قالب کار گروهی تأثیر بسزایی در اثربخشی و کارایی آن دارد. یک تیم خوش ساخت به شرکت در دستیابی به عملکرد باورنکردنی کمک می کند و هر صاحب مشاغل ، مدیر عالی یا منابع انسانی آرزوی داشتن تیمی مطمئن و پایدار از مدیران و کارمندان عادی را دارند.

یک سوال بزرگ اما در این س bigال وجود دارد: یک تیم به خودی خود تشکیل نمی شود ، برای ایجاد آن فشار لازم است. تمرکز افراد در یک اتاق و دادن وظیفه به آنها کافی نیست ، زیرا همه گروه ها نمی توانند نام افتخارآمیز "تیم" را تحمل کنند.

تیم چقدر خوب است؟

اختلالات در ارتباط تیمی و کار تیمی به طور جدی تأثیر می گذارد برنامه های استراتژیک شرکت ها در حال حاضر ، اجتناب از نیاز به کار گروهی و توانایی ساخت تقریباً غیرممکن است تعامل موثر این را نمی توان یک مهارت ابتدایی نامید ، این مستلزم آن است.

برای تشکیل یک تیم با کیفیت بالا از کارکنان ، لازم است هوشیارانه سطح شروع آن را ارزیابی کنیم ، نقاط قوت و ضعف تیم و قالب تعامل در آن را بدانیم. ارزیابی مشکلات رایجی را مشخص می کند که برای ایجاد یک تیم موثر یا بهبود آن باید اصلاح شود. نتایج ارزیابی شما را راهنمایی می کند که کدام یک از روشهای زیر را برای کار کردن در توانایی کار جمعی ، بهبود و توسعه مهارتهای مهم خود انتخاب کنید.

دستورالعمل های آزمون

برای هر عبارت ، شما باید نمره مناسب ترین پاسخ را انتخاب کنید. هنگام پاسخ به س questionsالات ، توصیف یک وضعیت واقعی مهم است ، نه یک وضعیت مطلوب یا صحیح. لازم به یادآوری است که با ایجاد یک تخمین شروع غلط ، تغییر کارایی تیم غیرممکن است ، وقت تلف خواهد شد. ترسناک نیست اگر بعضی از گفته ها کاملاً با محیط موجود در تیم مطابقت نداشته باشد ، آنها فقط جهت کار را ارائه می دهند. در پایان آزمون ، به سادگی نمرات بدست آمده را جمع کنید.

تست

تفسیر آزمون

رشد سطح تیم (س questionsالات 1 ، 11)

تیم ها یک شبه ایجاد نمی شوند. - فرایندی که نیاز به توجه و مراقبت مناسب دارد. رد شدن از نقاط عطف مهم توسعه ، خطر ایجاد نکردن پایه محکم را به همراه دارد. به همین دلیل ، مشکلات یا خرابی ها اغلب در طول کار رخ می دهد. ایجاد یک تیم قدرتمند و موثر مستلزم درک درستی از مراحل پیشرفت آن است. بروس تاکمن با جزئیات مراحل تیم را توصیف می کند ، او می گوید که این گروه باید 4 مرحله رشد را طی کند تا به بالاترین عملکرد برسد.

دو عامل دیگر که شانس موثر بودن تیم را بسیار افزایش می دهد ، یک فرایند مدیریت صحیح و ایجاد یک منشور مشخص تیم است. هر دو به تنظیم قوانین و انتظارات کمک می کنند. حداقل تا زمانی که حداقل یک عضو تیم بطور کامل درک کند که از او چه انتظاری می رود و چگونه باید عمل کند ، تیم قادر به تأثیرگذاری نخواهد بود. درک صحیح تیم شروع کار حداکثر عملکرد را خواهد داشت.

بازخورد (س questionsالات 2 ، 13)

یکی از راههای بهتر بهبود بهره وری افراد ، ارائه اطلاعات به اعضای تیم در مورد میزان موفقیت کار فردی و عملکرد کلی تیم است. در پایان ، اگر کسی ارزیابی عینی نکند ، چگونه افراد می توانند بفهمند چه چیزی موثر است و چه چیزی موثر نیست؟

در تیم ، اغلب کارمندانی وجود دارند که آماده اظهارنظر در مورد هر مسئله ای هستند ، اما متأسفانه ، این اطلاعات اغلب به گونه ای منتقل می شود که موجب خشم و خصومت شود. برای اثر بازخورد مثبت و الهام بخش بود ، باید به دقت فكر شود و نه تنها ارزیابی منفی باشد ، بلکه همچنین تحسین لحظه های موفقیت آمیز باشد.

درک هدف ، آگاهی از اهمیت آن (س questionsالات 3 ، 9 10)

آگاهی از اهمیت اقدامات آنها برای نتیجه کلی منجر به پیشرفت بیشترین دقت هر یک از اعضای تیم می شود. این چشم انداز انگیزه ای برای تلاش در این است که تیم را ناامید نکنید و مطمئن باشید که به هدف خود می رسید.

بهترین تیم ها برای یادگیری و درک هدف مشترک خود وقت و انرژی زیادی صرف می کنند. از این چشم انداز می آید که به تمرکز بر تحقق آنها کمک می کند.

مدیریت تعارض (س questionsالات 4 ، 12 ، 14)

- نتیجه اجتناب ناپذیر کار با افراد دیگر. نظرات ، ارزش ها ، سبک ها و انبوهی از اختلافات بیش از زمینه کافی برای اختلاف نظر است. این اختلاف در واقع بخشی از دلیل موثر بودن تیم ها است. هرچه نظرات بیشتر با دیگران مغایرت داشته باشد ، نتیجه نهایی بهتر خواهد بود. معمولا!

اما یک نکته منفی نیز وجود دارد: اختلافات باعث از بین رفتن ارتباط بین شرکت کنندگان در مکالمه می شود و منجر به "تصادف" در روابط کاری می شود. رهبران تیم و رهبران تیم باید وظیفه مدیریت درگیری ها را بر عهده بگیرند ، زیرا افراد می توانند بدون هیچ گونه ضرر و زیانی از رویارویی با هر مسئله خارج شوند. البته این مهارت نیاز به مطالعه و آموزش جداگانه دارد.

نقش و ساختار در گروه (س questionsالات 6 ، 8 ، 15)

تفاوت بین قالب های کاری و جهان بینی ، گفتگوها را جالب و تیم ها را پویا می کند. یک تیم موثر از این تفاوت های طبیعی بهره می برد و با تحویل بهره وری را به حداکثر می رساند افراد مناسب در نقش های مناسب

توسعه اعضای تیم (سوال 7)

مهم نیست که شخصی در یک تیم چه نقشی را ایفا می کند ، یا به چه وظایفی محول می شود ، تقریباً همیشه جای آن وجود دارد. وقتی اعضای تیم در حداکثر ظرفیت خود باشند و از مهارت بالایی برخوردار باشند ، تیم نیز پیشرفت می کند.

تفاهم و همکاری (س 5ال 5)

حوزه نهایی عملکرد تیم که توسط این آزمون بررسی شده است ، توانایی همکاری و درک مسائل کلیدی تیم را پوشش می دهد. این به ایده انسجام برمی گردد. اعضای تیم های موفق در یک راستا نگاه می کنند و در جهت اهداف مشابه تلاش می کنند. وقتی اولویت ها و اهداف دور می شوند ، تنش در تیم ایجاد می شود و این یک مشکل اساسی برای تیم های بزرگ است. اجماع ، ثبات و پذیرش از ویژگیهای حیاتی برای همکاری موثر است.

تیم موثر خیلی بیشتر از یک دسته از افراد برای رسیدن به یک هدف کنار هم کاشته شده اند. از آنجا که کار گروهی مناسب بخشی جدایی ناپذیر از نتایج کیفیت است ، لازم است دائماً تلاش کنیم تا اثر بخشی آن بهبود یابد. گاهی اوقات این احساس اشتباه وجود دارد که همه چیز به درستی ساخته شده است ، به همین دلیل انجام یک ارزیابی منظم از شاخص ها ضروری است.

با استفاده از این آزمون می توانید به راحتی زمینه هایی را برای بهبود مشخص کنید که به بهبود عملکرد هر تیم کمک می کند.

یک تیم موثر را می توان با معیارهای عملکرد پذیرفته شده برای هر یک مشخص کرد ساختار سازمانی، با این حال ، ویژگی های خاصی وجود دارد که منحصر به فرد تیم است. اول از همه ، این تمرکز کل تیم در نتیجه نهایی ، ابتکار عمل و یک رویکرد خلاقانه برای حل مشکلات است. عملکرد بالا و تمرکز بر روی بهترین راه راه حل ها ، بحث فعال و علاقه مند در مورد مشکلات در حال ظهور تکمیل کننده ویژگی های آن است.

به گفته داگلاس مک گرگور ، که ویژگی های کیفی اثربخشی عملکرد تیم ها را در نظر گرفت ، یک تیم موثر را می توان تیمی نامید که در آن: جو غیر رسمی و آرام ؛ وظیفه به خوبی درک شده و پذیرفته شده است. اعضا به یکدیگر گوش می دهند بحث مربوط به وظیفه ای است که همه در آن شرکت می کنند. مردم هم عقاید و هم احساسات خود را بیان می کنند. اختلافات و اختلافات وجود دارد ، اما در اطراف ایده ها و روش ها بیان می شود و متمرکز می شود ، نه افراد ؛ گروه از آنچه انجام می دهد آگاه است. تصمیم گیری براساس رضایت است ، نه بر اساس رای اکثریت 9.

رهبر همیشه این فرصت را ندارد که فقط با مشاهده تیم ، تأثیرگذاری تیم را ارزیابی کند. البته ، شما می توانید اثربخشی را بر اساس نتایج بدست آمده قضاوت کنید ، اما از این طریق شناسایی مشکلات و غیرممکن است نقاط ضعف اگر نتایج کمتر از حد انتظار باشد ، دستور می دهد. با این حال ، روشهای زیادی برای ارزیابی هر دو تیم مستقر و تیمهای تازه ایجاد شده وجود دارد. هدف از این روش ها شناسایی مشکلات در مراحل اولیه عملکرد یک تیم ، ارزیابی هر یک از کارکنان به طور جداگانه ، به منظور افزایش انسجام و کارایی کار در یک محیط تیمی است. همینطور شناسایی مشکلات موجود در ساختار یک تیم از قبل تاسیس شده ، توضیح عملکرد ناکارآمد یا آشکار کردن مشکلات داخلی تیم ، که شناسایی و ارزیابی آنها برای رهبر دشوارتر است.

به روشهای نوین ارزیابی پرسنل شامل روش مصاحبه ، پرسشنامه ، روش مقایسه ، طبقه بندی ، آزمایش و غیره است. هر یک از آنها به حل مشکلات خود کمک می کند.

غالباً ، برای شناسایی مشکلات شرکت و ارائه توصیه هایی برای حل آنها ، مدیریت از مشاوران سازمان های شخص ثالث خود که در ارزیابی پرسنل و سطح کار تیمی تخصص دارند ، دعوت می کند. این سازمانها روشهای مختلف ارزیابی کارکنان و آموزشهایی را برای رسیدگی به مسائل تیمی ارائه می دهند.

محبوب ترین و موثرترین موارد عبارتند از: پرسشنامه ای که به شما امکان می دهد موقعیت یک کارمند را در سازمان تعیین کنید (ضمیمه A). روش برای تعیین جهت گیری ارزش (ضمیمه)ب ) ، برای تعیین موقعیت زندگی کارمند (تعیین شده توسط معیارهای سطح درگیری دردنیای کار, که در خانواده و خانوارو فعالیت های اوقات فراغت) پرسشنامه مبتنی بر روش "360 درجه" (ضمیمه)ج ) ، به مدیر اجازه می دهد نقاط قوت و ضعف هر یک از کارکنان خود را ببیند ، تا پتانسیل رشد و توسعه بیشتر را ارزیابی کند. پرسشنامه "ارزیابی اثر بخشی تیم" (پیوست)د ) ، که به رهبر کمک می کند تا آن جنبه های فعالیت تیمی را که باید به آنها توجه شود ، تعیین کند. آزمون اجتماعی (پیوست)E ) ، که به کارفرما امکان می دهد شخصیت کارمند را مطالعه کرده و نوع وی را مشخص کند ، به این ترتیب ، در آینده ، محیط مناسب برای کارمند ، سرعت کار و نوع فعالیتی که در آن حداکثر کارایی حاصل خواهد شد ، تعیین شود.

آزمایش روش های فوق به متخصصان این امکان را داد تا محبوب ترین مشکلات امروز تیم های روسی را شناسایی کنند. آنها را می توان با طبقه بندی زیر نشان داد 10 .

نشانه های سرنگون شده:

فقدان موقعیت توافق شده گرچه مدیران عامل ممکن است در سخنرانی های طولانی مدیرعامل در مورد چشم انداز وی برای شرکت سر تکان دهند ، اما این بدان معنا نیست که آنها درک مشترکی از چگونگی تحقق بخشیدن به این چشم انداز دارند. بیشتر اوقات ، برداشت آنها از ارزشهای شرکت و روشهای مدیریت آن تفاوت چشمگیری دارد. اعضای تیم رهبری اغلب به سختی می توانند با یکدیگر در مورد چگونگی ارزیابی عملکرد شرکت و بخشهای آن ، بهترین عملکرد و همچنین پاداش دادن به کارمندان برای دستاوردهای خاص ، توافق کنند.

عدم درک عمیق. حتی اگر اعضای تیم در مورد برنامه ها به توافق برسند ، اقدامات بعدی آنها همیشه با تصمیمات گرفته شده مطابقت ندارد. این نشان دهنده عادت رهبران است که هنگام تصمیم گیری ، جزئیات را وارد نمی کنند و منطق این تصمیمات را تحلیل نمی کنند.

عدم تمرکز بر اهداف استراتژیک. با پایبند نبودن به جهت کلی ، تیم های مدیریتی بیشتر وقت خود را صرف کارهای روزمره و اقدامات اطفا حریق می کنند ، نه شناسایی وظایف و کارهایی که فقط آنها می توانند انجام دهند. تمرکز تیم ها بر این بود اهداف استراتژیک، از پیشرفت کارمندان با استعداد و اجرای ابتکاراتی که به رشد شرکت کمک می کنند مراقبت کنند ، و بدون چنین "تمرکز" - آنها وقت خود را صرف بررسی تصمیمات گرفته شده توسط مدیران خط می کنند و درگیر چیزهای کوچک می شوند.

ارتباطات بی اثر:

عدم گفتگو حتی اگر اعضای یک تیم وقت زیادی را صرف گفتگو با یکدیگر کنند ، این بدان معنا نیست که آنها اغلب موفق به توافق می شوند. آنها اطلاعات مهم را با یکدیگر به اشتراک نمی گذارند ، انتقاد نمی کنند و با استراتژی های مشکوک موافقند فقط به این دلیل که از "تلافی جویی" می ترسند. همه اینها تحریکات متقابل را افزایش می دهد و بسیاری از مشکلات پنهان را ایجاد می کند ، به خصوص اگر اعضای تیم شناخت خوبی از یکدیگر نداشته باشند و بنابراین هیچ اعتمادی بین آنها وجود ندارد یا اختلافاتی بین بخشهای جداگانه شرکت وجود دارد.

رفتار غیر سازنده.فاقد گفتگوی آزاد ، تیم ها معمولاً از تنوع دیدگاه ها و تجارب همکاران خود بهره مند نمی شوند ، در نتیجه توانایی کار خلاقانه و سازگار شدن با تغییرات بازار کاهش می یابد. سرانجام ، مانند هر گروه دیگری ، تیم مدیریت عالی گاهی رفتار غیرقابل قبولی دارد ، به عنوان مثال ، به یکی از همکاران خود علناً توهین می کند. به طور طبیعی ، این رفتار ترس و تمایل به دفاع از خود را ایجاد می کند و اگر اعضای تیم فردی به بزهای قلبی تبدیل شوند ، مشکلات حاد در حال حاضر فقط تشدید می شوند. و از آنجا که روسا لحن را تعیین می کنند ، این سبک می تواند در کل سازمان گسترش یابد.

عدم بروزرسانی:

نارضایتی شخصی با وجود موفقیت ، بسیاری از اعضای تیم های مدیریتی رشد شغلی و موقعیتی غبطه برانگیز - مردم از قلب ناامید می شوند: کار فعلی آنها دیگر به تلاش زیادی احتیاج ندارد و بنابراین آنها را به طور کامل اسیر نمی کند. هم به صورت انفرادی و هم به صورت تیمی ، مدیران ارشد ترجیح می دهند در اصل مشکلات نفوذ نکنند و اطلاعات و تجربه جدیدی را بر دوش خود نگذارند ، یعنی سعی می کنند از همه چیزهایی که باعث آرامش آنها می شود جلوگیری کنند. در نتیجه ، این مدیران عالی کاملا خسته شده و بهره وری آنها کاهش می یابد. به همین دلیل است که مدیران عامل اغلب شکایت دارند که تا همین اواخر ، یک تیم قدرتمند توانایی انرژی دادن به دیگران و سازگار شدن با تغییرات را از دست می دهد.

انزوا به طور معمول ، تیم های مدیریتی به اطلاعات دریافت شده از خارج - از سازمان ها یا صنایع دیگر توجه کافی ندارند ، اگرچه این اطلاعات ، اگر به موقع پردازش شوند ، می توانند تصمیمات اصلی استراتژیک و سازمانی را تحت تأثیر قرار دهند. علاوه بر این ، اعضای تیم به ندرت وقت دارند تا اطلاعات را تجزیه و تحلیل کرده و پیامدهای آن را برای آینده شرکت ارزیابی کنند. بدون ایجاد روند جمع آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات ، اکثر تیم ها مناطق مهم استراتژیک فعالیت های خود را شناسایی نمی کنند.

فقدان مهارت های فردی. در بیشتر شرکت ها هیچ م institutionسسه ای با عنوان "مربیان" باتجربه وجود ندارد و به مدیران ارشد نحوه ایجاد تغییر در شرکت آموزش داده نمی شود.

سازگاری روانی کاذب. یک تیم دوستانه و با سابقه ممکن است در رقابت بی نتیجه و بازنده باشد. دلیل آن جایگزینی مفاهیم است. عدم تعارض و توافق خارجی می تواند نشانه بی علاقگی و بی علاقگی نسبت به فعالیت های شرکت باشد. رهبران اغلب با اتکا به عدم تعارض و دوستانه اشتباه می کنند و در نتیجه تیمی غیرقابل رقابت ایجاد می کنند.

سازگاری روانشناختی واقعی نه تنها حسن نیت در روابط با همکاران است ، بلکه نگرانی برای شرکت ، شناسایی منافع شخص با آرزوهای تیم است. جو پرسنلی در تیم نباید باعث آرامش کارکنان شود ، بلکه آنها را برای کار فعال آماده می کند ، جایی که هیچ درگیری و دسیسه های بین فردی وجود ندارد.

تحقیقات چندین استراتژی برای افزایش انسجام ، کارایی و تجزیه و تحلیل را شناسایی کرده است.

در چندین جهت کار کنید. مدیران عالی باید بر روی وظایف فوری تمرکز کنند که فقط آنها قادر به حل آنها هستند. در عین حال ، بسیار مهم است که از چند جهت نتایج ملموسی بدست آورید. فعالیت هایی مانند توسعه استراتژی یک شرکت ، برنامه ریزی اقدامات بهبود عملکرد ، ایجاد روابط با گروه های علاقه مند ، و پرورش نسل جدیدی از مدیران با استعداد بهترین موارد برای جمع آوری یک تیم است. تیم موظف است این کار را انجام دهد صرف نظر از اینکه وظیفه خود را افزایش کارایی کار خود قرار دهد یا خیر. این بستگی به این فعالیت دارد که آیا مسیر صحیح توسعه شرکت پیدا خواهد شد و آیا قادر به به روزرسانی خود خواهد بود یا خیر ، و تجزیه و تحلیل نتایج کار آنها به اعضای تیم امکان می دهد تعامل نزدیکتر برقرار کنند.

تطبیق بهترین ها. تیم های موفق با چالش های دشوار مقابله می کنند ، همیشه آماده رقابت با رقبا هستند و هنگام ارزیابی عملکرد آنها ، خود را با رهبران صنعت یا رقبای اصلی همسو می کنند - بحث فقط زمانی معنا پیدا می کند که وضعیت واقعی شرکت به طور آشکار و صادقانه مورد بحث قرار گیرد.

حداقل مداخله در خارجبرای هر تیم دشوار است که فعالیت های خود را بدون کمک خارجی انجام دهد. مشاوران باید تیم ها را هنگام کار مشاهده کنند (هرگز آنها را هدایت نکنند) نه در جلسات و سخنرانی ها و اطمینان حاصل کنند که در روند اصلاح فعالیت های تیم ، آنها واقعاً عملکرد بهتری دارند. خود تیم باید دلیل این اتفاق را بفهمد. شما نمی توانید فقط به او بگویید که چگونه مشکلاتش را حل کند - این فقط درک ضعیف را از بین می برد و تعامل اعضای آن را ضعیف می کند.

کنجکاوی و تأمل را تشویق کنید. بیشتر مدیران عامل وقت کمی را صرف تجزیه و تحلیل علل مشکلات شرکت می کنند. آنها بر این باورند که می توانند در مورد مسائل تجاری نتیجه گیری صحیحی داشته باشند زیرا آنها تجربه خوبی دارند و این بدان معناست که نیازی به هیچ روش خاصی ندارند. با این وجود سهامداران به طور فزاینده ای خواستار محدود کردن دوره نمایندگی هستند مدیران عامل... اما اگر روند عبور تیم برتر از چرخه "عمل - درک" را تسریع کنیم ، نتایج در سه ماه نشان داده می شود.

هشدار عواقب منفی ناسازگاری روانی سازگاری کارمندان ترکیبی از چندین عامل است. در گروه های کوچک (از 3 تا 7) ، سازگاری شخصیت ها مهم است ، که در شباهت خصوصیات طبیعی افراد بیان می شود.

شاخص های جنسیت و سن شایسته توجه ویژه هستند. مجموعه های زنان پویاتر هستند و سازگارتر با شرایط متغیر بیرونی هستند. آنها بیشتر احساساتی ، موقعیتی ، رقابت ، دسیسه ، درگیری های مبتنی بر نقش و زمینه شخصی هستند که بیشتر در آنها بوجود می آید. گروه های مرد منطقی تر و عمل گرایانه ترند. رقابت و تعارضات عمدتاً بر اساس تجارت است. سن افرادی که با هم کار می کنند یک عامل مهم و اغلب تعیین کننده است سازگاری روانشناختی... ارتباط در گروه های دوستانه در محل کار اغلب دقیقاً بر این اساس اتفاق می افتد. در بین کارمندان هم سن ، به ویژه جوانان ، روابط بین فردی دوستانه ، همدردی و درک متقابل بیشتر است. اما ، در میان محدودیت عاطفی و عقلانیت افراد میانسال ، تیم های جوانان گسترده و مستعد درگیری هستند. بسیاری از تیم ها در ترکیب پرسنل در سنین مختلف با مشکلاتی روبرو می شوند ، اما یک ایده متحد می تواند به شما کمک کند و به همه کارکنان احساس امنیت و تعلق خاطر یک تیم را می دهد.

به طور کلی ، کارایی چیزی مانند یک عادت ، یک مجموعه است روشهای عملی، که همیشه می تواند آموخته شود ، اما در عمل به درستی قابل استفاده نیست. آنها باید مانند یک جدول ضرب حفظ شوند و تمام مدت آموزش ببینند - تمرین مداوم لازم است. در مورد یک تیم کارآفرین نیز همینطور است.

چندین عنصر اساسی برای بهبود کارایی تیم شما وجود دارد.

در ابتدا، این دانش کل چرخه کار در یک تیم است. از شروع تا پایان. در این چرخه ، تمام مراحل (پذیرش در تیم ، آموزش ، نگرش نسبت به نتیجه ...) مهم هستند و نیاز به مطالعه دقیق و کاربردی در عمل دارند.

در مرحله دوم ،یک تیم موثر می تواند زمان خود را کنترل کند. مدیریت زمان هم برای خود تیم و هم برای اعضای آن مهم است. توانایی کنترل زمان خود یکی از عناصر اساسی کار تولیدی است.

سوم ، با مدیریت عالی ، تیم های موثر بیش از موفقیت متمرکز شده اند. آنها باید نه به هدف دستیابی به اهداف ، بلکه به نتیجه نهایی متمرکز شوند. "من و تیم باید به چه نتایجی برسیم؟"

چهارم ، تیم های موثر بر نقاط قوت خود بنا می کنند.

سلامتی تیم

شما به عنوان یک رهبر ، به ابزاری برای ادامه کار تیم خود نیاز دارید. مراقبت از "سلامت" شرکت مهم است. چند قانون را دنبال کنید. این قوانین ساده هستند. و انجام آنها هزینه زیادی برای شما نخواهد داشت - نکته اصلی این است که همیشه "استتوسکوپ" را روی "صندوق" شرکت ، یعنی برای کارمندان آن اعمال کنید.

قانون شماره 1 حتماً از مردم بخاطر انجام یک کار خوب تعریف و تمجید کنید.

طبق نظریه انگیزه فردریک هرتزبرگ ، دستمزد و شرایط کار فقط عوامل بهداشتی هستند. علاوه بر پول ، به رسمیت شناختن شایستگی کارمندان شما نیز بسیار تحت تأثیر قرار می گیرد. یکی انگیزه مادی یک مانع برای بسیاری از شرکت های جدید است.

شما می توانید یک عنصر بازی را به کار اضافه کنید ، به عنوان مثال عنوان " بهترین کارمند روز ، هفته ، ماه ... "، که جایزه مشخصی را برای کار خود دریافت می کند. این جایزه می تواند یک بطری شراب عالی ، یک جعبه شکلات ، گل یا بلیط برای یک کنسرت استینگ باشد. به همین ترتیب ، یک جایزه می تواند یک ناهار در رستوران White Sun of the Desert یا مثلاً استراحت در یک آسایشگاه محلی خوب باشد: "Bumps and Mishki". اگر بودجه اجازه دهد ، چنین روشی وجود دارد - هر ماه فروشنده ای که بیشترین درآمد را برای شرکت به ارمغان می آورد ، با هزینه شرکت برای دو نفر به کشورهای داغ سفر می کند.

عامل انگیزه دیگر ، آموزش ها و سمینارها ، با هزینه شرکت شما است. گران نیست اما موثر است. اگر به مردم آموزش ندهید ، پس آنها "در آب خودشان غذا می پزند" ، و در نتیجه ، بسیاری از آنها شما را ترک می کنند. آموزش و پرورش در حال تغییر نحوه برخورد افراد با این حرفه است. علاقه و هیجان به نظر می رسد.

قانون شماره 2 کارمندان شما باید دیدگاه را ببینند و برای آن ارزش قائل شوند! باید دقیقاً اهداف شرکت شما را بداند. در صورت امکان آینده را ببینید. از کارمندان خود بپرسید که می خواهند در چه شرکتی کار کنند؟ هیچ کس علاقه ای به کار در یک شرکت یک روزه ندارد. خوب ، شاید فقط بیماران. برای پول تاریک با این حال ، آیا شما تجارت خود را برای خود و فرزندان خود بنا می کنید؟ اگر چنین است ، بنابراین ، همانطور که در بالا گفتم ، ارزش ایجاد یک استراتژی شرکت را دارد. ماموریت او را بدانید و یک چشم انداز داشته باشید. علاوه بر این ، همه اینها را حتی هنگام استخدام به آنها بگویید. بگذارید ببینند دیدگاه و نگرش شما نسبت به چشم اندازهای شرکت چگونه با اهداف آنها ارتباط دارد. ممکن است ارزش های شما با متقاضیان یکی نباشد؟ پس چرا چنین افرادی را استخدام می کنیم؟ این افراد فقط زندگی شما را خراب می کنند. علاوه بر این ، افراد کمی در مشاغل کوچک حضور دارند. با دقت انتخاب کنید.

قانون شماره 3 درگیر حریم خصوصی کارمندان خود شوید. حل مشکلات شخصی آنها چگونه می توان عروسی یا مراسم خاکسپاری را ترتیب داد (ناراحت کننده ، اما زندگی همین است). به حل مشکل کمک کنید و در آن مشارکت فعال داشته باشید. ببینید ، شرکت شما کارمندان زیادی ندارد. و مشارکت شما در حل مشکلات شخصی آنها ارزش بسیاری دارد. شما تیم خود را تقویت می کنید و وفاداری ایجاد می کنید. از طرف دیگر ، اگر "نی" بگذارید - همانطور که می گویند ، گردش کارکنان کمتر خواهد بود.

یکی از اولین محققانی که اثربخشی کار در یک گروه را مطالعه کرد E. Mayo بود. در دهه 30 ، کورت لوین بر مطالعه رفتار سازمانی در گروه ها ، پویایی گروه تمرکز داشت. بیست سال بعد ، D. McGregor و همکارانش شروع به مطالعه بهبود مدیریت در صنعت کردند. دانشمند دیگری که به طور قابل توجهی به توسعه دانش در مورد گروه های موثر در مدیریت کمک کرد ، R. Likert بود ، که با تمرکز بر روند و پویایی داخلی تیم ، ویژگی های تیم های موثر را برجسته کرد. K. Arjiris بر تأثیر نوع وضعیت کار بر رشد شخصی افراد در سازمان تمرکز کرد.

تهیه مجموعه ای از قوانین که لزوماً به یک تیم موثر منجر می شود غیرممکن است. دلایل موفقیت تیم بسیار پیچیده تر است و نمی توان آنها را فقط به دنبال مجموعه ای از نسخه ها کاهش داد. منظور ما از کارایی چیست؟ آیا فقط دستیابی به اهداف تعیین شده است؟ دستاوردهای فردی اعضای تیم چگونه در کنار هم قرار می گیرند؟ رضایت شخصی اعضای تیم چگونه در تأثیر آن تأثیر دارد؟

عناصر اصلی کار تیمی موثر عبارتند از:

تأمین منافع شخصی اعضای تیم ؛

کار تیمی موفق

حل وظایف محوله به تیم.

تأثیر تیم نیز به گام بعدی بستگی دارد - به آنچه پس از دستیابی به اهداف اتفاق می افتد. مشاهدات مربوط به کار تیم ها در سازمان ها نشان می دهد که بیشتر انرژی ، اگر نه همه ، برای حل یک مسئله خارجی (آنچه باید بدست آید ، چه زمانی ، با چه ابزار و منابع) به کار می رود.

طبیعتاً این مهم است ، اما ما نباید فرایند (نحوه کار تیم) را فراموش کنیم و درگیری ها نیز منتفی نیستند. به عنوان مثال ، حتی تیمی که به اهداف خود رسیده باشد ، به سختی می تواند موثر واقع شود که اعضای آن دیدگاه های متناقضی داشته باشند و از سازمان خود چنان ناامید باشند که قصد دارند به دنبال کار دیگری باشند.

بنابراین ، به عنوان شاخص های اضافی برای اثر بخشی تیم ، می توان میزان آمادگی اعضای آن برای انجام کارهای جدید و تمایل آنها برای ادامه کار مشترک را در نظر گرفت.

سیستم ارزیابی کار تیمی شامل 25 دسته ارزیابی است. روش ارزیابی کار تیمی از آثار D. Maslov ، که پیشنهاد استفاده از یک مدل عملکردی برای ارزیابی خود را در یک سازمان گرفته است ، گرفته شده است.

جدول 3.2.1. خلاصه و ساختار معیارها

شش مانع اصلی برای بهره وری عبارتند از:

اهداف نامشخص پروژه و جهت اجرای آن.

منابع ناکافی

جنگ و درگیری قدرت

بی علاقگی به پروژه مدیریت عالی سازمان ؛

سطح پایین ایمنی کار

تغییر اهداف و اولویت ها.

به طور خلاصه آنچه گفته شد ، می توان متذکر شد که به لطف موارد خوب کار سازمان یافته تیم ها می توانند نتایج زیر را بدست آورند:

اهداف واقع بینانه و قابل دستیابی برای تیم و شرکت کنندگان منفرد تعیین شده است زیرا افرادی که وظیفه انجام کار را بر عهده دارند به ساخت آنها کمک می کنند.

اعضای تیم و سران برای موفقیت در کار تیم تلاش می کنند از یکدیگر حمایت کنند.

اعضای تیم اولویت های یکدیگر را درک می کنند و در صورت بروز مشکل از آنها کمک می کنند یا از آنها پشتیبانی می کنند.

ارتباطات باز است. ایده های جدید ، روش های جدید برای بهبود کار ، ایجاد مشکلات جدید و غیره مورد استقبال قرار می گیرد.

حل مسئله م moreثرتر است زیرا از تجربه همه اعضای تیم استفاده می شود.

بازگشت به کار مهمتر است ، زیرا اعضای تیم آنچه را از آنها انتظار می رود می فهمند و می توانند به طور مستقل فعالیتهای خود را فراتر از انتظار کنترل کنند.

تعارض به عنوان یک اتفاق عادی درک می شود و به عنوان فرصتی برای حل مشکلات تلقی می شود. مشکلات ، اگر برای بحث آزاد مطرح شود ، قبل از اینکه مخرب شود ، قابل حل است.

تعادل بین بهره وری تیم و تأمین نیازهای تک تک اعضا حفظ می شود.

این تیم به عنوان یک کل و اعضای جداگانه برای نتایج برجسته و سخت کوشی پاداش می گیرند.

وقتی شرکت کنندگان امکانات و ایده های خود را امتحان می کنند مورد تشویق قرار می گیرد. این مسری می شود و افراد را به کارآیی بیشتر تحریک می کند.

اعضای تیم اهمیت کار منضبط را درک می کنند و سعی می کنند طبق استانداردهای تیم رفتار کنند.

یادگیری کار موثر تیمی در یک سازمان آمادگی خوبی برای کار تیمی با سازمانهای دیگر است. این نیز آمادگی خوبی برای تبلیغ است.

به گفته برخی از محققان ، یک مدل کلی کار تیمی ، با استفاده از یک رویکرد قاب ، می تواند به عنوان پنج ارائه شود:

PT \u003d ,

جایی که PT اثربخشی تیم است (کارایی ، بهره وری) ؛

E - محیط سازمانی ؛

T - وظایف پیش روی تیم ؛

P - فرایندهای کار ؛

RP - مسئولیت و اقتدار ؛

S - ساختار تیمی.

هر یک از عناصر مدل مجموعه ای از عناصر فرعی است ، که افشای آنها می تواند هم در تیم سازی و هم در فرایندهای خود ارزیابی کسب و کار مورد استفاده قرار گیرد.

عملکرد تیم به مدیریت اندازه تیم بستگی دارد. مدیریت مسئولیت های عملکردی اعضای تیم ؛ توزیع نقش های عملکردی و تیمی.

با مدیریت این نوع کار گروهی ، می توانید اثر بخشی تیم ها ، افزایش کارایی و دستیابی به موفقیت در ایجاد تغییر را کنترل کنید.

با مدیریت ترکیب کمی تیم ، بر کارایی آن تأثیر بگذارید. از ملاحظات کلی مشخص است که تأثیر تیم های بسیار کوچک و بسیار بزرگ کمتر از اندازه مطلوب خواهد بود ، اگرچه تمایل به کاهش تعداد اعضای تیم و افزایش آن توجیه پذیر است. در حالت اول ، سرعت ارتباط درون تیمی و در نتیجه سرعت اجرای وظیفه افزایش می یابد. در مرحله دوم ، ورود متخصصان بیشتر به تیم ، افزایش کیفیت کار را تضمین می کند. منطقی است که تیمی تا حد امکان کوچک ، اما به اندازه کافی بزرگ باشد تا شایستگی اعضای آن ، نیازهای کار را برآورده کند.

کار در یک تیم دو نفره به دلیل سهولت ارتباط آسان ترین کار است. در تیم های بزرگتر ، اعضای تیم مستعد ارتباطات بی نظمی هستند که منجر به بی نظمی و احساس اتلاف وقت زیادی می شود. با افزایش اندازه تیم ، تعداد تعاملات بین اعضای آن به طرز چشمگیری افزایش می یابد. با توجه به اینکه هر تعاملی شامل درگیری بالقوه بین شرکت کنندگان خود است ، با گسترش تیم ، احتمال بروز مشکلات سازمانی آشکار می شود.

اگر بیش از 12 نفر در تیم وجود داشته باشند ، منطقی است که آن را به دو زیر گروه تقسیم کنیم ، و به هر یک از آنها بخشی جدایی ناپذیر از وظیفه کلی بدهیم و رهبری کلی گروه را حفظ کنیم. اگر این کار انجام نشود ، تیم به روشی خودسرانه به گروه های غیر رسمی تقسیم می شود (به عنوان مثال ، بر اساس همدردی اعضای تیم با یکدیگر) ، که این امر هماهنگی کار را پیچیده و اثربخشی کار تیمی را کاهش می دهد. بنابراین ، فرآیند تقسیم گروه بزرگی به زیر گروه ها ، با هدف دستیابی به اهداف تیمی ، بهتر است آگاهانه و با دقت مدیریت شود.

نفوذ مسئولیت های عملکردی اعضای تیم در مورد اثربخشی کار خود. اثر بخشی یک تیم تا حد زیادی توسط خصوصیات شخصی اعضای آن و رابطه بین آنها تعیین می شود. همه باید آماده باشند تا از همه توانایی ها و دانش خود برای حل یک مشکل تیمی استفاده کنند.

سطح صلاحیت ، که شامل دانش ، درک ، مهارت ها و خصوصیات شخصی است که اعضای تیم باید داشته باشند ، توسط اهداف و روش های دستیابی به هدف تعیین می شود.

ارزیابی هرچه بیشتر روابط بین نتایج کار تیم و الزامات سطح صلاحیت به منظور تشخیص به موقع مشکلات نوظهور و انجام بازآرایی های لازم ، سازماندهی آموزش های مناسب و غیره ، مهم است. بهبود کارایی تیم ها با توزیع نقش های عملکردی و تیمی.

هنگام انتخاب افراد برای یک تیم ، به طور معمول ، ما بر اساس مهارت ها ، دانش و تجربه آنها انتخاب می کنیم. اما برای دستیابی به اثربخشی تیم ، نه تنها مهارت ، دانش و تجربه بلکه ویژگیهای شخصی و خصوصیات شخصی اعضای تیم نیز مهم است.

وقتی افراد در یک گروه یا یک تیم کار می کنند ، هر یک از آنها دو نوع نقش را بازی می کنند: عملکردی ، بر اساس مهارت های حرفه ای و تجربه عملی، و یک تیم مبتنی بر ویژگی های شخصیتی. نقش تیمی را می توان به عنوان ویژگی کیفیت استفاده از مهارتها و تجربیات فردی که محتوای نقش عملکردی را تشکیل می دهند ، مشاهده کرد.

نه نقش تیمی وجود دارد (جدول 19.1). تحقیقات نشان داده است که هر یک از اعضای تیم نه یک ، بلکه غالباً دو ، حتی سه یا چهار نقش تیمی بازی می کند. لازم به ذکر است که می توان آنها را برای تأثیر کار تیمی به همان اندازه مهم دانست ، مشروط بر اینکه در زمان مناسب و به بهترین شکل در تیم استفاده شوند. به عنوان مثال ، در زمانی که تیم تازه شروع به بررسی یک مسئله یا توسعه یک پروژه می کند ، اول از همه ، ایده های نوآورانه مورد نیاز است (یک متفکر لازم است) ، و به دنبال آن نیاز به ارزیابی نحوه ترجمه این ایده ها به عملی اقدامات و کارهای قابل دستیابی (مجری) ... در این مراحل ، موفقیت به دست می آید که تیم دارای یک هماهنگ کننده (صندلی) خوب باشد که وظیفه دارد بهترین زمان ممکن را از اعضای تیم در زمان مناسب تأمین کند. این تیم به لطف فعالیت یک شکل دهنده پرانرژی ، نیروهای محرک و انگیزه کسب می کند. هنگامی که نیاز به مذاکره پیچیده با گروه های دیگر وجود دارد ، ویژگی هایی که یک محقق منابع دارد از اهمیت بالایی برخوردار است. برای جلوگیری از اشتیاق بیش از حد که باعث حواس پرتی در فعالیت های اصلی تیم می شود ، باید یک ارزیابی کننده در تیم وجود داشته باشد.

انواع منابع اصطکاک و سو mis تفاهم بین اعضای تیم توسط متخصص جمع آوری برطرف می شود و به لطف حضور یک متخصص ، تیم مهارت ها و دانش نادر را در اختیار دارد که به صورت دوره ای ایجاد می شود.

نقش مجری این است که حتی کوچکترین جزئیات مربوط به نحوه تصمیم گیری را به خاطر بسپارد و اطمینان حاصل کند که همه اقدامات به طور مداوم انجام می شود. بدیهی است ، برای اینکه یک تیم از تنوع نقش تیم حداکثر سود را ببرد ، هر یک از اعضای تیم باید از مشخصات نقش های تیم آگاه باشند. همکاران آنها تنها در این صورت است که می توان تعیین کرد که آیا در بین این 9 نقش نقشی وجود دارد که به نقاط قوت طبیعی اعضای تیم تعلق نداشته باشد. اگر این مورد باشد ، آن دسته از اعضای تیم که نقش تیم طبیعی از دست رفته برای آنها فرعی است ، باید سعی کنند این خلا را پر کنند. بدیهی است که این امر به فضای صریح و اعتماد نیاز دارد. بعضی اوقات مدیران به این معنا صحبت می کنند که ، آنها می گویند تیم های برجسته ای که از نظر نقش تیمی تعادل ندارند ، به آنها سپرده می شود و آنها باید با آنچه هست کنار بیایند. اکثر سازمانهای مدرن جابجایی مداوم کارمندان وجود دارد. هنگام استخدام و استخدام کارمندان جدید ، مدیرانی که مفهوم نقش تیمی را به کار می گیرند ، هدفمند کارکنان خود را جذب می کنند.

قسمت قابل توجهی از روز کاری رهبران موثر اختلافات بین طرفداران و مخالفان خود ، بین زیردستان را حل و فصل کنید ، برای آنها توضیح دهید که اختلاف عقاید بخشی جدایی ناپذیر از زندگی اجتماعی است.

سریعترین و مطمئن ترین راه برای تغییر مسیر شرکت تغییر رهبر فرایند است. رهبری یا رهبری یک تیم برای اثربخشی آن بسیار مهم است. بیایید نگاه دقیق تری به این موضوع بیندازیم که چگونه رهبری خوب تیم مدیریت منجر به تیمی با عملکرد مناسب و اجرای کاملتر و سریعتر برنامه استراتژیک می شود.

جدول 19.1

نقش های تیم

به عنوان یک قاعده ، در روند کار تیمی ، رهبر به دنبال تسلط روشن بر دیگران نیست. از یک طرف ، نیازی به این مورد وجود ندارد - سطح هوشیاری و تعامل کارکنان به حدی بالا است که نمی توانند با تازیانه بر سر آنها بایستند ، از طرف دیگر ، یک تیم کارآمد رهبری بیش از حد اقتدارگرا را تحمل نخواهد کرد.

بهترین راه برای مدیریت یک تیم درگیر کردن هوشمندانه آنها در مدیریت ، ایجاد شرایط برای کار عادی و کمک در صورت بروز مشکلات است. یک رهبر ، با استفاده از اصطلاحات غربی ، "با راه رفتن مدیریت می کند" ، یعنی درگیر جزئیات کار نمی شود و فقط در شرایط دشوار یا غیراستاندارد رهبری را بر عهده می گیرد. ضمناً ، این راهنما لزوماً توسط همان فرد ارائه نخواهد شد. کاملاً ممکن است که وظایف رهبر برای مدتی به یکی از اعضای تیم منتقل شود که از این موضوع بهترین دانش را داشته باشد. در واقع ، برای چنین گروهی مهم نیست که چه کسی کنترل می کند ، بلکه نحوه انجام کار مهم است.

گروهی که از کارآیی کمتری برخوردارند معمولاً به یک رهبر دائمی نیاز دارند ، که اغلب مجبور است به عنوان توزیع کننده نقش ، وظایف و منابع ، داور شرایط درگیریبا ردیابی حتی کوچکترین جنبه های شغلی. در عین حال این احتمال وجود دارد که این گروه از رئیس خود ناراضی باشند و معتقد باشند که او به اندازه کافی وظیفه خود را انجام نمی دهد.

مراقبت از اعضای تیم و توجه به روابط شخصی برای عملکرد تیم مهم است. رهبران تیم نه تنها از طریق وظیفه باید به زیردستان خود علاقه مند باشند. بهبود در نتایج مدیریت تغییر زمانی اتفاق می افتد که مدیران به طور فعال به توانایی تیم در انجام صحیح کار خود علاقه مند باشند. این به این دلیل است که اثر بخشی تیم هم به اجرای برنامه ها و هم به روابط شخصی بستگی دارد.

بیایید این ویژگی ها را با جزئیات بیشتری در نظر بگیریم (جدول 19.2). اول اینکه ، در یک گروه ، عملکرد کار معمولاً بستگی دارد فعالیتهای فردی اعضای آن نتیجه کار تیم به همکاری شخصی هر یک از اعضا در رسیدن به هدف ، در تعامل نزدیک بستگی دارد.

جدول 19.2

گزینه هایی برای کار در گروه ها و تیم ها

تفاوت دوم مربوط به مکانی است که به مسئولیت کار انجام شده اختصاص داده شده است. به طور معمول ، اعضای تیم منابع خود را برای رسیدن به یک هدف جمع می کنند ، اگرچه این وظیفه هر فرد نیز است که هنگام جایزه دادن به آن توجه می شود. اعضای گروه اغلب مسئول نتیجه کلی کار نیستند ، بلکه فقط مسئولیت فعالیتهای شخصی آنها را بر عهده دارند. از طرف دیگر ، تیم ها به کار فردی هر یک از اعضای آن و نیز به نتیجه کلی اهمیت می دهند. اعضای آن برای دستیابی به نتیجه ای (مانند تحویل محصول ، ارائه خدمات یا ایجاد راه حل) که سهم مشترک تیم در کار است ، همکاری می کنند و هر یک از اعضای تیم مسئولیت نتیجه را به عهده دارند. تفاوت اصلی این است: در گروه ها ، افرادی که در سازمان کنترل دارند نیاز به شرح شخصی کار انجام شده از همه دارند ، در حالی که اعضای تیم کنترل خود را انجام می دهند.

سوم ، در زمانی که اعضای گروه فقط می توانند اشتراک بگذارند هدف مشترکاعضای تیم ، از جمله چیزهای دیگر ، در رسیدن به هدف مشترک هستند. علاوه بر این ، این اهداف اغلب به عنوان فرصتی برای پیروزی در تحقق یک هدف یا هدف دیگر (اولین یا بهترین بودن در چیزی) تلقی می شوند. به عنوان مثال ، تیمی که در یک کارخانه برای شرکتی با مشکلات مالی کار می کند ، ممکن است یک تیم بخواهد آن شرکت را در صنعت خود پیشتاز کند. یک تیم مدرسه عمومی خصوصی ممکن است تلاش کند تا فارغ التحصیلان خود را در سطح تعالی بالاتر از هر مدرسه دیگر در منطقه آماده کند. اعضای تیم در دستیابی مشترک به اهداف بالاتر متمرکز هستند ، که این امر ، همراه با ویژگیهای خاص انجام وظایف ، آنها را به شدت به نتایج فعالیتهایشان علاقه مند می کند. می توان گفت تیم ها "مالکیت" اهداف را دارند و معمولاً زمان زیادی را برای تعیین آنها صرف می کنند. مانند گروه ها ، تیم ها تلاش می کنند تا سطح مهارت ها و دانش خود را از طریق اهداف تعیین شده نشان دهند. آنها اهداف گسترده تری را برای خود تعیین می كنند ، كه منبع قابل توجهی از انرژی عاطفی است كه اجرای فعال آنها را تحریك می كند.

چهارم ، تیم ها از نظر ماهیت رابطه با مدیریت از گروه ها متفاوت هستند. معمولاً مدیریت هدفی را برای تیم تعیین می کند و در برنامه ریزی کار درون تیمی اختلال ایجاد نمی کند ، یعنی تیم ها باید از سطوح مختلفی از خودگردانی برخوردار باشند. آنها باید از درجه بالایی از آزادی برخوردار باشند و بتوانند به طور مستقل اهداف میانی را تعیین کنند ، زمان اتمام کار را محاسبه کنند و بتوانند نتایج را تا حد ممکن به هدف تعیین شده نزدیک کنند. همه این اقدامات باید بدون مداخله مدیریت یا با حداقل مشارکت وی در روند کار تیمی انجام شود.

در این حالت ، تیم سازی به معنای توسعه از یک قالب رسمی است که توسط مدیریت ساختار مدیریت به یک گروه کاری با خرده فرهنگ تأیید شده است. محققان پنج مرحله از پیشرفت تیم را شناسایی می کنند.

• 1. سازگاری. از دیدگاه فعالیت تجاری ، به عنوان مرحله اطلاعات متقابل و تجزیه و تحلیل وظایف مشخص می شود. در این مرحله ، اعضای گروه به دنبال راه بهینه برای حل مسئله هستند. تعاملات بین فردی محتاطانه است و منجر به تشکیل رگه ها می شود ، مرحله تأیید و وابستگی آغاز می شود ، که پیش بینی جهت گیری اعضای گروه در مورد ماهیت اقدامات یکدیگر و جستجوی رفتار قابل قبول متقابل در گروه است. اعضای تیم با احساس هوشیاری و محدودیت دور هم جمع می شوند. اثر بخشی تیم در این مرحله کم است ، زیرا اعضای آن هنوز آشنا نیستند و به یکدیگر اطمینان ندارند.
• 2. گروه بندی. این مرحله با ایجاد انجمن ها (زیر گروه ها) با علاقه به منافع مشخص می شود. محتوای ابزاری آن به دلیل شناسایی اختلاف بین انگیزه شخصی افراد و اهداف فعالیت گروهی ، در تقابل اعضای گروه با الزاماتی است که محتوای وظیفه به آنها تحمیل می کند. پاسخ احساسی اعضای گروه به الزامات وظیفه رخ می دهد که منجر به تشکیل زیرگروه ها می شود. با گروه بندی ، خودآگاهی گروهی در سطح زیر گروه های فردی که اولین هنجارهای درون گروهی را تشکیل می دهند شکل می گیرد. ویژگی های وجود گروه ها در این مرحله از ویژگی های گروه های مدیریت کار با خرده فرهنگ های نوع "کلیک" است. همه اعضای زیر گروه در اطراف رهبر آن متحد می شوند ، که می تواند باعث ادراک غیر انتقادی از گروه دوم توسط افراد جداگانه گروه شود.
• 3. همکاری. در این مرحله ، تمایل به کار در حل مشکل وجود دارد. این ویژگی با ارتباطات باز و سازنده تری نسبت به مراحل قبلی مشخص می شود و عناصر همبستگی و انسجام گروهی ظاهر می شود. در اینجا ، برای اولین بار ، یک گروه مستقر با یک احساس کاملاً واضح از "ما" ظاهر می شود. فعالیت ابزاری در این مرحله به فعالیت اصلی تبدیل می شود ، اعضای گروه به خوبی برای اجرای آن آماده شده و وحدت سازمانی ایجاد می شود. با این حال ، در چنین گروهی هیچ ارتباط روانشناختی کافی وجود ندارد.
• 4. ارزیابی فعالیت ها. در این مرحله ، اصول تعامل گروهی در حال توسعه است. حوزه فعالیت های عاطفی مسلط می شود ، اهمیت رابطه "من - تو" به شدت افزایش می یابد و روابط شخصی به ویژه نزدیک می شوند. یکی از مشخصه های مشخصه این مرحله از توسعه گروه ، عدم فعالیت بین گروهی است. فرایند جدایی به یک گروه نزدیک و کاملاً آموزش دیده ، از نظر سازمانی و روانشناختی متحد ، می تواند آن را به یک گروه خودمختاری تبدیل کند ، که با انزوا بر روی اهداف خود ، خودخواهی مشخص می شود.
• 5. عملکرد. از نظر فعالیت تجاری ، می توان آن را به عنوان یک مرحله تصمیم گیری مشاهده کرد که با تلاشهای سازنده برای حل موفقیت آمیز یک مسئله مشخص می شود. مرحله همبستگی عملکردی و نقشی همراه با شکل گیری ساختار نقش تیم است که نوعی تشدیدکننده است که وظیفه گروهی از طریق آن انجام می شود. این گروه به روی تجلی و حل اختلاف باز است. انواع سبک ها و رویکردهای حل مسئله شناخته شده است. در این مرحله ، گروه به بالاترین سطح بلوغ اجتماعی-روانی می رسد ، که با آمادگی بالا ، وحدت سازمانی و روانی ، مشخصه خرده فرهنگ فرماندهی متمایز است.
• 6. انحلال. دیر یا زود ، موفق ترین گروه ها ، کمیته ها و تیم های پروژه منحل می شوند ، متشنج هستند روابط اجتماعی شرکت کنندگان آنها به تدریج محو می شوند.

بنابراین ، تیم ها ذاتاً بخشهایی از یک سازمان را خود اداره می کنند یا تا حدی مدیریت می شوند. با این حال ، تصور اینکه تیم ها از مدیریت عالی شرکت و کنترل ارگان های مربوطه سازمان کاملاً استقلال داشته باشند ، کار غلطی خواهد بود. آنها موظفند الزامات سطوح بالاتر مدیریت شرکت را که می توانند بر اساس اصل فرماندهی سازماندهی شوند نیز برآورده کنند.

س Quesالات و وظایف برای کنترل خود

• 1. تفاوت اهداف و دلایل تشکیل گروه ها و سازمان های رسمی و غیررسمی چیست.
• 2. چه خطراتی و مزایایی می تواند از فعالیت گروه های غیررسمی در سازمان ناشی شود؟
• 3- مشکلات ارتباطی فعالیتهای سازمانی را که گروههای رسمی متعددی در آن وجود دارد ، توصیف کنید.
• 4- رهبر باید چه اقداماتی را برای نظارت و مدیریت فعالیتهای گروههای غیررسمی انجام دهد؟
• 5- عوامل اصلی تأثیرگذار بر تیم چیست؟
• 6. تحت چه شرایطی کار تیمی می تواند بی تأثیر باشد؟
• 7. چه نقش های تیمی می تواند وجود داشته باشد و چه ویژگی هایی دارد؟
• 8- گزینه های کار در گروه ها و تیم ها را توصیف کنید.
• 9. الگوریتم ساخت و توسعه تیم چیست؟
• 10. تکنیک ها و روش های مدرن ساخت گروه ها و تیم های موثر چیست؟