenu. red, iako se zalihe gotovih proizvoda mogu zadržati male. Omogućuje i manje supermarkete uzvodno. Ograničavajući faktor u postupku usklađivanja je vrijeme promjene opreme za puštanje nove vrste proizvoda. Ali ovo se vrijeme može značajno smanjiti uz pomoć SMED-a.
2. 
   Koji će se dijelovi gotovog proizvoda dosljedno proizvoditi i isporučivati \u200b\u200bu postupku podešavanja ritma? Uspostavljanje konzistentnog ili nesmetanog tempa proizvodnje stvara predvidljivi protok proizvoda koji po svojoj naravi pomaže u rješavanju problema i omogućava brzo korektivno djelovanje. Dobro mjesto za početak je redovito smanjenje vremena rada pejsmejkera (obično oko 5-60 minuta) i uklanjanje odgovarajućeg broja gotovih proizvoda. Ova se praksa naziva povećanje mirovina - nagib (nagib). Smola se izračunava uzimajući u obzir broj gotovih proizvoda u jednom pakiranju. Pitch je proizvod takkt vremena po broju gotovih proizvoda pomaknutih u postupku podešavanja ritma. Na primjer, ako je vrijeme takta 30 sekundi, a volumen paketa \u003d 20 artikala, tada je visina tona 10 minuta (30 sekundi * 20 predmeta \u003d 10 minuta). U ovom slučaju, ovaj broj postaje glavni element (jedinica) prilikom izrade plana proizvodnje za puštanje proizvoda iz ove obitelji proizvoda.

U ovom sustavu kanban pokazuje ne samo koliko treba proizvesti, nego i koliko će vremena trebati da se oslobodi (na osnovu takkt vremena). Kanban se postavlja u kutiju za izglađivanje proizvodnje u željenom slijedu predmeta pored vrste proizvoda. Zaposlenik zatim dohvaća ove kanban kartice i prenosi ih u postupak pejsmejkera, jedan po jedan, prema visini.

1. 
   Koja će poboljšanja procesa biti potrebna da bi se osigurala usklađenost vrijednosti s utvrđenim zahtjevima budućeg državnog projekta? Prilično je teško vidjeti radnje koje ne stvaraju vrijednost, a koje su neizbježne iz različitih razloga sada, ali koje se moraju ubuduće eliminirati (muda prve vrste), ali velika razlika između vremena dodavanja i ne-dodavanja vrijednosti neizravno će govoriti o njima. Slika eksplozije koja označava kaizen koristi se za označavanje mjesta gdje je potrebno poboljšati opremu i postupke, poput skraćenog vremena prelaska ili smanjenog vremena zastoja. Takve slike pokazuju put za daljnje postupanje.

Korak 7. Napravite buduću kartu stanja
U mršavoj proizvodnji morate pokušati organizirati svoj posao tako da svaki proces proizvede samo ono što je potrebno sljedećem procesu i kada mu treba. Potrebno je pokušati povezati sve procese - od krajnjeg potrošača do sirovina - u nesmetan tok koji osigurava ispunjavanje narudžbi u najkraćem mogućem roku, sa najviša kvaliteta i minimalni troškovi.

Karte budućih država trebale bi odražavati pravila za stvaranje vitke proizvodnje:

• 
  Organizirajte kretanje protoka prema takt vremenu
• 
  Stvorite kontinuirani protok kad god je to moguće
• 
  Kad se kontinuirani protok ne može proširiti uzvodno, koristite supermarkete za upravljanje proizvodnjom
• 
  Pokušajte informirati o rasporedu potrošnje u jednom proizvodnom procesu
• 
  Usklađivanje proizvodnje različitih proizvoda
• 
  Nivo proizvodnje
• 
  Razvijte sposobnost za „svaki detalj svaki dan“ (zatim svaku smjenu, svaki sat, ili svaki paket ili paletu) pokretanjem procesa uzvodno od postupka pejsmejkera. U općenitom slučaju, popisi procesnih parametara sadrže ili serijsku količinu ili CDC. KDC znači "svaki detalj svaki ... (tjedan / dan / smjena / sat / korak / ciklus)". QDC parametar pokazuje koliko često se postupak rekonfigurira za proizvodnju svih varijacija dijela.

Članak iz arhive časopisa "Logistika i sustav"

Vladimir Morskoy

Viši stručni savjetnik za trenere, CBSD

Izgradite kuću bez nadoknade arhitektonski projekt a bez izrade crteža nemoguće je. Također je nemoguće promijeniti proizvodne procese u skladu s ideologijom mršave proizvodnje bez karte trenutnog i budućeg stanja proizvodnje.

U jednom od prethodnih izdanja (vidi „Logistika i sustav“ №7 / srpanj 2005.) već smo vam rekli o proizvodnji koja se temelji na sustavu izvlačenja. Prema ideologiji Lean Production, revolucionarne metode su više destruktivne nego konstruktivne. Sve promjene treba planirati, odvijati se u malim koracima i u nekoliko faza. Ali prije nego što započnemo s bilo kakvim napretkom i promjenama, potrebno je razumjeti, razumjeti i ocrtati cjelovitu sliku onoga što se događa u poduzeću, jer bi se sva poboljšanja i preobrazbe trebala odnositi na cjelokupnu proizvodnju, a ne na njene pojedinačne procese. U praksi se u pravilu treba baviti precizno poboljšavanjem pojedinih postupaka (na primjer zavarivanjem, montažom, lakiranjem itd.), Što ne dopušta dobivanje cjelovite preobrazbe i preobrazbe poduzeća ili zasebnog proizvoda. Štoviše, često inovativne ideje i želja da se ovdje „optimizira“ dovode samo do neravnoteže u proizvodnji, jer se određeni proces ili mjesto proizvodnje počinju ostvariti mnogo bolje, a susjedna područja ili procesi jednostavno ne idu u korak s tim.

Vrijednost

Može se definirati kao proizvod ili usluga pružena kupcu u pravo vrijeme po pristupačnoj cijeni. Lanac vrijednosti je redoslijed svih aktivnosti koje su potrebne da bi se izumio, razvio, proizveo i održavao određeni proizvod, od ideje do lansiranja, od narudžbe do isporuke i od sirovina do konačnog proizvoda u rukama kupca. Svaki je kupac gotovo uvijek spreman platiti za one radnje koje proizvodu dodaju vrijednost (na primjer, strojna obrada, lijevanje, slikanje, montaža, sastavljanje radnog priručnika itd.), Jer ignoriranje istih smanjuje vrijednost proizvoda u očima kupca, a to je već prepun gubitaka.

Gubici prvog reda

To su gubici kojih je gotovo nemoguće riješiti, jer uspješnost cijelog poduzeća ovisi o odabranom procesu ili tehnološkoj operaciji (na primjer, proračun plaće). Sa stajališta kupca, ovaj postupak proizvodu ne daje vrijednost, ali njegovo isključenje iz općeg ciklusa najvjerojatnije će dovesti do potpunog zaustavljanja poduzeća. Takvi se procesi ili operacije ne mogu eliminirati, mogu se samo optimizirati.

Gubici drugog reda

Ovaj blok uključuje gubitke, nakon otkrivanja kojih je potrebno odmah poduzeti mjere za njihovo uklanjanje. Neprijatelje moramo znati viđenim, pa ćemo ih nabrojati.

Prekomjerna. U pravilu, to je ozbiljna posljedica i posljedica mentaliteta menadžera koji daju prioritet najpotpunijoj upotrebi opreme i raspoloživog osoblja. Kao rezultat svega toga dolazi do:

• prerana potrošnja sirovina i materijala;
• suboptimalna upotreba radne snage;
• kupnja dodatne opreme;
• povećanje korištene površine;
• povećanje postotka odbitka (na primjer, porez na imovinu);
• povećanje zaliha;
• povećani troškovi prijevoza i administrativnih troškova.

Masaki Imai u svojoj knjizi Gemba Kaizen ističe da je prekomjerna proizvodnja najgora vrsta otpada koja daje varljiv osjećaj sigurnosti, pomaže u sakrivanju svih vrsta problema i nejasne informacije koje bi mogle pomoći donijeti pozitivne promjene u proizvodnji.

Višak zaliha. Sirovine i materijali, gotovi proizvodi, rezervni dijelovi za popravak opreme i prostora pohranjenih u skladištu uopće ne dodaju vrijednost proizvodu. Ali za ogromnu većinu poduzeća koja posluju u postsovjetskom prostoru, zalihe su obrana od neizvjesnosti vanjskih čimbenika (ciklus potražnje i ponude). Naravno, postoji još jedna, drugačija vrsta inventara, koja služi kao zaštita od unutarnjih čimbenika - loše upravljanje, nekvalificirani radni odnos, loša kvaliteta proizvoda, precijenjena vremena promjene opreme, nedovoljna razmjena informacija između odjela, itd. I ako je rezerva iz vanjskih čimbenika "osposobljavanje" “I gotovo se ne podvrgava regulaciji, optimizacija sigurnosnih zaliha jednostavno je propisana (postoje metode za izračun optimalnog sigurnosnog fonda u uvjetima nesigurnosti). A s čimbenicima koji utječu na veličinu rezervi potrebno je neumorno boriti, sve dok se oni u potpunosti ne eliminiraju.

Brak.Očigledni gubici, povlačenje materijala i ljudski resursi... Lean filozofija kaže da morate izgraditi sustav u kojem će svako odstupanje od norme odmah upasti u oči. U 30-ima prošlog stoljeća, Deming, radeći na AT&T-u i izgrađujući koncept "ugrađene" kvalitete, napisao je: "... pojava oštećenja tijekom procesa ovisi o kvaliteti samog procesa 95%, a na ljudskom faktoru samo 5%. ”. Tvrtka Toyota došla je do sljedećeg zaključka: potrebno je izgraditi postupak na takav način da ga zaposlenik, obavljajući operaciju, ne bi mogao nepravilno izvesti. Taj zadatak nije lak, a na njegovom rješenju rade posebne multifunkcionalne skupine stručnjaka, koje se sastoje ne samo od inženjera, već i od samih radnika. Što oni rade, Japanci nazivaju poka jarmom ili glupošću. Iskustvo Toyotine kompanije bilo je vanzemaljsko klase Sovjetskom Savezu, ali u pitanju ne samo filca, već i „zaštite od budala“, ipak smo uspjeli u velikoj mjeri zahvaljujući sličnim japanskim skupinama organiziranim krajem 70-ih - ranih 80-ih godina na obrani poduzeća SSSR-a. U današnje vrijeme ova se praksa koristi u mnogim ruskim poduzećima.

Još jedno dostignuće Toyote, koja se aktivno koristi u proizvodnji već 50 godina, je potpuna kontrola kvalitete robe i sprečavanje prelaska neispravnih proizvoda u sljedeći odjeljak. Eliminacija oštećenja provodi se na mjestu njezina otkrivanja samostalno i uz pomoć posebnih skupina za reagiranje (iste skupine koje su angažirane na razvoju „bezgrešne zaštite“). Potom se kvar analizira, razlozi za njegovo pojavljivanje i razvijanje mjera za sprječavanje njegovog ponovnog pojavljivanja. Najvažnija stvar u svemu tome je odgovornost za kvalitetu na svim razinama, od vrha do dna, a to zahtijeva potpunu promjenu svijesti osoblja, usvajanje filozofije kvalitete. To je ono što se naziva TQM (Total Quality Management - „ukupno upravljanje kvalitetom“).

Pretjerano kretanje na radnom mjestu... Ako zaposlenik traži potreban dokument ili ako prati alat nekoliko metara od njegovog radnog mjesta, to također ne daje vrijednost proizvodu. Ispravan način da se to izbjegne je ispravna, odnosno racionalna organizacija radnih mjesta.

Prekomjerna obrada. Koliko god iznenađujuće i pompozno zvučalo, ali osnova ove vrste gubitka je "banalni" perfekcionizam, odnosno želja da proizvod učinimo boljim nego što je klijent naručio. Na primjer, voditelj proizvodnje može zanemariti specifikacije kupca i odrediti strože tolerancije za obradu dijelova. I sve bi bilo u redu, ali samo preciznija obrada povećava mogućnost sklapanja braka, zahtijeva drugi, obično skuplji alat, uključujući praćenje rada i veću kvalifikaciju izvođača. I na kraju, zašto plaćati više ako klijent traži vrlo specifičan proizvod ?! Osiguranje kvalitete, kao i svaka proizvodna aktivnost, ima cijenu. Prekoračenje navedenog troška već je gubitak koji se neizbježno događa s prekomjernom obradom. Pored toga, analiza proizvodnih tokova otkriva radnje kojima se može u potpunosti odustati bez pogoršanja kvalitete proizvoda.

Prekid rada (vrijeme čekanja za dolazak proizvoda iz prethodnog postupka). Vjerni pratitelji neravnoteže između proizvodnih područja, radnih mjesta i radionica. Ali mogu nastati i zbog kvara na opremi, neblagovremene zalihe sirovina i materijala. Napori u ovom slučaju trebaju biti usmjereni na održavanje uravnoteženog rada opreme i provođenje preventivnih mjera za sprečavanje neplaniranog gašenja opreme. Prisutnost pretjerano produktivne opreme u nekom poduzeću nije uvijek blagoslov, jer upravo to najčešće dovodi do neravnoteže. Održavanje optimiziranih sigurnosnih zaliha ili prelazak na rad s dobavljačima na vrijeme mogu zaštititi vašu proizvodnju od zastoja uzrokovanih dobavljačima.

Pretjeran prijevoz i kretanje. Bez riječi "nepotrebno" ove su operacije bitan dio proizvodnog procesa, međutim, s gledišta klijenta, ovaj dio nema nikakve veze s kolačem vrijednosti proizvoda - klijenta nije briga koliko daleko i na koji način se proizvod kreće. Jedna od glavnih metrika karte protoka vrijednosti je duljina protoka od vrata do vrata - što je kraća, to je očiglednije smanjenje ukupnog vremena vode, zaliha, prostora i transportne štete.

Gubitak kreativnosti od strane zaposlenika... Vrlo ozbiljna vrsta gubitka koja utječe opći položaj tvrtke. Ako se osoba ne brine što radi, onda od nje nema potrebe očekivati \u200b\u200bodgovornost za rezultat, a da ne spominjemo odgovornost za kvalitetu posla koji obavlja.

Dakle, ispada da ako je na ulazu cijev napunjena do svog punog kapaciteta, tada se, nakon prolaska kroz niz gubitaka, protok smanjuje za više od polovice (vidi sliku 1).

slika 1. Lanac vrijednosti

Karta stvaranja vrijednosti

Karta trenutnog stanja proizvodnje (vidi sliku 2) može pomoći identificirati korake i radnje koji ne dodaju vrijednost i objektivno prikazuju stanje proizvodnih procesa. Grafički prikaz omogućit će vam da kritično procijenite rast vrijednosti u svakoj fazi i identificirate one aktivnosti koje ne donose vrijednost proizvodu. Osnovno je sredstvo za:

• pogledajte ne samo jednu radnju (na primjer, zavarivanje, montažu ili slikanje), već cjelokupni tijek proizvodnje proizvoda kao cjeline;
• otkrivaju ne samo gubitke, već i njihove izvore u struji vrijednosti;
• donijeti odluke povezane s protokom razumljivim i dostupnim za raspravu, u protivnom će se odluke i radnje u trgovinama provoditi na isti način kao i prije, tj. ni na koji način ili na neki drugi način;
• prikažite vezu između informacijskih i materijalnih tokova (nijedan drugi alat to ne može učiniti).

slika 2. Postupak stvaranja vrijednosti

Zapravo nacrt, osnova za provedbu vitke proizvodnje, karta pomaže u planiranju kretanja cijelog toka - ta se činjenica vrlo često zanemaruje, osuđujući pokušaje provođenja vitke proizvodnje na neuspjeh. Karta je mnogo korisnija od mnogih kvantitativnih alata i grafikona koji jednostavno broje korake bez dodane vrijednosti, vrijeme isporuke, udaljenosti putovanja proizvoda, količine zaliha itd. - to je kvalitetan alat koji detaljno opisuje kako organizirati posao. radionica i zasebno područje za stvaranje kontinuiranog protoka.

Stvaranje kontinuiranog protoka dugoročan je i u pravilu skup projekt, jer ne zahtijeva samo trud i ljudske resurse, već i financijska ulaganja u novu opremu. A uzimajući u obzir činjenicu da čak i kretanje opreme u radionicama zahtijeva vrijeme i materijalne troškove, možete zaboraviti na niske troškove i nepomičnost. Stoga će trebati više od jedne godine da se gubici izgube na bilo kojem proizvodnom mjestu. Prije nego što pokrenete projekt ove veličine, morate utvrditi zašto projekt mora biti uspješan i što se može postići kao rezultat promjene. Polazna točka trebala bi biti trenutna karta stanja.

Karta toka vrijednosti

Kartiranje vrijednosti vrijednosti jedan je od najvažnijih alata za izgradnju vitke organizacije. Taj je postupak podijeljen u dvije faze.

Izrada karte trenutnog stanja:

• analiza postojećih procesa u toku vrijednosti
• identifikacija izvora gubitaka.

Izgradnja buduće karte (što želimo dobiti):

• izrada plana za uklanjanje izvora gubitaka;
• imenovanje voditelja projekta za provedbu promjena u ovom toku;
• definicija ključni pokazatelji rad na provedbi projekata;
• određivanje vremena projekta.

Karta toka vrijednosti nalik je fotografiji onoga što se događa u poduzeću u stvarnosti, a ne u našoj mašti. Često se prilikom izrade karata trenutnog stanja otkrivaju vrlo gruba kršenja tehnologije, a vrijeme izvršenja određenih operacija značajno se razlikuje od onog opisanog u dokumentima (tehnički postupak). Karta struje omogućuje vam da vidite čitav tok iz ptičje perspektive.

Podaci zabilježeni prilikom izrade plana toka:

• naziv opreme ili procesa;
• vrijeme operacije ili procesa (stvarno vrijeme, a ne vrijeme naznačeno u trenutno postojećoj dokumentaciji);
• pouzdanost opreme (vrijeme rada opreme bez kvarova,%);
• broj operatora ili zaposlenika koji obavljaju određenu operaciju ili servisiraju postupak;
• dostupnost zaliha u skladištu sirovina i materijala za određeni protok (u danima), broj gotovih proizvoda (u danima), broj interoperativnih i međuresornih zaliha nedovršenih proizvoda u ovom toku (u danima);
• postupak i uvjeti slanja narudžbi kod dobavljača za ovaj tok;
• postupak otpreme i uvjeti formiranja naloga od kupaca za dan pogled proizvod ili skupina proizvoda;
• takt vrijeme - vrijeme tijekom kojeg se mora proizvesti jedinica proizvodnje. Izračunava se na temelju potreba klijenta (po danu ili u smjeni). Primjer: ukupno vrijeme radnog dana ili smjene, podijeljeno s brojem gotovih proizvoda koji moraju biti isporučeni kupcu u istom razdoblju;
• vrijeme ciklusa, to jest vrijeme izvršenja jedne operacije (mora biti manje ili jednako vremenu ciklusa);
• postupak planiranja proizvodnje u poduzeću, kao i stupanj detaljnosti tih planova i postupak donošenja tih dokumenata.

Glavni zadatak ovog rada je procijeniti učinkovitost protoka. Učinkovitost protoka izračunava se kao ukupno vrijeme operacija koje dodaju vrijednost proizvodu sa stajališta kupca, podijeljeno s ukupnim vremenom putovanja proizvoda kroz cijeli protok i pomnoženo sa 100%. U ruskim je tvrtkama ta brojka manja od 2%, pa ima još puno posla.

Mapa stanja trenutno je možda najučinkovitije sredstvo za analizu rada bilo kojeg poduzeća, uključujući uslužni sektor, bankarstvo, zdravstvo, pa čak i proizvodnju. To vam jasno omogućuje da vidite glavne izvore gubitaka i razradite plan za njihovo uklanjanje ili značajno smanjenje.

Podaci o tvrtki

Uzmite za primjer TWI Industries, proizvođača niza traktorskih dijelova. Obuhvatit ćemo samo jednu skupinu proizvoda - upravljačke ručice (šipke), dostupne u različitim konfiguracijama. Kupci ove obitelji proizvoda su i proizvođači traktora i razne organizacije za popravak.

Zbog raznolikosti konfiguracija, zahtjevi kupaca razlikuju se od narudžbe do narudžbe. Proizvodni ciklus izvršenja narudžbe traje 27 dana. Trajanje proizvodnje i nezavršeni rad na već zaprimljenim narudžbama prisiljavaju tvrtku da najavi vrijeme izvršenja narudžbe od 60 dana. Ali kupci tvrtke ne mogu točno naznačiti količinu potražnje ranije od dva tjedna prije otpreme narudžbe. Stalno prilagođavanje dovodi do toga da su sve narudžbe koje dolaze u trgovine uvijek hitne. Odjel za kontrolu proizvodnje preuzima narudžbe kupaca redoslijedom kojim dolaze, ali u trgovinama su grupirani u skupine u skladu s konfiguracijom dijelova, kako bi se što skratilo vrijeme zamjene opreme, što također dovodi do žurbe i žurbe.

Informacije o Proizvodu

Ruka upravljača metalna je šipka sa zavarenim vrhovima sa svake strane. Tvrtka proizvodi ručice upravljača različitih veličina, u dva promjera, s tri vrste vrhova (mogu biti različiti savjeti na svakoj strani upravljača). Dakle, tvrtka proizvodi 240 varijanti ruka upravljača. Čelične šipke za proizvodnju isporučuje Michigan Steel Co (vrijeme proizvodnje je 16 tjedana, isporuka se vrši 23 puta mjesečno). Ferrule propuštenja dolaze iz Indiana Castings-a (vrijeme isporuke 12 tjedana, pošiljka dva puta mjesečno).

Dakle, zahtjevi kupaca svode se na sljedeće: žele primati 24 tisuće komada robe mjesečno, ali istodobno bi minimalni volumen narudžbe trebao biti izuzetno nizak - od 25 do 200 komada, u prosjeku - 50 komada, a gotov proizvod treba upakirati u kutije valoviti karton s pet krakova upravljača po kutiji i isporučuje se nekoliko puta dnevno kamionom. Zauzvrat, TWI, uzimajući u obzir česte promjene želja kupaca, zahtijeva da naručuju narudžbe 560 dana prije datuma otpreme gotovih proizvoda. Međutim, to ne sprečava kupce da usklade količinu narudžbe dva tjedna prije datuma isporuke.

Procesi proizvodnje

TWI-jevi postupci za proizvodnju upravljača uključuju rezanje metalne šipke, zavarivanje ferole na nju, odmašćivanje (odstranjevanje tragova zavarivanja na zidu), slikanje na vanjskom podizvođaču i sastavljanje šipki. Kovane zaštitne cijevi također proizvodi TWI. Gotovi krakovi upravljača sastavljaju se u setove i svakodnevno ih šalju kupcima.

Promjena duljine kraka zahtijeva 15 minuta promjene u postupcima rezanja, zavarivanja i skidanja. Promjena promjera šipke zahtijeva satnu promjenu opreme, što se velikim dijelom događa zbog kriterija kontrole kvalitete. Promjena između tri vrste kovanih ferolija zahtijeva dvosatnu promjenu u operacijama strojnog probijanja.

Radno vrijeme

20 dana mjesečno. Sve proizvodne jedinice rade u dvije smjene, koje traju osam sati, a po potrebi uključuju i prekovremeni rad. Svaka smjena ima dvije stanke od 15 minuta tijekom kojih se ne vrši ručna obrada. Vrijeme ručka se ne plaća.

Odjel za kontrolu proizvodnje

Kontrolni odjel prima narudžbe kupca za 60 dana, priprema radni nalog za svakog kupca i prebacuje ih u proizvodnju. Određuje narudžbe dobavljačima za štapove i savjete šest tjedana prije očekivanog primitka narudžbe. Svakodnevno šalje popis prioriteta rukovoditeljima proizvodnje, koji organiziraju redoslijed izvršavanja naloga za proizvodnju u skladu s ovom popisom. Dva tjedna prije otpreme, odjel prima objašnjenja od kupaca o količini narudžbi i ukazuje na potrebu bržeg izvršavanja ovih narudžbi. Raspored isporuke svakodnevno se izdaje u odjel za otpremu gotovih proizvoda.

Informacije o procesu i radu

Operaciju "rezanja" obavlja jedan ručni stroj posebnom pilom (za razne TWI proizvode). Vrijeme ciklusa je 15 sekundi. Vrijeme mjenja je 15 minuta za mjerenja duljine i jedan sat za mjerenja promjera. Pouzdanost - 100%. Promatrani inventar - 20 dana prije rezanja, pet dana nakon rezanja.

Operacija "zavarivanje I". Prvi obrađeni vrh zavaren je na šipku. Proces je automatski, operator obavlja vanjsko utovar i istovar. Vrijeme ciklusa: operator - 10 sekundi, stroj - 30 sekundi. Vrijeme promjene je 15 minuta za promjenu duljine i sat vremena za promjenu promjera. Pouzdanost - 90%. Promatrane zalihe - tri dana nakon operacije.

Operacija "zavarivanje II". Na štap je zavaren drugi obrađeni vrh. Proces se pokreće automatski. Svi pokazatelji podudaraju se s onima u postupku "zavarivanja I", s izuzetkom pouzdanosti - malo je niži i jednak je 80%.

Operacija odlaganja. Proces se pokreće automatski. Rukovatelj obavlja vanjsko utovar i istovar. Vrijeme ciklusa: operator - 10 sekundi, stroj - 30 sekundi. Vrijeme promjene je 15 minuta za promjenu duljine i sat vremena za promjenu promjera. Pouzdanost - 100%. Promatrane zalihe - pet dana nakon uklanjanja.

Operacija "slikanje" proizveden od vanjskog podizvođača. Vrijeme slikanja je dva dana. Svakog dana kamion uzima neobojene poluge i vraća im one obojene. Promatrane zalihe su dva dana kod kooperanata i šest dana nakon slikanja.

Operacija montaže... Proces obavlja ručno šest operatora. Ukupno vrijeme po stavci je 195 sekundi. Vrijeme izmjene iznosi 10 minuta pri promjeni tipa vrha. Pouzdanost - 100%. Promatrane zalihe - četiri dana u skladištu gotovih proizvoda.

Operacija "mehanička obrada vrhova". Proces obavlja automatski jedan operator. Vrijeme ciklusa je 30 sekundi. Vrijeme promjene je dva sata. Pouzdanost - 100%. Popis promatrane - 20 dana prije obrade, četiri dana nakon obrade.

Operacija "otpremni odjel".Uzima gotovi proizvodi iz skladišta i ispunjava narudžbe za dostavu kupcu.

Dakle, podaci se prikupljaju. Na temelju tih podataka sastavljamo kartu trenutnog stanja (vidi Dodatak 1).

Mapa budućnosti

Cilj mršavog proizvodnog sustava je stvoriti niz operativnih jedinica: do - prenijeti. Grafički prikazano stanje proizvodnje mora se tada analizirati i poduzeti koraci za promjenu procesa, nužno ih koordinirati sa strategijom tvrtke. Koliko je ovo važno može se vidjeti iz primjera olovke Parker fontane. Ovo je elitni proizvod, skup, poklon. Jedan od menadžera odlučio je ozbiljno povećati proizvodnju tako da je Parker bio prisutan u svim prodavaonicama uredskog materijala. Kao rezultat, olovke se više nisu prodavale, jer su bile pozicionirane kao elitni, a ne svakodnevni proizvod, a imidž tvrtke ozbiljno je oštećen.

Na karti trenutnog stanja odaberite područja na kojima je već moguće smanjiti gubitke. Tamo gdje je to nemoguće, postavili smo supermarkete - skladišta sa strogo reguliranim zalihama. Nakon toga, izrađujemo akcijski plan, imenujemo odgovorne osobe i postavljamo rokove.

Sve bi trebalo biti specifično. Na primjer, ako odlučimo započeti izgradnju protoka u bilo kojem dijelu proizvodnje, gdje je to moguće, tada bi svaka akcija u ovom smjeru trebala biti vremenski regulirana, definirana i istaknuta potrebna sredstva, imenovana je osoba odgovorna za ovu radnju.

Dakle, TWI-jeve radionice preplavljene su narudžbama koje prebrzo idu u proizvodnju. Izmjenjeni su i ponovno promijenjeni, kako bi optimizirali promjene opreme i ispunili najnužnije narudžbe kupaca. Budući da prvi korak zavarivanja traje samo 30 minuta po jednoj šarži, a zatim FIFO do isporuke, vrijeme isporuke može se smanjiti za najviše tri dana. Smanjite vrijeme zamjene za postupke zavarivanja i odmašćivanja na pet minuta ili manje tako da se mogu dobiti različite konfiguracije upravljača u vremenskoj traci bliskoj narudžbi kupca.

Zahtjevi kupaca za konfiguraciju traktorskog volana razlikuju se i vrijeme nadopune je dugo, tako da je nepraktično skladištiti gotove upravljačke ručice u supermarketu na sam kraj lanca vrijednosti. Potrebno je izraditi raspored rada odozdo prema gore lanca do prve operacije, gdje se pojavljuje razlika u konfiguraciji (u ovom slučaju prvi zavar), a zatim koristiti FIFO princip. Na ovom mjestu zakazivanja, otpad od 30 minuta korakom planiranja od 30 minuta izbjegava prekomjernu proizvodnju i guranje FIFO nizvodno.

slika 5. Simboli za priloge 1 i 2

Tvrtka može dizajnirati kontinuirani protok između zavarivanja i odvajanja. Jedan operator će održavati te procese, učitavati i prenositi dijelove s jednog automata na drugi. TWI će morati dogovoriti vrijeme ciklusa zavarivanja / skidanja brže od 45 sekundi takta - do otprilike 39 sekundi - kako bi se omogućilo 12 smjena u smjeni. Budući da pri sastavljanju gotovih proizvoda nisu potrebne promjene, ciklus može biti blizu takta vremena, omogućavajući sastavljanje s pet operatora.

U ovom se slučaju dužina koraka od 30 minuta temelji na prosječnoj količini narudžbe od 50 jedinica i pet minuta između naloga za zavarivanje / uklanjanje. Uz količinu narudžbe od 600 jedinica po smjeni s vremenom ciklusa od 39 sekundi, preostaje sat vremena za 12 prilagodbi između serija. Da bi organizirali korak, odjel za upravljanje proizvodnjom kombinirat će male narudžbe i podijeliti velike narudžbe u serije od 50 jedinica. Odjeljenje za kontrolu proizvodnje također mora uravnotežiti kombinaciju proizvoda da bi se smanjio inventar u stilu supermarketa tokom rezanja i probijanja. Dakle, TWI neće izvršavati narudžbe u nalogu koji čine, ali vrlo blizu.

Na temelju dobivenih komentara, TWI kupci mogu predati svoje narudžbe dva tjedna unaprijed. Izrada šipki i probijanje vrhova mogu pokrenuti sustav izvlačenja poput supermarketa. Isto tako, neobrezane šipke i završeci se mogu naručiti kao konzumirani i na zalihama na bazi supermarketa. Time se eliminira potreba za kontrolom proizvodnje u kojoj bi narudžbe kupaca odmah pokrenule narudžbu sirovina od dobavljača. S obzirom na napravljenu analizu, promjene buduće karte stanja mogu se odražavati kao što je prikazano u Dodatku 2.

Karta prikazuje koliko su smanjene interoperativne zalihe, tokovi informacija, poslovi, vrijeme za izvršenje narudžbe, a istodobno se povećala produktivnost.

Seminar - obuka Kartiranje tokova vrijednosti (u daljnjem tekstu: Obuka) omogućava vam učenje:

• brzo, jednostavno i jasno prikazuju stanje struje
  korporativni procesi, materijalni i informacijski tokovi
• procijeniti glavne parametre procesa
• identificirati i analizirati postojeće skrivene gubitke u sustavu
• identificirati i analizirati ograničenja sustava ("uska grla")
• razviti kartu toka vrijednosti budućeg (ciljnog) stanja sustava
• definirati vrste vitkih alata za proizvodnju,
  potreban za postizanje ovog ili onog cilja

Obuka se provodi u praktičnom formatu OJT (On Job Training). Suština ovog formata je učenje dok izvodite stvarne radove.

Tijekom pripreme za Trening utvrđuje se stvarni proces tvrtke kupca, koji zahtijeva poboljšanja. Utvrđene su granice procesa, ciljevi i pokazatelji poboljšanja njegove učinkovitosti. Na temelju primjera rada s ovim procesom gradit će se osnovna praktična obuka o mapiranju tokova vrijednosti tijekom Treninga.

Važan dio pripreme za proces mapiranja vrijednosti struje je postavljanje ciljeva poboljšanja procesa. Ako su ciljevi poboljšanja procesa postavljeni jasno i konkretno, imaju mjerljive pokazatelje trenutnog i budućeg (ciljanog) stanja procesa, tada se to značajno povećava učinkovitost mapiranja, jer je, zapravo, glavni cilj mapiranja strujanja vrijednosti izgraditi takvu kartu toka vrijednosti buduće države, koja omogućilo bi postizanje postavljenih ciljeva. Dobro definirani ciljevi omogućuju sudionicima u mapiranju da se usredotoče na željene aspekte procesa i sustav u koji je taj proces uključen.

U tom smislu, nakon upoznavanja s metodologijom mapiranja, prije nego što se kreira karta trenutnog stanja odabranog procesa, sudionici treninga, zajedno s trenerom, pojašnjavaju i dogovaraju ciljeve njegova poboljšanja u skupini.

Tada se izrađuje povelja o projektu obuke koja opisuje trenutne simptome problema ili mogućnosti u procesu, ciljeve i mjerljive pokazatelje poboljšanja procesa, granice i druge važne parametre projekta.

Tijekom ovog rada paralelno se rješavaju 2 glavna zadatka:
1) gradi se procesni model sustava;

2) sukladno postavljenim ciljevima poboljšanja procesa, bilježe se postojeći i mogući gubici u sustavu. Na karti su označeni crvenim ježima.

Nakon preslikavanja trenutnog stanja toka, analizira se korijenski uzrok Analisys (RCA). Koriste se različiti RCA instrumenti ovisno o ciljevima i trenutnoj situaciji. Ishikawa, Paretto, Spaghetti, Ciklogram, Analiza performansi, Analiza boce, Analiza vremenskih zamki, "5 zašto?", Shewhart karte, funkcionalna analiza vrijednosti itd.

Nakon utvrđivanja, procjene i strukturiranja uzroka problema, sudionici prelaze na pronalaženje i razvoj rješenja.

Pri rješavanju otkrivenih problema, sudionici dobivaju praktično iskustvo primjenjujući neke od sljedećih Lean alata:

• Vremensko određivanje vremena (Takt vrijeme)
• Kvaliteta ugradnje (Jidoka)
• Zaštita od pogreške (Poka-Yoke)
• Vizualno upravljanje
• zoniranje
• Poravnavanje protoka (Heijunka)
• Sustav povlačenja
• supermarketi
• Sustav brze promjene (SMED)
• Ukupno održavanje produktivnog hardvera (TPM)
• Andon signalizacijski sustav (Andon nadzorna ploča i Ligths)
• Autonomni timovi
• Stanična metoda

Uzimajući u obzir primjenu nekih od gore navedenih alata, izrađuje se karta toka vrijednosti budućeg (ciljanog) stanja procesa.

Na temelju ove karte i razvijenih skic rješenja, stvara se popis mjera za postizanje ciljanog stanja procesa i stvara se plan za provedbu poboljšanja.

Postoji jedna tehnika optimizacije u Lean proizvodnom sustavu koja mi se jako sviđa i koju sada želim da vam predstavim. Naziva se mapiranje vrijednosti struje, što loše prevodi na ruski jezik. Najbolji službeni prijevod koji sam pronašao je Vrijednost Stream Map, iako mapiranje nije karta u ovom kontekstu, već "mapiranje".

Ali to nije poanta, u nastavku teksta ovu ćemo metodu nazvati VSM (od Value stream mapping) radi sažetosti.

VSM je tehnika koja je izvorno izumljena u Toyotinom Lean sustavu za analizu protoka materijala i informacija. Kod Toyote se ova metoda koristila za maksimiziranje brzine postupka stvaranja proizvoda od trenutka kada nešto zatražite do trenutka kada se isporuči potrošaču.

Kao i gotovo sve drugo u Toyotinoj proizvodnji Lean, VSM se ukorijenio u drugim industrijama, uključujući industriju razvoja softvera. U stvari, VSM može se koristiti za optimizaciju bilo kojeg procesa i može se koristiti bilo gdje od programiranja do odlaganja otpada.

Osnovna ideja koja stoji iza VSM-a vrlo je jednostavna... Trebate istaknuti konačni proizvod koji stvarate. I isto tako prva akcija koju poduzmete da stvorite proizvod. Nakon toga nacrtate dijagram kako napredujete od prve akcije do stvaranja konačnog proizvoda. Kvadrati u takvoj shemi su faze ili događaji, a linije između njih su veze između faza.

Svaka faza traje neko vrijeme, ali također treba vremena za prijenos podataka ili materijala između faza, tako da morate zabilježiti vrijeme provedeno u fazama i prijelazima. Nakon što je nacrtan takav dijagram, ovo je spremno mapiranje toka vrijednosti. To će odmah pokazati gdje gubite vrijeme u procesu stvaranja proizvoda i koliko vremena trošite na posao, a koliko na čekanje. Glavni cilj stvaranja VSM-a je smanjiti vrijeme čekanja tijekom procesa razvoja. To se postiže jednostavnom analizom rezultirajućeg VSM kruga.

Teško je to opisati riječima, ali lako je razumjeti primjerom, pa ću napisati primjer iz života.

Jednom smo razgovarali s jednim savjetnikom Agile i on je ispričao priču, nakon čega sam se zaljubio u VSM i počeo ih koristiti. I rekao je ovo.

Nekako tvrtka koja se bavi razvojem malog računalne igrice, pozvali su ga da predstavi Agile metode razvoja u njihovoj tvrtki. Tvrtka je to trebala kako bi brže predstavila igre na tržište, jer su, iako su napravili puno igara, uvijek kasnili na tržište, puštajući igre nakon konkurenata.

Ovaj se savjetnik aktivno uključio u posao, uveo Agile u razvojni odjel, naučio programere i testere da rade brže i bolje, uveo je automatizirano testiranje itd.

Trebalo je puno vremena, truda i stotina tisuća dolara, ali što se na kraju dogodilo?

Kao rezultat toga, uspio je za trećinu ubrzati razvoj igara ove tvrtke igra prosječno u razvoju sada ne 3 mjeseca, već 2... Samo nevjerojatno postignuće, zar ne?

Ali ne. Tvrtka je još uvijek zaostajala za konkurencijom, jer je od trenutka osmišljavanja koncepta igre do njenog izlaska trebalo više od godinu dana!

Tek tada je konzultant shvatio da optimizira nešto sasvim drugo.

Uzeo je komad papira i izvukao VSM za početnu situaciju. Pokazalo se da kad je netko stvorio ideju nova igra u ovoj tvrtki, tada je završio u skladištu ideja (wiki ili mrežna mapa, nije važno). Osoba je u pisanju i razvijanju ideje prosječno provela jedan dan.

Jednom svaka 3 mjeseca sazvao se posebni odbor koji je cijeli dan raspravljao o idejama iz skladišta, odbacio one nepodnošljive i izabrao one koje mogu raditi. Bilo je mnogo ideja, ali glavni ljudi u tvrtki raspravljali su o njima, tako da je to učinjeno rijetko i dugo vremena.

Odabrane ideje označene su kao dobre i proslijeđene su odjelu za poslovno planiranje. Ideja za taj odjel bila je velika, nevoljko su odbijali prijave i paralelno su se bavili drugim pitanjima. Imali su malo vremenskog pritiska, pa su ideje morale procijeniti u prosjeku 3 mjeseca. Kada je ideja stigla u poslovni odjel, odjel se bavio s njom u prosjeku za 4 dana i mogao je odbiti ideju ili je prepoznati kao profitabilnu i korisnu.

Ideje koje je odobrio poslovni odjel prebačene su u odjel za predprodukciju igara koji je pripremio grafički dizajn i razvio cijeli scenarij igre. I ovaj je odjel napravio nekoliko predprodukcija istovremeno i imao je nekoliko odobrenih ideja u redu. Dakle, trebalo je oko mjesec dana za razvoj dizajna i oko 2 mjeseca za čekanje.

Napokon, nakon što su dizajn i scenarij igre bili spremni, ušla je u razvojni odjel, čiji je rad optimizirao ovaj savjetnik. U ovom odjelu igra je rađena po gotovom scenariju 3 mjeseca prije njegova dolaska. Uspio je skratiti to razdoblje na 2 mjeseca. No, odjel se istovremeno bavio razvojem nekoliko igara, tako da je dizajnirana igra u prosjeku provela još dva mjeseca čekajući da započne razvoj.

Napokon, razvijena igra otišla je u odjeljenje za izdanje, koje je pripremilo i puštalo u promet u roku od nekoliko dana.

Koje probleme možemo vidjeti s ovim VSM-om?

Vidimo da je od trenutka kada je zamišljena ideja do isporuke gotovog proizvoda (igre) klijentu prošlo otprilike 14 mjeseci. Istodobno je pravi posao završen za 4 mjeseca i 6 dana, a ostalo vrijeme se čeka.

Kao rezultat toga, tvrtka je uvijek zaostajala za svojim konkurentima, što je brže puštalo igre i bolje uhvatilo tržišne uvjete.

A konzultant je shvatio da je potrošio puno vremena i novca i smanjio je to razdoblje za samo mjesec dana!

Imao je dovoljno odgovornosti da dođe s tim dokumentom direktoru tvrtke, objasni mu VSM i pokaže da su u početku bili u krivu.

Direktor nije bio glup, pa su tamo skicirali novi VSM koji bi im omogućio brže puštanje igara na tržište 8 mjeseci!

Što je optimizirano u novom procesu?

Glavno je odlučeno da u simultanom razvoju bude što manje projekata. I zbog toga smanjiti vrijeme za razvoj novih projekata.

Odlučeno je da se ideje ne pohranjuju u skladište duže vrijeme, već da se okupljaju svaka 2 tjedna i raspravljaju o njima. Kao rezultat, trebat će se raspravljati o manje ideja, to će trajati manje vremena i na kraju će biti manje odobrenih ideja (1-2). To znači da će već sljedećeg dana odjel studija poslovne izvodljivosti započeti raditi s ovom idejom. Kako ovaj odjel ne treba paralelno raditi na nekoliko ideja, također se ubrzava njegov rad. Također, poslovni razvoj novih igara postao je glavni prioritet u ovom odjelu, tako da ih druge stvari nisu odvratile od njega.

Daljnji postupak se smatrao već dobro optimiziranim uz pomoć Agile implementacije i ostao je nepromijenjen (samo odgađanja su smanjena jer je bilo manje igara u redu za izvršenje).

Kao rezultat toga, ovaj postupak omogućio je da se vrijeme razvoja igre smanji na 6 mjeseci.... Istodobno, pravi posao trajao je ne 4 mjeseca, već nešto više od tri mjeseca (savjetnik Agile svoj kruh nije jeo ni za što).

Čini se da bi se netko mogao zaustaviti na ovome, ali nakon nekoliko dana došli su do još bolje ideje.

Kao što možete vidjeti iz novog VSM-a, odlučili su da uopće ne štede nigdje (na kraju krajeva, inventar je otpad u vitkoj proizvodnji). Sastajali su se svaki tjedan kako bi razgovarali o novim idejama i nisu imali više od 4-5 igara istovremeno u razvoju. Također su kombinirali odjel za dizajn i razvoj i podijelili ljude u 3 tima. Svaki tim uključuje dizajnere, umjetnike, testere i programere potrebni ljudi razviti i kreirati igru \u200b\u200b(ovo je takozvana metoda razvoja s igračkim timovima).

To nam je omogućilo da vrijeme s dizajnom i razvojem igre smanjimo sa 4 mjeseca na 2,5! A cijeli lanac od ideje do izlaska nove igre sada je trajao oko 3,5 mjeseca!

U isto vrijeme, ovdje ne postoji čarolija - broj igara koje je tvrtka izdala malo je porastao tijekom godine. Ako je ranije razvojni odjel pravio 4-5 igara istodobno, sada je stvorio samo 3 igre odjednom, ali 2 puta brže. A glavna stvar koju je tvrtka dobila od promjene nije broj igara koje se godišnje izdaju, već mogućnost da se brže puštaju nove igre, mogućnost bržeg reagiranja na promjene na tržištu.

I ovo je cijela ideja Lean-a - propusnost sustava može ostati ista, ali brzina reakcije na promjene mora neprestano rasti - to je jedini način rada na tržištu koje se brzo mijenja.

Primjer koji sam pogledao u ovom članku više se odnosi na menadžersku stranu razvojnog procesa. Ali isto se može učiniti u svakodnevnom radu bilo kojeg stručnjaka - od programera do umjetnika.

Sve što trebate znati je lanac od prve akcije do konačnog rezultata. Također vam treba snažna želja da uklonite kašnjenja i očekivanja iz svog rada.

Na primjer, programer može optimizirati vrijeme od promjene koda do gotovog instalacijskog programa s proizvodom koji sadrži promjenu. Ili još prije nego što ste dobili instalacijski program koji je prošao sve testove u testnoj automatizaciji, ako ga imate.

Ili programer može stalno razmišljati i optimizirati vrijeme od primanja korisničke priče (zadatka) do primanja verzije gotovog proizvoda s ovom značajkom.

Samostalni umjetnik može optimizirati vrijeme od primanja zadatka od klijenta do primanja novca za obavljeni posao.

Šteta je što VSM koriste uglavnom menadžeri, a ponekad i menadžeri, ali to tehnički stručnjaci nezasluženo ignoriraju - to je jaz koji sam pokušao ispuniti u ovom članku.