Kuchli va barqaror startap-startapning muvaffaqiyati uchun juda muhimdir. samarali jamoa... Ammo atrofingizga haqiqatan ham foydali odamlarni qanday to'plash kerak? Yangi "Bilimlar bazasi" darsida biz sizga PDCA metodikasiga binoan jamoani boshqarish tizimini qanday qilib to'g'ri qurish kerakligini aytib beramiz.

Nima uchun jamoani boshqarish tizimidan foydalanish kerak?

Jamoa rahbari samarali ish oqimi uchun javobgardir va uni boshqarishda jamoani boshqarish tizimi yordam beradi.

Jamoani boshqarish tizimidan foydalanish quyidagilarga yordam beradi:

1. Belgilangan vazifalarni bajarish tezligini oshirish.

2. Jamoa a'zolari bilan ba'zi to'qnashuvlardan saqlaning.

3. Jarayonni boshqarishni soddalashtiring.

4. Jamoa ishi natijasini yanada kuchliroq qiling

Jamoani boshqarish tizimi nima?

Jamoani boshqarish tizimi - bu samarali jamoaviy ishni shakllantirishga va o'z maqsadlariga erishishga yordam beradigan harakatlar algoritmi.

Jamoani boshqarishda zamonaviy yondashuvlarning eng oddiy modeli va asoslari PDCA metodologiyasi asosida qurilgan.

PDCA modeli nima?

PDCA modeli yoki PDCA tsikli (Reja-Do-Check-Act) to'rt bosqichdan iborat: rejalashtirish (Reja) - amalga oshirish (Do) - tekshirish (Tekshirish) - harakat (akt).

PDCA modeli Deming-Shewhart modeli deb ham ataladi. 1931-1939 yillarda Uilyam Shevart ushbu modelni ixtiro qildi va keyinchalik Edvard Deming uni ishlab chiqdi va aylana shaklida taqdim etdi.

Jamoani boshqarish tizimi qachon va qaerda amalga oshirilishi kerak?

Har qanday faoliyatni jarayon sifatida ko'rish mumkin va har qanday jarayonni takomillashtirish mumkin. Boshqarish tizimi hatto bir kishining jamoasida ham foydalidir: siz ham o'zingizni nazorat qilishingiz kerak. Bu vaziyatni vizual tarzda tavsiflashga va har qanday faoliyat turida kuchlarni samarali taqsimlashga yordam beradi: imtihonga tayyorgarlikdan tortib ishchi loyihani topshirishga qadar. Ushbu Venture Accelerator qo'llanmasida biz PDCA modelini asosiy metodologiya sifatida ko'rib chiqamiz. Ammo kelajakda siz o'zingiz yoqtirgan har qanday boshqaruv tizimini tanlashingiz mumkin - faqat to'g'ri tizim mavjud emas, siz uchun qulay bo'lgan.

PDCA metodikasi qanday ishlaydi?

PDCA modeli bosqichma-bosqich ishlaydi.

Birinchi bosqichda biz o'z oldimizga maqsad qo'ydik. Masalan, mashg'ulotni mukammal o'tkazish.

Bunga erishishda yordam beradigan jarayonlarni rejalashtiramiz: ma'ruzalarni qoldirmang, semestrda oraliq testlarni muvaffaqiyatli bajaring, eslatmalar tayyorlang, ularni o'rganing. Biz loyiha resurslarini tarqatamiz: tayyorgarlik ko'rish uchun qancha vaqt va kuch talab etiladi, agar siz bir vaqtning o'zida KVNda qatnashishni rad etishni istamasangiz. Biz har bir jarayonni bir nechta kichik vazifalarga ajratamiz va ular uchun qat'iy vaqt chegaralarini belgilaymiz - har bir topshiriq uchun kamida 4 soat va bir haftadan ko'p bo'lmagan vaqt. Nima uchun ko'proq emas? Gap "Birinchi Parkinson qonuni" haqida ketmoqda. Unda shunday yozilgan - "Ish unga ajratilgan vaqtni to'ldiradi". U 1955 yilda tarixchi Kiril Nortkot Parkinson tomonidan tuzilgan! Janob Parkinsonda xulosa qilish uchun bir narsa bor edi: u bir muncha vaqt Britaniyada davlat xizmatida ishlagan va byurokratiyani ichkaridan ko'rgan. Vazifa uchun aniq vaqt chegaralarini belgilang - ehtimol siz uni tezroq bajarolmaysiz va belgilangan vaqt davomida ishlaysiz. Uzoq va noaniq vaqt oralig'i - bu kechiktirishga to'g'ridan-to'g'ri yo'l. Agar ilgari jarayonlarda muammolar bo'lgan bo'lsa - masalan, maktabdan tashqari ishlar imtihonni muvaffaqiyatli topshirishga xalaqit bergan bo'lsa - biz bu bilan nima qilishni va resurslarni qanday qilib samarali taqsimlashni hal qilamiz.

Ikkinchi bosqich - rejani amalga oshirish. Biz darsliklarni o'qiymiz, ma'ruzalarni qoldirmaymiz, yozuvlar yozamiz va o'rganamiz. Biz imtihon uchun nazorat savollarini olamiz va nimani o'rganganimizni tekshiramiz. Tayyorlangan ishni kichik maydonda sinab ko'ring - nazorat savollari - qobiliyatsiz bo'lsa, bu salbiy oqibatlarga olib kelmaydi. O'zingizni har kuni tekshirib ko'ring - ish qanday rivojlanmoqda, muddati tugadimi, siz qancha bilim oldingiz?

Uchinchisi - jarayonlar va gipotezalarni sinash. Biz sessiyani topshiramiz. Biz natijaga qaraymiz va tahlil qilamiz: biz oldimizga qo'yilgan maqsadga erishdikmi, uni rejalashtirilgan tarzda mukammal o'tadikmi? Agar yo'q bo'lsa, nima uchun? Biz xulosalar chiqaramiz.

To'rtinchisi - harakat, sozlash... Agar biz uchinchi bosqich natijalaridan mamnun bo'lsak, biz sessiyani mukammal o'tkazdik, keyingi sessiyaga tayyorgarlikning xuddi shu tamoyilini qo'llaymiz. Agar natija qoniqarli bo'lmasa - ba'zi mavzular yaxshi yoki qoniqarli tarzda topshirildi - biz tayyorgarlik rejasini o'zgartirib, boshidan boshlaymiz.

Ish modelini o'zlashtirish uchun qancha vaqt ketadi?

Takrorlash - bu o'rganishning onasi. Dastlab, siz ishni rejalashtirishni xohlamaysiz, ammo ketma-ket ravishda bajarish, jarayon tez-tez boradi, bu siz uchun osonroq bo'ladi va siz endi jarayonga qanday qo'shilganingizni sezmaysiz. Xuddi mashinani haydashga o'xshaydi - avval qaysi pedalni bosish kerakligi haqida o'ylab, keyin mashinada harakatlarni bajarasiz.

Rejalashtirish uchun daftardan foydalanishingiz mumkin yoki elektron jadval, ammo avtomatlashtirilgan jamoaviy boshqaruv tizimlari ham mavjud, ular haqida keyingi ma'ruzalarda muhokama qilamiz.

va takrorlang!

Deming Cycle deb ham ataladigan PDCA metodologiyasi bilan 8 yildan ko'proq vaqt oldin, kuchaytirilgan plastik derazalar ishlab chiqarish uchun sifat standartlarini ishlab chiqish bo'yicha ISO 9001: 2008 standartini o'rganganimda tanishgan edim. O'shandan beri ushbu tsikl ko'plab sohalarda sinab ko'rildi va har doim ajoyib natijalarga erishdi.

Deming tsikli nima?

PDCA metodologiyasi yoki Deming Cycle kompaniyangiz sifatining o'sishi uchun ajoyib katalizator hisoblanadi.

PDCA qisqartmasining o'zi to'rt inglizcha harfdan iborat va quyidagilarni anglatadi:

P - reja

D - Do (harakat)

C - Tekshirish

A - Akt (sozlash / ta'sir)

To'liq pastadir quyidagicha ko'rinadi:

Yodda saqlash qulayligi uchun so'zni to'g'rilashni ta'sir so'zi bilan almashtirish mumkin, so'ngra formulalar sodda bo'lib eshitiladi: reja, harakat, tekshirish, harakat qilish.

Deming Cycle-dan qanday foydalanish kerak?

Keling, ushbu ko'chadan qanday qilib amalda qo'llash mumkinligini ko'rib chiqamiz. Keling, o'zimizga quyidagi vazifani qo'yamiz:

Reklama kampaniyasini boshlash uchun nazorat ro'yxatini yarating va yaxshilang.

Ushbu muammoni hal qilish uchun keling, Deming tsiklini asos qilib olamiz va reklama kampaniyasini boshlash uchun xayoliy nazorat ro'yxatimizni ishlab chiqish va takomillashtirish uchun har bir qadamni bajaramiz:

1. Rejalashtirish

Maqsadni belgilash

Reklama kampaniyasini boshlaganidan keyin xatolar va nosozliklar sonini kamaytiradigan nazorat ro'yxatini ishlab chiqing.

Ushbu maqsad biz tekshiruv ro'yxatini ishlab chiqish uchun boshlang'ich nuqta bo'lib xizmat qiladi.

Biz ko'rsatkichlarni aniqlaymiz

Maqsadga qanchalik yaxshi erishilayotganligini o'lchash uchun biz unga o'lchovni ishlab chiqishimiz kerak.

Og'ishlarni ko'rishni osonlashtirish uchun jadval tuzamiz.

Tekshirish ro'yxati uchun reja tuzamiz

Tekshiruv ro'yxatini ishlab chiqish uchun biz bir qator ishlarni bajarishimiz kerak. Buning uchun reja yozamiz:

• ma'lumot to'plash;
• nazorat ro'yxati tarkibini ishlab chiqish;
• ish joyidagi nazorat ro'yxatini sinab ko'ring.

Biz resurslarni ajratamiz

Vazifani amalga oshirish uchun mutaxassisga vaqt kerak bo'ladi. Aytaylik, har bir narsaga 3 soatlik ish vaqtini sarflashimiz kerak.

Biz bu vaqtni mutaxassisga ajratamiz, oldindan ish hajmini taxmin qilgan.

Endi siz to'g'ridan-to'g'ri vazifani amalga oshirishga o'tishingiz mumkin.

2. Biz harakat qilamiz

Vazifani amalga oshirish rejasi ishlab chiqilgan. Endi biz harakat qilishni boshlashimiz kerak, ya'ni to'g'ridan-to'g'ri nazorat ro'yxatini ishlab chiqishni amalga oshirishimiz kerak.

Biz tayyorgarlik ishlarini olib boramiz

Bizning ro'yxatimiz kerakli parametrlarni iloji boricha ko'proq hisobga olish uchun biz ma'lumot to'plash bo'yicha ish olib boramiz.

Buning uchun bizga kerak:

• o'tgan ish natijalarini oshirish;
• ilgari sodir bo'lgan xatolarni eslang;
• ehtimol hamkasblar bilan suhbatlashish;
• yordam uchun Google bilan bog'lanishga harakat qiling;
• va boshqa variantlar.

Ushbu harakatlarning barchasi sizga nazorat ro'yxatini ishlab chiqish uchun etarli darajada yaxlit rasmlarni yig'ish imkonini beradi.

Biz rejani bajaramiz

Barcha kerakli ma'lumotlarni to'plaganimizdan so'ng, biz hujjatni ishlab chiqishni boshlaymiz ... Qabul qilingan ma'lumotlarni guruhlash uchun ma'lum vaqt sarflangandan so'ng, biz mukammal ro'yxatga ega bo'lardik. Davom etish.

3. Tekshirish

Tsiklni yakunlash uchun biz ish joyida tekshiruv ro'yxatini sinab ko'rishimiz kerak. Buning uchun biz bir nechta reklama kampaniyalarini o'tkazishimiz kerak edi. Tercihen 5-10, kam emas. Bu xato statistikasini to'plash uchun kerak.

Natijani ko'rsatkichlar bo'yicha nazorat qilamiz

Aytaylik, biz tekshiruv ro'yxatining ishini boshladik va sinab ko'rdik. Endi uning ishi samaradorligini sinab ko'rish vaqti keldi. Buning uchun har bir reklama kampaniyasi boshlangandan keyin qancha xatolar yuz berganini tushunishimiz va ularning yuzaga kelish sabablarini aniqlashimiz kerak. Olingan ma'lumotlarni jadvalga kiritamiz:

Biz og'ishlarni aniqlaymiz va tahlil qilamiz

Tekshirish ro'yxati ishidagi xatolar va nosozliklar to'g'risida etarli miqdordagi ma'lumotlarni olgandan so'ng, biz ushbu ro'yxatni yanada samarali qilish uchun qanday tahrirlarni kiritishimiz kerakligi haqida xulosa qilishimiz kerak edi.

4. Biz ishlaymiz

Biz sapmalar sabablarini bartaraf etish choralarini ko'ramiz

Olingan tahrirlar ro'yxatini nazorat ro'yxatiga qo'shamiz va shu bilan uning sifatini oshiramiz. Natijada, bu tabiiy ravishda reklama kampaniyalarining sifatiga ta'sir qiladi.

Qiziqarli fakt: GOST R ISO 9001: 2015 standartida sifat ob'ektning o'ziga xos xususiyatlari to'plamining muvofiqlik darajasi sifatida belgilanadi talablar... Ya'ni, siz erishmoqchi bo'lgan mahsulot sifati qanchalik yuqori bo'lsa, unga bo'lgan talabingiz shunchalik yuqori bo'lishi kerak.

Rejalashtirish va resurslarni taqsimlashga o'zgartirishlar kiritish

Ushbu bosqichda bir nechta variant bo'lishi mumkin:

Deming tsikli, agar qo'shimcha tuzatishlar kerak bo'lmasa, bajarilishi mumkin.

Tekshiruv ro'yxatini takomillashtirishni davom ettirmoqdamiz. Buning uchun siz yana tsiklni takrorlashingiz kerak bo'ladi.

Agar demin tsikli haqida hali ham savollaringiz bo'lsa - ularni sharhlaringizda so'rang, men ularga albatta javob beraman.

O'zingizning ishingizda qanday usullardan foydalanasiz?

ITIL ® kutubxonasi tomonidan tavsiya etilgan IT-menejmentning eng yaxshi amaliyotlari dunyoga mashhur amerikalik olim va sifat menejmenti bo'yicha maslahatchisi doktor Edvard Deming tomonidan bildirilgan (boshqalar qatori kam bo'lmagan yorqin) g'oyalarga asoslangan. Xususan, ITIL Deming Cycle g'oyasidan va Edward Demingning otasi bo'lgan Total Quality Management (TQM) g'oyalaridan foydalanadi.

Doktor Edvard Demingning qisqacha tarjimai holi quyida keltirilgan (www.12manage.com ma'lumotlariga ko'ra):

• Uilyam Edvards Deming (Uilyam Edvards Deming), Edvard Deming nomi bilan mashhur, hayot yillari -
• Edvard Deming amerikalik statistik xodim edi. Bu Yaponiyaning ishlab chiqaruvchi davlat sifatida yuksalishi va Umumiy sifat menejmenti (TQM) ixtirosi bilan bog'liq. Yaponiya aholisini ro'yxatga olishga yordam berish uchun Deming Ikkinchi Jahon urushidan so'ng darhol Yaponiyaga yo'l oldi.
• U erda bo'lganida, u yaponiyalik muhandislarga "jarayonlarni statistik boshqarish" ni - ularga qimmatbaho mashinalarsiz yuqori sifatli tovarlarni ishlab chiqarishga imkon beradigan texnika to'plamini o'rgatgan.
• 1960 yilda. u Yaponiya sanoatidagi xizmatlari uchun Yaponiya imperatori tomonidan medal bilan taqdirlangan.
• Deming Qo'shma Shtatlarga qaytib keldi va 1982 yilda "Inqirozdan chiqdi" kitobi nashr etilishidan oldin yana bir necha yil noma'lum edi. Ushbu kitobda Deming, uning fikriga ko'ra, Qo'shma Shtatlarni sanoat halokatidan qutqarishi mumkin bo'lgan 14 ta fikrni bayon etdi.
• Doktor Edvards Demingning o'n to'rtta menejmenti ko'pchilik uchun TQM mohiyatini aks ettiradi.

Mening qisqa eslatma doktor Deming merosini global o'rganish deb da'vo qilmaydi, men shunchaki uning ba'zi g'oyalarini va ularni ITIL® da amalga oshirishni ko'rib chiqishga harakat qilaman. Deming Cycle va uning ba'zi mashhur TQM o'n to'rtta boshqaruv nuqtalarini ko'rib chiqing.

Deming tsikli (PDCA tsikli)

Deming, Deming tsikli yoki PDCA davrini ko'rib chiqing. ITIL® v3 lug'atiga quyidagilar kiradi:

Reja-Do-Check-Act tsikli (doimiy xizmatni takomillashtirish ITIL® v3 kitobi) - Edvard Deming tomonidan ishlab chiqilgan jarayonni boshqarish tsiklining to'rt bosqichi. Reja-Do-Check-Act Deming Cycle deb ham ataladi:

REJA: IT xizmatlarini qo'llab-quvvatlovchi jarayonlarni rejalashtirish yoki qayta ko'rib chiqish

Do: Rejani amalga oshirish va jarayonni boshqarish

Tekshirish: Jarayonlar va AT xizmatlarini o'lchash, maqsadlar bilan taqqoslash va hisobot berish

ACT: Jarayonlarni yaxshilash uchun reja va o'zgarishlarni amalga oshirish

PDCA tsikli - bu sodda va tushunarli sifat menejmenti modeli. Ushbu modelga muvofiq, tegishli sifat darajasini ta'minlash uchun quyidagi amallarni doimiy ravishda takrorlash kerak:

rejalashtirish: nima qilish kerak, qachon qilish kerak, kim buni qilishi kerak, qanday qilish kerak va nima yordamida

ijro: rejalashtirilgan ishlarning bajarilishi

tekshirish: ishning bajarilishi kutilgan natijani berganligi aniqlanadi

harakat: rejalar tekshirish bosqichida olingan ma'lumotlarni hisobga olgan holda tuzatiladi va kerakli o'zgarishlar kiritiladi.

Sifat kafolati sifat menejmenti natijasida yaxshilanishlar doimiy ravishda saqlanib turilishini anglatadi. Ushbu pozitsiyalar oddiy diagramma bilan tasvirlangan: Deming tsikli sifatni oshirish yo'nalishi bo'yicha tepalikka aylanadigan g'ildirak shaklida ko'rsatiladi, g'ildirak sifatni (g'ildirakni) orqaga siljishiga imkon bermaydigan sifatni ta'minlash tizimi tomonidan qo'llab-quvvatlanadi.

Deming Cycle (PDCA) va ITIL®

ITIL® deming tsikli resurslardan oqilona foydalangan holda, belgilangan me'yor va talablarga javob beradigan barqaror biznes natijalariga erishishni ta'minlaydigan boshqaruv jarayonlari va xizmatlar sifatini oshirishi mumkinligini aytadi.

Deming Cycle ITIL v.3-dagi ko'plab jarayonlarni va xizmatlarni takomillashtirish sxemalarini qo'llab-quvvatlaydi, xususan xizmatni doimiy ravishda takomillashtirishda 7 bosqichli takomillashtirish jarayoni.

Doktor Deming tomonidan umumiy sifat menejmenti

Umumiy sifat menejmenti falsafasi. TQM ning asosiy g'oyasi shundan iboratki, kompaniya nafaqat mahsulot sifati, balki umuman ish sifati, shu jumladan xodimlar ishi bo'yicha ham ishlashi kerak. Ushbu uchta komponentni doimiy ravishda doimiy ravishda takomillashtirish: 1) mahsulot sifati, 2) jarayonlarni tashkil etish sifati, 3) kadrlar malakasi darajasi biznesni tezroq va samarali rivojlanishiga imkon beradi. Sifat quyidagi toifalar bilan belgilanadi: 1) mijozlar talablarini bajarish darajasi, 2) kompaniyaning moliyaviy ko'rsatkichlarining o'sishi 3) va xodimlarning o'z ishlaridan qoniqish darajasini oshirish.

TQM qanday ishlashini to'pni moyillikda ushlab turish bilan taqqoslash mumkin. To'p dumalab ketmasligi uchun uni pastdan yuqoriga ko'tarish yoki yuqoridan tortib olish kerak. TQM ikkita mexanizmni o'z ichiga oladi: Sifatni ta'minlash (QA) - sifat nazorati va Sifatni yaxshilash (QI) - sifatni yaxshilash. Birinchisi - sifat nazorati talab qilinadigan sifat darajasini saqlaydi va kompaniya tomonidan mijozga ushbu mahsulot yoki xizmat sifatiga ishonchni ta'minlaydigan ba'zi kafolatlar berilishidan iborat. Ikkinchisi - sifatni yaxshilash - sifat darajasi nafaqat saqlanib qolishi, balki ko'tarilishi va shunga muvofiq kafolatlar darajasi ham ko'tarilishi kerakligini taklif qiladi. Ikkita mexanizm: sifatni nazorat qilish va sifatni oshirish - "to'pni o'yinda ushlab turish", ya'ni biznesni doimiy ravishda takomillashtirish va rivojlantirishga imkon beradi.

ITIL v3 lug'ati TQM ni quyidagicha ta'riflaydi:

Umumiy sifat menejmenti (TQM, doimiy xizmatni takomillashtirish ITIL® v3 kitobi) - Sifat menejmenti tizimidan foydalangan holda doimiy takomillashtirishni boshqarish metodologiyasi. TQM barcha odamlarni tashkilotga doimiy ravishda o'lchash va takomillashtirish jarayoniga jalb qilish madaniyatini belgilaydi.

Sifat menejmenti tizimi (Sifat, Sifat menejmenti tizimi, doimiy xizmatni takomillashtirish ITIL® v3 kitobi) - Tashkilotning biznes maqsadlari yoki xizmat ko'rsatish darajalariga mos keladigan sifatni ta'minlashi uchun javobgar bo'lgan jarayonlar to'plami.

ITIL®, TQM bilan taqqoslaganda, xizmatni boshqarish to'rtta Ps: Odamlar, jarayonlar, mahsulotlar (xizmatlar, texnologiyalar va vositalar) va sheriklar (etkazib beruvchilar, ishlab chiqaruvchilar va sotuvchilar) dan samarali va samarali foydalanishni tayyorlash va rejalashtirishga asoslanganligini aytadi, bu quyidagilar bilan ifodalanadi. rasm:

14 TQM va ITIL® boshqaruv punktlarining g'oyalari

14 ta boshqaruv punktidagi g'oyalarni hisobga olgan holda, biz barcha fikrlarga to'xtalmaymiz, faqat menimcha, ITIL® ning mazmuni / ishlatilishi / amalga oshirilishini ko'rib chiqishda ularni qiziqtiradigan narsalarni ko'rib chiqamiz. TQM boshqaruvining barcha 14 punktlari bilan to'liq tanishishni istaganlar, men Genri R.Nivning "Doktor Deming makoni" kitobining 3-bobiga murojaat qilaman, u eng tushunarli va tushunarli shaklda (va bu nafaqat mening nuqtai nazarim) ularning batafsil tavsifi va talqinini beradi.

Keling, boshlaymiz:

1-nuqta: Maqsadning izchilligi

Maqsadni qo'ying va mahsulot va xizmatlarni doimiy ravishda takomillashtirish maqsadingizga erishishda doimo qat'iy va izchil bo'ling

Qisqa muddatli rentabellikni emas, balki uzoq muddatli maqsadlar va ehtiyojlarni qondirish uchun resurslarni ajrating

Butun ITIL® falsafasi ushbu bayonotga mos keladi. Mijozdan bir lahzali buyumni tortib olish uchun emas, balki xizmat yondashuvidan foydalanib, u bilan strategiya, xizmatlar portfelini shakllantirish orqali uzoq muddatli va o'zaro manfaatli aloqalarni o'rnatish, ushbu mijoz uchun qadrli bo'lgan sifatli xizmatlarga asoslangan.

3-nuqta: ommaviy tekshiruvlarga bog'liqlikni to'xtatish

Sifatga erishish usuli sifatida ommaviy tekshirish va tekshirishga bo'lgan ehtiyojni yo'q qilish

Sifat ishlab chiqilishi va jarayonlarga o'rnatilishi kerak

Qusurlarning oldini oling, ularni yuzaga kelgandan keyin topishga va tuzatishga urinmang

5-band: Har bir jarayonni takomillashtirish

• Rejalashtirish, ishlab chiqarish va xizmat ko'rsatish jarayonlarini doimo, bugun va har doim yaxshilab boring
• Doimiy ravishda barcha faoliyatni yaxshilash, sifat va samaradorlikni oshirish va shu bilan xarajatlarni kamaytirish uchun muammolarni qidirib toping
• Beqaror jarayonni barqaror, barqaror, ammo samarasiz jarayon - samarali, samarali jarayon - yanada samaraliroq qilishga intiling.
• Esingizda bo'lsin - agar siz muammoni topmasangiz, unda muammo sizni topadi

ITIL® v3 menejment yo'nalishlarini sifat menejmenti jarayonlarini o'z ichiga olgan holda kengaytirdi, COBIT jarayonining etuklik modelidan foydalangan holda, boshqaruv jarayonlarining hozirgi etuklik darajasini aniqlash, uni maqsad bilan taqqoslash (agar belgilangan bo'lsa) va jarayonlarning sifatini yaxshilash bo'yicha choralar ko'rish xizmatlar. ITIL® ko'rsatilayotgan xizmatlar sifatini pasaytirishi mumkin bo'lgan hodisalar va muammolarning oldini olish bo'yicha faol harakatlar tushunchasini ko'rib chiqadi.

6-modda: Kadrlar tayyorlash va qayta tayyorlashni amaliyotga joriy etish

Ularning har birining imkoniyatlaridan yaxshiroq foydalanish uchun barcha xodimlarni, shu jumladan rahbarlar va menejerlarni o'rgating

Ta'lim ishlab chiqarish kabi ish oqimining bir qismidir

Yaxshilashni ildiz otish va tarqatish - bu o'rganish natijasidir

Xodim o'z ishini to'g'ri bajarishi va kompaniyaga eng yaxshi foyda keltirishi natijasida olinadigan foyda bilan taqqoslaganda o'qitish xarajatlari ahamiyatsiz

Afsuski, Rossiyada vaziyat deyarli tushunilmaydi va qabul qilinmaydi. ITIL® v3 da ko'rib chiqilgan 4P printsipiga asoslanib shuni aytishim kerakki, kadrlar bilan ishlash asosiy narsalardan biri hisoblanadi tarkibiy qismlar xizmatlarni yuqori sifatli taqdim etish. ITIL® yondashuvlarini muayyan loyihalarda tatbiq etishda juda zarur.

9-modda: To'siqlarni yo'q qilish

Bo'limlar, xizmatlar, bo'limlar o'rtasidagi to'siqlarni buzish

Mahsulotlar yoki xizmatlar bilan bog'liq muammolarni hal qilish uchun turli funktsional sohalardagi odamlar jamoalarda ishlashlari kerak

Ayniqsa, real vaqt rejimida xizmat ko'rsatuvchi tashkilot printsiplari asosida ishlaydigan AT uchun juda muhimdir. ITIL® da tavsiflangan o'zaro faoliyat funktsional yondashuv, boshqaruv jarayonlarini tashkil etish bu muammoni hal qilishga yordam beradi. Axborot texnologiyalari bo'limlari o'rtasida aloqa o'rnatish IT-menejerlari oldida turgan eng muhim va qiyin vazifalardan biridir.

14-modda: Katta menejment majburiyati

Top-menejerlar butun kompaniyani kompaniyadagi har qanday faoliyat sifatini oshirishga etakchilik qilishlari va faol ravishda olib borishlari kerak: zarur yordamni ta'minlash, o'qitish, mablag 'ajratish.

Kompaniya rahbariyati o'z amaliyotida u va'z qilgan printsiplarga amal qilishi kerak

Kompaniya rahbariyati u ham ko'p narsani o'rganishi va o'rganishga tayyor bo'lishi kerakligi to'g'risida kelishib olishi kerak.

ITIL® dan tashqariga chiqadigan, lekin ko'pincha ITIL® IT boshqaruv tizimini joriy etish / ishlatish / takomillashtirish qaroriga fojiali ta'sir ko'rsatadigan muhim nuqta. Ko'pincha bu savol xarajatlarni oqlash masalasi bilan chambarchas bog'liqdir (IT boshqaruvini takomillashtirishni qanday asoslash kerak? Maqolasiga qarang). ITIL® ning ta'kidlashicha, bunday majburiyat bo'lishi kerak va yuqori darajadagi boshqaruv majburiyatini muvaffaqiyatning muhim omili deb biladi.

xulosalar

Shunday qilib, biz ITIL®-dagi g'oyalar eng ilg'or boshqaruv tamoyillariga asoslanganligini va AT oldida turgan asosiy muammolardan biri - ko'rsatilayotgan xizmatlar sifatini yaxshilashga kompleks yondashuvni ta'minlayotganini ko'ramiz.

Boshqarish aylanishi

PDCA metodologiyasi menejerning jarayonni boshqarish va uning maqsadlariga erishish harakatlarining eng oddiy algoritmidir. Boshqarish tsikli rejalashtirishdan boshlanadi.

Maqsadlarga erishish uchun zarur bo'lgan maqsadlar va jarayonlarni belgilashni rejalashtirish, jarayonning maqsadlariga erishish va mijozlarni qondirish bo'yicha ishlarni rejalashtirish, zarur resurslarni taqsimlash va taqsimlashni rejalashtirish. Rejalashtirilgan ishlarning bajarilishi. Axborot to'planishini tekshirish va unga asoslangan natijani boshqarish asosiy ko'rsatkichlar jarayon davomida olingan samaradorlik (KPI), og'ishlarni aniqlash va tahlil qilish, og'ish sabablarini aniqlash. Rejalashtirilgan natijadan chetlanish sabablarini, rejalashtirishdagi o'zgarishlarni va resurslarni taqsimlashni bartaraf etish choralarini ko'rish (ta'sir o'tkazish, boshqarish, sozlash).

Ilova

Amalda PDCA tsikli turli xil intervallarda bir necha marta qo'llaniladi. Asosiy faoliyatni amalga oshirishda PDCA tsikli hisobot va rejalashtirish davrlarining chastotasida qo'llaniladi. Tuzatish choralari ko'rilganda, PDCA davomiyligi hisobot va rejalashtirish davrlarining davomiyligidan kam yoki ko'p bo'lishi mumkin va og'ish sabablarini bartaraf etish bo'yicha harakatlarning mohiyati, hajmi, davomiyligi va mazmuniga qarab belgilanadi.

Yechim topish

Adabiyot

• Repin V.V., Eliferov V.G. Jarayon yondashuvi boshqaruvga. Biznes jarayonlarini modellashtirish. - M.: RIA "Standartlar va sifat", 2008. - 408 p. - ISBN 978-5-94938-063-5

Vikimedia fondi. 2010 yil.

"Deming Cycle" nima ekanligini boshqa lug'atlarda ko'ring:

deming tsikli - Ijro tekshiruvini tuzatishni rejalashtirishga qarang. [ITIL lug'atining 1.0-versiyasi, 2011 yil 29-iyul] UZ Deming tsikli Rejani tekshirish aktiga qarang. [ITIL lug'atining 1.0-versiyasi, 2011 yil 29-iyul] Axborot texnologiyalari mavzulari Umumiy ma'lumot ... Texnik tarjimon uchun qo'llanma

Bu uni qurish va rivojlantirish jarayoni. Hayot sikli axborot tizimi axborot tizimini yaratish zarurligi to'g'risida qaror qabul qilingan paytdan boshlab boshlanib, uning to'liq chiqib ketish paytidagi ... ... Vikipediya

- (dasturiy ta'minot) dasturiy mahsulotni yaratish zarurligi to'g'risida qaror qabul qilingan paytdan boshlab boshlanib, xizmatdan to'liq chiqib ketish vaqtida tugaydigan vaqt. Ushbu tsikl dasturiy ta'minotni yaratish va rivojlantirish jarayonidir. Mundarija 1 Standart ... ... Vikipediya

Axborot tizimining hayotiy tsikli bu uni qurish va rivojlantirish jarayonidir. Axborot tizimining hayotiy tsikli - bu axborot tizimini yaratish zarurligi to'g'risida qaror qabul qilingan paytdan boshlab boshlanib, ... ... Vikipediya

Uilyam Edvards Deming Uilyam Edvards Deming Tug'ilgan sanasi ... Vikipediya

Shevart, Uolter A Shevart (18 mart, 1891 yil 11 mart) - xalqaro miqyosda taniqli amerikalik olim va sifat nazorati nazariyasi bo'yicha maslahatchi. Mundarija ... Vikipediya

Vikipediyada ushbu familiyali boshqa odamlar haqida maqolalar mavjud, Shevartga qarang. Shewhart, Walter 200px Tug'ilgan sanasi: 1891 yil 18 mart (1891 03 18) Tug'ilgan joyi: Nyu-Kanton, Illinoys Sana ... Vikipediya

Rossiya Banki tashkilotlarning axborot xavfsizligini ta'minlash standarti bank tizimi Rossiya Federatsiyasi (STO BR IBBS) Rossiya bankining tashkilotning IS xizmatlarini ko'rsatish tizimini barpo etishga yagona yondashuvni tavsiflovchi hujjatlar to'plami ... ... Vikipediya

IQTISODIY NAZARIYa

A.M. Marvaridlar

tahlilchi,

MChJ "Korporativ boshqaruv tizimlari"

M.K. Marvaridlar

cand. texnik. Ilmiy ish., "Corporate Management Systems" MChJ bosh mutaxassisi

CYCLE PDCA DEMING. ZAMONAVIY RIVOJLANISH

Izoh. Doktor Edvards Deming haqli ravishda Yaponiyaning iqtisodiy "mo''jizasi" ning asoschilaridan biri, urushdan keyingi yillarda Yaponiya iqtisodiyotini tiklash asoschisi hisoblanadi. U Deming tsikli yoki PDCA tsikli deb ataladigan muammolarni hal qilishga yondashishga chaqirdi. Demingning yondashuvi ko'plab mualliflar tomonidan ishlab chiqilgan, ammo savol hali ham to'liq emas, ayniqsa, ierarxik tizimlar nuqtai nazaridan. Ushbu maqola Deming tsiklidan foydalanish tajribasini sarhisob qilishga va uning keyingi rivojlanishiga bag'ishlangan.

Kalit so'zlar: Deming tsikli, PDCA tsikli, SDCA tsikli, tashkilot, jarayon, jarayonga yondashuv, strategiya, siyosat, maqsad, reja, natija, innovatsiya, gemba, rivojlanish, kayzen, samaradorlik, tizim.

A.M. Jemchugov, MChJ "Korporativ boshqaruv tizimlari"

M.K. Jemchugov, MChJ "Korporativ boshqaruv tizimlari"

PDCA CYCLE DEMING. HOZIRGI RIVOJLANISH

Xulosa. Doktor V. Edvards Deming haqli ravishda Yaponiyaning iqtisodiy "mo''jizasi" ning, urushdan keyingi Yaponiya iqtisodiyotining tiklanishining asoschilaridan biri hisoblanadi. U Deming Cycle yoki PDCA tsikli deb ataladigan muammolarni echish usulini qo'llashni taklif qildi. Ushbu yondashuv ko'plab mualliflar tomonidan ishlab chiqilgan, ammo bu masala tugallanmagan, ayniqsa, ierarxik tizimlar nuqtai nazaridan. Ushbu maqola Deming tsiklini o'rganish va uni yanada rivojlantirishga bag'ishlangan.

Kalit so'zlar: Deming tsikli, PDCA tsikli, SDCA tsikli, tashkilot, jarayon, jarayonga yondashuv, strategiya, taktika, siyosat, maqsad, reja, natijalar, innovatsiya, rivojlanish, kaizen, gemba, samaradorlik, tizim.

Doktor Edvards Deming haqli ravishda Yaponiyaning iqtisodiy "mo''jizasi" ning yaratuvchilardan biri, urushdan keyingi yillarda Yaponiya iqtisodiyotini tiklash asoschisi hisoblanadi. 1946 yilda u Yaponiya kompaniyalarining yuqori darajali rahbarlari guruhiga sifatni statistik nazorat qilish texnikasi bo'yicha qator ma'ruzalar o'qidi. Deming yaponlarni muammolarni hal qilishda tizimli yondashishga chaqirdi. Ushbu yondashuv Deming Cycle yoki PDCA (Reja, Do, Check, Action) - rejalashtirish, bajarish, tekshirish, harakat qilish deb nomlandi. Bundan tashqari, Demingning yondashuvi ko'plab mualliflar tomonidan ishlab chiqilgan, bu kaizen va sifatning 7 bosqichi va PDCA-SDCA tsikli tizimi. Biroq, bu savol juda murakkab va hali ham, ayniqsa, ierarxik tizimlar nuqtai nazaridan juda uzoq. Ushbu maqola Deming tsiklining rivojlanishi va uning keyingi rivojlanishi tajribasini sarhisob qilishga bag'ishlangan.

1. Shevart-Deming tsikli

Moddiy va moddiy bo'lmagan barcha ishlab chiqarilgan mahsulotlarni tavsiflash mumkin

Kirish

o'tirdi - spetsifikatsiya qiling. Bundan tashqari, siz hali ham haqiqatda bo'lmagan narsani, lekin biz nimani yaratmoqchi ekanligimizni, nimani oldindan ko'rganimizni tasvirlab berishingiz mumkin. Barcha talab qilinadigan tashkiliy tamoyillar va jarayonlarni ta'riflash mumkin, ham amaldagi, ham kelajakda biz yanada samarali deb bilamiz. Biroq, birinchi navbatda, Shevart aytganidek, spetsifikatsiyaga rioya qilish juda xayoliy: "Kimdir nimani xohlashini belgilashi mumkin, kimdir bu xususiyatni qo'llanma sifatida qabul qilishi va buni qilishi mumkin, ammo inspektor yoki sifat hakami mahsulotni sinovdan o'tkazishi va uning texnik shartlarga muvofiqligini aniqlashi mumkin. Ajoyib oddiy rasm! " ...

Ushbu yondashuv Shevart tomonidan 1a-rasmda sxematik tarzda tasvirlangan. Ikkinchidan, shu tarzda siz ko'rsatilgan ob'ektning faqat bir nechta ko'rinishini yaratishingiz mumkin, spetsifikatsiya bilan belgilanadigan narsadan yaxshiroq narsa yo'q, bu tarzda yaratish mumkin emas! Deming shunchaki qayd etdi: "Spetsifikatsiyadan men nimani bilishim kerakligini tushunolmayapman". Faqat ilgari, o'tgan asrning o'rtalariga qadar - ishlab chiqaruvchining diktaturasi davrida bu talab qilinmadi. Biroq, 20-asrning ikkinchi yarmining boshidan boshlab vaziyat o'zgardi - iste'molchining ko'rsatmalari kela boshladi. Iste'molchi uchun kurash boshlandi, mahsulotlar sifati uchun, ularning iste'molchilar ehtiyojlariga muvofiqligi uchun kurash. Arose yangi yondashuvu Shebartdan keladi, u 1b-rasmda tasvirlangan.

1-rasm - Shuhartning eski va yangi sifat menejmenti tizimi

Shevart 1a-rasmdagi chiziqni "bilimlarni egallashning dinamik jarayoni" bilan aniqlagan shafqatsiz doiraga aylantirdi (1b-rasm). Birinchi tsikldan so'ng, natijalardan ko'p narsalarni o'rganish mumkin, og'ishlar va ularning sabablarini aniqlash, optimallashtirish va takomillashtirish va nafaqat ushbu moddaning o'zi (uning spetsifikatsiyasiga muvofiqligi), balki uni ishlab chiqarish jarayoni ham yaxshilanishi mumkin, va spetsifikatsiyaning o'zi yaxshilanishi mumkin - yangi texnologiyalar (spetsifikatsiyalar) va elementlarni yaratish iste'molchining o'sib borayotgan ehtiyojlarini qondirish. Va har bir keyingi tsiklni yanada takomillashtirish. Natijada, biz mahsulot sifatini doimiy ravishda yaxshilaymiz, uning iste'molchilarning doimiy ravishda o'sib borayotgan talablariga muvofiqligi, ishlash natijalarini doimiy ravishda yaxshilaymiz.

Deming ushbu tsiklni 1950 yilda Yaponiyada amalga oshirishni boshladi va uni Shevart tsikli deb atadi. Biroq, Yaponiyada u tezda Deming tsikli nomi ostida foydalanishga kirishdi.

Deming o'zi ishlab chiqarishning eski va yangi usulini shu tarzda ko'rsatdi (2-rasm).

b) ishlab chiqarishning yangi usuli

Shakl 2 - Deming sifat menejmentining yangi va eski usuli

Ishlab chiqaruvchilar ilgari 2a rasmda ko'rsatilgandek, ishlab chiqarishni uch bosqichli jarayon deb hisoblashgan. Muvaffaqiyat kofe maydonchalari - ular qanday tovarlar yoki xizmatlarni sotib olishlari, qancha ishlab chiqarishi haqida taxmin qilishdan bog'liq edi. Eski sxemada, 2a-rasmda, uchta bosqich o'zaro bog'liq emas. Shunga ko'ra, natijalar past.

Yangi usul bilan ma'muriyat odatda iste'molchilarni o'rgangandan so'ng to'rtinchi bosqichni taqdim etadi (2b-rasm):

1. Mahsulotni loyihalash.

2. tayyorlang; qayta ishlash liniyasida va laboratoriyada sinov.

3. Uni bozorga chiqaring.

4. Uni ish paytida tekshiring; iste'molchi bu haqda nima deb o'ylayotganini va nega xaridor bo'lmaganligini sotib olmaganligini bilib oling.

Shakl 3 - Shevart-Deming tsikli

Ushbu tsikl ko'pincha "Deming Wheel" deb nomlanadi. Ushbu to'rt bosqichning tsikli davom etishi xaridorlarning tobora arzonlashib borishi bilan doimiy ravishda mijozlarni qondirish spiraliga olib keladi. “Tsiklni qayta-qayta takrorlang, bilan doimiy takomillashtirish sifat va har doim ham arzonroq xarajatlar. "

Shu bilan birga, Deming Shevart tsiklini shu tarzda taqdim etdi (3-rasm). Ushbu tsikl ko'pincha chaqiriladi

deming Quality Cycle deb nomlanadi. 2. RBSL Deming tsikli

Ehtimol, RBSL tsikli haqida birinchi eslatmani Deming Yaponiyadagi seminari paytida aytgan.

Shakl 4 - Yaponiyadagi seminar davomida Deming tomonidan taqdim etilgan versiya

Bu erda tsikl to'rt bosqichni o'z ichiga oladi (4-rasm):

Yaxshilash uchun o'zgarishlarni yoki sinovlarni rejalashtiring.

Sinab ko'ring (tarjixon kichik hajmda).

Natijalarni o'rganing. Biz nimani bilib oldik?

Harakat qiling.

Bu Shepardning tsiklidan aslida shundan iboratki, faqat Shepardning "tekshirish" bosqichi aniq ikki bosqichga bo'lingan: chekning o'zi (3) va tekshirish natijalariga asoslangan harakat (4). Ushbu tsikl ko'pincha Rejalash - Do - Nazorat qilish - Qonun (PDCA) tsikli deb ataladi. Deming buni PDSA tsikli deb atashni ma'qul ko'rdi (Reja - Do - Study - Act), ammo bu nom ushlanib qolmadi.

5-rasm - 6 tamoyil yoritilgan 4 bosqichli boshqaruv tsikli

Deming shunday deb yozgan edi: «Bir bosqichdan boshlab ishlab chiqarish jarayoni shaklini o'zgartiradi va keyingi bosqichga o'tadi. Har bir bosqichda iste'molchi bor - keyingi bosqich. Yakuniy bosqichda mahsulot yoki xizmat oxirgi iste'molchiga, ya'ni mahsulot yoki xizmatni sotib oluvchiga o'tadi. Har bir bosqichda quyidagilar bo'ladi: Ishlab chiqarish; Doimiy

usul va protseduralarni optimallashtirish ». Deming shuni aniq ko'rsatdiki, ishlab chiqarish va optimallashtirish jarayonlari o'zining RBSL tsiklida bir vaqtning o'zida sodir bo'ladi.

Deming tsikli nafaqat qayd etilgan sohalarda, balki har qanday joyda qo'llanilishi mumkin, bu ilmiy asoslangan takomillashtirish (innovatsiyalar) jarayonidir va bu qaysi sohada bo'lishining ahamiyati yo'q.

Ishikava RBSL tsiklini biroz boshqacha tarzda taqdim etib, uni 6 tamoyilga ajratdi (5-rasm).

Uning so'zlariga ko'ra, boshqaruv muvaffaqiyatga erishish uchun asos ekanligi isbotlangan ushbu 6 tamoyilga asoslanishi kerak. Va RBSL tsiklining ushbu olti bosqichi quyidagicha (1-jadval):

Jadval 1 - RBSL tsiklining olti bosqichi

1. Maqsad va vazifalarni aniqlash P

2. Maqsadlarga erishish usullarini aniqlash

3. Ta'lim va tarbiya ishlarini olib borish B

4. Faoliyatlarni amalga oshirish

5. S ishni bajarish samarasini tekshirish

6. Tegishli choralarni ko'rish

Qisqacha, faqat Ishikavaning 1-printsipiga to'xtalamiz: «Maqsadlarni belgilash va

Bu erda Ishikava yuqori menejment siyosat ishlab chiqmaguncha, hech qanday maqsad qo'yib bo'lmasligini ta'kidladi. Va "hech qanday siyosat va maqsad bo'lmagan joyda boshqaruv umuman mavjud bo'lolmaydi".

Siyosat aniqlangandan so'ng maqsadlar va rejalar aniq bo'ladi. Biroq, har bir bo'lim boshlig'i va qaror qabul qiladigan har bir mutaxassisning siyosati va maqsadlari bo'lishi kerak: umumiy siyosat va maqsadlardan doimiy va kundalik siyosat va maqsadlarga o'tish kerak. Boshqacha qilib aytganda, siyosat va maqsadlar, boshqaruvning o'zi bu ierarxik tizimdir.

Ko'rinib turibdiki, Ishikavaning birinchi printsipi, RBSL tsiklining P bosqichi, tashkilot strategiyasini ishlab chiqishga mos keladi. Jeyms Kvinn strategiyani quyidagicha ta'riflagan: «Strategiya - bu tashkilotning asosiy maqsadlarini, uning siyosati va harakatlarini izchil yaxlitlikka birlashtirgan naqsh yoki rejadir. ... Strategiyada uchta muhim tarkibiy qism bo'lishi kerak: (1) asosiy faoliyat zanjirlari; (2) harakat sohasini boshqaradigan yoki cheklaydigan siyosatning eng muhim elementlari; va (3) belgilangan maqsadlarga erishishga va tanlangan siyosatdan tashqariga chiqmaslikka qaratilgan asosiy harakatlar dasturi ". RBSL tsiklining keyingi bosqichlari strategiyani amalga oshirishdir. O'sha. bu holda ham strategiyani ishlab chiqish, ham uni amalga oshirish va yangi strategiyaga muvofiq ishlab chiqarish bitta tsiklda amalga oshiriladi. Demingning RBSL tsikli ham strategiyani belgilaydi, ham uni amalga oshiradi.

3. RBSL davrlari: bosqichma-bosqich va keskin yaxshilanish

Deming ta'kidlashicha, bitta RBL siklida o'zgarishlar kiritilishi kerak

"Tercihen kichik ko'lamli". Buning sababi shundaki, o'zgarishlarni ishlab chiqish va amalga oshirish, real faoliyat va ularni tahlil qilish bir vaqtning o'zida bitta tsiklda amalga oshiriladi, shuning uchun tushunish juda qiyin: erishilgan natijalarni nima belgilaydi - yangi standartlarning kamchiliklari yoki ularni amalga oshirishdagi kamchiliklar.

TQM bu kamchilikni bosqichma-bosqich va dramatik takomillashtirish usullari yordamida bartaraf etadi. Asta-sekin PDCAi, 7 qadam va kaizen. Sharp (innovatsiya) - bu PDCA-SDCA tizimi. Masaaki Isai takomillashtirishni ikki turga bo'lish zarurligini quyidagicha bayon qildi: “Yaxshilash nima? Uni kaizen va yangilikka ajratish mumkin. Kayzen hozirgi vaziyatni o'zgartirmaydigan doimiy ish jarayonida kichik yaxshilanishlarni anglatadi. Innovatsiya hozirgi vaziyatni o'zgartiradigan va katta sarmoyalar keltiradigan tub o'zgarishlarni anglatadi yangi texnologiya va / yoki uskunalar ".

Asta-sekin o'zgarish deming PDCA tsikli bo'lib, unda paydo bo'layotgan muammolar "kichik miqyosda" hal qilinadi. Muammo manbalarini birma-bir yo'q qilish uchun maxsus PDCA1 ko'chadan, 7 ta qadam va kaizenga yo'naltirilgan "juda mahalliy echimlar" da muammolar kamroq.

Keskin o'zgarishlar - bu "umumiy umumiylikka bo'ysunadigan maxsus maqsadlar bilan" bir-biriga bog'liq bo'lgan bir nechta maqsadlarni belgilash va ularga erishish yo'li bilan tashkilot tomonidan qo'yilgan maqsadga erishish, bu strategiya bo'lib, bosqichma-bosqich o'zgarishlar tashkiliy va individual maqsadlarga ketma-ket erishish taktikadir. Shu bilan birga, individual taktik natijalarga erishilgandan so'ng, strategiya "haqiqiy qisman natijalarni" bitta mustaqil butunga bog'laydi "va tashkilot maqsadiga muvofiq mumkin bo'lgan narsalardan foydalanadi." Ikki PDCA-SDCA tsikli tizimida keskin o'zgarishlarni amalga oshirish taklif etilmoqda. Bu erda standartlarni ishlab chiqish funktsiyalari (strategik, tizimli) va ularni amalga oshirish PDCA (standartlarni ishlab chiqish) va SDCA (standartlarni amalga oshirish, ishlab chiqarish) davrlari o'rtasida taqsimlanadi. Shu bilan birga, PDCA tsikli, siz ko'rib turganingizdek, Deming PDCA tsiklidan allaqachon farq qiladi (u endi ishlab chiqarish va ishlab chiqarish natijalarini tahlil qilishni o'z ichiga olmaydi).

Shu bilan birga, o'zimizni faqat innovatsiyalar bilan cheklash mumkin emas, yoki faqat kichik yaxshilanishlar (xuddi strategiya yoki faqat taktika bilan cheklanib bo'lmaydi), Imay shunday deb yozgan edi: «Agar kompaniya omon qolish va rivojlanish uchun harakat qilsa, ham yangilik, ham kaizen kerak. Sababi, yangilikni joriy etish natijasida yaratilgan tizim asta-sekin tanazzulga uchraydi, agar siz avval uni saqlab qolish uchun harakat qilmasangiz, keyin yaxshilasangiz. "

3.1. Asta-sekin takomillashtirish. Kayzen metodikasi

Kayzen etishtirishni anglatadi. Masaaki Isai, etishtirishning boshlang'ich nuqtasi ehtiyojni aniqlashda deb yozgan. Bu muammoni tan olishni talab qiladi. Agar u aniqlanmasa, uni yaxshilashga hojat yo'q -

nii, yaxshilash imkoniyati yo'q. Binobarin, ushbu kontseptsiya muammoni tan olishga urg'u beradi va uni aniqlash kalitini beradi. Agar muammo ma'lum bo'lsa, uni hal qilish kerak. " Kayzen metodologiyasi kichik va bosqichma-bosqich takomillashtirish orqali amaldagi standartlarni qo'llab-quvvatlaydi va oshiradi, bu sekin qadam kichik bosqichlarda amalga oshiriladi.

Muvaffaqiyatli kayzen strategiyasi standartlarni saqlash uchun javobgarlikni ishchi zimmasiga oladi va standartlarni takomillashtirish menejment uchun javob beradi. Shu bilan birga, ishchi takomillashtirish bo'yicha takliflarni ilgari surish uchun ham javobgardir. Bundan tashqari, agar u belgilangan standartlardan tashqariga chiqmasa, ishchi o'z faoliyatini takomillashtirishni mustaqil ravishda amalga oshirishi mumkin. Yaponlarning menejment haqidagi tushunchasi shundan kelib chiqadi: standartlarni saqlash va oshirish.

Agar muammoni echish uchun taklif qilingan echim amalda RIZL tsikli davomida kaizen metodologiyasiga muvofiq amalga oshirilgan bo'lsa, keyingi bosqich uning samaradorligini sinab ko'rishdir. Yechim haqiqatan ham vaziyatni yaxshilashi aniqlanganda, u yangi standartda birlashtirilgan (6-rasm).

6-rasm - Kayzenning qaror qabul qilish tsikli

E'tibor bering, "Do" bosqichi nafaqat ishlab chiqilgan qarshi choralarni amalga oshirishni, balki amalga oshirilgan qarshi choralar bilan ishlab chiqarishning o'zini ham o'z ichiga oladi, aks holda "Tekshirish" bosqichini ta'minlash shunchaki imkonsiz bo'ladi - tekshirish faqat real ishlab chiqarish natijalari asosida amalga oshirilishi mumkin.

"Kayzen jarayonga yo'naltirilgan, chunki yaxshi natijalarga erishish uchun avval jarayonni takomillashtirish kerak." Kayzen-da, bu jarayon juda muhim mo'ljallangan natija - sotish kabi muhim hisoblanadi! Va bu tushunarli, savdo hajmi jarayonni qanday yaxshilash haqida hech narsa demaydi. Sotish hajmi (foyda) jiddiy uchun boshlang'ich nuqtadir marketing tadqiqotlari va yangilik va yangi maqsadlarni belgilash.

Keling, bu erda ikki ma'noda ishlatiladigan "natija" atamasi haqida eslatib o'tamiz: "jarayon natijasi" (jarayonning sifati, jarayonning ishlab chiqarilishidagi mahsulot hajmi va sifati) va "tashkilot natijasi" (amalga oshirish natijasi) sifatida.

ishlab chiqarish jarayoni amalga oshiriladigan tizim tomonidan olingan mahsulotlar). Ushbu masala 6-bo'limda to'liqroq ko'rib chiqilgan.

3.2. Asta-sekin takomillashtirish. 7 bosqichli sifat va PDCA1 tsikllari

TQM shuningdek, "7 qadam" PDCA tsiklini biladi (7 ta sifat nazorati bosqichlari, 7 ta QC bosqichlari, 7 ta QS). Ushbu qadamlar zaif jarayonlarni takomillashtirishning standart metodologiyasidir. Shu bilan birga, qadamlar soni, muayyan hollarda, 7 dan kam yoki 7 dan ortiq bo'lishi mumkin, ba'zi kompaniyalar o'zlarining standart reaktiv muammolarni hal qilish jarayonida olti yoki sakkizta qadamlardan foydalanadilar va ettita standart texnikada o'zaro kelishmovchiliklar mavjud, bu masala asosiy ahamiyatga ega emas.

Kaizen singari, 7 bosqichli PDCA tsikli boshqariladigan ehtimollikning eng katta manbasini topish va kamaytirish uchun ishlatiladi - bitta asosiy sabab. Ushbu qadamlar 2-jadvalda umumlashtirilgan.

Jadval 2 - Sifatni nazorat qilishning 7 bosqichi

1. Mavzuni tanlang (masalan, "X mahsulotida etkazib berishdan keyingi nuqsonlarni kamaytirish" kabi aniq takomillashtirish).

2. Axborot to'plash va tahlil qilish (qusurlarning qaysi turlari eng ko'p uchraydiganiga qaror qiling). P

3. Sabablarini tahlil qiling (eng keng tarqalgan nuqsonning asosiy sababini aniqlang).

4. Yechimni rejalashtirish va amalga oshirish (asosiy sababning takrorlanishiga yo'l qo'ymaslik). D.

5. Effektni baholang (yechim ishlaganligiga ishonch hosil qilish uchun yangi ma'lumotlarni tekshiring). C

6. Yechimni standartlashtirish (doimiy ravishda eski jarayonni yaxshilangan bilan almashtiring). A

6. Bizning echimimizni talab qiladigan muhimroq masalalar mavjudligini bilish uchun boshqa masalalarni o'rganing.

Shuni ham ta'kidlaymizki, 4-qadam, xuddi kaizen tsiklida bo'lgani kabi, nafaqat echimlarni amalga oshirishni, balki Deming ta'kidlaganidek, ishlab chiqarilgan faoliyatning o'zi amalga oshirilgan echimlarga muvofiqligini ham o'z ichiga oladi.

Shu bilan birga, o'zgarishlar real vaqtda, ish joyida amalga oshirilganligi sababli: "Tizimning katta qismini buzmasdan qoldirib, asosiy sababni yo'q qilishni aniq ko'rsatib, juda mahalliy echimlarni rejalashtirish xavfsizroqdir." Ushbu sababni bartaraf etgandan so'ng, keyingi tsiklda keyingi asosiy sabab aniqlanadi va yo'q qilinadi.

Shiba 3-jadvalda keltirilgan asosiy kamchiliklarni bartaraf etish, jarayonni va natijalarini birma-bir takomillashtirishni maqsad qilgan RBSA tsiklini o'tkazish sxemasini ham taqdim etdi.

Xulosa - 3.1 va 3.2-kichik bo'limlarda alohida aniqlangan sabablarning (evolyutsion o'zgarishlarning) navbatma-navbat tizimli ravishda yo'q qilinishi tizimdagi qarama-qarshiliklarning to'planishiga olib kelishini ta'kidlaymiz, bu nafaqat sabablarni, balki faqat ROSA-FOSA ning murakkab tsikli bilan bartaraf etilishi mumkin bo'lgan inqirozni keltirib chiqarishi mumkin.

o'zgartirish).

Jadval 3 - RBSA1 tsikli

P natijalarda noaniq bo'lgan asosiy nuqsonni tanlang, nuqsonning asosiy sabablarini tahlil qiling va bir qator tuzatish ishlarini rejalashtiring.

D yaxshilang.

C Yaxshilash samaradorligini tekshiring.

Yaxshilashni to'g'ri standartlashtiring va keyingisini boshlang.

3.3. Dramatik takomillashtirish. RBSA-8BSA tsikli tizimi

Deming o'zi ta'kidlaganidek, uning PDCA tsikli "tarjixon kichik hajmda" ishlaydi. Ushbu Deming tsiklidagi keskin yaxshilanishlarni amalga oshirish juda qiyin, chunki yaxshilanishlar birgalikda ishlab chiqiladi, amalga oshiriladi, ishlab chiqariladi va tahlil qilinadi. Bu shunga olib keladi, agar rejalashtirilgan natijalarga erishilmasa, unga nima sabab bo'lganini tushunish deyarli mumkin emas: yoki yaxshilanishning o'zi aybdor, yoki uni amalga oshirishdagi kamchiliklar.

Keng miqyosda, jiddiy yaxshilanishlar bilan, PDCA-SDCA tsikli tizimi allaqachon klassik Deming tsiklining rejalashtirish va ishlab chiqarish funktsiyalarini ikkita avtonom PDCA va SDCA tsikllariga bo'lishga asoslangan holda ishlaydi (7-rasm). PDCA tsikli allaqachon Deming PDCA tsiklidan farq qiladi: "PDCA bu yangi standartlar paydo bo'ladigan jarayon sifatida tushuniladi". U endi ishlab chiqarishni va ishlab chiqarish natijalarini tahlil qilishni o'z ichiga olmaydi. SDCA tsikli doimo ishlab chiqarishga yo'naltirilgan holda ishlaydi. PDCA tsiklidan yangi S standartlarini olgan holda (7-rasm) ushbu standartlarni ishlab chiqarish faoliyatiga kiritadi - kerakli o'zgarishlarni amalga oshiradi, so'ngra haqiqiy faoliyatni amalga oshiradi (D bosqichi), ishlab chiqarish natijalarini kuzatadi (bosqich ^ va natijalar og'ish holatlarida kerakli tuzatish choralarini ko'radi (A bosqichi) ).

7-rasm - SDCA va PDCA davrlarini almashtirish

SDCA tsikliga uzatiladigan yangi standartlarni ishlab chiqadigan PDCA-SDCA tsikli tizimining PDCA tsiklida faqat quyidagi bosqichlar qoladi:

1. P - yangi standart yaratish rejasini ishlab chiqish (tuzatish).

2. D - yangi standartni yaratish jarayoni.

3. S - natijalarni tekshirish.

4. A - tuzatuvchi harakatlar, yangi standartni o'rnatish.

BOSA tsikli asosan Deming ROSA tsiklidan chiqarib tashlangan quyidagi bosqichlarga ega:

1. B - standartni bilish, yangi standartni amalga oshirish.

2.B - haqiqiy ishlab chiqarish faoliyati standartga muvofiq.

4. A - natijalarga qarab ma'lum tuzatuvchi harakatlar:

RSOA tsiklini keskin takomillashtirishni boshlash (jarayon va mahsulotlarning standartlardan sezilarli og'ishlari yoki jarayon va mahsulotlarni takomillashtirishning muhim usullari aniqlandi).

Ko'rib turganingizdek, BOSA tsiklining B bosqichi standartni tasdiqlaydi yoki yangi olingan standartni taqdim etadi. BOCA tsiklining B bosqichida yangi standartlarni yaratish jarayonlari o'tkazilmaydi, faqat ularni amalga oshirish va ishlab chiqarish faoliyati standartlarga muvofiq amalga oshiriladi. ROSA tsiklining B bosqichida faqat yangi standartlarni yaratish bo'yicha ishlar olib boriladi, ammo ishlab chiqarish faoliyati mavjud emas. Va nima uchun bu tsikllar faqat birgalikda harakat qilishi mumkinligi tushunarli: "FOCA vaziyatni barqarorlashtirish va standartlashtirish uchun ishlatiladi, va ROSA uni yaxshilash uchun ishlatiladi."

ROSA-FOSA tsikli tizimining paydo bo'lishiga nima sabab bo'lganiga e'tibor bering. Masalan, Deming ROSA tsiklida ishlaydigan kompaniya bozorga yangi mahsulotlarning faqat kichik qismini "kichik hajmda" chiqarganini tasavvur qiling. Nima bo'ladi? Darhol ko'plab klonlar paydo bo'lib, ular toshib, bozorni egallab olishadi va kompaniyaning o'zi uchun joy qoldirmaydi. Haqiqatda, kompaniyalar birinchi navbatda barcha rivojlanishni to'liq amalga oshiradilar (bundan tashqari, qat'iy maxfiylikda) va shundan keyingina to'g'ridan-to'g'ri ishlab chiqarishni ommaviy ishlab chiqarishga kiritadilar va maksimal bozor segmentini egallaydilar. Taniqli maqolda aytilganidek: "Etti marta o'lchab, keyin kesib oling". Etti marta ishlash, tahlil qilish, taqlid qilish, tekshirish va shundan keyingina butun kuch bilan ishga tushirish haqiqiy hayot... Shu bilan birga, biz bir vaqtning o'zida innovatsiyalarning maxfiyligini ta'minlaymiz, resurslarni va amaliyotga tatbiq etish vaqtini qisqartiramiz, real faoliyatning barqarorligi va samaradorligini ta'minlaymiz.

ROSA Deming tsiklini ROSA-FOSA tsikllari tizimiga bunday rivojlanish zarurati, birinchisi 20-asrning 50-yillari boshlarida rivojlana boshlaganda, ishlab chiqaruvchining buyrug'i iste'molchining buyrug'i bilan yangi o'rnini bosa boshlaganda va kompaniyalar o'rtasidagi raqobat endi kuchayib borganida izohlanadi. Va ROSA-BOSA tsikllari tizimi keyinchalik paydo bo'ldi, chunki raqobat kuchayib bordi, shuning uchun mahsulotdagi yangiliklar bir necha oy ichida so'zma-so'z klonlana boshlandi, bu shunchaki cheklangan mahsulotlarni bozorga chiqarishga imkon bermadi. Va faoliyatni tashkil etishda yangilik

ushbu asoratlar shu qadar murakkablashdiki, Demingning RBSL tsikllarida asta-sekin va "kichik hajmda" ularni ishlab chiqarishga zarar etkazmasdan amalga oshirish allaqachon imkonsiz bo'lib qoldi.

Agar biz RBSL-BVSL tsikllari tizimidagi jarayonlarning kirish va chiqishini namoyish qilsak (7-rasm), biz keskin takomillashtirish jarayonining diagrammasini olamiz (8-rasm).

Chiqish

8-rasm - dramatik takomillashtirish jarayoni

4. Ham keskin, ham bosqichma-bosqich takomillashtirishni ta'minlaydigan tizim

Ta'kidlanganidek, faqat jiddiy yaxshilanishlarni amalga oshirish mumkin emas. Ham dramatik, ham bosqichma-bosqich takomillashtirishni ta'minlaydigan tizim 9-rasmda keltirilgan.

Shakl 9 - Ham keskin, ham bosqichma-bosqich takomillashtirishni ta'minlaydigan tizim

Shakllar 9a va 9b uchta tsiklni ko'rsatadi. Asosiy tsikl BSL tsikli bo'lib, u hozirgi ishlab chiqarish faoliyatini ta'minlaydi, jarayonlar va mahsulotlar sifatidagi og'ishlarni - amaldagi standartlardan chetga chiqishni nazorat qiladi va tuzatadi. Agar standartlarni o'zgartirishni yoki yangi standartlarni ishlab chiqishni talab qiladigan muammo yuzaga kelsa, RBSL davrlaridan biri yoqiladi: bosqichma-bosqich (RBSL ^ yoki keskin (RBSL2) takomillashtirish. To'liq tizim 9b-rasmda ko'rsatilgan. Bu erda yuqoridan kelayotgan rejalar, tashqi muhitni tahlil qilish, o'zaro ta'sir Bu erdagi tsikllar amalda 9-rasmdagidek bir xil. Ta'kidlanganidek, RBSL2 tsikli strategiya - ishlab chiqarish (BSL tsikli) va tashqi muhitdan kelib chiqadigan strategik vazifalarni hal qilishdir.

Faqatgina ushbu diagrammada tizimning kirish va chiqishi ko'rsatilmaydi. Ko'rib turganingizdek (9a-rasm, 9b), haqiqiy faoliyat BBSL tsiklining ham B bosqichida amalga oshiriladi ^ navbati bilan, ishlab chiqarish doimiy ravishda BBSL tsiklidan RBSL1 tsikliga va orqaga o'tishi kerak. Aftidan shu sababli jarayonning kirish va chiqishini ushbu diagrammada ko'rsatish mumkin emas edi va boshqa echim izlash kerak.

7 bosqichli tsiklni hisobga olgan holda, Shiba bu RBSL tsiklining ham, BBSL davrining ham xususiyatlariga ega ekanligini ta'kidladi: "bu RBSL tsikli, unda so'nggi qadamlar BBSL (standart, foydalanish, sinov, reaktsiya) tsikli" Shuni ta'kidlash kerakki, bosqichma-bosqich takomillashtirishning RBSL davrlarining barcha bosqichlari (P bosqichidan tashqari) ham RBSL tsiklining, ham BBSL davrining xususiyatlariga ega. Siz hatto ularni BCBL tsikllari deb atashingiz mumkin, bu kabi BCBL tsiklining L bosqichi ham standartning yaxshilanishini ta'minlaydi. Bundan keyin BSBLning ushbu tsikli "BSBLni takomillashtirish tsikli" deb nomlanadi.

Shu bilan birga, BBSLni takomillashtirish tsikliga ega RVSL-BBSL tizimi 10-rasmga muvofiq ishlaydi.

10-rasm - BSBLni takomillashtirish tsikli bilan RSVL-BSBL tsikllari tizimi

BBSLni takomillashtirish tsikli quyidagi bosqichlarga ega:

1. B - yuqoridan kelib chiqadigan standartlar: jarayonlar va mahsulotlar sifati, ishlab chiqarish hajmi (rejalari), yangi va takomillashtirilgan standartlarni joriy etish.

2. B - standartlarga muvofiq haqiqiy ishlab chiqarish faoliyati.

3. S - jarayonlar va mahsulotlarning standartlarga muvofiqligini tahlil qilish.

4. L - natijalarga qarab ma'lum tuzatuvchi harakatlar, quyidagilarni ta'minlaydi.

Standartni saqlab qolish - hech qanday tuzatish talab qilinmaydi (jarayon va mahsulotlar standartlarga mos keladi, takomillashtirish usullari aniqlanmagan);

Jarayonni standartga etkazish (jarayonning standartdan chetga chiqishi aniqlandi);

Standartni takomillashtirish (mahsulotlarning standartdan chetga chiqishi yoki standartni takomillashtirish usullari va mahsulotlarni aniqlangan (standartlarning cheklangan o'zgarishi bilan);

Ma'lumotlarni keskin takomillashtirishning RSBL tsikliga o'tkazish (jarayon va mahsulotlarning standartlardan sezilarli og'ishlari yoki muhim usullar

jarayon va mahsulotni takomillashtirish).

10-rasmda ko'rsatilgan takomillashtirish tsikli klassik BSBL tsiklidan faqat yuqorida aytib o'tilgan (matnda va 10-rasmda kursivda) standartni takomillashtirish imkoniyati (L) mavjudligi bilan farq qiladi. Boshqa barcha funktsiyalar bir xil. BSLL takomillashtirish tsiklining bosqichma-bosqich takomillashtirishning RBLL tsikllariga muvofiqligi 4-jadvalda kaizen metodologiyasiga muvofiq RBLL tsikli misolida keltirilgan.

Jadval 4 - BSBL va Kayzen tsikllari bosqichlarining muvofiqligi

Kaizen metodologiyasiga muvofiq RBLL bosqichi BSBL takomillashtirish tsiklining bosqichi

P Muammoning ta'rifi A Muammoning ta'rifi

P muammolarni tahlil qilish A muammolarni tahlil qilish

P sabablarini aniqlash A sabablarini aniqlash

P qarshi choralarni rejalashtirish A qarshi choralarni rejalashtirish: erishilgan natijalar va tahlilga bog'liq holda: standartlashtirish jarayonni standart darajasiga etkazish; Standartni takomillashtirish; Alohida takomillashtirish tsiklini boshlash uchun ma'lumotlarni RSBL tsikliga uzatish.

B Qarshi choralarni amalga oshirish 8 Yangi va takomillashtirilgan standartlarni amalga oshirish.

B B ishlab chiqarish - standartlarga muvofiq ishlab chiqarish

S natijani tasdiqlash S Jarayonlar va mahsulotlarning standartlarga muvofiqligini tahlil qilish

Standartlashtirish Yuqoridagi A bosqichiga qarang

RSBL Kayzen tsikliga nisbatan BSBL takomillashtirish tsikli bosqichlarida faqat siljish mavjud, bu mutlaqo muhim emas: tsikllarning yozishmalari to'liq. Xuddi shu tarzda, LSBL yaxshilanish tsikli va RSBLning boshqa tsikllarining bosqichma-bosqich o'zgarishini muvofiqligini ko'rsatish mumkin. Biroq, RVSL-BBSL tsikli tizimini takomillashtirishning RBSL va BBSL davrlarini shu tarzda taqqoslash mutlaqo mumkin emas.

Sekin-asta takomillashtirishning taniqli tsikllarini BSLni takomillashtirish tsikli sifatida namoyish etishning yana bir argumenti shundaki, bu ikkala tsiklning maqsadi jarayonlar va mahsulotlarning sifati va ularning B bosqichi haqiqiy ishlab chiqarishdir. Tsiklni boshqarish quyidan, ishlab chiqarishdan kelib chiqadi. RBSL tsiklining maqsadi butunlay boshqacha - yangi standartlarni yaratish. Uni boshqarish asosan yuqoridan, tashkilotning maqsadlari va strategiyasidan kelib chiqadi va faqat ishlab chiqarish bilan bog'liq jiddiy muammolar yuzaga kelganda, u pastdan keladi.

BSBLni takomillashtirish tsikli bilan tashkilot faoliyatining to'liq jarayoni

11-rasmda ko'rsatilgan, 9b-rasm bilan solishtiring, u hatto tizim kirish va chiqishlarini ko'rsatmaydi.

Vnod Vynod

11-rasm - Tashkilot jarayoni, shu jumladan BSLni takomillashtirish tsikli bilan keskin va bosqichma-bosqich o'zgarishlar

E'tibor bering, bu erda RBSL tsikli doimiy ravishda aylanmaydi, faqat yangi standartni ishlab chiqish paytida, qolgan vaqt kutish rejimida bo'ladi. Shu bilan birga, kutish rejimida RBSL tsiklining P bosqichi ishlaydi va tashqi muhitdan olingan ma'lumotlarni tahlil qiladi va takomillashtirish BBSL tsikli (L bosqichidan). P bosqichida yangi standartni ishlab chiqish zarurati aniqlangandan so'ng, RBSL tsikli boshlanadi (standart ishlab chiqilguniga qadar WBSL tsikliga ta'sir qilmasdan).

BSL siklining bunday kengayishi davom etayotgan jarayonlarning mohiyatini o'zgartirmaydi, aksincha ularni tavsiflash va tushunishni osonlashtiradi (9a va 9b, va 11-rasmlarni taqqoslang). RBSL va BBSL davrlarining tarkibi va RBSL-BBSL tizimi 5-jadvalda keltirilgan.

5-jadval - PDCA va SDCA takomillashtirish davrlari, PDCA-SDCA tizimi

PDCA-SDCA tizimining PDCA tsikli BBSL takomillashtirish tsikli RBSL-BOSL tizimining BBSL takomillashtirish tsikli bilan

Ob'ektiv rejalashtirish. Ishlab chiqarishni keskin takomillashtirishni rivojlantirish. Barqarorlashtirish yoki bosqichma-bosqich takomillashtirish Rejalashtirish. Ishlab chiqarish. Dramatik takomillashtirish, barqarorlashtirish yoki bosqichma-bosqich takomillashtirish

Strategiya / taktikalar Strategiyani ishlab chiqish Taktikalar Strategiya va taktikalar

Axborot oqimlari yo'nalishi yuqoridan pastgacha mumkin bo'lgan takrorlashlar bilan pastdan yuqoriga pastdan yuqoriga mumkin bo'lgan takrorlashlar bilan yuqoridan pastgacha Rejalashtirish - yuqoridan pastga, ishlab chiqarish - pastdan yuqoriga (mumkin bo'lgan qarshi takrorlashlar bilan)

Yondashuv Tashkilot natijalariga yo'naltirish (ko'zda tutilgan maqsad) Jarayonga yondoshish (jarayon va jarayon natijalariga yo'naltirish) Tashkilot natijalariga yo'naltirish (ko'zda tutilgan maqsad); Jarayon yondashuvi

Jarayonlarning tashqi muhitini va ularning natijalarini tashqi va ichki muhitni monitoring qilish

5. Ierarxik tashkilotdagi 8BSA-RBSA tsikllari tizimi 5.1. Ierarxik tashkil etish modeli

Sheba tashkilotdagi BVSL-RBLL tsikllarining iyerarxik tizimini ierarxiyaning har bir darajasida funktsional guruhlar (bo'linmalar) tizimi sifatida taqdim etdi (12-rasm).

12-rasm - Sifatli takomillashtirish tsiklini funktsional guruhlar ichida qo'llash (bu erda "yangi STD" yangi standart)

Biroq, e'tibor bering:

Bunday model direktiv avtoritar boshqaruvga ega bo'lgan tashkilotda yaqqol namoyon bo'ladi, lekin u ishlab chiqarilgan Yaponiyaga xos bo'lgan demokratik boshqaruvda emas. 12-rasmda RVSL-BBSL tsikllari bitta birlik ichida yopilganligi, birliklar o'rtasida muvofiqlashtirish mavjud emasligi ko'rsatilgan.

Barcha yuqori darajalarda haqiqiy ishlab chiqarish mavjud emas va menejerlar darajasida emas, balki faqat aniq ishlab chiqarish operatsiyalarining eng past darajasida ishlaydigan BBSL tsiklining B bosqichi bo'lishi mumkin emas.

12-rasmda Shaaning 9a va 9b-rasmlarda ko'rsatilgan to'liq modeli emas, balki faqat funktsional guruhlarning cheklangan modeli keltirilgan.

Sheba "funktsional aloqalarni" joriy etish orqali birinchi kamchilikni bartaraf etdi (13-rasm).

Darhaqiqat, ushbu 13-rasmda faqat o'ziga xos g'oya ko'rsatilgan ishlab chiqarish ishlari, ishlash natijalarini tahlil qilish, standartlarni qo'llab-quvvatlash (BBSL davrlari) ierarxik tizimga muvofiq amalga oshirilishi kerak. Maqsadlarni belgilash, strategiyalar, dasturlar va tadbirlar rejalarini ishlab chiqish, faoliyatning o'zi standartlari (RBSL tsikllari) - demokratik (parallel) tizimga muvofiq: "Sifatni oshirish sohasidagi faoliyatni olib boruvchi parallel tuzilmalar yangi ish tajribasini, kundalik ishlarni ierarxik tashkil etish standartlarini yaratadi". Biroq, bu g'oyalarni to'liq birlashtirilgan model shaklida tasvirlash mumkin emas edi.

Haqiqiy ish: boshqaruv, nazorat, ayniqsa siyosatni ishlab chiqish va maqsadlarni belgilashni shaxsan bitta rahbar amalga oshirishi mumkin emas: "Siyosatni ishlab chiqishda ijro etuvchi boshqaruv har doim katta rasmni yodda tutishi kerak". Bunday umumiy rasmni faqatgina .ning birgalikdagi faoliyati bilan shakllantirish mumkin

har doim o'zlarining barcha sohalarida vaziyatni yaxshiroq boshqaradigan rahbar va uning bo'ysunuvchilari (va ehtimol boshqa mutaxassislar va mutaxassislarni jalb qilgan holda). Shu bilan birga, samarali ish faqatgina guruhning soni cheklangan, faqat 7-9 kishidan ko'p bo'lmagan taqdirda amalga oshirilishi mumkin. Bu aynan etakchining guruhi va uning darhol hisobotlari. Boshqa bo'ysunuvchi rahbarlarni ulash samarasiz va yomonroq natijalarga olib kelishi mumkin.

13-rasm - Sifatni yaxshilash tsiklini funktsional guruhlar ichida qo'llash

Eng yuqori darajalarda, bu yuqori darajadagi etakchining guruhi va ierarxiyaning quyi darajadagi bo'ysunuvchi rahbarlari, eng pasti - ishlab chiqarish vositalarini boshqaradigan rahbar va oddiy xodimlar guruhi. Faqatgina fors-major vaziyatlarda bir kishilik avtoritar boshqaruvdan foydalanish mumkin (e'tibor bering, buning uchun rahbar vakolatga ega bo'lishi kerak).

4 100-blok

Uchinchi tomon tashkiloti S101

Strukturaviy bo'linma 110

Strukturaviy birlik 120

Strukturaviy birlik 1p0

2 2 2 2 2 □ □ □ □ □

Qurilish bloki 100

Strukturaviy element 1n0

14-rasm - Strukturaviy (boshqaruv) element. a) element diagrammasi, b) belgi, v) tarkibiy elementlarning rekursiv birlashishi

Maqolada ta'kidlanishicha, ijtimoiy modelni bitta rahbar emas, balki o'zaro munosabatlari, o'z madaniyati, manfaatlari, kelishilgan maqsadlari bilan o'zaro ta'sir qiluvchi individual rahbarlarning (yuqori va to'g'ridan-to'g'ri bo'ysunuvchi) boshlang'ich guruhi boshqarishi kerak.

asosiy jamoaga. Tashkilotning boshlang'ich hujayrasi ijtimoiy ma'noda bo'linmas - 14-rasmda ko'rsatilgan tarkibiy element.

Eng yuqori darajada tarkibiy element tarkibiga faqat egasi va tashkilot rahbari kiradi (mutaxassislar va ekspertlar jalb qilinishi mumkin), eng quyi pog'onada - quyi darajadagi ierarxiya boshlig'i va uning ishlab chiqarish vositalari bilan oddiy ishchilari kiradi (15-rasm).

Qurilish bloki 100

100-kichik bo'lim Rasmiy tashkilot Norasmiy tashkilot (submultura)

Xodimlar Xodimlari Xodimlari

Ishlab chiqarish vositalari

Ishlab chiqarish vositalari

Ishlab chiqarish vositalari

Rasmiy tashkilot - norasmiy tashkilot (tashkiliy madaniyat)

Ishlab chiqarish elementi

15-rasm - Strukturaviy (ishlab chiqarish) element, a) element diagrammasi, b) element belgisi

Barcha chiziqli (vertikal) havolalar ikki tomonlama. Bo'ysunuvchilarni muvofiqlashtirish tarkibiy bo'linmalar 14 va 15-rasmlarda ushbu birliklar bo'ylab o'tadigan va birlik chegaralaridan tashqariga chiqadigan qattiq chiziq bilan belgilangan, bu erda u "har biri har biri bilan" printsipiga muvofiq rasmiy va norasmiy muvofiqlashtirishdir. Ikki yo'nalishli vertikal bog'lanishlarni hisobga olgan holda, "har biri har biri bilan" printsipi ham rahbarga, ham bo'ysunuvchilarga, shakllangan submulturaga va manfaatlar va maqsadlar jamoasiga taalluqlidir, ijtimoiy tuzilma birligi yaxlit bir butunlikdir.

Ushbu tarkibiy ishlab chiqarish elementi (15-rasm) Yaponiyani boshqarishda alohida o'rin tutadi, bu erda ishlab chiqarish darajasi "gemba" deb nomlanadi, so'zma-so'z "ish bajariladigan joy" yoki "qiymat qo'shiladigan joy". Imay shunday deydi: Muammolarni hal qilish uchun gembaga boring - har qanday g'ayrioddiy narsa yuz berganda yoki ishning hozirgi holatini bilmoqchi bo'lsangiz, jarayon sodir bo'ladigan joyga. Bu do'konning jarayoni yoki mijozlarga xizmat ko'rsatish oynalari bo'lsin, gemba barcha ma'lumotlarning manbai hisoblanadi. E'tibor bering, ishlab chiqarish jarayonlarining ma'lumotlari asosan ichki muhitdan kelib chiqadigan taktik ma'lumotdir, mijozlarga xizmat ko'rsatish va bozorni o'rganish jarayonlari asosan tashqi muhitdan kelib chiqadigan strategik ma'lumotlardir. "Gembaga xizmat qilish - menejmentning asosiy maqsadi, uni rossiyalik menejerlar qabul qilishi va ko'nikishi oson bo'lmaydi".

Bunday strukturaviy elementni tizimning elementar hujayrasi sifatida olish butun tizimning yaxlitligini ta'minlaydi (16-rasm).

16-rasmda ko'rsatilgan model Shibaning 12-rasmda ko'rsatilgan g'oyasiga to'liq mos kelishini ko'rsatish mumkin, shunda modeldagi BBL yaxshilanish davrlari (16-rasm) (12-rasmda ko'rsatilgan Sheba modelidan farqli o'laroq).

12) faqat eng past darajada, gemba darajasida mavjud. Bu keyingi bo'limlarda batafsil muhokama qilinadi. Biroq, bu holda (12-rasmda ko'rsatilganidan farqli o'laroq), model bitta va ajralmas bir butunlikdir - ushbu tizimning barcha elementlari kesishadi (agar tsikllar aylana shaklida tasvirlangan bo'lsa, u holda ular ham kesishadi). Va bularning barchasi bitta tizim oldiga qo'yilgan maqsadga erishishni ta'qib qiladi va tartibsiz emas, balki ishlab chiqilgan yagona strategiyaga muvofiq ishlaydi: "Menejmentdagi strategiya - bu turli xil vaqt ufqlari bilan turli darajadagi uzoq darajadagi maqsadlarga erishish uchun resurslar bilan ta'minlangan o'zaro bog'liq harakatlar dasturi, quyi qismning qisqa muddatli rejalarini doimiy ravishda ilgari surish. pastki darajalarda haqiqiy natijalarga erishish sharoitlari va taraqqiyotiga qarab yuqori darajalarning uzoq muddatli rejalarini darajalari va tuzatish. " Bu erda biz ushbu faoliyat dasturining rivojlanishini (RBSL tsikli) - faoliyatni tashkil qilishni, amaliy faoliyatni o'zi tahlil qilish (LBSL takomillashtirish tsikli) bilan "quyi darajalarda haqiqiy natijalarga erishishda sharoit va taraqqiyot" ni aniq ajratib olishimiz mumkin.

16-rasm - to'liq tizim modeli

5.2. Ierarxik tashkilotdagi RBSL tsikli

Tashkilotning ierarxik tuzilishi bo'yicha RBSL tsikli rekursiv tarzda amalga oshiriladi, bu maqolada tasvirlangan. Har bir tsiklda bitta etakchi emas, balki etakchini va uning barcha to'g'ridan-to'g'ri hisobotlarini o'z ichiga olgan guruh qatnashadi. Tsikllar yuqoridan pastga qarab butun tashkilotni qamrab oladi. Har bir tsikl 6-jadvalda ko'rsatilganidek ochiladi.

6-jadvaldan ko'rinib turibdiki, har bir tsikl har bir elementar strukturaviy hujayraning barcha a'zolari bilan ishlaydi (14 va 15-rasmlar). Har bir tsiklda dastlab faqat menejer ishlaydi, keyin u allaqachon bu masalani ko'rib chiqqach, menejer bo'ysunuvchilar bilan masalani batafsil ko'rib chiqadi, keyin menejer qaror qabul qiladi. Direktivlarning asosiy oqimi yuqoridan pastga qarab keladi, ammo pastdan yuqoriga mumkin bo'lgan tuzatishlar oqimi ham bunga javob beradi.

14-rasmdan ko'rinib turibdiki, ushbu ishlanmada nafaqat menejer va uning bevosita bo'ysunuvchilari, balki boshqa bo'limlar va boshqa tashkilotlarning mutaxassislari va mutaxassislari, shu jumladan tashqi maslahatchilar ham ishtirok etishi mumkin, bunga ehtiyoj, belgilangan maqsadlarda sezilarli o'zgarishlar va jiddiy talab qilinadigan o'zgarishlar bilan, juda katta. Bularning barchasi RBL tsiklini o'tkazishda kerakli interfeyslarni ta'minlaydi.

Ushbu murakkab rekursiv tsikl yuqori darajadan boshlab tashkilot ierarxiyasining barcha darajalarida rekursiv ravishda ishlaydi. Bu har bir darajadagi haqiqat bilan tugaydi

ierarxiya, har bir bo'lim va yakuniy ijrochi uchun maqsadlar, rejalar, dasturlar, standartlar belgilanadi, zarur resurslar ajratiladi.

Jadval 6 - Ierarxik tashkilotning elementar strukturaviy hujayrasida RBSL tsikli

R Yuqoridan olingan maqsadlar va siyosat va ichki va tashqi muhitni tahlil qilish asosida bosh tomonidan maqsad va siyosatni shakllantirish. Maqsadga erishishni ta'minlaydigan etakchini shakllantirish. Vizyonni (ishlab chiqarish, ichki va tashqi muhit) amaliy amalga oshirish dasturiga va loyihalariga erishish uchun bo'ysunuvchilarning shaxsiy strategik maqsadlarini belgilash.

B Korxonaning strategik maqsadlari, dasturlari va loyihalarini bo'ysunuvchi menejerlar bilan muvofiqlashtirish. Ular orasidagi harakatlarni muvofiqlashtirish. Bo'ysunuvchi birliklarning tuzilishini va ularning rahbarlariga qo'yiladigan talablarni aniqlash. Kerakli o'zgarishlarni ishlab chiqish. Bo'ysunuvchi birliklar uchun maqsadlar va zarur resurslarni aniqlashtirish.

S bo'ysunuvchi maqsadlar to'plamining berilgan maqsadga muvofiqligini tekshirish.

L bo'ysunuvchi menejerlar bilan ularning strategik maqsadlari, dasturlari va loyihalarini muvofiqlashtirish. Maqsadlar va bo'linmaga erishish dasturlarini oldindan tasdiqlash. Butun birlik maqsadlarini aniqlashtirish (tsiklni takrorlash).

16-rasmda RBLR tsikllari tizimi ko'rsatilgan (ular to'rtburchaklar bilan ko'rsatilgan). Har bir tsikl bosh birlik va barcha bo'ysunuvchi birliklar bilan ishlaydi. Ularning kesishganligini ko'rish mumkin. Kichik qora to'rtburchak tasvirlangan har bir bo'ysunuvchi tsikl, unga allaqachon bo'ysungan bo'ysunuvchi bo'linmalari bo'lgan bo'linmalar tomonidan bo'ysunuvchining tsikli sifatida kengaytiriladi (kichik zaryadsiz to'rtburchaklar oddiylik uchun oddiygina ochilmaydi). Eng past daraja - bu yakuniy ijrochilarning ish joylari (ularning bo'ysunuvchilari yo'q, faqat ishlab chiqarish vositalari mavjud), shu bilan birga oraliq mahsulotlar tashkilotning kirish qismidan (dastlabki materiallar) uning mahsulotiga (yakuniy mahsulot) qadar targ'ib qilinadi. Tashkilotda yuqori chap bilan to'ldirilgan to'rtburchak egalar munosabatlaridir. Natijada, biz tashkilotning monolitik yagona tsikliga egamiz.

Faoliyat maqsadlari va dasturlarini belgilashda RBSL tsiklidagi ma'lumotlar pastdan yuqoriga mumkin bo'lgan takrorlashlar bilan yuqoridan pastga qarab boradi.

5.3. Ierarxik tashkilotdagi 8BSL tsikli. RVSL ^ BSL davrlarining iyerarxik tizimi

BBL tsikli, yuqorida ta'kidlab o'tilganidek, faqat tashkilot ierarxiyasining eng past darajasida mavjud. U mahsulot ishlab chiqarishda RBSL siklida ishlab chiqilgan standartlarni amalga oshiradi (va ularni yanada takomillashtiradi). Tsiklning asosini ishlab chiqarish jarayonlari va mahsulot sifatini boshqarish va tahlil qilish tashkil etadi. Ushbu ma'lumotlar zudlik bilan ish stantsiyalaridan WBSL tsiklini boshqaradigan ustalarga uzatiladi. Ushbu tsikldagi asosiy ta'sir o'tkazish, masalan, usta va ishlab chiqarish uskunalarini boshqaradigan ishchilar o'rtasida sodir bo'ladi. Agar og'ishlar aniqlansa

javdarni kichik texnologik o'zgarishlar yoki takomillashtirilgan standartlar yordamida yo'q qilish mumkin, bu WBSL takomillashtirish tsiklida amalga oshiriladi. Agar ushbu og'ishlar yanada muhimroq bo'lsa va ularni ishlab chiqishni talab qilsa, xuddi shu ustalar va ishchilar ishtirok etadigan RBSL tsikli (ROSL-BOSL tizimi) boshlanadi. Agar og'ishlar juda muhim bo'lsa va ularni yo'q qilish uchun etarli vakolatlar va resurslarga ega bo'lmasa, ular tegishli hisobotni yuqori darajadagi ierarxiyaga topshirishlari kerak (17-rasm). Va bu, Sheba ta'kidlaganidek, allaqachon strategik qarorni talab qiladi: maqsadlarni yoki ajratilgan resurslarni to'g'rilashni talab qiladi. Agar yuqori darajada vakolatlar va resurslar etarli bo'lmasa, qaror yanada yuqori darajadagi ierarxiyaga o'tkaziladi.

17-rasm - Ierarxik tashkilotning RBSL-BVSL tsikllari tizimi

Umuman olganda, BSL tsikli davomida individual (taktik) natijalarga (yoki og'ishlar bo'yicha) erishilganligi to'g'risidagi hisobotlar iyerarxiyani ko'taradi (deyarli o'zaro faoliyat tasdiqlashlarsiz), har bir darajada belgilangan ko'rsatkichlarni tekshiradi va agar kerak bo'lsa, darhol tuzatish choralarini ko'radi (yoki yangisini ishga tushiradi). tsikli RBSL) yuqoridan pastgacha. Bu holda, albatta, yuqori darajadagi ierarxiyadan emas: tuzatuvchi harakatlar ham, RBSL tsikli ham faqat alohida bo'limlar darajasidan boshlab amalga oshirilishi mumkin. Ushbu tsiklni qurish natijasida tizim "qisqa vaqt ichida yuqori sifatli choralarni ishlab chiqarishga mahkumdir". E'tibor bering, bu allaqachon strategiya ("umumiy yaxlitlikka bo'ysunadigan maxsus maqsadlar bilan" natijalar tizimini tahlil qilish), yuqorida ta'kidlab o'tilganidek, "haqiqiy qisman natijalarni" bitta mustaqil butunga "bog'laydi va iloji boricha ko'rinadigan narsalardan foydalanadi tashkil etish maqsadida. Bunday holda, RBLL siklining P bosqichi bu erda

ierarxiyadagi rejalarni tuzadi va har bir darajadagi rejalar va natijalar ustidan nazoratni yarashtiradi.

Shunday qilib, WBSL tsikli faqat real ishlab chiqarish darajasida - gemba darajasida ishlaydi. Yuqori darajalarda ham pastga (parchalanish va rejalashtirish), ham yuqoriga (tarkib, hisobotlar, murakkab natijalarni tahlil qilish) RBSL tsikli ishlaydi. Bu 17-rasmdan yaqqol ko'rinib turibdi, iyerarxiyaning yuqori sathlari xuddi shu tarzda qurilgan. Shu bilan birga, hisobotlarni tuzishda RBSL tsikli aylanmaydi, faqat uning bir bosqichi ishlaydi, R. RBSL tsikli faqat hisobotlarning (prognozlarning) rejalardan sezilarli og'ishlari aniqlanganda (yoki ichki muhit chetga chiqqanda) boshlanadi.

E'tibor bering, RBSL tsikllari aslida bir-biriga to'g'ri keladi, chunki bir xil rahbarlar yuqori tsiklga ham, pastki tsiklga ham kirishadi (16-rasm) va pastki RBSL-BBSL tsikllari asosan bir xil jamoalar tomonidan amalga oshiriladi. Eng past darajada, masalan, ishlab chiqarish vositalarini boshqaradigan usta va ishchilar BBSLning har bir tsiklida qatnashadilar. Ikkinchi darajadan pastdan, xuddi shu ustalar va ishlab chiqarish menejeri jalb qilingan. Uchinchi darajadan pastdan direktor va uning bo'ysunuvchilari, o'sha ishlab chiqarish menejeri va boshqa bo'limlarning rahbarlari qatnashadilar. Shunday qilib, tizimning aniq nomuvofiqligiga qaramay, uning barcha elementlari kesishadi (16-rasm). Siz 17-rasmda ko'rsatilgan sxemani 12-rasmda ko'rsatilgan sxema bilan taqqoslashingiz mumkin.

RBLR davrlarining eng past darajasini qayd etamiz. Ushbu tsikl strategiyani belgilashi mumkin - "umumiy maqsadga bo'ysunadigan aniq maqsadlar bilan" bir-biriga bog'liq bo'lgan bir nechta maqsadlarga erishish uchun ishlab chiqarish maydonchasini tashkil etish yoki taktikalar - individual operatsion maqsadlarni tashkil etish va ularga erishish. Rasmiylashtirish darajasi yuqori bo'lgan ishlab chiqarish uchun ushbu quyi daraja ko'proq taktik, rasmiylashuv darajasi past bo'lgan ishlab chiqarish uchun bu daraja ko'proq strategik hisoblanadi.

Shunday qilib, yuqori darajalarda yuqoridan pastgacha RBLM tsikllari strategiyani ishlab chiqadi (quyi darajalarda RBLR tsikllari taktik masalalarni ishlab chiqishi mumkin). Keyinchalik, barcha ish joylari uchun barcha standartlar o'rnatilganda, ishlab chiqarish faoliyati BSL tsikllari bilan belgilanadi (yangi standartlarni joriy qilish va jarayonlar va standartlarni takomillashtirish bilan) - taktika. Keyingi hisobotlarning yuqoridan yuqoriga ko'tarilishi - "haqiqiy qisman natijalarni" bitta mustaqil butunga bog'laydigan va "tashkilot maqsadiga muvofiq iloji boricha foydalanadigan" strategiya.

6. Jarayon yondashuvi va natijalarga e'tibor

Tizimning asosiy xususiyatlaridan biri bu resurslarni almashish uchun atrof-muhit bilan bog'lanishdir. Aynan resurslar almashinuvi tizimning rivojlanishini ta'minlashga imkon beradi: "Tizimning kirish qismida materiallarni qabul qilish, ishchi kuchi, poytaxt. Texnologik jarayon xom ashyoni yakuniy mahsulotga qayta ishlash uchun tashkil etilgan. Yakuniy mahsulot, o'z navbatida, xaridorga sotiladi "va tashkilot" olingan foydani rivojlanishni qo'llab-quvvatlash uchun ishlatadi ".

Tizim sifatida tashkilotdan chiqishda mahsulot bu jarayonlar davomida ishlab chiqaradigan va iste'molchiga taqdim etadigan narsadir. Tashkilotning natijasi shundaki, u o'z mahsulotidan iste'molchiga sotishdan tortib, o'z faoliyatidan oladi. Bu tashkilot-iste'molchi tizimining mahsulotidir - bu tashkilot iste'molchidan olgan resurslar: moddiy, nomoddiy va asosan iqtisodiy. Tashkilot-iste'molchi tizimining mahsulotini olish bu tashkilotning maqsadi (kutilayotgan natija), uning maqsadi, unga erishish tashkilotning o'zini saqlab qolish va rivojlanishini ta'minlaydi. Tashkilot mahsulotlarining o'zi tashkilotning maqsadi bo'lishi mumkin emas.

E'tibor bering, tashkilotning iqtisodiy natijasi iste'molchiga mahsulot sotishdan tushadigan daromad emas, bu sof mahsulot ishlab chiqarishidir - yangi yaratilgan mahsulot qiymatini tavsiflovchi korxona ishlab chiqarish hajmining pul ko'rinishidagi ko'rsatkichi. U yoki yalpi ishlab chiqarish moddiy xarajatlar va amortizatsiya ajratmalarini olib tashlagan holda, yoki mahsulot ishlab chiqarishga sarflangan ish haqi yig'indisi va ishlab chiqarilgan mahsulotni sotishdan korxona foydasi sifatida aniqlanadi. Bu korxona darajasida milliy daromadga o'xshaydi.

Jarayon yondashuvi bu jarayonlar va mahsulotlarni saqlash va doimiy ravishda takomillashtirishdir - bu jarayon natijalari bo'yicha mulohazalarni o'z ichiga oladi: jarayonlar va mahsulotlarning sifati (jarayonlar natijalarida mavjud va bashorat qilingan). BOSA parvarishlash va bosqichma-bosqich takomillashtirish tsikllari va ROSA-BOSA tsikllari tizimi tomonidan gemba darajasida ta'minlanadi.

Natijalarga yo'naltirish - bu tashqi muhitni tahlil qilish va tashkilotning yangi yuqori maqsadlarini belgilash (maqsad kutilgan natijadir) va ushbu maqsadlarga erishish uchun keskin yaxshilanishlarga yo'naltirish. Shu jumladan, yangi va o'zgartirilgan jarayonlar (yangi mahsulotlar, yangilangan mahsulotlar, yangi texnologiyalar va boshqalar). Tashkilot natijalari (hozirgi va prognozlangan) bo'yicha mulohazalarni qamrab oladi. Tashkilot mahsulotni iste'molchiga beradigan natijasi. U RBSL (innovatsion) tsikli bilan ta'minlanadi.

Jarayon yondashuvi (jarayonning natijasiga e'tibor) asosan tashkilot ichida gemba darajasida yopiladi. Tashkilotning natijaga yo'naltirilganligi mahsulotni iste'molchisini ham, iste'molchiga mahsulotni sotish va tashqi muhitni kuzatishni ham o'z ichiga oladi. U iste'molchi-tashkilot tizimida ishlab chiqariladi (18-rasm).

I_____________________________ I

18-rasm - Jarayon natijalari va tashkilotning natijalari

Ushbu ikkita fikrning vaqtinchalik xususiyatlarining farqi aniq: agar jarayonlar va mahsulotlar sifati to'g'risida mulohazalar real vaqtda (tezkor jarayonlar bilan, hatto har daqiqada) amalga oshirilishi mumkin bo'lsa, u holda qayta aloqa bilan

natijada, vaziyat butunlay boshqacha. Masalan, olingan foydani chorakdan, hattoki bir yildan keyin bilib olish mumkin.

Shunga ko'ra, ikkala fikr-mulohaza ham zarurligi aniq. Bundan tashqari, tijorat kompaniyalari uchun jarayonlar va mahsulotlarning sifati maqsad emas, balki natijalarni olish vositasidir: agar eng yuqori sifat (qabul qilingan standartlar nuqtai nazaridan) jarayonlar va mahsulotlar kompaniyaga foyda keltirmasa, ular natijalarga yo'naltirilgan holda to'liq qayta ko'rib chiqilishi kerak. Umuman olganda, tashqi muhitda mavjud bo'lgan har qanday tashkilot tashkilot (yashash va rivojlanish) natijasiga, tashqi muhitdan oladigan narsalarga yo'naltirilgan. Jarayonlar natijasida sifatli jarayonlar va mahsulotlar tashkilot natijasini olish vositasidir.

Jarayon va mahsulotlarni belgilangan standartlarga muvofiq qo'llab-quvvatlash va ularni real vaqt rejimida takomillashtirish (vaqtincha amalga oshirish natijalaridan tashqari) uchun tizim sozlanganda jarayonga yondashuv operatsion boshqaruv hisoblanadi. Va faqat talabning o'zgarishi aniqlanganda (yoki jarayonlar natijalarining keskin pasayishi), tashkilot (strategik menejment) natijalari bo'yicha mulohazalar yoqiladi. Shiba ta'kidlaganidek, tashkilotning natijaga yo'naltirilganligi va jarayonga yo'naltirilganligi (jarayon natijasi) o'rtasida murosani topish kerak, nafaqat uzoq muddatli natijalarga yo'naltirilgan maqsadlar (tashkilotlar), balki "oraliq jarayonga yo'naltirilgan maqsadlar" ham zarur.

Yaponiya an'anaviy ravishda jarayonga, AQSh esa natijaga e'tibor qaratdi. Yaponiya tizimining asosiy kamchiliklari - bu yosh xodimlarning darajalarini pasaytirish va sekin o'sishi, shuningdek, ularning ishi uchun kam ish haqi. Biroq, faqat yoshi va ish stajiga asoslangan ish haqi va martaba o'sishi tizimi samaradorlik nuqtai nazaridan eskirmoqda. Yoki allaqachon eskirgan. Ammo faqat so'nggi yillarda yaponlar uni modernizatsiya qila boshladilar, asta-sekin shartnomalar, ichki raqobat, shaxsiy hissani hisobga olish, ish haqiga asoslangan ish haqi tizimi va G'arb menejmentining boshqa elementlarini joriy etdilar.

Jarayon yondashuvi - WBSL va RBSL-BWSL davrlari - iyerarxiyaning eng past darajasi (gemba). RBSLning yuqori tsikllari ishlaydigan joylarda savol maqsadlar va resurslar to'g'risida bo'lib, bu allaqachon natijalarga qaratilgan. Masalan, hajmlar va nomenklatura bo'yicha ishlab chiqarishni rejalashtirish masalalari jarayonlardan kelib chiqmaydi, balki tashkilotning maqsadlaridan kelib chiqadi, agar kerak bo'lsa, ular jarayonlarni o'zgartiradi. Biz RBSL tsikllarida yuqoriga ko'tarilishimiz bilanoq (17-rasm), tashqi muhitni tahlil qilish tobora muhim ahamiyat kasb etadi, dinamik tashqi muhitdagi natijalarga e'tibor tobora ko'proq jarayonlarni boshqarishda ustunlik qiladi, jarayonlarni o'zlari o'rnatadi va o'zgartiradi va o'zgartiradi. Yuqori darajadagi asosiy yo'nalish maqsadlar va manbalarga (kutilayotgan natijalarga) qaratilgan va bu allaqachon natijaga yo'naltirilgan.

7. Tashkiliy birliklarning natijalariga e'tibor qarating

18-rasm shuni ko'rsatadiki, faqatgina butun tashkilot tashkilot natijasi uchun ishlaydi, bo'limlar esa faqat jarayon uchun ishlaydi. Shuning uchun har bir birlik erishgan natija (faoliyati uchun nima oladi) aniqlanadi

ma'muriy va sub'ektiv ravishda bo'linadi ("umumiy qozon" dan yuqoridan tarqatish).

Shu bilan birga, tashkilotning har bir bo'linmasi (jarayonning har bir bosqichi) o'z iste'molchisiga ega - keyingi bo'linma (keyingi bosqich). Yakuniy bosqichda mahsulot yoki xizmat oxirgi iste'molchiga etib boradi. Bu erda bo'linmalarning har biri "qiymat qo'shiladigan joy" dir. Va har bir birlik tomonidan erishilgan natijani faqat yuqoridan tayinlash kerak emas, balki ushbu birlik tomonidan qo'shilgan qiymat bilan belgilanishi kerak. Buning uchun turli xil usullar mavjud, masalan, ichki xarajatlarni hisobga olish, byudjetni shakllantirish, transfert narxlari va boshqalar. Ushbu usullarni joriy qilish uchun bo'linmalar etarli darajada mustaqillikka ega bo'lishi kerak.

19-rasmda uchta mustaqil bo'linmaga ega bo'lgan tashkilot (ular ichida jarayonlar sodir bo'lgan holda) va bo'linmalar natijalari bo'yicha fikr-mulohazalari ko'rsatilgan.

Monitoring

atrof-muhit Natija 1 birlik

Atrof muhitni monitoring qilish

Bo'lim ¡Natija (jarayon)

Natija

2 bo'lim

Atrof muhitni monitoring qilish

Tashkilot! Tashkilot natijasi

Bo'lim [Natija (jarayon)

Bo'linish (jarayon) Natija ■ ^ Iste'molchi

jarayon ^ (mahsulotlar) 1

19-rasm - uchta mustaqil bo'limga ega tashkilot

Bunday holda (19-rasm) ma'muriy taqsimot mavjud emas (19-rasm, markaziy rahbariyat hatto shartli ravishda tasvirlanmagan). Mahsulotlarni sotishdan tushgan mablag 'tashkilotning yakuniy bo'limiga yuboriladi, ammo bu bu bo'linmaning natijasi emas, balki butun tashkilotning natijasidir. Belgilangan birlik zanjir bo'ylab boshqa birliklarning natijalarini chiqishdan kirishga o'tkazadi. Va birinchi bo'lim ham kirish materiallari, ham tarkibiy qismlar uchun pul to'laydi (19-rasmda ko'rsatilmagan). Bu erda har bir bo'linishning haqiqiy natijasi u yaratgan qo'shimcha qiymat bilan aniqlanadi (oxirgi mahsulot iste'molchiga sotilgandan keyin) va har bir bo'linma uning maksimal qo'shimcha qiymatini olishga qaratilgan. Jarayon yondashuvi bu erda kafedralar doirasida amalga oshiriladi.

Natijalarga yo'naltirilgan bunday tashkilot G'arb va Rossiyaning mentalitetiga eng mos keladi, ammo Yaponiya, yuqorida ta'kidlab o'tilganidek, so'nggi yillarda natijalar uchun to'lov rolini oshirish yo'lini tutdi. Shu bilan birga, G'arbda ham, Rossiyada ham jarayon yondashuvi tobora ko'proq qo'llanilmoqda.

Shuni ta'kidlash kerakki, tashkilotning har bir xodimiga natijada yo'nalish etkazilishi mumkin, faqat individual natija uchun, kollektiv natija uchun, shuningdek, jarayonlar va mahsulotlar sifati uchun to'lov o'rtasidagi maqbul ko'rsatkichlarga rioya qilish talab etiladi.

1. Deming RBSL tsiklining taniqli rivojlanishi quyidagilardan iborat: RBSL-BBSL keskin takomillashtirish tsikllari tizimi, unda o'zgarishlarni rivojlantirish funktsiyalari (RBSL tsikli) va o'zgarishlarni amalga oshirish funktsiyalari (BBSL tsikli) bu ikki tsiklga va RBSL bosqichma-bosqich takomillashtirish tsikllari: kaizen, 7 qadam , RBSL1. Birinchisi keskin o'zgarishlarga imkon beradi, ikkinchisi - asta-sekin.

2. PDCA-SDCA tizimi uchun maqolada taklif qilingan "SDCA-ni takomillashtirish" tsikli barcha masalalarni hal qilishga va qo'shimcha tsikllarsiz, bir tsikl tizimida keskin va bosqichma-bosqich takomillashtirishga imkon beradi.

3. PDCA-SDCA tsikllarining taklif qilingan tizimi tashkilotning barcha faoliyatini ta'minlaydi. Shu bilan birga, PDCA tsikli asosan strategik boshqaruv tizimidir, SDCA tsikli bu barcha taktikalar va barcha real ishlab chiqarishdir.

4. Jarayon yondashuvi (jarayon natijalariga yo'naltirish) SDCA tsikli va PDCA-SDCA tizimining quyi darajasi bilan belgilanadi va tashkilotning natijalarga yo'nalishi (strategik yondashuv) yuqori PDCA davrlari bilan belgilanadi.

5. Ierarxik tashkilot uchun PDCA-SDCA tsikllari tizimi barpo etilgan bo'lib, ular ajralmas kesishgan ierarxiyani shakllantiradi, bunda har bir boshlang'ich tsiklning predmeti kamida rahbar va uning bevosita bo'ysunuvchilarini o'z ichiga olgan guruhdir.

6. Ierarxik tashkilotda SDCA tsikli faqat ierarxiyaning eng past ishlab chiqarish darajasida (gemba) ishlaydi, ammo jarayonlar natijalari PDCA tsikllariga (P bosqichlari) yuqori darajaga qadar uzatilib, og'ishlar sodir bo'lganda kerakli PDCA tsikllarini ishga tushiradi.

7. Jarayon yondashuvi ierarxiyaning eng past darajasida (gemba) ishlaydi. PDCA tsikllari ishlaydigan yuqori darajalarda asosiy e'tibor maqsadlar va manbalarga qaratiladi (kutilgan natijalar) va bu allaqachon natijalarga yo'naltirilgan.

Adabiyotlar ro'yxati:

1. Shevart V.A. Statistik usul sifat nazorati nuqtai nazaridan. - Vashington: Oliy maktab, Qishloq xo'jaligi bo'limi, 1939. - S. 155. // Iqtibos keltirgan: Neave Henry R. Dr. Deming's Space: Barqaror biznesni qurish tamoyillari. - M.: Alpina Business Books, 2005. - 370 p.

2. Deming E. Inqirozdan chiqish: odamlar, tizimlar va jarayonlarni boshqarish uchun yangi paradigma. - M.: Alpina Publisher, 2012. - 419 p.

3. Neave Henry R. Doktor Demingning makoni: barqaror biznesni qurish tamoyillari. - M.: Alpina Business Books, 2005. - 370 p.

4. Ishikava K. Umumiy sifat menejmenti nima? Yaponiya usuli. - M.: TKB Intercertifica, 1998 y.

5. Kvinn JB O'zgarishlar strategiyasi // Mintzberg G., Kvinn JB, Goshal S. Strategik jarayon. - SPb.: Piter, 2001 yil.

6. Shiba Sh. Yangi Amerika umumiy sifat menejmenti: darslik / Sh.Siba, A. Grem, D. Uolden. - M.: INFRA-M, 2001. - 348 p.

7. Imai M. Kayzen: yapon kompaniyalari muvaffaqiyat kaliti. - M.: Alpina Business Books, 2004. - 274 p.

8. Jemchugov A.M., Jemchugov M.K. Korxonaning maqsadi va unga erishish strategiyasi. Kontseptual asoslar // Menejment nazariyasi va amaliyoti muammolari. - 2014. - № 5. - S. 75-80.

9. Bogdanov A. A. Tektologiya: Umumiy tashkiliy fan. - M.: Moliya, 2003. - 496 p.

10. Jemchugov A.M. Tashkilotning ijtimoiy-kibernetik modeli // Iqtisodiyot va menejment muammolari. - 2014. - № 6 (34). - S. 3-17.

11. Imai M. Gemba kaizen: xarajatlarni kamaytirish va sifatini oshirish usuli. -M.: Alpina Publisher, 2016. - 345 p.

12. Jemchugov A.M., Jemchugov M.K. Korxonaning samarali strategiyasi va tuzilishini ishlab chiqish - amaliy bosqichma-bosqich texnika // Iqtisodiyot va menejment muammolari. - 2013. - No 6 (22). - S. 15-21.

13. Iqtisodiyot va huquq: lug'at-ma'lumotnoma / L.P. Kurakov, V.L. Kurakov, A.L. Kurakov. - M.: Universitet va maktab, 2004 yil.

14. Prasol A. Yaponiya: vaqtning yuzlari. Zamonaviy interyerda mentalitet va an'analar. - M.: Natalis, 2008. - 360 p.

15. Kaziev V.M. Tizimlarni tahlil qilish, sintez va modellashtirishga kirish: qo'llanma... - M.: Internet Axborot Texnologiyalari Universiteti: BINOM. Bilimlar laboratoriyasi, 2007. - 244 p.

16. Milner B. 3. Tashkilot nazariyasi: darslik. - M: INFRA-M, 2000. - 480 p.