La mejor paga para un representante de ventas es un porcentaje progresivo de c, más bonificaciones adicionales por tareas especiales. Pero es comprensible que la empresa no quiera pagarle a un representante de ventas un salario superior al promedio del mercado. Por lo tanto, la mayoría de las empresas lo están haciendo con bastante astucia. Cuando ingresa al mercado con un nuevo producto, gana un salario que consiste en un salario pequeño, digamos 10,000 rublos, que incluye tanto la gasolina como la depreciación y celular y más 4% sobre ventas. Como resultado, un representante de ventas que comienza a desarrollar un territorio desde cero recibe un salario prácticamente neto y un pequeño porcentaje de las ventas durante los primeros tres meses. Por ejemplo, cuando venda 100,000 rublos en el primer mes, recibirá 10,000 + 4,000 \u003d 14,000 - 13% (impuestos) \u003d 12,180 - 4,000 (gasolina) - 3,500 (depreciación) - 200 (celular) \u003d 4,480 rublos.

Tomé las cifras promedio de gasolina y depreciación por mes, que gasté yo mismo, alguien más sale menos con alguien más, comparado con el mío. Como resultado, obtenemos un salario de 4480 rublos, lo que claramente no es grave. Además, con el desarrollo de la base de clientes y el aumento de las ventas en el segundo mes a 150,000, recibirá un salario de 6480 rublos. En el tercer mes, con ventas de 200,000 rublos, el salario será de 8480 rublos. Creo que está claro que trabajar en nuevos productos sin una base y por un porcentaje de las ventas no es rentable. Diré que tomé mis datos y todo esto son ventas y salarios reales, y por lo tanto perdimos hasta el 90% de los empleados en tres meses. Pero si compara el trabajo en una empresa rusa y en una extranjera, entonces es mejor dar preferencia al trabajo en una empresa extranjera. Dado que el salario es mucho mayor.

Déjame explicarte por qué. La lógica del distribuidor ruso. Los representantes de ventas deben traer dinero a la empresa. Y si no pueden vender algunos productos, entonces son representantes de ventas de mierda y necesitan reclutar nuevos.

La lógica de una empresa extranjera, el mercado está bastante saturado, esto no es la década de los 90, cuando no había nada en las tiendas y todo lo que aparecía en las estanterías era barrido. Por lo tanto, para colocar nuevos productos en los estantes, se necesitan ciertas inversiones. En consecuencia, el salario representantes de ventas debe estar por encima del promedio regional, ya que vender nuevos productos y desarrollar una base de clientes es mucho más difícil que simplemente recopilar aplicaciones de una base de clientes desarrollada. De hecho, lo es compañías extranjeras pagar por ese trabajo hasta dos veces más que los rusos. Por lo tanto, si no es un principiante y tiene una opción, le aconsejo que busque un trabajo en una empresa extranjera.

Trabajando en una empresa, encontrará varios obstáculos más para obtener un salario. Uno de ellos es la sobreestimación poco realista de los planes de ventas. Por ejemplo, si se espera que las ventas del próximo mes aumenten en un promedio del 10%, entonces esté preparado para que los planes aumenten en un 40%. La lógica de la empresa es la siguiente: seguirás vendiendo y te esforzarás por vender más, la empresa obtendrá una ganancia en cualquier caso, pero tú solo recibirás un salario. Por lo tanto, la empresa ahorrará en su salario.

La segunda forma de ahorrar en los salarios de los representantes de ventas es introducir sanciones por cuentas por cobrar tardías. Todos entienden que hay tiendas que pagan mal por la mercancía ya entregada, pero hay tiendas que no pagan nada, y también hay una categoría de tiendas que cierran y abren en otro lugar, bajo otro empresario individual, sin pagar deudas previas. Es casi imposible calcular, al redactar un contrato, quién pagará y quién no. E incluso el servicio de seguridad no ayuda, todas las deudas se cuelgan del representante de ventas.

La salida de la situación es, si es posible, cargar las tiendas que pagan mal en la última semana del mes para que su deuda no cuelgue el primer día del mes en deuda vencida, y luego reducir gradualmente la deuda en el transcurso de un mes y tomar todo el dinero en la última semana del mes. y realizar el próximo envío. Debo decir de inmediato que esto no siempre funciona, pero funciona bastante bien. Pues bien, aquellas tiendas que no paguen nada, quieran o no, tendrán que trasladarse al servicio de seguridad, si hay alguno en la empresa.

La motivación de los comerciales se entiende como su interés en realizar determinadas tareas por la adecuada retribución monetaria del empresario. La motivación competente y digna anima al representante de ventas a hacer su trabajo con gran celo. Como resultado, la empresa se mantiene en territorio positivo, se desarrolla y crece.

Muy a menudo, las ganancias de un representante de ventas consisten en un salario estable y una bonificación variable. Las actividades de motivación se refieren a la parte de bonificación del salario del representante de ventas. Consideremos las actividades motivacionales más comunes.

Porcentaje de exportación

El monto del bono depende de cuánto venda el representante de ventas. Motivación decente, siempre que el producto que se suministra se venda bien. Lo principal es no exagerar con los envíos si tu empresa vende productos perecederos. De lo contrario, existe el riesgo de obtener una gran devolución de productos caducados más adelante. De las desventajas de este tipo de motivación, podemos notar una disminución en el surtido (es decir, lo que se vende mejor, el representante de ventas envía en toneladas, pero sobre la expansión del surtido dentro del grupo un producto específicogeneralmente se olvida). Además, esta motivación no es beneficiosa si la empresa proveedora vende sus bienes y además atrae productos. Un fabricante puede perder en las ventas de sus propios productos si el "atraído" desaparece mejor y más rápido.

Cumplimiento del plan de ventas por separado para productos propios y por separado para atraídos

En esta situación, el representante de ventas tiene que controlar tanto el envío de sus propios productos como los "atraídos". Este tipo de motivación, en mi opinión, es más beneficioso para las empresas que no solo producen, sino que también venden sus propios productos por su cuenta (a través de su propio personal de representantes de ventas). Por lo general, este punto de motivación es el principal en la parte de bonificación y es de aproximadamente un 40-60%.

Control de cuentas por cobrar

No todas las empresas pagan dinero a sus representantes de ventas por el control de las cuentas por cobrar, cuando el pago del envío se realiza de acuerdo con el contrato, a más tardar en los plazos especificados. En mi opinión, esto es un descuido. Es simple. ¿Qué dice la ley del comercio? Mercancía-dinero-mercancía. Y cuanto más a menudo cambie este ciclo, mejor para la empresa. Ella está creciendo. Por lo tanto, es deseable asignar alrededor del 20-25% de la parte de bonificación para mantener las "cuentas por cobrar" en la norma. Si un representante de ventas al final del período sobre el que se informa no tiene cuentas por cobrar vencidas o es mínima, sería un pecado no otorgarle un premio por su buen trabajo.

Apertura de nuevos puntos de venta

Una de las motivaciones más útiles de un empleador. La lógica es simple: cuanta más cuota de mercado cubre una empresa, más importante se vuelve a los ojos de los posibles proveedores de nuevos productos atraídos. Respectivamente, grandes compañias pueden dictar sus condiciones a los proveedores y vencer por sí mismos mejores condiciones y precios.

Motivar a los representantes de ventas para que abran nuevos puntos de venta de diversas formas. Alguien paga una cierta cantidad por cada nuevo punto. Pero esto no es del todo correcto en relación con los diferentes representantes de ventas. Después de todo, un comerciante tiene una base de clientes activa (ACB) de 50 puntos de venta, mientras que otro tiene 100. El empleo varía ligeramente, debe estar de acuerdo. Por lo tanto, es más conveniente asignar el mismo 20-25% de la parte de bonificación para el desarrollo de la base de clientes y proporcionar a cada representante de ventas un plan individual para la apertura de nuevos puntos de venta.

Eficiencia del representante de ventas (COP)

En este caso, la eficiencia no se calcula de la forma habitual: el número de pedidos dividido por el número de visitas, sino de otra manera.

Consideremos una situación en la que una empresa vende productos "propios" y atraídos. En cada una de estas categorías puede haber varios grupos de productos y, por "atracción", también varios proveedores. La empresa está interesada en cada punto de venta era toda la gama de productos que suministraba. La eficiencia del 100% será cuando todos los puntos sean “cargados” dentro de un mes por todos los grupos de bienes de todos los proveedores.

Por varias razones, tal situación es prácticamente imposible si el comercio trabaja con al menos 50 puntos de venta. Pero no hay límite para la perfección.

Los representantes de ventas pueden estar motivados por la eficiencia de la siguiente manera. El ideal (100%) es el mejor indicador de eficiencia para toda la empresa durante el mes anterior (por ejemplo, 70% del máximo posible). Según los resultados del mes en curso, se anuncia quién recibe el bono. Puede establecer un umbral mínimo, por ejemplo, el bono se paga cuando se alcanza el 80-90% del mejor resultado del último mes o más.

En realidad, esta es una motivación muy poderosa. Probado muchas veces por nuestra propia experiencia.

Motivación del fabricante y de los productos atraídos

Un gerente competente siempre negocia con sus proveedores promociones y motivaciones dirigidas tanto a los puntos de venta como a los representantes de ventas (planes individuales para cada uno para un fabricante específico o grupo de productos).

Es útil alternar programas de motivación de vez en cuando. Aunque esto no se aplica al cumplimiento del plan de envío, que suele incrementarse de mes a mes.

Motivar a los comerciales es una de las tareas más importantes de la gestión de una empresa que quiere crecer. Después de todo, los programas de motivación brindan la oportunidad de ganar dinero y los buenos comerciantes rara vez pierden la oportunidad de recibir un bono por completar tareas adicionales.

¿Cómo motiva sus compras?

El artículo original está publicado en el sitio web Torgovy.ru

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Nuestra empresa se dedica a la venta de una marca comercial fuerte, el 80% de nuestro volumen. Somos la oficina de representación de la planta en nuestra ciudad y, de hecho, somos monopolistas de este producto. También tenemos en nuestra cartera dos paquetes de productos de otros fabricantes (TM1 y TM2). Además de nosotros, hay dos distribuidores más en nuestra ciudad para estos productos.

Hasta la fecha, hemos transferido un TP al esquema de trabajo de "distribución mañana" y enfrentamos un problema, si el TP elimina los saldos y forma un pedido óptimo, entonces no puede garantizar que no hubo entregas de productos TM1 y TM2 desde otras compañías.

Todos los demás TP funcionan en esquema estándar, y les pagamos para cumplir con el plan de ventas. ¿Es posible pagar el salario de TP en dos partes, por ejemplo, por un TM exclusivo, pagamos por distribución, por el retiro de saldos y la formación de un pedido óptimo, y para las otras dos marcas, dejar el indicador "Volumen de ventas"?

Respondiendo brevemente a tu pregunta “¿es posible pagar TP en dos partes por diferentes tareas?”, Entonces la respuesta es inequívoca: “¡No!”.

Si entendí correctamente, la cartera de surtidos de su empresa contiene productos que requieren estrategias de ventas completamente diferentes. La estrategia de ventas de un producto (TM "fuerte") se centra en ventas de calidad, los otros dos, en ventas cuantitativas (volumen de ventas).

Las diferentes estrategias de ventas definen diferentes tareas para sus empleados y, en consecuencia, para resolverlas, deben tomar diferentes acciones. Es la implementación de estas acciones lo que se fija en el sistema salarial.

Su versión propuesta del sistema salarial para un representante de ventas asume que usted, de hecho, le pedirá que realice varias tareas (a menudo se contradicen entre sí), que realice varias acciones. Entonces, ¿qué quieres de él, sobre el desempeño, en qué tareas debería concentrar sus acciones? En el caso de que las tareas se contradigan (durante la distribución de hoy, el representante de ventas forma un "pedido óptimo y correcto" en el punto de venta, y durante la distribución "hoy", el máximo), el representante de ventas se concentrará en realizar aquellas que pueda realizar de la manera más eficiente posible ( ya sea en términos de su efectividad personal, o en términos de facilidad de implementación). Al final, ninguna de las tareas estará completa al 100%.

Cual salida Separe los dos procesos no solo a nivel de representantes de ventas, sino también a nivel de gerentes de procesos. Cree dos equipos: uno dedicado a un producto exclusivo que se centra en la calidad de las ventas y el otro en el volumen de ventas. Es posible que un sistema bien estructurado de ventas de alta calidad para los productos de un fabricante incite a sus otros proveedores a otorgarle derechos exclusivos sobre su producto. Siempre que estos fabricantes necesiten un servicio como "distribución de calidad construida".

Por tanto, un buen sistema salarial debería:

1. Motivar a los vendedores.El sistema de remuneración debe cumplir la función de estimular al personal de ventas. Debe alentar a los vendedores a cumplir o superar los objetivos.

2. Supervisar las actividades de los representantes de ventas. Un sistema eficiente pay debe actuar como un supervisor invisible de los representantes de ventas, permitiendo a la gerencia administrar mejor las actividades del personal de ventas. El sistema de remuneración debe proporcionar incentivos que sean lo suficientemente flexibles como para compensar los esfuerzos realizados para realizar tareas tan diversas como los vendedores misioneros de tiempo completo.

3. Motivar para tratar correctamente a los clientes. Hoy, las empresas comienzan a competir cada vez con mayor precisión en el ámbito de los servicios. Buen sistema La remuneración es uno de los factores que motiva a los vendedores a trabajar correctamente con los clientes, asegurando así su mayor satisfacción. En otras palabras, si, al determinar el valor de los salarios, se presta atención solo a los volúmenes, las pérdidas en la calidad del servicio serán inevitables.

4. Sea lo suficientemente bueno para atraer y retener empleados competentes.Un sistema salarial efectivo es una de las herramientas más confiables que se utilizan para construir una fuerza de ventas altamente calificada. Porque permite no solo retener al mejor personal, sino también atraer nuevos empleados con valiosas cualidades y conocimientos a la empresa.

5. Brinde al empleado la oportunidad de saber de antemano cuánto depende el salario de sus esfuerzos y cuánto puede ganar. El empleado debe conocer todos los requisitos de su trabajo y todas las normas que rigen su remuneración. Es decir, cuánto y por lo que recibe. De lo contrario, trabajará de acuerdo con sus propias ideas subjetivas sobre los objetivos de su trabajo y la decencia de su liderazgo al evaluar su trabajo. Y esto, a su vez, conduce al menos a un desajuste entre los objetivos del empleado y la empresa. Es precisamente informar a los empleados sobre los criterios de retribución de su trabajo lo que ayuda a evitar estos problemas.

6. Cumplir con las expectativas del empleado a tiempo. Es necesario acortar al máximo el tiempo entre la recepción del resultado y el pago del bono. Por ejemplo, las bonificaciones por lograr resultados que se obtengan durante un mes, en la medida de lo posible, deben pagarse al final de ese mes. Es decir, hizo su trabajo: obtenga el dinero que gana. Una buena cuchara para cenar. Pero los resultados de las actividades de algunos trabajadores solo se pueden determinar después de un largo período de tiempo. También es importante fomentar tales acciones, pero luego probablemente será una bonificación al final del año. En cualquier caso, esto debe hacerse con una clara mención del motivo de la promoción.

7. En la medida de lo posible, correlacione adecuadamente con los esfuerzos de los empleados. En la mayoría de los casos, un requisito previo para recibir una remuneración es solo el logro de ciertos resultados. Esta situación puede ser muy contradictoria e incluso conflictiva. Un empleado puede trabajar muy duro, hacer un gran esfuerzo, pero al mismo tiempo lograr resultados modestos y, en consecuencia, recibir una baja remuneración. Es imperativo tener en cuenta cómo la efectividad de su trabajo realmente depende de factores que están sujetos y no sujetos a él. Por ejemplo, analizamos la posible diferencia entre los diferentes territorios atendidos por los representantes de ventas. En un territorio puedes esforzarte menos, pero el resultado es mucho más que en otro con un trabajo más extenuante.

8. Producir " seleccion natural»El más trabajador y capaz. Es decir, debe fomentar sistemáticamente estas cualidades, sus manifestaciones y castigar a los demás, para que haya una repulsión constante hacia los incapaces y holgazanes.

9. Sea económico y competitivo al mismo tiempo.Es decir, las empresas deben pagar a los empleados tanto como ganan. Si las empresas pagan más de lo que ganan sus empleados, no habrá nada bueno en ello. El sistema de remuneración debe ser económicamente sólido. Una empresa cuyos costos salariales son desproporcionados a los ingresos que gana comenzará a aumentar el precio de sus productos o enfrentará una disminución en sus márgenes de ganancia. La mayoría de las empresas, sin embargo, tratan de mantener sus costos de entretenimiento a un nivel competitivo. Encontrar un equilibrio entre economía y competitividad no siempre es fácil.

10. Sea flexible y estable al mismo tiempo. Debería brindar la oportunidad de obtener tanto un ingreso variable, dependiendo de los resultados del trabajo durante un cierto período de tiempo, como un ingreso estable. En otras palabras, salario fijo más intereses. El sistema de remuneración debe ser lo suficientemente flexible para adaptarse mejor a las necesidades de vendedores específicos. Algunas empresas utilizan sistemas de pago a medida en los que el representante de ventas puede elegir qué porcentaje de su salario será fijo y qué porcentaje se basará en su desempeño. También se necesita flexibilidad para adaptarse a las diferencias de productos. Algunos productos tienen una demanda constante y pueden ser aceptados para pedidos con reenvíos frecuentes. Otros productos se venden en una sola copia y, por lo tanto, requieren un esfuerzo adicional, un enfoque creativo para la venta, que merece un estímulo por separado. Al mismo tiempo, la base del sistema de remuneración debe ser estable. Solo entonces se puede esperar del empleado al menos algún tipo de apego a la empresa necesario para el logro exitoso de objetivos comunes.

11. Brinde la oportunidad de recibir ingresos estables y gratificantes al mismo tiempo.Todo sistema de pago debe proporcionar a los empleados al menos un nivel mínimo. El principio de esta disposición es que el vendedor no tiene que preocuparse por cómo ganarse la vida. Si es un mal mes, o la empresa está experimentando una pausa estacional en el mercado, o el vendedor no es saludable y no puede trabajar por un tiempo, entonces debería recibir algunos ingresos. Sin embargo, este ingreso constante no debe ser demasiado alto, de modo que no haya una disminución de los intereses en los pagos de incentivos.

12. Cuando se utiliza para incentivos adicionales, el salario debe cambiar en más del 10-15%. De lo contrario, no podrá tener un efecto notable en términos de estimulación. Esto es lo que muestra la práctica.

13. No incluya demasiados componentes en la parte variable. Si hay más de seis componentes, pierden su efecto motivacional. Los vendedores pierden la conexión entre sus acciones y los diferentes componentes de los salarios, se vuelve difícil navegar en ellos, elegir el plan de acción más efectivo.

14. Entre los componentes, también contienen elementos de recompensa por resultados colectivos.Los premios corporativos generales contribuyen a la cohesión del equipo, la coordinación del trabajo de los empleados y la consideración de los intereses de otros departamentos. Idealmente, un empleado debería recibir tres bonificaciones:

• por resultados individuales, lo que estimula su productividad personal;
• por los resultados del trabajo de su división, lo que contribuye a un buen clima en la división y un aumento de la productividad laboral;
• para los resultados de la empresa en su conjunto, lo que contribuye a la aceptación por parte del empleado de los objetivos de la empresa.

Al mismo tiempo, es necesario transmitir a los empleados una verdad simple: en ausencia de resultados colectivos, la empresa no tendrá el dinero para recompensar los altos resultados laborales individuales.

15. Fácil de entender.La simplicidad es señal de un buen sistema de pago. A veces, la simplicidad y la flexibilidad se convierten en objetivos contradictorios, y realmente lo es: un sistema simple puede no ser lo suficientemente flexible y un sistema puede lograr la flexibilidad adecuada a expensas de la simplicidad. Sin embargo, el sistema de remuneración debe ser lo suficientemente simple para que los empleados lo entiendan fácilmente: deben calcular rápidamente sus ingresos. La tarea del líder en este caso es encontrar un término medio, teniendo en cuenta la importancia de ambos objetivos en conflicto.

16. Sea justo.Un buen sistema de pago debe garantizar que todos los representantes de ventas sean juzgados de manera justa. Nada puede destruir la actitud positiva de un empleado más rápidamente que la sensación de que su salario es injusto. Una forma de garantizar la objetividad en una evaluación es esforzarse por aprovechar al máximo los criterios de evaluación medibles que pueden ser controlados por los vendedores. Pero aquí tampoco se puede ir más allá de lo razonable, para que no surja confusión.

17. Ser efectivo en el período de tiempo en que sus componentes cumplen con los requisitos de la situación.La cuestión es que ningún sistema salarial puede ser eficaz en ninguna situación. Cada empresa debe tener un sistema diseñado para sus objetivos específicos, relevante por un período de tiempo limitado. Puede haber similitudes significativas en las características comunes de los sistemas utilizados por diferentes empresas, pero los detalles deben reflejar las características específicas de cada empresa, así como las situaciones específicas en las que se encuentran.

18. Desarrollado por la dirección de la empresa, teniendo en cuenta las opiniones, sugerencias de los propios comerciales, vendedores.Porque los representantes de ventas están mejor, con más entusiasmo, para aceptar el sistema de pago que la gerencia les consultó durante el proceso de desarrollo.

Si revisa todos los puntos anteriores con cuidado, puede prestar atención al hecho de que algunos de ellos tienen en cuenta los intereses de los empleados en mayor medida, mientras que otros, los intereses de la empresa.

Los principales tipos de sistemas de pago

1. Un salario fijo es un elemento fijo que depende de la cantidad de tiempo que trabaja un representante de ventas.
2. La comisión directa es un elemento variable que depende de los resultados obtenidos al realizar una determinada cantidad de trabajo.
3. Sistemas salariales combinados.

1. Sistema salarial simple (por horas o salario).El monto del pago depende de la unidad de tiempo y no de la cantidad de trabajo realizado. El salario es un elemento fijo del sistema de remuneración. En cada período de tiempo, se paga la misma cantidad de dinero al representante de ventas independientemente de su volumen de ventas.

Las ventajas de este método.Un ingreso constante garantiza al empleado absoluta confianza, estabilidad y confiabilidad. En consecuencia, su lealtad y confiabilidad, compromiso con la empresa, satisfacción con la cooperación con la empresa aumentan. Como resultado, hay una baja rotación de personal. Esta forma de remuneración permite exigir a los vendedores que realicen diversas funciones que son bastante importantes para la empresa, pero que no están directamente relacionadas con la venta. Por ejemplo, la fuerza de ventas puede dedicar más tiempo a los intereses del cliente. Es decir, puede dedicar más tiempo a cada cliente y brindarle un mejor servicio. La facilidad de comprensión también se puede destacar como un toque positivo. Dicho sistema de pago es el más simple y directo, lo que le permite minimizar la probabilidad de diversas disputas y malentendidos.

Desventajas de este método.Un salario regular no es un incentivo directo para un empleado. Aunque es posible compensar esta desventaja cambiando el valor de la tarifa, que bien puede convertirse en un incentivo. Con esta forma de pago, es difícil evaluar el desempeño de un empleado. Es difícil vincular el monto del salario con diferentes criterios que evalúan el desempeño de un empleado. Para la empresa, dicho salario es un gasto permanente que no depende de la ganancia recibida, de si el volumen de ventas disminuye o aumenta. Es decir, vendieron mucho, pagaron, vendieron poco, pagaron de todos modos.

Cuándo usar este método.En primer lugar, cuando la dirección puede controlar y estimular eficazmente a los representantes de ventas. Las siguientes situaciones específicas se pueden citar como ejemplos:

• los representantes de ventas todavía están en formación o todavía no tienen experiencia suficiente para ganar lo suficiente a base de comisiones.
• la empresa desea ingresar a un mercado geográficamente nuevo o vender una nueva gama de productos, es decir, cuando la previsión de los volúmenes de ventas es problemática;

2. Sistema de pago basado en el pago directo de comisiones.¿Qué es comisión? Este es un pago regular por completar una cierta cantidad de trabajo. Los representantes de ventas suelen recibir comisiones de acuerdo con los resultados obtenidos para aquellos parámetros que están bajo su control, dependen de ellos.

La elección del porcentaje de comisión puede depender de:

• el nivel objetivo de ingresos del personal de ventas determinado por el jefe;
• la rentabilidad de ese producto en particular;
• dificultades para comercializar productos específicos;
• el tipo de clientes atraídos o atendidos por un representante de ventas.

Debería pagarse un porcentaje mayor por la venta de productos más rentables para estimular las ventas. El porcentaje de comisión puede ser constante para cualquier volumen de ventas, o puede deslizarse, aumentar o disminuir a medida que aumenta el volumen de ventas.

Las ventajas de este método.Tiene un gran efecto estimulante sobre los vendedores. Brinda oportunidades ilimitadas de crecimiento de ingresos si no hay un límite superior en las comisiones. Es un fuerte motivador para que los empleados trabajen más duro. Es más fácil rechazar a los representantes de ventas ineficaces. Es un gasto variable para la empresa. Vendió mucho, pagó mucho. Vendían poco, pagaban poco.

Desventajas de este método.Es difícil controlar y gestionar las actividades de los representantes de ventas en otras áreas que no están directamente relacionadas con la venta. El deseo dominante de los vendedores es el deseo de vender la mayor cantidad posible de bienes sin tener en cuenta los intereses de la empresa o del cliente. Los vendedores se enfocan solo en productos que son fáciles de vender y descuidan vender productos que son difíciles de vender. Los clientes pueden vender más productos de los que necesitan, incluido el surtido incorrecto que necesitan o que les interesa. Los vendedores no están interesados \u200b\u200ben brindar a los clientes un alto nivel de servicio. Debido a que la empresa no proporciona un ingreso garantizado, los vendedores tienden a sentir que no le deben nada. Es decir, la lealtad y el compromiso con la empresa es mínimo.

Cuándo usar este método:

• Cuando una empresa se encuentra en una posición financieramente vulnerable y, por lo tanto, los costos de venta deben estar directamente relacionados con las ventas.
• Cuando un representante de ventas comienza a perder interés en el trabajo y se necesita un fuerte incentivo para lograr los objetivos de ventas adecuados.
• Cuando no hay necesidad de exhortaciones sobre el producto, brindando a los clientes un servicio de calidad, servicio postventa.
• Cuando no se requiere desarrollar relaciones a largo plazo con los clientes.
• Cuando una empresa emplea proveedores a tiempo parcial o contratistas independientes, como agentes de ventas para empresas manufactureras.

3. Sistemas salariales combinados.Observamos dos extremos: salario mínimo y bonificaciones básicas. Ahora veamos algo intermedio: sistemas combinados. Su tarea es superar las debilidades de utilizar un método manteniendo sus ventajas.

1. salario más comisión;
2. salario más bonificación (bonificación);
3. salario más comisión y bonificación (bonificación).

Como puede ver, las tres opciones incluyen la relación de las partes constante y variable. Qué parte estará presente como elemento de estímulo, y cuál en forma de salario fijo, debe depender de la esencia de los objetivos comerciales y de marketing de la empresa.

Ahora intentemos definirnos en términos.

Un bono (bono) es un pago único por el logro de indicadores por encima del estándar. El bono no se puede utilizar por sí solo, se debe aplicar en conjunto con otro elemento, salario o comisión. La base más utilizada para calcular una prima es medir el desempeño del representante de ventas con respecto a un plan. Cumplió el plan: obtenga una bonificación. Un plan de ventas (cuota) es un objetivo que se asigna a una unidad de marketing durante un período de tiempo específico. Una unidad de marketing puede ser: representante de ventas, sucursal, condado o región, comerciante o distribuidor.

El objetivo puede expresarse en términos de dinero, unidades de productos o actividades de ventas en curso. Por ejemplo, cada vendedor puede tener un objetivo de ventas de tres meses, un margen bruto o la tarea de satisfacer las necesidades de un cliente. También se pueden asignar cuotas para cada producto o tipo de cliente. Si los vendedores cumplen con sus cuotas, a menudo reciben algún tipo de recompensa o bonificación por desempeño. Por ejemplo, un representante de ventas puede recibir una bonificación en efectivo. dinero en la cantidad de "X" por exceder la cuota de ventas en un 10%.

Salario más comisión.Se usa con más frecuencia que todos los demás métodos. A menudo surge la pregunta: ¿qué parte de los salarios hacer constante y qué variable? Normalmente la parte variable es el 40% de la retribución total. Pero debes recordar una cosa. Ninguna opción siempre es buena.

Este tipo de pago contiene las ventajas de un salario fijo y también brinda flexibilidad y efecto incentivador a través del pago de comisiones. Pero no debemos olvidar que la introducción de elementos de incentivo en detrimento de una parte fija del salario puede conllevar un debilitamiento del control gerencial sobre el personal de ventas. Es decir, al aumentar la participación de las comisiones, puede aumentar la actividad de los vendedores y los volúmenes de ventas, mientras que aumentar la participación de la parte constante le permite mejorar la manejabilidad y el control. Por tanto, el salario más la comisión es ideal cuando una empresa quiere mantener a sus empleados bajo control, pero al mismo tiempo quiere animarlos a que sean activos.

El éxito de un sistema de salario más comisiones o de cualquier otro sistema combinado depende principalmente del equilibrio logrado entre los elementos.

Salario más bonificación (bonificación).Paga ideal para los representantes de ventas si la empresa quiere mantener a sus empleados bajo un estricto control, mientras les ofrece algún elemento de recompensa. La diferencia aquí con el método de pago anterior es que la parte fija supera mucho más a la parte variable de la remuneración que en el sistema "salario más comisión". El sistema de salario más bonificación es eficaz para estimular la acción a corto plazo. Por ejemplo, si la empresa está interesada en atraer nuevos clientes, estimular la repetición de pedidos o aumentar el conocimiento de un producto en particular.

Algunas empresas utilizan bonificaciones para ayudar a los vendedores a centrarse en objetivos a largo plazo, como mejorar la satisfacción del cliente. Muchas empresas utilizan bonificaciones para recompensar a los equipos por su desempeño. Si el equipo logra sus objetivos, todos los miembros del equipo reciben una bonificación.

Salario más comisión más bonificación (bonificación).Con mucho, el sistema más común. Combina los tres componentes: salario, comisión y bonificación. Esto permite, por un lado, asegurar la presencia de un cierto nivel de control, al mismo tiempo recompensar a los empleados y ofrecer una bonificación por resolver tareas especiales y específicas. Un ejemplo de un formulario específico es el salario base, las comisiones y las bonificaciones trimestrales, que se calculan para cada vendedor en función de las puntuaciones de satisfacción del cliente.

4. Relación entre método y objetivos.Es imperativo vincular el sistema retributivo al logro de determinados objetivos.

Considere ejemplos de objetivos y opciones para los sistemas de remuneración:

• el objetivo es incrementar los ingresos en un 10%. Para lograr este objetivo, por regla general, se necesita algún tipo de incentivo, por ejemplo, una comisión o un bono.
• el objetivo es incrementar las ventas de productos específicos en un 10%. En este caso, puede resultar útil pagar comisiones a tasas más elevadas, sobre tipos de productos altamente rentables o sobre cualquier otro bien en cuya comercialización la empresa esté especialmente interesada.
• el objetivo es aumentar las ventas a los clientes existentes. Se puede pagar una bonificación por aumentar las ventas a clientes existentes en un porcentaje específico. La bonificación se puede vincular a una cuota de pedidos repetidos. Alternativamente, puede pagar comisiones a tasas más altas por pedidos repetidos.
• el objetivo es mejorar la satisfacción del cliente. El bono es la mejor manera ejecutar esta tareaaunque los aumentos salariales pueden ser bastante efectivos.
• el objetivo es estimular la promoción. Las actividades explicativas pueden incluir capacitar a los vendedores del distribuidor, realizar presentaciones o preparar exposiciones, exposiciones y otras actividades que no estén directamente relacionadas con el proceso de ventas. Algunos de estos esfuerzos se pueden medir de forma individual y se puede pagar una bonificación por su implementación. Los esfuerzos que no se pueden medir fácilmente se pueden recompensar aumentando la participación salarial del total.
• el objetivo es invadir nuevos territorios. Quizás todos los ingresos deberían ser en forma de salario, al menos durante las etapas iniciales del desarrollo de ventas en un nuevo territorio.

Desarrollo de un sistema salarial para el personal de ventas

Hay 6 etapas principales en el desarrollo de un sistema de remuneración:

• Estudio de descripciones de puestos.
• Determinación de los objetivos del sistema retributivo.
• Fijación del nivel salarial.
• Desarrollo de un método de retribución.
• Elección de pago indirecto en efectivo.
• Puesta en funcionamiento del sistema.

Consideremos cada uno por separado.

Primera etapa. Estudio de descripciones de puestos.En esta etapa, es necesario identificar la esencia, escala y posibles dificultades asociadas a la implementación de cada tipo de trabajo. Es decir, en pocas palabras, qué debe hacer el vendedor, en qué volumen, durante qué período, para que la empresa acepte pagar su trabajo.

Segunda fase. Definición de metas específicas.Hay ejemplos de objetivos generales que tienen prioridad y que cualquier sistema de pago debería esforzarse por alcanzar. Esto se debe a que cualquier empresa pasa por diferentes etapas de su desarrollo, pasando por diferentes ciclos de vida. En consecuencia, en cada etapa, la empresa puede tener diferentes tareas. Por ejemplo, la etapa de alcanzar nuevo mercado... La tarea inmediata es cubrir este mercado. Solucionamos el problema y el mercado estaba cubierto, hay que plantear otra tarea. Digamos un aumento en las ventas a los clientes existentes. La siguiente tarea es, digamos, ampliar la gama de clientes existentes. Después de su solución - mejorar la calidad del servicio al cliente, luego - ampliar las relaciones con los clientes y así sucesivamente. Es importante recordar que existe un vínculo directo entre las tareas que enfrenta la empresa y el sistema de pago que utiliza la empresa. Si una empresa se enfrenta a la tarea de mejorar la calidad del servicio al cliente y paga a los vendedores un porcentaje de las ventas, entonces con la ayuda de ese salario esta tarea no será posible. ¿Por qué? Porque si un representante de ventas obtiene un interés evidente, lo más importante para él será la cantidad de bienes vendidos. Venderá todo lo que pueda. Y la calidad del servicio será lo último en pensar. Después de todo, no afecta sus ingresos de ninguna manera. Del mismo modo, si una empresa quiere aumentar las ventas pero solo paga un salario, nuevamente nada funcionará. Es decir, debe comprender que el sistema de remuneración que estaba vigente en la etapa anterior no será necesariamente útil en la nueva etapa. Por tanto, hay una regla que dice que salario puede no ser bueno para todas las situaciones, siempre.

Ejemplos de objetivos específicos:

• aumentar los ingresos en un 10%;
• aumentar las ventas de ciertos productos en un 10%;
• aumentar las ventas a los clientes existentes;
• aumentar la satisfacción del cliente;
• desarrollar ventas en nuevo territorio.

Es necesario basar la remuneración de cada representante de ventas en aquellos factores que están más bajo su control. De lo contrario, al menos se violará el principio de justicia, lo que traerá instantáneamente consecuencias indeseables. Los elementos que la empresa puede medir deben considerarse cuidadosamente:

• cantidad, volumen de ventas;
• costos de distribución;
• número de visitas;
• el número de nuevos clientes;
• número de presentaciones realizadas;
• ingresos brutos.

Cuanto más precisas sean las mediciones, más eficientemente podrá utilizar el sistema de remuneración como factor que influye en el éxito de la empresa.

Etapa tres. Fijación del nivel salarial.El nivel salarial se refiere al ingreso promedio de un representante de ventas durante un cierto período de tiempo. El nivel de pago es en muchos aspectos más importante que el método.

Las personas están más interesadas en cuánto dinero ganaron que en cómo lo hicieron. Muy a menudo, los gerentes me preguntan cuál es la mejor manera de pagar. Les respondo que no es necesario empezar por esto. Cómo pagar no es tan difícil de encontrar. Primero, el gerente necesita averiguar por sí mismo cuánto quiere pagar, cuánto puede pagar y cuánto le pagará a este empleado. Solo entonces es necesario proceder a la asignación de los componentes del salario, teniendo en cuenta varios factores y criterios. Esta es la única forma de no distraerse, de no olvidar que estamos hablando de una persona que tiene ciertas expectativas y que, en primer lugar, prestará atención a la cuantía del salario y luego a en qué puede consistir.

Por tanto, uno de los principales factores de eficiencia es que la mano de obra del personal de ventas se remunera a un nivel competitivo en comparación con otras empresas.

Cuarta etapa. Desarrollo de un método de retribución.La dirección tiene en su arsenal los siguientes elementos para la creación de un sistema de remuneración:

• salario;
• comisión;
• bonificaciones
• beneficios indirectos en efectivo (como vacaciones y seguros);
• compensación por gastos.

Algunos de estos componentes son incentivos para los empleados, otros garantizan la estabilidad y confiabilidad de los ingresos y otros pueden ayudar a la empresa a controlar los costos de distribución.

Ruslan Evgenievich Mansurov,

Doctorado en Economía,

Director de Recursos Humanos, Nefis Cosmetics OJSC

Las cuestiones de aumentar la eficiencia de la actividad del personal siempre han sido de especial importancia y el personal de ventas de las empresas distribuidoras no es una excepción. Por el contrario, en las condiciones de la crisis financiera en desarrollo y la competencia más dura, las cuestiones de mejorar la eficiencia del sistema de ventas se vuelven decisivas en las estrategias para la supervivencia de las empresas nacionales.

Este artículo presenta experiencia práctica reformando el sistema de remuneración de una pequeña empresa distribuidora LLC "Éxito", en la que el autor participó como consultor independiente y lideró la reforma de este sistema.

Entonces, la empresa "Success", trabaja en el sector FMCG (bienes de consumo) y es el distribuidor oficial del mayor fabricante. La empresa es relativamente joven, fue fundada en 2006, pero ya ha logrado ganar una participación significativa en el mercado de su región. La etapa de rápido crecimiento ha terminado, la empresa ya está “en pie”, el volumen de ventas es estable y nada presagia nada bueno. Sin embargo, estalló la crisis financiera mundial y, aunque la empresa no contaba con una gran cantidad de fondos crediticios, no pudo evitar problemas. El crecimiento de las ventas se ha detenido. Y aunque aún no se ha producido la disminución de volumen, sin embargo, esto llevó a los propietarios de la empresa a pensar que son necesarios análisis y determinadas acciones de gestión al respecto. En esta etapa, se invitó a consultores externos para diagnosticar la situación, desarrollar e implementar un conjunto de medidas anticrisis.

Así, en el transcurso del análisis, se reveló que en los últimos 6 meses la empresa no ha tenido más de un nuevo cliente regular... Aparecieron muchos pequeños con volúmenes de venta muy pequeños, que desaparecieron rápidamente.

El análisis del sistema salarial para los representantes de ventas mostró que la bonificación a los empleados se calcula en función de dos factores:

-% de ventas del último mes;

Siempre que se atraigan nuevos clientes, se introduce una bonificación (coeficiente creciente) equivalente al 20% del importe de la bonificación.

Paralelamente, se realizó la valoración según el indicador “Captación de nuevos clientes” sobre el hecho de captar un nuevo cliente, sin tener en cuenta su tamaño y atracción a largo plazo.

En otras palabras, un representante de ventas, para recibir su prima, atrajo a un cliente pequeño (que es más simple), mientras que al mismo tiempo no le importaba trabajar con él, no lo "acurrucaba". Como resultado, dicho cliente pasó a condiciones más favorables. Además, hubo casos en los que el mismo cliente (punto de venta minorista) se consideró "nuevo" para diferentes representantes de ventas con un intervalo de tiempo de 2 meses.

Por lo tanto, el representante de ventas recibió la parte principal del componente de bonificación del salario de la base de clientes antigua acumulada, una bonificación adicional al atraer clientes insignificantes, a quienes luego abandonó por innecesarios y se fueron. Es solo que el bono del 20% en la prima resultó ser más que el aumento en el monto del bono principal por el aumento en las ventas. Cabe señalar que el nivel de los salarios era lo suficientemente alto para relajarse, "engordar" y no luchar por cada rublo. El sistema salarial se ve así (ver tabla 1).

El salario de un coach de negocios se basaba en el tiempo y no dependía del volumen de ventas, sino que dependía de la opinión objetiva (o subjetiva) de la gerencia sobre la efectividad de los representantes de ventas capacitados por él.

Tabla 1.

El sistema actual de remuneración de los empleados de LLC "Éxito" con un volumen de ventas de 15.000 mil rublos por mes.

* El bono se paga mensualmente de acuerdo a la decisión de la gerencia, tomando en cuenta el resultado logrado en la capacitación de los comerciales.

Así, resumiendo el análisis, cabe señalar que, en general, el personal de los comerciales se tranquilizó y vivió tranquilamente en los puestos ya ganados anteriormente. El entrenador de negocios se encontraba en un entorno laboral algo desmotivador asociado con la incertidumbre de su posible castigo o recompensa.

Con el fin de mejorar la coordinación de la situación negativa, se propuso el siguiente cambio en el sistema retributivo.

Se decidió separar a los empleados que trabajan con nuevos clientes y los empleados que trabajan con antiguos clientes en el grupo de representantes de ventas. La división del personal se llevó a cabo sobre la base de los resultados de las pruebas psicológicas y profesionales, teniendo en cuenta los logros reales. También se han desarrollado varios programas de formación y desarrollo para estos grupos de representantes de ventas.

Por lo tanto, los primeros debían encontrar nuevos clientes y los segundos debían retener y aumentar las ventas de los antiguos. En consecuencia, se decidió hacer que la parte premium de la primera dependiera únicamente del número de nuevos clientes atraídos. Al mismo tiempo, dado que la empresa necesitaba incrementar su presencia en el mercado regional, no se tuvo en cuenta el volumen de ventas de nuevos clientes para estos comerciales. Además, para compensar la gran complejidad y, hasta cierto punto, la incertidumbre del resultado obtenido, se decidió aumentar la parte de la tarifa de los representantes de ventas dedicados exclusivamente a atraer nuevos clientes a 13,000 rublos.

También se decidió hacer que la remuneración de un coach empresarial dependiera del resultado real logrado durante el período del informe. Así, reducimos el hecho de la subjetividad en la determinación de la retribución de un empleado determinado y lo motivamos a mejorar la calidad de la formación de los comerciales.

Como resultado, se formó el siguiente sistema de remuneración (ver tabla 2)

Tabla 2.

El sistema propuesto de remuneración de los empleados de LLC "Éxito" con el volumen ganancia ventas 150 mil rublos por mes

* la prima fue devengada por el monto del 10% de la parte de la tarifa para un cliente atraído. Así, resultó que al atraer 10 nuevos clientes, el empleado recibió una bonificación del 100%, con 0 nuevos clientes, la bonificación no se pagó. Si un representante de ventas atraía a más de 10 nuevos clientes en un mes, la prima aumentaba proporcionalmente, no había restricciones.

** la prima se calculó en función del aumento de las ventas. Al mismo tiempo, no se tuvo en cuenta el aumento de las ventas debido a la captación de nuevos clientes en el mes en curso. Solo se tomó un aumento para los clientes antiguos. Sin embargo, al determinar el nivel de crecimiento en el próximo mes, se tomó como base el valor con nuevos clientes (que debe mejorarse). En este caso, se decidió aceptar la prima del 12% de las ventas. Esto se hizo para mantener la masa salarial al nivel actual.

*** la prima se calculó en función del cumplimiento de las tareas asignadas a los comerciales y se dividió en dos componentes. La primera parte en el monto de hasta el 50% de la tarifa para atraer nuevos clientes por parte de los representantes de ventas. La segunda parte también es de hasta un 50% dependiendo del aumento de las ventas para los clientes antiguos. La primera parte se pagó a una tasa del 5% por cada nuevo cliente atraído por el representante de ventas. La segunda parte corresponde al 5% del aumento de las ventas.

Vale la pena señalar que uno de los objetivos clave en la reforma del sistema salarial fue la tarea de no aumentar la masa salarial de los empleados, lo cual se logró.

¡El análisis de los resultados obtenidos, dentro de los seis meses, mostró un aumento en las ventas en un promedio de 5-7% cada mes!

En este caso, consideramos un ejemplo ligeramente simplificado del trabajo realizado. Esto se hizo deliberadamente para no sobrecargar al autor con información secundaria menos significativa, sino para centrar su atención en el mecanismo principal para lograr el resultado establecido.

Y más ... ¿Qué tiene que ver la crisis financiera mundial con esto? Sí, de hecho, nada que ver, solo en la "tormenta" la empresa comenzó a reaccionar con mayor sensibilidad a los problemas existentes y más rápidamente para resolverlos, luchando por ventajas competitivas.