Jamoa bilan ishlash formati uning samaradorligi va samaradorligiga sezilarli ta'sir ko'rsatadi. Yaxshi qurilgan jamoa kompaniyaga aql bovar qilmaydigan natijalarga erishishga yordam beradi va har bir biznes egasi, top menejer yoki kadrlar menejerlari va oddiy xodimlarning ishonchli va barqaror jamoasi haqida orzu qiladi.

Bu savolda katta BUT paydo bo'ladi: jamoa o'z-o'zidan shakllanmaydi, uni yaratish uchun turtki kerak. Odamlarni bir xonada jamlash va ularga topshiriq berishning o'zi etarli emas, chunki har bir guruh guruhi "Jamoa" degan faxrli nomni ko'tarolmaydi.

Jamoa qanchalik yaxshi?

Jamoa bilan aloqa va jamoaviy ishdagi uzilishlar jiddiy ta'sir qiladi strategik rejalar kompaniyalar. Hozirgi kunda jamoaviy ishlash zarurligi va qurish qobiliyatidan qochish deyarli mumkin emas samarali ta'sir o'tkazish boshlang'ich mahorat deb atash mumkin emas, buni talab qiladi.

Xodimlardan yuqori sifatli jamoani shakllantirish uchun uning boshlang'ich darajasini aniq baholash, jamoaning kuchli va kuchsiz tomonlarini va undagi o'zaro ta'sir formatini bilish kerak. Baholash samarali jamoani yaratish yoki uni takomillashtirish uchun tuzatilishi kerak bo'lgan umumiy muammolarni aniqlaydi. Baholash natijalari quyidagi usullardan qaysi birini tanlashga, kollektiv mehnat qobiliyatini rivojlantirishga, uning muhim ko'nikmalarini takomillashtirishga va rivojlantirishga yordam beradi.

Sinov ko'rsatmalari

Har bir bayonot uchun siz eng munosib javob balini tanlashingiz kerak. Savollarga javob berayotganda, kerakli yoki to'g'ri emas, balki haqiqiy vaziyatni tavsiflash muhimdir. Shuni esda tutish kerakki, soxta boshlang'ich taxminni tuzish bilan jamoaning ish samaradorligini o'zgartirish mumkin emas, vaqt behuda ketadi. Agar ba'zi bir bayonotlar jamoadagi mavjud muhitga to'liq mos kelmasa, ular ish uchun to'g'ri yo'nalish berishsa yaxshi bo'ladi. Sinov oxirida natijalarni to'plash kifoya.

Sinov

Sinov talqini

Jamoa darajasining o'sishi (1, 11-savollar)

Jamoalar bir kecha-kunduzda tuzilmaydi. - tegishli e'tibor va g'amxo'rlikni talab qiladigan jarayon. Muhim bosqichlarni o'tkazib yuborish mustahkam poydevor qo'yilmasligi xavfini tug'diradi. Shu sababli, muammolar yoki muvaffaqiyatsizliklar ko'pincha ish paytida yuz beradi. Kuchli va samarali jamoani shakllantirish uning rivojlanish bosqichlarini tushunishni talab qiladi. Bryus Takman jamoaning bosqichlarini batafsil tavsiflaydi, u eng yuqori ko'rsatkichlarga erishish uchun guruh rivojlanishning 4 bosqichidan o'tishi kerakligini aytadi.

Jamoaning samarali bo'lish imkoniyatini sezilarli darajada oshiradigan yana ikkita omil - bu puxta o'ylangan boshqaruv jarayoni va aniq jamoaviy nizomni ishlab chiqish. Ikkalasi ham qoidalar va taxminlarni belgilashga yordam beradi. Jamoaning kamida bitta a'zosi undan nima kutilayotganini va u qanday harakat qilishi kerakligini to'liq bilmas ekan, jamoa samarali ishlay olmaydi. Aniq tushuncha jamoaga maksimal ishlashni boshlashga imkon beradi.

Teskari aloqa (2, 13-savollar)

Bittasi yaxshiroq yo'llar odamlarning mehnat unumdorligini oshirish bu jamoa a'zolariga shaxsiy ishlarining muvaffaqiyati darajasi va jamoaning umumiy faoliyati to'g'risida ma'lumot berishdir. Axir, odamlar nima samarali ishlashini va agar hech kim xolisona baho bermasa, nima bo'lmasligini qanday bilib olishlari mumkin?

Jamoada har qanday masala bo'yicha o'z fikrini bildirishga tayyor bo'lgan xodimlar tez-tez uchraydi, ammo afsuski, bu ma'lumotlar ko'pincha g'azab va dushmanlikni keltirib chiqaradigan tarzda uzatiladi. Ta'sir qilish uchun mulohaza ijobiy va ilhomlantiruvchi bo'ldi, u diqqat bilan o'ylangan va nafaqat salbiy bahoni, balki muvaffaqiyatli daqiqalarni maqtashni ham aks ettirishi kerak.

Maqsadni anglash, uning ahamiyatini anglash (3, 9 10-savollar)

Umumiy natija uchun ularning harakatlarining muhimligini anglash har bir guruh a'zosining g'ayratli rivojlanishiga olib keladi. Ushbu tasavvur jamoani xafa qilmaslik va maqsadingizga erishishga ishonch hosil qilish uchun harakat qilishga undaydi.

Eng yaxshi jamoalar o'zlarining umumiy maqsadlarini o'rganish va tushunishga ko'p vaqt va kuch sarflashadi. Ularni amalga oshirishga e'tibor berishga yordam beradigan ushbu tasavvur paydo bo'ladi.

Konfliktlarni boshqarish (4, 12, 14-savollar)

- boshqa odamlar bilan ishlashning muqarrar natijasi. Fikrlar, qadriyatlar, uslublar va boshqa bir qator farqlar kelishmovchilik uchun etarli darajada ko'proq asos yaratadi. Ushbu nomuvofiqlik aslida jamoalarning bu qadar samarali bo'lishiga sabab bo'ladi. Fikrlar boshqalarga qanchalik zid bo'lsa, yakuniy natija shuncha yaxshi bo'ladi. Qoida sifatida!

Ammo manfiy tomoni ham bor: tafovutlar suhbat ishtirokchilari o'rtasidagi aloqaning yo'q qilinishiga olib keladi va ish munosabatlaridagi "baxtsiz hodisalar" ga olib keladi. Jamoa etakchilari va guruh rahbarlari nizolarni boshqarish vazifasini o'z zimmalariga olishlari kerak, chunki odamlarni har qanday masalada qarama-qarshiliklardan yo'qotishsiz olib tashlash mumkin. Albatta, bu mahorat alohida o'rganish va o'qitishni talab qiladi.

Guruhdagi rollari va tuzilishi (6, 8, 15-savollar)

Ish shakli va dunyoqarash o'rtasidagi farqlar suhbatlarni qiziqarli va jamoalarni dinamik qiladi. Samarali jamoa ushbu tabiiy farqlardan foydalanadi va etkazib berish orqali samaradorlikni maksimal darajada oshiradi to'g'ri odamlar to'g'ri rollarda.

Jamoa a'zolarini rivojlantirish (7-savol)

Biror kishi jamoada qanday rol o'ynashi yoki ularga qanday vazifalar yuklanishidan qat'i nazar, deyarli har doim joy bor. Jamoa a'zolari maksimal darajada bo'lganida va yuqori malakaga ega bo'lganda, jamoa ham rivojlanadi.

Tushunish va hamkorlik (5-savol)

Ushbu test sinovidan o'tgan guruh faoliyatining so'nggi yo'nalishi hamkorlik qilish va jamoaning oldida turgan asosiy muammolarni tushunish qobiliyatini qamrab oladi. Bu birlashish g'oyasiga qaytadi. Muvaffaqiyatli jamoalar a'zolari bir xil yo'nalishga qarashadi va bir xil maqsadlar sari harakat qilishadi. Prioritetlar va maqsadlar bir-biridan farq qilsa, jamoada keskinlik paydo bo'ladi va bu katta jamoalar uchun asosiy muammo hisoblanadi. Hamjihatlik, izchillik va qabul qilish birgalikda samarali ishlash uchun juda muhimdir.

Samarali jamoa maqsadga erishish uchun birgalikda ekilgan bir guruh odamlardan ko'ra ko'proq. To'g'ri jamoaviy ish sifatli natijalarning ajralmas qismi bo'lganligi sababli, uning samaradorligini oshirish uchun doimiy ravishda ishlash kerak. Ba'zida hamma narsa to'g'ri qurilgan degan noto'g'ri tuyg'u paydo bo'ladi, shuning uchun indikatorlarni ob'ektiv baholashni muntazam ravishda o'tkazish kerak.

Ushbu test yordamida har qanday jamoaning ishlash darajasini oshirishga yordam beradigan yaxshilanish yo'nalishlarini osongina aniqlashingiz mumkin.

Samarali jamoani har kim uchun umumiy qabul qilingan ishlash mezonlari bilan tavsiflash mumkin tashkiliy tuzilmaammo, jamoaga xos bo'lgan o'ziga xos xususiyatlar mavjud. Avvalo, bu butun jamoaning asosiy natijasi, tashabbuskorligi va muammolarni hal qilishda ijodiy yondashishi. Yuqori ishlash va e'tibor eng yaxshi usul echimlar, yuzaga keladigan muammolarni faol va qiziqish bilan muhokama qilish uning xususiyatlarini to'ldiradi.

Jamoalar faoliyati samaradorligining sifat xususiyatlarini ko'rib chiqqan Duglas Makgregorning so'zlariga ko'ra, samarali jamoani jamoa deb atash mumkin, unda: norasmiy va erkin muhit; vazifa yaxshi tushunilgan va qabul qilingan; a'zolar bir-birlarini tinglashadi; hamma ishtirok etadigan vazifa bilan bog'liq munozaralar mavjud; odamlar o'zlarining g'oyalarini ham, his-tuyg'ularini ham ifoda etadilar; qarama-qarshiliklar va kelishmovchiliklar mavjud, ammo shaxslar emas, balki g'oyalar va usullar atrofida ifodalangan va markazlashtirilgan; guruh nima qilayotganidan xabardor; qaror ko'pchilik ovoziga emas, balki rozilikka asoslanadi 9.

Rahbar har doim ham jamoaning samaradorligini faqat uni kuzatish orqali xolisona baholash imkoniyatiga ega emas. Albatta, siz olingan natijalar asosida samaradorlikni baholashingiz mumkin, ammo bu bilan muammolarni aniqlash mumkin emas va zaif joylar natijalar kutilgan darajadan past bo'lsa buyruqlar. Biroq, tashkil etilgan jamoalarni ham, yangi tashkil etilganlarni ham baholash uchun ko'plab usullar mavjud. Ushbu usullarning maqsadi jamoa faoliyatining boshlang'ich bosqichidagi muammolarni aniqlash, ishchilarning har birini alohida-alohida baholash, jamoaviy muhitda ishning yaxlitligi va samaradorligini oshirishdir. Shuningdek, allaqachon tuzilgan jamoa tarkibidagi muammolarni aniqlash, samarasiz ishlashni tushuntirish yoki rahbarning aniqlash va baholash uchun eng qiyin bo'lgan jamoaning ichki muammolarini aniqlash.

TO zamonaviy usullar kadrlarni baholashda suhbat usuli, so'rovnoma, taqqoslash usuli, tasniflash, test o'tkazish va hk. ularning har biri o'z muammolarini hal qilishga yordam beradi.

Ko'pincha, kompaniyaning muammolarini aniqlash va ularni hal qilish bo'yicha tavsiyalar ishlab chiqish uchun rahbariyat xodimlarni baholash va jamoaviy ish darajasiga ixtisoslashgan uchinchi tomon tashkilotlaridan maslahatchi taklif qiladi. Ushbu tashkilotlar jamoaviy muammolarni hal qilish uchun turli xil xodimlarni baholash metodikasi va treninglarini taklif qilishadi.

Eng ommabop va samarali bo'lganlar: xodimning tashkilotdagi joylashishini aniqlashga imkon beradigan so'rovnoma (A ilova); qiymat yo'nalishlarini aniqlash metodologiyasi (IlovaB ), xodimning hayotiy pozitsiyasini aniqlash (ishtirok etish darajasi mezonlari bilan belgilanadi)ish dunyosi, yilda oila va uyva bo'sh vaqtni o'tkazish faoliyati); anketa "360 daraja" usuli bo'yicha (Ilova)C ), menejerga har bir xodimining kuchli va kuchsiz tomonlarini ko'rishga, yanada o'sish va rivojlanish imkoniyatlarini baholashga imkon berish; "Jamoa samaradorligini baholash" so'rovnomasi (IlovaD. ), bu etakchiga jamoat faoliyatining e'tibor berishga arziydigan jihatlarini aniqlashga yordam beradi; sotsionik test (IlovaE ), bu ish beruvchiga kelajakda xodim uchun mos bo'lgan muhitni, ish tezligini va maksimal samaradorlikka erishiladigan faoliyat turini aniqlash uchun xodimning shaxsini o'rganish va uning turini aniqlash imkonini beradi. .

Yuqoridagi usullarni sinab ko'rish mutaxassislarga bugungi kunda Rossiya jamoalarining eng mashhur muammolarini aniqlashga imkon berdi. Ular quyidagi tasnif bilan namoyish etilishi mumkin 10 .

Belgilangan joylar:

Kelishilgan pozitsiyaning etishmasligi. Bosh direktorlar kompaniyaning o'z qarashlari haqida bosh direktorning uzoq nutqlarida bosh irg'ab qo'yishlari mumkin bo'lsa-da, bu ular ushbu tasavvurni qanday amalga oshirish haqida umumiy tushunchaga ega degani emas. Ko'pincha, ularning kompaniyaning qadriyatlari va uni boshqarish usullari haqidagi tasavvurlari sezilarli darajada farq qiladi. Rahbarlik guruhi a'zolari ko'pincha kompaniya va uning bo'linmalari faoliyatini qanday baholash, kim eng yaxshi ish olib borishi va xodimlarni maxsus yutuqlari uchun qanday taqdirlash to'g'risida bir-birlari bilan kelishishda qiynalishadi.

Chuqur tushunishning etishmasligi. Jamoa a'zolari rejalar bo'yicha kelishuvga erishgan taqdirda ham, ularning keyingi harakatlari har doim ham qabul qilingan qarorlarga mos kelavermaydi. Bu rahbarlarning qaror qabul qilishda tafsilotlarga berilmaslik va ushbu qarorlar asoslarini tahlil qilmaslik odatlarini aks ettiradi.

Strategik maqsadlarga e'tiborning etishmasligi. Umumiy ko'rsatmalarga rioya qilmasdan, boshqaruv guruhlari ko'p vaqtlarini faqat ular qila oladigan vazifalar va ishlarni aniqlashdan ko'ra, kundalik ishlar va o't o'chirish tadbirlariga sarflaydilar. Jamoalar e'tiborini qaratishdi strategik maqsadlar, iste'dodli xodimlarni rivojlantirish va kompaniyaning o'sishiga hissa qo'shadigan tashabbuslarni amalga oshirish to'g'risida g'amxo'rlik qiling va bunday "diqqat" bo'lmasdan - ular vaqt o'tishi bilan menejerlar tomonidan qabul qilingan qarorlarni tekshirishadi va mayda-chuyda narsalarga aralashadilar.

Samarasiz aloqa:

Muloqotning etishmasligi. Agar bitta jamoaning a'zolari bir-birlari bilan suhbatlarda ko'p vaqt sarf qilsalar ham, bu ular ko'pincha kelishishga muvaffaq bo'lishlarini anglatmaydi. Ular bir-birlari bilan muhim ma'lumotlarni bo'lishmaydilar, tanqid bildirmaydilar va shubhali strategiyalar bilan "qasos olishdan" qo'rqqani uchungina rozi bo'ladilar. Bularning barchasi o'zaro g'azablanishni kuchaytiradi va ko'plab yashirin muammolarni keltirib chiqaradi, ayniqsa, agar jamoa a'zolari bir-birini yaxshi bilmasa va shuning uchun ular o'rtasida ishonch bo'lmasa yoki kompaniyaning alohida bo'linmalari o'rtasida ziddiyatlar mavjud bo'lsa.

Konstruktiv bo'lmagan xatti-harakatlar.Ochiq muloqot yo'qligi sababli, jamoalar ko'pincha hamkasblarining turli xil qarashlari va tajribalaridan foydalana olmaydilar, natijada ijodiy ishlash va bozordagi o'zgarishlarga moslashish qobiliyati pasayadi. Va nihoyat, boshqa har qanday guruh singari, yuqori darajadagi menejment jamoasi ham ba'zan o'zlarini nomaqbul tutishadi, masalan, hamkasblaridan birini ochiqchasiga haqorat qiladi. Tabiiyki, bu xatti-harakatlar qo'rquv va o'zini himoya qilishga tayyorlikni vujudga keltiradi va agar jamoaning ayrim a'zolari aybdor echkiga aylansa, u holda allaqachon mavjud bo'lgan muammolar yanada kuchayadi. Boshliqlar ohangni o'rnatganligi sababli, ushbu uslub butun tashkilotga tarqalishi mumkin.

Yangilanmadi:

Shaxsiy norozilik. Muvaffaqiyatga qaramay, boshqaruv guruhlarining ko'plab a'zolari martaba o'sishi va havas qiladigan mavqega ega - odamlar ko'nglini xira qilishadi: ularning hozirgi ishi endi ulardan katta stressni talab qilmaydi va shuning uchun ularni to'liq qamrab olmaydi. Top-menejerlar yakka tartibda ham, jamoa sifatida ham muammolarning mohiyatiga chuqur kirib bormaslikni va o'zlariga yangi ma'lumotlar va tajriba yuklamaslikni afzal ko'rishadi, ya'ni ular tinchligini buzishi mumkin bo'lgan barcha narsalardan qochishga harakat qilishadi. Natijada, ushbu top-menejerlar zerikib qolishadi va ularning mahsuldorligi pasayadi. Shu sababli bosh direktorlar yaqin vaqtgacha kuchli jamoa boshqalarga energiya berish va o'zgarishlarga moslashish qobiliyatini yo'qotayotganidan shikoyat qiladilar.

Izolyatsiya. Qoida tariqasida, boshqaruv guruhlari tashqaridan - boshqa tashkilotlardan yoki tarmoqlardan keladigan ma'lumotlarga e'tibor bermaydilar, ammo bu ma'lumotlar o'z vaqtida qayta ishlansa, asosiy strategik va tashkiliy qarorlarga ta'sir qilishi mumkin. Bundan tashqari, guruh a'zolari ma'lumotni tahlil qilish va uning kompaniyaning kelajagi uchun ta'sirini baholash uchun kamdan-kam vaqtga ega. Axborot to'plash va tahlil qilish jarayonini o'rnatmasdan, ko'pchilik jamoalar o'z faoliyatining strategik muhim yo'nalishlarini aniqlamaydilar.

Shaxsiy qobiliyatlarning etishmasligi. Ko'pgina kompaniyalarda tajribali "mentorlar" instituti mavjud emas va hech kim top-menejerlarga korporatsiyada qanday o'zgarishlar kiritishni o'rgatmaydi.

Soxta psixologik muvofiqlik. Do'stona, uzoq yillik tajribaga ega bo'lgan jamoa samarasiz va raqobatda yutqazgan bo'lib chiqishi mumkin. Buning sababi tushunchalarni almashtirishdir. Tashqi qarama-qarshiliklar va kelishuvlarning etishmasligi kompaniya faoliyatiga befarqlik va qiziqmaslik belgisi bo'lishi mumkin. Rahbarlar ko'pincha mojaro bo'lmagan va do'stona munosabatlarga tayanib xato qilishadi, natijada raqobatdosh bo'lmagan jamoa paydo bo'ladi.

Haqiqiy psixologik muvofiqlik nafaqat hamkasblar bilan munosabatlarda xayrixohlik, balki kompaniya haqida qayg'urish, jamoaning intilishlari bilan o'z manfaatlarini aniqlashdir. Jamoadagi kadrlar muhiti xodimlarni bo'shashtirmasligi kerak, balki ularni faol ish uchun o'rnatishi kerak, bu erda shaxslararo nizolar va fitnalar uchun joy yo'q.

Tadqiqotlar hamjihatlik, samaradorlik va tahlilni kuchaytirish uchun bir necha strategiyani aniqladi.

Bir necha yo'nalishda ishlash. Top-menejerlar faqat ular hal qila oladigan dolzarb vazifalarga e'tibor qaratishlari kerak. Shu bilan birga, bir necha yo'nalishda aniq natijalarga erishish juda muhimdir. Kompaniyaning strategiyasini ishlab chiqish, samaradorlikni oshirish bo'yicha chora-tadbirlarni rejalashtirish, qiziqish guruhlari bilan munosabatlarni o'rnatish va yangi avlod iqtidorli menejerlarni tarbiyalash kabi tadbirlar jamoani yig'ish uchun eng yaxshi narsadir. Jamoa o'z ishining samaradorligini oshirish vazifasini qo'ygan-qilmasligidan qat'i nazar, ushbu ishni bajarishga majburdir. Bu kompaniyaning rivojlanishining to'g'ri yo'nalishi topiladimi va u o'zini yangilay oladimi yoki yo'qmi, ushbu faoliyatga bog'liq va ularning ish natijalarini tahlil qilish guruh a'zolariga yaqinroq o'zaro aloqalarni o'rnatishga imkon beradi.

Eng yaxshi tomonga tenglashtirish. Muvaffaqiyatli jamoalar qiyin muammolarni hal qilishadi, har doim raqobatchilar bilan kurashishga tayyor va ularning ish faoliyatini baholashda o'zlarini sanoat rahbarlari yoki yirik raqobatchilar bilan moslashtirishadi - munozaralar faqat kompaniyadagi ishlarning haqiqiy holati ochiq va halol muhokama qilinganda mantiqiy bo'ladi.

Tashqi tomondan minimal aralashuv.Tashqi yordamisiz har qanday jamoa o'z faoliyatini qayta tuzishi qiyin. Maslahatchilar jamoalarni yig'ilishlar va taqdimotlar paytida emas, balki ular ishlayotgan paytda kuzatishi kerak (hech qanday yo'l-yo'riq ko'rsatmasligi kerak) va jamoaning faoliyatini isloh qilish jarayonida ular haqiqatdan ham yaxshiroq ishlay boshlaganligiga ishonch hosil qilishlari kerak. Bu nima uchun ro'y berayotganini jamoaning o'zi tushunishi kerak. Siz unga faqat uning muammolarini qanday hal qilishni aytib berolmaysiz - bu allaqachon yomon tushunchaga putur etkazadi va uning a'zolarining o'zaro ta'sirini susaytiradi.

Qiziqish va aks ettirishni rag'batlantirish. Aksariyat bosh direktorlar kompaniya muammolarining asosiy sabablarini tahlil qilishga ozgina vaqt sarflaydilar. Ular o'zlarining katta tajribalariga ega bo'lganliklari uchungina biznes masalalari bo'yicha to'g'ri xulosalar chiqarishlari mumkin deb hisoblaydilar, demak ularga hech qanday maxsus usullar kerak emas. Biroq, aksiyadorlar tobora vakolat muddatini cheklashni talab qilmoqdalar. bosh direktorlar... Ammo agar siz "harakat - tushunish" tsiklidan o'tgan eng yaxshi jamoaning jarayonini tezlashtirsangiz, unda natijalar uch oy ichida paydo bo'ladi.

Ogohlantiring salbiy oqibatlar psixologik nomuvofiqlik. Xodimlarning muvofiqligi bir nechta omillarning kombinatsiyasidir. Kichik guruhlarda (3 dan 7 gacha) odamlarning tabiiy xususiyatlarining o'xshashligida ifodalangan belgilarning uyg'unligi muhimdir.

Jins va yosh ko'rsatkichlari alohida e'tiborga loyiqdir. Ayollar jamoalari yanada dinamik, o'zgaruvchan tashqi sharoitga moslashishi osonroq. Ular ko'proq hissiy, vaziyat, raqobat, fitna, shaxsiy kelib chiqishi bo'lgan rolga asoslangan mojarolar ko'pincha ularda paydo bo'ladi. Erkaklar guruhlari yanada oqilona va amaliyroqdir. Raqobat va nizolar asosan ishbilarmonlik asosida kelib chiqadi. Birgalikda ishlaydigan odamlarning yoshi muhim, ko'pincha hal qiluvchi omil hisoblanadi psixologik muvofiqlik... Ishdagi do'stona guruhlardagi uyushma ko'pincha aynan shu asosda yuzaga keladi. Xuddi shu yoshdagi xodimlar orasida, ayniqsa yoshlar, do'stona shaxslararo munosabatlar, xushyoqish va o'zaro tushunish shakllanishi ehtimoli ko'proq. Ammo, o'rta yoshdagi odamlarning hissiy cheklovlari va ratsionalligi o'rtasida, yoshlar jamoalari keng va nizolarga moyil. Ko'pgina jamoalar turli yoshdagi xodimlarni birlashtirishda qiyinchiliklarga duch kelmoqdalar, ammo birlashtiruvchi g'oya yordamga kelishi mumkin, bu esa barcha xodimlarga xavfsizlik hissi va bir jamoaga tegishli bo'lish hissi tug'diradi.

Umuman olganda, samaradorlik odat, majmua kabi narsadir amaliy usullar, har doim o'rganilishi mumkin, ammo amalda to'g'ri qo'llanilishi qiyin. Ular ko'paytma jadvali singari yod olinishi va doimo o'qitilishi kerak - doimiy mashq qilish kerak. Tadbirkorlar jamoasi bilan ham shunday.

Jamoangiz samaradorligini oshirish uchun bir necha asosiy elementlar mavjud.

Birinchidan, bu jamoada ishlashning butun tsiklini bilish. Boshidan oxirigacha. Ushbu tsikldagi barcha bosqichlar (jamoaga qabul qilish, mashg'ulotlar, natijaga munosabat ....) muhim va diqqat bilan o'rganishni va amalda qo'llashni talab qiladi.

Ikkinchidan,samarali jamoa o'z vaqtini nazorat qiladi. Vaqtni boshqarish ham jamoaning o'zi, ham uning a'zolari ishi uchun muhimdir. Vaqtingizni boshqarish imkoniyatiga ega bo'lish samarali mehnatning muhim elementidir.

Uchinchidan, mukammal boshqaruv bilan samarali jamoalar erishib bo'lmaydigan narsalarga yo'naltirilgan. Ular shu kabi maqsadlarga erishishga emas, balki yakuniy natijaga yo'naltirilgan bo'lishi kerak. "Men va jamoa qanday natijalarga erishishimiz kerak?"

To'rtinchidan, samarali jamoalar kuchli tomonlariga tayanadi.

Jamoa salomatligi

Rahbar sifatida sizga jamoangizni ishlashini ta'minlash uchun vositalar kerak. Kompaniyaning "sog'lig'i" haqida g'amxo'rlik qilish muhimdir. Bir nechta qoidalarga rioya qiling. Ushbu qoidalar sodda. Va ularni amalga oshirish uchun ko'p mehnat talab etilmaydi - asosiysi, har doim "stetoskopni" kompaniyaning "ko'kragiga", ya'ni uning xodimlariga qo'llang.

Qoida # 1. Odamlarni yaxshi bajarilgan ish uchun maqtashga ishonch hosil qiling.

Frederik Gertsbergning motivatsiya nazariyasiga ko'ra ish haqi va mehnat sharoitlari shunchaki gigienik omillardir. Pulingizdan tashqari, sizning xodimlaringizning farovonligiga ularning xizmatlarini tan olish katta ta'sir ko'rsatadi. Bittasi moddiy rag'batlantirish ko'plab yangi kompaniyalar uchun to'siqdir.

Siz asarga o'ynoqi element qo'shishingiz mumkin, masalan, sarlavhani o'rnatishingiz mumkin " eng yaxshi xodim kun, hafta, oy ... "deb nomlangan, uning ishi uchun ma'lum bir mukofot oladi. Sovrin bir shisha ajoyib sharob, bir quti shokolad, gullar yoki Stingning kontsertiga chipta bo'lishi mumkin. Xuddi shu tarzda, sovrin sovg'asi "Cho'lning oq quyoshi" restoranida tushlik bo'lishi yoki masalan, yaxshi mahalliy sanatoriyda dam olish bo'lishi mumkin: Tepaliklar va ayiqlar. Agar mablag'lar ruxsat etilsa, bunday yo'l bor - har oy kompaniyaga eng katta daromad keltiradigan sotuvchi kompaniya hisobidan issiq mamlakatlarga ikki kishilik sayohatni oladi.

Motivatsiyaning yana bir omili - bu sizning kompaniyangiz hisobidan o'tkaziladigan treninglar va seminarlar. Bu qimmat emas, ammo samarali. Agar siz odamlarga dars bermasangiz, unda ular "o'z sharbatida pishiradi" va natijada ularning ko'plari sizni tark etishadi. Ta'lim odamlarning kasbga bo'lgan munosabatini o'zgartiradi. Qiziqish va hayajon paydo bo'ladi.

Qoida # 2. Sizning xodimlaringiz istiqbolni ko'rishlari va qadrlashlari kerak! Siz kompaniyangizning maqsadlarini aniq bilishingiz kerak. Iloji bo'lsa kelajakni ko'ring. Sizning xodimlaringizdan qaysi kompaniyada ishlashni xohlashlarini so'rang? Hech kim bir kunlik kompaniyada ishlashga qiziqmaydi. Ehtimol, faqat kasallar. Qora pul uchun. Biroq, o'zingiz va bolalaringiz uchun o'zingizning biznesingizni quryapsizmi? Agar shunday bo'lsa, unda yuqorida aytib o'tganimdek, kompaniya strategiyasini ishlab chiqishga arziydi. Uning vazifasini bilib oling va Vizyonga ega bo'ling. Bundan tashqari, bularning barchasini odamlarni yollashda ham ularga aytib bering. Sizning kompaniyangizning istiqbollariga bo'lgan qarashingiz va munosabatingiz ularning maqsadlari bilan qanday bog'liqligini ko'rishlariga imkon bering. Balki sizning qadriyatlaringiz abituriyentlarniki bilan bir xil emasdir? Nega bunday odamlarni yollash kerak? Bu odamlar sizning hayotingizni buzadi. Bundan tashqari, kichik biznesda odamlar kam. Ehtiyotkorlik bilan tanlang.

Qoida # 3. Xodimlaringizning shaxsiy hayotiga daxldorlik. Shaxsiy muammolarini hal qilish. To'y yoki dafn marosimini qanday tashkil qilish kerak (achinarli, lekin bu hayot). Muammoni hal qilishga yordam bering va unda faol ishtirok eting. Mana, sizning kompaniyangiz juda ko'p ishchilarga ega emas. Va ularning shaxsiy muammolarini hal qilishda sizning ishtirokingiz juda arziydi. Siz jamoangizni kuchaytirasiz va sadoqatni kuchaytirasiz. Boshqa tomondan, agar siz "somon" yotqizsangiz - kamroq bo'ladi, ular aytganidek, kadrlar almashinuvi.

Guruhda ishlash samaradorligini birinchi bo'lib o'rgangan tadqiqotchilardan biri E. Mayo edi. 30-yillarda Kurt Levin guruhlardagi tashkiliy xulq-atvorni, guruh dinamikasini o'rganishga e'tibor qaratdi. Yigirma yil o'tgach, D. Makgregor va uning hamkasblari sanoatda menejmentni takomillashtirishni o'rganishni boshladilar. Menejmentdagi samarali guruhlar haqidagi bilimlarni rivojlantirishga katta hissa qo'shgan yana bir olim R.Likert samarali jamoalarning xususiyatlarini ajratib ko'rsatdi, diqqatni jarayonga va jamoaning ichki dinamikasiga qaratdi. K. Ardjiris ish sharoitining turini tashkilotdagi shaxsning shaxsiy rivojlanishiga ta'siriga e'tibor qaratdi.

Majburiy ravishda samarali jamoaga olib keladigan bir qator qoidalarni ishlab chiqish mumkin emas. Jamoa muvaffaqiyatining sabablari ancha murakkab va ularni faqat retseptlar to'plami bilan ifodalash mumkin emas. Samaradorlik deganda nimani tushunamiz? Bu faqat belgilangan maqsadlarga erishishmi? Jamoa a'zolarining individual yutuqlari bir-biriga qanday mos keladi? Jamoa a'zolarining shaxsiy mamnuniyati uning samaradorligiga qanday hissa qo'shadi?

Jamoa bilan samarali ishlashning asosiy elementlariga quyidagilar kiradi.

Jamoa a'zolarining shaxsiy manfaatlarini qondirish;

Muvaffaqiyatli jamoaviy ish;

Jamoa oldiga qo'yilgan vazifalarni hal qilish.

Jamoaning samaradorligi keyingi bosqichga ham bog'liq - maqsadlarga erishilgandan keyin nima bo'lishiga. Tashkilotlardagi jamoalar ishini kuzatish shuni ko'rsatadiki, energiyaning katta qismi, hammasi bo'lmasa ham, tashqi muammoni echishga yo'naltirilgan (nimani, qachon, qanday vositalar va resurslar bilan olish kerak).

Tabiiyki, bu juda muhim, ammo biz bu jarayonni (jamoaning qanday ishlashini) unutmasligimiz kerak va ziddiyatlar bundan mustasno emas. Masalan, agar o'z a'zolari qarama-qarshi qarashlarga ega bo'lsa va o'z tashkilotlaridan shunchalik ko'ngli qolsa, ular boshqa ish qidirmoqchi bo'lsa, o'z maqsadlariga erishgan jamoani ham samarali deb hisoblash qiyin.

Shu sababli, jamoa samaradorligining qo'shimcha ko'rsatkichlari sifatida, uning a'zolarining yangi vazifalarni bajarishga tayyorligi va birgalikda ishlashni davom ettirish istaklarini ko'rib chiqish mumkin.

Jamoaviy ishlashni baholash tizimi 25 baho toifasini o'z ichiga oladi. Jamoa ishini baholash metodikasi tashkilotda o'zini o'zi baholash uchun funktsional modeldan foydalanishni taklif qilgan D. Maslovning asarlaridan olingan.

3.2.1-jadval. Mezonlarning qisqacha mazmuni va tuzilishi

Samaradorlikning asosiy olti to'siqlari:

Loyihaning noaniq maqsadlari va uni amalga oshirish yo'nalishlari;

Resurslarning etishmasligi;

Hokimiyat uchun kurash va nizolar;

Tashkilot top-menejmenti loyihasiga qiziqmaslik;

Mehnat xavfsizligining past darajasi;

Maqsadlar va ustuvor yo'nalishlarni o'zgartirish.

Aytilganlarni umumlashtirib aytish mumkinki, yaxshilik tufayli uyushgan ish jamoalar quyidagi natijalarga erishishlari mumkin:

Jamoa va individual a'zolar uchun realistik, erishish mumkin bo'lgan maqsadlar qo'yiladi, chunki ishni bajarishga mas'ul bo'lganlar ularni yaratishda yordam berishadi.

Jamoa a'zolari va etakchilari jamoaning ishini muvaffaqiyatli bajarish uchun bir-birlarini qo'llab-quvvatlashga intilishadi.

Jamoa a'zolari bir-birining ustuvor yo'nalishlarini tushunadilar va qiyinchiliklar yuzaga kelganda yordam berishadi.

Muloqot ochiq. Yangi g'oyalar, ishni takomillashtirishning yangi usullari, yangi muammolarni qo'yish va h.k.

Muammoni hal qilish samaraliroq bo'ladi, chunki barcha jamoalar a'zolarining tajribasidan foydalaniladi.

Ishga qaytish yanada muhimroq, chunki jamoa a'zolari ulardan nimani kutishlarini tushunishadi va o'z faoliyatini kutilganidan tashqari mustaqil ravishda nazorat qilishlari mumkin.

Mojaro odatdagi hodisa sifatida tushuniladi va muammolarni hal qilish imkoniyati sifatida qaraladi. Muammolar, agar ular ochiq munozaraga olib chiqilsa, ularni halokat bo'lishidan oldin hal qilish mumkin.

Jamoa unumdorligi va individual a'zolar ehtiyojlarini qondirish o'rtasida muvozanat saqlanib qoladi.

Umuman jamoa va alohida ishtirokchilar ajoyib natijalar va mehnatsevarlik uchun mukofotlanadi.

Ishtirokchilar o'z imkoniyatlari va g'oyalarini sinab ko'rishga da'vat etiladi. Bu yuqumli bo'lib, odamlarni samaradorligini oshirishga undaydi.

Jamoa a'zolari intizomli ishning muhimligini anglaydilar va o'zlarini jamoa me'yorlariga muvofiq tutishga harakat qiladilar.

Bitta tashkilotda jamoa bo'lib samarali ishlashni o'rganish boshqa tashkilotlar bilan jamoaviy ishlashga yaxshi tayyorgarlik. Bu lavozimga ko'tarilish uchun ham yaxshi tayyorgarlik.

Ba'zi tadqiqotchilarning fikriga ko'ra, ramka yondashuvidan foydalangan holda jamoaviy ishning umumlashtirilgan modeli beshlik sifatida ifodalanishi mumkin:

PT \u003d ,

bu erda PT - jamoaning samaradorligi (samaradorlik, mahsuldorlik);

E - tashkiliy muhit;

T - jamoaning oldida turgan vazifalar;

P - ish jarayonlari;

RP - javobgarlik va vakolat;

S - jamoa tarkibi.

Modelning har bir elementi sub-elementlar to'plamidir, ularning oshkor etilishi jamoani shakllantirishda ham, biznesning o'zini o'zi baholash jarayonida ham qo'llanilishi mumkin.

Jamoa samaradorligi jamoaning kattaligini boshqarishga bog'liq; jamoa a'zolarining funktsional majburiyatlarini boshqarish; funktsional va jamoaviy rollarni taqsimlash.

Ushbu turdagi jamoaviy ishlarni boshqarish orqali siz jamoalarning samaradorligini kuzatishingiz, samaradorlikni oshirishingiz va o'zgarishlarni amalga oshirishda muvaffaqiyatga erishishingiz mumkin.

Uning miqdoriy tarkibini boshqarish orqali jamoaning samaradorligiga ta'sir o'tkazish. Umumiy mulohazalardan ko'rinib turibdiki, juda kichik va juda katta jamoalarning samaradorligi biroz maqbul darajaga etganidan kamroq bo'ladi, ammo jamoa a'zolari sonini kamaytirishga va uni ko'paytirishga intilish o'zini oqlaydi. Birinchi holda, jamoa ichidagi aloqa tezligi va natijada vazifani bajarish tezligi oshadi. Ikkinchidan, jamoaga ko'proq mutaxassislarni kiritish vazifa sifatini oshirishni ta'minlaydi. Jamoani iloji boricha kichikroq, ammo uning a'zolari vakolati qo'yilgan vazifa talablariga mos keladigan darajada etarlicha katta bo'lishi maqsadga muvofiqdir.

Aloqa qulayligi tufayli ikki kishilik jamoada ishlash eng oson. Kattaroq jamoalarda jamoa a'zolari tartibsiz muloqotga moyil bo'lib, bu tartibsizlikka olib keladi va ko'p vaqt behuda ketayotganini his qiladi. Jamoa tarkibining ko'payishi bilan uning a'zolari o'rtasidagi o'zaro ta'sirlar soni keskin ortadi. Shuni yodda tutish kerakki, har qanday o'zaro munosabatlar uning ishtirokchilari o'rtasida yuzaga kelishi mumkin bo'lgan mojaroni o'z ichiga oladi, chunki jamoa kengayishi bilan tashkiliy qiyinchiliklar ehtimoli katta ekanligi aniq bo'ladi.

Agar jamoada 12 kishidan ko'p bo'lsa, uni har ikkalasiga umumiy vazifaning ajralmas qismi sifatida berib va \u200b\u200bguruhning umumiy etakchisini saqlab qolgan holda, uni ikkita kichik guruhga bo'lish maqsadga muvofiqdir. Agar bu bajarilmasa, jamoa o'zboshimchalik bilan norasmiy guruhlarga bo'linadi (masalan, jamoa a'zolarining bir-birlariga hamdardligiga asoslangan holda), bu vazifani muvofiqlashtirishni murakkablashtiradi va jamoaviy ish samaradorligini pasaytiradi. Shu sababli, jamoaning maqsadlariga erishish uchun katta guruhni kichik guruhlarga bo'lish jarayoni eng yaxshi ongli va ehtiyotkorlik bilan boshqariladi.

Ta'sir funktsional majburiyatlar uning ishining samaradorligi to'g'risida jamoa a'zolari. Jamoaning samaradorligi ko'p jihatdan uning a'zolarining shaxsiy fazilatlari va ular o'rtasidagi munosabatlar bilan belgilanadi. Jamoa muammosini hal qilish uchun har bir kishi barcha qobiliyatlari va bilimlaridan foydalanishga tayyor bo'lishi kerak.

Jamoa a'zolari egallashi kerak bo'lgan bilim, tushuncha, ko'nikma va shaxsiy fazilatlarni o'z ichiga olgan kompetentsiya darajasi maqsadga erishish maqsadlari va usullari bilan belgilanadi.

Yuzaga kelgan muammolarni o'z vaqtida aniqlash va zaruriy qayta o'zgartirishlarni amalga oshirish, tegishli treninglarni tashkil qilish va h.k.lar uchun jamoaning ish natijalari va vakolat darajasiga qo'yiladigan talablar o'rtasidagi bog'liqlikni imkon qadar tez-tez baholash muhimdir. Funktsional va jamoaviy rollarni taqsimlash orqali jamoalarning samaradorligini oshirish.

Jamoaga odam tanlashda, biz, qoida tariqasida, ularning mahorati, bilimi va tajribasiga qarab tanlov qilamiz. Ammo jamoaning samaradorligiga erishish uchun nafaqat ko'nikma, bilim va tajriba, balki teng darajada jamoa a'zolarining shaxsiy fazilatlari va shaxsiy xususiyatlari ham muhimdir.

Odamlar bir guruh yoki jamoaning bir qismi sifatida ishlaganda, ularning har biri ikki xil rolni bajaradi: funktsional, kasbiy mahoratga asoslangan va amaliy tajribava shaxsiy xususiyatlarga asoslangan jamoa. Jamoa rolini bajarilgan funktsional rolning mazmunini tashkil etuvchi individual mahorat va tajribani qo'llash sifatining o'ziga xos xususiyati sifatida qarash mumkin.

To'qqizta jamoaviy rol mavjud (19.1-jadval). Tadqiqotlar shuni ko'rsatdiki, jamoaning har bir a'zosi bitta emas, balki ko'pincha ikkita, hatto uchta yoki to'rtta jamoaviy rollarni bajaradi. Shuni ta'kidlash kerakki, ular jamoada tegishli vaqtlarda va eng yaxshi usulda ishlatilgan taqdirda, jamoaviy ish samaradorligi uchun bir xil ahamiyatga ega deb hisoblanishi mumkin. Masalan, jamoa muammolarni ko'rib chiqishni yoki loyihani ishlab chiqishni boshlagan bir paytda, avvalo, innovatsion g'oyalar talab etiladi (mutafakkir kerak), so'ngra ushbu g'oyalarni qanday qilib amaliyotga aylantirish mumkinligini baholash kerak. harakatlar va mumkin bo'lgan vazifalar (ijrochi) ... Ushbu bosqichlarda muvaffaqiyatga jamoaning yaxshi koordinatori (raisi) bo'lganida erishiladi, unga vazifa o'z vaqtida jamoa a'zolarining eng yaxshi ishtirokini ta'minlash vazifasi yuklanadi. Baquvvat shakllantiruvchi faoliyati tufayli jamoa harakatlantiruvchi kuch va rag'batlarga ega bo'ladi. Boshqa guruhlar bilan murakkab muzokaralarni o'tkazish zarurati tug'ilganda, resurs tadqiqotchisi ega bo'lgan fazilatlar katta ahamiyatga ega. Jamoaning asosiy faoliyatidan chalg'itadigan ortiqcha g'ayratni o'z ichiga olish uchun jamoada baholovchi bo'lishi kerak.

Jamoa a'zolari o'rtasidagi har xil ishqalanish va tushunmovchilik manbalarini kollektivist yo'q qiladi va mutaxassis borligi tufayli jamoa ixtiyorida kamdan-kam uchraydigan ko'nikmalar va bilimlarga ega bo'ladi.

Fasilitatorning roli - qarorlarni qabul qilishning eng kichik tafsilotlarini ham yodda tutish va barcha harakatlar izchil amalga oshirilishini ta'minlashdir Shubhasiz, jamoaning rollari xilma-xilligidan maksimal foyda olish uchun har bir jamoa a'zo o'z hamkasblari jamoaning o'ziga xos xususiyatlaridan xabardor bo'lishi kerak. Shundagina ushbu to'qqizta rol orasida jamoa a'zolarining tabiiy kuchli tomonlariga tegishli bo'lmaganlarning bor-yo'qligini aniqlash mumkin. Agar shunday bo'lsa, unda etishmayotgan tabiiy jamoaviy rollar ikkinchi darajali bo'lgan guruh a'zolari bo'shliqni to'ldirishga harakat qilishlari kerak. Shubhasiz, bu samimiylik va ishonch muhitini talab qiladi. Ba'zida menejerlar shu ma'noda gapirishadi, ular aytadiki, ularga jamoaviy rollarga nisbatan muvozanatsiz bo'lgan etakchi jamoalar ishonib topshirilgan va ular nima bilan shug'ullanishi kerak. Ko'pchilik zamonaviy tashkilotlar xodimlarning doimiy almashinuvi mavjud. Yangi ishchilarni jalb qilishda va yollashda jamoaviy rol tushunchasini qabul qilgan menejerlar maqsadli ravishda o'z kadrlarini jalb qilishadi.

Ish kunining muhim qismi samarali rahbarlar tarafdorlari va muxoliflari, bo'ysunuvchilar o'rtasidagi ziddiyatlarni bartaraf etish, ularga fikrlar farqi ijtimoiy hayotning ajralmas qismi ekanligini tushuntirish.

Kompaniya yo'nalishini o'zgartirishning eng tezkor va eng ishonchli usuli bu jarayon rahbarini o'zgartirishdir. Jamoaning etakchiligi yoki etakchiligi uning ish samaradorligi uchun juda muhimdir. Keling, menejment jamoasining yaxshi etakchiligi yaxshi ishlaydigan jamoaga va strategik rejani yanada to'liqroq va tezroq bajarilishiga olib borishini qanchalik batafsil ko'rib chiqaylik.

19.1-jadval

Jamoa rollari

Qoida tariqasida, jamoaviy ish jarayonida rahbar qolganlarga aniq ustunlik qilishga intilmaydi. Bir tomondan, bunga alohida ehtiyoj yo'q - xodimlarning ongi va o'zaro ta'siri darajasi ular ustidan qamchi bilan turmaslik uchun etarlicha yuqori, boshqa tomondan, samarali ishlaydigan jamoa haddan tashqari avtoritar rahbariyatga toqat qilmaydi.

Jamoani boshqarishning eng yaxshi usuli - ularni aql bilan boshqarish bilan shug'ullanish, normal ishlash uchun sharoit yaratish va muammolar yuzaga kelganda yordam berish. G'arb terminologiyasidan foydalangan holda rahbar "aylanib yurish bilan boshqaradi", ya'ni faqat qiyin yoki nostandart vaziyatlarda etakchilikni o'z zimmasiga olib, ishning tafsilotlariga aralashmaydi. Aytgancha, ushbu qo'llanma bir xil shaxs tomonidan taqdim etilishi shart emas. Ehtimol, rahbarning funktsiyalari bir muncha vaqt ushbu masalani eng yaxshi biladigan jamoa a'zolaridan biriga topshirilishi mumkin. Darhaqiqat, bunday guruh uchun kim nazorat qilishi muhim emas, balki ish qanday amalga oshirilayotgani muhim.

Kamroq samarali guruhga odatda doimiy rahbar kerak bo'ladi, u ko'pincha rollar, vazifalar va resurslarni tarqatuvchi, hakamlik vazifasini bajarishi kerak. ziddiyatli vaziyatlarishning eng kichik jihatlarini ham kuzatib borish orqali. Shu bilan birga, guruh o'z xo'jayinidan o'z ishini etarli darajada bajarmayotganiga ishongan holda norozi bo'lishi mumkin.

Jamoa a'zolariga g'amxo'rlik qilish va shaxsiy munosabatlarga e'tibor jamoaning ishlashi uchun muhimdir. Jamoa rahbarlari o'zlarining bo'ysunuvchilari bilan nafaqat vazifa bilan qiziqishlari kerak. O'zgarishlarni boshqarish natijalarining yaxshilanishi menejerlar jamoaning o'z ishlarini malakali bajarish qobiliyatiga faol qiziqish bildirganda ro'y beradi. Buning sababi, jamoaning samaradorligi ham rejalarning bajarilishiga, ham shaxsiy munosabatlarga bog'liq.

Keling, ushbu xususiyatlarni batafsil ko'rib chiqaylik (19.2-jadval). Birinchidan, guruhda ishning bajarilishi odatda bog'liqdir individual faoliyat uning a'zolari. Jamoa ishining natijasi uning har bir a'zosining maqsadga erishishdagi shaxsiy hissasiga, yaqin aloqada bo'lishiga bog'liq.

19.2-jadval

Guruhlarda va jamoalarda ishlash variantlari

Ikkinchi farq, bajarilgan ish uchun javobgarlikka berilgan joy bilan bog'liq. Odatda, jamoa a'zolari maqsadga erishish uchun o'zlarining resurslarini to'playdilar, garchi bu har bir shaxsning ishi bo'lsa ham, bu mukofotlarni berishda hisobga olinadi. Guruh a'zolari ko'pincha ishlarining umumiy natijasi uchun javobgar emaslar, faqat o'zlarining shaxsiy faoliyati uchun javobgardirlar. Jamoalar esa har bir a'zoning individual ishiga ham, umumiy natijaga ham ahamiyat berishadi. Uning a'zolari jamoaning ishga qo'shgan hissasi bo'lgan natijaga erishish uchun (masalan, mahsulot etkazib berish, xizmat ko'rsatish yoki echimni ishlab chiqish kabi) birgalikda harakat qilishadi va har bir guruh a'zosi natija uchun javobgarlikni o'z zimmasiga oladi. Asosiy farq shundan iborat: guruhlarda tashkilotdagi nazorat bilan shug'ullanadigan odamlar har kimdan bajarilgan ishlarning shaxsiy hisobini talab qiladilar, shu bilan birga guruh a'zolari o'z-o'zini boshqarishni amalga oshiradilar.

Uchinchidan, guruh a'zolari faqat baham ko'rishlari mumkin bo'lgan vaqtda umumiy maqsad, jamoa a'zolari, boshqa narsalar qatori, maqsadga erishish uchun umumiy majburiyatni baham ko'rishadi. Bundan tashqari, ushbu maqsadlar ko'pincha ma'lum bir maqsadni amalga oshirishda g'alaba qozonish uchun imkoniyat sifatida qaraladi (biron bir narsada birinchi yoki eng yaxshi bo'lish). Masalan, moliyaviy qiyinchiliklarda kompaniya uchun fabrikada ishlash, jamoa bu kompaniyani o'z sohasida etakchiga aylantirishga intilishi mumkin. Xususiy umumiy ta'lim maktabining jamoasi o'z bitiruvchilarini ushbu mintaqadagi boshqa maktablarga qaraganda yuqori darajadagi mukammallikka tayyorlashga intilishi mumkin. Jamoa a'zolari eng yuqori maqsadlarga birgalikda erishishga e'tibor berishadi, bu esa vazifalarni bajarish xususiyatlari bilan birgalikda ularni o'z faoliyati natijalariga qattiq qiziqtiradi. Jamoalarni maqsadlarga "egalik qilishlari" va odatda ularni belgilashga ko'p vaqt sarflashlari mumkin deyish mumkin. Guruhlar singari jamoalar ham o'zlarining malakalari va bilimlari darajasini belgilangan maqsadlar orqali namoyish etishga intilishadi. Ular o'zlarining oldilariga yanada kengroq maqsadlarni qo'yadilar, bu esa ularni faol amalga oshirishni rag'batlantiradigan hissiy energiyaning muhim manbai hisoblanadi.

To'rtinchidan, jamoalar guruhlardan menejment bilan munosabatlarning mohiyati bilan ajralib turadi. Odatda menejment jamoaning oldiga maqsad qo'yadi va jamoa ichidagi ishni rejalashtirishga xalaqit bermaydi, ya'ni. jamoalar o'zini o'zi boshqarishning turli darajalariga ega bo'lishi kerak. Ular yuqori erkinlikka ega bo'lishlari va mustaqil ravishda oraliq maqsadlarni belgilashlari, ishni yakunlash uchun vaqtni hisoblashlari va natijalarni belgilangan maqsadga imkon qadar yaqinlashtira olishlari kerak. Ushbu harakatlarning barchasi rahbariyatning aralashuvisiz yoki uning jamoaviy ish jarayonida minimal ishtiroki bilan amalga oshirilishi kerak.

Bunday holda, jamoaviy qurilish deganda menejment strukturasi rahbariyati tomonidan tasdiqlangan rasmiydan submulturaga ega bo'lgan ishchi guruhga o'tish tushuniladi. Tadqiqotchilar jamoani rivojlantirishning besh bosqichini belgilaydilar.

• 1. Moslashish. Tadbirkorlik faoliyati nuqtai nazaridan u o'zaro ma'lumot berish va vazifalarni tahlil qilish bosqichi sifatida tavsiflanadi. Ushbu bosqichda guruh a'zolari muammoni hal qilishning optimal usulini izlaydilar. Shaxslararo o'zaro ta'sirlar ehtiyotkorlik bilan va dyadlarning paydo bo'lishiga olib keladi, tekshirish va qaramlik bosqichi boshlanadi, bu guruh a'zolarining bir-birlarining harakatlarining tabiatiga yo'nalishini va guruhda o'zaro maqbul xulq-atvorni qidirishni nazarda tutadi. Jamoa a'zolari hushyorlik va cheklov hissi bilan birlashadilar. Ushbu bosqichda jamoaning samaradorligi past, chunki uning a'zolari hali tanish emas va bir-biriga ishonchlari komil emas.
• 2. Guruhlash. Ushbu bosqich manfaatlarni yoqtirish orqali birlashmalar (kichik guruhlar) yaratish bilan tavsiflanadi. Uning instrumental mazmuni guruh a'zolarining shaxslarning shaxsiy motivatsiyasi va guruh faoliyati maqsadlari o'rtasidagi nomuvofiqlikni aniqlash tufayli vazifa mazmuni tomonidan ularga qo'yiladigan talablarga qarshi turishdan iborat. Vazifa talablariga guruh a'zolarining hissiy munosabati mavjud bo'lib, bu kichik guruhlarni shakllantirishga olib keladi. Guruhlashda guruhdagi o'z-o'zini anglash birinchi guruh ichidagi me'yorlarni tashkil etuvchi alohida kichik guruhlar darajasida shakllana boshlaydi. Ushbu bosqichda guruhlarning mavjud bo'lishining o'ziga xos xususiyatlari "klik" tipidagi submulturalarga ega bo'lgan ishchi boshqaruv guruhlariga xosdir. Kichik guruhning barcha a'zolarini uning etakchisi atrofida birlashtirish mavjud bo'lib, bu guruhning ayrim a'zolari tomonidan ikkinchisini tanqidiy qabul qilishiga olib kelishi mumkin.
• 3. Hamkorlik. Ushbu bosqichda muammoni hal qilish ustida ishlash istagi paydo bo'ladi. Bu avvalgi bosqichlarga qaraganda ancha ochiq va konstruktiv muloqot bilan ajralib turadi, guruh birdamligi va hamjihatlik elementlari paydo bo'ladi. Bu erda birinchi marta aniq bir "biz" tuyg'usi bilan belgilangan guruh paydo bo'ladi. Instrumental faoliyat ushbu bosqichda etakchiga aylanadi, guruh a'zolarining uni amalga oshirishga tayyorligi bor va tashkiliy birlik rivojlangan. Biroq, bunday guruhda etarlicha aniq psixologik aloqalar mavjud emas.
• 4. Faoliyatni baholash. Ushbu bosqichda guruhlarning o'zaro ta'sir qilish tamoyillari ishlab chiqilmoqda. Hissiy faoliyat sohasi dominant bo'lib, "men - siz" munosabatlarining ahamiyati keskin oshib bormoqda va shaxsiy munosabatlar ayniqsa yaqinlashmoqda. Ushbu guruh rivojlanishining o'ziga xos xususiyatlaridan biri bu guruhlararo faoliyatning yo'qligi. Tashkiliy va psixologik nuqtai nazardan birlashtirilgan, yaqin, yaxshi tayyorlangan guruhni ajratish jarayoni uni avtonomiya guruhiga aylantirishi mumkin, bu o'z maqsadlari, xudbinligi bilan ajralib turishi bilan ajralib turadi.
• 5. Faoliyat. Tadbirkorlik faoliyati nuqtai nazaridan uni muammoni muvaffaqiyatli hal etishga qaratilgan konstruktiv urinishlar bilan tavsiflangan qarorlarni qabul qilish bosqichi sifatida qarash mumkin. Jamoa rolining tarkibini shakllantirish bilan bog'liq funktsional-rol korrelyatsiyasining bosqichi, bu guruh vazifasini bajaradigan rezonatorning bir turi. Guruh ziddiyatning namoyon bo'lishi va hal etilishi uchun ochiqdir. Muammoni hal qilishning uslublari va yondashuvlarining xilma-xilligi tan olinadi. Ushbu bosqichda guruh yuqori darajadagi tayyorgarligi, qo'mondonlik submulturasiga xos tashkiliy va psixologik birligi bilan ajralib turadigan ijtimoiy-psixologik etuklikka erishadi.
• 6. tarqatish. Ertami-kechmi eng muvaffaqiyatli guruhlar, qo'mitalar va loyiha guruhlari tarqatib yuborildi, intensiv ijtimoiy munosabatlar ularning ishtirokchilari asta-sekin yo'q bo'lib ketmoqda.

Shunday qilib, jamoalar o'z-o'zini boshqarish yoki tashkilotning qisman boshqariladigan bo'linmalaridir. Biroq, jamoalar kompaniyaning yuqori menejmentidan va tashkilotning tegishli organlari nazoratidan to'liq mustaqillikka ega deb taxmin qilish noto'g'ri bo'lar edi. Ular korporatsiya boshqaruvining yuqori darajalari talablariga javob berishlari shart, ular buyruq printsipi asosida ham tashkil etilishi mumkin.

O'z-o'zini boshqarish uchun savollar va vazifalar

• 1. Rasmiy va norasmiy guruhlar va tashkilotlar shakllanishining maqsadlari va sabablari qanday farq qiladi?
• 2. Tashkilotdagi norasmiy guruhlar faoliyatidan qanday xavf va foyda paydo bo'lishi mumkin?
• 3. Ko'p sonli rasmiy guruhlar mavjud bo'lgan tashkilot faoliyatidagi aloqa muammolarini tavsiflang.
• 4. Norasmiy guruhlar faoliyatini nazorat qilish va boshqarish uchun rahbar qanday harakatlarni qilishi kerak?
• 5. Jamoa samaradorligiga ta'sir qiluvchi asosiy omillar qanday?
• 6. Qanday sharoitlarda jamoaviy ish samarasiz bo'lishi mumkin?
• 7. Qanday jamoaviy rollar mavjud bo'lishi mumkin va ularning xususiyatlari qanday?
• 8. Guruhlarda va jamoalarda ishlash variantlarini aytib bering.
• 9. Jamoani shakllantirish va rivojlantirish algoritmi qanday?
• 10. Samarali guruhlar va jamoalarni shakllantirishning zamonaviy texnikasi va usullari qanday?