sistema de producción de Toyota (TPS)

EN 1930 Toyota Motor Corporation fabrica principalmente camiones simples... Al principio, se trataba de coches de baja calidad con una tecnología de fabricación primitiva (por ejemplo, los paneles de la carrocería se clavaban al bastidor con un martillo). Toyota no fue una de las empresas de éxito.

En la década de 1930, los ejecutivos de Toyota leyeron Today and Tomorrow (1926) de Henry Ford y viajaron a Estados Unidos, a las fábricas de Ford y GM, para estudiar líneas de montaje. El sistema de transporte, los telares de precisión y la idea de un efecto de ampliación se probaron en fábricas que fabricaban telares.

Ya antes de la Segunda Guerra Mundial, Toyota se dio cuenta de que el mercado japonés era demasiado pequeño y la demanda demasiado heterogénea para depender de la producción en masa que sería rentable en los Estados Unidos. Una línea de producción de automóviles en EE. UU. Podría producir 9,000 unidades al mes, mientras que Toyota solo produjo 900 automóviles al mes, lo que significa que la productividad de Ford fue 10 veces mayor. Los gerentes de Toyota se dieron cuenta de que para que la empresa siguiera existiendo, la idea de la producción en masa debe adaptarse al mercado japonés. ¿Pero cómo hacer eso?

Masivo producción Ford fue diseñado para producir un número limitado de modelos en grandes cantidades. Por eso todos los modelos T eran negros. Toyota necesitaba producir muchos modelos diferentes en pequeños lotes en una línea de montaje. Las demandas de los consumidores en el muy limitado mercado de automóviles japonés eran demasiado variadas para tener una línea de montaje separada para cada modelo.

Ford estaba inundado de dinero y tenía un gran mercado estadounidense e internacional a su disposición. Toyota no tenía fondosy ella trabajó para un pequeño país. Con recursos y capital muy modestos, Toyota tuvo que maximizar el flujo de caja (desde el momento en que se recibió el pedido hasta la venta del producto).

Ford tenía un aerodinámico sistema de suministrosToyota no lo hace. Toyota no podía esconderse detrás de grandes volúmenes y economizar en escala como lo hizo Ford. Necesitaba adaptar el proceso de fabricación a diferentes condiciones y al mismo tiempo lograr alta calidad, bajo costo, tiempos de desarrollo ajustados y máxima flexibilidad.

Cuando Eiji Toyoda y sus gerentes realizaron una gira de estudio de 12 semanas por las fábricas estadounidenses en la década de 1950, pensaron que se sorprenderían del progreso en la fabricación.

Sorprendentemente, descubrieron que las tecnologías de producción en masa se han mantenido prácticamente sin cambios desde la década de 1930. Este sistema de producción tenía muchas desventajas. Vieron que se utilizaban equipos voluminosos para la producción de grandes lotes de productos, y las piezas mismas permanecían inmóviles durante mucho tiempo, esperando que fueran enviadas a la siguiente sección, donde después del procesamiento la historia se repetía. Notaron que la inconsistencia de ciertas etapas del proceso conduce a la acumulación de grandes existencias de componentes. Vieron que el equipo era caro y que la proverbial eficiencia de bajar el precio de un solo artículo obligaba a los trabajadores a mantener el equipo funcionando sin problemas.

Habiéndose familiarizado con el sistema tradicional de recompensas económicas, se dieron cuenta de que los gerentes que lograban producir la mayor cantidad de piezas, impidiendo que las máquinas y los trabajadores se detuvieran, recibían bonificaciones en efectivo, aunque su trabajo conducía a una sobreproducción, defectos que, con grandes lotes de piezas terminadas, pasaron desapercibidos durante mucho tiempo. , y flujo muy desigual. Los lugares de trabajo estaban en desorden y nadie monitoreaba su condición. Las carretillas elevadoras corrían aquí y allá, moviendo montañas de piezas de un lugar a otro. Las fábricas se parecían a almacenes, no a plantas de fabricación. Para decirlo suavemente, lo que vieron no les causó mucha impresión. Se dieron cuenta de que podían competir con un rival así.

Cuando regresó, Eiji Toyoda invitó al gerente de planta Taiichi Ono a su oficina y le dio un nuevo desafío: mejorar el proceso de producción de Toyota para que la empresa pudiera mantenerse al día con Ford en términos de productividad.

EN 1950 Ono fue a una producción que conocía como la palma de su mano, y comenzó a cambiar las reglas del juego... Comenzó sus innumerables redadas en las fábricas de Toyota, implementando consistentemente los principios de jidoka y flujo de una pieza. Pasaron muchos años antes de que pudiera crear gradualmente un nuevo sistema de producción: el sistema de producción de Toyota. Por supuesto, no solo Ono y su equipo participaron en su creación.

Junto con las lecciones de Henry Ford, TPS tomó prestadas muchas otras ideas de los Estados Unidos. Uno de los más importantes fue el concepto de tirar, que se basa en el principio de trabajo de American supermercados... En cualquier buen supermercado, el stock de productos en los estantes se repone a medida que los clientes los desarman, es decir, a medida que se consumen. Para el taller, esto significa que la fabricación o el reabastecimiento de piezas en la Etapa 1 debe llevarse a cabo ya que la siguiente Etapa 2 ha agotado casi todo el stock de piezas fabricadas en la Etapa 1 (es decir, solo queda un pequeño stock de seguridad). En TPS, el siguiente lote de piezas de la Etapa 1 se solicita solo cuando el número de piezas utilizadas en la Etapa 2 se ha reducido a un mínimo predeterminado llamado kanban. Da una señal a la etapa anterior de que es hora de reponer el stock de piezas. Resulta que las piezas se "tiran" a lo largo de la cadena, desde las etapas finales del ciclo de producción hasta las iniciales.

Sin un sistema de extracción, no es posible el just-in-time, uno de los dos componentes más importantes de TPS.

Toyota también acogió con entusiasmo las enseñanzas del pionero de la calidad estadounidense Edward Deming... Realizó seminarios en Japón sobre calidad y desempeño y enseñó que en cualquier sistema empresarial, la primera prioridad de todos los empleados de una organización es satisfacer y anticipar los deseos de los clientes. Amplió el concepto de "consumidor" para incluir no sólo un consumidor externo, sino también uno interno. Cualquier persona y cualquier escenario proceso de producción debe ser visto como un consumidor al que se le debe proporcionar todo lo necesario y en el momento adecuado. Así nació el principio de Deming "el próximo proceso es su consumidor". Este es uno de los principios just-in-time más importantes. Este principio significa: el proceso anterior siempre debe hacer lo que requiere el siguiente proceso. De lo contrario, el concepto y el sistema de extracción just-in-time no funcionarán.

Además, Deming armó a los japoneses con un enfoque sistemático de resolución de problemas conocido como el ciclo de Deming, o ciclo PDCA (planificar-hacer-verificar-actuar). Este enfoque se ha convertido en la piedra angular de la mejora continua. En japonés, mejora continua - kaizen... Esta palabra se refiere a un proceso de gradual pero mejoras continuaspara eliminar cualquier desperdicio que incremente los costos sin generar valor agregado. De hecho, kaizen significa "cambio para mejor" y puede referirse tanto a cambios radicales como a cambios menores, incrementales. Las empresas occidentales prefieren confiar en la innovación, que permite una revolución única, y la mejora continua y gradual es su punto débil. Por eso, a la hora de formar a emprendedores occidentales, el énfasis está precisamente en cambios pequeños y graduales. A veces, las transformaciones radicales y significativas se denominan kaikaku (o kairio). Kaizen enseña cómo trabajar eficazmente en grupos pequeños, resolver problemas, describir y mejorar procesos, recopilar y analizar datos y trabajar en equipo. Kaizen asume que una decisión o propuesta debe provenir de los trabajadores y requiere que cualquier decisión sea precedida por una discusión abierta y un consenso. Kaizen es toda una filosofía que asume la búsqueda de la excelencia y es la base de TPS.

EN 1960 TPS convertido en detalle sistema elaboradoque se pueda aplicar a cualquier tipo de negocio y a cualquier proceso.

Los componentes principalesTPS volverse:

el concepto de "just-in-time" (JIT, "just-in-time");

jidoka: calidad de incorporación, autonomía (automatización inteligente), protección contra errores incorporada.

Herramientas TPSincluye lo siguiente los elementos(métodos):

determinar el valor del producto futuro;

construir una corriente de valor;

estandarización;

visualización;

mantenimiento total de equipos (TPM);

cambio rápido (SMED);

organización racional de los lugares de trabajo (5S);

protección contra errores - jidoka (poka-yoke);

gestión de calidad total (TQM);

la mejora continua es kaizen.

Los elementos enumerados formaron la base 14 principiosque conforman el enfoque de Toyota. Los principios se agrupan en cuatro categorías:

filosofía a largo plazo;

el proceso correcto produce los resultados correctos (estamos hablando de usar una variedad de herramientas TPS);

agregue valor a la organización desarrollando a sus empleados y socios;

la resolución continua de problemas fundamentales estimula el aprendizaje continuo.

Principio 1. Tomar decisiones administrativas a largo plazo, incluso si perjudican las metas financieras a corto plazo..

Utilice un enfoque sistemático y estratégico al establecer metas, y todas las decisiones operativas deben estar subordinadas a este enfoque. Reconozca su lugar en la historia de la empresa e intente llevarlo a un nivel superior. Trabajar en la organización, mejorarla y reconstruirla, avanzando hacia el objetivo principal, que es más importante que obtener ganancias. Una comprensión conceptual de su misión es la base de todos los demás principios.

Tu tarea principal es crear valor para el consumidor, la sociedad y la economía. Al evaluar cualquier tipo de actividad en una empresa, considere si resuelve este problema.

Sé responsable. Esfuérzate por controlar tu destino. Cree en tus fortalezas y habilidades. Sea responsable de lo que hace, mantenga y mejore habilidades que le permitan generar valor agregado.

Principio 2. Un proceso de flujo continuo ayuda a identificar problemas.

Rediseñe su flujo de trabajo para crear un flujo continuo que agregue valor de manera efectiva. Minimice el tiempo que el trabajo en progreso está inactivo.

Crea un flujo de bienes o información y establece conexiones entre procesos y personas para que cualquier problema sea identificado de inmediato.

Este flujo debe convertirse en parte de una cultura organizacional que todos puedan entender. Esta es la clave para la mejora continua y el desarrollo de las personas.

Principio 3. Utilice un sistema de extracción para evitar la sobreproducción..

Asegúrese de que el consumidor interno que acepta su trabajo obtenga lo que necesita, en el momento adecuado y en la cantidad adecuada. El principio básico: con el sistema "justo a tiempo", el stock de productos debe reponerse solo a medida que se consumen, para minimizar el trabajo en curso y el almacenamiento. Mantenga una pequeña cantidad de artículos en stock y reponga esas existencias a medida que el consumidor los recoja.

Ser susceptible a las fluctuaciones diarias en la demanda de los consumidores, que brindan más información que los sistemas informáticos y gráficos. Esto ayudará a evitar pérdidas por acumulación de exceso de inventario.

Principio 4. Distribuya la cantidad de trabajo de manera uniforme(heijunsh):trabaja como una tortuga, no como una liebre.

Eliminar el desperdicio es solo una de las tres condiciones para el éxito de Lean. Eliminar la sobrecarga de personas y equipos y suavizar los programas de producción desiguales son igualmente importantes. Esto a menudo se malinterpreta en las empresas que intentan aplicar principios lean, trabajar para equilibrar la carga en todos los procesos de producción y servicio. Se trata de una alternativa a la alternancia de trabajos urgentes y tiempos muertos, característicos de la producción en masa.

Principio 5. Hacer que los paros de producción formen parte de la cultura si la calidad lo exige.

La calidad para el consumidor determina su propuesta de valor. Utilice todos los métodos modernos de garantía de calidad disponibles.

Construya equipos que puedan reconocer los problemas de forma independiente y detenerse cuando se identifiquen. Desarrolle un sistema visual para alertar al líder del equipo y a los miembros del equipo cuando una máquina o proceso requiera su atención. Jidoka (máquinas con elementos de inteligencia humana) - la base para "incrustar" la calidad.

Asegúrese de que su organización cuente con un sistema de soporte que esté listo para resolver los problemas de inmediato y tomar medidas correctivas.

El principio de detener o ralentizar el proceso debe asegurar que la calidad requerida se obtenga "la primera vez" y se convierta en parte integral de la cultura productiva de la empresa. Esto aumentará la productividad de los procesos en el futuro.

Principio 6. Las tareas estándar son la base para la mejora continua y la delegación de autoridad a los empleados..

Utilice métodos de trabajo consistentes y reproducibles para hacer que los resultados sean más predecibles, mejorar el trabajo en equipo y producir resultados más uniformes. Ésta es la base del flujo y la atracción.

Capture su conocimiento del proceso estandarizando las mejores prácticas actuales. No interfiera con la expresión creativa destinada a elevar el estándar; consolidar lo logrado con un nuevo estándar. Luego, la experiencia adquirida por un empleado puede transferirse al que lo reemplazará.

Principio 7. Utilice el control visual para que ningún problema pase desapercibido.

Utilice ayudas visuales simples para ayudar a los empleados a identificar rápidamente dónde se encuentran y se desvían del estándar.

No use un monitor de computadora si distrae al trabajador del área de trabajo.

Crea sistemas simples control visual en los lugares de trabajo para ayudar a mantener el flujo y la tracción.

Si es posible, reduzca el volumen de informes a una hoja, incluso cuando se trata de las decisiones financieras más importantes.

Principio 8. Utilice solo tecnología confiable y probada.

La tecnología está destinada a ayudar a las personas, no a reemplazarlas. A menudo, vale la pena realizar el proceso manualmente antes de agregar hardware adicional.

Las nuevas tecnologías suelen ser poco fiables y difíciles de estandarizar, lo que pone en peligro el flujo. En lugar de tecnología no probada, es mejor utilizar un proceso conocido y bien establecido.

Antes de entrar nueva tecnología y el equipo debe probarse en condiciones reales.

Rechazar o cambiar la tecnología que va en contra de su cultura, puede comprometer la estabilidad, confiabilidad o previsibilidad.

Aún así, anime a su gente a no olvidar las nuevas tecnologías cuando se trata de encontrar nuevas formas. Implemente rápidamente tecnologías probadas que han sido probadas para mejorar el flujo.

Principio 9. Desarrollar líderes que conozcan a fondo su negocio, profesen la filosofía de la empresa y puedan enseñarla a otros..

Es mejor educar a sus líderes que comprarlos fuera de la empresa.

Un líder no solo debe cumplir con las tareas que se le asignan y tener las habilidades para comunicarse con las personas. Debe adherirse a la filosofía de la empresa y dar un ejemplo personal de actitud hacia los negocios.

Un buen líder debe conocer el día a día como la palma de su mano, solo así podrá convertirse en un verdadero maestro de filosofía empresarial.

Principio 10. Forma personas destacadas y forma equipos que sigan la filosofía de la empresa.

Crear una cultura de trabajo sólida y estable con orientaciones de valores y creencias duraderas que sean compartidas y aceptadas por todos.

Formar personas y equipos de trabajo destacados para actuar de acuerdo con una filosofía corporativa que ofrece resultados excepcionales. Trabajar incansablemente para fortalecer la cultura productiva.

Forme equipos multifuncionales para mejorar la calidad y la productividad y mejorar el flujo resolviendo problemas técnicos complejos. Equipe a las personas con las herramientas para mejorar su empresa.

Formar personas incansablemente para trabajar en equipo hacia un objetivo común. Todos deberían aprender a trabajar en equipo.

Principio 11. Respete a sus socios y proveedores, desafíelos y ayúdelos a mejorar.

Respete a sus socios y proveedores, trátelos como participantes iguales en una causa común.

Crear condiciones para que los socios estimulen su crecimiento y desarrollo. Entonces entenderán que son apreciados. Desafíelos y ayúdelos a resolverlos.

Principio 12. Para comprender la situación, debe ver todo con sus propios ojos (genchi genbutsu).

Al resolver problemas y mejorar procesos, debe ver lo que está sucediendo con sus propios ojos y verificar personalmente los datos, y no teorizar escuchando a otras personas o mirando un monitor de computadora.

Sus pensamientos y razonamientos deben basarse en datos que usted mismo haya verificado.

Incluso los altos ejecutivos y los líderes empresariales deben ver el problema con sus propios ojos, solo entonces la comprensión de la situación será genuina y no superficial.

Principio 13. Tomar una decisión lentamente, basada en el consenso, sopesando todas las opciones posibles; presentándolo, no lo dudes(nemawashi).

No tome una decisión inequívoca sobre el curso de acción hasta que haya sopesado todas las alternativas. Cuando hayas decidido adónde ir, sigue el camino elegido sin demora, pero ten cuidado.

Nemawasi -es un proceso de discusión conjunta de problemas y posibles soluciones en el que todos participan. Su tarea es recopilar todas las ideas y elaborar una opinión común sobre dónde ir a continuación. Aunque este proceso lleva bastante tiempo, ayuda a realizar una búsqueda de soluciones a mayor escala y a preparar las condiciones para la pronta implementación de la decisión.

Principio 14. Conviértete en una estructura de aprendizaje a través de una introspección implacable(hansei) y mejora continua(kaizen).

Una vez que el proceso se haya estabilizado, utilice herramientas de mejora continua para identificar las causas fundamentales de las ineficiencias y tomar medidas eficaces. Cree un proceso que casi no requiera inventario. Esto revelará la pérdida de tiempo y recursos. Cuando las pérdidas son obvias para todos, se pueden eliminar mediante la mejora continua (kaizen).

Proteja la base de conocimientos sobre la organización de su empresa, evite la rotación de personal, controle la promoción gradual de los empleados y preserve la experiencia acumulada.

Al completar las etapas principales y completar todo el trabajo, analice (hansei) sus deficiencias y hable abiertamente sobre ellas. Desarrollar medidas para evitar la repetición de errores.

En lugar de reinventar la rueda cuando comienza un nuevo trabajo o cuando entra un nuevo gerente, aprenda a estandarizar las mejores prácticas y técnicas.

Según muchos expertos, la esencia de la fabricación ajustada no se trata de copiar herramientas Toyotadiseñado para un proceso de fabricación específico. Lean significa desarrollar y adherirse a los principios operativos de una organización específica, creando efectivamente valor agregado para los consumidores y la sociedad. Aún así, se pueden señalar pasos generales a lo largo de este camino.

por creando manufactura esbelta en una empresa específica, debe realizar lo siguiente pasos:

Determina el valor del producto.

Determine el flujo de valor de este producto.

Asegure el flujo continuo del flujo de valor del producto de acuerdo con el tiempo de takt.

Cree un sistema de extracción para el control de la producción.

Use kaizen para eliminar continuamente el desperdicio, reducir los volúmenes de lotes, reducir los supermercados y expandir la distribución del flujo continuo.

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1. Sistema de producción de Toyota- TPS

TPS se centra en la eliminación completa de pérdidas y se basa en dos principios:

El principio just-in-time, cuando las piezas necesarias para el montaje se encuentran en la línea de producción exactamente en el momento adecuado y en la cantidad estrictamente requerida, utilizando medios de información Kanban;

El principio de autonomía (automatización con un elemento de inteligencia).

Para minimizar el inventario productos terminados El sistema de fabricación de Toyota se centra principalmente en la fabricación basada en pedidos. Es por ello que se utiliza un sistema “pull”, en el que los procesos posteriores se refieren a los anteriores para tomar los productos requeridos.

El plan de producción, que indica los modelos de automóvil requeridos, su cantidad y tiempo de producción, se envía a la línea de ensamblaje final. Luego, se invierte el método de transferencia de material. Para obtener los subconjuntos para el montaje final, la línea de montaje final se refiere a la línea de submontaje, especificando el nombre y número de subconjuntos estrictamente requeridos y sus plazos de entrega. De esta forma, el proceso de producción pasa de la etapa productos terminados al departamento de aprovisionamiento de materias primas. Cada eslabón de la cadena del proceso justo a tiempo está conectado y sincronizado con otros.

Este sistema funciona bien, pero en Occidente, se convirtió solo en la base para la formación de un nuevo concepto, la producción ajustada, un enfoque innovador para la gestión y la gestión de la calidad, que garantiza la competitividad a largo plazo sin una inversión de capital significativa.

Al utilizar este sistema, Avtovaz mejorará significativamente su productividad y rendimiento económico.

La esencia de Lean es la eliminación de actividades que toman tiempo pero no crean valor, así como la creación de condiciones bajo las cuales las restantes actividades (procesos) que crean valor, se alinean en un flujo continuo tirado por el consumidor.

Los métodos de control modernos "occidentales" son a menudo criticados, que en la mayoría de los casos son el resultado de intentos de aplicar métodos sin conocer las condiciones necesarias para su funcionamiento, lo que no brinda una oportunidad tanto para la elección correcta como para la correcta adaptación a condiciones específicas. Esto está sucediendo no solo en Rusia.

Las principales características de la producción ajustada.

1. Una empresa es como una gran familia. Debería comenzar con la construcción de un sistema de relaciones en Toyota, que se ha convertido en un factor clave en el éxito de la implementación de las ideas de Ohno.

Tomemos un ejemplo:

Toyota necesitaba despedir a una cuarta parte de sus empleados, los sindicatos se opusieron enérgicamente, y luego surgió el acuerdo que sentó las bases de las relaciones entre trabajadores y empleadores en muchas empresas japonesas y convirtió a los trabajadores de muchas maneras en miembros de pleno derecho de la empresa, que se convirtió, de hecho, en una gran familia:

* Toyota despide a una cuarta parte de los trabajadores

* El resto de empleados reciben una garantía laboral de por vida con derecho a utilizar todas las prestaciones: vivienda, casas de vacaciones, ...

* El pago por el trabajo se vuelve constante, crece con la experiencia y se le suman bonificaciones por lucro.

* La empresa puede esperar que la mayoría de los empleados permanezcan en ella durante la duración del trabajo.

* Los empleados acuerdan realizar diversos trabajos requeridos para la empresa y contribuir a la realización de los intereses de la empresa al iniciar mejoras.

El salario de un empleado se ha convertido en parte de los costos fijos, además, aumentando con el tiempo. Por tanto, era necesario aprovechar al máximo sus capacidades. Es decir, era rentable organizar la producción de manera que se maximizara la experiencia cada vez mayor de los trabajadores. También tenía sentido invertir en formación, ya que quedaban nuevos conocimientos y habilidades en la empresa.

* Por supuesto, en Rusia el sistema de empleo permanente no es aplicable, pero la idea general es digna de ser tomada por Avtovaz como base, ya que se obtuvieron resultados positivos bastante específicos.

Como resultado, la empresa recibió a los empleados que estaban muy específicamente interesados \u200b\u200ben el éxito de la empresa (es decir, el tema de la motivación estaba prácticamente resuelto) con una sensación de seguridad, dispuestos a buscar de manera proactiva oportunidades para mejorar los resultados laborales.

La calidad del proceso de trabajo y la calidad de los productos producidos se ha vuelto importante para todos los empleados en cada etapa del trabajo.

La empresa se interesó en ampliar la gama conocimientos profesionales y habilidades de los trabajadores.

Se ha vuelto rentable para la empresa invertir en la formación de sus empleados.

Se hizo posible transferir parte de la responsabilidad (derechos y obligaciones) a los niveles inferiores.

Una de las principales diferencias: a diferencia de las primeras empresas, en Toyota la responsabilidad (derechos y obligaciones) por los resultados del trabajo se extiende muy por debajo de la vertical jerárquica. Y esto, por un lado, hace que el trabajo sea más estresante y, por otro, estimula tanto el desarrollo del empleado como su sentido de pertenencia a la causa común.

Otra diferencia importante, que surgió como resultado de la formación de equipos y la ampliación de sus funciones, es la siguiente.

Los mejores jugadores de equipo ascienden en la escala corporativa, no los especialistas excepcionales en un campo estrecho.

Otro característica importante en general, empresas que se han embarcado en el camino de la Lean Production. La actitud hacia una carrera en una empresa de este tipo debe cambiar. Razones principales:

El salario depende principalmente de la duración del servicio.

Un miembro del equipo realiza cada vez más funciones, se vuelve más calificado e importante para el equipo.

El personal de gestión está disminuyendo y algunas de las funciones de los especialistas son asumidas por trabajadores de base.

El empleado está asociado con la empresa casi de por vida.

En tales condiciones, se necesita y es posible un empleado que no esté interesado en el crecimiento vertical, sino en crecer junto con el equipo, en elevar las calificaciones para realizar trabajos cada vez más complejos. La empresa debe brindar al empleado la oportunidad de realizar sus capacidades.

Con la introducción de Lean Production, Avtovaz se beneficiará de otras fábricas en las siguientes áreas:

Introducción de una parada de línea obligatoria si no se corrige el defecto.

El propio equipo distribuye el trabajo dentro de la etapa asignada.

Los propios empleados preparan herramientas y equipos, son los responsables de preparar el lugar de trabajo (limpieza, orden, disponibilidad de lo necesario y ausencia de lo innecesario). Es decir, se elimina la necesidad de trabajadores auxiliares, ajustadores.

Si surgen problemas, el equipo debe intentar encontrar de forma independiente la fuente, la causa del problema y eliminarlo.

Un equipo con la suficiente cualificación y experiencia debe ser plenamente responsable de la calidad de los productos que han salido de su área de responsabilidad.

Por lo tanto, se elevará significativamente el estatus y el papel de los trabajadores de base. Se han ampliado tanto los términos de referencia como la gama de derechos. Aquellos. resolvió el problema de la delegación de autoridad.

En este sentido, puede ir directamente al segundo principio: el proceso en forma de flujo continuo ayuda a identificar problemas.

2. Principio2: un proceso de flujo continuo ayuda a identificarproblemas

El cual se basa en los siguientes postulados:

* Rediseñar el flujo de trabajo para crear un flujo continuo que agregue valor de manera efectiva. Minimice el tiempo que el trabajo en progreso está inactivo.

* Crear un flujo de movimiento de productos o información y establecer vínculos entre procesos y personas para que cualquier problema sea identificado de forma inmediata.

* Este flujo debe convertirse en parte de la cultura organizacional que todos comprendan. Esta es la clave para la mejora continua y el desarrollo de las personas.

Sobre la base de las ventajas anteriores de la producción ajustada, podemos decir que el proceso de producción continuo se mejorará en el curso de la mejora de los empleados y la organización de su trabajo.

Cabe señalar que inicialmente, el desarrollo, diseño y tecnología de fabricación de un automóvil en producción en masa se distribuyó entre especialistas de especialización limitada, generalmente poco conectados entre sí y que trabajaban en diferentes empresas. Como resultado, hubo problemas con el montaje, coordinación de piezas, tecnologías, plazos y calidad. No fue un solo proceso, sino muchos trabajos individuales, poco consensuados entre sí, e incluso competidores, lo que suponía barreras para la difusión de las mejores soluciones, y solo una mejor comprensión de las tareas.

El proceso de unión comenzó con la unificación de proveedores en un solo mecanismo, lo que permitió que surgiera la idea de una mayor unificación, desarrollo y diseño de nuevos productos y el diseño de tecnologías en un solo proceso, comenzando con el diseño y terminando con la tecnología de fabricación de un producto terminado. Al mismo tiempo, desde el principio fue posible tener en cuenta tanto las oportunidades como las limitaciones existentes. Y el proceso en sí es desencadenado por el marketing, es decir, por las necesidades del cliente final.

Toyota comenzó a formar equipos que constan de un conjunto completo de especialistas necesarios para completar esta compleja tarea. El nivel de su formación y experiencia tenía que ser alto, ya que el costo de un error aumentó significativamente, la carga psicológica aumentó, pero también recibieron la oportunidad desde el principio de comprender claramente la esencia de las tareas y la posibilidad de coordinación inicial con el trabajo del resto del equipo. La falta de competencia interna permitió discutir e intercambiar libremente las mejores soluciones. Los miembros del equipo pueden haber pertenecido a diferentes proveedores de la cadena, pero todos trabajaron en estrecha colaboración.

Actualmente, esta idea, en mi opinión, ha llegado a su punto máximo. En otras palabras, creo que el mayor desarrollo de la producción continua no alcanzará ningún cambio global, pero Avtovaz necesita aprender de los errores de Toyota, estudiar los aspectos positivos y negativos de la producción para resolver los cuellos de botella y tomar medidas para repararlos. mejorar o reemplazar completamente con otros. Esto se aplica en particular a la tecnología y a los equipos que se utilizan en el proceso de producción, porque como saben, aparecen nuevas tecnologías que pueden aumentar la productividad, minimizar el costo tanto de tiempo como de energía,

En este sentido, podemos pasar a considerar otro principio.

toyota Stock Lean Manufacturing

3. Principio 8: use solo tecnología confiable y probada

La tecnología está destinada a ayudar a las personas, no a reemplazarlas. A menudo, vale la pena realizar el proceso manualmente antes de agregar hardware adicional.

Las nuevas tecnologías suelen ser poco fiables y difíciles de estandarizar, lo que pone en peligro el flujo. En lugar de tecnología no probada, es mejor utilizar un proceso conocido y bien establecido.

Antes de introducir nueva tecnología y equipo, debe probarse en condiciones reales.

Rechazar o cambiar la tecnología que va en contra de su cultura, puede comprometer la estabilidad, confiabilidad o previsibilidad.

Aún así, anime a su gente a no olvidar las nuevas tecnologías cuando se trata de encontrar nuevas formas. Implemente rápidamente tecnologías probadas que han sido probadas y mejoran el flujo.

Agregar valor a la organización mediante el desarrollo de sus empleados y socios, Avtovaz necesita enfocar su producción en la introducción de nuevas tecnologías y equipos. Creo que la tecnología que utiliza Toyota es muy competente y está bien pensada y nuestra producción automotriz nacional necesita utilizar los mismos métodos que Toyota, que utiliza: 1) el método de nivelación de la producción en términos de volumen, conocido como "ajuste fino" de la producción utilizando el " Kanban "es la condición más importante para minimizar la pérdida de tiempo de los trabajadores y el tiempo de inactividad del equipo.

Para evitar grandes desviaciones en el número de piezas requeridas en todas las etapas de producción, así como de proveedores externos, es necesario minimizar las fluctuaciones en la producción de productos en la línea de ensamblaje final. Por lo tanto, la línea de montaje debe dejar el lote mínimo de cada modelo de automóvil, realizando el ideal de producción y entrega de la pieza. Es decir, se ensamblarán diferentes tipos de vehículos uno tras otro según la producción diaria de cada tipo. La línea de montaje también recibirá las piezas necesarias en pequeños lotes de los sitios de aguas arriba.

El mayor desafío para mantener un nivel de producción es configurar y reequipar el equipo para acortar los tiempos de producción.

2) Para un funcionamiento sin problemas del sistema "justo a tiempo", el 100% de los productos deben ser entregados a las áreas de producción posteriores sin defectos, y este flujo debe ser continuo. Debería introducirse el control de calidad automático.

En general, la aplicación de los principios y herramientas de la producción ajustada permitirá a Avtovaz lograr un aumento significativo en la eficiencia de las actividades centrales de la empresa: reducir el tiempo de diseño, fabricación y entrega de nuevos productos al mercado; aumento de la productividad laboral, aumento de la rotación de recursos, reducción del nivel de trabajo en progreso e inventario, reducción del espacio de producción y costos de transporte / almacenamiento; mejorar la calidad de los productos y aumentar la competitividad sin importantes inversiones de capital. Además de las ventajas anteriores, la organización matriz-modular del proceso tecnológico implica la asignación de centros de trabajo funcional (o sustancialmente), lógica y estructuralmente completos en la estructura del TPS, que son celdas cerradas para el procesamiento grupal de piezas y complejos robóticos (en la terminología de la ingeniería de sistemas - actuadores / UI), que funcionan como módulos independientes de acuerdo con sus propios programas de control y brindan la capacidad de completar el procesamiento de piezas en una instalación.

El cambio rápido de equipo es el principio TPS, que permitirá reducir muchas horas de cambio de matriz a unos pocos minutos.

3) El sistema SMED le permitirá responder rápidamente a los cambios en la demanda del consumidor, reducir el tiempo del ciclo de producción, pasar a pequeños lotes de producción y lograr la eliminación de la sobreproducción.

Hay 8 métodos principales del sistema SMED que se utilizan para reducir el tiempo de cambio para cada una de estas funciones:

Método 1: operaciones de configuración internas y externas independientes. Es necesario definir claramente qué operaciones de configuración se realizarán mientras la máquina está parada (configuración interna o IED) y cuáles se pueden realizar mientras la máquina está en funcionamiento (configuración externa o OED).

Método 2: transformar acciones internas en externas.

Método 3: estandarice las características, no la forma. La estandarización de la forma y el tamaño de las matrices puede reducir significativamente los tiempos de preparación. Sin embargo, la estandarización de formularios es costosa. Por otro lado, la estandarización de la función requiere solo la homogeneidad de las partes requeridas para las operaciones de configuración.

Método 4 - Aplicación de abrazaderas funcionales o extracción completa de sujetadores.

Método 5: uso de accesorios. Algunos de los retrasos asociados con los ajustes de configuración internos se pueden eliminar mediante el uso de accesorios estándar. Cuando se mecaniza una pieza de trabajo que está fijada en un accesorio, la siguiente pieza de trabajo se monta en un segundo accesorio. Cuando finaliza el procesamiento de la primera pieza de trabajo, el segundo accesorio se coloca fácilmente en la máquina para su procesamiento.

Método 6 - aplicación de operaciones paralelas.

Método 7: eliminar ajustes. Por lo general, los ajustes y las ejecuciones de prueba toman del 50 al 70% del tiempo de configuración interna. Eliminarlos proporciona un asombroso ahorro de tiempo.

Método 8 - mecanización. Si bien la sustitución de cortadores pequeños, accesorios, matrices y herramientas no es un problema, la mecanización suele ser esencial para el uso eficiente de matrices, fundiciones y matrices grandes. Se debe considerar la mecanización cuando se haya hecho todo lo posible para mejorar el proceso de cambio de las formas descritas anteriormente.

A lo largo de los años, de varios cientos de mejoras SMED, la más eficaz para Avtovaz estará en:

Separación clara de ajustes internos y externos;

Oportunidades para la conversión completa del ajuste interno al ajuste externo;

Eliminación de ajustes;

Fijación sin tornillos.

Estos métodos pueden acortar la instalación en unas 20 veces la hora de inicio.

4) Autonomación - Autonomización - Pre-automatización - Automatización con un elemento de inteligencia o teniendo en cuenta el factor humano

Detener automáticamente los procesos de producción anormales (como detener una línea de producción o una máquina) para evitar productos defectuosos o sobreproducción significa instalar dispositivos en la línea que podrían evitar la producción en masa o fallas del equipo.

La palabra "autonomización" ("jidoka") debe entenderse como la organización y control autónomo sobre la violación del proceso de procesamiento. En las fábricas de Toyota, casi todas las máquinas herramienta están equipadas con dispositivos de apagado automático, lo que permite prevenir defectos en la producción en masa y apagar los equipos en caso de avería. La llamada "protección contra el descuido o el mal manejo" es uno de esos dispositivos que previene defectos en el trabajo. Si hay alguna anomalía en la línea, el trabajador detiene toda la línea presionando un botón. El marcador Express en el sistema Toyota juega un papel importante en el control visual. Si un trabajador necesita ayuda para eliminar un retraso en el trabajo, enciende la luz amarilla en el tablero. Si necesita detener la línea para solucionar problemas, enciende la luz roja. Por tanto, un operador puede operar varias máquinas. Si las máquinas se reparan sin el conocimiento de los gerentes, las mejoras nunca se lograrán y los costos no bajarán. Detener la máquina en caso de un problema crea una conciencia general de esto. La mejora solo es posible cuando hay una comprensión clara del problema. Para cualquier máquina, la distinción entre flujos de trabajo normales y anormales debe ser clara, y las medidas para prevenir fallas repetidas deben ser claras. En un sistema autónomo, el "control visual" o "control de señales" ayuda a identificar las deficiencias de producción.

En general, la automatización es un mecanismo que permitirá a la planta de Avtovaz detectar de forma autónoma desviaciones en el proceso productivo.

Este es uno de los principios básicos del sistema de producción de Toyota: TPS. El concepto se originó en el telar autopropulsado Toyota Sakichi. Su invento estaba equipado con un dispositivo que detuvo automáticamente la máquina tan pronto como el hilo se rompiera o se agotara. En otras palabras, la máquina pudo responder a situaciones anormales.

5) Andon: un dispositivo para el control visual del área de producción, que advertirá a los trabajadores sobre defectos, mal funcionamiento del equipo u otros problemas mediante luz, sonido y señales similares. El sistema TPS se convertirá en una herramienta importante para el sistema de producción Avtovaz.

Es un indicador del rendimiento de la línea de producción, colocado muy por encima de la línea y que representa un control visual. Las lámparas de señalización funcionan de la siguiente manera. La luz verde está encendida durante el funcionamiento normal. Cuando un trabajador necesita ajustar algo en la línea y pedir ayuda, enciende la señal amarilla. Si se requiere una parada de línea para eliminar la falla, se enciende una señal roja. Los trabajadores no deben tener miedo de detener la línea de producción para restaurar completamente el curso normal del proceso.

Baka-yoke - Baka-yoke - A prueba de tontos - Protección contra los tontos.

Para eliminar completamente los defectos, las herramientas y los equipos deben modernizarse equipándolos con baka-eke - dispositivos de prevención de defectos. Que también se convertirá en una herramienta importante del sistema de producción Avtovaz.

Aquí hay unos ejemplos:

Si ocurre un error en el flujo de trabajo, la pieza no se ajustará a la herramienta.

Si se encuentra un defecto en la pieza, la máquina no se encenderá.

Si hay un error en el flujo de trabajo, la máquina no comenzará a mecanizar la pieza.

En caso de errores en el flujo de trabajo o la omisión de una de las operaciones, las correcciones se realizan automáticamente y el procesamiento continúa.

La presencia de infracciones en una etapa anterior se verifica en una etapa posterior para evitar defectos.

Si omite una operación, el siguiente paso no se iniciará.

6) Control visual - Gestión visual - Control visual - Gestión visual

Estamos hablando de visualización, visualización de métodos de control mediante displays, pantallas, tarjetas, señales en líneas, máquinas y equipos adecuados.

Conclusión

La industria automotriz es uno de los sectores más importantes de la economía nacional y por lo tanto brinda características generales En el nivel de producción automotriz, se puede observar que en cuanto a los principales parámetros (grado de automatización, coeficientes de utilización de capacidades y turnos de operación de equipos, etc.) ocupa una posición de liderazgo entre otras ramas de la ingeniería mecánica. Aunque, si lo comparamos con la industria automotriz extranjera, estamos muy atrás en muchos aspectos.

Los automóviles japoneses siempre han sido famosos por su increíble calidad de piezas, ensamblaje, equipo rico y características técnicas. No en vano los fabricantes de automóviles de la "Tierra del Sol Naciente" ubican sus fábricas en Europa y América, que no están separadas por fabricantes de automóviles; incluso en estas regiones hay una demanda estable de Toyota y muchas otras marcas de automóviles en Japón.

La industria automotriz rusa debe aprender mucho de la experiencia de Japón, a saber, orientación a la perspectiva a largo plazo, rechazo de la especialización estrecha, desarrollo universal del empleado y el empleo estable asociado con dicho desarrollo, rotación del personal dentro de la empresa, capacitación en el proceso de trabajo, para avanzar hacia el objetivo establecido, es necesario utilizar el probado experiencia en tecnología de producción, introducir nuevas capacidades y, en general, actualizar todo el sistema de producción, etc. Todo esto es necesario para toda empresa que quiera no solo tener éxito, sino al menos existir.

Lista de referencias

1) Geferry K. Liker. "DAO Toyota 14 principios de gestión de la empresa líder mundial". libro 5.

2) http://www.autoconsulting.ua/article.php? sid \u003d 20871

3) http://www.pelta.org/index.php

4) http://www.cfin.ru/management/manufacture/manufacture_sys-02.shtml

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Taiichi Ohno relata los treinta años de historia del método de producción japonés, el sistema de producción que ha convertido a Toyota en un líder no solo en Japón sino en todo el mundo. Originario de la industria automotriz en un entorno de mercado extremadamente desfavorable, el sistema de producción de Toyota se usa ahora ampliamente en muchas otras industrias manufactureras.

Taiichi Ohno. Sistema de producción de Toyota: alejándose de la producción en masa. - M.:, 2008 .-- 194 p.

Descargue el resumen (resumen) en el formato o

Prefacio.El concepto del sistema de producción de Toyota es mejorar la eficiencia de la producción mediante la eliminación cuidadosa y constante de los desechos. Este concepto, junto con la idea de respeto por la persona, está en el corazón del sistema de producción de Toyota.

Normalmente, las pérdidas se producen cuando intentamos producir un tipo de producto en grandes cantidades. Como resultado, los costos aumentan. Es mucho más económico producir un producto a la vez. El primer método es el sistema de producción de Ford y el último es el sistema de producción de Toyota. Los fabricantes ya no pueden basar la producción en planes desde arriba y luego distribuir, o “empujar”, \u200b\u200bproductos al mercado. Ahora los consumidores "extraen" del surtido ofrecido los productos que necesitan en la cantidad requerida en el momento adecuado.

El sistema de producción de múltiples etapas que se utiliza en muchos procesos de fabricación incluye métodos de "empujar" y "tirar". Ambos metodos tienen sus ventajas y desventajas. La elección de este o aquel método y su aplicación efectiva dependen de la filosofía y el enfoque creativo de los directores de producción. El sistema de producción de Toyota se basa en el método de tracción. Para comprender su tremendo éxito, es necesario comprender la filosofía detrás de él, sin detenerse en ciertos aspectos de este sistema, como, por ejemplo, kanban.

Capítulo 1. COMIENCE CON LAS NECESIDADES

La crisis del petróleo en el otoño de 1973, seguida de una recesión económica, influencia negativa para el desarrollo empresarial. Se hizo evidente que las empresas ya no podían prosperar con el uso de sistema americano producción en masa que ha funcionado tan bien durante tanto tiempo. Los tiempos han cambiado. El objetivo principal del sistema de producción de Toyota era producir una amplia gama de modelos de automóviles en pequeños lotes.

El sistema de fabricación de Toyota se basa en dos principios: justo a tiempo, autonomía o automatización con inteligencia. El método de fabricación tradicional consistía en suministrar materiales del proceso anterior al siguiente. Entonces traté de pensar en transferir materiales en la dirección opuesta. El proceso de producción posterior, ubicado al final del flujo, solo necesita piezas buenas en la cantidad correcta en el momento adecuado del proceso anterior. ¿No tendría sentido en este caso producir solo las piezas que se necesitan en el proceso anterior? Cuando se trata de interacciones entre múltiples procesos, ¿no sería suficiente indicar claramente cuánto, qué y cuándo? A este medio de comunicación lo llamaremos "kanban" (tarjeta, puntero).

Toyota favorece la autonomía: máquinas que pueden manejar errores (defectos) por sí mismas o "autónomamente" con una simple automatización. En todas las fábricas de la compañía, la mayoría de los equipos están equipados con varios mecanismos de seguridad, sistemas de parada de precisión, dispositivos de cambio rápido y dispositivos infalibles (baka-yoke) o, más suavemente, “protección contra errores” (poka-yoke).

Decidí cambiar la organización del trabajo, de modo que un operador fuera responsable de varias máquinas en lugar de una, y de diferentes tipos de ellas. En otras palabras, el primer paso fue introducir el flujo de producción en el taller de máquinas. He combinado varias máquinas en una sola cadena tecnológica dentro de un sitio. Esto estaba en marcado contraste con el sistema tradicional, en el que se producía un gran lote de piezas idénticas en un área de producción y luego se enviaba a otra.

Si se requiere alguna pieza para la producción en la cantidad de 1000 piezas por mes, debe producir 40 piezas por día dentro de los 25 días. A continuación, debemos calcular claramente el rendimiento diario. Si la jornada laboral es de 480 minutos, se debe producir una pieza aproximadamente cada 12 minutos. Estos cálculos formaron la base del concepto nivelación de la producción.

La peor forma de pérdida empresarial es la sobreproducción. Nuestros antepasados \u200b\u200bcultivaban arroz como alimento y lo almacenaban en caso de desastres naturales. Evidentemente, la industria moderna también se adhiere a este pensamiento. Los empresarios tienen miedo de no poder resistir a la competencia sin disponer de determinadas existencias de materias primas, productos semiacabados y productos acabados. Sin embargo, esta acumulación ya no es práctica. Una sociedad industrial debe guiarse por el sentido común y comprar lo que se necesita, cuándo y cuánto se necesita.

Capítulo 2. DESARROLLO DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA

Cuando se enfrente a un problema, intente hacerse la pregunta cinco veces seguidas: "¿Por qué sucedió esto?" Imagina, por ejemplo, que tu coche deja de funcionar:

1. ¿Por qué se detuvo el auto? Porque hubo una sobrecarga y el fusible se disparó.
2. ¿Por qué hubo una sobrecarga? Porque el rodamiento estaba mal lubricado.
3. ¿Por qué estaba mal lubricado el rodamiento? Porque la bomba que suministraba el lubricante no funcionaba bien.
4. ¿Por qué funcionó mal? Porque el pistón está desgastado y suelto.
5. ¿Por qué está desgastado el pistón? Porque el filtro no estaba instalado y se introdujeron virutas de metal en el pistón.

Repetición cinco veces de la pregunta "¿Por qué?" le ayuda a comprender la causa raíz del problema y a resolverlo. Si no pasa por todo el ciclo de preguntas, puede decidir que es suficiente simplemente reemplazar el fusible o el pistón de la bomba. Luego, literalmente, en unos meses, volverá a surgir el mismo problema con el automóvil.

El paso preliminar para utilizar el sistema de producción de Toyota es identificar completamente las pérdidas: sobreproducción, espera, transporte innecesario, pasos de procesamiento innecesarios, exceso de inventario, movimientos innecesarios y liberación de productos defectuosos.

“Todo empieza de fábrica”. El tiempo más productivo para mí en términos de la cantidad de información vital recibida en el campo de la gestión es precisamente el tiempo que paso en la planta y no en la oficina del vicepresidente.

El control visual se implementa cuidadosamente en cada planta de Toyota Motor Company, así como en nuestros socios que utilizan el sistema de producción de Toyota. Una hoja de operación estándar cuelga sobre cada estación de trabajo. Cuando el trabajador levanta la cabeza, un andon (una placa electrónica que muestra el estado de las cosas en la línea de producción) está justo frente a sus ojos, que refleja inmediatamente todas las fallas detectadas en la línea, su ubicación y naturaleza. Además, los contenedores de piezas traídos a la línea están equipados con kanbans, una especie de símbolo visual del sistema de producción de Toyota.

Poco ha cambiado en los últimos 40 años desde que me pidieron por primera vez que diseñara una hoja de operaciones estándar para una fábrica textil. Articula claramente tres elementos de una operación estándar: tiempo de ciclo, secuencia de acciones, stocks estándar.

En un ciclo de producción que involucra a cuatro o cinco personas, las partes pasan de un trabajador a otro como un bastón. Si el trabajador que realiza el proceso posterior se retrasa, el trabajador de la sección anterior lo ayuda a configurar la máquina. Cuando el trabajo en el sitio está mejorando, el trabajador del sitio anterior entrega inmediatamente el testigo al empleado del siguiente sitio (el trabajo ya comenzó) y regresa a su lugar original.

Se me ocurrió la idea del kanban en los supermercados estadounidenses. Un supermercado es un lugar donde un consumidor puede obtener, en primer lugar, lo que necesita, en segundo lugar, en el momento adecuado y, en tercer lugar, en la cantidad adecuada. Los empleados de los supermercados deben asegurarse de que los consumidores puedan comprar lo que necesitan en cualquier momento. Los supermercados son más racionales que los métodos comerciales tradicionales. Desde el punto de vista del vendedor, no hay pérdida de tiempo de trabajo que se produce cuando se ofrecen productos que no tienen demanda. El comprador no tiene que preocuparse por tener que comprar algo en reserva.

El proceso posterior (consumidor) se refiere al proceso anterior (supermercado) para obtener las piezas requeridas (producto) en el momento adecuado y en la cantidad adecuada. El proceso anterior produce inmediatamente nuevas piezas para reemplazar las enviadas al consumidor (rellena los estantes). En 1953, aplicamos este sistema en el taller de máquinas de la sede. El principal método de gestión del sistema de producción de Toyota es Kanban (Figura 1).

Figura: 1. Ejemplo de Kanban

De acuerdo con la primera regla de kanban, las partes ingresan al proceso posterior del anterior en la cantidad especificada en el kanban. Para el proceso anterior, esto significa eliminar el programa de producción al que se ha adherido durante tanto tiempo. Es psicológicamente difícil para los trabajadores aceptar y acostumbrarse a la idea de que simplemente producir tantas piezas como sea posible ya no es su tarea principal. Esforzarse por producir solo la cantidad de artículos requeridos por el proceso posterior significa cambios más frecuentes.

El sistema de Toyota y Kanban no son lo mismo. El sistema de producción de Toyota es el método de producción y el sistema Kanban es el método para organizarlo.

Se necesitaron diez años para implementar el sistema Kanban en Toyota Motor Company. Durante este período, Toyota fue dirigido por un hombre muy progresista que, sin más preámbulos, me dio carta blanca para realizar este experimento. Y cuando prácticamente obligué a la fuerza a los capataces de la planta a ahondar en el trabajo del sistema Kanban, el director de la empresa, mi jefe, recibió muchas quejas. La gente argumentó que este tipo de cosas estaba haciendo una especie de tonterías, que debería detenerse. Probablemente, en ocasiones, el líder se encontró en una situación difícil, pero incluso entonces, aparentemente, siguió creyéndome y no me ordenó que me detuviera, por lo que le estoy muy agradecido.

El sistema de fabricación de Toyota está sincronizado no solo con todos los procesos de fabricación dentro de la empresa, sino también con los procesos de fabricación de los proveedores. Para neutralizar las fluctuaciones, la línea de ensamblaje final de automóviles debe evitar altibajos bruscos en la producción para que el flujo funcione de la manera más fluida posible. En el sistema de producción de Toyota, esto se denomina "nivelación de producción" o "suavizado de carga". Este enfoque reveló la necesidad de un cambio rápido de equipo.

En los 40. reemplazar el sello en la planta de Toyota tomó de dos a tres horas. En los 50. a medida que la alineación de la producción se extendió por toda la empresa, los cambios tardaron menos de una hora y luego se redujeron a 15 minutos. A finales de los 60. no tomó más de 3 minutos.

El sistema de fabricación de Toyota fue diseñado originalmente para producir una amplia gama de modelos de automóviles en pequeños lotes para el consumidor japonés. Como resultado, sobre la base de tal base, se convirtió gradualmente en un sistema de producción capaz de resistir la prueba de la diversificación del mercado.

Desde la crisis del petróleo de 1973, la gente se ha tomado más en serio el sistema de producción de Toyota. Me gustaría enfatizar que la razón de esto radica en la flexibilidad sin precedentes con la que el sistema se adapta a las condiciones cambiantes.

Una de las reglas kanban dicta que el 100% de los productos se producen sin defectos (es decir, contiene la prohibición de enviar productos defectuosos a procesos posteriores).

Los procesos de producción justo a tiempo no requieren inventario adicional. Por lo tanto, si se producen piezas defectuosas en el proceso anterior, el trabajador del proceso siguiente se ve obligado a detener la línea de producción. Además, todo el mundo puede ver en qué punto ocurre esto y la pieza defectuosa se devuelve al proceso anterior. Esta es una situación muy desagradable, cuyo significado es evitar la recurrencia de tal defecto.

La falta de estandarización y racionalización genera desperdicio (en japonés, "m así "), inconsistencia (" m ara ") y la falta de conveniencia (" m ari ") en los métodos de trabajo y en la asignación del tiempo de trabajo que dan lugar a productos defectuosos.

Debería ser responsabilidad de quienes trabajan con kanban mejorar continuamente el kanban de manera creativa e inventiva para que no se convierta en una forma solidificada en ningún momento.

Capítulo 3. DESARROLLO ADICIONAL

Los eventos en el mundo real no siempre se desarrollan estrictamente de acuerdo con el plan, por lo que este último debe cambiar rápidamente en respuesta a nuevas circunstancias. Si opina que el plan no debería cambiar después de su aprobación, la empresa no vivirá mucho tiempo. Creo que una empresa debería tener los mismos reflejos que una persona. Reflejos que le permiten responder rápida y fácilmente a pequeños cambios de plan, sin ir al cerebro.

Cuanto más grande sea el negocio, más reflejos precisos necesitará. Si solo se puede hacer un pequeño cambio en el plan con la ayuda de un comando del cerebro (por ejemplo, desarrollando un pedido y enviando enmiendas al plan por parte del departamento de gestión de producción), la empresa no podrá evitar "quemaduras" y "lesiones" y perderá grandes oportunidades.

Como otras empresas, Toyota desarrolla sus propios programas de producción. Sin embargo, el programa diario solo llega a la línea de montaje final. Ésta es la peculiaridad del sistema de información de Toyota. En otras empresas, se envían programas para cada etapa del proceso de producción. Cuando los trabajadores de la línea de ensamblaje usan piezas cercanas a la línea para ensamblar, retiran el kanban y lo envían a un proceso de apoyo. Un proceso anterior auxiliar produce tantas piezas como se utilizarán en uno posterior. Esto elimina la necesidad de un programa de producción específico. Debe evitarse una sobreabundancia de información en los negocios. Toyota hace esto permitiendo que los propios productos proporcionen información sobre sí mismos.

Las previsiones del mercado y el concepto de producción de automóviles en su conjunto imponen un cambio constante en el número y los modelos de automóviles producidos. El valor de kanban es que permite que este orden de cambio tenga lugar sin interferencia externa, automáticamente. Si ignoramos los cambios en el mercado y no nos adaptamos a ellos de manera oportuna, tarde o temprano tendremos que hacer ajustes globales al cronograma de producción.

Luché durante mucho tiempo para implementar un sistema de producción que no era el más fácil de entender. Mirando hacia atrás en el camino que he recorrido con tanta perseverancia, me parece que puedo dar un consejo con seguridad: “Corrija los errores de inmediato. Si no corrige el error de inmediato, se perderá tiempo de trabajo más adelante ".

En la manufactura, el desperdicio se refiere a todos los elementos de producción que aumentan los costos y no agregan valor, como el excedente de mano de obra, inventario y equipo. El excedente de mano de obra, equipos y productos solo aumenta los costos de producción y genera pérdidas indirectas. Por ejemplo, cuando hay demasiados trabajadores hay que inventarles trabajo extra, lo que conlleva un aumento del consumo de energía y materiales. Esto se aplica a las pérdidas indirectas.

Pero la mayor pérdida es el exceso de inventario. Si hay demasiadas existencias y la planta no puede hacer frente a ellas, debe construir un almacén y contratar trabajadores para llevar los productos al almacén. Cada trabajador puede necesitar su propio carro de transporte. El almacén necesitará personal para administrar el almacén, así como para monitorear el estado de los materiales almacenados. A pesar de todo esto, algunos de los productos almacenados se oxidarán y deteriorarán. Debido a esto, será necesario contratar trabajadores adicionales para ordenar el producto antes de salir del almacén para su uso. Los productos colocados en el almacén deben someterse a un inventario regular. Esto requerirá trabajadores adicionales. En algún momento, algunos empleados pensarán en la necesidad de comprar computadoras para el inventario ...

Al observar cuidadosamente los procesos, podemos dividir todas las acciones de los trabajadores en pérdidas y trabajo:

• El desperdicio es una actividad repetitiva inútil que debe eliminarse de inmediato. Por ejemplo, tiempo de espera o almacenamiento de unidades.
• El trabajo se divide en dos tipos: el trabajo que no crea valor agregado y el trabajo que crea valor agregado.

Para evitar la sobreproducción y producir las piezas necesarias una a una, necesitamos saber cuándo se necesitan. Por tanto, es necesario determinar el intervalo de tiempo. Tacto - el período de tiempo en minutos y segundos que se requiere para producir una unidad de producción. El takt time se determina dividiendo la base de tiempo real por el número de piezas que se producirán por día.

¿El valor del equipo realmente disminuye con el tiempo? Me gustaría defender equipos viejos. En el lenguaje de la economía empresarial, existen conceptos como "depreciación", "valor residual", "valor en libros", términos artificiales que se utilizan en la contabilidad, las transacciones fiscales y solo por conveniencia. Desafortunadamente, la gente ha olvidado que tales términos no tienen nada que ver con el verdadero valor de la máquina.

Por ejemplo, a menudo escuchamos: “Esta máquina ha caducado. Se pagó solo, y podemos tirarlo en cualquier momento sin pérdida para nosotros "o:" El valor residual de este equipo es cero. ¿Por qué gastar dinero en reparaciones cuando se puede reemplazar por una nueva, más modelo moderno? " Esta forma de pensar es fundamentalmente defectuosa.

El sistema Toyota es un sistema de gestión empresarial integrado que afecta a casi todos los aspectos de la gestión de producción (operativa), que incluye:

• eliminación de todos los elementos innecesarios del proceso de producción para reducir los costos de producción;
• reducción de la duración del ciclo de producción, el tamaño de las existencias y la acumulación de trabajos en curso;
• respuesta flexible a las fluctuaciones en la demanda de productos;
• aseguramiento de la calidad en todas las etapas de producción;
• activación del "factor humano".

La sabiduría popular japonesa dice: a) no es el que gana mucho el que se enriquece, sino el que paga poco; b) la simplificación es el camino más confiable hacia la perfección; c) la calidad es el único valor recién creado, todo lo demás son costos. El sistema de Toyota encarna esta sabiduría al máximo. Sus objetivos se pueden representar como el siguiente diagrama:

Menores costos de producción -\u003e Menores márgenes de ganancia -\u003e Menores precios de los productos -\u003e Conquista de los mercados de ventas -\u003e Incremento de las ventas -\u003e Ampliación de la escala de producción -\u003e Crecimiento en la masa de ganancias.

Mejora de la estructura productiva (reestructuración productiva). Este método está asociado a la transición a la especialización temática de los vínculos de producción. La especialización por materias implica la producción completa de un grupo de partes similares del producto utilizando una variedad de procesos y operaciones en lugares de trabajo ubicados a lo largo del proceso tecnológico. Como mínimo, esta es la organización de áreas temáticas cerradas. la mejor opción son las líneas de producción con una forma de organización detallada o por grupos de materias. Este es el primer requisito previo para utilizar el sistema JIT para el control operativo de la producción. Su viabilidad es fundamental para la aplicación del sistema Toyota.

La reestructuración estructural crea los requisitos previos para la organización de una interacción precisa de vínculos de producción bastante autónomos basados \u200b\u200ben un sistema de vínculos horizontales. Los enlaces horizontales directos entre líneas de producción adyacentes aseguran la integridad del sistema de producción de la manera más racional, mantienen la continuidad y el flujo directo de todos los procesos. A su vez, la autonomía asegura el funcionamiento de los métodos de gestión económica. Por ejemplo, de acuerdo con ciertos estándares, a los maestros se les asignan recursos de los que disponen.

Los desarrolladores del sistema Toyota identifican cuatro etapas para acercar la estructura de la empresa al óptimo. La primera etapa es la forma tecnológica de especialización de las unidades de producción. Se caracteriza por versatilidad y, al mismo tiempo, rutas tecnológicas complejas, altos costos de transporte, largo tiempo de cambio de equipos, altos costos de salario trabajadores altamente calificados. En este nivel, el sistema JIT no está implementado. La forma tecnológica de especialización se utiliza cuando una empresa realiza pedidos únicos o pequeños pedidos recurrentes.

La segunda etapa es la organización de la denominada línea de producción distribuida, que se vuelve posible cuando una empresa recibe un gran pedido. La producción distribuida se presenta en dos formas: a) trabajo alterno de varias líneas de producción de un solo artículo en la fabricación de diversas modificaciones de producto; b) trabajo de una línea multitexto reajustable; producción de un lote de productos y cambio de línea para un nuevo lote. En la segunda etapa, se logran todas las ventajas de la producción en línea y se crean las condiciones para utilizar el sistema JIT. Notemos las ventajas de las líneas de producción que son especialmente importantes para el sistema JIT: 1) el uso de un único documento de acompañamiento para el lote en todas las operaciones de la línea (el prototipo de la tarjeta Kanban); 2) reducción de las reservas de reserva a una sola reserva para toda la línea; 3) minimización o eliminación completa de los retrasos interoperativos.

Figura: 1 Las partes más importantes del sistema Toyota

La tercera etapa es la organización de líneas multipunto con lanzamiento continuo. Las condiciones para esto son la minimización del tiempo o la completa exclusión de los cambios, así como una disposición flexible de los trabajadores. Como resultado, es posible fabricar productos de una sola pieza del mismo tipo que en flujos de grupos de múltiples sujetos. Las ventajas de tal organización del trabajo: la ausencia de trabajo atrasado en las líneas, asegurando la continuidad del lanzamiento de cada modelo del producto final y, por tanto, una alta flexibilidad de producción, la ausencia de stocks de seguridad de los productos. Las ventajas de una puesta en marcha sólida sobre la producción distribuida se ilustran en la Fig. La figura muestra que al organizar la producción distribuida, las líneas de suministro operan rítmicamente, pero con el ritmo de trabajo máximo permisible. Además, con un cambio en la estructura de salida (la relación cuantitativa de productos de diferentes tamaños estándar), el ritmo de las líneas cambiará y surgirá el problema de las operaciones de sincronización en las líneas. En las líneas de montaje, donde predomina el trabajo manual, estas no presentan problemas, ya que el trabajo manual es un factor de producción bastante flexible. Sin embargo, en las líneas de mecanizado esto puede causar serios problemas.

La cuarta etapa es la convergencia en el espacio y, si es posible, la unificación de procesos tecnológicos heterogéneos; reducción de los movimientos de transporte y los correspondientes retrasos de transporte, la creación final de los requisitos previos para la introducción de tarjetas kanban. La reubicación de equipos dentro de la empresa, la reorganización de los lugares de trabajo es un paso bastante difícil y radical. Por tanto, se justifica sólo si los altos directivos confían en las favorables perspectivas de mercado de una producción a gran escala.

Preparación de ingeniería de producción. En primer lugar, se trata de garantizar el reajuste rápido de la producción y la capacidad de trabajar en pequeños lotes o la producción de productos pieza a pieza. Esta es la segunda condición necesaria para utilizar el sistema LT para la gestión operativa de la producción. Los ingenieros japoneses dividen el cambio en dos partes: interna y externa. El reajuste externo se realiza fuera del equipo y se combina con su trabajo en el lote anterior. El cambio interno se realiza después de la finalización del lote anterior; se esfuerzan por minimizar su tiempo. Un ejemplo llamativo es el cambio de prensas con una fuerza de 40 a 100 te. Según los estándares nacionales, debería tomar cuatro horas, de acuerdo con los estándares de Toyota: cuatro minutos. Las tareas de soporte de ingeniería también incluyen la agrupación de productos, la unificación de componentes o el desarrollo de un sistema de módulos, a partir de los cuales se pueden ensamblar un gran número de modificaciones de productos terminados, resincronización de operaciones sobre flujos cuando cambia el ritmo de su trabajo, la organización y equipamiento de los lugares de trabajo para operarios multiherramienta, etc. El soporte de ingeniería implica la mejora continua ingenieros de los elementos del proceso de producción directamente en los talleres junto con obreros y capataces.

Figura: 2 Esquemas para organizar dos tipos de corrientes:
a - producción distribuida de un lote de productos B;
b - lanzamiento continuo de tres tamaños estándar de productos: 1 - líneas de suministro; 2 - línea de montaje

Formación de camionetas y un esquema flexible de su colocación.Estas medidas están destinadas a resolver la tarea principal: garantizar la flexibilidad de la producción al tiempo que se observan las condiciones para el uso racional del trabajo. Un cambio en el ritmo de las líneas de producción, la organización de la producción distribuida es imposible sin la transferencia constante de trabajadores a nuevos puestos de trabajo, sin cambiar la estructura de operaciones y métodos de su implementación, sin cambiar las normas del servicio de estaciones múltiples. Las condiciones indispensables para ello son la formación de trabajadores universales (trabajadores multiestación), salario de tiempo su labor, planificación racional de sitios (líneas de producción).

La formación del personal para trabajar en nuevos lugares de trabajo se lleva a cabo fuera del horario de trabajo principal, bajo la dirección de capataces. El fortalecimiento de las habilidades de los trabajadores de herramientas múltiples se lleva a cabo durante la rotación del personal dentro del sitio. Rotación, es decir, cambio de trabajo, en condiciones normales se lleva a cabo según un cronograma preconfigurado con un ciclo de dos horas (en trabajo intensivo y monótono) a dos semanas. Además de mejorar las calificaciones de los trabajadores en los trabajadores de muchas estaciones, la rotación proporciona una serie de otras ventajas: un cambio en el trabajo, una disminución de su monotonía y fatiga; evitar los conceptos de trabajo "rentable" y "no rentable"; mayor responsabilidad por el trabajo de todo el sitio; acelerar la transferencia de métodos racionales de trabajo por parte de los trabajadores.

Una gran responsabilidad recae en los capataces de los sitios. Estandarizan nuevas operaciones y revisan las normas al introducir nuevos medios o métodos de trabajo, al tiempo que mejoran la distribución de los lugares de trabajo. Para ello, el maestro debe poseer las habilidades para trabajar en todos los lugares de trabajo de su sitio. Los capataces cambian la disposición de los trabajadores y las normas del servicio de estaciones múltiples cuando cambia el ritmo de las líneas de producción, teniendo en cuenta el nivel de capacitación de los trabajadores. Los capataces participan en la elaboración de mapas del proceso de trabajo, que son especialmente importantes para los trabajadores de múltiples estaciones, capacitan a los nuevos trabajadores y organizan la rotación del personal.

Es especialmente difícil garantizar el uso racional de los trabajadores cuando el volumen de producción fluctúa en más del 10%. En este caso, es necesario realizar resincronizaciones, cambiar mapas de procesos de trabajo, etc. Con una reducción en el volumen de producción dentro de los mismos límites, los trabajadores utilizan el tiempo libre para el mantenimiento de equipos, dominar el trabajo en los lugares de trabajo vecinos, limpiar las instalaciones de producción, participar en el trabajo de los "círculos de control calidad ". Si es necesario, se contrata mano de obra adicional para trabajos temporales. Los trabajadores temporales bien establecidos constituyen una reserva para una mano de obra permanente. Un aumento permanente de la productividad laboral debería generar un excedente de trabajadores, que o bien es absorbido por un aumento en el volumen de producción, o se inscribe en el marco de una pérdida natural de personal.

La importancia el Grupo Toyota tiene una política para la selección de equipos instalados en el lugar de trabajo. La principal tendencia en esta área es la simplificación integral y el abaratamiento de los equipos, lo que permite a los trabajadores principales monitorear de forma independiente su condición técnica, contratados para dominar rápidamente las habilidades de su operación, la preocupación no incurre en grandes pérdidas debido a su tiempo de inactividad (que es el precio de la flexibilidad). En general, dicha política técnica, así como el hecho de que el equipo no está sobrecargado ni en términos de modos de uso (las tasas de producción las cumplen estrictamente los trabajadores en un 100%), o en términos de vida útil, brindan condiciones cuando prácticamente no hay fallas de equipos de emergencia. Esto, a su vez, crea condiciones favorables para mantener un funcionamiento rítmico uniforme de las líneas de producción.

Las líneas de producción automatizadas y automáticas costosas y difíciles de operar son utilizadas por la empresa con mucho cuidado y solo donde indudablemente demuestran su necesidad económica o social. Un ejemplo es la automatización compleja que utiliza un sistema de robots industriales para soldar y estampar carrocerías. El trabajo aquí se caracteriza por condiciones de trabajo dañinas y peligrosas, por lo tanto, el criterio principal para la viabilidad de la automatización fue la solución de los problemas sociales. Para la conveniencia de los operadores de estaciones múltiples, se utiliza un diseño de líneas de producción no lineal, sino en forma de T. Reduce las transiciones entre equipos individuales, mejora su visión general. Se rechaza una versión aparentemente más racional de la disposición circular del equipo debido a la presión psicológica del espacio cerrado sobre el trabajador (la llamada jaula de pájaros).

Producción "niveladora". Es un conjunto de métodos de gestión mediante los cuales la fabricación repetitiva, basada en un principio modular, se adapta a los cambios de la demanda. Como se señaló anteriormente, los sistemas de extracción están diseñados para operar con un ritmo que cambia en respuesta a la demanda. Se considera que la planificación de dicha producción "alinea" todo el proceso de producción de acuerdo con la demanda cambiante. Esta "alineación" se realiza en términos de volumen y gama de productos. La mayor dificultad es la "nivelación" en términos de producción, que se lleva a cabo en dos etapas. En la primera etapa, se realiza un ajuste a los cambios en la demanda mensual a lo largo del año. Esto se logra mediante la planificación de producción agregada mensual. En los planes ampliados se establecen los niveles normativos medios diarios de producción en cada unidad de producción, que son la base para crear stocks de trabajo en curso, determinar el número requerido de trabajadores, etc. organizaciones de ventas.

El segundo paso es adaptarse a los cambios diarios de la demanda a lo largo del mes. Aquí el papel principal en la gestión operativa de la producción, reconociendo el principio de "nivelación" de la producción, tanto en términos de volumen como de nomenclatura, lo desempeña el sistema Kanban. La base para la planificación operativa es el cronograma para ensamblar diversas modificaciones de productos en la línea de ensamblaje principal, construido sobre la base de los pedidos diarios de las organizaciones de ventas (realizados en 2 días). El sistema asegura el trabajo rítmico de otros departamentos de producción y proveedores, y todos los cambios que surgen se deben a la transición a un nuevo ritmo de producción. La "nivelación" de la producción en esta etapa afecta a dos indicadores: la producción total promedio de productos terminados y la producción promedio de cada modificación de producto individual. La "nivelación" en la segunda etapa está permitida solo dentro del + 10% del volumen de salida, el sistema de producción no está listo para grandes volúmenes a corto plazo.

Por lo tanto, los programas de producción diarios que reflejan la demanda de ventas diaria solo se compilan para la línea de ensamblaje principal. Para otras unidades de producción como mecanizado, fundición o estampado, solo se determina la producción mensual estimada requerida para soportar la línea de montaje principal. Con base en estas métricas predeterminadas, los gerentes del sitio pueden ubicar mejor a los trabajadores para el mes actual y planificar el uso de otros recursos de producción a su disposición.

Figura: 3 Esquema de "nivelación" del volumen de producción en el sistema Toyota

Al ensamblar automóviles en el transportador principal, los trabajadores reciben las cantidades requeridas de los componentes necesarios que se fabrican en los sitios de producción anteriores. Estas secciones, a su vez, luego fabrican exactamente tantos productos como fueron "retirados" de ellos por el ensamblaje. Por tanto, no es necesario elaborar un cronograma diario de producción con antelación para ninguna etapa tecnológica previa al montaje final. En otras palabras, el sistema de "alineación" que utiliza el sistema de información "kanban" opera de tal manera que las órdenes de producción "se mueven" desde el final del proceso de producción, de la siguiente etapa tecnológica a la anterior. Las propias tarjetas kanban, con información sobre el tema del trabajo en ellas, se pueden utilizar en los sitios como elementos de la asignación del turno diario.

Gestión operativa basada en el concepto LT. Se basa en "sacar" el número requerido de productos del eslabón de producción anterior cuando surgió la necesidad. Sus objetivos son minimizar los stocks y retrasos de todo tipo, el volumen de trabajo en curso, la duración del ciclo de producción; asegurar la "nivelación" de la producción, es decir, una combinación de métodos de flujo con cambios bastante frecuentes en la nomenclatura y el volumen de producción. Nótese que el sistema LT “pull” es, en esencia, solo un medio de eliminación de stocks, igualmente efectivo para su uso tanto en el ámbito interno de la producción como en el ámbito de las relaciones externas de las empresas (en los canales de suministro y distribución). Las diferencias se relacionan solo con la complejidad de la implementación del sistema LT: es más fácil hacerlo en el entorno interno de la empresa que en el externo. Fue para el uso interno que originalmente fue desarrollado por Toyota. Al mismo tiempo, el sistema LT todavía no se ha considerado como un concepto que abre nuevas posibilidades para regular el lanzamiento de productos comercializables de acuerdo con las fluctuaciones de la demanda. Esta oportunidad se volvió extremadamente relevante en el futuro. Inicialmente, el sistema LT tenía un objetivo local: eliminar las existencias de producción, liberando parte del capital de trabajo para el desarrollo de la producción.

La idea principal del sistema LT es eliminar existencias debido a dicha organización de suministros en la cadena tecnológica, cuando los materiales llegan en el volumen requerido, al lugar especificado a tiempo. Debido a la sincronización de las entregas con la demanda de las mismas, fijada por el cronograma de producción, las divisiones trabajan "sobre ruedas" sin existencias de seguros y con una mínima cartera de trabajo. Con el desarrollo de las tecnologías de la información y las redes de telecomunicaciones modernas, el intercambio de información entre proveedores y consumidores se ha convertido en un medio asequible y rentable que permite a las empresas gestionar eficazmente el inventario (y los pedidos) no solo en su propia producción, sino también en la adquisición y distribución.

Como ya se señaló, el sistema LT tiene un inconveniente importante: cuando la demanda fluctúa por encima de ± 10% del plan agregado, el sistema comienza a funcionar mal. Para compensar las fluctuaciones en la demanda, es necesario utilizar existencias de seguridad, lo que contradice la ideología JIT y reduce la eficiencia de su aplicación. Por lo tanto, se practica ampliamente compartir el sistema Kanban con otros sistemas de información, p.ej, sistema MRP... En gran medida, esta desventaja de "kanban" se ha eliminado en el sistema ORT.

Gestión de la calidad total. Este es uno de los más importantes condiciones necesarias funcionamiento normal del sistema JIT. La garantía de calidad prioritaria se basa en los siguientes principios:

• la responsabilidad de la calidad de los productos se transmite al personal de producción que los produce y se la pasa de mano en mano. No se crean servicios de control especiales;
• se da prioridad a los métodos de control preventivo y regulación de los parámetros de producción;
• la "visibilidad de la calidad" se proporciona debido al hecho de que el cliente o comprador puede familiarizarse no solo con la calidad del producto terminado, sino también con el proceso de fabricación;
• el trabajador está obligado a detener toda la cadena tecnológica en caso de un defecto que no pueda solucionar en el acto;
• uso generalizado de controles automáticos;
• la universalidad de la lucha por la calidad. Participación de todo el personal de la empresa, desde los trabajadores hasta el director;
• actitud seria hacia la limpieza y el orden en el lugar de trabajo.

Lograr calidad a través del uso óptimo del inventario

Cuando piensas en Toyota, piensas en calidad de clase mundial. Entonces, ¿cuál es la razón del éxito de Toyota? Un concepto muy simple llamado Toyota Production System (TPS).

Veamos como empezó todo. Una delegación de funcionarios de Toyota visitó las plantas automotrices de Michigan propiedad de Ford Motor Company, el líder mundial en la fabricación de automóviles en ese momento. Sin embargo, la delegación no quedó impresionada con lo que vio; se encontró que un gran número de las existencias simplemente no se utilizan. Los representantes de Toyota también se sorprendieron por el hecho de que el flujo de trabajo entre las divisiones de la empresa era diferente día a día, lo que indicaba un uso subóptimo de los recursos. De esta forma, se han identificado oportunidades potenciales para la automatización en Ford. Este anuncio de ninguna manera reemplaza la contribución de Henry Ford a la automatización de la industria automotriz, sino que solo refleja una falta de enfoque en la gestión adecuada del inventario.

La misma delegación visitó un supermercado estadounidense llamado Piggly Wiggly, y la visita les causó una gran impresión. Descubrieron que en el supermercado, la reposición y reestructuración de las existencias se realizaba después de la venta de las mismas. Esto llevó a Toyota a reconsiderar seriamente sus prácticas de gestión de inventario.

La delegación regresó a Japón y aplicó los conocimientos adquiridos en Piggly Wiggly al proceso de automatización. Redujeron la cantidad de existencias a un nivel mínimo, después de lo cual las existencias comenzaron a reorganizarse en función de su consumo. Este principio sentó las bases para la gestión de inventario justo a tiempo.

Una filosofía de gestión basada en las mejores prácticas dio origen a Toyota Production. TPS integra la gestión de producción y logística así como la interacción entre cliente y proveedor. Hay dos principios fundamentales en los que se basa TPS. El primero se llama "Jidoka", que significa "automatización utilizando la inteligencia humana". Cuando ocurre un problema en una cinta transportadora, los operadores están autorizados a detener toda la línea de producción. Esto es para prevenir la producción de productos defectuosos. El segundo es justo a tiempo. El sistema TPS se construyó sobre los principios seguidos por el fundador de Toyota, Sakichi Toyoda. Fueron desarrollados entre 1948 y 1975 por un equipo de Toyota que incluía a Eiji Toyoda, Shigeo Shingo y Taiichi Ono.

Las tres Ms en TPS: Muri, Mura y Muda:

¿Qué es Muri? La traducción literal de Muri es sobrecargada. El proceso debe planificarse de manera que se garantice el máximo rendimiento, sin muri o sobrecarga.

¿Qué es Moore? Un proceso diseñado para producir lo que necesita sin desviaciones ni mura.

¿Qué es Muda? Lógicamente, cualquier inconsistencia o estrés en el proceso generará desperdicios o “muda” que deben ser abordados.

Los conceptos de Muri, Mura y Muda son muy simples, pero tan profundos y tan críticos para entenderlos, no sorprende que Toyota sea ahora sinónimo de calidad.

El requisito último para cualquier proceso es la reducción o eliminación de residuos. El TPS habla de 7 tipos de pérdidas (Muda). Se manifiestan en sobreproducción, movimiento innecesario, espera, transporte innecesario, procesamiento adicional innecesario o creación de características innecesarias por parte del cliente, desperdicio innecesario y corrección de defectos. La eliminación de pérdidas está en el corazón del sistema TPS. La adopción de este concepto en Toyota ha resultado en costos más bajos y tiempos de rotación de inventario más cortos. Esta es la razón por la que Toyota se ha convertido en una de las diez principales empresas del mundo.

Los beneficios para la empresa aumentan constantemente y, en 2007, Toyota finalmente ocupó la posición de liderazgo en el ranking de fabricantes de automóviles en términos de producción. El libro de Jeffrey Liker, Tao Toyota, detalla el sistema TPS.