خوانندگان گرامی ، در این مقاله مروری بر یکی از محبوب ترین ابزارهای ناب به نام SMED... ابزار SMED (مبادله یک دقیقه ای قالب) یا " تغییر سریع"، و همچنین بسیار ساده و گسترده در روسیه. در اینجا ما به هدف این ابزار و به نکات کلیدی مورد توجه خواهیم پرداخت.

طبق تعریف ، تغییر در طول زمان - بازه زمانی بین عرضه آخرین قسمت خوب محصول "A" و دریافت اولین قسمت خوب محصول "B". ماهیت روش کاهش کل زمان صرف شده در نتیجه جابجایی از یک محصول به محصول دیگر (زمان تغییر) است. کاهش زمان تغییر اغلب هدف این روش در نظر گرفته می شود ، اما این کاملا اشتباه است ، اهداف و وسایل را اشتباه نگیرید. این ابزار در تویوتا تولید شده است تا تولید محصول را بین تغییرات تغییر دهد. زمانهای تغییر زیاد نیاز به دسته های بزرگی داشت که منجر به این شد مقدار زیادی سهام ، هزینه های بیشتر برای پردازش آنها (جابجایی ، حمل و نقل ، حسابداری ، بهره برداری ، نگهداری از انبارها و غیره) ، بدون ذکر. این ابزار به شما امکان می دهد از شر چند مورد خلاص شوید ، نه تنها با کاهش زمان تغییر خود و افزایش حجم کار نصب کننده ، بلکه با کاهش اندازه دسته و مقدار موجودی کالا. از نقطه نظر ، کاهش زمان تغییر و ادامه کار در دسته های بزرگ منطقی نیست ، این اتلاف وقت و هزینه است.

هدف اصلی این ابزار به حداقل رساندن مقدار زیادی بین تغییرات است. این مفهوم ممکن است برای بسیاری ناآشنا به نظر برسد ، اما این هدف با افزایش تعداد تغییرات با کاهش مدت زمان آنها در عین حفظ زمان در دسترس برای تغییر به دست می آید. به عبارت دیگر ، اگر اوایل می توانستیم یک تغییر روزانه انجام دهیم که 1 ساعت طول بکشد ، اکنون ، با کاهش 2 برابری زمان (تا 30 دقیقه) ، می توانیم در همان ساعت 2 تغییر کار انجام دهیم. برای جزئیات بیشتر در مورد محاسبه دسته ای بین تنظیمات ، مراجعه کنید. از این رو ، تمام مزایای این ابزار قبلاً دنبال می شود: کاهش سهام به این معناست که کاهش هزینه های سرمایه گذاری و تولید ، کاهش مناطق اشغالی ، کاهش کاری که ارزش افزوده نداشته باشد ، که قبلاً ذکر شد ، همچنین کاهش خطر آسیب و غیره است. همراه با کاهش سهام ، افزایش تعداد تغییرات منجر به کاهش می شود ، یعنی آزادسازی سریع وجوه سرمایه گذاری شده و تأمین نیازها.

این ابزار بر اساس تفکیک اساسی اقدامات انجام شده در طول تغییر به داخلی و خارجی است.
تنظیم داخلی - بخشی از عملیات فرآیند تغییر که در هنگام توقف تجهیزات برای تنظیم انجام می شود.
تغییر خارجی - بخشی از عملیات فرآیند تغییر که در طول تولید محصولات مناسب بر روی تجهیزات قابل تنظیم انجام می شود.

سپس همه چیز ساده می شود ، در شرایط اولیه ، روند تغییر معمولاً مطلوب نیست (هیچ تفاوتی بین کار خارجی و داخلی وجود ندارد ، زمان آماده سازی دارای تغییرات زیادی است ، هیچ روش تغییر وجود ندارد ، نیازی به ذکر نیست). آی تی وضعیت معمولی به طور متوسط \u200b\u200bشرکت هایی که استفاده نکردند SMED.

از این وضعیت اولیه ، شمارش معکوس 5 مرحله آغاز می شود. SMED... مراحل استفاده از ابزار تغییر سریع:

1. بررسی وضعیت موجود... کل فرآیند تغییر (از لحظه اتمام تولید محصول "A" تا ابتدای تولید محصول "B") انجام می شود ، تمام اقدامات با کوچکترین جزئیات ثبت می شوند (انجام شده ، ایمن شده ، منتقل شده و غیره). برای سهولت در تجزیه و تحلیل بیشتر ، توصیه می شود روند تغییر جریان فعلی را روی ویدئو ضبط کنید.
2. تفکیک کار داخلی و خارجی... در این مرحله ، یک تجزیه و تحلیل انجام می شود: همه اقدامات ثبت شده به دو دسته داخلی و خارجی طبقه بندی می شوند ، همچنین مواردی که باید قبل از توقف تجهیزات ، در حین و بعد از توقف انجام شوند.
3. انتقال کارهای داخلی به خارجی... تجزیه و تحلیل ادامه می یابد ، برجسته کردن اقدامات قابل انجام بدون توقف تجهیزات (مونتاژ اولیه ، تنظیمات ، گرم شدن ، آماده سازی ابزار ، تجهیزات و غیره)
4. کاهش کار داخلی... در حال توسعه راه حل هایی که به شما امکان می دهد تنظیمات ، تنظیمات ، انجام اصلاحات ساده ، سازماندهی اجرای موازی کار و غیره را حذف کنید. این مرحله ممکن است نیاز به طراحی مجدد ابزار و وسایل داشته باشد ، که می تواند یک سرمایه گذاری قابل توجه باشد.
5. کاهش کار خارجی... تهیه راه حل برای بهبود تدارکات (تحویل تجهیزات ، دستگاه ها ، ابزارها و غیره) ، بهبود خدمات ، کاهش سفر و غیره

بنابراین ، از طریق یک تجزیه و تحلیل منطقی ساده ، حتی بدون سرمایه گذاری در تغییرات طراحی یا ساخت وسایل (اتصال دهنده ها و غیره) ، یک پتانسیل عظیم برای بهبود در هر فرآیند تغییر وجود دارد. حتی ساده ترین تجزیه و تحلیل با حداکثر انتقال کار داخلی به خارجی و استاندارد سازی نتیجه به کاهش قابل توجه زمان و روند تغییر کمک می کند. علی رغم افسانه موجود که اجرای آن به هیچ وجه به هیچ هزینه ای احتیاج ندارد ، این ابزار به درستی پرهزینه ترین است ، زیرا قسمت قابل توجهی از پتانسیل کاهش زمان تغییر با تغییر طرح (اتصال دهنده ها ، وسایل و غیره) ، یعنی پس از سرمایه گذاری وجوه خاص
نتیجه تجزیه و تحلیل و تصمیمات گرفته شده باید یک استاندارد تغییر وجود داشته باشد که توالی اقدامات ، تنظیمات و پارامترهای شروع ، زمان و وسایل مورد نیاز برای اجرای آن را تنظیم کند (ابزار ، تجهیزات و غیره). البته ، استاندارد تغییر باید توسط مدیران حفظ شود ، یعنی رهبران باید اطمینان حاصل کنند که هیچ چیز مانعی برای پایبندی به استاندارد و نظارت بر آن نیست.

نکات اصلی که هنگام استفاده از ابزار توصیف شده باید به آنها توجه کنید:

• تعیین اهداف مشخص و نتیجه کار مورد نیاز. اشتباهات مکرر - بهبود به منظور بهبود ، یا صرف وقت و هزینه به منظور کاهش چندین ساعت کار نصب کننده. هدف اصلی این ابزار را به خاطر بسپارید و قبل از شروع کار نتیجه مطلوب را به وضوح ارائه دهید.
• ارزیابی امکان سنجی در مرحله تجزیه و تحلیل ، مشخص خواهد شد که چه مقدار پتانسیل می تواند در نتیجه کار آزاد شود (با کاهش میزان تغییر) و همچنین سرمایه گذاری های لازم برای این کار. با مقایسه و هزینه های پیش بینی شده مطمئن شوید که سرمایه گذاری مورد نیاز منطقی است.
• یادگیری و پیگیری صحیح هر مرحله نیز مهم است. اطمینان حاصل کنید که تیم توالی مراحل انجام شده را به روشنی می فهمد و وسوسه نمی شوید که مرحله ای را رد کنید یا کوتاه کنید.
• استاندارد سازی نتیجه ، هرگونه پیشرفت را کامل می کند. اطمینان حاصل کنید که نتیجه استاندارد و قابل درک و دقیق است.
• شکل گیری و کنترل انطباق با استاندارد. اطمینان حاصل کنید که مدیران استاندارد را کنترل می کنند و کارمندان از آن پیروی می کنند.

نتایج کار با استفاده از SMED باید به شرح زیر باشد:

• یک توالی بهینه از اقدامات استاندارد هنگام انجام تغییر ، از جمله کارهای مقدماتی ، تغییر مستقیم تجهیزات (ابزارها).
• زمان تغییر استاندارد
• مکانها و روشهای استاندارد برای تهیه تجهیزات و انجام عملیات خارجی.
• در نتیجه افزایش تغییرات ، اندازه و موجودی مقدار زیادی کاهش و استاندارد شده است.

در کارت موفق باشی!

مقاله بر اساس مطالبی از کتاب ، 2014 توسط F.A تهیه شده است. سمنویچ

سرعت تغییر یکی از این موارد است شاخص های کلیدیتوصیف کارایی شرکت. Shigeo Shingo یک فناوری انقلابی برای کاهش زمان تغییر ایجاد کرده است که برای هر فرآیند قابل استفاده است. نه تنها خارجی ، بلکه بسیاری را نیز تمرین کنید شرکت های روسی ثابت می کند که زمان تغییر می تواند از ساعت به دقیقه کاهش یابد. ما توصیه می کنیم هنگام تدریس به اپراتورها و متصدیان شرکتهای تولیدی و همچنین هنگام آموزش دانشجویان به تخصصهای فنی و اقتصادی ، از این کتاب استفاده کنید.

خروجی کتاب:

اقتباس از Shiego Shingo، A Revolution in Manufacturing: The SMED System، نسخه انگلیسی 1985 توسط Productivity Press (بر اساس Shinguru dandori، 1983 توسط انجمن مدیریت ژاپن ؛ ترجمه اصلی توسط Andrew P. Dillion.

تغییر سریع کارگران / در هر سال. از انگلیسی - م.: موسسه مطالعات استراتژیک جامع ، 2009. -112 ص.

ISBN (انگلیسی) 978-1-5632L-25-0، ISBN (روسی) 978-5-903148-28-8، UDC 65.0 (07)، BBK 65.290-2ya7

ترجمه از انگلیسی. الكساندرا ریژكوا ، سردبیر اجرایی الكساندر نیژلسكی ، ویراستاری علمی ویاچسلاو بولتروكویچ ، سردبیر ادبیات لاریسا پاولووا ، تصحیح گالینا كولیك و اولگا پاولوفسكایا ، سردبیر فنی آندری سووبولف ، حروفچینی توسط آندری سوبولف ، طراحی جلد توسط آندری سوبولف.

برای چاپ در تاریخ 29 سپتامبر 2008 با فرمت 60x90 / 16 امضا شده است. کاغذ افست شماره 1. چاپ افست. جلد 7 ص. تیراژ 2000 نسخه. سفارش شماره 2644. چاپ شده در JSC IPK Zvezda.

فصل 2. اصطلاحات و مفاهیم مهم

فصل 3. آماده سازی برای اجرای SMED

• مراحل اساسی در یک عملیات راه اندازی
  • آماده سازی ، تنظیم ، بازرسی از مواد و ابزار
  • مونتاژ و جداسازی قطعات برش ، ابزار و قطعات
  • اندازه گیری ، تنظیم و کالیبراسیون
  • تست ها اجرا می شود و تنظیمات
• عملیات راه اندازی را در تولید خود تجزیه و تحلیل کنید
• سه مرحله از سیستم SMED
  • مرحله 1. فعالیتهای تبدیل داخلی و خارجی را جدا کنید
  • مرحله 2. فعالیت های تغییر داخلی را به خارجی تبدیل کنید
  • مرحله 3. تمام فعالیت های تبدیل را بهینه کنید
• سرانجام
  • نتیجه گیری
  • وقت تفکر است

فصل 4. مرحله 1. فعالیتهای تبدیل داخلی و خارجی را جدا کنید

• توضیحات مرحله 1
• چک لیست ها
• چک عملکردی
• حمل و نقل بهینه قطعات و ابزارها
• SMED در عمل: مدیریت قالب به عنوان یک عملیات تغییر خارجی
• سرانجام
  • نتیجه گیری
  • وقت تفکر است

فصل 5. مرحله 2: تبدیل اقدامات تغییر داخلی به حالت خارجی

• شرح مرحله 2
• آماده سازی مقدماتی شرایط کار
• استاندارد سازی عملکرد
  • اجرای استاندارد سازی توابع
  • SMED در عمل: بستن قالب را استاندارد کنید
  • SMED در عمل: از الگوی ترازبندی قالب استفاده کنید
  • SMED در عمل: از سیستم کاست قالب استفاده کنید
• تجهیزات کمکی
  • SMED در عمل: از ابزار کمکی برای اداره همزمان چندین قالب استفاده کنید
  • SMED در عمل: از لوازم جانبی فرز استفاده کنید
• سرانجام
  • نتیجه گیری
  • وقت تفکر است

فصل 6. مرحله 3. بهینه سازی تمام اقدامات تغییر

• شرح مرحله 3
  • فعالیت های تغییر خارجی را بهینه کنید
  • SMED در عمل: ساده سازی عملیات ذخیره سازی و حمل و نقل
  • ساده سازی فعالیت های تغییر داخلی
• اجرای عملیات موازی
• از گیره های کاربردی استفاده کنید
  • لچ های یک دور
  • لچ های یک مرحله ای
  • قفل قفل
• تنظیمات سخت افزاری را کنار بگذارید
  • تنظیمات عددی ثابت
  • خطوط مركزی قابل مشاهده و هواپیماهای اضافی
  • سیستم LCM
• مکانیزاسیون
• سرانجام
  • نتیجه گیری
  • وقت تفکر است

فصل 7. نتیجه گیری و سخنان

پیش گفتار

کتاب جدید مجموعه Lossless Production شما را با یک سیستم منحصر به فرد آشنا می کند که روند تولید را پربارتر کرده و کار شما را راحت تر و لذت بخش تر می کند. در این کتاب ، شما خواهید آموخت که چگونه می توانید در زمان رکورد - کمتر از ده دقیقه - تغییر تغییر دهید. سیستم موردنظر با مخفف انگلیسی SMED (از انگلیسی Single Minute Exchange of Dies) یا نام "تغییر سریع" شناخته می شود.

یکی از اولین تجربه های تویوتا با SMED ها در یک فرآیند تولید ثابت کرد که تغییر فشار یک پرس بزرگ 1000 تنی می تواند فقط در سه دقیقه و نه چهار ساعت انجام شود ، همانطور که قبلاً انجام شده بود. سرعت تغییر تجهیزات برای هر شرکتی که به دنبال ایجاد یک فرآیند تولید به موقع و کوچک است ضروری است. تغییر سریع این شرکت ها فرصتی را برای تغییر سریع دامنه مدل و جلوگیری از تجمع سهام اضافی محصولات در انبار فراهم می کند. سیستم SMED مورد بحث در این کتاب کارآمدترین روش برای کاهش زمان تغییر است. به لطف این سیستم ، شما قادر خواهید بود تعداد اقدامات پیچیده ، وقت گیر و غیرمولد برای تغییر تجهیزات را به میزان قابل توجهی کاهش دهید یا حتی به طور کلی از شر آنها خلاص شوید ، که بدون شک ، نه تنها کار شخصی شما را تسهیل می کند ، بلکه شرکت شما را از رقابت بیشتری برخوردار می کند.

سیستم SMED یک راه حل ساده و همه کاره است که با موفقیت در شرکت های مختلف در سراسر جهان مورد استفاده قرار می گیرد. اگرچه این سیستم در ابتدا به منظور بهینه سازی کار تعویض تمبر ایجاد شده است (از این رو نام خود را گرفت) ، اصول اساسی ثابت شده است که "تغییر سریع" برای حل یک مشکل جدی کاملاً کاربردی است: چگونگی کاهش زمان تغییر و نگهداری پیشگیرانه در تولید ، فروشگاه های مونتاژ و حتی در بخش خدمات. این سیستم اکنون در همه جا استفاده می شود - از فروشگاه های ماشینکاری و خطوط بسته بندی تا خطوط هوایی.

سیستم SMED واقعاً چشم انداز جدیدی از روند تغییر را نشان می دهد. خالق آن ، شیگئو شینگو ، با بازدید از تولید و مشاهده کارها و چگونگی کارگران در هنگام تغییر تجهیزات ، متوجه شد که تمام اقدامات لازم در هنگام تغییر می تواند و باید به کوتاه ترین شکل ممکن انجام شود. وقتی شیگئو شینگو اصول سیستم SMED را تدریس می کرد ، این کار را از طریق مثال های خاص انجام داد و داستان هایی را در مورد چگونگی بهینه سازی فرآیند تغییر در کارخانه های مختلف بیان کرد. او متقاعد کننده استدلال کرد که لازم است از رویکرد "boilerplate" برای تغییر دور شود ، تا از این منظر به این روند نگاه کند و یک راه حل بهتر و کارآمدتر پیدا کند. ما امیدواریم که در این کتاب موفق به حفظ سبک منحصر به فرد Shigeo Shingo شده باشیم.

تغییر سریع کارگران براساس کار اساسی و گسترده دکتر شیگئو شینگو با عنوان Rapid Changeover: A Revolutionary Manufacturing Optimization Technology برای مدیران است. اما کسانی که پیشتاز فروشگاه های تولید و مونتاژ هستند ، مستقیماً در اجرای SMED نقش خواهند داشت و بیشترین بهره را از این سیستم می برند. این کتاب به طور خاص برای کارگران نوشته شده است تا با اصول اساسی "تغییر سریع" آشنا شوند. هنگامی که به اصل سیستم SMED تسلط پیدا کردید ، می توانید آن را در کارهای روزمره خود اعمال کنید.

این کتاب توضیح می دهد که چرا پیاده سازی سیستم SMED برای شرکت ها و کارگران مهم است. سه مرحله اساسی برای اجرای "تغییر سریع" شرح داده شده است. بیشترین بهره را از این کتاب خواهید گرفت وقتی که در یک گروه مطالعه می کنید ، به همین دلیل مطالب موجود در فصل ها در قالب بلوک های کوتاه ارائه شده است ، که در هر درس می توان به هر یک از آنها تسلط داشت (در فصل 5 و 6 مثال های زیادی وجود دارد ، بنابراین توصیه می کنیم دو درس را به هر کدام اختصاص دهید) ... در پایان هر فصل ، س questionsالاتی برای گفتگو با اعضای دیگر گروه پیدا خواهید کرد.

ما امیدواریم که این کتاب ، اگر نه جامع ، بلکه اطلاعات کاملی در مورد سیستم SMED ، نحوه پیاده سازی آن در فعالیت های شرکت شما و اینکه این سیستم کار شما را آسان و کارآمد می کند ، اگرچه جامع و کامل نباشد ، به شما ارائه دهد.

شروع کار

هدف این کتاب

Quick Changeover for Workers نوشته شده است تا به شما اطلاعاتی را که باید بدانید چگونه می توانید SMED را در محل کار خود پیاده کنید ، در اختیار شما قرار دهد. هدف از "تغییر سریع" یا SMED (ارز مبادله ای یک دقیقه ای) کاهش چشمگیر زمان تغییر تجهیزات است.

اساس این کتاب چیست؟

سلف این کتاب و اساس آن کار شیگئو شینگو "تغییر سریع: یک فناوری انقلابی برای بهینه سازی تولید" است که توسط انتشارات Alpina Business Books در سال 2006 به زبان روسی منتشر شده است (نگاه کنید به شکل 1-1).

نوزده سال طول کشید تا شیگئو شینگو سیستم SMED را توسعه دهد. وی هنگام مطالعه در مورد عملیات تغییر کارخانه در بسیاری از کارخانه ها ، دو چیز مهم را کشف کرد که اساس SMED را تشکیل می دهد:

1. عملیات تغییر را می توان به دو دسته تقسیم کرد:

اقدامات تغییر داخلی ، یعنی عملیاتی که پس از توقف تجهیزات انجام می شود.

اقدامات تغییر خارجی ، یعنی عملیاتی که می توانند در حین کار تجهیزات انجام شوند.

2. تبدیل هرچه بیشتر عملیات تغییر داخلی به کارهای خارجی امکان کاهش چندین بار زمان تغییر تجهیزات را فراهم می کند.

اکنون در دستان شما کتابی است که مفاهیم و ابزارهای اساسی توصیف شده در آثار شیگئو شینگو را معرفی می کند. از آنجا که کار با این مقاله اساسی به تلاش و زمان قابل توجهی از طرف شما نیاز دارد ، این کتاب حاوی یک نسخه کوتاه شده و ساده از آن است.

با این حال ، برای روشن شدن نکات خاص یا به دست آوردن اطلاعات کامل تر ، از جمله ویژگی های اجرای عملی سیستم SMED در موقعیت های مختلف کاری ، توصیه می شود از منبع اصلی استفاده کنید.

بررسی اجمالی فصل

فصل 1. شروع کار

این فصل مقدماتی است که در حال حاضر می خوانید. این هدف از تغییر سریع کارگران و نحوه نگارش آن را توضیح می دهد. در این فصل نکاتی در مورد چگونگی استفاده بیشتر از مطالب خوانده شده ارائه شده است. علاوه بر این ، هر فصل به طور خلاصه در اینجا شرح داده شده است.

فصل 2. اصطلاحات و مفاهیم مهم

این فصل فراهم می کند اطلاعات کلی و تعاریف سیستم SMED. همچنین بحث می کند که چرا سیستم SMED برای شرکتها مهم است و این شرکتها از اجرای سیستم چه مزایایی می برند. در زیر لیستی از مهمترین اصطلاحات و مفاهیم با تعاریف آورده شده است که به شما در تسلط بر سایر فصلهای کتاب کمک می کند.

فصل 3. آماده سازی برای اجرای SMED

چهار مرحله اساسی در یک روش تغییر سنتی در اینجا توضیح داده شده است. سپس با توصیف چگونگی تجزیه و تحلیل عملیات تغییر فعلی ، اولین مراحل پیاده سازی سیستم SMED را بررسی می کند. سرانجام ، مروری دارد بر سه مرحله اجرای "تغییر سریع".

فصل 4. مرحله 1. فعالیتهای تبدیل داخلی و خارجی را جدا کنید

فصل 4 شامل اولین مرحله "تغییر سریع" است. سه روش عملی مورد استفاده برای جدا کردن عملیات تغییر از طریق مثالهایی بررسی می شود: لیست چک ، بررسی عملکردی و بهینه سازی حمل و نقل قالب و سایر قطعات.

فصل 5. مرحله 2: تبدیل اقدامات تغییر داخلی به حالت خارجی

در این فصل به مرحله دوم سیستم SMED پرداخته شده است. شرح و نمونه هایی از سه روش استفاده شده ارائه شده است: پیش شرط بندی شرایط کار ، استاندارد سازی عملکردها و تجهیزات کمکی.

فصل 6. مرحله 3. بهینه سازی تمام اقدامات تغییر

شرح مرحله سوم "تغییر سریع" آورده شده است. پنج روش افزایش کارایی اقدامات تغییر داخلی و خارجی مورد مطالعه قرار می گیرد ، از جمله به عنوان مثال: بهینه سازی ذخیره سازی و حمل و نقل مواد و ابزارها ، معرفی عملیات موازی ، استفاده از گیره های عملکردی و رد عملیات اصلاح.

فصل 7. نتیجه گیری و سخنان

این فصل سخنان و تأملات نهایی را ارائه می دهد. در مورد امکان استفاده عملی از مطالب مورد مطالعه شما بحث شده است. راهنمایی در مورد چگونگی ایجاد برنامه اقدام خود برای اجرای SMED ارائه می دهد. در این فصل همچنین امکاناتی برای اکتشاف بیشتر در سیستم SMED معرفی شده است.

مقدمه: سیستم SMED چیست؟

SMED مخفف اصطلاح انگلیسی Single Minute Exchange of Dies است. در واقع ، سیستم SMED مجموعه ای از نظری و روشهای عملی، که می تواند زمان عملیات راه اندازی و تغییر تجهیزات را به ده دقیقه کاهش دهد. این سیستم در ابتدا برای بهینه سازی عملیات تغییر قالب و تغییر تجهیزات همراه طراحی شده است ، اما اصول "تغییر سریع" را می توان در انواع فرآیندها اعمال کرد.

باید تأکید کرد که تقریباً در همه موارد ، استفاده از سیستم SMED می تواند به طور قابل توجهی زمان تغییر را کاهش دهد ، با این حال ، نمی تواند تضمین کند که زمان تمام فرایندهای نصب به ده دقیقه یا کمتر کاهش می یابد. به نوبه خود ، کاهش زمان تغییر ، مزایای زیادی را برای شرکت و شخص شما فراهم می کند.

در فصل های بعدی ، شما با "تغییر سریع" بیشتر آشنا خواهید شد و درک خواهید کرد که تفاوت رویکرد SMED با عملیات تغییر سنتی چیست. همچنین خواهید آموخت که چرا این سیستم بسیار مهم است و چگونه می توان از آن برای کارآمدتر و لذت بخشتر کردن کار استفاده کرد.

شکل: 2-1 مشکلات تولید در مقیاس بزرگ

تیم توسعه مطبوعات بهره وری

بهره وری مطبوعات از سال 1981 تاکنون کتابهایی را در زمینه برترین تولیدات جهان منتشر می کند. "قلب" این انتشارات گروهی از توسعه دهندگان است - ویراستاران ، نویسندگان و متخصصان باتجربه در مناطق مختلف فعالیت هایی که به طور خستگی ناپذیر کار می کنند تا اطلاعات مرتبط و ضروری را به خوانندگان خود منتقل کنند. آنها کتابهای جدید می خوانند ، اصطلاحات جدید می آموزند و روندهای جدید در تجارت و تولید را دنبال می کنند. آنها دائماً خود را یاد می گیرند و برای اطمینان از مفید بودن کتابها و سایر مطالب آموزشی منتشر شده توسط ناشرشان ، همه کارها را انجام می دهند.

شیگئو شینگو در 8 ژانویه 1909 در شهر ساگا ژاپن متولد شد. به او راه کار بیش از 50 سال طول کشید ، که وی به مشکل بهبود و منطقی سازی روش تولید اختصاص داد. او در کنار Taiichi Ono یکی از بنیانگذاران محسوب می شود سیستم تولید تویوتا

شیگو شینگو از سال 1976 تا زمان مرگش در سال 1990 به طور فعال از کارمندان ارشد و کارخانه ها در اروپا و ایالات متحده مشاوره و سخنرانی کرد. وی بیش از 20 کتاب تألیف کرده است. در سال 1988 ، او جایزه سالانه دانشگاه یوتا را تأسیس کرد. شینگو برای پیشرفت فرایند تولید"، که به بازرگانان ، دانشجویان و معلمان آمریکای شمالی اعطا می شود.

مدت ها اعتقاد بر این بود که کار موثر شرکت حداکثر بار ممکن تجهیزات را به عهده می گیرد ، مدت زمان طولانی کارکرد تجهیزات پس از هر بار تغییر. برای این منظور ، تولید به گونه ای ساخته شد که تعداد تغییرات به حداقل برسد و تعداد زیادی پرتاب نیز به ترتیب زیاد باشد. این امر باعث جمع شدن مقدار زیادی موجودی در تمام مراحل شد فرآیندهای فن آوری، که معمولاً برای تولید انبوه است. وقتی اوضاع تغییر کرد شرکت TOYOTA مفهوم متفاوتی از سازمان تولید (تولید ناب) را توسعه داد. نتیجه مبارزه با هزینه های تولید ، در TOYOTA ، کار در دسته های کوچک ، طی تمام مراحل فرایندهای فناوری با استفاده از یک سیستم تحویل "کشش" (سیستم کانبان) بود. این امکان را فراهم کرد تا زمینه انبار در داخل شرکت کاهش یابد ، با کاهش موجودی کار در حال انجام و به دست آوردن بسیاری از مزایای رقابتی ، سرمایه در گردش قابل توجهی افزایش یابد.

برای سازماندهی تولید در دسته های کوچک ، لازم است که مکرراً تجهیزات را تغییر دهید ، بنابراین ، برای هر سازمانی که درصدد افزایش سودآوری خود است ، هزینه تولید را کاهش می دهد و حداکثر را به ارمغان می آورد پول، کاهش زمانهای تغییر حیاتی می شود. برای این منظور ، تکنیکی برای کاهش زمان تغییر تجهیزات موسوم به SMED ساخته شد.

2. مزایای SMED چیست؟

منافع حاصل از کاهش زمان تغییر:

1. کاهش موجودی کالا. هنگام کار به صورت دسته های بزرگ ، قطعاتی که بی حرکت دراز کشیده و در صف پردازش یا جمع آوری بیشتر در انتظار هستند ، نمایانگر پول "مرده" برای شرکت است که می تواند به سرمایه در گردش بازگردانده شود (احیا شود).
2. در نتیجه کاهش موجودیها - آزادسازی مناطق. از فضای آزاد شده می توان استفاده کرد: برای جمع آوری مجدد تجهیزات هنگام تولید جریان تولید به منظور کاهش حرکت قطعات و از بین بردن سهام قابل همکاری ، گسترش تولید یا اجاره.
3. بهبود شاخص های کیفیت. هنگام کار در دسته های کوچک و تغییر مکرر ، درصد قراضه کاهش می یابد ، زیرا تغییر بیشتر مکرر به معنای تنظیم مکرر پارامترهای داده شده است.

3. ماهیت فرآیند تغییر چیست؟

فرایند تغییر توالی اقدامات ، متشکل از عناصر و انتقالاتی است که برای تنظیم تجهیزات پس از انتشار یک نوع محصول برای انتشار نوع دیگر انجام می شود.

بین تبدیل داخلی و خارجی تمایز قایل می شود.

تنظیم مجدد داخلی شامل کارهایی است که بدون توقف تبدیل تجهیزات انجام نمی شود.

تغییر خارجی کاری است که برای انجام تغییر لازم است انجام شود ، اما می تواند بدون توقف تجهیزات تغییر (به طور موازی در طول تولید محصولات انجام شود) انجام شود.

4. چگونه SMED را پیاده سازی کنیم؟

5 مرحله برای اجرای SMED:

1. ایجاد یک کارگروه.

موثرترین کار برای کاهش زمان تغییر تجهیزات توسط گروه های کاری متشکل از:

• متخصص تولید - رهبر تیم ؛
• متخصص توسعه سیستم تولید - رهبر گروه روش شناختی ؛
• متخصص از فن ارشد
• متخصص خدمات؛
• و غیره.

سرپرست تیم برای بقیه پروژه اهداف مشخص و قابل اندازه گیری تعیین می کند.

2. شرح روند تغییر.

این گروه به یک سایت تولیدی (Gemba) مراجعه می کنند و در ابتدا وضعیت فعلی را توصیف می کنند و فرآیند را به عناصر تشکیل دهنده و انتقال آن تقسیم می کنند. بعلاوه ، زمان بندی انجام می شود و به موازات آن ، شناسایی مشکلات موثر بر ایمنی و زمان اجرای عناصر انجام می شود.

3. جداسازی تنظیمات مجدد داخلی و خارجی ، تبدیل داخلی به خارجی.

این گروه تعیین می کند که چه عناصری مربوط به تغییر داخلی هستند و چه مواردی بدون توقف تجهیزات انجام می شود. لیستی از تجهیزات تکنولوژیکی مورد نیاز برای تغییر در حال تهیه است. تجزیه و تحلیل داده های جمع آوری شده (در مورد تغییر به انواع متفاوت محصولات) و امکان انجام عناصر تغییر داخلی بدون توقف تجهیزات تعیین می شود (تبدیل تغییر داخلی به خارجی).

4. تعدیل مجدد داخلی.

امکان ترکیب و کاهش عناصر جداگانه تنظیم مجدد داخلی در نظر گرفته شده است.

5- تعدیل مجدد خارجی.

امکان ترکیب و کاهش عناصر تنظیم مجدد خارجی در نظر گرفته شده است.
برای دستیابی به بهترین نتیجه در تمام مراحل پیاده سازی سیستم SMED ، توصیه می شود مشکلات را ایجاد کنید: کل گروه پس از هر تغییر جمع می شوند ، مشکلات کشف شده توسط هر یک از اعضای گروه یک به یک خوانده می شوند ، راه حل های ایجاد شده برای هر مشکل نوشته می شوند ، موثرترین و کم هزینه ترین آنها از بین آنها انتخاب می شوند. ... بعلاوه ، رهبر گروه تعیین می کند که کدام یک از اعضای گروه و کدام پیشنهادها نظارت و اجرا شوند.

تغییر سریع یکی از بیشترین تغییرات است راههای موثر کاهش زمان برنامه ریزی شده و افزایش انعطاف پذیری خطوط تولید.

این ابزار به طور فعال توسط مدیران در شرکت استفاده می شود. هدف آن کاهش هزینه ها و افزایش بهره وری است. پردازش طولانی مدت یک دسته بزرگ نسبت به پردازش چندین دسته کوچک کارایی کمتری دارد. دسته های بزرگ نیاز به سهام بزرگ دارند. موجودی بزرگ مقادیر زیادی پول را مسدود می کند و مشتریان را مجبور می کند که بیشتر صبر کنند. در نتیجه ، مقدار زیادی بازده سرمایه شما (ROI) را کاهش می دهد. با این حال ، این ابزار در تسریع حمل و نقل به مشتری بسیار با ارزش است.

اگرچه سیستم Quick Changeover در ابتدا برای بهینه سازی کار تغییر قالب طراحی شده بود ، اما ثابت شد که اصول اساسی تغییر سریع در مسئله چگونگی کاهش زمان تغییر و نگهداری پیشگیرانه در تولید و حتی در صنعت خدمات کاملاً قابل اجرا است.

کارخانه شینگلاس در اوایل سال 2007 به طور جدی درگیر تغییر سریع بود. ما یک تیم را برای دستیابی به موفقیت عملی پنج روزه جمع کردیم (توضیحات دقیق تر این روش در بخش "بهبود مستمر" است). هیچ کس در آن زمان باور نداشت که تغییر رنگ با یک توقف 1-2 دقیقه ای یا بدون هیچ گونه توقفی امکان پذیر است و 14 دقیقه انتقال امروز به صورت برش در مقابل 114 در سال 2007 اصلاً باورنکردنی به نظر می رسید. من مجبور شدم سر مردم "بتن بشکنم" تا ذهن آنها را از کلیشه ها رها کنم و به قدرت خود باور داشته باشم.

با دریافت اطلاعات لازم ، به سراغ تولید رفتیم تا همه چیز را با چشم خود ببینیم. علاوه بر مشاهده ، آنها از فیلمبرداری عکس و فیلم ، ثبت وقت از همه عملیات ، ضبط توالی خود ، توجه به عملیات موازی ، تعداد اپراتورهای درگیر در این فرآیند ، ابزاری که استفاده می شود ، استفاده کردند و سعی کردند جزئیاتی را از دست ندهند.

شکل 1. تحلیل فرآیند تولید در کارخانه Shinglas

وظیفه ما این بود که بفهمیم تمام وقت صرف چه کاری می شود. برای پاسخ به این س toال ، لازم بود که فرآیند واقعی تغییر زمان دقیق صورت گیرد و فرایندهای تغییر داخلی و خارجی از هم تفکیک شوند. اقداماتی که فقط در صورت خاموش بودن تجهیزات انجام می شوند ، تغییر داخلی گفته می شود ، در حالی که سایر عملیات را می توان قبل و بعد از تغییر واقعی انجام داد ، اما به عملکرد خط تولید نیازی نیست. اینها عملیات خارجی است.

هنگام تجزیه و تحلیل اقدامات ثبت شده توسط ما در هنگام مشاهده ، مشخص شد که بسیاری از عملیات را می توان در حالی که تجهیزات هنوز در حال کار هستند انجام داد ، نیازی به توقف آنها نیست.

بنابراین ، اولین قدم برای کاهش شدید زمان تغییر کل ، انتقال بسیاری از اقدامات از گروه تغییرات داخلی به دسته اقدامات خارجی بود. این اقدامات اولیه بهبود بسیار پرهزینه نبودند ، اما اجرای آنها بسیار دشوار بود و باید بر عادات طولانی مدت و مقاومت در برابر تغییر غلبه می کردند. هنگامی که بیشتر عملیات داخلی قبلی به عملیات خارجی منتقل می شد ، آنها به مرحله بعدی می روند - کاهش زمان برای باقی مانده عملیات داخلی.

شکل 2. مراحل دستیابی به موفقیت TechnoNICOL

در طی دستیابی به موفقیت ، ما نمایندگان سرویس تعمیرات ، اپراتورها ، کارمندان OTK و کارمندان حسابداری را گرد هم آوردیم. از ما دعوت شدیم تا در تیم نمایندگان کارخانه دیگری از شرکت ، که یک محصول کاملا متفاوت تولید می کند ، شرکت کنیم.

شکل 3. تیم موفقیت در حمله در کارخانه Shinglas

همه آنها ایده های زیادی برای کاهش زمان تغییر و ساده سازی فرآیند داشتند. در طول آن بسیار مهم بود طوفان مغزی فرصتی را برای همه شرکت کنندگان فراهم می کند تا پیشنهادهای متنوعی ، حتی باورنکردنی ارائه دهند. برخی از اقدامات پیشنهادی:

شکل 4. قطعه ای از اقدامات پیشنهادی در اولین دستیابی به حمله برای کاهش زمان تغییر در نیروگاه شینگلاس

در طی موفقیت طوفان ، سازوکاری برای بهبود روند تغییر ایجاد شد که تا امروز در نیروگاه ادامه دارد:

شکل 5. کاهش زمان تغییر در کارخانه Shinglas TECHNONICOL

چه کسی در سال 2007 فکر می کرد که ما در اکثر موارد بدون متوقف کردن خط تولید تغییر رنگ دهیم؟! و تعویض شافت با چاقو برش دهنده در کمتر از 5 دقیقه؟! به هر حال ، برخی انتقال ها به نوع دیگری از محصولات هشت سال پیش بیش از 12 ساعت به طول انجامید! تغییر سریع یک ابزار خارق العاده برای سازماندهی تولید است ، که بار دیگر ثابت می کند که هیچ محدودیتی در کمال و امکانات وجود ندارد. نکته اصلی این است که به دنبال فرصت ها بگردید ، نه دلایل غیرممکن بودن چیزی.

تولید ناب (ناب) - یکی از مفاهیم "طولانی مدت" مدیریت پروژه های منفرد و بنگاه های اقتصادی است. پایه های آن در نیمه اول قرن XX گذاشته شد. بزرگترین شرکت خودروسازی آن زمان - تویوتا. و SMED یکی از ابزارهای این رویکرد برای مدیریت پروژه است.

در تولید ناب وجود دارد دوازده روش و ابزار، که در ترکیب با اجازه می دهد تا برای بهره وری بالا از روند کار.

تولید ناب به یک شکل یا شکل دیگر در شرکت های بین المللی (لوازم آرایشی اوریف لیم ، تویوتا) و ملی (اوکراین UPEC ، TBM) استفاده می شود.

تاریخچه تولید ناب

مخالفت موتور واقعی پیشرفت است. به لطف نبرد ناگفته بین دو غول خودروسازی ، فورد و تویوتا ، پایه های تولید ناب تولید شد.

در سال 1913 ، هنری فورد اولین مدل جریان تولید جهان را ایجاد کرد. محصول فرآوری شده در امتداد نوار نقاله از یک فرآیند کار به فرآیند دیگر منتقل شده و در نهایت به آن تبدیل می شود فورد مدل T، در مجله Forbes در ده اتومبیل برتر جهان تغییر یافته است. استفاده از اتوماسیون هزینه دستگاه را کاهش داده و امکان تولید سریالی میلیونمین تولید را فراهم کرده است.

با این حال ، مدل سازمان تولید فورد دقیقاً دو نقص داشت:

1. عدم تنوع محصول - کارخانه ها بر روی انتشار یک مدل در یک رنگ و مشخصات متمرکز بودند.
2. پهنای باند محدود— تولید انبوه به عرضه مداوم محصول نیاز داشت و هرچه حجم بیشتری رشد کند ، تاخیر بین ارسال محصول به گردش کار بعدی بیشتر خواهد بود.

26 سال پس از فروش مدل T ، تویوتا در ژاپن برای جایگزینی منسوجات و اتومبیل ها دوباره طراحی شد. کیشیرو تویدودا ، بنیانگذار Toyota Motor Corp ، شناسایی کرده است مطالعه دقیق هر مرحله از فرآیند تولید... تا حدودی به همین دلیل بود که این شرکت اولین مناقصه خود را برای تولید کامیون در سال 1936 به دست آورد.

دومین امر از توسعه ایده به یک مفهوم محکم جلوگیری کرد جنگ جهانی. تویوتا به یک راه حل کاملا جدید نیاز داشتاز آنجا که اقتصاد ژاپن پس از جنگ در وضعیت فاجعه باری به سر می برد. حدود 40٪ از کارخانه ها و زیرساخت های صنعتی کشور تخریب شد و سطح تولید به مقادیر اوایل دهه 30 کاهش یافت.

تایچی اوهنو که در سال 1950 مدیر تویوتا شد ، تصمیم گرفت از ایالات متحده وام بگیرد. در ایالت ها ، وی با یکی از شگفتی های "رویای آمریکایی" - سوپرمارکت ها ، که سهام آنها در صورت لزوم دوباره پر شد ، آشنا شد. هنری فورد از کارگردان و کارخانه های وی بازدید کرد. پس از بازگشت به وطن خود ، Taiichi Ono به همراه Shigeo Shingo تصمیم گرفتند که در خط مقدم قرار گیرند استراتژی (تولید با توجه به تقاضای واقعی)، و فشار نیاوردن (تولید - در حجم فروش برنامه ریزی شده).

مجموعه روشهای اجرای استراتژی ، سیستم تولید تویوتا - TPS نام داشت و نمونه اولیه تولید شد. مفهوم "تولید ناب" به زندگی روزمره وارد شد ماشینی که جهان J. Wumek و D. Jones را تغییر داد.

روش های تولید ناب

SMED ، که امروز در مورد آن بحث خواهد شد ، ابزاری مهم اما نه تنها برای اجرای آن است تولید ناب.

مفهوم Lean Manufactoring روش های زیر را متمایز می کند:

• جریان موارد منفرد (جریان تک صلح)- فقط یک محصول در واحد زمان تولید و جابجا می شود. از مزایای واضح می توان به حذف مسائل چند وظیفه ای ، توازن ظرفیت و انعطاف پذیری تولید اشاره کرد.
• - پیاده سازی سیستم از اصل "دقیقاً به موقع". مزایا عبارتند از: شفافیت و شفافیت روند توسعه برای تیم پروژه ، تحریک ابتکار هر یک از کارمندان ، انجام وظایف به موقع.
• - مفهوم مدیریت و نگهداری تجهیزات تولید. بدون این روش تصور تولید ناب امکان پذیر نیست.
• سیستم 5S - سیستم سازماندهی محل کار. طبق گفته A. Pyriev ، حداقل 9 متر مربع فضای کار برای هر نفر راحت است. طبق تحقیقات وی ، استفاده از دفاتر طرح باز (میزهای رومیزی شخصی در یک فضای بزرگ) از نظر رضایت و بهره وری کارکنان کمترین تأثیر را دارد.
• تغییر سریع (SMED)- از انگلیسی " مبادله تنها یک دقیقه از مرگ"-" تغییر سریع تمبرها. به شما امکان می دهد به سرعت بین مراحل فرآیند تولید جابجا شوید ، این به معنای کاهش هزینه های مالی و زمانی ایجاد و ذخیره محصولات است.
• - فلسفه ای که بر بهبود مستمر تولید ، توسعه ، پشتیبانی از فرایندهای تجاری و مدیریت متمرکز است. این بر اساس 5 عنصر است: نظافت ، نظم ، نظافت ، استاندارد سازی ، نظم و انضباط.
• ("حفاظت از خطا")- یا "baka-yoke" ("ضد انفجار"). این به معنای محافظت از تجهیزات ، ابزارها ، محصولات در مراحل مختلف فرآیند ، نرم افزار و غیره است. از اقدامات واضح اشتباه یک شخص هنگام تعامل با این اشیا.

شاید تمام بسته بندی تجهیزات در دوران مدرن طبق اصل poka-yoke ساخته شده باشد. برای هر عنصر یک شکاف خاص وجود دارد و اشتباه در جایگذاری غیرممکن است.

ایجاد SMED

SMED نیز مانند مفهوم تولید ناب ، نتیجه همکاری محققان و تولیدکنندگان در طول قرن 20 است.