روز خوب ، خوانندگان عزیز وبلاگ! امروز راز موفقیت تویوتا یا همانطور که اکنون آن را می خوانند ، اصول 14 تائو تویوتا را فاش می کنم. این یک فلسفه ، طرز فکر و سبک تجاری کاملا متفاوت است. تفاوت او با بقیه این است که برای کارمندان خود ارزش قائل است و هرگز در آنچه که به دست آمده است متوقف نمی شود و برای تعالی تلاش می کند. بنابراین ، موفقیت فوق العاده ای کسب می کند ، در حالی که حتی ضعیف ترین کارمند نیز با انگیزه دستیابی و پیشرفت ، به کادری کاملاً واجد شرایط تبدیل می شود.

با اتخاذ برخی از تکنیک ها ، می توانید یک گردش کار کارآمد ایجاد کنید ، مخصوصاً اگر مربوط به تولید باشد.

مروری بر اصول

توصیه می شود 5 بار آنها را با دقت بخوانید ، همراه با یک دفترچه که در آن ایده های نوظهور و استراتژی های اساسی کار را می نویسید. من به طور خلاصه آنها را شرح می دهم ، شما می توانید با مطالعه کتاب جزئیات بیشتری کسب کنید جفری لیکر "14 اصل تائو تویوتا". بنابراین ، هر یک از آنها به یک گروه خاص تعلق دارند:

فلسفه بلند مدت

1. با نگاه بلند مدت تصمیمات مدیریت را اتخاذ کنید

حتی اگر به اهداف کوتاه مدت مالی آسیب برساند. شما باید جایگاه خود را در شرکت پیدا کنید و برای ارتقا آن تلاش کنید. همانطور که در زندگی ، اول از همه ، شما باید معنی مأموریت خود را درک کنید ، و هدف اصلی باید پیشرفت و توسعه باشد ، و فقط پس از آن سود. شما همچنین باید با استفاده از یک رویکرد استراتژیک و در صورت لزوم ، رویکردی سیستمی برای خود برنامه ریزی و تعیین کنید.

برای خلق ، ایجاد چیزی که برای مشتریان و جامعه بسیار ارزشمند باشد ، بنابراین لازم است همه نیروها و منابع دقیقاً به سمت اجرای این کار هدایت شوند.

بدانید که چگونه مسئولیت اعمال خود را بر عهده بگیرید ، با روند کار پیش نروید ، بلکه دقیقاً مدیریت کنید و تصمیم بگیرید که هر روز شما چگونه خواهد بود. به خود و قدرت خود ایمان داشته باشید.

روند صحیح نتایج درستی را به بار می آورد

2. یک روند مداوم جریان به شناسایی مشکلات کمک می کند

لازم است تولید دوباره انجام شود تا در یک مکان قرار نگیرد ، یعنی مکث ها را حذف کند.

برای شناسایی فوری مشکلات ، ایجاد ارتباط ، ارتباط بین افراد و خود فرایندها ضروری است ، در این صورت در انتقال اطلاعات هیچ گونه خطایی رخ نخواهد داد.

این جریان مداوم باید برای همه قابل درک باشد ، فقط در این صورت است که به پیشرفت افراد کمک می کند.

3. برای جلوگیری از تولید بیش از حد ، از سیستم کشش استفاده کنید

تجارت هنگامی موثر است که مشتری دقیقاً همان چیزی را که سفارش داده است ، به موقع و در حجم مورد نیاز دریافت کند.

کار در حال انجام و همچنین ذخیره سازی باید به حداقل برسد. برای جلوگیری از انباشت غیرضروری و نیاز به فروش فوری کالاها ، فقط در صورت لزوم ، به درخواست مشتری ، باید دوباره پر شود.

به تقاضای مصرف کننده توجه کنید ، که می تواند تغییر کند و تغییر کند و دلیل این اتفاق را تحلیل کنید. وقتی تأکید بر علاقه سرگرم کننده مشتری نیست ، بلکه محاسبات رایانه ای ، جداول و نمودارها است بسیار اشتباه است.

4- مقدار کار را به طور مساوی توزیع کنید: مانند لاک پشت کار کنید ، نه خرگوش

اگر بار را به طور مساوی توزیع کنید ، لحظات ناخوشایند مانند اثر فرسودگی شغلی یا خرابی تجهیزات را از بین خواهید برد. برای جلوگیری از نوسانات آن مهم است که بی نظمی در نمودار را مرتب کنید ، یا حتی بهتر از آن. در این صورت لحظاتی مانند عجله یا بیکاری را که می تواند علاقه مصرف کننده به محصول شما را کاهش دهد ، در تولید حذف خواهید کرد. متأسفانه ، این بعضی اوقات توسط شرکتهایی که تولید انبوه دارند ، قابل درک نیست ، جایی که شما اغلب می توانید جابجایی کارکنان را ببینید و غیره کالاهای با کیفیت... پس از همه ، شما این جمله را می دانید: "شما آرامتر رانندگی می کنید ، ادامه می دهید؟"

5- برای حل مشکلات توقف تولید ایجاد کنید

اگر کیفیت آن را می طلبد ، آن را بخشی از فرهنگ خود قرار دهید.

برای اطمینان از کیفیت محصول ، روشهای مختلفی را در فعالیتهای خود اعمال کنید.

این سازمان باید یک سیستم پشتیبانی داشته باشد که بتواند به سرعت مشکلات را برطرف کند و حق انجام تعدیلات را داشته باشد.

تجهیزات باید به طور مستقل مشکلات را شناسایی کرده و حضور خود را به تیم اطلاع دهند. ایده آل است که در فعالیت ماشین آلات مدرنی که دارای عناصر هوش انسانی هستند ، گنجانده شود.

برای افزایش بهره وری و دریافت کالاهای با کیفیت برای اولین بار ، باید اصل توقف و کاهش سرعت را در فعالیت های خود اعمال کنید.

6 وظیفه معمول پایه و اساس است

مبنای بهبود مستمر و تفویض اختیار به کارمندان.

Flow and Pull توانایی بکارگیری روشهای کاری سازگار است که قابل پیش بینی است و در نتیجه انسجام و نتایج مورد انتظار و سازگار حاصل می شود.

7 از کنترل بصری استفاده کنید

به طوری که هیچ پیچیدگی ای از نظر دور نمی ماند. برای مدیریت موثر و کار با کیفیت ، باید روشهای ساده و حتی بهتر ، بصری را برای نشان دادن خطاها و انحراف از استاندارد مورد نیاز استفاده کنید.

اگر رایانه حواس شما را پرت می کند ، باید آن را کنار بگذارید.

8. فقط از فناوری قابل اعتماد و اثبات شده استفاده کنید

اغلب اوقات ، انجام برخی از کارها به صورت دستی ارزش دارد ، زیرا فن آوری های مدرن باید به مردم کمک کنند و جایگزین آنها نشوند. بنابراین از معرفی تجهیزات اضافی خودداری کنید.

از روش های شناخته شده استفاده کنید زیرا فناوری های جدید گاهی اوقات می توانند جریان کلی را به خطر بیندازند و استاندارد سازی آنها بسیار دشوار است.

اگر قصد استفاده از فن آوری های جدید را دارید ، آزمایشات اولیه را در شرایط واقعی انجام دهید.

برای جلوگیری از بی ثباتی و غیرقابل اعتماد بودن ، فناوری متناسب با فرهنگ عمومی و فلسفه شرکت را لغو یا اصلاح کنید.

اما شما نباید فن آوری های مدرن را به طور کامل کنار بگذارید ، به خصوص در مواقعی که نیاز به اختراع گزینه های جدید دارید که به شما کمک می کند تا با مشکلات کنار بیایید. و کارمندان را به فکر خلاق تشویق کنید.

با توسعه کارمندان و شرکای خود به سازمان ارزش دهید

9 رهبر قطار

کسانی که کاملاً تجارت خود را می دانند ، فلسفه شرکت را ادعا می کنند و می توانند آن را به دیگران بیاموزند. پرورش خود رهبران بسیار آسانتر از یافتن و خرید آنها است.

یک رهبر باید مهارت داشته باشد ارتباط موثرمخصوصاً با مشتری. همانطور که عمل نشان می دهد ، اگر او وظایف خود را کاملاً بداند ، پس می تواند با خیال راحت معنی و فلسفه شرکت را منتقل کند. با مثال او ، ایجاد انگیزه برای بقیه برای پیروی از قوانین و انجام وظایف محوله به نحو احسن.

10 نفر بزرگ پرورش می دهند و تیم تشکیل می دهند

آنها باید از فلسفه شرکت پیروی کنند. ارزش ها و اعتقادات شرکت باید به افرادی منتقل شود که بتوانند آنها را بپذیرند و به آنها اعتراف کنند ، و این تجربه را به شرکت های دیگر منتقل می کنند. در این صورت تیم شما قدرتمند و پایدار خواهد بود.

برای تقویت فرهنگ کار خود سخت کار کنید.

افراد برجسته را آموزش دهید تا طبق اخلاق و قوانین شرکتی رفتار کنند.

برای بهبود کیفیت و حل مشکلات پیچیده فنی ، گروههایی با عملکردهای مختلف ایجاد کنید ، بنابراین جریان خود بهبود می یابد.

همه باید بتوانند در یک تیم کار کنند. این یک نیاز بسیار مهم در انتخاب پرسنل است - توانایی تحقق یک هدف مشترک در یک تیم باشد. در صورت بروز اختلال ، این مهارت را با استفاده از تکنیک ها و تمرینات تیم سازی آموزش دهید.

11. به همکاران و تامین کنندگان خود احترام بگذارید

آنها را به چالش بکشید و به پیشرفت آنها کمک کنید. شرکا و تأمین کنندگان در روند شرکت کنندگان برابر هستند ، بنابراین با احترام با آنها رفتار کنید.

شرایطی را برای شرکا ایجاد کنید که رشد آنها را تحریک کند و روشهای جدید کاری را جستجو کند. اگر وظایف بسیار دشواری را برای آنها تعیین کنید - به اجرا کمک کنید ، در این صورت آنها احساس می کنند که برای شما ارزشمند هستند و این تنها باعث تقویت روابط تجاری شما می شود.

حل مشکلات اساسی یادگیری مادام العمر را تحریک می کند

12. برای درک وضعیت ، شما باید همه چیز را با چشم خود ببینید

اصول مدیریت شرکت پیشرو تویوتا این است که یک رهبر یا رهبر باید مانع را با چشم خود ببیند ، داده ها را به طور مستقل تأیید و تأیید کند. تغییر مسئولیت یک اشتباه بزرگ است ، و به ویژه هنگامی که رهبر بدون آزمایش خودش ، تصمیم خود را بر اساس گفته های کارمندان یا نوعی از شاخص های رایانه ای اتخاذ می کند.

قانون شماره یک - استدلال باید فقط بر اساس داده هایی باشد که خود دریافت کرده اید و آنها را تأیید کرده اید. و این قانون حتی برای مدیریت عالی شرکتی که باید مستقیماً مشکلات پیش آمده را با چشم خود ببیند ، اعمال می شود و فقط پس از آن راههای لازم برای از بین بردن آنها را تعیین می کند و دستورالعمل هایی برای اقدام می دهد.

13. به آرامی تصمیم خود را بگیرید.

بر اساس اجماع ، سنجش تمام گزینه های ممکن معرفی آن ، دریغ نکنید. نکات مثبت و منفی را حتماً بسنجید و فقط در این صورت روش عملی را انتخاب کنید. اگر تصمیم گرفتید که چه کارهایی باید انجام شود و در کدام جهت حرکت کنید ، بلافاصله به مرحله اجرا بروید ، اما به یاد داشته باشید که مراقب باشید.

نماواسی فرایندی است که در آن کاملاً همه کارمندان برای بحث در مورد موانع پیش آمده مشارکت می کنند و راهکارهایی برای کمک به کنار آمدن با آنها ارائه می دهند. پس از آن می توان پس از بررسی گزینه های مختلف ، به یک نظر رسید. این بسیار ظرفیت پذیر و طولانی مدت است ، اما قطعاً ارزش آن را دارد ، زیرا چنین روش گسترده ای برای یافتن راه حل برای یک مشکل به دیدن بسیاری از تفاوت های ظریف و احتمالات دیگر کمک می کند.

کارمندان احساس خواهند کرد که شناخته شده اند ، زیرا نظر کاملاً هر یک از آنها ارزشمند است. که باز هم ، انسجام و تمایل به ارتقا فلسفه سازمان شما را تحت تأثیر قرار می دهد.

14. یک چارچوب یادگیری شوید

از طریق درون نگری بی امان و بهبود مستمر.

هنگامی که احساس کردید به ثبات رسیده اید ، از ابزارهای بهبود مستمر استفاده کنید. به محض اینکه دلیل کار بی فایده یا بی فایده مشخص شد ، باید بلافاصله شروع به از بین بردن آن کنید.

فعالیتهای سازمان را سازماندهی کنید تا سهام مورد نیاز نباشد ، در این صورت می توانید در وقت و منابع خود صرفه جویی کنید. در نتیجه ، شناسایی دشواری هایی که در این مورد آشکار خواهد بود ، آسان است.

همانطور که گفتم احترام به کارمندان باعث کاهش گردش کار می شود. و بر این اساس ، ما به یک هدف مهم خواهیم رسید - حفظ تجربه انباشته و پرورش کارکنان با ارزش ، متخصصان در زمینه خود ، که با گذشت زمان ، می توانند تازه واردان را آموزش دهند و پایه ها و قوانین شرکت را انتقال دهند. از دانش دانش سازمان باید به دقت محافظت شود.

بنابراین ، پیشرفت تدریجی شغلی بسیار کمک خواهد کرد تا همه فرصت رشد و پیشرفت را داشته باشند. در این صورت پرخاشگری جمع نخواهد شد ، در نتیجه تمایل واضحی برای ترک وجود دارد.

در پایان کار ، شما باید قطعاً آن را تجزیه و تحلیل کنید ، صادقانه ، و مزایا و معایب آن را آشکارا اعلام کنید. در این صورت اعتماد به سازمان شما بوجود خواهد آمد ، زیرا در ابتدا کارمندان و سپس مشتریان اطمینان خواهند داشت که از اطلاعات نامطلوب دریغ نخواهید کرد.

اجباری بر رفع برخی موقعیت سخت لازم است با تدبیر تدابیری برای جلوگیری از تکرار همان اشتباه ، شرکت در آینده تأمین شود برای ترویج باید تجربه جمع شود ، بنابراین باید اولین بار آن را آموخت.

نتیجه

با الهام از تجربه یکی از شرکتهای برجسته جهان ، قوانین مربوط به کد شرکت را در عمل خود اعمال کنید تا یک معجزه اقتصادی انجام دهید و سازمان خود را توسعه دهید ، و به مشتری یک ارزش و ارزشمند بدهید. محصول باکیفیت... به هر حال ، کتاب توصیه شده برای مطالعه بسیار آموزنده است ، اما نه تنها کتاب اختصاص داده شده به این موضوع ، بلکه می توانید نگاه کنید سیستم تولید تویوتا Taiichi Ohno و تولید ناب توسط وومک و جونز.

من به شما توصیه می کنم این مقاله را بخوانید: "این برای امروز خوانندگان عزیز است! مشترک شدن در به روزرسانی ها ، هنوز هم بسیاری از اخبار جالب از دنیای توسعه خود و رشد شخصی... خداحافظ.

0

یکی از معیارهای موفقیت یک سازمان استفاده از مفهوم مدیریتی مناسب است. امروزه ، مدل مدیریت روسیه بسیار ناکارآمد است ، دلایل این امر عبارتند از: مدیریت ناکارآمد ، برنامه ریزی غیر منطقی ، کنترل کیفیت پایین محصول ، عدم وجود فلسفه خاصی در تولید.

این س arال مطرح می شود: مفهوم مدیریت موثر در روسیه چگونه باید باشد؟ در عمل ، نظریه های مدیریت کلاسیک بی تأثیر هستند ، علاوه بر این ، آنها با ذهنیت روسیه و ایده سازماندهی روند کار در تضاد هستند. کاملاً مورد نیاز است رویکرد جدید به مدیریت تولید نویسنده متقاعد شده است که م theلفه های مدل حکمرانی لازم را باید در ژاپن جستجو کرد.

ارتباط تحقیقات در مورد یک موضوع خاص را نمی توان بیش از حد ارزیابی کرد ، زیرا این موضوع به دلایل زیادی تعیین می شود ، از جمله نیاز به معرفی مفاهیم جدید مدیریتی در سیستم مدیریت شرکت های روسی، نیاز روزافزون به نوسازی و منطقی سازی تولید داخلی بر اساس تغییر در مدل مدیریت پرسنل و استفاده از رویکردهای نوآورانه در زمینه کنترل کیفیت محصول.

تازگی علمی تحقیق در منحصر به فرد بودن تجزیه و تحلیل مفاهیم مدیریتی تویوتا است ، در نتیجه آن نقاط عطف ایجاد مدل مدیریت جدید روسیه مشخص شد.

مشکل تحقیق در این واقعیت نهفته است که با بسیاری از نظریه های مدیریت کلاسیک ، هنوز مفهومی شناسایی نشده است که بتواند به حل س posالات مربوط به اثربخشی عملکرد مدل های مدیریتی در روسیه کمک کند.

هدف این تحقیق مفهوم مدیریت در شرکتهای ژاپنی است. موضوع تحقیق رویکردهای مدیریت تولید شرکت خودروسازی ژاپن شرکت Toyota Toyota Corporation است. مبنای روش شناختی تحقیق با مفاهیم مدیریت تولید و کنترل کیفیت سیستم TPS شکل گرفته است: Kaizen ، Kanban ، Chaku-chaku ، Just-in-time ، Genchi Genbutsu ؛ و تحقیقات هرت هافستد در جامعه شناسی.

هدف اصلی این مطالعه مطالعه مدل مدیریتی تویوتا و همچنین یافتن راه هایی برای پیاده سازی مفاهیم مورد استفاده در ساختار مدیریتی شرکت های روسی است. هدف اصلی این مطالعه ، شکل گیری یک مفهوم مدیریت کاری برای فضای تجاری روسیه بر اساس سیستم مدیریت سیستم تولید Toyota است.

در طول مطالعه ، فرضیه های زیر مشخص شد که نیاز به تأیید بر اساس تجزیه و تحلیل موضوع تعیین شده دارد: در روسیه به دلیل تمایز ویژگی های فرهنگی جامعه ، استفاده از مفاهیم مدیریت ژاپنی غیرممکن است. می توان از عناصر جداگانه سیستم تولید ناب به عنوان پایه ای برای یک مدل مدیریت داخلی جدید استفاده کرد.

نتیجه تحقیق ، مفهوم مدیریتی شکل گرفته برای استفاده در روسیه و همچنین توالی پیاده سازی در فرآیند تولید است. نتیجه گیری مطالعه تأیید امکان پیاده سازی و عملکرد عناصر TPS در روسیه است.

مفاد اصلی تئوری تولید ناب

صحبت از سیستم تولید تویوتا است ، باید توجه داشت که بر اساس آن ساخته شده است مفهوم تولید ناب (تولید ناب). این سیستم ناب برای توسعه بهینه سازی تولید و بهبود کیفیت محصول با از بین بردن انواع زباله ها توسط Taiichi Ohno طراحی شده است. اما منظور از کلمه "ضرر" (مودای ژاپنی) چیست؟ نظریه پردازان تویوتا هفت نوع زباله را از یکدیگر متمایز می کنند: تولید بیش از حد ، اتلاف وقت ، حمل و نقل بیش از حد ، فرآوری بیش از حد ، مواد اولیه بیش از حد ، حرکت بیش از حد و نقص.

جفری لیکر اظهار داشت که برای بهینه سازی فرآیند تولید کافی نیست ، بلکه شما باید ایجاد کنید یک فلسفه خاص در این بنگاه اقتصادی ، که به یک راهنمای برای کارمندان تبدیل می شود ، باعث پیشرفت مستمر مهارتهای کارگری می شود. در سیستم تولید تویوتا ، فلسفه مشابهی در مورد همسو سازی جریان کلی تولید با القای دیدگاه مبتنی بر ارزش تولید در بین کارمندان ساخته شد. این رویکرد باعث صرفه جویی در وقت ارزشمندی شد: نیازی به توضیح فردی برای هر کارمند درباره مسئولیت و نیاز به "وظیفه شناسانه" نبود. دیدگاه واحدی از چرخه تولید شکل گرفت.

اجرای موفقیت آمیز فلسفه در تولید به اجرای یکی از مهمترین م componentsلفه های سیستم تولید ناب - میل به پیشرفت مستمر کمک می کند. كوالكومار ویاس در گزارش خود از دانشگاه تگزاس در كارشناسی ارشد مهندسی مکانیك آستین اظهار داشت كه موفقیت در این است كه چقدر موفقیت آمیز است كه بتوان روش خاصی را در تولید با مفهوم رویكرد گام به گام پیوست. اولین گام در ایجاد گردش کار "منسجم" ایجاد یک روند پایدار برای تأمین نیازهای مشتری است. چرخه کامل بهبود مستمر صنعتی تویوتا را می توان به صورت نمودار نشان داد (شکل 1)

شکل 1 چرخه بهبود مستمر ساخت تویوتا

اصول اساسی زیر وجود دارد که امکان اجرای مفهوم تولید ناب در شرکت را فراهم می کند: سیستم Just-in-time ، سیستم Kanban و اصل Genchi Genbutsu. ما تمایل داریم که این مبانی سیستم تولید تویوتا را می توان با موفقیت به عنوان پایه ای برای مفهوم مدیریت آینده برای فضای کسب و کار روسیه استفاده کرد.

طبق گفته Taiichi Ohno ، استفاده از سیستم به موقع شرکت با کالیبراسیون دقیق سیستم برای رساندن عناصر تولیدی لازم به طور مستقیم به محل استفاده ، شرکت را از مهمترین هفت نوع زباله - تولید بیش از حد - نجات می دهد. استفاده از سیستم Kanban امکان دستیابی به موفقیت موفقیت آمیز مفهوم به موقع ، یعنی تشکیل یک سیستم اطلاعاتی واحد را برای ردیابی و تنظیم مقدار محصولات تولیدی در زمان واقعی فراهم می کند.

خودمختاری به شما امکان می دهد قبل از عرضه محصول ، کیفیت محصول را با موفقیت بیشتری کنترل کنید و همچنین کاستی ها را در مراحل اولیه تولید شناسایی کنید.

اصل "Genchi genbutsu" بیان می دارد که برای حل یک مشکل در تولید ، اولا لازم است که مستقیماً در فرآیند تولید شرکت کنیم ، و دوم اینکه از "ریشه" های مسئله پیش برویم و براساس واقعیات نتیجه گیری کنیم ، و نه در مورد حدس و گمان یا نظرات ...

ما در مورد سیستم تولید ناب به عنوان مجموعه ای از اصول و مفاهیم با هدف تنظیم عناصر جداگانه تولید صحبت نمی کنیم. اصول اساسی به شما امکان می دهد تولید را بهینه کنید ، اما مهم است که هر کارمند اهمیت سهم خود را در روند تولید درک کند. مورد نیاز یک فلسفه خاص تولید اجرای آن در اولویت اصلی مدیران شرکتها قرار دارد. این مستلزم وام گرفتن از عناصر ذکر شده است ، که از نظر ما ، در سیستم مدیریت تولید داخلی وجود ندارد.

طبق وب سایت رسمی Toyota Motor Corporation ، تا پایان دسامبر 2012 ، این شرکت در 52 شرکت تولید کننده زیرمجموعه خارجی فعالیت می کند در 27 کشور... غالباً ، خود ما موانعی را در سر خود ایجاد می کنیم و مهمترین اصول مدیریت را که توسط نظریه پردازان خارجی که مدیریت را به عنوان یک علم مطالعه می کنند ، به ما ارائه می دهند ، رد می کنیم. "ویرانی در ورودی نیست ، بلکه در سر است" و این رویکرد معرفی مفاهیم جدید مدیریتی در ساختار سخت شرکتهای روسی است که باید تغییر یابد ، با در نظر گرفتن تأثیر بلند مدت اصول جدید بر پرسنل ما سعی خواهیم کرد کلیه اصول تولید ناب را که به نظر ما ضروری است ساده و با در نظر گرفتن ویژگیهای ذهنیت یک فرد روسی مدلی برای مدیریت شرکت ایجاد کنیم.

آنچه شما باید در نظر بگیرید

ما در ایجاد یک مفهوم مدیریت کارآمد کار می کنیم ، با در نظر گرفتن ویژگی های ذهنیت روسیه. مشخص شد که مهمترین م componentلفه مدل مدیریت جدید وجود فلسفه خاصی از تولید خواهد بود. اما اگر به دلیل عوامل تاریخی ، دیدگاه های خاصی در مورد مهمترین جنبه ها در روسیه شکل گرفته باشد ، چگونه می توان فلسفه ای ایجاد کرد و آن را با موفقیت در تولید پیاده سازی کرد فعالیت کارگری؟ لازم است وقایع فردی از تاریخ روسیه که در شکل گیری ذهنیت مردم روسیه تأثیرگذار است ، تجزیه و تحلیل شود.

روس ها نگرش خاصی به کار دارند. رعیت تأثیر بسزایی در مفهوم درک کارمند از اینکه برای چه کسی کار می کند: برای خودش یا برای صاحبخانه داشت. زندگی یک دهقان را می توان تقریباً به دو قسمت تقسیم کرد: کار برای صاحبخانه و کار برای خودش. دهقان به خوبی می دانست که اگر تمام تلاش خود را برای کار در زمیندار متمرکز کند ، نمی تواند برای خودش خوب کار کند. به همین دلیل ، تفکیک مفاهیم "کار برای خود" و "کار برای شخص دیگر" در ذهن روس ها ریشه دوانده است. استدلال های بالا به ما اجازه می دهد تا در مورد کیفیت کار کارکنان یک شرکت مدرن نتیجه گیری کنیم: کیفیت کار کاملاً به نحوه درک کارمند از کار خود بستگی دارد. ایجاد یک سیستم متمایز از درک ارزشهای فرایند کار ضروری است. به عبارت دیگر ، بسیار مهم است که هر کارمند با تمرکز بر آنچه برای خود مهم می داند ، اهمیت روند کار را برای خود تفسیر کند. مورد نیاز سیستم انعطاف پذیر رویکردهای درک ارزش ها ، اما در عین حال ، ساختار ارزش ها باید تا حد ممکن تعریف و ثابت شود.

روس ها به روشی خاص هنجارها ، قواعد ، قوانین را درک می کنند و انواع مختلف نسخه ها را به روش خود تفسیر می کنند با این عبارت: هر آنچه تجویز می شود نباید انجام شود. دولت به عنوان یک نهاد بسیار ناکارآمد درک می شود ، در نتیجه ما می توانیم بی توجهی به قانونگذار را مشاهده کنیم. یک مفهوم خاص از درک هنجار از نظر قوانین تعیین شده توسط مدیریت در شرکت در حال ظهور است. تصحیح یک نمونه کلیشه ای ریشه دار از نسخه های پزشکی فوراً غیرممکن است. برای نظارت بر رعایت مقررات در تولید لازم است. کارمند باید درک کند که عدم رعایت مقررات منجر به تحریم منفی می شود. لازم است این واقعیت را به هر کارمند منتقل کنیم که نقض هنجارهای اتخاذ شده توسط مدیریت غیرقابل قبول است و عملکرد پایدار کل شرکت را تضعیف می کند. تحقق مداوم آغاز خواهد شد که در نتیجه نقض قوانین توسط یک فرد ، همه کارکنان بدون استثنا ، که به طور منظم وظایف خود را مطابق با چارچوب نظارتی انجام می دهند ، مورد حمله قرار می گیرند.

لازم به ذکر است که روسیه یکی از بیشترین موارد را دارد عملکرد بالا "فاصله از قدرت" طبق مدل گرت هوفستد ، جامعه شناس هلندی. (شکل 2) به چند دلیل تاریخی ، مفهوم تمایز شدید جامعه در روسیه شکل گرفته است. شاخص های فاصله برق در روسیه بسیار بیشتر (1.7 برابر) از ژاپن است. درجه درک واقعیت توزیع نابرابر قدرت در شرکت های داخلی زیاد است و ابتکار عمل برای کارمندی پذیرفته نیست. ارزش دور شدن از این مفهوم را دارد. برای استخراج اطلاعات لازم در مورد جنبه های فرآیند تولید ، لازم است ایده سلسله مراتب شرکت به نفع کارمند تغییر یابد. جفری لیکر در کتاب خود به ویژه از نظر او دسته قابل توجهی از ضررهای تولید را متمایز کرد: پتانسیل خلاقیت غیر واقعی کارمندان. با توجه کافی به این نوع این از دست دادن زمان ، ایده ها ، مهارت ها ، فرصت های پیشرفت و کسب تجربه به دلیل بی توجهی به کارکنان است که مدیران وقت گوش دادن به آنها را ندارند. اجرای مقررات مهم است جلسات هفتگی با حق بیان در مورد موضوعات مورد توجه کارکنان. همه چیز کارکنان از نظر آنها باید به مشکلات موجود اشاره کنند. اطلاعات بستگی دارد مزیت استراتژیک شرکت ، تولید پایدار آن است. مهم است که کارمندان این موضوع را درک کنند.

در مورد شاخص های فردگرایی در بنگاه اقتصادی و جلوگیری از عدم اطمینان کارمندان ، می توان گفت که مقادیر آنها تقریباً در یک سطح است. بنابراین ، جنبه های مدل مدیریت جدید برای روسیه از نظر دو معیار ذکر شده با استفاده از مفاد تولید ناب در نظر گرفته خواهد شد ، زیرا ویژگی های این معیارها در روسیه و ژاپن تفاوت زیادی ندارند.

شکل 2 مقایسه خصوصیات فرهنگی روسیه و ژاپن

لازم به ذکر است که شاخص مردانگی کارکنان در روسیه در مقایسه با شاخص های کارکنان شرکت های ژاپنی (2.6 برابر کمتر) بسیار کم است. هدف روس ها "دستیابی به نتایج" به هر قیمتی نیست ، اما شایان ذکر است این واقعیت که به دلایل تاریخی ، مفهوم خاصی از ذهنیت روسیه شکل گرفته است که شخص را متعهد به کار با تمام فداکاری می کند. میزان فداکاری به این بستگی دارد که کارمند در حال حاضر چه چیزی را باور کند یا به چه کسی اعتقاد دارد. لازم است در فرآیند ایجاد یک فلسفه تولید ، سیستم انگیزه برای کارکنان ، که به عنوان یک اولویت فعالیت عمل می کند ، مورد توجه قرار گیرد.

با در نظر گرفتن عواملی که بر عملکرد مفاهیم مدیریت تأثیر می گذارند ، می خواهیم به بخش "جهت گیری برای آینده" برویم. (شکل 2) متأسفانه ، مرکز گرت هافستد داده هایی برای روسیه برای این قسمت از نمودار ارائه نکرده است. البته ، ما نمی توانیم تمایل همکاران ژاپنی خود را برای جهت دهی به تولید در دراز مدت متوجه شویم ، حتی اگر این یک اثر مخرب برای کوتاه مدت باشد برنامه های مالی... روس ها به دلیل تحرک شدید نظامی در طول تاریخ خود ، نتوانسته اند عمق کامل مزایای برنامه ریزی طولانی مدت را درک کنند. ما متقاعد شده ایم که اولویت بندی منظم چشم اندازهای بلند مدت در شرکت به کارمندان کمک می کند تا با چنین مفهوم ناآشنایی از تفکر سازگار شوند.

تدوین یک مفهوم کاری

ما از نظر ما ، مقدار كافی از داده ها را برای تدوین مفاد اصلی مفهوم مدیریت جدیدی كه می تواند در روسیه كار كند ، با در نظر گرفتن ویژگیهای ذهنیت روسیه ، جمع آوری كرده ایم. مفاد اصلی مفهوم در قالب نمودار ارائه شده است. (شکل 3)

شکل: 3 سلسله مراتب مفاد اصلی مفاهیم مدیریت

مفهوم مدیریت جدید باید شامل موارد زیر باشد:

• یک فلسفه خاص فرآیند تولید ، با اشاره به اینکه کارمندان می توانند از علت مشغول بودن در این نوع خاص مطلع باشند فعالیت های تولیدی و اهمیت آنها در روند جهانی عملکرد شرکت چیست؟ فلسفه درست همچنین به شما اطمینان می دهد که کارمندان شما روی تولید متمرکز بوده و به موقع عمل می کنند.

• سیستم از بین بردن ضرر در تولید این امر مستلزم استفاده از فناوریهای م atثر در شرکت ، استقلال فرآیند ، پایبندی به توالی کار ، تقسیم مساوی مسئولیتها بین کارمندان ، معرفی سیستم کنترل کیفیت مداوم و شناسایی نواقص در مراحل اولیه کار است. فرآیند تولید (Dzioka) ، پیگیری میزان منابع استفاده شده و نظارت بر ظرفیت مورد استفاده برای جلوگیری از تولید بیش از حد. لازم است یک سیستم اطلاعاتی یکپارچه ایجاد شود که وضعیت فرد را منعکس کند فرآیندهای تولید در زمان واقعی (کانبان).

• ساختار روابط بین فردی کارکنان. رهبر باید با مسئولیت ویژه به مسئله تشکیل تیم نزدیک شود ، زیرا حضور یک تیم نزدیک به هم در تولید فضای مطلوبی برای کار موثر کارکنان ایجاد می کند. اقداماتی با هدف نزدیک کردن رده های بالای رهبری به افراد کارگر اجباری است. ما متمایل به این باوریم که چنین اقداماتی منجر به گشودگی کارمندان در رابطه با مدیران خواهد شد که تأثیر مثبتی بر سیستم تبادل اطلاعات بین عناصر اجرایی و مدیریتی تولید خواهد داشت.

• مفهوم بهبود مستمر. دوره های کارآموزی و دوره های آموزشی با هدف بهبود صلاحیت کارکنان از اهمیت ویژه ای برخوردار هستند. با سرمایه گذاری پول نقد در برنامه های تکمیلی مختلف آموزش حرفه ای، کارفرما بدین ترتیب تولید خود را سرمایه گذاری کرده و از منظر طولانی مدت عمل می کند. علاوه بر این ، ضروری است که کارکنان در طول فرآیند تولید ، با جذب پیچیدگی های فرآیند تولید (کایزن) ، فرصت یادگیری داشته باشند. ما بر این باوریم که این آموزش در روند کار است که موثرترین و کارآمدترین روش برای ارائه مهارت های جدید کاری به کارمندان شرکت است.

نتیجه

در طی این مطالعه ، ما رویکردهای تولید ناب تولید تویوتا را مورد تجزیه و تحلیل قرار دادیم و بر اساس آنها ، یک مدل مدیریتی را با در نظر گرفتن ویژگی های ذهنیت روسیه تشکیل دادیم. ما توانستیم یکی از فرضیه های مطرح شده را که می گوید استفاده از مفاهیم ژاپنی دولت در روسیه به دلیل ویژگی های فرهنگی جامعه روسیه غیرممکن است ، رد کنیم. ما جنبه های لازم ذهنیت را در نظر گرفتیم و برای اجرای موفقیت آمیز یک سیستم مدیریت جدید در تولید ، توصیه هایی را تدوین کردیم. علاوه بر این ، فرضیه دوم که ما مطرح کردیم تأیید شد: عناصر فردی مدیریت سیستم تولید ناب ژاپن با موفقیت پایه و اساس یک سیستم مدیریت جدید برای محیط روسیه را تشکیل داده اند. تطبیق پذیری رویکردهای تولید تویوتا مشخص شد. ما توصیه می کنیم با رعایت ترتیب عناصر ساختاری سیستم ، مفاهیم مدیریت تدوین شده را به تدریج وارد چرخه تولید کنید. دوره تخمینی اجرای موفقیت آمیز سیستم تولید ناب در شرکت های داخلی 10 سال است. نتیجه گیری این مطالعه تأیید امکان استفاده از مفاهیم تولید ناب در روسیه است. اهمیت عملی نتایج تحقیق به دلیل امکان استفاده از مفاهیم تدوین شده در تولید به منظور بهبود کارایی مدیریت است. تحقیقات بیشتر در مورد این موضوع برنامه ریزی شده است: تجزیه و تحلیل دوره ادغام مدل های مدیریت تویوتا در عمل جهانی.

Spear S.، Bowen H. K. رمزگشایی DNA سیستم تولید تویوتا // بازبینی تجاری هاروارد. - 1999. - T. 77. - S. 96-108.

از زمان تاسیس تویوتا ، اصل راهنمای ما بهره مندی از جامعه با ارائه محصولات و خدمات با کیفیت بالا بوده است. شیوه های تجاری مبتنی بر این اصل ارزش ها ، باورها و روش های کاری را که ما را قادر به دستیابی به یک مزیت رقابتی کرده است ، شکل داده است. ترکیبی از این روش های کاری و جهت گیری های ارزش مدیریتی ، رویکرد تویوتا را تشکیل می دهد.

فوجیو چو ، رئیس تویوتا (راه تویوتا ، 2001)

رویکرد TOYOTA - بیشتر از ابزارها و فن آوری ها

بنابراین ، شما سیستم kanban را معرفی کرده اید. (کانبان به ژاپنی به معنای "برچسب" ، "کارت" ، "رسید" یا "سیگنال" است. این نام ابزار کنترل جریان و تولید در سیستم "کشیدن" تویوتا است.) منطقه ، که به کارگران در مورد نقص ، تجهیزات هشدار می دهد نقص عملکرد یا سایر مشکلات با کمک نور ، صدا و سیگنال های مشابه. مشاغل شما اکنون مانند کارخانه تویوتا به نظر می رسد. اما به تدریج همه چیز به حالت عادی برمی گردد و کار دوباره مثل قبل ادامه می یابد. شما با یک مشاور سیستم ساخت تویوتا تماس می گیرید که با عدم تأیید سرش را تکان می دهد. موضوع چیه؟

در واقع ، کار اصلی پیاده سازی Lean تازه آغاز شده است. کارگران شما هیچ تصوری از فرهنگ پشت TPS ندارند. آنها آماده کار خستگی ناپذیر برای بهبود سیستم و انجام خودسازی نیستند. Toyota Tao اساساً به دلیل افرادی که کار می کنند ، با یکدیگر ارتباط برقرار می کنند ، تصمیم می گیرند و توسعه می یابند ، یکدیگر و خود را بهبود می بخشند. اگر به شرکت های موفق ژاپنی که با سیستم تولید ناب کار می کنند نگاه کنید ، بلافاصله متوجه می شوید که کارگران چطور فعالانه پیشنهادهایی برای پیشرفت ارائه می دهند. اما رویکرد تویوتا فراتر از آن است: همه را تشویق می کند ، حمایت می کند و نیاز به مشارکت دارد. هرچه بیشتر TPS بخوانم و به Toyota Way آغشته شوم ، بیشتر فهمیدم که این سیستمی است که ابزاری را برای بهبود مداوم کار افراد فراهم می کند. تائو تویوتا به مردم اعتماد دارد. این نوعی فرهنگ است و مجموعه ای از تکنیک ها و روش های بهبود و افزایش کارایی نیست. کاهش موجودی کالا و شناسایی و حل مشکلات پنهان تنها با کمک کارگران قابل انجام است. اگر آنها به اندازه کافی مسئولیت ندارند ، وظیفه پیش روی خود را درک نمی کنند و نمی دانند چگونه در تیم کار کنند ، زمان خرابی و انباشت سهام شروع می شود. هر روز ، مهندسان ، کارگران ماهر ، متخصصان با کیفیت ، تأمین کنندگان ، رهبران تیم و از همه مهمتر ، اپراتورها دائماً درگیر حل مشکلات هستند و این به همه امکان می دهد تا نحوه حل آنها را بیاموزند. یکی از ابزارهای ناب که کار گروهی را آموزش می دهد 5S است (مرتب ، مرتب ، تمیز ، استاندارد ، عالی ؛ برای جزئیات بیشتر به فصل 13 مراجعه کنید). ما در حال صحبت کردن در مورد مجموعه ای از اقدامات برای از بین بردن تلفاتی هستیم که منجر به خطا ، نقص و آسیب می شود. سخت ترین م componentلفه 5S ، شاید پنجمین مورد باشد - "بهبود" (تحریک ، حفظ انضباط شخصی. - تقریباً. ویرایش علمی). این نکته شرط تعیین کننده موفقیت چهار مورد دیگر است. تعمیر و نگهداری بدون آموزش و آموزش مناسب و رعایت قوانین عملیاتی و بهبود روشهای کار و آنها غیرقابل تصور است محل کارآنها باید تشویق شوند شرایط موفقیت در دستیابی به اهداف تعیین شده ، تعهد مدیریت به این رویکردها ، آموزش مناسب و فرهنگ کار است. فقط در این صورت است که نگهداری و بهبود برای همه از کارگران مغازه گرفته تا مدیریت به امری عادی تبدیل می شود. این فصل مروری بر 14 اصولی است که رویکرد تویوتا را تشکیل می دهد. اصول به چهار دسته تقسیم می شوند:

1. فلسفه بلند مدت
2. روند صحیح نتایج درستی را به همراه دارد (این شامل استفاده از طیف وسیعی از ابزارهای TPS است).
3. با توسعه کارمندان و شرکای خود به سازمان ارزش دهید.
4. حل مداوم مشکلات اساسی یادگیری مداوم را تحریک می کند.

بخش دوم کتاب نیز حول این چهار دسته ساخته شده است که در مجموع مدل چهار بخشی از Toyota's Tao ارائه شده در فصل 1 را تشکیل می دهد. در دو فصل بعدی ، من نشان خواهم داد که این 14 اصل در ایجاد لکسوس چگونه کار کرده است وسایل نقلیه پریوس اگر می خواهید جلوتر بروید و 14 اصل را با جزئیات بخوانید ، می توانید همین حالا به فصل 7 بروید.با این حال ، من اکیداً توصیه می کنم که ابتدا موارد زیر را بخوانید.

شرح مختصر 14 اصل TOYOTA DAO

بخش I: فلسفه چشم انداز بلند مدت

اصل 1. قبول کنید تصمیمات مدیریتی با چشم انداز بلند مدت ، حتی اگر به اهداف مالی کوتاه مدت آسیب برساند.

• هنگام تعیین اهداف از یک رویکرد سیستماتیک و استراتژیک استفاده کنید و کلیه تصمیمات عملیاتی باید تابع این روش باشند. به جایگاه خود در تاریخ شرکت پی ببرید و سعی کنید آن را به سطح بالاتری برسانید. کار بر روی سازمان ، بهبود و بازسازی آن ، حرکت به سمت هدف اصلی ، که مهمتر از سود است. درک مفهومی مأموریت شما پایه و اساس همه اصول دیگر است.
• وظیفه اصلی شما ایجاد ارزش برای مصرف کننده ، جامعه و اقتصاد است. هنگام ارزیابی هر نوع فعالیت در یک شرکت ، در نظر بگیرید که آیا این مشکل را حل می کند؟
• عهده دار شدن. برای کنترل سرنوشت خود تلاش کنید. به نقاط قوت و توانایی های خود ایمان داشته باشید. مسئولیت کاری که انجام می دهید ، حفظ و بهبود مهارت هایی که به شما امکان می دهد ارزش افزوده ایجاد کنید ، باشید.

بخش دوم روند صحیح نتایج درستی را به بار می آورد

اصل 2: \u200b\u200bروند مداوم جریان به شناسایی مشکلات کمک می کند.

• برای ایجاد یک جریان مداوم که به طور م addsثر ارزش ایجاد می کند ، جریان کار خود را دوباره طراحی کنید. زمان غیرفعال بودن کار در حال انجام را به حداقل برسانید.
• یک جریان کالا یا اطلاعات ایجاد کنید و بین فرآیندها و افراد ارتباط برقرار کنید تا بلافاصله هر مشکلی شناسایی شود.
• این جریان باید بخشی از فرهنگ سازمانی شود که همه بتوانند آن را درک کنند. این کلید بهبود و پیشرفت مداوم مردم است.

اصل 3. برای جلوگیری از تولید بیش از حد ، از سیستم کشش استفاده کنید.

• اطمینان حاصل کنید که مصرف کننده داخلی که کار شما را می پذیرد ، آنچه را که نیاز دارد ، در زمان مناسب و به مقدار مناسب دریافت می کند. اصل اساسی: با داشتن یک سیستم به موقع ، موجودی محصولات باید فقط در صورت مصرف دوباره پر شود.
• کار در حال انجام و انبارداری را به حداقل برسانید. تعداد کمی از اقلام را در انبار نگه دارید و با برداشتن مصرف کننده ، آن سهام را دوباره پر کنید.
• در معرض نوسانات روزانه تقاضای مصرف کننده باشید که اطلاعات بیشتری نسبت به سیستم های رایانه ای و گرافیک ارائه می دهد. این امر به شما کمک می کند تا از تلفات ناشی از انباشت موجودی اضافی جلوگیری شود.

اصل 4. مقدار کار را به طور مساوی توزیع کنید (heijunka): مانند لاک پشت کار کنید ، نه مانند خرگوش.

• از بین بردن زباله ها تنها یکی از سه شرط موفقیت Lean است. از بین بردن اضافه بار افراد و تجهیزات و هموار کردن برنامه های تولید ناهموار به همان اندازه مهم است. این مسئله اغلب در شرکتهایی که سعی در استفاده از اصول ناب دارند ، اشتباه درک می شود.
• برای توزیع یکنواخت بار در تمام مراحل تولید و خدمات کار کنید. این یک گزینه جایگزین برای جایگزینی مشاغل عجله و خرابی های معمول تولید انبوه است.

اصل 5. توقف تولید برای حل مشکلات ، بخشی از فرهنگ را در صورت نیاز کیفیت ، قرار دهید.

• کیفیت برای مصرف کننده ارزش پیشنهادی شما را تعیین می کند.
• از همه روشهای تضمین کیفیت مدرن موجود استفاده کنید.
• تجهیزاتی بسازید که بتواند مشکلات را به طور مستقل تشخیص دهد و با شناسایی آنها متوقف شود. یک سیستم بصری برای هشدار دادن به رهبر تیم و اعضای تیم در مورد نیاز یک ماشین یا فرایند به آنها ایجاد کنید. جیدوکا (ماشین هایی با عناصر هوش انسانی) پایه و اساس کیفیت "جاسازی" است.
• اطمینان حاصل کنید که سازمان شما دارای یک سیستم پشتیبانی است که آماده حل سریع مشکلات و اقدامات اصلاحی است.
• اصل توقف یا کندی روند باید اطمینان حاصل کند که "اولین بار" کیفیت لازم را بدست آورده و به بخشی جدایی ناپذیر از فرهنگ تولید شرکت تبدیل می شود. این امر باعث افزایش بهره وری فرآیندها در آینده می شود.

اصل 6: وظایف استاندارد مبنای بهبود مستمر و تفویض اختیار کارمندان است.

• برای پیش بینی بیشتر نتایج ، بهبود کار تیمی و تولید خروجی یکنواخت تر ، از روش های کار سازگار و قابل تکرار استفاده کنید. این اساس جریان و کشش است.
• با استاندارد سازی بهترین روشهای فعلی ، دانش فرآیند انباشته خود را بگیرید. در بیان خلاقانه با هدف بالا بردن استاندارد تداخل نکنید. آنچه را که با استاندارد جدیدی بدست آمده است تلفیق کنید. سپس تجربه به دست آمده توسط یک کارمند می تواند به کسی که جایگزین وی خواهد شد منتقل شود.

اصل 7. از کنترل بصری استفاده کنید تا مشکلی از آن دور نماند.

• از وسایل کمکی بصری استفاده کنید تا به کارکنان کمک کند به سرعت مکان ملاقات و دور شدن از استاندارد را تشخیص دهند.
• در صورت پرت شدن توجه کارگر از محل کار ، از مانیتور رایانه استفاده نکنید.
• برای کمک به حفظ جریان و کشش سیستم های کنترل تصویری محل کار ساده ایجاد کنید.
• در صورت امکان ، حتی در مورد مهمترین تصمیمات مالی ، حجم گزارشات را به یک برگ کاهش دهید.

اصل 8. فقط از فناوری قابل اعتماد و اثبات شده استفاده کنید.

• فناوری به معنای کمک به مردم است نه جایگزینی آنها. قبل از افزودن سخت افزار اضافی ، ارزش آن را دارد که ابتدا فرآیند را به صورت دستی انجام دهید.
• فناوری های جدید غالباً قابل اعتماد نیستند و استاندارد سازی آنها دشوار است و این امر جریان را به خطر می اندازد. به جای استفاده از فناوری آزمایش نشده ، بهتر است از روندی شناخته شده و کاملاً ثابت استفاده کنید.
• پیش از ورود تکنولوژی جدید و تجهیزات باید در شرایط واقعی آزمایش شوند.
• رد یا تغییر فناوری مغایر با فرهنگ شما ، ممکن است ثبات ، قابلیت اطمینان یا قابل پیش بینی بودن را به خطر بیندازد.
• با این وجود ، مردم خود را تشویق کنید که هنگام یافتن راه های جدید ، فن آوری های جدید را فراموش نکنند. به سرعت فن آوری های اثبات شده ای را که آزمایش شده اند و جریان را بهبود می بخشند ، پیاده سازی کنید.

بخش III با توسعه افراد و شرکای خود به سازمان ارزش دهید

اصل 9. رهبرانی را توسعه دهید که از نزدیک تجارت خود را می دانند ، از فلسفه شرکت پیروی می کنند و می توانند آن را به دیگران بیاموزند.

• بهتر است رهبران خود را آموزش دهید تا اینکه آنها را در خارج از شرکت خریداری کنید.
• یک رهبر نه تنها باید وظایفی را که به او محول شده است انجام دهد و مهارت برقراری ارتباط با مردم را داشته باشد. او باید به فلسفه شرکت پایبند باشد و نمونه شخصی نگرش به تجارت را ایجاد کند.
• یک رهبر خوب باید کارهای روزمره را مثل پشت دست خود بداند ، فقط در این صورت است که می تواند یک معلم واقعی فلسفه شرکت شود.

اصل 10. افراد استثنایی را پرورش دهید و تیم هایی تشکیل دهید که به فلسفه شرکت پایبند باشند.

• یک فرهنگ کاری پایدار و قدرتمند با جهت گیری های ارزشی و اعتقادات طولانی مدت ایجاد کنید که برای همه مشترک است و پذیرفته می شود.
• افراد برجسته و تیم های کاری را آموزش دهید تا مطابق با یک فلسفه شرکتی عمل کنند که نتایج استثنایی را ارائه می دهد. برای تقویت فرهنگ تولید بی وقفه تلاش کنید.
• تیم های متقابل را برای بهبود کیفیت و بهره وری و بهبود جریان با حل مشکلات پیچیده فنی تشکیل دهید. افراد را به ابزاری برای پیشرفت شرکت خود مجهز کنید.
• مردم را خستگی ناپذیر آموزش دهید تا به عنوان یک تیم در جهت رسیدن به یک هدف مشترک کار کنند. همه باید کار تیمی را یاد بگیرند.

اصل 11. به شرکا و تأمین کنندگان خود احترام بگذارید ، آنها را به چالش بکشید و به پیشرفت آنها کمک کنید.

• به شرکا و تأمین کنندگان خود احترام بگذارید ، با آنها به عنوان شرکت کنندگان برابر در یک هدف مشترک رفتار کنید.
• شرایطی را برای تحریک رشد و پیشرفت شرکا ایجاد کنید. سپس آنها درک خواهند کرد که از آنها قدردانی شده است. آنها را به چالش بکشید و در حل آنها کمک کنید.

بخش چهارم حل مداوم مشکلات اساسی یادگیری مادام العمر را تحریک می کند

اصل 12. برای درک شرایط ، باید همه چیز را با چشمان خود ببینید (genchi genbutsu).

• هنگام حل مشکلات و بهبود فرایندها ، باید ببینید که با چشمان خود چه اتفاقی می افتد و شخصاً داده ها را تأیید کنید و با گوش دادن به دیگران یا تماشای مانیتور کامپیوتر نظریه پردازی نکنید.
• افکار و استدلال های شما باید بر اساس داده هایی باشد که خودتان تأیید کرده اید.
• حتی مدیران ارشد و رهبران مشاغل باید این مشکل را با چشمان خود ببینند ، فقط در این صورت است که درک وضعیت واقعی و نه سطحی است.

اصل 13. تصمیمی آهسته و توافقی بگیرید و تمام گزینه های ممکن را بسنجید. با معرفی آن دریغ نکنید (nemawashi).

• تا زمانی که همه گزینه ها را بسنجید ، درمورد نحوه تصمیم گیری صریح تصمیم نگیرید. وقتی تصمیم گرفتید کجا بروید ، مسیر انتخاب شده را بدون تأخیر دنبال کنید ، اما مراقب باشید.
• نماواسی فرآیندی است که به طور مشترک در مورد مشکلات و راه حل های بالقوه بحث می کند و همه در آن مشارکت می کنند. وظیفه او جمع آوری همه ایده ها و تهیه یک نظر مشترک در مورد اینکه کجا باید برویم است. اگرچه این فرآیند مدت زمان زیادی به طول می انجامد ، اما به جستجوی مقیاس بزرگتر برای یافتن راه حلها و آماده سازی شرایط برای اجرای سریع تصمیم کمک می کند.

اصل 14. از طریق درون نگری بی وقفه (hansei) و بهبود مستمر (kaizen) به یک ساختار یادگیری تبدیل شوید.

• پس از تثبیت روند ، از ابزارهای بهبود مستمر برای شناسایی دلایل اصلی عدم کارایی و اقدام م effectiveثر استفاده کنید.
• فرآیندی ایجاد کنید که تقریباً به هیچ موجودی احتیاج نداشته باشد. این باعث اتلاف وقت و منابع خواهد شد. وقتی ضررها برای همه آشکار است ، می توان آنها را از طریق بهبود مستمر از بین برد (کایزن).
• از دانش دانش در مورد سازمان شرکت خود محافظت کنید ، از جابجایی کارکنان جلوگیری کنید ، بر ارتقا grad تدریجی کارمندان نظارت کرده و تجربه جمع شده را حفظ کنید.
• هنگام اتمام مراحل اصلی و به اتمام رساندن تمام کارها ، کاستی های آن را تجزیه و تحلیل کرده و صریحاً در مورد آنها صحبت کنید. تدابیری را برای جلوگیری از تکرار اشتباهات تدوین کنید.
• به جای اینکه هنگام شروع دوباره چرخ را اختراع کنید شغل جدید یا وقتی مدیر جدیدی وارد کار شد ، یاد بگیرید که بهترین شیوه ها و تکنیک ها را استاندارد کنید.

طیف وسیعی از ابزارهای TPS می تواند مورد استفاده قرار گیرد ، اما تنها چند اصل انتخاب شده رویکرد Toyota را می توان دنبال کرد. این احتمالاً برای مدتی معیارهای عملکرد شما را بهبود می بخشد ، اما نتایج کوتاه مدت خواهد بود. اما اگر شرکتی هنگام اجرای TPS به تمام اصول رویکرد تویوتا پایبند باشد ، مطمئناً پایدار خواهد بود مزایای رقابتی.

هنگامی که من دروس تولید ناب را می گذراندم ، این سوال را اغلب می شنیدم: "چگونه می توانم TPS را در سازمان خود اعمال کنم؟ ما اتومبیل های انبوه تولید نمی کنیم. ما برای سفارشات شخصی دسته های کوچکی از محصولات را تولید می کنیم "یا:" ما در بخش خدمات کار می کنیم ، بنابراین TPS برای ما مناسب نیست. " چنین استدلالی نشان می دهد که مردم چیز اصلی را نمی فهمند. Lean در مورد کپی برداری از ابزارهای تویوتا نیست که برای یک روند خاص تولید طراحی شده اند. ناب به معنای توسعه و پایبندی به اصول سازمان شماست ، و در نتیجه ارزش افزوده ای برای مصرف کنندگان و جامعه ایجاد می کند. این به شرکت شما کمک می کند سودآور و رقابتی شود. اصول تائو تویوتا یک نقطه شروع است. تویوتا فقط از آنها در خطوط مونتاژ برای تولید دسته ای استفاده نمی کند. در فصل بعدی ، خواهیم دید که چگونه برخی از این اصول در ساختارهایی که خدمات توسعه محصول تویوتا را ارائه می دهند ، اعمال می شود.

در شکل 3.2 این تلفات در یک مختصات زمانی ساده برای فرآیند ریخته گری ، ماشینکاری و مونتاژ نشان داده می شوند. در یک چرخه کار سنتی ، بیشتر وقت صرف شده برای پردازش مواد ، اتلاف است. این نمودار برای هر کسی که در کارگاه های آموزشی Lean یا TPS شرکت کرده است آشنا است و من وقت خود را برای اظهار نظرهای دقیق تلف نمی کنم. از منظر ناب ، ابتدا باید جریان مقدار را در مسیری که مواد (اطلاعات) طی فرآیند مورد نظر شما طی می کند ، ترسیم کنید. برای به دست آوردن یک تصویر کامل ، بهتر است خودتان مسیر را طی کنید. نمودار این حرکت را رسم کرده و زمان و مسافت را محاسبه کنید و یک نمودار به نام "نمودار اسپاگتی" بدست می آورید. حتی کسانی که بیشتر عمرشان در کار تولید بوده اند از نتایج حیرت زده شده اند. در شکل 3.2 مشاهده می شود که ما فرآیندهای پردازش محصول بسیار ساده را به حدی گسترش می دهیم که شناسایی عملیات افزودن ارزش مشکل می شود.

شکل: 3.2 ضرر در ایجاد ارزش افزوده

زمانی که به عنوان مشاور شرکتی که آجیل های استیل درست می کرد کار می کردم ، نمونه بارز آن را پیدا کردم. شرکت کنندگان در سمینار - مهندسان و مدیران - به شرکت های خود اطمینان می دهند لاغر هیچ چیز نمی دهد ، روند کار بسیار ساده است. فولاد کویل شده به قطعات بریده می شود ، سوراخ هایی در آنها سوراخ می شود ، پس از آن جاهای خالی تحت عملیات حرارتی قرار می گیرند و در جعبه ها قرار می گیرند. قطعات کار با سرعت صدها مهره در دقیقه بر روی ماشین های اتوماتیک پردازش می شوند. هنگامی که ما جریان ارزش را پیگیری کردیم (و بنابراین عملیاتی که ارزش افزوده ایجاد نکردند) ، مشخص شد که اظهارات کارکنان شرکت فقط مضحک به نظر می رسد. ما از منطقه دریافت بار شروع کردیم و هر بار که به نظر می رسید روند کار به پایان رسیده است ، مجبور شدیم دوباره کل کارخانه را دور بزنیم تا به آنجا برسیم که مرحله بعدی فرآوری انجام شود. در برخی موارد ، آجیل ها برای عملیات حرارتی به مدت چندین هفته از کارخانه برده شدند ، زیرا طبق محاسبات مدیریت ، انعقاد قرارداد برای این کار سودآوری بیشتری داشت تا اینکه خودتان آجیل را پردازش کنید. در پایان ، مشخص شد که فرآیند تهیه آجیل هفته ها یا حتی ماه ها به طول می انجامد. علاوه بر این ، بیشتر عملیات فن آوری چند ثانیه طول می کشد ، به استثنای عملیات حرارتی ، که برای چند ساعت انجام می شود. ما نسبت زمان صرف شده برای ایجاد ارزش افزوده را برای محاسبه کرده ایم انواع متفاوت محصولات و شاخص های 0.008٪ تا 2-3 indicators را دریافت کرد. چشم همه گشاد شد! در همان زمان ، تجهیزات اغلب بیکار بودند ، ماشین آلات بیکار بودند و جاهای خالی دور هم جمع می شدند. برخی از مدیران زودباور تصمیم گرفتند که گرفتن قرارداد نگهداری با مشاغل دیگر ارزان تر از استخدام افراد تمام وقت است. بنابراین ، وقتی دستگاه خراب شد ، اغلب کسی نبود که بتواند آن را تعمیر کند ، چه رسد به نگهداری پیشگیرانه. در نتیجه ، به دلیل کارایی در یک منطقه ، جریان مقدار به دلیل کار در حال انجام ، کند شده و کشیده شد محصولات نهایی و زمان صرف شده برای شناسایی مشکلات (نقص) که کیفیت را کاهش می دهد. در نتیجه ، این شرکت از انعطاف پذیری برای تأمین نیازهای متغیر مشتری برخوردار نبود.

بهبود فرآیند: رویکرد سنتی و ناب

رویکرد سنتی برای بهبود فرآیند ، اول از همه ، کارایی محلی را در نظر می گیرد - "به تجهیزات نگاه کنید ، به عملیاتی که ارزش بیشتری می بخشد ، و زمان کار را طولانی تر ، چرخه را کوتاه تر ، و در صورت امکان ، - شخص را با یک اتوماتیک جایگزین کنید دستگاه". در نتیجه ، کارایی یک عملیات فردی افزایش می یابد ، اما این تأثیر ملموسی بر جریان مقدار به طور کلی ندارد. لازم به یادآوری است که اکثر فرایندها شامل فعالیتهای ارزش افزوده بسیار کمی هستند و بهبود این فعالیتها به تنهایی حیاتی نیست. با نگاهی به روند از دیدگاه ناب ، ذخایر عظیمی را می بینیم که می تواند با حذف ضایعات و حذف مراحل بدون ارزش افزوده مورد استفاده قرار گیرد.
هنگام بازسازی تولید از دیدگاه ناب ، پتانسیل اصلی پیشرفت از بین بردن تعداد زیادی از عملیات است که ارزش افزوده ایجاد نمی کنند. در عین حال ، زمان صرف شده برای ایجاد ارزش افزوده نیز کاهش می یابد. اگر فرآیندی شبیه ساخت آجیل انجام دهید و یک سلول ایجاد کنید که مطابق با اصل جریان کار کند ، این امر مشاهده خواهد شد موارد منفرد.
در تولید ناب سلول مجموعه ای از افراد و ماشین آلات یا محل کار است که متناسب با توالی عملیات فناوری سازمان یافته و کار می کند. سلول ها برای اطمینان از جریان اقلام منفرد (خدمات) ایجاد می شوند ، که یکی پس از دیگری عملیات مختلف فن آوری مانند جوشکاری ، مونتاژ ، بسته بندی را انجام می دهند. سرعت چنین پردازشی با توجه به نیاز مصرف کننده تعیین می شود که نمی توان منتظر ماند.
بیایید به مثال تولید مهره برگردیم. اگر سلولی ایجاد کنیم که در آن عملیات به ترتیب خطی انجام شود و یک مغز یا تعداد کمی از آنها را در جریان محصولات منفرد از یک اپراتور به اپراتور دیگر منتقل کنیم ، در این حالت ، کاری که هفته ها به طول انجامید می تواند طی چند ساعت انجام شود . این مثال غیر عادی نیست. شرکت های سراسر جهان بارها و بارها شگفتی جریان یک قطعه را نشان داده اند - بهره وری افزایش می یابد ، کیفیت بهبود می یابد ، موجودی کاهش می یابد ، فضای کف آزاد می شود و زمان سرب کاهش می یابد. هر بار نتایج از همه انتظارات فراتر می رود و هر بار به نظر معجزه آسا می رسد. به همین دلیل سلول جریان یک تکه ستون فقرات Lean است. به تویوتا این امکان را داد تا بیشتر ضررهای هر هشت نوع را از بین ببرد.
در عمل ، هدف نهایی Lean مدیریت جریان اقلام یکبار مصرف برای انواع کارها ، اعم از طراحی ، سفارش گیری یا تولید خود است. هرکسی که از تجربه خود آموخته است چه فلسفه تولید ناب تولید می شود ، طرفدار سرسخت آن می شود و تلاش می کند تا کل واقعیت پیرامون را از خسارات نجات دهد ، و این اصل را برای هر فرآیند - از مدیریت گرفته تا فناوری - به کار می برد. با این حال ، باید بخاطر داشت که مانند هر ابزار یا فرآیند دیگری ، از چنین سلولهایی باید هوشمندانه استفاده شود. تصور کنید یک کارخانه تولید آجیل یک سلول برای برش فولاد و سوراخکاری قطعات کار ایجاد کرده است. برای این کارخانه تجهیزات کامپیوتری گران قیمت خریداری کرد که دائما خراب می شوند. این امر منجر به خرابی و از دست رفتن زمان کار می شود. با این وجود آجیل ها هنوز برای عملیات حرارتی از کارخانه خارج می شوند و هفته ها قبل از بازگرداندن آنها می گذرد. مانند گذشته سهام در همه جا وجود دارد. کارگران فروشگاه ، با دیدن ضررهای عظیم ، با چنین "سلول ناب" که هیچ ارتباطی با اصول تولید ناب ندارد ، می خندند.

طرح خانه TPS: یک ساختار جامع ، نه مجموعه ای از تکنیک ها و روش ها

برای چندین دهه ، تویوتا بدون موفقیت درمورد نظریه سیستم تولید خود ، TPS را با موفقیت به کار گرفت و تصفیه کرد. کارگران و مدیران به طور مداوم در حال یادگیری روش های جدید و بهبود روش های قدیمی ، عملی کردن آنها هستند. ارتباطات در شرکت نسبتاً کوچکی کاملاً برقرار بود ، بنابراین بهترین شیوه ها و سیستم ها به سرعت در سایر کارخانه ها و سپس در شرکت های تأمین کننده فراگرفتند. با پیشرفت روشهای تویوتا ، مشخص شد که تویوتا همیشه آموزش تهیه کنندگان را به چالش می کشد. بنابراین ، فوجیو چو ، دانشجوی Taiichi Ono ، توسعه یافت طرح ساده به شکل خانه
طرح TPS House (برای مشاهده در صنعت تولید) کاملاً شناخته شده است. چرا دقیقاً یک خانه؟ زیرا خانه یک ساختار یکپارچه است. برای اینکه یک خانه مستحکم و مقاوم باشد ، سقف ، تکیه گاه ها و پایه باید محکم و محکم باشد. پیوند ضعیف می تواند کل سیستم را از بین ببرد. نسخه های مختلفی از این طرح وجود دارد ، اما اصول اساسی یکسان است. اهداف اول: کیفیت عالی ، هزینه کم و زمان کوتاه بسیار کوتاه - این سقف است. سپس دو پشتیبانی خارجی وجود دارد: سیستم درست در زمان ، که معروف ترین ویژگی TPS است و جیدوکا، هدف از آن جلوگیری از انتقال قطعات معیوب به مرحله بعدی فرآیند و رهایی افراد از ماشین آلات ، یعنی تأمین اتوماسیون با هوش انسانی است. مردم در مرکز سیستم قرار دارند. سرانجام ، موادی که پایه و اساس هستند: فرآیندهای استاندارد ، پایدار و قابل اعتماد و هیجونکا، یعنی چنین برنامه تولیدی که در آن نوسانات حجم و مجموعه ها حداقل باشد. برنامه متعادل هیجونکا با کمک به حداقل رساندن موجودی کالا ، ثبات سیستم را حفظ می کند. افزایش شدید تولید یک نوع محصول به دلیل محرومیت محصولات دیگر از این مجموعه ، منجر به کمبود قطعات خواهد شد یا نیاز به ایجاد سهام قابل توجهی دارد.

هر عنصر خانه به خودی خود مهم است ، اما رابطه بین آنها از اهمیت بیشتری برخوردار است. سیستم به موقع موجودی موجودی را به حداقل می رساند ، بنابراین بسیاری از مشکلات فرآیند تولید را برطرف می کند. جریان اقلام یکبار مصرف ، تضمین می کند که اقلام به طور مداوم و با سرعتی متناسب با نیاز مشتری ساخته می شوند. به حداقل رساندن موجودی به معنای آن است که نقص کیفیت بلافاصله شناسایی می شود. این روش تسهیل می شود جیدوکا، که به شما امکان می دهد روند تولید را متوقف کنید. برای از سرگیری تولید ، کارگران باید بلافاصله مشکل را برطرف کنند. اساس خانه ثبات است. به نظر می رسد کار با حداقل سهام و توانایی متوقف کردن تولید بی ثباتی ایجاد می کند. اما چنین سیستمی کارگران را مجبور به اقدام فوری می کند. در تولید انبوه ، اگر دستگاه متوقف شده باشد ، جایی برای عجله وجود ندارد: زمان آن فرا خواهد رسید ، و بخش آن را تعمیر خواهد کرد نگهداریدر این بین ، تولید با استفاده از ذخیره ذخیره قطعات به روال معمول ادامه می یابد. در ساخت ناب ، اگر اپراتور برای حل مشکل نیاز به متوقف کردن تجهیزات داشته باشد ، بقیه قسمت ها متوقف می شوند و وضعیت بحرانی می شود. بنابراین ، همه شرکت کنندگان در این فرآیند تلاش می کنند تا برای راه اندازی مجدد تجهیزات ، مشکل را در اسرع وقت مشترک حل کنند. در صورت ادامه مشکل ، مدیریت نتیجه می گیرد که شرایط بسیار مهم است و ممکن است وقت آن فرا رسیده باشد که به سیستم تعمیر و نگهداری کل تولید (TPM) توجه کنیم تا کارکنان را برای تمیز کردن ، بازرسی و نگهداری تجهیزات آموزش دهیم. برای عملکرد روان چنین سیستمی ، سطح بالایی از ثبات لازم است. مردم در مرکز خانه هستند ، زیرا ثبات لازم فقط با بهبود خستگی ناپذیر آنها حاصل می شود. افراد باید آموزش ببینند تا ضررها را متوجه شوند و ریشه اصلی مشکلات را شناسایی کنند. روش پرسیدن مکرر سوال "چرا؟" به یافتن منبع مشکل کمک می کند. پس از دیدن وضعیت با چشمان خود باید در محل مورد بررسی قرار بگیرید.
در برخی از نسخه های این مدل ، بنیاد شامل تعدادی دیگر از اصول رویکرد تویوتا ، مانند احترام به شخص است. خود تویوتا معمولاً فقط هزینه ، کیفیت و انضباط تحویل را در لیست اهداف گنجانده است ، اما در واقع ، شرکت های این شرکت در ژاپن رویکرد وسیع تری به اهداف (کیفیت ، هزینه ، نظم تحویل ، ایمنی ، روحیه) با برخی تغییرات را اعمال می کنند. تویوتا هرگز ایمنی کارگران را فدای تولید نمی کند. به سادگی نیازی به آن نیست ، زیرا از بین بردن تلفات هیچ ارتباطی با ایجاد شرایط استرس زا ندارد و امنیت را تهدید نمی کند. آنچه او در این باره نوشت در اینجا است ، اما:

مطمئناً ما به هر روشی علاقه مند هستیم که به ما اجازه دهد تعداد ساعات کاری تولید را کاهش دهیم و بنابراین هزینه ها را کاهش دهیم ، اما ایمنی اساس ماست. گاهی اوقات یک پیشرفت امنیت را در نظر نمی گیرد. در این حالت ، لازم است که به نقطه شروع برگردید و یک بار دیگر به کار فکر کنید. بی عملی غیر قابل قبول است. کار را به روشی دیگر تعیین کنید و پیش بروید.

نتیجه

TPS فقط مجموعه ای از ابزارهای تولید ناب نیست. همه عناصر این سیستم پیچیده: سیستم به موقع ، سلول ها ، سیستم 5S (مرتب سازی ، نظم ، نظافت ، استاندارد سازی ، بهبود - ابزارهای مورد بحث در فصل 13) ، کانبان و غیره ، - به عنوان بخشی از یک کل واحد عمل می کنند. وظیفه اصلی این سیستم تشویق مردم به بهبود مداوم روند کار است. متأسفانه ، بسیاری از کتابها در مورد تولید ناب با توصیف TPS به عنوان مجموعه ای از ابزارها برای بهبود کارایی کار ، خواننده را گمراه می کنند. چالش استفاده از این ابزارها نادیده گرفته می شود ، همچنین این واقعیت که مردم در مرکز سیستم قرار دارند ، نادیده گرفته می شود. به طور گسترده تر ، TPS کاربرد عملی رویکرد Toyota است. تمرکز بر کف مغازه است ، اما اصول این روش بسیار گسترده تر است و نه تنها در ساخت بلکه در طراحی و ارائه خدمات نیز کاربرد دارد.
در فصل بعدی ، به 14 اصل رویکرد تویوتا خواهیم پرداخت. اینها پایه های فرهنگ تویوتا هستند و موضوع بسیاری از این کتاب ها هستند. در فصل 5 و 6 خواهیم دید که این اصول در هنگام ایجاد لکسوس و پریوس چگونه کار کرده اند. در مورد چالش های تویوتا و چگونگی غلبه بر آنها بیاموزید.

فصل 4
14 اصل Toyota Tao: اصل فرهنگ کار در قلب TPS

از زمان تاسیس تویوتا ، اصل راهنمای ما بهره مندی از جامعه با ارائه محصولات و خدمات با کیفیت بالا بوده است. شیوه های تجاری مبتنی بر این اصل ارزش ها ، باورها و روش های کاری را که ما را قادر به دستیابی به یک مزیت رقابتی کرده است ، شکل داده است. ترکیبی از این روش های کاری و جهت گیری های ارزش مدیریتی ، رویکرد تویوتا را تشکیل می دهد.

فوجیو چو ، رئیس تویوتا (راه تویوتا ، 2001)

رویکرد تویوتا فراتر از ابزار و فناوری

بنابراین شما سیستم را معرفی کرده اید کانبان. (کنبان به ژاپنی - "برچسب" ، "کارت" ، "رسید" یا "سیگنال". این نام ابزاری برای کنترل جریان و تولید محصولات در سیستم "pull" است که توسط تویوتا پذیرفته شده است.) شما متصل شده اید و در، دستگاهی برای پایش بصری منطقه تولید ، که به کارگران در مورد نقص ، عملکرد نامناسب تجهیزات یا سایر مشکلات با کمک نور ، صدا و سیگنالهای مشابه هشدار می دهد. مشاغل شما اکنون مانند کارخانه تویوتا به نظر می رسد. اما به تدریج همه چیز به حالت عادی برمی گردد و کار دوباره مثل قبل ادامه می یابد. شما با یک مشاور سیستم ساخت تویوتا تماس می گیرید که با عدم تأیید سرش را تکان می دهد. موضوع چیه؟
در واقع ، بخش عمده ای از کار اجرای Lean تازه آغاز شده است. کارگران شما هیچ تصوری از فرهنگ پشت TPS ندارند. آنها آماده کار خستگی ناپذیر برای بهبود سیستم و انجام خودسازی نیستند. Toyota Tao اساساً به دلیل افرادی که کار می کنند ، با یکدیگر ارتباط برقرار می کنند ، تصمیم می گیرند و توسعه می یابند ، یکدیگر و خود را بهبود می بخشند. اگر به شرکت های موفق ژاپنی که با سیستم تولید ناب کار می کنند نگاه کنید ، بلافاصله متوجه می شوید که کارگران چطور فعالانه پیشنهادهایی برای پیشرفت ارائه می دهند. اما رویکرد تویوتا فراتر از آن است: همه را تشویق می کند ، حمایت می کند و نیاز به مشارکت دارد.
هرچه بیشتر TPS بخوانم و به Toyota Way آغشته شوم ، بیشتر فهمیدم که این سیستمی است که ابزاری را برای بهبود مداوم کار افراد فراهم می کند. تائو تویوتا به مردم اعتماد دارد. این نوعی فرهنگ است نه مجموعه ای از تکنیک ها و روش های بهبود و افزایش کارایی. کاهش موجودی کالا و شناسایی و حل مشکلات پنهان تنها با کمک کارگران قابل انجام است. اگر آنها به اندازه کافی مسئولیت ندارند ، وظیفه پیش روی خود را درک نمی کنند و نمی دانند چگونه در تیم کار کنند ، زمان خرابی و انباشت سهام شروع می شود. هر روز ، مهندسان ، کارگران ماهر ، متخصصان با کیفیت ، تأمین کنندگان ، رهبران تیم و از همه مهمتر ، اپراتورها دائماً درگیر حل مشکلات هستند و این به همه امکان می دهد تا نحوه حل آنها را بیاموزند.
یکی از ابزارهای ناب که کار گروهی را آموزش می دهد 5S است (مرتب ، مرتب ، تمیز ، استاندارد ، عالی ؛ برای جزئیات بیشتر به فصل 13 مراجعه کنید). ما در حال صحبت کردن در مورد مجموعه ای از اقدامات برای از بین بردن تلفاتی هستیم که منجر به خطا ، نقص و آسیب می شود. سخت ترین قسمت 5S شاید پنجمین قسمت باشد - "بهبود" (تحریک ، حفظ انضباط شخصی. - تقریباً علمی ویرایش شده) این نکته است که برای موفقیت چهار مورد دیگر تعیین کننده است. تعمیر و نگهداری بدون آموزش و آموزش مناسب غیرقابل تصور است و برای اینکه کارگران از قوانین عملیاتی پیروی کنند و روشهای کار و محل کار خود را بهبود بخشند ، باید مورد تشویق قرار گیرند. شرایط موفقیت در دستیابی به اهداف تعیین شده ، تعهد مدیریت به این رویکردها ، آموزش مناسب و فرهنگ کار است. فقط در این صورت است که نگهداری و بهبود برای همه از کارگران مغازه گرفته تا مدیریت به امری عادی تبدیل می شود.
این فصل مروری بر 14 اصولی است که رویکرد تویوتا را تشکیل می دهد. اصول به چهار دسته تقسیم می شوند:
1 ، فلسفه چشم انداز بلند مدت ؛
2 ، فرآیند مناسب نتایج صحیحی را ایجاد می کند (ما در مورد استفاده از طیف وسیعی از ابزار TPS صحبت می کنیم).
3 ، با توسعه کارمندان و شرکای خود به سازمان ارزش دهید.
4 ، حل مداوم مشکلات اساسی یادگیری مداوم را تحریک می کند.
قسمت دوم کتاب نیز حول این چهار دسته ساخته شده است که در مجموع مدل چهار بخشی از Toyota's Tao ارائه شده در فصل 1 را نشان می دهد. در دو فصل بعدی ، من نشان می دهم که این 14 اصل در ایجاد لکسوس چگونه کار کرده است وسایل نقلیه پریوس اگر می خواهید جلوتر بروید و 14 اصل را با جزئیات بخوانید ، می توانید همین حالا به فصل 7 بروید.با این حال ، به شما توصیه می کنم ابتدا موارد زیر را بخوانید.
شما می توانید از طیف وسیعی از ابزارهای TPS استفاده کنید ، اما فقط چند اصل انتخاب شده از رویکرد Toyota را دنبال کنید. این احتمالاً برای مدتی معیارهای عملکرد شما را بهبود می بخشد ، اما نتایج کوتاه مدت خواهد بود. اما اگر شرکتی به تمام اصول رویکرد تویوتا در اجرای TPS پایبند باشد ، مطمئناً به یک مزیت رقابتی پایدار دست می یابد.
هنگامی که من دروس تولید ناب را می گذراندم ، این سوال را اغلب می شنیدم: "چگونه می توانم TPS را در سازمان خود اعمال کنم؟ ما اتومبیل های انبوه تولید نمی کنیم. ما محصولات کوچکی را برای سفارشات شخصی تولید می کنیم "یا:" ما در بخش خدمات کار می کنیم ، بنابراین TPS برای ما مناسب نیست. " چنین استدلالی نشان می دهد که مردم چیز اصلی را نمی فهمند. Lean در مورد کپی برداری از ابزارهای تویوتا نیست که برای یک روند خاص تولید طراحی شده اند. ناب به معنای توسعه و پایبندی به اصول سازمان شماست ، و به طور م valueثر ارزش افزوده ای را برای مصرف کنندگان و جامعه ایجاد می کند. این به شرکت شما کمک می کند تا سودآور و رقابتی شود. اصول تائو تویوتا یک نقطه شروع است. تویوتا فقط از آنها در خطوط مونتاژ برای تولید دسته ای استفاده نمی کند. در فصل بعدی ، خواهیم دید که چگونه برخی از این اصول در ساختارهایی که خدمات توسعه محصول تویوتا را ارائه می دهند ، اعمال می شود.

خلاصه ای از 14 اصل تویوتا تائو

بخش I. فلسفه دیدگاه بلند مدت
اصل 1 تصمیمات مدیریتی را بلند مدت بگیرید ، حتی اگر به اهداف مالی کوتاه مدت آسیب برساند.
هنگام تعیین اهداف از یک رویکرد سیستماتیک و استراتژیک استفاده کنید و کلیه تصمیمات عملیاتی باید تابع این روش باشند. به جایگاه خود در تاریخ شرکت پی ببرید و سعی کنید آن را به سطح بالاتری برسانید. کار بر روی سازمان ، بهبود و بازسازی آن ، حرکت به سمت هدف اصلی ، که مهمتر از سود است. درک مفهومی مأموریت شما پایه و اساس همه اصول دیگر است.
وظیفه اصلی شما ایجاد ارزش برای مصرف کننده ، جامعه و اقتصاد است. هنگام ارزیابی هر نوع فعالیت در یک شرکت ، در نظر بگیرید که آیا این مشکل را حل می کند؟
عهده دار شدن. برای کنترل سرنوشت خود تلاش کنید. به نقاط قوت و توانایی های خود ایمان داشته باشید. مسئولیت کاری که انجام می دهید ، حفظ و بهبود مهارت هایی که به شما امکان می دهد ارزش افزوده ایجاد کنید ، باشید.

بخش دوم روند صحیح نتایج درستی را به بار می آورد
اصل 2 یک روند مداوم جریان به شناسایی مشکلات کمک می کند.
برای ایجاد یک جریان مداوم که به طور م valueثر ارزش ایجاد می کند ، جریان کار خود را دوباره طراحی کنید. زمان غیرفعال بودن کار در حال انجام را به حداقل برسانید.
یک جریان کالا یا اطلاعات ایجاد کنید و بین فرآیندها و افراد ارتباط برقرار کنید تا بلافاصله هر مشکلی شناسایی شود.
این جریان باید بخشی از فرهنگ سازمانی شود که همه بتوانند آن را درک کنند. این کلید بهبود و پیشرفت مداوم مردم است.
اصل 3 برای جلوگیری از تولید زیاد از سیستم کشش استفاده کنید.
اطمینان حاصل کنید که مصرف کننده داخلی که کار شما را می پذیرد ، آنچه را که نیاز دارد ، در زمان مناسب و به مقدار مناسب دریافت می کند. اصل اساسی: با داشتن یک سیستم به موقع ، موجودی محصولات فقط در صورت مصرف باید دوباره پر شود.
کار در حال انجام و انبارداری را به حداقل برسانید. تعداد کمی از اقلام را در انبار نگه دارید و با برداشتن مصرف کننده ، آن سهام را دوباره پر کنید.
در معرض نوسانات روزانه تقاضای مصرف کننده باشید که اطلاعات بیشتری نسبت به سیستم های رایانه ای و گرافیک ارائه می دهد. این امر به شما کمک می کند تا از تلفات ناشی از انباشت موجودی اضافی جلوگیری شود.
اصل 4 مقدار کار را به طور مساوی توزیع کنید ( هیجونکا): مثل لاک پشت کار کن نه مثل خرگوش.
از بین بردن زباله ها تنها یکی از سه شرط موفقیت Lean است. از بین بردن اضافه بار افراد و تجهیزات و هموار کردن برنامه های ناهموار تولید به همان اندازه مهم است. این مسئله اغلب در شرکتهایی که سعی در استفاده از اصول ناب دارند ، اشتباه درک می شود.
برای توزیع یکنواخت بار در تمام مراحل تولید و خدمات کار کنید. این یک گزینه جایگزین برای جایگزینی مشاغل عجله و خرابی های معمول تولید انبوه است.
اصل 5 متوقف کردن تولید برای حل مشکلات در صورت نیاز کیفیت ، بخشی از فرهنگ تولید است.

دوست داشتنی تائو تویوتا جفری

سیستم تولید تویوتا (TPS) و ساخت ناب

سیستم تولید تویوتا بیانگر رویکردی منحصر به فرد در تولید است. این او بود که باعث جنبش ناب شد ، که (همراه با شش سیگما) به یکی از روندهای غالب در دهه اخیر تبدیل شده است. در حالی که جنبش ناب کاملاً رایج شده است ، امیدوارم این کتاب شما را متقاعد کند که اکثر تلاش ها برای تولید ناب بسیار سطحی بوده است. اکثر شرکت ها بیش از حد بر ابزارهایی مانند 5S و به موقع تأکید می کنند ، Lean را مانند آن نمی دانند سیستم یکپارچهبه عنوان روحی که در فرهنگ سازمان نفوذ می کند. در بیشتر شرکتهایی که سعی در اجرای Lean دارند ، مدیریت ارشد در عملیات روزمره و بهبود مستمر که یکپارچه در سیستم تولید است ، درگیر نبوده است. تویوتا جور دیگری به آن نزدیک می شود.

Lean Enterprise چیست؟ می توان گفت که این نتیجه نهایی استفاده از سیستم تولید تویوتا در تمام مراحل کسب و کار است. در یک کتاب زیبا نوشته شده " لاغر»جیمز وومک و دانیل جونز تولید ناب را به عنوان یک فرآیند پنج مرحله ای تعریف می کنند:

تعیین ارزش برای مصرف کننده ؛

ایجاد جریان سازگار از این ارزش آفرینی.

اطمینان از تداوم این جریان ؛

تهیه "کشش" از مشتری؛

پیگیری تعالی.

برای اینکه "تولید ناب" شود ، تولید کننده باید طرز فکری را اتخاذ کند که امکان سازماندهی جریان محصولات یکبار مصرف را فراهم کند ، یعنی سازماندهی کار به گونه ای که محصول از طریق مراحل افزودن ارزش ، بدون وقفه ، وقفه ، طی شود. و وقفه ها این امر مستلزم یک سیستم "کشش" است که قبل از هر چیز درخواست های مصرف کننده را در نظر می گیرد و فرض می کند که فقط آنچه بلافاصله استفاده خواهد شد به مرحله بعدی فرآیند عرضه می شود. به علاوه ، ناب به فرهنگی احتیاج دارد که همه برای پیشرفت مستمر تلاش کنند.

Taiichi؟ اما بنیانگذار TPS آن را خیلی کوتاه تر بیان کرد:

تمام کاری که ما انجام می دهیم این است که از زمان ثبت سفارش و دریافت هزینه کار انجام شده توسط مشتری مطلع شویم. ما با حذف ضایعاتی که ارزش افزوده ندارند ، این بازه زمانی را کوتاه می کنیم (اوهنو ، 1988).

در فصل 2 ، جزئیات بیشتری را می آموزیم که سیستم تولید تویوتا پس از جنگ جهانی دوم ، زمانی که تویوتا در محیط بسیار متفاوتی از فورد و جنرال موتورز بود ، توسعه یافت. در حالی که فورد و جنرال موتورز تمام انرژی خود را به تولید انبوه می رساندند ، در مقیاس اقتصادی صرفه جویی می کردند و قصد داشتند با کاهش هزینه ها حتی المقدور قطعات تولید کنند ، بازار تویوتا در ژاپن پس از جنگ بسیار ناچیز بود. برای پاسخگویی به خواسته های مصرف کننده ، تویوتا مجبور بود از همان خطوط مونتاژ برای ساخت طیف گسترده ای از وسایل نقلیه استفاده کند. انعطاف پذیری برای کارایی آن حیاتی بود. این به تویوتا کمک کرد تا کشف مهمی انجام دهد: با کوتاه شدن زمان توسعه و خطوط تولید انعطاف پذیر ، می توانید به کیفیت بهتر ، پاسخگوی نیازهای مشتری ، عملیات کارآمدتر و استفاده بسیار کارآمدتر از تجهیزات و فضا دست یابید. در حالی که تولید انبوه سنتی فورد هزینه کم یک واحد را به خود جلب کرده است ، مصرف کننده ترجیح می دهد انتخاب بسیار بیشتری از آنچه که علاقه مندان به تولید انبوه می توانند داشته باشند بدون اینکه ضرر کند ، داشته باشد. در طول دهه های 1940 و 1950 ، تویوتا تمام تلاش خود را کرد تا اتلاف وقت و مواد را در تمام مراحل تولید ، از مواد اولیه تا محصولات نهایی... این همان چیزی است که امروزه بیشتر شرکت ها به آن نیاز دارند: فرآیندهای انعطاف پذیر و پویا که در صورت نیاز به مصرف کنندگان ، آنچه را که لازم دارند ، فراهم می کند و آنها را فراهم می کند بالاترین کیفیت با قیمت مناسب

تمرکز بر جریان همچنان قلب موفقیت تویوتا در قرن 21 است. کمپانی هایی مانند Dell نیز به دلیل محدودیت زمان فروش ، گردش بالای موجودی کالا و بازگشت سریع سرمایه شناخته می شوند که به آنها امکان رشد سریع را می دهد. اما حتی دل نیز به تازگی در حال تبدیل شدن به یک شرکت ناب مدرن است که تویوتا با چندین دهه آموزش و سخت کوشی ساخته است.

متأسفانه ، بیشتر شرکت ها هنوز از فناوری های تولید انبوه استفاده می کنند که در دهه 1920 برای هنری فورد خوب کار کرد ، در حالی که انعطاف پذیری تولید کننده و ترجیح مصرف کننده اهمیت چندانی نداشت. فردریک تیلور ، که مدیریت علمی را در آغاز قرن 20 آغاز کرد ، اولین کسی بود که توجه خود را به اثربخشی فرایندهای تولید انبوه جلب کرد. تیلور مانند خالقین سیستم تولید تویوتا سعی کرد زباله ها را در فرآیندهای تولید از بین ببرد. او کارگران را زیر نظر داشت تا همه حرکات غیر منطقی را از بین ببرد. ایدئولوگ های تولید انبوه از سایر عوامل غیر ارزش افزوده مانند خرابی تجهیزات به خوبی آگاه بودند. از این گذشته ، اگر مجبور باشید دستگاه را خاموش و تعمیر کنید ، قطعاتی با هزینه زیاد تولید نمی شود. اما بیایید به اصول به ظاهر غیر منطقی عوامل بی ارزش افزودن - اصولی که فلسفه TPS بر اساس آنها ساخته شده است - نگاهی بیندازیم.

اغلب بهتر است دستگاه را متوقف کرده و تولید قطعات را متوقف کنید. این امر برای جلوگیری از تولید بیش از حد است که اصلی ترین زباله در TPS است.

معمولاً بهتر است مقداری کالای تمام شده تهیه شود تا برنامه تولید متعادل نگه داشته شود تا اینکه با نوسانات فعلی تقاضای مصرف کننده همراه باشید. ترازبندی برنامه تولید (heijunka) اساس سیستم یکسان سازی و کشش جریان است که به شما امکان می دهد موجودی قطعات عرضه شده را به حداقل برسانید. (ترازبندی فرض می کند که تغییر حجم و مخلوط محصول از روز به روز به حداقل رسیده باشد.)

گاهی اوقات افزایش و استفاده از نیروی کار گزینشی و جایگزینی هزینه های سربار ضروری و قابل توجیه است و در نتیجه از دوش کارگران با ارزش افزوده کاسته می شود. برای اینکه آنها بدون از دست دادن کار کنند ، باید پشتیبانی کیفی را ارائه دهند - دقیقاً مانند یک جراح در طی یک عمل جراحی مهم.

همیشه ساخت قطعات در اسرع وقت برای کارگران ضروری نیست. سرعت ساخت قطعات با توجه به نیاز مصرف کننده تعیین می شود. اگر بدون دلیل کافی سعی در دستیابی به حداکثر بهره وری کارگران دارید ، این تنها شکل دیگری از تولید بیش از حد است و در واقع منجر به افزایش کلی تعداد کارمندان می شود.

استفاده از فناوری اطلاعات و اتوماسیون باید به صورت انتخابی رویکرد داشته باشد و در بعضی موارد آنها را ترجیح دهد کار دستیحتی اگر به نظر می رسد اتوماسیون با کاهش تعداد کارگران نتیجه بدهد. مردم انعطاف پذیرترین منبع شما هستند. تا زمانی که عملیات دستی تا کوچکترین جزئیات مورد بررسی قرار نگیرد ، نمی فهمید که در واقع نمی توانید بدون اتوماسیون کجا انجام دهید.

به عبارت دیگر ، اغلب به نظر می رسد که رویکرد تویوتا در حل مشکلات خاص به جای حذف آنها ، به هزینه ها می افزاید. همانطور که تایچی در مغازه ها گشت می زد و از تجربیات خود آموخت ، به یک نتیجه متناقض رسید: از بین بردن فعالیت های غیر ارزش افزوده هیچ ربطی به تمام شدن دنده و استفاده از تجهیزات در حد مجاز ندارد. در خلاص شدن از زباله ، تمرکز باید بر چگونگی تبدیل ماده اولیه به کالای قابل فروش باشد. اما من از مغازه به مغازه ای رفتم تا مشخص کنم چه فعالیت هایی در فرآوری مواد اولیه ارزش افزوده ایجاد می کند. هر چیز دیگری ضایعاتی بود که باید از بین می رفت. او یاد گرفت که چگونه جریان ارزشی را تهیه کند ، جایی که مواد اولیه به محصول نهایی تبدیل می شود که مشتری مایل به پرداخت آن است. این روش با فلسفه تولید انبوه ، که اتلاف وقت و تلاش را در فرآیندهای تولید موجود شناسایی ، شمارش و از بین می برد ، اساساً متفاوت بود.

اگر در کارگاه ها گشت بزنید و به فرایندهای سازمان خود نگاه کنید ، خواهید دید که چگونه مواد ، فاکتورها ، درخواست خدمات ، نمونه های اولیه قطعات ساخته شده توسط دفاتر طراحی (در اینجا می توانید به راحتی متناسب با روند تجارت خود اضافه کنید) به آنچه مصرف کننده تبدیل می کند نیاز دارد. با بررسی دقیق تر ، غالباً مشخص می شود که "رسوبات" تشکیل می شوند و زمان زیادی طول می کشد تا محصول خاصی به مرحله بعدی فرآیند پردازش برسد. از ایستادن در صف های طولانی در هر چرخش به سختی لذت خواهید برد. اما معتقد بود که در مورد قطعات و مواد نیز همین اتفاق رخ می دهد. آنها نمی توانند منتظر بمانند تا در بالها منتظر بمانند. اگر دسته بزرگی از قطعات بی تحرک بمانند و منتظر باشند تا مورد نیاز باشد ، اگر کوههایی از سفارشات انجام نشده جمع شوند ، اگر طراحان وقت نداشته باشند نمونه های اولیه را آزمایش کنند ، چنین انتظاری به ضرر تبدیل می شود. در نتیجه ، تحمل مصرف کنندگان خارجی و داخلی از بین می رود. به همین دلیل است که TPS با مصرف کننده شروع می شود و این س asksال را مطرح می کند ، "چه ارزشی باید از منظر مصرف کننده ایجاد کنیم؟" فقط یک چیز منجر به ایجاد ارزش در طی هر فرآیند می شود - اعم از تولید ، بازاریابی یا فرآیند توسعه - تحول اساسی یا اطلاعاتی یک محصول ، خدمات یا عملیاتی که به شما امکان می دهد کالای مورد نیاز مصرف کننده را بدست آورید.

مقدمه مصرف ناب و اطمینان مصرف ناب. خیلی ساده به نظر می رسد و کشورهای توسعه یافته با اقتصاد بازار به دلایلی ، تصور می شود که مصرف بدون دردسر است. مصرف کنندگان به راحتی ، حتی بلافاصله ، دقیقاً همان چیزی را که می خواهند می گیرند. اما هنوز

رهبری ناب پایدار ما فقط نمونه ای از تحولات اساسی را در برگرفته ایم که شامل اصول ناب در شرکت های مشتری مدار است. این مربوط به روند کایکاکو (مرحله انقلابی) در است

سفر هوایی ناب خیالی چگونه می توانید مشکل مصرف کننده ای را که می خواهد با کمترین زمان و دردسر با خیال راحت به Charybdis برسد حل کنید و هزینه آن را برای شرکت حمل و نقل مقرون به صرفه و سودمند کنید؟ ما همیشه

تولید ناب چیست؟ Lean Manufacturing یا Toyotaism رویکردی است که هدف آن ایجاد تولید بدون زباله ، مقرون به صرفه ، جمع و جور و کارآمد است.