¡Buen día, queridos lectores del blog! Hoy revelaré el secreto del éxito de Toyota, o, como lo llaman ahora, los 14 principios del Tao de Toyota. Se trata de una filosofía, una mentalidad y un estilo empresarial completamente diferentes. Se diferencia del resto en que valora a sus empleados y nunca se detiene en lo logrado, buscando la excelencia. Por lo tanto, tiene un éxito tremendo, mientras que incluso el empleado más débil eventualmente se convierte en un cuadro altamente calificado, motivado para lograr y desarrollarse.

Al adoptar algunas de las técnicas, puede crear un flujo de trabajo eficiente, especialmente si está relacionado con la producción.

Resumen de principios

Se recomienda releerlos cuidadosamente 5 veces, con un cuaderno en el que anotarás las ideas emergentes y estrategias básicas de trabajo. Los describiré brevemente, puedes obtener información más detallada leyendo el libro Jeffrey Liker "Los 14 principios Tao de Toyota". Entonces, cada uno de ellos pertenece a una determinada categoría:

Filosofía a largo plazo

1. Tomar decisiones de gestión con una perspectiva a largo plazo.

Incluso si perjudica las metas financieras a corto plazo. Necesita encontrar su lugar en la empresa y esforzarse por promoverlo. Como en la vida, en primer lugar, debe comprender el significado de su misión, y el objetivo principal debe ser la mejora y el desarrollo, y solo entonces el beneficio. También debe planificar y establecer metas para usted mismo, practicando un enfoque estratégico y, cuando sea necesario, uno sistémico.

Para crear, crear algo que sea de valor para los clientes y la propia sociedad, por lo que es necesario orientar todas las fuerzas y recursos precisamente a la implementación de esta tarea.

Sea capaz de asumir la responsabilidad de sus acciones, no vaya con la corriente, pero administre y decida exactamente cómo será su día a día. Cree en ti mismo y en tu fuerza.

El proceso correcto produce los resultados correctos

2. Un proceso de flujo continuo ayuda a identificar problemas

Es necesario reestructurar la producción para que no se quede en un solo lugar, es decir, excluya las pausas.

Para poder detectar instantáneamente las dificultades, es necesario establecer un contacto, una conexión entre las personas y los propios procesos, entonces no habrá fallas en la transmisión de información.

Este flujo continuo debe ser comprensible para todos, solo así ayudará a las personas a mejorar.

3.Utilice un sistema pull para evitar la sobreproducción

El negocio es efectivo cuando el cliente recibe exactamente lo que pidió, a tiempo y en el volumen requerido.

El trabajo en curso debe reducirse al mínimo, así como el almacenamiento. Deben reponerse solo si es necesario, a pedido del cliente, para evitar acumulaciones innecesarias y la necesidad de vender urgentemente la mercancía.

Preste atención a la demanda de los consumidores, que puede cambiar y fluctuar, y analice por qué sucede esto. Es un gran error cuando el énfasis no está en el interés vivo del cliente, sino en cálculos, tablas y gráficos por computadora.

4. Distribuya la cantidad de trabajo de manera uniforme: trabaje como una tortuga, no como una liebre

Si distribuye uniformemente la carga, eliminará momentos tan desagradables como el efecto del agotamiento profesional o la avería del equipo. Es importante suavizar las irregularidades en el gráfico, o mejor aún, para evitar fluctuaciones. Luego, excluirá de la producción momentos como las prisas o el tiempo de inactividad que pueden reducir el interés del consumidor en su producto. Desafortunadamente, esto a veces no lo entienden las empresas con producción en masa, donde a menudo se puede ver la rotación de personal y no productos de calidad... Después de todo, conoces el dicho: "Conduce más silencioso, ¿continuarás?"

5.Haga una parada de producción para resolver problemas.

Y hágalo parte de su cultura si la calidad lo exige.

Aplique varios métodos en sus actividades para asegurar la calidad del producto.

La organización debe tener un sistema de apoyo que pueda resolver rápidamente las dificultades y tener derecho a realizar ajustes.

El equipo debe identificar los problemas de forma independiente y notificar al equipo sobre su presencia. Es ideal para incluir en la actividad de las máquinas modernas que tienen elementos de inteligencia humana.

Para aumentar la productividad y obtener un producto de calidad a la primera, debes aplicar el principio de parar y ralentizar tus actividades.

6 tareas rutinarias son la base

La base para la mejora continua y la delegación de autoridad a los empleados.

Flow and Pull es la capacidad de aplicar métodos de trabajo consistentes que brindan previsibilidad, lo que da como resultado coherencia y resultados esperados y consistentes.

7 usa el control visual

Para que ni una sola dificultad pase desapercibida. Para una gestión eficaz y un trabajo de calidad, debe utilizar métodos simples, e incluso mejores, visuales, para indicar errores y desviaciones del estándar requerido.

Si la computadora te distrae, debes excluirla.

8.Utilice solo tecnología confiable y probada

La mayoría de las veces, vale la pena realizar algunas tareas manualmente, ya que las tecnologías modernas deberían ayudar a las personas y no reemplazarlas. Por lo tanto, absténgase de introducir equipos adicionales.

Utilice métodos bien conocidos porque las nuevas tecnologías a veces pueden comprometer todo un flujo y son muy difíciles de estandarizar.

Si tiene la intención de utilizar nuevas tecnologías, realice pruebas iniciales en condiciones reales.

Cancelar o modificar la tecnología que no se ajuste a la cultura y filosofía general de la empresa, con el fin de evitar la inestabilidad y la falta de fiabilidad.

Pero no debe abandonar por completo las tecnologías modernas, especialmente en momentos en que necesita inventar nuevas opciones que lo ayudarán a enfrentar las dificultades. Y anime a los empleados a pensar de forma creativa.

Agregue valor a la organización desarrollando a sus empleados y socios

9 líderes de tren

Quienes conocen a fondo su negocio, profesan la filosofía de la empresa y pueden enseñarla a otros. Es mucho más fácil cultivar líderes usted mismo que encontrarlos y comprarlos.

Un líder debe tener habilidades comunicación efectivaespecialmente con los clientes. Como muestra la práctica, si conoce perfectamente sus deberes, puede transmitir con seguridad el significado y la filosofía de la corporación. Con su ejemplo, motivando al resto a cumplir con las leyes y realizar las tareas asignadas de manera eficiente.

10 eduque a personas sobresalientes y forme equipos

Deben seguir la filosofía de la empresa. Los valores y creencias de la corporación deben estar dirigidos a personas que puedan aceptarlos y profesarlos, transmitiendo su experiencia a otras firmas. Entonces tu equipo será fuerte y estable.

Trabaja duro para fortalecer tu cultura laboral.

Capacite a personas destacadas para que actúen de acuerdo con la ética y las reglas corporativas.

Crear grupos de diferentes funcionalidades para mejorar la calidad y resolver problemas técnicos complejos, mejorando así el flujo en sí.

Todos deberían poder trabajar en equipo. Este es un requisito muy importante en la selección de personal: poder estar en un equipo, logrando un objetivo común. Cuando ocurran interrupciones, enseñe esta habilidad utilizando técnicas y ejercicios de formación de equipos.

11. Respete a sus socios y proveedores

Desafíelos y ayúdelos a mejorar. Los socios y proveedores son participantes iguales en el proceso, así que trátelos con respeto.

Crear condiciones para los socios que estimulen su desarrollo y busquen nuevos métodos de trabajo. Si les asigna tareas demasiado difíciles, ayúdeles con la implementación, entonces sentirán que son valiosas para usted, lo que solo fortalecerá su relación comercial.

Resolver problemas fundamentales estimula el aprendizaje permanente

12.Para comprender la situación, debe ver todo con sus propios ojos.

Los fundamentos de la gestión de la empresa líder de Toyota son que un líder o líder debe ver el obstáculo con sus propios ojos, verificar y verificar los datos de forma independiente. Cambiar la responsabilidad es un gran error, y especialmente cuando, sin probar por sí mismo, el líder toma una decisión basada en las palabras de los empleados o en algún tipo de indicadores informáticos.

Regla número uno: el razonamiento debe basarse solo en los datos que recibió y verificó usted mismo. Y esta regla se aplica incluso a la alta dirección de la corporación, que debe ver directamente las dificultades que han surgido con sus propios ojos, y solo entonces identificar las formas necesarias para eliminarlas y dar órdenes de acción.

13. Tome su decisión lentamente.

Basado en consenso, sopesando todas las opciones posibles; presentándolo, no lo dudes. Asegúrese de sopesar los pros y los contras, y solo entonces elija un curso de acción. Si decide qué se debe hacer y en qué dirección avanzar, proceda a la implementación de inmediato, pero recuerde tener cuidado.

Nemawasi es un proceso en el que absolutamente todos los empleados están involucrados para discutir los obstáculos que han surgido y encontrar formas de ayudar a superarlos. Entonces es posible llegar a una opinión después de considerar muchas opciones diferentes. Es muy espacioso y duradero, pero definitivamente vale la pena, ya que una forma a gran escala de encontrar una solución a un problema ayuda a ver muchos otros matices y posibilidades posibles.

Los empleados se sentirán reconocidos, porque la opinión de absolutamente cada uno de ellos es valiosa. Lo cual, nuevamente, afectará la cohesión y el deseo de promover la filosofía de su organización.

14. Conviértete en un marco de aprendizaje

A través de una introspección implacable y una mejora continua.

Una vez que sienta que ha logrado la estabilidad, comience a utilizar las herramientas de mejora continua. Tan pronto como se descubra el motivo del trabajo no rentable o ineficaz, debe comenzar a eliminarlo de inmediato.

Organice las actividades de la organización para que no se requieran existencias, luego podrá ahorrar en tiempo y recursos. Como resultado, es fácil identificar las dificultades que serán obvias en este caso.

El respeto por los empleados, como dije, reducirá la rotación de empleados. Y en consecuencia, llegaremos a un objetivo importante: la preservación de la experiencia acumulada y el cultivo de empleados valiosos, profesionales en su campo, que, con el tiempo, podrán capacitar a los recién llegados y transferir los fundamentos y reglas de la corporación. La base de conocimientos de la organización debe protegerse cuidadosamente.

Por lo tanto, el avance profesional gradual será de gran ayuda para que todos tengan la oportunidad de crecer y desarrollarse. Entonces la agresión no se acumulará, como resultado de lo cual hay un claro deseo de dejar de fumar.

Al final del trabajo, es imperativo analizarlo, honestamente y declarando abiertamente las ventajas y desventajas. Entonces surgirá la confianza en su organización, porque inicialmente los empleados, y luego los clientes, estarán seguros de que no retendrá información desfavorable.

Obligatorio tras la corrección exitosa de algunos situación difícil es necesario asegurar la corporación en el futuro ideando medidas para evitar la repetición del mismo error. Se debe acumular experiencia para poder promover, por lo que se debe aprender a la primera.

Conclusión

Inspírate en la experiencia de una de las corporaciones líderes en el mundo, aplica las reglas de su código corporativo en tu práctica para realizar un milagro económico y desarrollar tu organización, brindando al consumidor una valiosa y producto de calidad... Por cierto, el libro recomendado para lectura es muy informativo, pero no el único dedicado a este tema, también puedes mirar Sistema de producción Toyota de Taiichi Ohno y Lean Manufacturing de Wumek y Jones.

Les aconsejo que lean este artículo: "¡Eso es todo por hoy, queridos lectores! Suscríbase a las actualizaciones, todavía hay muchas noticias interesantes del mundo del autodesarrollo y crecimiento personal... Adiós.

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Uno de los criterios para el éxito de una organización es el uso de un concepto de gestión adecuado. Hoy en día, el modelo de gestión ruso es extremadamente ineficaz, las razones de esto son: gestión ineficaz, planificación irracional, control de calidad deficiente de los productos, falta de una filosofía específica en la producción.

Surge la pregunta: ¿cuál debería ser el concepto de gestión eficaz en Rusia? En la práctica, las teorías clásicas de la gestión resultan ineficaces, además, entran en conflicto con la mentalidad rusa y la idea de organizar el proceso laboral. Requerido completamente nuevo enfoque a la gestión de la producción. El autor está convencido de que los componentes del modelo de gobernanza necesario deben buscarse en Japón.

Difícilmente se puede sobrestimar la relevancia de la investigación sobre un tema dado, ya que está determinada por una serie de razones, incluida la necesidad de introducir nuevos conceptos de gestión en el sistema de gestión. empresas rusas, la creciente necesidad de modernización y racionalización de la producción nacional basada en un cambio en el modelo de gestión de personal y el uso de enfoques innovadores en el campo del control de calidad de los productos.

La novedad científica de la investigación radica en la singularidad del análisis de los conceptos de gestión de Toyota, como resultado de lo cual se identificaron hitos en la creación de un nuevo modelo de gestión ruso.

El problema de la investigación radica en el hecho de que con muchas teorías de gestión clásicas, aún no se ha identificado un concepto que contribuya a la solución de las preguntas planteadas relacionadas con la efectividad del funcionamiento de los modelos de gestión en Rusia.

El objeto de esta investigación es el concepto de gestión en empresas japonesas. El tema de la investigación son los enfoques de gestión de la producción de la corporación automotriz japonesa Toyota Motor Corporation. La base metodológica de la investigación está formada por los conceptos de gestión de la producción y control de calidad del sistema TPS: Kaizen, Kanban, Chaku-chaku, Just-in-time, Genchi Genbutsu; y la investigación de Hert Hofstede en sociología.

El objetivo principal del estudio es estudiar el modelo de gestión de Toyota, así como encontrar formas de implementar los conceptos utilizados en la estructura de gestión de las empresas rusas. El objetivo principal del estudio es formar un concepto de gestión de trabajo para el entorno empresarial ruso basado en el sistema de producción de Toyota.

En el transcurso del estudio se identificaron las siguientes hipótesis que requieren verificación con base en el análisis del tema señalado: en Rusia es imposible aplicar conceptos japoneses de gestión debido a la diferenciación de las características culturales de la sociedad; Es posible utilizar elementos individuales del sistema de producción ajustada como base para un nuevo modelo de gestión nacional.

El resultado de la investigación es el concepto de gestión formado para su uso en Rusia, así como la secuencia de implementación en el proceso de producción. La conclusión del estudio es la confirmación de la posibilidad de implementación y funcionamiento de elementos TPS en Rusia.

Las principales disposiciones de la teoría de la manufactura esbelta.

Hablando del sistema de producción de Toyota, cabe destacar que se basa en concepto de manufactura esbelta (producción Lean). Desarrollado por Taiichi Ohno, el sistema lean fue diseñado para optimizar la producción y mejorar la calidad del producto al eliminar todo tipo de desperdicio. Pero, ¿qué se entiende por la palabra "pérdida" (muda japonesa)? Los teóricos de Toyota distinguen siete tipos de desperdicio: sobreproducción, tiempo perdido, transporte excesivo, procesamiento excesivo, materias primas excesivas, movimiento excesivo y defectos.

Jeffrey Liker señaló que no es suficiente optimizar el proceso de producción, es necesario crear una cierta filosofía en la empresa, que se convertiría en un vector guía para los empleados, impulsó la mejora continua de las competencias laborales. En el sistema de fabricación de Toyota, se construyó una filosofía similar en torno a la alineación del flujo de producción general al inculcar una visión de la producción basada en el valor entre los empleados. Este enfoque ahorró un tiempo valioso: no hubo necesidad de profundizar en una explicación individual para cada empleado sobre la responsabilidad y la necesidad de trabajar "con conciencia". Se formó una visión unificada del ciclo de producción.

La implementación exitosa de la filosofía en la producción contribuirá a la implementación de uno de los componentes más importantes del sistema de fabricación ajustada: el deseo de mejora continua. La Maestría en Ciencias en Ingeniería Mecánica de la Universidad de Texas en Austin -Kevalkumar Vyas señaló en su informe que el éxito radica en cuán exitosamente es posible implementar una cierta metodología en la producción que se adhiera al concepto de un enfoque paso a paso. El primer paso para crear un flujo de trabajo "cohesivo" es establecer un proceso estable para satisfacer las necesidades del cliente. El ciclo completo de mejora industrial continua de Toyota se puede representar en forma de diagrama (Fig.1)

Figura 1 Ciclo de mejora continua de fabricación de Toyota

Existen los siguientes principios fundamentales que permiten implementar el concepto de manufactura esbelta en la empresa: el sistema Just-in-time, el sistema Kanban y el principio Genchi Genbutsu. Nos inclinamos a creer que estos fundamentos del sistema de producción de Toyota se pueden utilizar con éxito como base para el futuro concepto de gestión del entorno empresarial ruso.

El uso del sistema justo a tiempo le ahorra a la empresa, según Taiichi Ohno, el más importante de los siete tipos de desperdicio, la sobreproducción, al calibrar con precisión el sistema para entregar los elementos de producción necesarios directamente en el lugar de su uso. El uso del sistema Kanban permite lograr la implementación exitosa del concepto justo a tiempo, es decir, formar un sistema de información unificado para rastrear y regular el número de productos en producción en tiempo real.

La autonomía le permite controlar con mayor éxito la calidad del producto, así como identificar las deficiencias en las primeras etapas de producción, antes de que el producto sea lanzado.

El principio de "Genchi genbutsu" establece que para resolver un problema en la producción es necesario, en primer lugar, participar directamente en el proceso de producción, y en segundo lugar, partir de los "orígenes" del problema y sacar conclusiones basadas en hechos. , y no en especulaciones u opiniones ...

No estamos hablando del sistema de fabricación ajustada como un conjunto de principios y conceptos destinados a regular elementos individuales de producción. Los principios básicos le permitirán optimizar la producción, pero es importante que cada empleado comprenda la importancia de su contribución al proceso de producción. Necesario una cierta filosofía producción. Su implementación es una de las principales prioridades para los ejecutivos corporativos. Para hacer esto, deberá tomar prestados los elementos enumerados, que, en nuestra opinión, faltan en el sistema de gestión de la producción nacional.

Según el sitio web oficial de Toyota Motor Corporation, a fines de diciembre de 2012, operaba en 52 empresas de fabricación subsidiarias extranjeras. en 27 países... A menudo, nosotros mismos creamos barreras en nuestra cabeza, rechazando los principios más importantes de la administración, que nos son presentados por teóricos extranjeros que estudian la administración como una ciencia. “La devastación no está en la entrada, sino en la cabeza”, y es el enfoque de introducir nuevos conceptos de gestión en la estructura rígida de las empresas rusas lo que debería cambiarse, teniendo en cuenta el impacto a largo plazo de los nuevos principios en personal. Intentaremos racionalizar todos los principios de producción ajustada que son necesarios, en nuestra opinión, y crear un modelo para la gestión empresarial, teniendo en cuenta las peculiaridades de la mentalidad de una persona rusa.

Que necesita ser considerado

Estamos enfocados en crear un concepto de gestión de trabajo eficiente, teniendo en cuenta las peculiaridades de la mentalidad rusa. Se constató que el componente más importante del nuevo modelo de gestión será la presencia de una determinada filosofía de producción. Pero, ¿cómo crear una filosofía e implementarla con éxito en la producción, si, debido a factores históricos, se han formado puntos de vista específicos sobre los aspectos más importantes en Rusia? actividad laboral? Es necesario analizar los eventos individuales de la historia de Rusia que influyeron en la formación de la mentalidad del pueblo ruso.

Los rusos tienen una actitud especial para trabajar. La servidumbre tuvo un impacto significativo en el concepto de percepción de un trabajador de para quién trabaja: para sí mismo o para el propietario. La vida de un campesino podría dividirse aproximadamente en dos partes: trabajar para el propietario y trabajar para uno mismo. El campesino sabía muy bien que si concentraba todos sus esfuerzos en trabajar para el terrateniente, no podría trabajar benignamente para sí mismo. Debido a esto, la separación de los conceptos de "trabajar para uno mismo" y "trabajar para otra persona" se ha arraigado en la mente de los rusos. Los argumentos anteriores nos permiten formular una conclusión sobre la calidad del trabajo de los empleados de una empresa moderna: la calidad del trabajo dependerá por completo de cómo el empleado perciba su trabajo. Es necesario crear un sistema diferenciado de percepción de los valores del proceso laboral. En otras palabras, es sumamente importante que cada empleado interprete la importancia del proceso de trabajo para sí mismo a su manera, enfocándose en lo que considera importante para él. Necesario sistema flexible aproximaciones a la percepción de valores, pero al mismo tiempo, la estructura de valores debe estar lo más definida y fijada posible.

Los rusos perciben de una manera especial las normas, reglas, leyes, interpretando a su manera varios tipos de prescripciones con la frase: no todo lo prescrito debe cumplirse. El estado es percibido como una institución extremadamente ineficaz, como resultado de lo cual podemos observar un desprecio por la legislatura. Un cierto concepto de comprensión de la norma está surgiendo desde el punto de vista de las reglas fijadas por la dirección de la empresa. Es imposible corregir instantáneamente un estereotipo de recetas tan arraigado. Se requiere monitorear el cumplimiento de las regulaciones en producción. El empleado debe entender que el incumplimiento de las regulaciones resultará en una sanción negativa. Es necesario transmitir a cada empleado el hecho de que la violación de las normas adoptadas por la administración es inaceptable y socava el funcionamiento estable de toda la empresa. Comenzará a darse cuenta de que, como resultado de una violación por parte de un individuo de las reglas, todos los empleados sin excepción que desempeñen regularmente sus funciones de acuerdo con el marco regulatorio serán afectados.

Vale la pena mencionar que Rusia tiene uno de los más alto rendimiento "Distancia del poder" según el modelo del sociólogo holandés Gert Hofstede. (Fig. 2) Por una serie de razones históricas, en Rusia se ha formado el concepto de una fuerte diferenciación de la sociedad. Los indicadores de distancia de potencia en Rusia son mucho más altos (1,7 veces) que en Japón. El grado de percepción del hecho de una distribución desigual del poder dentro de las empresas nacionales es alto y no se acepta que un empleado tome la iniciativa. Vale la pena alejarse de este concepto. Es necesario cambiar la idea de la jerarquía de la empresa a favor del empleado, con el fin de extraer la información necesaria sobre aspectos del proceso productivo. Jeffrey Liker en su libro destacó una categoría particularmente significativa, en su opinión, de pérdidas en la producción: el potencial creativo no realizado de los empleados; con atención insuficiente a este tipo La pérdida será la pérdida de tiempo, ideas, habilidades, oportunidades de mejora y adquisición de experiencia debido a la actitud de desatención hacia los empleados a quienes los gerentes no tienen tiempo para escuchar. Es importante hacer cumplir la normativa reuniones semanales con derecho a expresarse sobre temas de interés para los empleados. Todos empleados deberían señalar problemas existentes, en su opinión. Depende de la información ventaja estratégica empresa, su producción estable. Es importante que los empleados comprendan esto.

En cuanto a los índices de individualismo en la empresa y la evitación de la incertidumbre por parte de los empleados, se puede observar que sus valores están aproximadamente al mismo nivel. En consecuencia, aspectos del nuevo modelo de gestión para Rusia desde el punto de vista de los dos criterios mencionados se tendrán en cuenta utilizando las disposiciones de lean manufacturing, ya que las características de estos criterios en Rusia y Japón no difieren mucho.

Fig.2 Comparación de características culturales de Rusia y Japón

Cabe señalar que el índice de masculinidad de los empleados en Rusia es extremadamente bajo en comparación con los indicadores de los empleados de las empresas japonesas (2,6 veces menos). Los rusos no tienen como objetivo lograr resultados "a cualquier precio", pero vale la pena mencionar el hecho de que, por razones históricas, se ha formado un concepto especial de la mentalidad rusa, que pone a una persona a trabajar con total dedicación. El grado de dedicación depende de qué o en quién crea el empleado en ese momento. Es necesario tener en cuenta en el proceso de creación de una filosofía de producción, el sistema de motivación de los empleados, que actuará como prioridad de actividad.

Completando la consideración de los factores que influyen en el funcionamiento de los conceptos de gestión, nos gustaría pasar al apartado "Orientación para el futuro". (Fig. 2) Desafortunadamente, el Centro Gert Hofstede no proporcionó datos para Rusia para esta parte del diagrama. Por supuesto, no podemos dejar de notar el deseo de nuestros colegas japoneses de orientar la producción durante un período prolongado, incluso si esto tiene un efecto perjudicial en el corto plazo. planes financieros... Los rusos, por otro lado, debido a la extrema movilización militar a lo largo de su historia, no han podido comprender la profundidad de los beneficios de la planificación a largo plazo. Estamos convencidos de que la priorización sistemática de las perspectivas a largo plazo en la empresa ayudará a los empleados a adaptarse a un concepto de pensamiento tan desconocido.

Formular un concepto de trabajo

En nuestra opinión, se recopiló una cantidad suficiente de datos para formular las principales disposiciones de un nuevo concepto de gestión que podría funcionar en Rusia, teniendo en cuenta las peculiaridades de la mentalidad rusa. Las principales disposiciones del concepto se presentan en forma de diagrama. (Fig. 3)

Higo. 3 Jerarquía de las principales disposiciones de los conceptos de gestión

El nuevo concepto de gestión debería incluir:

• Una cierta filosofía proceso de producción, refiriéndose a qué empleados podrían darse cuenta de por qué están involucrados en este tipo particular actividades de producción y cuál es su importancia en el proceso global de funcionamiento empresarial. La filosofía correcta también ayudará a garantizar que los empleados se centren en la producción y se adhieran al justo a tiempo.

• Sistema de eliminación de pérdidas en producción. Esto requiere el uso de tecnologías efectivas en la empresa, la autonomía del proceso, la adherencia a la secuencia de desempeño del trabajo, una distribución uniforme de responsabilidades entre los empleados, la introducción de un sistema de control de calidad continuo y la identificación de deficiencias en las primeras etapas del proceso. el proceso de producción (Dzioka), rastreando la cantidad de recursos utilizados y monitoreando la capacidad utilizada para evitar la sobreproducción. Es necesario crear un sistema de información unificado que refleje el estado de las personas. procesos de producción en tiempo real (Kanban).

• La estructura de las relaciones interpersonales de los empleados. El líder debe abordar el tema de la formación de un equipo con especial responsabilidad, ya que la presencia de un equipo muy unido en la producción creará un ambiente favorable para el trabajo efectivo de los empleados. Las medidas destinadas a acercar las altas esferas de la dirección a los trabajadores son obligatorias. Nos inclinamos a creer que tales medidas conducirán a la apertura de los empleados en relación con los gerentes, lo que tendrá un efecto positivo en el sistema de intercambio de información entre los elementos ejecutivos y gerenciales de producción.

• Concepto de mejora continua. Las pasantías y los cursos destinados a mejorar las calificaciones de los empleados son especialmente importantes. Invirtiendo dinero en efectivo en varios programas complementarios educación vocacional, el empresario invierte así su producción y actúa desde una perspectiva de largo plazo. Además, es fundamental que los empleados tengan la oportunidad de aprender durante el proceso de producción, absorbiendo las complejidades del proceso de producción (Kaizen). Creemos que la formación en el proceso de trabajo es el método más eficaz y eficiente para aportar nuevas competencias laborales a los empleados de la empresa.

Conclusión

En el transcurso de este estudio, analizamos los enfoques de gestión de la fabricación ajustada de Toyota y, sobre esa base, formamos un modelo de gestión teniendo en cuenta las peculiaridades de la mentalidad rusa. Pudimos refutar una de las hipótesis que se han planteado, que dice que es imposible utilizar los conceptos japoneses de gobierno en Rusia debido a las características culturales de la sociedad rusa. Tomamos en cuenta los aspectos necesarios de mentalidad y formulamos recomendaciones para la implementación exitosa de un nuevo sistema de gestión en producción. Además, se confirmó la segunda hipótesis que presentamos: los elementos individuales de gestión del sistema japonés de producción ajustada han formado con éxito la base de un nuevo sistema de gestión para el medio ambiente ruso. Se reveló la versatilidad de los enfoques de producción de Toyota. Recomendamos introducir los conceptos de gestión formulados en el ciclo de producción de forma gradual, observando el orden de los elementos estructurales del sistema. El período estimado de implementación exitosa del sistema de fabricación ajustada en las empresas nacionales es de 10 años. La conclusión de este estudio es la confirmación de la posibilidad de aplicar los conceptos de manufactura esbelta en Rusia. La importancia práctica de los resultados de la investigación se debe a la posibilidad de utilizar los conceptos formulados en la producción para mejorar la eficiencia de la gestión. Se prevé realizar más investigaciones sobre el tema: análisis del período de integración de los modelos de gestión de Toyota en la práctica mundial.

Spear S., Bowen H. K. Decodificando el ADN del sistema de producción de Toyota // Harvard Business Review. - 1999. - T. 77. - S. 96-108.

Desde que se fundó Toyota, nuestro principio rector ha sido beneficiar a la sociedad ofreciendo productos y servicios de alta calidad. Las prácticas comerciales basadas en este principio han moldeado los valores, creencias y métodos de trabajo que nos han permitido lograr una ventaja competitiva. La combinación de estos métodos de trabajo y orientaciones de valor de gestión constituye el enfoque de Toyota.

Fujio Cho, presidente de Toyota (The Toyota Way, 2001)

EL ENFOQUE DE TOYOTA: MÁS QUE HERRAMIENTAS Y TECNOLOGÍAS

Entonces, ha introducido el sistema kanban. (Kanban significa "etiqueta", "tarjeta", "recibo" o "señal" en japonés). Este es el nombre de la herramienta de control de flujo y producción en el sistema "pull" de Toyota). Ha conectado un andon, una inspección visual Dispositivo para la zona de producción, que advierte a los trabajadores sobre defectos, mal funcionamiento de los equipos u otros problemas con la ayuda de señales luminosas, sonoras y similares. Sus lugares de trabajo ahora parecen una fábrica de Toyota. Pero gradualmente todo vuelve a la normalidad y el trabajo continúa como antes. Llamas a un consultor de Toyota Manufacturing System que niega con la cabeza en señal de desaprobación. ¿Qué pasa?

De hecho, el trabajo principal de implementar Lean apenas está comenzando. Sus trabajadores no tienen idea de la cultura detrás de TPS. No están dispuestos a trabajar incansablemente para mejorar el sistema y participar en la superación personal. El Toyota Tao existe principalmente gracias a las personas que trabajan, se comunican entre sí, toman decisiones y se desarrollan, mejorando entre sí y mejorando a sí mismos. Si observa empresas japonesas exitosas que operan con un sistema de fabricación ajustada, puede ver de inmediato cuán activamente los trabajadores están haciendo sugerencias para mejorar. Pero el enfoque de Toyota va más allá de eso: anima, apoya y requiere que todos participen. Cuanto más estudié TPS y me imbuí del Toyota Way, más me di cuenta de que es un sistema que proporciona a las personas las herramientas para mejorar continuamente su trabajo. El Tao de Toyota es la confianza en las personas. Este es un tipo de cultura y no una colección de técnicas y métodos para mejorar y aumentar la eficiencia. La reducción de inventarios y la identificación y solución de problemas ocultos solo se puede hacer con la ayuda de los trabajadores. Si no son lo suficientemente responsables, no comprenden la tarea que tienen ante sí y no saben cómo trabajar en equipo, comenzará el tiempo de inactividad y la acumulación de stock. Todos los días, ingenieros, trabajadores calificados, especialistas en calidad, proveedores, jefes de equipo y, lo que es más importante, los operadores están constantemente comprometidos con la solución de problemas, y esto permite que todos aprendan a resolverlos. Una de las herramientas lean que enseña el trabajo en equipo es 5S (ordenar, ordenar, mantener limpio, estandarizar, perfeccionar; consulte el Capítulo 13 para obtener más detalles). Estamos hablando de un conjunto de medidas para eliminar pérdidas que provocan errores, defectos y lesiones. El componente más difícil de 5S es, quizás, el quinto - "mejorar" (estimular, mantener la autodisciplina. - Aprox. Ed. Científica). Es este punto el decisivo para el éxito de los otros cuatro. El mantenimiento es impensable sin la educación y la formación adecuadas, y sin que los trabajadores cumplan con las normas de funcionamiento y mejoren los métodos de trabajo y su lugar de trabajonecesitan ser alentados. Las condiciones para el éxito en la consecución de los objetivos establecidos son el compromiso de la dirección con estos enfoques, la formación adecuada y la cultura de trabajo. Solo entonces el mantenimiento y la mejora se convertirán en algo común para todos, desde los trabajadores del taller hasta la gerencia. Este capítulo proporciona una descripción general de los 14 principios que conforman el enfoque de Toyota. Los principios se agrupan en cuatro categorías:

1. filosofía de la perspectiva a largo plazo;
2. el proceso correcto produce los resultados correctos (esto implica el uso de una variedad de herramientas TPS);
3. agregue valor a la organización desarrollando a sus empleados y socios;
4. la resolución constante de problemas fundamentales estimula el aprendizaje permanente.

La segunda parte del libro también se estructura en torno a estas cuatro categorías, que juntas representan el modelo de cuatro partes del Toyota Tao presentado en el Capítulo 1. En los dos capítulos siguientes, mostraré cómo estos 14 principios funcionaron en la creación de Lexus. y vehículos Prius. Si desea avanzar y leer los 14 principios en detalle, puede pasar ahora mismo al Capítulo 7. Sin embargo, le recomiendo que lea primero lo siguiente.

BREVE DESCRIPCIÓN DE LOS 14 PRINCIPIOS DE TOYOTA DAO

Sección I: Filosofía de la perspectiva a largo plazo

Principio 1. Aceptar las decisiones de gestión con una perspectiva a largo plazo, incluso si perjudica las metas financieras a corto plazo.

• Utilice un enfoque sistemático y estratégico al establecer objetivos, y todas las decisiones operativas deben estar subordinadas a este enfoque. Date cuenta de tu lugar en la historia de la empresa y trata de llevarlo a un nivel superior. Trabajar en la organización, mejorarla y reconstruirla, avanzando hacia el objetivo principal, que es más importante que obtener ganancias. Una comprensión conceptual de su misión es la base de todos los demás principios.
• Tu tarea principal es crear valor para el consumidor, la sociedad y la economía. Al evaluar cualquier tipo de actividad en una empresa, considere si resuelve este problema.
• Sé responsable. Esfuérzate por controlar tu destino. Cree en tus fortalezas y habilidades. Sea responsable de lo que hace, mantenga y mejore las habilidades que le permitan generar valor agregado.

Sección II. El proceso correcto produce los resultados correctos

Principio 2: Un proceso de flujo continuo ayuda a identificar problemas.

• Rediseñe su flujo de trabajo para crear un flujo continuo que agregue valor de manera efectiva. Minimice el tiempo que el trabajo en progreso está inactivo.
• Crear un flujo de productos o información y establecer conexiones entre procesos y personas para que cualquier problema sea identificado de inmediato.
• Este flujo debe convertirse en parte de una cultura organizacional que todos puedan entender. Esta es la clave para la mejora continua y el desarrollo de las personas.

Principio 3. Utilice un sistema pull para evitar la sobreproducción.

• Asegúrese de que el consumidor interno que acepta su trabajo obtenga lo que necesita, en el momento adecuado y en la cantidad adecuada. El principio básico: con un sistema justo a tiempo, el stock de productos solo debe reponerse a medida que se consumen.
• Minimice el trabajo en curso y el almacenamiento. Mantenga una pequeña cantidad de artículos en existencia y reponga esas existencias a medida que el consumidor los recoja.
• Ser susceptible a las fluctuaciones diarias en la demanda de los consumidores, que brindan más información que los sistemas informáticos y gráficos. Esto ayudará a evitar pérdidas debido a la acumulación de exceso de inventario.

Principio 4. Distribuya la cantidad de trabajo de manera uniforme (heijunka): trabaje como una tortuga, no como una liebre.

• Eliminar el desperdicio es solo una de las tres condiciones para el éxito de Lean. Eliminar la sobrecarga de personas y equipos y suavizar los programas de producción desiguales son igualmente importantes. Esto a menudo se malinterpreta en las empresas que intentan aplicar principios lean.
• Trabaje para distribuir uniformemente la carga en todos los procesos de producción y servicio. Esta es una alternativa a la alternancia de trabajos urgentes y tiempos de inactividad característicos de la producción en masa.

Principio 5. Hacer que detener la producción para resolver problemas sea parte de la cultura, si la calidad lo requiere.

• La calidad para el consumidor determina su propuesta de valor.
• Utilice todos los métodos modernos de garantía de calidad disponibles.
• Construya equipos que puedan reconocer los problemas de forma independiente y detenerse cuando se identifiquen. Desarrolle un sistema visual para alertar al líder del equipo y a los miembros del equipo cuando una máquina o proceso requiera su atención. Jidoka (máquinas con elementos de inteligencia humana) es la base para "incrustar" la calidad.
• Asegúrese de que su organización tenga un sistema de soporte que esté listo para resolver problemas rápidamente y tomar medidas correctivas.
• El principio de detener o ralentizar el proceso debe garantizar que la calidad requerida se obtenga "la primera vez" y se convierta en una parte integral de la cultura de producción de la empresa. Esto aumentará la productividad de los procesos en el futuro.

Principio 6: Las tareas estándar son la base para la mejora continua y la delegación de empleados.

• Utilice métodos de trabajo consistentes y reproducibles para hacer que los resultados sean más predecibles, mejorar el trabajo en equipo y producir resultados más uniformes. Ésta es la base del flujo y la atracción.
• Capture su conocimiento de procesos acumulado estandarizando las mejores prácticas actuales. No desanime la expresión creativa dirigida a elevar el estándar; consolidar lo logrado con un nuevo estándar. Luego, la experiencia adquirida por un empleado se puede transferir al que lo reemplazará.

Principio 7. Utilice el control visual para que ningún problema pase desapercibido.

• Utilice ayudas visuales simples para ayudar a los empleados a identificar rápidamente dónde se encuentran y se desvían del estándar.
• No use un monitor de computadora si distrae al trabajador del área de trabajo.
• Cree sistemas simples de control visual en el lugar de trabajo para ayudar a mantener el flujo y la atracción.
• Si es posible, reduzca el volumen de informes a una hoja, incluso cuando se trata de las decisiones financieras más importantes.

Principio 8. Use solo tecnología confiable y probada.

• La tecnología está destinada a ayudar a las personas, no a reemplazarlas. A menudo, vale la pena realizar el proceso manualmente antes de agregar hardware adicional.
• Las nuevas tecnologías suelen ser poco fiables y difíciles de estandarizar, lo que pone en peligro el flujo. En lugar de tecnología no probada, es mejor utilizar un proceso conocido y bien establecido.
• Antes de entrar nueva tecnología y el equipo debe probarse en condiciones reales.
• Rechazar o cambiar la tecnología que va en contra de su cultura, puede comprometer la estabilidad, confiabilidad o previsibilidad.
• Aún así, anime a su gente a no olvidarse de las nuevas tecnologías cuando se trata de encontrar nuevas formas. Implemente rápidamente tecnologías probadas que han sido probadas y mejoran el flujo.

Sección III. Agregue valor a la organización desarrollando a su gente y socios

Principio 9. Cultivar líderes que conozcan íntimamente su negocio, adhieran a la filosofía de la empresa y puedan enseñársela a otros.

• Es mejor educar a sus líderes que comprarlos fuera de la empresa.
• El líder no solo debe cumplir con las tareas que se le asignen y tener las habilidades para comunicarse con las personas. Debe adherirse a la filosofía de la empresa y dar un ejemplo personal de actitud hacia los negocios.
• Un buen líder debe conocer el trabajo del día a día como la palma de su mano, solo así podrá convertirse en un verdadero maestro de filosofía de empresa.

Principio 10. Cultivar personas sobresalientes y formar equipos que se adhieran a la filosofía de la empresa.

• Crear una cultura de trabajo sólida y estable con orientaciones de valores y creencias duraderas que sean compartidas y aceptadas por todos.
• Formar personas y equipos de trabajo destacados para que actúen de acuerdo con una filosofía corporativa que arroje resultados excepcionales. Trabajar incansablemente para fortalecer la cultura productiva.
• Forme equipos multifuncionales para mejorar la calidad y la productividad y mejorar el flujo resolviendo problemas técnicos complejos. Proporcione a las personas las herramientas para mejorar su empresa.
• Formar a las personas incansablemente para trabajar en equipo hacia un objetivo común. Todos deberían dominar el trabajo en equipo.

Principio 11. Respete a sus socios y proveedores, desafíelos y ayúdelos a mejorar.

• Respete a sus socios y proveedores, trátelos como participantes iguales en una causa común.
• Crear condiciones para que los socios estimulen su crecimiento y desarrollo. Entonces entenderán que son apreciados. Desafíelos y ayúdelos a resolverlos.

Sección IV. La resolución constante de problemas fundamentales estimula el aprendizaje permanente

Principio 12. Para comprender la situación, es necesario ver todo con sus propios ojos (genchi genbutsu).

• Al resolver problemas y mejorar procesos, debe ver lo que está sucediendo con sus propios ojos y verificar personalmente los datos, y no teorizar escuchando a otras personas o mirando un monitor de computadora.
• Sus pensamientos y razonamientos deben basarse en datos que haya verificado usted mismo.
• Incluso los altos ejecutivos y los líderes empresariales deben ver el problema con sus propios ojos, solo entonces la comprensión de la situación será genuina y no superficial.

Principio 13. Tomar una decisión lenta y consensuada, sopesando todas las opciones posibles; presentándolo, no lo dudes (nemawashi).

• No tome una decisión inequívoca sobre el curso de acción hasta que haya sopesado todas las alternativas. Cuando hayas decidido adónde ir, sigue el camino elegido sin demora, pero ten cuidado.
• Nemawasi es un proceso de discusión conjunta de problemas y posibles soluciones en el que todos participan. Su tarea es recopilar todas las ideas y elaborar una opinión común sobre a dónde ir a continuación. Si bien este proceso lleva bastante tiempo, ayuda a realizar una búsqueda más amplia de soluciones y a preparar las condiciones para la pronta implementación de la decisión.

Principio 14. Conviértete en una estructura de aprendizaje a través de la introspección implacable (hansei) y la mejora continua (kaizen).

• Una vez que el proceso se haya estabilizado, utilice herramientas de mejora continua para identificar las causas fundamentales de las ineficiencias y tomar medidas eficaces.
• Cree un proceso que casi no requiera inventario. Esto revelará la pérdida de tiempo y recursos. Cuando las pérdidas son obvias para todos, pueden eliminarse mediante la mejora continua (kaizen).
• Proteja la base de conocimientos sobre la organización de su empresa, evite la rotación de personal, controle la promoción gradual de los empleados y preserve la experiencia acumulada.
• Al final de las etapas principales y al final de todo el trabajo, analice (hansei) sus defectos y hable abiertamente sobre ellos. Desarrollar medidas para evitar la repetición de errores.
• En lugar de reinventar la rueda cuando empiezas nuevo trabajo o cuando llegue un nuevo gerente, aprenda a estandarizar las mejores prácticas y técnicas.

Se puede utilizar una gama de herramientas TPS, pero solo se pueden seguir algunos principios seleccionados del enfoque de Toyota. Es probable que esto mejore sus métricas de rendimiento por un tiempo, pero los resultados serán de corta duración. Pero si una empresa se adhiere a todos los principios del enfoque de Toyota al implementar TPS, seguramente logrará ventajas competitivas.

Cuando estaba impartiendo un curso sobre manufactura esbelta, a menudo escuché la pregunta: “¿Cómo puedo aplicar TPS en mi organización? No producimos coches en masa; hacemos pequeños lotes de productos para pedidos individuales "o:" Trabajamos en el sector servicios, por lo que TPS no es para nosotros ". Tal razonamiento sugiere que la gente no entiende lo principal. Lean no se trata de copiar las herramientas de Toyota diseñadas para un proceso de fabricación específico. Lean significa desarrollar y adherirse a los principios de su organización, creando efectivamente valor agregado para los consumidores y la sociedad. Esto ayudará a que su empresa sea rentable y competitiva. Los principios Tao de Toyota proporcionan un punto de partida. Toyota no solo los usa en líneas de montaje para producción por lotes. En el próximo capítulo, veremos cómo se aplican algunos de estos principios en las estructuras que brindan los servicios de desarrollo de productos de Toyota.

En la Fig. 3.2 estas pérdidas se representan en una simple coordenada de tiempo para el proceso de fundición, mecanizado y montaje. En un ciclo de trabajo tradicional, la mayor parte del tiempo dedicado al procesamiento de materiales es desperdicio. Este diagrama es familiar para cualquiera que haya participado en talleres Lean o TPS, y no perderé tiempo en comentarios detallados. Desde una perspectiva ajustada, primero debe mapear el flujo de valor a lo largo del camino que recorre el material (información) a través del proceso que le interesa. Para obtener una imagen completa, lo mejor es recorrer la ruta usted mismo. Dibuja un diagrama de este movimiento y calcula el tiempo y la distancia, y obtendrás un diagrama llamado "diagrama de espagueti". Incluso aquellos que han trabajado en la industria manufacturera la mayor parte de sus vidas se sorprenden de los resultados. En la Fig. 3.2 muestra que estamos estirando procesos de procesamiento de productos muy simples hasta tal punto que la identificación de operaciones de valor agregado se vuelve difícil.

Figura: 3.2. Pérdida en la creación de valor agregado

Encontré un ejemplo sorprendente de esto cuando trabajaba como consultor para una empresa que fabricaba tuercas de acero. Los participantes del seminario, ingenieros y gerentes, aseguraron que sus empresas inclinarse no dará nada, el proceso es demasiado simple. El acero enrollado se corta en pedazos, se perforan agujeros en ellos, después de lo cual los espacios en blanco se tratan térmicamente y se colocan en cajas. Las piezas de trabajo se procesan en máquinas automáticas a una velocidad de cientos de nueces por minuto. Cuando rastreamos el flujo de valor (y por lo tanto las operaciones que no crearon valor agregado), quedó claro que la declaración de los empleados de la compañía simplemente suena ridícula. Partimos del área de recepción de carga, y cada vez, cuando parecía que el proceso ya estaba terminado, teníamos que recorrer nuevamente toda la planta para llegar a donde se estaba llevando a cabo la siguiente etapa de procesamiento. En algún momento, las nueces fueron sacadas de la fábrica para un tratamiento térmico durante varias semanas, ya que, según los cálculos de la gerencia, era más rentable concluir un contrato para este trabajo que procesar las nueces usted mismo. Al final, resultó que el proceso de elaboración de nueces lleva semanas o incluso meses. Además, la mayoría de las operaciones tecnológicas tardan unos segundos, a excepción del tratamiento térmico, que se lleva a cabo durante varias horas. Hemos calculado la proporción de tiempo dedicado a la creación de valor añadido para diferentes tipos productos e indicadores recibidos de 0,008% a 2-3%. ¡Los ojos de todos se abrieron como platos! Al mismo tiempo, el equipo a menudo estaba inactivo, las máquinas estaban inactivas y se amontonaban espacios en blanco. Algún gerente ingenioso decidió que era más barato obtener un contrato de mantenimiento con otra empresa que contratar personal a tiempo completo. Por lo tanto, cuando la máquina se avería, a menudo no hay nadie que la arregle, y mucho menos mantenimiento preventivo. Como resultado, en aras de la eficiencia en un área, el flujo de valor se ralentizó y estiró debido al trabajo en progreso, el inventario productos terminados y el tiempo dedicado a identificar problemas (defectos) que reducen la calidad. Como resultado, la empresa carecía de la flexibilidad para cumplir con los requisitos cambiantes de los clientes.

Mejora de procesos: el enfoque tradicional y esbelto

El enfoque tradicional para la mejora de procesos tiene en cuenta, en primer lugar, la eficiencia local: “observe el equipo, las operaciones que agregan valor y haga que el tiempo de actividad sea más largo, el ciclo más corto y, cuando sea posible, reemplace a la persona con una máquina". Como resultado, la eficiencia de una operación individual aumenta, pero esto no tiene un efecto tangible en el flujo de valor en su conjunto. Es importante recordar que la mayoría de los procesos involucran muy pocas actividades de valor agregado, y mejorar esas actividades por sí solo no es crítico. Cuando miramos el proceso desde una perspectiva Lean, vemos enormes reservas que pueden usarse eliminando el desperdicio y eliminando pasos que no agregan valor.
Al rediseñar la fabricación desde una perspectiva Lean, el principal potencial de mejora es la eliminación de una gran cantidad de operaciones que no crean valor agregado. Al mismo tiempo, también se reduce el tiempo dedicado a la creación de valor añadido. Esto se verá si toma un proceso similar a una tuerca y crea una celda de flujo. elementos individuales.
En manufactura esbelta celda es un conjunto de personas y máquinas o lugares de trabajo, organizados y operando de acuerdo con la secuencia de operaciones tecnológicas. Las celdas se crean para asegurar el flujo de productos individuales (servicios), que uno tras otro pasan por diversas operaciones tecnológicas, como soldadura, ensamblaje, empaque. La velocidad de dicho procesamiento está determinada por las necesidades del consumidor, al que no se puede hacer esperar.
Volvamos al ejemplo de fabricación de nueces. Si creamos una celda donde las operaciones se realizan en una secuencia lineal, y transferimos una tuerca o pequeños lotes de ellos de un operador a otro en el flujo de ítems puntuales, en este caso, lo que tomó semanas podría hacerse en un pocas horas. Este ejemplo no es inusual. Empresas de todo el mundo han demostrado una y otra vez las maravillas del flujo de una pieza: aumenta la productividad, mejora la calidad, disminuye el inventario, se libera espacio y se reducen los plazos de entrega. Cada vez los resultados superan todas las expectativas, y cada vez parece un milagro. Es por eso que la celda de flujo de una pieza es la columna vertebral de Lean. Le permitió a Toyota eliminar la mayoría de las pérdidas de los ocho tipos.
En la práctica, el objetivo final de Lean es gestionar el flujo de elementos únicos para todo tipo de trabajo, ya sea diseño, toma de pedidos o producción en sí. Todos los que han aprendido de su propia experiencia qué oportunidades abre la filosofía de la producción ajustada se convierten en sus fervientes seguidores y se esfuerzan por salvar de las pérdidas toda la realidad circundante, aplicando este principio a todos los procesos, desde la gestión hasta la tecnología. Sin embargo, debe recordarse que, como cualquier otra herramienta o proceso, dichas celdas deben usarse con prudencia. Imagínese que una fábrica de nueces ha creado una celda para cortar acero y hacer agujeros en piezas de trabajo. Para ello, la planta adquirió costosos equipos computarizados que se descomponen constantemente. Esto genera tiempo de inactividad y pérdida de tiempo de trabajo. Sin embargo, las nueces todavía se sacan de fábrica para su tratamiento térmico y pasan semanas antes de que se devuelvan. Hay acciones en todas partes, como antes. Los trabajadores de las tiendas, al ver pérdidas colosales, se ríen de una "célula ajustada" que no tiene nada que ver con los principios de la producción ajustada.

TPS House Scheme: una estructura holística, no una colección de técnicas y métodos

Durante décadas, Toyota ha aplicado y perfeccionado con éxito el TPS sin documentar la teoría de su sistema de producción. Los trabajadores y gerentes están constantemente aprendiendo nuevos métodos y mejorando los antiguos, poniéndolos en práctica. La comunicación estaba bien establecida dentro de la empresa relativamente pequeña, por lo que las mejores prácticas y sistemas se aprendieron rápidamente en otras fábricas y luego en las empresas proveedoras. A medida que la metodología de Toyota continuó mejorando, quedó claro que Toyota siempre tendría el desafío de educar a los proveedores. Por lo tanto, Fujio Cho, alumno de Taiichi Ono, desarrolló esquema simple en forma de casa.
El diagrama de TPS House (ver Figura 3.3) es bien conocido por aquellos en la industria manufacturera. ¿Por qué exactamente una casa? Porque una casa es una estructura integral. Para que una casa sea fuerte y duradera, el techo, los soportes y los cimientos deben ser fuertes y resistentes. El eslabón débil puede destruir todo el sistema. Existen diferentes versiones de este esquema, pero los principios básicos son los mismos. Primero los objetivos: excelente calidad, bajos costos y plazos de entrega extremadamente cortos: este es el techo. Luego hay dos soportes externos: el sistema just-in-time, que es el atributo más famoso de TPS, y jidoka, cuya finalidad es evitar el traslado de piezas defectuosas a la siguiente etapa del proceso y liberar a las personas de las máquinas, es decir, dotar de automatización con inteligencia humana. Las personas están en el centro del sistema. Finalmente, los ingredientes que son la base: procesos y procesos estandarizados, estables y confiables heijunka, es decir, un programa de producción en el que las fluctuaciones en los volúmenes y el surtido serán mínimas. Horario equilibrado heijunka mantiene la estabilidad del sistema ayudando a mantener el inventario al mínimo. Los aumentos bruscos en la producción de un tipo de producto debido a la exclusión de otros productos del surtido conducirán a una escasez de piezas o requerirán la creación de existencias importantes.

Cada elemento de la casa es importante en sí mismo, pero la relación entre ellos es aún más importante. El sistema Just-in-Time minimiza el inventario, eliminando así muchos problemas en el proceso de producción. El flujo de artículos únicos garantiza que los artículos se fabriquen de manera constante a una velocidad que satisfaga las necesidades del cliente. Mantener el inventario al mínimo significa que los defectos de calidad se identifican de inmediato. Esto es facilitado por el método jidoka, lo que le permite detener el proceso de producción. Para reanudar la producción, los trabajadores deben resolver el problema de inmediato. La base de la casa es la estabilidad. Parecería que trabajar con existencias mínimas y la capacidad de detener la producción genera inestabilidad. Pero tal sistema obliga a los trabajadores a tomar medidas urgentes. En la producción en masa, si la máquina se ha detenido, no hay lugar para apresurarse: llegará el momento y el departamento la reparará. mantenimientoy, mientras tanto, la producción continúa como de costumbre, utilizando un stock de reserva de piezas. En Lean Manufacturing, si el operador necesita detener el equipo para resolver el problema, uno por uno, el resto de las secciones se detienen y la situación se vuelve crítica. Por lo tanto, todos los participantes en el proceso se esfuerzan por resolver conjuntamente el problema lo antes posible para poder reiniciar el equipo. Si el problema persiste, la gerencia concluye que la situación es crítica y puede ser el momento de prestar atención al Sistema de Mantenimiento Productivo Total (TPM) para capacitar a los empleados para limpiar, inspeccionar y mantener el equipo. Para que un sistema de este tipo funcione sin problemas, se requiere un alto nivel de estabilidad. Las personas están en el centro de la casa, ya que la estabilidad necesaria solo se puede lograr a través de su mejora incansable. Se debe capacitar a las personas para que noten las pérdidas e identifiquen las causas fundamentales de los problemas. El método de hacer repetidamente la pregunta "¿Por qué?" Ayuda a encontrar la fuente del problema. El problema debe resolverse en el acto después de ver la situación con sus propios ojos (genchi genbutsu).
En algunas versiones de este modelo, la base incorpora una serie de otros principios del enfoque de Toyota, como el respeto por la persona. La propia Toyota generalmente incluye solo la disciplina de costo, calidad y entrega en la lista de objetivos, pero de hecho, las empresas de la compañía en Japón practican un enfoque más amplio de los objetivos (calidad, costo, disciplina de entrega, seguridad, moral) con algunas variaciones. Toyota nunca sacrifica la seguridad de los trabajadores por la producción. Simplemente no es necesario, ya que eliminar pérdidas no tiene nada que ver con crear condiciones estresantes y no amenaza la seguridad. Esto es lo que escribió al respecto, pero:

Por supuesto, nos interesa cualquier método que nos permita reducir el número de horas-hombre en producción y, por tanto, reducir costes, pero la seguridad es la base para nosotros. A veces, una mejora no tiene en cuenta la seguridad. En este caso, es necesario volver al punto de partida y volver a pensar en la tarea. La inacción es inaceptable. Establezca la tarea de una manera diferente y siga adelante.

Conclusión

TPS no es solo una colección de herramientas de fabricación ajustada. Todos los elementos de este complejo sistema: sistema just-in-time, celdas, sistema 5S (ordenar, mantener el orden, mantener limpio, estandarizar, mejorar - las herramientas discutidas en el capítulo 13), kanban etc., - funcionan como partes de un todo único. La principal tarea del sistema es animar a las personas a mejorar constantemente el proceso de trabajo. Desafortunadamente, muchos libros sobre manufactura esbelta engañan al lector al describir TPS como una colección de herramientas para mejorar la eficiencia del trabajo. Se pasa por alto el desafío de usar estas herramientas, al igual que el hecho de que las personas están en el centro del sistema. En términos más generales, TPS es la aplicación práctica del enfoque de Toyota. La atención se centra en el nivel de taller, pero los principios de este enfoque son mucho más amplios y se aplican no solo a la fabricación, sino también al diseño y la prestación de servicios.
En el próximo capítulo, veremos 14 principios del enfoque de Toyota. Estos son los cimientos de la cultura Toyota y son el tema de gran parte de este libro. En los capítulos 5 y 6 veremos cómo funcionaron estos principios durante la creación del Lexus y el Prius. Conozca los desafíos que enfrentó Toyota y cómo los superó.

Capítulo 4
Los 14 principios de Toyota Tao: la quintaesencia de la cultura laboral en el corazón de TPS

Desde que se fundó Toyota, nuestro principio rector ha sido beneficiar a la sociedad ofreciendo productos y servicios de alta calidad. Las prácticas comerciales basadas en este principio han moldeado los valores, creencias y métodos de trabajo que nos han permitido lograr una ventaja competitiva. La combinación de estos métodos de trabajo y orientaciones de valor de gestión constituye el enfoque de Toyota.

Fujio Cho, presidente de Toyota (The Toyota Way, 2001)

El enfoque de Toyota más allá de las herramientas y la tecnología

Entonces has introducido el sistema kanban. (Kanban en japonés - "etiqueta", "tarjeta", "recibo" o "señal". Este es el nombre de la herramienta para controlar el flujo y la producción de productos en el sistema "pull" adoptado por Toyota). y en, un dispositivo de control visual del área de producción, que advierte a los trabajadores sobre defectos, mal funcionamiento de los equipos u otros problemas con la ayuda de señales luminosas, sonoras y similares. Sus lugares de trabajo ahora parecen una fábrica de Toyota. Pero poco a poco todo vuelve a la normalidad y el trabajo continúa como antes. Llamas a un consultor de Toyota Manufacturing System que niega con la cabeza en señal de desaprobación. ¿Qué pasa?
De hecho, la mayor parte del trabajo para implementar Lean apenas está comenzando. Sus trabajadores no tienen idea de la cultura detrás de TPS. No están dispuestos a trabajar incansablemente para mejorar el sistema y participar en la superación personal. El Toyota Tao existe principalmente por personas que trabajan, se comunican entre sí, toman decisiones y se desarrollan, mejorando entre sí y mejorando a sí mismas. Si observa empresas japonesas exitosas que operan con un sistema de fabricación ajustada, puede ver de inmediato cuán activamente los trabajadores están haciendo sugerencias para mejorar. Pero el enfoque de Toyota va más allá de eso: anima, apoya y requiere que todos participen.
Cuanto más estudié TPS y me imbuí del Toyota Way, más me di cuenta de que es un sistema que proporciona a las personas las herramientas para mejorar continuamente su trabajo. El Tao de Toyota es la confianza en las personas. Este es un tipo de cultura, no una colección de técnicas y métodos para mejorar y aumentar la eficiencia. La reducción de inventarios y la identificación y solución de problemas ocultos solo se pueden hacer con la ayuda de los trabajadores. Si no son lo suficientemente responsables, no comprenden la tarea que tienen ante sí y no saben cómo trabajar en equipo, comenzará el tiempo de inactividad y la acumulación de existencias. Todos los días, ingenieros, trabajadores calificados, especialistas en calidad, proveedores, líderes de equipo y, lo que es más importante, los operadores están constantemente comprometidos en la solución de problemas, y esto permite que todos aprendan a resolverlos.
Una de las herramientas lean que enseña el trabajo en equipo se llama 5S (ordenar, ordenar, mantener limpio, estandarizar, perfeccionar; consulte el Capítulo 13 para obtener más detalles). Estamos hablando de un conjunto de medidas para eliminar pérdidas que provocan errores, defectos y lesiones. La parte más difícil de las 5S es quizás la quinta: "mejorar" (estimular, mantener la autodisciplina). Aprox. científico. ed.). Este punto es la condición decisiva para el éxito de los otros cuatro. El mantenimiento es impensable sin la educación y la formación adecuadas, y para que los trabajadores cumplan con las normas operativas y mejoren los métodos de trabajo y su lugar de trabajo, es necesario alentarlos. Las condiciones para el éxito en la consecución de los objetivos establecidos son el compromiso de la dirección con estos enfoques, la formación adecuada y la cultura de trabajo. Solo entonces el mantenimiento y la mejora se convertirán en algo común para todos, desde los trabajadores del taller hasta la gerencia.
Este capítulo proporciona una descripción general de los 14 principios que conforman el enfoque de Toyota. Los principios se agrupan en cuatro categorías:
1, filosofía de perspectiva a largo plazo;
2, el proceso correcto produce los resultados correctos (estamos hablando de usar una variedad de herramientas TPS);
3, agregue valor a la organización desarrollando a sus empleados y socios;
4, la solución constante de problemas fundamentales estimula el aprendizaje continuo.
La segunda parte del libro también se estructura en torno a estas cuatro categorías, que juntas representan el modelo de cuatro partes del Toyota Tao presentado en el Capítulo 1. En los dos capítulos siguientes, mostraré cómo estos 14 principios funcionaron en la creación de Lexus. y vehículos Prius. Si desea avanzar y leer los 14 principios en detalle, puede pasar ahora mismo al Capítulo 7. Sin embargo, le recomiendo que lea primero lo siguiente.
Se puede utilizar una gama de herramientas TPS, pero solo se pueden seguir algunos principios seleccionados del enfoque de Toyota. Es probable que esto mejore sus métricas de rendimiento por un tiempo, pero los resultados serán de corta duración. Pero si una empresa se adhiere a todos los principios del enfoque de Toyota en la implementación de TPS, ciertamente logrará una ventaja competitiva sostenible.
Cuando estaba impartiendo un curso sobre manufactura esbelta, a menudo escuché la pregunta: “¿Cómo puedo aplicar TPS en mi organización? No producimos coches en masa; hacemos pequeños lotes de productos para pedidos individuales "o:" Trabajamos en el sector servicios, por lo que TPS no es para nosotros ". Tal razonamiento sugiere que la gente no entiende lo principal. Lean no se trata de copiar las herramientas de Toyota diseñadas para un proceso de fabricación específico. Lean significa desarrollar y adherirse a los principios de su organización, creando efectivamente valor agregado para los consumidores y la sociedad. Esto ayudará a que su empresa sea rentable y competitiva. Los principios Tao de Toyota proporcionan un punto de partida. Toyota no solo los usa en líneas de montaje para producción por lotes. En el próximo capítulo, veremos cómo se aplican algunos de estos principios en las estructuras que brindan los servicios de desarrollo de productos de Toyota.

Resumen de los 14 principios del Toyota Tao

Sección I. Filosofía de una perspectiva de largo plazo
Principio 1. Tome decisiones de gestión a largo plazo, incluso si perjudican las metas financieras a corto plazo.
Utilice un enfoque sistemático y estratégico al establecer metas, y todas las decisiones operativas deben estar subordinadas a este enfoque. Reconozca su lugar en la historia de la empresa e intente llevarlo a un nivel superior. Trabajar en la organización, mejorarla y reconstruirla, avanzando hacia el objetivo principal, que es más importante que obtener ganancias. Una comprensión conceptual de su misión es la base de todos los demás principios.
Tu tarea principal es crear valor para el consumidor, la sociedad y la economía. Al evaluar cualquier tipo de actividad en una empresa, considere si resuelve este problema.
Sé responsable. Esfuérzate por controlar tu destino. Cree en tus fortalezas y habilidades. Sea responsable de lo que hace, mantenga y mejore habilidades que le permitan generar valor agregado.

Sección II. El proceso correcto produce los resultados correctos
Principio 2. Un proceso de flujo continuo ayuda a identificar problemas.
Rediseñe su flujo de trabajo para crear un flujo continuo que agregue valor de manera efectiva. Minimice el tiempo que el trabajo en progreso está inactivo.
Crea un flujo de bienes o información y establece conexiones entre procesos y personas para que cualquier problema sea identificado de inmediato.
Este flujo debe convertirse en parte de la cultura organizacional que todos puedan entender. Esta es la clave para la mejora continua y el desarrollo de las personas.
Principio 3. Utilice un sistema de extracción para evitar la sobreproducción.
Asegúrese de que el consumidor interno que acepta su trabajo obtenga lo que necesita, en el momento adecuado y en la cantidad adecuada. El principio básico: con un sistema justo a tiempo, el stock de productos solo debe reponerse a medida que se consumen.
Minimice el trabajo en curso y el almacenamiento. Mantenga una pequeña cantidad de artículos en existencia y reponga esas existencias a medida que el consumidor los recoja.
Ser susceptible a las fluctuaciones diarias en la demanda de los consumidores que brindan más información que los sistemas informáticos y gráficos. Esto ayudará a evitar pérdidas por acumulación de exceso de inventario.
Principio 4. Distribuya la cantidad de trabajo de manera uniforme ( heijunka): Trabaja como una tortuga, no como una liebre.
Eliminar el desperdicio es solo una de las tres condiciones para el éxito de Lean. Eliminar la sobrecarga de personas y equipos y suavizar los programas de producción desiguales son igualmente importantes. Esto a menudo se malinterpreta en las empresas que intentan aplicar principios lean.
Trabaje para distribuir uniformemente la carga en todos los procesos de producción y servicio. Esta es una alternativa a la alternancia de trabajos urgentes y tiempos de inactividad típicos de la producción en masa.
Principio 5. Haga que la interrupción de la producción para resolver problemas sea parte de la cultura de producción si la calidad lo requiere.

Tao Toyota Liker Jeffrey

Sistema de producción Toyota (TPS) y fabricación ajustada

El sistema de fabricación de Toyota representa un enfoque único de fabricación. Fue ella quien engendró el movimiento Lean, que (junto con Six Sigma) se ha convertido en una de las tendencias dominantes en la última década. Si bien el movimiento Lean se ha vuelto bastante popular, espero que este libro lo convenza de que la mayoría de los intentos de fabricación ajustada han sido bastante superficiales. La mayoría de las empresas ponen demasiado énfasis en herramientas como 5S y just-in-time, y no ven a Lean como sistema unificadocomo el espíritu que impregna la cultura de la organización. En la mayoría de las empresas que intentan implementar Lean, la alta dirección no participó en las operaciones diarias ni en la mejora continua que son parte integral del sistema de fabricación. Toyota se acerca a esto de manera diferente.

¿Qué es Lean Enterprise? Podemos decir que este es el resultado final de aplicar el Sistema de Producción Toyota en todas las etapas del negocio. En un libro bellamente escrito " Inclinarse»James Wumek y Daniel Jones definen la fabricación ajustada como un proceso de cinco pasos:

Determinación de valor para el consumidor;

Construir un flujo constante de esta creación de valor;

Asegurar la continuidad de este flujo;

Proporcionar "atracción" del cliente;

La búsqueda de la excelencia.

Para que la producción sea "esbelta", el fabricante debe adoptar una mentalidad que permita organizar el flujo de artículos puntuales, es decir, organizar el trabajo para que el artículo pase por las etapas en las que se agrega valor. , sin interrupciones, estorbos e interrupciones. Esto requiere un sistema de “extracción” que tenga en cuenta, en primer lugar, las solicitudes del consumidor y asuma que solo lo que se utilizará inmediatamente se suministra a la siguiente etapa del proceso. Además, Lean requiere una cultura en la que todos se esfuercen por lograr una mejora continua.

Taiichi, pero el fundador de TPS lo expresó de una manera mucho más breve:

Todo lo que hacemos es realizar un seguimiento del tiempo que transcurre entre que un consumidor realiza un pedido y se le paga por el trabajo realizado. Acortamos este tiempo eliminando el desperdicio que no agrega valor (Ohno, 1988).

En el Capítulo 2, aprendemos con más detalle que sistema de producción Toyota se desarrolló después de la Segunda Guerra Mundial, cuando Toyota se encontraba en un entorno muy diferente al de Ford y GM. Mientras Ford y GM dedicaron todas sus energías a la producción en masa, economizando a escala y con el objetivo de producir tantas piezas como fuera posible manteniendo los costos bajos, el mercado de Toyota en el Japón de la posguerra era muy pequeño. Para satisfacer las demandas de los consumidores, Toyota tuvo que utilizar las mismas líneas de montaje para fabricar una amplia variedad de vehículos. La flexibilidad fue fundamental para su eficiencia. Esto ayudó a Toyota a hacer un descubrimiento importante: mediante tiempos de desarrollo más cortos y líneas de producción flexibles, puede lograr una mejor calidad, una mayor capacidad de respuesta a las demandas de los clientes, operaciones más eficientes y un uso mucho más eficiente de los equipos y el espacio. Si bien la producción en masa tradicional de Ford ha atraído el bajo costo de una unidad, el consumidor preferiría tener muchas más opciones de las que los entusiastas de la producción en masa podrían ofrecer sin perder. Durante las décadas de 1940 y 1950, Toyota se centró en eliminar la pérdida de tiempo y materiales en todas las etapas del proceso de fabricación, desde las materias primas hasta productos terminados... Esto es lo que la mayoría de las empresas necesitan hoy en día: procesos dinámicos y flexibles que brinden a los consumidores lo que necesitan, cuando lo necesitan, y brindan de la máxima calidad a un precio razonable.

El enfoque en el flujo sigue siendo el núcleo del éxito de Toyota en el siglo XXI. Empresas como Dell también son conocidas por sus plazos de entrega ajustados, alta rotación de inventario y rápido retorno de la inversión, lo que les permite crecer rápidamente. Pero incluso Dell recién está comenzando a evolucionar hacia la moderna empresa ajustada que Toyota ha construido a través de décadas de capacitación y trabajo arduo.

Desafortunadamente, la mayoría de las empresas todavía utilizan las tecnologías de producción en masa que funcionaron bien para Henry Ford en la década de 1920, cuando la flexibilidad del fabricante y la preferencia del consumidor no importaban mucho. Frederick Taylor, que asumió la gestión científica a principios del siglo XX, fue el primero en llamar la atención sobre la eficacia de los procesos individuales de producción en masa. Al igual que los creadores del sistema de producción de Toyota, Taylor buscó eliminar el desperdicio en los procesos de producción. Observó a los trabajadores para eliminar todos los movimientos irracionales. Los ideólogos de la producción en masa eran muy conscientes de otros factores sin valor agregado, como el tiempo de inactividad de los equipos. Después de todo, si tiene que apagar la máquina y repararla, no produce piezas que cuesten dinero. Pero echemos un vistazo a los principios aparentemente ilógicos de los factores que no agregan valor, los principios sobre los que se basa la filosofía de TPS.

A menudo es mejor detener la máquina y dejar de producir piezas. Esto es para evitar la sobreproducción, que es el principal desperdicio en TPS.

A menudo es mejor acumular algunas existencias de productos terminados para mantener el programa de producción más equilibrado, en lugar de mantenerse al día con las fluctuaciones actuales en la demanda de los consumidores. La alineación de la programación de producción (heijunka) es la base del sistema de compensación y extracción de flujo, lo que le permite mantener el inventario de piezas suministradas al mínimo. (La nivelación asume que el cambio en el volumen y la mezcla de productos de un día a otro se minimiza).

A veces es necesario y justificable aumentar selectivamente la utilización de la mano de obra y reemplazar los costos generales, aliviando así la carga sobre los trabajadores de valor agregado. Para que funcionen sin pérdidas, deben brindar un soporte de calidad, como un cirujano durante una operación crítica.

No siempre es necesario que los trabajadores fabriquen las piezas lo más rápido posible. La velocidad de fabricación de las piezas está determinada por los requisitos del consumidor. Si está tratando de lograr la máxima productividad de los trabajadores sin una razón suficiente, esto solo será otra forma de sobreproducción y de hecho conducirá a un aumento general en el número de empleados.

El uso de la tecnología de la información y la automatización debe abordarse de forma selectiva, prefiriéndolas en algunos casos trabajo manualincluso si la automatización parece dar sus frutos al reducir el número de trabajadores. Las personas son el recurso más flexible que tiene. Hasta que las operaciones manuales no estén pensadas hasta el más mínimo detalle, no comprenderá dónde realmente necesita la automatización.

En otras palabras, a menudo parece que el enfoque de Toyota para resolver problemas particulares agrega costos en lugar de eliminarlos. Mientras Taiichi caminaba por las tiendas y aprendía de su propia experiencia, llegó a una conclusión paradójica: eliminar las actividades que no agregan valor no tiene nada que ver con quedarse sin desgaste y llevar el equipo al límite. Al deshacerse de los residuos, la atención debe centrarse en cómo la materia prima se convierte en un producto comercializable. Pero fui de tienda en tienda para determinar qué acciones en el procesamiento de materias primas crean valor agregado. Cualquier otra cosa era un desperdicio que necesitaba ser eliminado. Aprendió a mapear el flujo de valor, donde las materias primas se convierten en un producto final por el que el cliente está dispuesto a pagar. Este enfoque era fundamentalmente diferente de la filosofía de producción en masa, que identificaba, contaba y eliminaba la pérdida de tiempo y esfuerzo en los procesos de producción existentes.

Si recorre las tiendas y observa los procesos en su organización, verá cómo los materiales, facturas, solicitudes de servicio, prototipos de piezas fabricadas por oficinas de diseño (aquí podría agregar fácilmente que se adapte a su proceso comercial) se convierten en lo que el consumidor necesidades. En una inspección más cercana, a menudo resulta que se forman "depósitos", y pasa mucho tiempo antes de que un producto particular se alimente a la siguiente etapa del proceso de procesamiento. Difícilmente disfrutará pararse en largas filas a cada paso. ? pero creía que pasaba lo mismo con las piezas y los materiales. Ellos también están ansiosos por esperar entre bastidores. Si un gran lote de piezas permanece inmóvil y espera hasta que se necesiten, si se acumulan montañas de pedidos incumplidos, si los diseñadores no tienen tiempo para probar prototipos, esa espera se convierte en pérdidas. Como resultado, los consumidores externos e internos pierden la paciencia. Es por eso que TPS comienza con el consumidor y hace la pregunta: "¿Qué valor deberíamos crear desde la perspectiva del consumidor?" Solo una cosa conduce a la creación de valor en el curso de cualquier proceso, ya sea de producción, marketing o desarrollo, la transformación material o de información de un producto, servicio u operación que le permite obtener el producto que el consumidor necesita.

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