مفهوم 6 سیگما (مهندسی شش سیگما) توسط موتورولا در دهه هشتاد به منظور کاهش انحراف در تولید اجزای الکترونیکی توسعه داده شد. به طور کلی، کل ایده 6 سیگما هدف به حداکثر رساندن کیفیت کار سازمان است. روشهای آماری مدیریت فرآیندها و کار متخصص ژاپنی در زمینه کیفیت Genichi Taguchi یافت شد.

در یک حس مدرن از 6 سیگما، از سه طرف در نظر گرفته شده است: به عنوان یک فلسفه به عنوان یک روش مدیریت و به عنوان مجموعه ای از ابزار برای بهبود کار. این در سازمان ها اعمال می شود حوزه های مختلف فعالیت ها - از شرکت های صنعتی به بانک ها. با این حال، حوزه اصلی برای 6 سیگما هنوز هم تولید باقی مانده است.

اصطلاح 6 سیگما، که در عنوان مفهوم استفاده می شود، به معنی انحراف استاندارد متغیر تصادفی از مقدار متوسط \u200b\u200bاست. این اصطلاح در آمار ریاضی اعمال می شود. مقدار تصادفی را می توان با دو پارامتر مشخص کرد - مقدار متوسط \u200b\u200b(نشان داده شده توسط نماد MJ) و انحراف استاندارد یا نام دیگر انحراف استاندارد (نشان داده شده توسط نماد سیگما) است.

اگر پارامتر کیفیت فرآیند به عنوان یک متغیر تصادفی در نظر گرفته شود، سپس با استفاده از یک انحراف متوسط \u200b\u200bو استاندارد، می توانید سهم احتمالی نقص های فرآیند را برآورد کنید. برای انجام این کار، لازم است مرزهای بالایی و پایین تر از میدان تحمل پارامتر کیفیت را ایجاد کنید. بیشتر زمینه پذیرش خواهد بود، بیشتر نسبت محصولات تولیدی این فرایند خواهد بود. بیشتر ارزش سیگما، کمتر نسبت محصولات مناسب است.

برای افزایش سهم محصولات مناسب، لازم است که یک میدان تحمل داده شده به منظور کاهش ارزش سیگما تلاش شود، در نتیجه تعداد آنها را در زمینه تحمل قرار می دهد.

به این ترتیب، مقادیر شش SIGM به نزدیکترین حد از میدان تحمل، تعداد محصولات معیوب فرآیند می تواند 3.4 در هر میلیون باشد. به این ترتیب، سه مقدار SIGM وجود دارد، مقدار احتمالی فرآیند محصولات معیوب 66،807 در میلیون نفر است.

ماهیت مفهوم شش SIGM این است که روش های مختلف و ابزار مدیریت فرآیند را برای دستیابی به کاهش ارزش انحراف استاندارد در یک میدان تحمل داده شده اعمال کنیم.

فلسفه 6 سیگما

فلسفه شش SIGM بر اساس رویکردهای بهبود مستمر فرایندها و کاهش تعداد نقص ها است. این سازمان باید رویکرد بهبود مستمر و بهبود فعالیت ها را اجرا کند.

بهبودی می تواند به دلیل تغییرات رادیکال (روش های مهندسی مجدد فرآیند) یا به علت جزئی انجام شود پیشرفت های دائمی (رویکرد کایزن). هدف از بهبود می تواند بهبود ایمنی محصول، بهبود کیفیت، کاهش چرخه تولید، بهبود شغل، کاهش هزینه، و غیره باشد.

عناصر کلیدی فلسفه 6 سیگم عبارتند از:

• رضایت مصرف کننده. مصرف کنندگان سطح کیفیت کار را تعیین می کنند. آنها انتظار دارند محصولات با کیفیت بالا، قابلیت اطمینان، قیمت مناسب، تحویل به موقع، خدمات خوب و غیره در هر عنصر انتظارات مصرف کننده، الزامات کیفیت پنهان هستند. این سازمان باید تمام این الزامات را شناسایی و برآورده کند.
• تعریف فرآیندها، شاخص های آنها و روش های مدیریت فرآیند. برای بهبود کیفیت کار، لازم است به فرآیندهای از نقطه نظر مصرف کننده نگاه کنیم. تمام عناصر فرایندهایی که ارزش ها را به مصرف کننده نمی آورند باید حذف شوند.
• مشارکت کار گروهی و کارکنان. نتایج سازمان کار کارکنان آن است. برای دستاورد کیفیت بالا هر کارمند باید به کار علاقه مند شود و علاقه مند به دستیابی به نتایج بالا است. علاقه کارکنان منجر به افزایش رضایت مشتری می شود.

برنامه 6 سیگما

برای بهبود، بهبود، و مدیریت فرایند 6 SIGMS مجموعه ای از ابزارهای مختلف کیفیت را اعمال می کند. مدیریت فرآیند را می توان بر اساس کیفیت بالا انجام داد شاخص های کمی. هر سازمان می تواند از کیت ابزار خود استفاده کند. نمونه هایی از این ابزارها عبارتند از: کنترل آماری فرایندها بر اساس کارت های کنترل، تجزیه و تحلیل FMEA، نمودار پارتو، نمودار ISICA، نمودار درخت و غیره

تا به امروز، Toolkit Six Sigm از طریق استفاده از این مفهوم در بسیاری از زمینه های فعالیت گسترش یافته است. Toolkit 6 SIGM شامل کل مجموعه ای از ابزارهای کیفیت است. برخی از آنها را می توان در بخش ابزار کیفیت مشاهده کرد.

روش شناسی 6 سیگما

شش SIGMS یک روش فرآیند گرا است که هدف آن بهبود کار است. این اجازه می دهد تا شما را به بهبود تمام زمینه های فعالیت.

اساس روش 6 SIGM سه عنصر مرتبط با آن است:

• بهبود فرایندهای موجود؛
• طراحی فرآیندهای جدید؛
• مدیریت فرآیند.

برای بهبود فرایندهای موجود، رویکردی از بهبود تدریجی اعمال می شود. تمرکز بر کاهش نقص است. هدف از بهبود مفهوم شش SIGM این است که از بین بردن کمبودهای سازمان و اجرای فرآیندها باشد.

بهبود با استفاده از پنج مرحله متوالی انجام می شود. این مراحل روش DMAIC نامیده می شود (نامه های اول از کلمات انگلیسی - تعریف، اندازه گیری، تجزیه و تحلیل، بهبود، کنترل):

• تعريف كردن - در این مرحله، مشکلات اصلی این فرآیند تعیین می شود، تیم پروژه توسط شش SIGMS در بهبود روند تشکیل شده است. تیم با قدرت و منابع لازم برای کار تأمین می شود. این به منطقه مسئولیت آن تنظیم شده است.
• اندازه گرفتن - در این مرحله، داده های مربوط به اجرای فرآیند جمع آوری شده است. این تیم داده های جمع آوری شده را تجزیه و تحلیل کرده و فرضیه های اولیه را در مورد علل انحرافات حاصل شده در روند بهبود یافته ارائه می دهد.
• تجزیه و تحلیل - در طول اجرای این مرحله، تیم ایده های اولیه را در مورد علل انحرافات در فرآیندها بررسی می کند، همه علل ناسازگاری را تعیین می کند و روش هایی را برای از بین بردن دلایل شناسایی می کند.
• بهتر کردن. - در این مرحله، اقدامات لازم برای بهبود روند در حال توسعه است و تضمین آنها انجام می شود. رویدادها به عمل کار سازمان معرفی می شوند.
• کنترل - این مرحله مستندات و استاندارد سازی یک روند بهبود یافته را نشان می دهد. برای بررسی اثربخشی رویدادها، تیم پروژه شش SIGM کنترل و نظارت بر اجرای این فرآیند را انجام می دهد. در طول نظارت، توجه ویژه به تایید حذف علل ناسازگاری ها پرداخت می شود.

برای فرایندهای تازه ایجاد شده، یک رویکرد برای پیش بینی انتظارات مصرف کنندگان اعمال می شود. تمرکز بر پیشگیری از نقص در فرآیندها است.

طراحی یک فرایند جدید (یا باز کردن یک موجود) نیز در پنج مرحله انجام می شود. روش طراحی (Reflator) در مفهوم 6 SIGM، روش DMADV نامیده می شود (نامه های اول کلمات - تعریف، بازی، تجزیه و تحلیل، طراحی، تأیید):

• تعريف كردن - در این مرحله، اهداف فرایند جدید تعیین می شود، با توجه به الزامات مصرف کنندگان. یک تیم پروژه توسط فرایند طراحی شش سیگم (Reflashing) ایجاد می شود.
• همخوانی داشتن. - تیم توسعه و تعریف مجموعه مشخصات فنی، بر اساس آن شما می توانید دستاورد اهداف روند را تعیین کنید.
• تجزیه و تحلیل - تجزیه و تحلیل ویژگی های فرآیند پیش بینی شده انجام می شود و نسخه های اولیه فرآیند در حال توسعه است.
• طرح. - در طول این مرحله، مشخصات دقیق فرایند جدید ایجاد می شود و پیاده سازی آن اجرا می شود.
• تایید کردن - در این مرحله، تیم پروژه شش Sigms در طراحی این فرایند، تأیید روند را برای دستیابی به اهداف خود انجام می دهد، با توجه به ویژگی های مشخص شده.

یکی از عناصر مهم روش 6 Sigm مدیریت فرآیندها است، زیرا اغلب در سازمان در همان زمان بهبود فرآیندهای موجود و طراحی موارد جدید رخ می دهد. مدیریت فرآیندهای مداوم در حال تغییر، یک کار دشوار است.

به طور کلی، روش فرآیند شش SIGM در مدیریت فرآیندها بسیار متفاوت از روش مدیریت فرایند پذیرفته شده نیست.

عناصر اصلی فرآیندهای فرآیند در روش 6 سیگم عبارتند از:

• تعریف فرآیندها، الزامات کلیدی مصرف کنندگان و صاحبان فرایند؛
• اندازه گیری شاخص هامشخص کردن اجرای الزامات مصرف کننده و شاخص های کلیدی کارایی فرآیندهای؛
• تجزیه و تحلیل نتایج اندازه گیری ها به دست آمده و بهبود مکانیسم های مدیریت فرآیند؛
• کنترل اجرای فرآیند بر اساس نظارت بر "ورودی ها" فرآیندها، دوره اجرای عملیات و "خروجی ها" فرآیندها و تصویب اقدامات برای از بین بردن مسائل و یا انحراف از نیازهای تعیین شده.

پیاده سازی 6 سیگما در شرکت

معرفی مفهوم 6 سیگم در هر سازمان ساخته شده است کار دائمی تیم های پروژه دستورات توسط سطوح کنترل شکل می گیرند. به طور معمول، تنها سه سطح وجود دارد - بالاترین سطح مدیریت، سطح مدیریت فرآیندها و سطح مدیریت وظایف فردی. این تیم شامل متخصصان با "درجه مالکیت" مختلف توسط مفهوم شش سیگم است.

هفت درجه در اختیار داشتن این مفهوم:

1. راهنما - این بالاترین مدیریت سازمان و صاحبان کسب و کار است. وظیفه این کتاب برای ایجاد شرایط برای پیاده سازی مفهوم 6 سیگم است.
2. قهرمان - به عنوان یک قاعده، این یک نماینده از بالاترین مدیریت سازمان است. وظیفه او تعیین پروژه های لازم برای بهبود فرایندها، سازمان و نظارت بر اجرای آنها است.
3. استاد کمربند سیاه - وظیفه این متخصص، توسعه مفهوم هر پروژه خاص برای بهبود فرایندها است. این ویژگی های کلیدی فرآیندهای، هدایت کمربندهای سیاه و سبز را تعریف می کند. استاد کمربند سیاه "تکنسین" مفهوم 6 سیگم و یک مشاور داخلی است.
4. کمربند سیاه - تیم پروژه را مدیریت می کند تا روند فردی را بهبود بخشد. این ممکن است اعضای تیم آموزشی را انجام دهد.
5. کمربند سبز - تحت هدایت یک کمربند سیاه کار می کند. تجزیه و تحلیل و حل وظایف، بخشی از پروژه های بهبود کیفیت می شود.
6. کمربند زرد - این پروژه در حل وظایف خصوصی مشغول به کار است، مسئول اجرای پروژه های کوچک برای بهبود فرایندها است.
7. کمربند سفید - مسئول تصمیم گیری فردی، وظایف ویژه پروژه 6 سیگم.

در مرحله حاضر توسعه، مفهوم شش SIGM تبدیل به یک نام تجاری به طور گسترده ای شناخته شده و محبوب شده است. ارتقاء این نام تجاری به آموزش متخصصان در سطوح مختلف "مالکیت" توسط روش 6 سیگم و صدور گواهینامه آنها کمک می کند. برای هر یک از دوره های فوق، مفاهیم شش SIGM برنامه های آموزشی خاص و الزامات برای دانش، تجربه و مدارک را توسعه داده اند.

نمایش ها: 27 774

بهبود را می توان به هزینه تغییرات رادیکال (رویکرد فرایندهای مهندسی مجدد) یا به هزینه بهبود مستمر مستمر (رویکرد کاییزن) انجام داد. هدف از بهبود می تواند بهبود ایمنی محصول، بهبود کیفیت، کاهش چرخه تولید، بهبود شغل، کاهش هزینه، و غیره باشد.

عناصر کلیدی فلسفه 6 سیگم عبارتند از:

رضایت مصرف کننده.مصرف کنندگان سطح کیفیت کار را تعیین می کنند. آنها انتظار دارند محصولات با کیفیت بالا، قابلیت اطمینان، قیمت مناسب، تحویل به موقع، خدمات خوب و غیره در هر عنصر انتظارات مصرف کننده، الزامات کیفیت پنهان هستند. این سازمان باید تمام این الزامات را شناسایی و برآورده کند.

تعریف فرآیندها، شاخص ها و روش های مدیریت فرآیند. برای بهبود کیفیت کار، لازم است به فرآیندهای از نقطه نظر مصرف کننده نگاه کنیم. تمام عناصر فرایندهایی که ارزش ها را به مصرف کننده نمی آورند باید حذف شوند.

کار گروهی و مشارکت پرسنل. نتایج سازمان کار کارکنان آن است. برای دستیابی به کیفیت بالا، هر کارمند باید علاقه مند به کار باشد و علاقه مند به دستیابی به نتایج بالا است. علاقه کارکنان منجر به افزایش رضایت مشتری می شود.

6 سیگم به عنوان ابزار

برای بهبود، بهبود، و مدیریت فرایند 6 SIGMS مجموعه ای از ابزارهای مختلف کیفیت را اعمال می کند. مدیریت فرآیند را می توان بر اساس شاخص های با کیفیت بالا و کمی انجام داد. هر سازمان می تواند از کیت ابزار خود استفاده کند. نمونه هایی از این ابزارها عبارتند از: کنترل آماری فرایندها بر اساس کارت های کنترل، تجزیه و تحلیل FMEA، نمودار پارتو، نمودار ISICA، نمودار درخت و غیره

6 سیگم به عنوان یک روش شناسی

شش SIGMS یک روش فرآیند گرا است که هدف آن بهبود کار است. این اجازه می دهد تا شما را به بهبود تمام زمینه های فعالیت.

اساس روش 6 SIGM سه عنصر مرتبط با آن است:

• بهبود فرایندهای موجود؛
• طراحی فرآیندهای جدید؛
• مدیریت فرآیند.

برای بهبود فرایندهای موجود رویکرد بهبود تدریجی را اعمال کنید. تمرکز بر کاهش نقص است. هدف از بهبود مفهوم شش SIGM این است که از بین بردن کمبودهای سازمان و اجرای فرآیندها باشد.

بهبود با استفاده از پنج مرحله متوالی انجام می شود. این مراحل روش DMAIC نامیده می شود (نامه های اول از کلمات انگلیسی - تعریف، اندازه گیری، تجزیه و تحلیل، بهبود، کنترل):

تعریف - در این مرحله، مشکلات اصلی این فرآیند تعیین می شود، تیم پروژه توسط شش Sigms در بهبود روند تشکیل شده است. تیم با قدرت و منابع لازم برای کار تأمین می شود. این به منطقه مسئولیت آن تنظیم شده است.

اندازه گیری - در این مرحله، داده ها بر روی این روند جمع آوری می شوند. این تیم داده های جمع آوری شده را تجزیه و تحلیل کرده و فرضیه های اولیه را در مورد علل انحرافات حاصل شده در روند بهبود یافته ارائه می دهد.

تجزیه و تحلیل - در طول اجرای این مرحله، تیم ایده های اولیه را در مورد علل انحرافات در فرایندها بررسی می کند، تمام علل ناسازگاری را تعیین می کند و روش هایی را برای از بین بردن دلایل شناسایی می کند.

بهبود - در این مرحله، اقدامات برای بهبود روند توسعه داده می شود و آزمایش آنها انجام می شود. رویدادها به عمل کار سازمان معرفی می شوند.

کنترل - این مرحله شامل مستند شده و استاندارد سازی فرآیند بهبود یافته است. برای بررسی اثربخشی رویدادها، تیم پروژه شش SIGM کنترل و نظارت بر اجرای این فرآیند را انجام می دهد. در طول نظارت، توجه ویژه به تایید حذف علل ناسازگاری ها پرداخت می شود.

برای فرآیندهای تازه ایجاد شده یک رویکرد را برای پیش بینی انتظارات مصرف کننده اعمال می کند. تمرکز بر پیشگیری از نقص در فرآیندها است.

طراحی یک فرایند جدید (یا باز کردن یک موجود) نیز در پنج مرحله انجام می شود. روش طراحی (Reflash) در مفهوم 6 SIGM، روش DMADV نامیده می شود (حروف اول کلمات - تعریف، بازی، تجزیه و تحلیل، طراحی، تأیید):

تعریف - در این مرحله، اهداف فرایند جدید با توجه به الزامات مصرف کنندگان تعیین می شود. یک تیم پروژه توسط فرایند طراحی شش سیگم (Reflashing) ایجاد می شود.

مسابقه - تیم توسعه و تعیین مجموعه ویژگی های فنی، بر اساس آن شما می توانید دستاورد اهداف روند را تعیین کنید.

تجزیه و تحلیل - تجزیه و تحلیل ویژگی های فرآیند پیش بینی شده تجزیه و تحلیل شده و انواع اولیه فرآیند در حال توسعه است.

طراحی - در طول این مرحله، مشخصات دقیق فرایند جدید ایجاد شده است و اجرای آن در سازمان اجرا می شود.

بررسی کنید - در این مرحله، تیم پروژه شش Sigms در طراحی این فرایند، تأیید روند را برای دستیابی به اهداف خود انجام می دهد، با توجه به ویژگی های مشخص شده.

یکی از عناصر مهم روش 6 سیگم است مدیریت فرآیندزیرا اغلب در سازمان در همان زمان بهبود فرآیندهای موجود و طراحی موارد جدید رخ می دهد. مدیریت فرآیندهای مداوم در حال تغییر، یک کار دشوار است.

به طور کلی، روش فرآیند شش SIGM در مدیریت فرآیندها بسیار متفاوت از روش مدیریت فرایند پذیرفته شده نیست.

عناصر اصلی فرآیندهای فرآیند در روش 6 سیگم عبارتند از:

تعریف فرآیندها، الزامات کلیدی مصرف کنندگان و صاحبان فرایند؛

اندازه گیری شاخص هامشخص کردن اجرای نیازهای مصرف کننده و شاخص های کارایی کلیدی؛

تجزیه و تحلیل نتایج اندازه گیری ها به دست آمده و بهبود مکانیسم های مدیریت فرآیند؛

کنترل اعدام فرآیندهای بر اساس نظارت بر "ورودی ها" فرآیندها، حرکت عملیات و "خروجی ها" فرآیندها و اقدامات لازم برای از بین بردن مسائل و یا انحراف از نیازهای ثابت شده است.

پیاده سازی 6 سیگم

معرفی مفهوم 6 سیگم در هر سازمان بر اساس کار دائمی تیم های پروژه است. دستورات توسط سطوح کنترل شکل می گیرند. به عنوان یک قاعده، تنها سه سطح وجود دارد کنترل عالی, سطح کنترل فرآیند و سطح مدیریت وظایف فردی. این تیم شامل متخصصان با "درجه مالکیت" مختلف توسط مفهوم شش سیگم است.

هفت درجه در اختیار داشتن این مفهوم:

مدیریت بالاترین مدیریت سازمان و صاحبان کسب و کار است. وظیفه این کتاب برای ایجاد شرایط برای پیاده سازی مفهوم 6 سیگم است.

قهرمان معمولا نماینده مدیریت برتر سازمان است. وظیفه او تعیین پروژه های لازم برای بهبود فرایندها، سازمان و نظارت بر اجرای آنها است.

در طول وبینار، "مبانی 6 سیگما"، رکوردی که برای شما توسط مرجع در دسترس است، من برای چنین سوال (معمول) خواسته شد: چگونه شش سیگم از لاغر متفاوت است؟ در عمل من، من به هر حال من سعی می کنم از "تناقضات" روش شناختی (تناقضات در نقل قول ها) بین تولید تکیه و 6 سیگما دور کنم. من هم هرگز بر تفاوت های Toolkit تمرکز نخواهم کرد. اگر چه بسیاری از ابزارها اغلب به یک روش خاص اختصاص می دهند. در عوض، من همیشه بر اساس خاصی تمرکز می کنم در همه "مد روز" و در حال حاضر "تشخیص روش های خود".

لوگو از گروه های ما در تماس با و نشان دادن شروع کلی روش شناسی

این اساس چیست؟ شروع مشترک چیست؟ آیا حس خوبی نیست؟ و اگر چنین است، پس چرا به دنبال تفاوت در روش شناسی، اساس آن معنی مشترک است؟

بازتاب در این مسائل، به یک دیدگاه جالب توجه شد: به دلایلی، در میان بازدید کنندگان سایت، هر کس علاقه مند به تفاوت در روش شناسی است. در حال اجرا کمی در حافظه و صندوق پستی، من موفق به تنظیم زیر:

1. اغلب، پرسش از معیارهای تفاوت بین لاغر و شش سیگما توسط کارکنان سازمان هایی که خدمات آموزشی (دانشگاه ها، شرکت های مشاوره و غیره) را ارائه می دهند، خواسته می شود.
2. با این حال، کمتر، با این حال، یک مارجین کاملا کوچک، حرفه ای های جوان - دانش آموزان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی و "کادت ها" - فقط کارشناسی ارشد، مهندسین، رهبران استخدام شده اند.
3. و سوالات بسیار نادر از کارگران تولید با تجربیات، رهبران پروژه ها و افرادی که در حرفه خود مشغول به کار نیستند، نه اولین سال (یا بهتر است که خود را بیان کنند، افزایش اثربخشی آنها نه سال اول؟).

به عنوان یک برنامه تولید معمولی، می توانم فرض کنم که مقادیر جداسازی روش ها "به نام" در کار من به سادگی اضافه نخواهند شد، و بنابراین من در مورد تقسیم مطرح نمی شود. من معتقدم که بسته به وضعیت، و نه از نام پذیرش ضروری است.

قبل از این زمان، علاوه بر چنین استدلال کمی، به عنوان نظر خود، آیا این امکان وجود دارد که به مقاله Terens Barton مراجعه شود - این پروژه شش سیگما، لاغر یا کاییزن است؟ ، بر اساس آن مواد Victoria Olesko تهیه شد - آیا پروژه 6 سیگم، لین یا کاییزن است؟

آیا شما قبلا موفق به آشنا شدن با مقاله شده اید؟ اگر نه، من به شما توصیه می کنم که این کار را انجام دهید، و حتی پس از آن به مطالعه این پست ادامه دهید ... نه. به طور جدی. مقاله و بازگشت

محل مرکزی در مقاله آقای بارتون طرح زیر را می گیرد:

ترجمه تقریبا لفظی طرح زیر است:

آقای بارتون در نشریه خود، توجه به این واقعیت را جلب می کند که هر دو تولید لاغر و شش سیگما و کایزن بیش از "کمربندهای با ابزار" نیستند. استفاده از یک ابزار باید به دلیل وضعیت، و نه یک کلمه مدرن که در عنوان آخرین سمینار بازدید شده بود، نه. به گفته نویسنده، رهبری، خلاقیت و نوآوری اجزای دستیابی به موفقیت هستند. آنها درست مانند طرح های زیر هستند، که این مبنایی را که من در بالا صحبت کردم، ایجاد کردم.

با این حال، دوستداران جستجو برای تفاوت ها اختصاص داده شده است:

در این طرح، تیم ما سعی کرده است تا سه روش را در یک سیستم مختصات تجزیه کند، به طوری که آنها را آسان تر مقایسه و به دنبال آنها. اما نقاط ضعف آن نیز وجود دارد:

"اما در طرح قدیمی، بسیاری از کلمات ترسناک" کاراته "وجود داشت،
"جودو" و "Taque-Vaughn-to" - OV بالا به Scare خوب: -D "©

بحران مالی جهانی مدرن و کاهش اقتصادی که به دنبال او شرایط عملکرد کسب و کار را تغییر داد. شرکت ها مجبور به بازسازی کار خود به دلیل کمبود منابع مالی و تغییرات در ساختار تقاضا هستند. در واقعیت های تغییر یافته برای مدیران کسب و کار، مسائل مهم کاهش هزینه ها، حفظ مشتری، افزایش سرعت پاسخ به تغییر شرایط خارجی. با این حال، مهم است که اطمینان از آمادگی شرکت به مقیاس عملیات با آغاز رشد اقتصادی کمک کنیم.

تجزیه و تحلیل توسعه شرکت ها در طی رکود اقتصادی قبلی نشان داد که رهبران صنایع در پایان رکود، سازمان هایی بودند که موفق به دستیابی به کارایی عملیات بالا شدند. شرایطی که امروز شرکت ها را می توان به عنوان امکان دستیابی به مهارت های جدیدی که تقاضای کمی در مرحله رشد اقتصادی طوفانی داشت، در نظر گرفت - مهارت های افزایش مداوم کارایی فعالیت های عملیاتی و کاهش هزینه ها.

این مهارت ها، در نهایت، تنها کسانی هستند که از تشکیل و حفظ مزایای رقابتی درازمدت اطمینان حاصل می کنند.

این شرکت می تواند اهداف مختلفی را در روند بهینه سازی فعالیت های عملیاتی، بسته به موقعیت فعلی و وظایف استراتژیک پایه خود را دنبال کند:

• دستیابی به موقعیت های رهبری در بازار با ایجاد مزایای رقابتی پایدار؛
• افزایش فضا برای بازسازی بدهی با کاهش تقاضا برای سرمایه کارگری و افزایش سرعت گردش مالی سرمایه؛
• افزایش هزینه شرکت پس از فروش؛
• دریافت حمایت از دولت.

علاوه بر این، یک رویکرد به بهینه سازی عملیاتی عملیاتی ممکن است بسته به مقیاس تغییرات مورد نظر متفاوت باشد:

• بهبود مداوم فعالیت ها با اجرای پروژه های نقطه برای دستیابی به نتایج سریع زمان کوتاه (تا 1 ماه). نمونه هایی از چنین پروژه هایی ممکن است ابتکارات باشند بهینه سازی محل کار (5s)، بهبود عملیات فردی که نیازی به بازسازی رادیکال از روند نیست؛
• بهینه سازی عمیق مناطق فردی با اجرای برنامه های بهبود هدفمند (از 3 تا 6 ماه). در این رویکرد، کل فرآیند کسب و کار بهینه سازی شده یا بهبود یک منطقه عملکردی جداگانه (به عنوان مثال، بهینه سازی سیستم عرضه یا سیستم خدمات مشتری)؛
• پیاده سازی برنامه های تحول یکپارچه فعالیت های عملیاتی (از 1 تا 3 سال). در این مورد، هر دو بازسازی رادیکال از فرآیندهای کسب و کار اساسی و تغییر کامل در مدل عامل شرکت، با هدف دستیابی به نتایج به دست آمده از نتایج کیفی جدید است.

صرف نظر از مقیاس تغییرات و اهداف آنها، یک ابزار اثبات شده و قابل اعتماد وجود دارد که به شرکت ها اجازه می دهد تا به افزایش رادیکال در کارایی عملیاتی دست یابند و موقعیت های پیشرو در بازار را حفظ کنند - لاغر شش سیگما.

روش لاغر شش سیگما به عنوان یک نتیجه از ترکیب روش های تکیهی (Lean) ظاهر شده است، اساس این است که کاهش تلفات و سرعت بخشیدن به فرآیندها، و 6 سیگما (شش سیگما)، اساس آن بهبود کیفیت و افزایش رضایت مشتری (شکل 1).

هر دو روش دارای سابقه طولانی از کاربرد موفقیت آمیز هستند، اما دقیقا تجربه به اشتراک گذاری آنها نشان دهنده دستاورد بزرگترین اثر است. در حال حاضر، روش های شش سیگما لاغر با موفقیت توسط شرکت های پیشرو در جهان در تمام بخش های فعالیت اقتصادی مورد استفاده قرار می گیرد.

چرا لاغر شش سیگما؟

دلایل متعددی وجود دارد که شرکت ها روش های لاغر شش سیگما را برای بهینه سازی فعالیت های خود انتخاب می کنند:

1. پیاده سازی شش سیگما لاغر به شما اجازه می دهد به طور همزمان:

• فرآیندهای 20-70٪ را تسریع کنید؛
• بهبود کیفیت محصولات و خدمات تا 20-40٪؛
• افزایش کارایی 10-30٪
• به طور قابل توجهی بهبود رضایت مصرف کننده

2. روش های یادگیری لاغر شش سیگما به شما اجازه می دهد تا:

• به طور موثر شامل کارکنان شرکت در روند بهینه سازی فعالیت ها و به طور قابل توجهی افزایش بهره وری آنها؛
• فرهنگ کار گروهی و مهارت ها را برای به اشتراک گذاری اطلاعات و دانش نصب کنید.
• سازماندهی روند بهبود مستمر در تمامی سطوح شرکت.

Lean در انجام روش شناسی یک سیستم جامع است که هدف آن بهبود رضایت مشتری و کارایی تیمی است.

مزایای اساسی شرکت - رشد بهره وری و رقابت

• افزایش کارایی 20٪ (به طور متوسط)، شامل با توجه به بهره وری
• بهبود کیفیت خدمات ارائه شده و رشد رضایت مشتری
• تقویت کار گروهی، بهبود ابتکار عمل و دخالت پرسنل
• توسعه I. رشد حرفه ای پرسنل
• افزایش اضافی در کارایی کسب و کار 5-6٪ سالانه

جلسات در هیئت مدیره به بحث متمرکز در مورد حجم کار کارکنان و بهبود مستمر کمک می کند

هیئت مدیره تجسم نقش "داشبورد" را انجام می دهد، که منعکس کننده کارایی تیم، شامل آن است. کیفیت و KPE کمی

بلوک های هیئت مدیره کلیدی:

• عملکرد فردی و فرماندهی
• مشکلات و ایده ها
• اخبار
• بخش فرماندهی

جلسه در هیئت مدیره - بحث متمرکز که یک فضای اطلاعات واحد را برای بحث های تعاملی از نتایج کار و فرصت ها برای بهبود بهره وری ایجاد می کند

• به طور منظم با یک فرمان تکمیل شده است
• تمام اعضای تیم به طور فعال در جلسه شرکت می کنند، چرخش مدیران مشاهده می شود.
• مدت زمان - از 15 تا 30 دقیقه
• انگیزه و اتهام فرمان

جلسه کایزن - یک ابزار برای راه حل ساختاری از وظایف پیچیده متقابل و تولید ایده ها - ساختار یافته ایده پردازیبا هدف توسعه تصمیمات در مورد مشکلات موجود، و همچنین شناسایی مشکلات جدید پنهان. این یک توالی دقیق از اقدامات و طیف گسترده ای از ابزار مورد استفاده مشخص شده است، کنترل سکته مغزی جلسه توسط پیشرو انجام می شود.

مفهوم تولید لاغر

مفهوم تولید لاغر ("تولید چرم") در تویوتا در دهه 1950 تشکیل شد. در دهه شصت، تویوتا به بازار خودرو برسد: اتومبیل های ژاپنی بهتر و ارزان تر از آمریکایی بودند. سپس مفهوم لاغر علاقه مند به صنایع دیگر شد: انرژی و تجارت، خدمات و مراقبت های بهداشتی، ارتش، و بعدا در آن.

ماهیت لاغر این است که همه چیز را انجام دهیم تا بتوانیم الزامات مشتری را درک کنیم و به تدریج همه چیز را بیش از حد حذف کنیم که ارزش او را تحمل نمی کند. یعنی این کار را انجام دهید:

لاغر آن (ترک آن)

لاغر آن (تکیه بر آن) یک مفهوم کسب و کار است که در ارتباط با کار بخش فناوری اطلاعات به ارث برده یک رویکرد دقیق لاغر (مفهوم مدیریت چرخه تولید سازمانی، بر اساس تمایل ثابت برای از بین بردن تمام انواع تلفات). هدف آن انجام حجم بیشتری از کار در هزینه های پایین تر است، با این حال، با توجه به اینکه مزایای به دست آمده از کاربرد لاغر آن کمتر از قبل خواهد بود. با این حال، اگر مزایای معرفی شیوه های توسعه تکمیلی واضح است، پس چرا ادارات فناوری اطلاعات بیش از حد آن را افزایش می دهند، که حتی به درخواست های واحدهای تجاری در مورد معرفی فرآیندهای دیجیتال پاسخ نمی دهند؟

مشکل انتظارات است. واقعیت این است که بعد از آن پیاده سازی لاغر دستورالعمل های وزارت امور خارجه این امر می خواهد یک بازگشت فوری را ببیند، آن را به معنای واقعی کلمه بر روی آن با حلقوی روش های توانایی های معجزه آسا. در نتیجه، تیم مسئول معرفی لاغر شروع به عجله می کند، و شروع به تاثیر بر کیفیت می کند: فرآیندها به طور معمول به طور معمول به طور خودکار به صورت خودکار به طور خودکار به ارائه دهندگان شخص ثالث خدمات مدیریت شده بدون کنترل به طور معمول منتقل می شوند. بسیاری از ادارات فناوری اطلاعات توجه کافی به یادگیری کارکنان فناوری اطلاعات ندارند، بنابراین فرآیندهای خودکار اغلب شکست می خورند و یا در شرکت خود، و یا از یک برون سپاری. بنابراین، به جای کار با بخش های کسب و کار، کارکنان فناوری اطلاعات باید به طور دوره ای فرآیندهای "خودکار" را اصلاح کنند، که زمان آنها را برای کار بر روی چنین پروژه های مهم مهم به عنوان یک تحول دیجیتال ترک نمی کند.

چگونه باید آن را از سمت راست بچرخانید؟

اولین چیزی که باید در ذهن داشته باشید، تیم فناوری اطلاعات باید با معرفی لاغر آن عجله داشته باشد، در غیر این صورت منجر به شکست های تکنولوژیکی خواهد شد. اول، لازم است یک نامگذاری مناسب از خدمات تکنولوژیکی با توصیف طرح پیاده سازی برای هر یک از آنها ایجاد شود. این چیزی است که باید در آن باشد:

• طرح دقیق خدمات راه اندازی، که برای حمایت آن در مرحله اولیه و در پایان دوره زندگی ضروری است؛
• لیستی از تکنسین ها درگیر و نقش های مدیریت آن؛
• مورد نیاز برای ارائه دهندگان خدمات؛
• برنامه ریزی چرخه زندگی، کنترل کیفیت؛
• رابطه با سایر ادارات.

همچنین باید به خاطر داشته باشید که روش های لاغر در تولید، که هدف آن کاهش تمام انواع هزینه ها است، آن را در منطقه نرم افزاری لاغر باید با سرعت توسعه فن آوری و تغییرات نیازهای کسب و کار سازگار باشد. این یک تفاوت کلیدی بین لاغر از لاغر در تولید است - دومی بسیار استاتیک است، بنابراین تغییرات اصلی آن می تواند پیش از آن برنامه ریزی شود. شناور در معرفی آن لاغر، ارزش توجه به تاثیر عوامل خارجی و به ویژه موفقیت آمیز است تکنولوژی دیجیتالی - این همه نیاز به پیوست فرایندهای کسب و کار گونه های دیجیتال دارد و این کار باید توسط بخش فناوری اطلاعات انجام شود.

بنابراین، برای اجرای موفقیت آمیز آن، سازگاری با اعتماد به نفس در حال تغییر فرایندهای کسب و کار مورد نیاز است - حتی یک نوبت جزئی در استراتژی کسب و کار، از متخصصان فناوری اطلاعات نیاز به تغییرات سریع و یا اضافه کردن تکنولوژی جدید دارد. برای پاسخگویی به این تغییرات، بخش فناوری اطلاعات باید به مدیریت پویا بافر (مدیریت پویا بافر، DBM) مورد استفاده قرار گیرد - این کار دیگری از صنعت لاغر است، اما به ایجاد مدیریت خدماتی که ادارات فناوری اطلاعات باید کنترل یا ایجاد کنند، کمک خواهد کرد. خدمات فناوری اطلاعات همیشه منابع و بهترین شیوه ها برای بهینه سازی گردش کار را دارد، مهم است که تنها موقعیت واقعی را از نقطه نظر سرعت فعلی نوآوری دیجیتال استفاده کنید.

مفهوم 6 سیگما.

مفهوم 6 سیگما توسط موتورولا در دهه 1980 به منظور کاهش انحراف در تولید اجزای الکترونیکی توسعه یافت. اساس نام پروژه، نامه یونانی "سیگما" است که توسط مفهوم آماری انحراف متوسط \u200b\u200bریشه مربع مشخص شده است.

در شرایط یک وضعیت اقتصادی ناپایدار و قابل تغییر، روش های مدیریت، از جمله تولید، با هدف غلبه بر پدیده های بحران و بهبود بهره وری شرکت ها به هزینه یک منبع داخلی جذب می شود. در میان رویکردهای پیشرفته ای که هدف آن بهبود عملکرد هر سازمانی است، مفهوم "تولید لاغر" (یا سیستم لاغر) اختصاص داده شده است. پیاده سازی اصول سیستم لاغر به شما امکان می دهد هر شرکت را به یک سطح کیفی بالاتری برسانید: این کمک می کند تا راه هایی برای بهینه سازی فرایندهای کسب و کار را با از بین بردن تلفات و عملیات ناکارآمد در تمام مراحل بهینه سازی کنید فرایند ساخت، منابع را برای رشد بیشتر شناسایی کنید.

لاغر شش سیگما. - مفهوم یکپارچه، متحد کردن مفهوم مدیریت کیفیت محبوب ترین در دهه 90 قرن گذشته: مفهوم " تولید کننده لاغر »(تولید ناب)متمرکز بر از بین بردن تلفات و هزینه های غیر تولیدی و مفهوم "شش سیگم" (شش سیگما) با هدف کاهش تغییرات فرآیندها و تثبیت ویژگی های محصول بود.

مدل "لین شش سیگما" ترکیبی از دو روش محبوب در خارج از کشور است. موضوع مرکزی مفهوم لین ارزش مصرف کننده است. شرکت Toyota ژاپن به وکیل خود تبدیل شده است، جایی که در اواسط قرن گذشته، تولید لاغر (تولید لاغر) تشکیل شده است. به عنوان بخشی از مدل LIN، هر فعالیتی برای عملیات و فرآیندهای اضافه کردن ارزش یا خنثی طبقه بندی می شود. گروه اول در حال توسعه است، دوم به عنوان زیان ها و حذف شده است. به عنوان مثال، راه حل های محبوب لین، به عنوان مثال، 5S (پنج مرحله ساده برای ایجاد یک محیط کار با کیفیت بالا برای بهبود بهره وری کار)، کانبان (سیستم ساخته شده بر اساس اصل "دقیقا در زمان"، یعنی حداقل سهام انبار)، Kaizen (تمرکز بر بهبود مداوم در هر یک از مراحل ایجاد ارزش)، TPM (تجهیزات جهانی برای تجهیزات).

مفهوم لاغر شش سیگما دارای طیف گسترده ای از برنامه های کاربردی است و می تواند توسط هر شرکت مورد استفاده قرار گیرد، صرف نظر از اندازه و دامنه فعالیت.

دوره تشکیل مفاهیم "شش سیگم" و "تولید تفریحی" در اواسط دهه 80 قرن گذشته است. در آن زمان، در زمینه تولید، بالاترین الزامات برای کیفیت محصول و صرفه جویی در منابع ایجاد شد. مفهوم "تولید ناب" به عنوان یک روش برای بهینه سازی هزینه ها در صنعت خودرو ایجاد شد. مفهوم "شش سیگم" موظف به برنامه تولد خود در مبارزه علیه نقص است محصولات نهایی با کاهش تغییرات فرآیندهای تولید نیمه هادی ها. کاملا طبیعی است که پیشگامان در استفاده از این مفاهیم بود شرکت های تولید. مراحل توسعه مفاهیم "شش سیگم" و "تولید اوقات فراغت" مراحل توسعه استانداردها را در سیستم مدیریت کیفیت (QMS) تکرار می کنند. پیشگامان استانداردهای مورد استفاده در SMC سری ISO 9000 استانداردهای حاوی نیازهای تضمین کیفیت برای صنعت نظامی، بعدا - برای صنعت خودرو و مهندسی مکانیک بود.

"شش سیگما" یک روش برای بهینه سازی فرایندها بر اساس مدل های ریاضی است. او در موتورولا تشکیل شد، اما شهرت گسترده او پس از انطباق برای ژنرال الکتریک دریافت کرد. این نام از مفهوم آماری انحراف قانونی نشان داده شده توسط نامه یونانی σ - سیگما می آید. بلوغ فرایند تولید با محاسبه خروجی محصولات غیر عفونی تخمین زده می شود. شاخص کمتر، تولید پایدار تر است. اعتقاد بر این است که بالاترین سطح "شش سیگما" بیش از 3.4 مورد ازدواج در میلیون عملیات را نمی دهد.

برای مدتی، مفهوم لین و تکنیک "شش سیگما"، در حال توسعه به صورت موازی، رقابت با یکدیگر، پیدا کردن هواداران و مخالفان خود را. بسیاری از شرکت ها از نسخه مجتمع لین شش سیگما استفاده می کنند. پس از همه، راه حل یکپارچه به شما اجازه می دهد تا دریافت کنید اثر اقتصادی هر دو با کاهش تلفات و از طریق ساخت فرآیندهای پایدار و کنترل شده.

آغاز دهه 90 قرن گذشته را می توان به عنوان زمان استفاده فعال از استانداردها در مدیریت و مفاهیم "شش سیگم" و "تولید لاغر" در حوزه های غیر سنتی برای آنها توصیف کرد. تمام رقابت های افزایش دهنده تولید کنندگان خدمات و محصولات فکری، دولت و سازمان های عمومی برای جستجوی راه های جدید برای حفظ و افزایش تقاضا. از نقطه نظر مشاوران، چشم انداز تطبیق استانداردها و مفاهیم مدیریت کیفیت به نیازهای شرکت ها در این مناطق بسیار گسترده بود. به عنوان مثال، 80 درصد از محصولات ناخالص ملی در حال حاضر در بخش خدمات تولید می شود. پس از گذراندن آزمایش چندگانه در شرکت های هر دو زمینه تولید و غیر تولیدی، مفهوم "شش سیگم" و "تولید اوقات فراغت"، تطبیق پذیری را یافت. به عنوان یک نتیجه، نام "تولید لاغر" - "تولید لاغر" - تبدیل به "لاغر" - " کنترل چرم" تا اواسط دهه 90، مفهوم "شش سیگم" و "مدیریت اوقات فراغت" یکی از محبوب ترین مسیرها بود. مشاوره کسب و کار در مدیریت کیفیت

نسبت "تعداد اجرای موفقیت آمیز" به "تعداد کل پیاده سازی" آنها نسبت به سایر روش ها و مفاهیم مفهومی بالاتر است. علاوه بر عوامل موفقیت ذهنی به علت تلاش ها مراکز آموزشی و شرکت های مشاوره ای، تعدادی از عوامل عینی وجود دارد. در رابطه با مفهوم "شش سیگم" در میان عوامل موفقیت، مهم ترین برجسته است - سازماندهی بالا. سازمان های عالی - این یکی از ویژگی های متمایز ترین است. کسب و کار آمریکاییکه به شرح زیر بیان می شود:

• همه فعالیت ها در پروژه ها انجام می شود، که هر کدام اهداف، مهلت، بودجه، توزیع مسئولیت و اقتدار را ایجاد کرده اند، مورد نیاز برای تعیین خطرات، نگهداری سوابق و غیره؛
• الزامات دانش و مهارت های پرسنل در پروژه ها، به وضوح تعریف شده و طبقه بندی شده توسط طبقه بندی ("کمربند سیاه"، "کمربند سبز"، و غیره)؛
• دوره هر پروژه به طور منظم با استفاده از سیستم نصب شده شاخص های اندازه گیری شده - متریک نظارت می شود.

چندین عامل موفقیت "شش سیگم" مفهوم وجود دارد. روش اجرای آن در فهرست مهندس کیفیت آمریکایی به عنوان "تعریف، انتخاب و اجرای پروژه ها" فرموله شده است. در عین حال، آن را به انتخاب پروژه ها پرداخت می شود، که باید از نظر بزرگترین امکان سنجی اقتصادی و از لحاظ امکان اجرای در عمل توجیه شود. جالب است که توجه داشته باشید که یک متخصص که دارای کمربند سیاه است، با وجود شخصیت استخدام شده از کار او، دارای مزایای یک مشاور خارجی است، یعنی:

• او مستقل است و می تواند ارزیابی و قضاوت های بی طرفانه را تحمل کند؛
• او توسط همکاران به عنوان "یکی از ما" درک نمی شود، به نظر او به عنوان یک نظر متخصص در مسائل بهبود کیفیت گوش می دهد؛
• شهرت و بخش های حرفه ای بیشتر "کمربند سیاه" به طور کامل توسط موفقیت پروژه های اجرا شده توسط آن در چارچوب مفهوم "شش سیگم" از سطح بالایی از انگیزه آن تعیین می شود.

متخصصان که دارای "کمربند سیاه" هستند را می توان تحت شرایط اشتغال جزئی و کامل استخدام کرد. برای ارزیابی نتایج فعالیت های خود، "محدودیت های پایین تر و بالاتر از پذیرش" - برای سال عملیات تاسیس شده است، یک متخصص از چنین دسته ای استخدام شده به طور کامل هفته کاری، من باید یک شرکت را از 500 هزار تا 1 میلیون دلار صرفه جویی کنم. خروجی فراتر از حد پایین تر از تحمل به معنی عدم هماهنگی صلاحیت، بیش از مرز بالایی بعید است. مفهوم "مدیریت تکمیلی"، برای اولین بار برای اولین بار برای اولین بار در شرکت های ژاپنی، دیگر عوامل موفقیت آمیز است. سازمان های عالی دیگر عامل موفقیت برای رسیدن به موفقیت نیستند، اما نتیجه به دست آمده است. سازماندهی پیشرفته فرایندهای (هر دو پایه و کمکی) به شرکت اجازه می دهد تا منابع قابل توجهی از منابع را ذخیره کند. علاوه بر این واقعیت است که مفهوم "مدیریت لاغر" به معنای اصول اولیه جدید به فرهنگ مدیریت و سازمان سازمانی است، همچنین مجموعه ای از ابزارهایی را ارائه می دهد که به شما امکان می دهد فرایندهای را کاهش دهید و سرعت بخشید. ابزار اصلی در حال حاضر به خوبی به متخصصان کیفیت شناخته شده است: دقیقا در زمان (فقط در زمان)، 5S، Kaizen (مفهوم بهبود مستمر)، کنترل ارزش ایجاد ارزش ها (مدیریت جریان ارزش)، Poe-Eku (حفاظت از خطا روش)، و غیره. در این لیست از تمرینکنندگان "مدیریت جریان ایجاد ارزش" را به عنوان یکی از کارآمد ترین ابزار در دستیابی به اهداف مفهوم "مدیریت اوقات فراغت" اختصاص داده است.

مفهوم "شش سیگم"، داشتن ریشه های آمریکایی، خویشاوندان با مفهوم ژاپنی "مدیریت لاغر" منافع متقابل در یک فرآیند جداگانه است. این به طور قابل توجهی آنها را از بسیاری از "پیشینیان مشتاق" متمایز می کند، به پوشش جهانی، و بستگان با مفاهیم نسل جدید، مانند "کسب و کار فرآیند مهندسی مجدد". مفاهیم "شش سیگم" و "دفتر لاغر" کاملا یکدیگر را تکمیل می کنند.

مفهوم "دفتر لاغر" الزامات لازم برای اجرای مفهوم و زیرساخت های مورد نیاز برای این را ایجاد نمی کند. بنابراین، موفقیت "مدیریت تکیهط" به طور عمده بر توانایی های ابتکار عمل و سازمانی مدیران بستگی دارد، اما هنگام تغییر مدیران، همه چیز می تواند سقوط کند. مفاهیم "مدیریت تکمیلی" تعهدات رسمی را از طریق مدیریت ارشد، یادگیری رسمی، تخصیص منابع برنامه ریزی شده، پیگیری موفقیت با تصویب اقدامات اصلاحی و غیره

مفهوم "کنترل ناب" به اندازه کافی بر درخواست های مصرف کننده متمرکز نیست. رضایت آنها به طور مستقیم به هدف اصلی آن ارتباط ندارد - از بین بردن تلفات و هزینه های غیر تولیدی. در مفهوم تمرکز "شش سیگم" تمرکز بر مصرف کنندگان - یک عنصر کلیدی است. این به این واقعیت تایید شده است که تمام معیارهای اصلی این مفهوم بر روی ردیابی اتصالات پارامترهای فرآیند و ویژگی های محصول با مشخصات تعیین شده توسط مصرف کنندگان ساخته شده است. اصل کلیدی مفهوم "شش سیگم" DMAIC با تعریف نیازهای مصرف کننده آغاز می شود: تعریف - تعریف، اندازه گیری، اندازه گیری، تجزیه و تحلیل - تجزیه و تحلیل، بهبود، کنترل - کنترل کنترل.

مفهوم نقص "مدیریت اوقات فراغت" و ناسازگاری به عنوان یکی از منابع اصلی تلفات در شرکت به رسمیت شناخته شده است. در عین حال، روش های مدیریت آماری فرایندها را برای از بین بردن تلفات حل نمی کند. مفهوم "کنترل ناب" بر روی جستجو برای منابع متغیر فرآیندها و راه هایی برای کاهش تغییرات متمرکز نیست، که یکی از عناصر اصلی مفهوم "شش سیگم" است.

نقص - هدف اصلی مفهوم "شش سیگم" - تنها یکی از انواع زیان های مختلف در شرکت ها است. در تئوری کلاسیک مفهوم "مدیریت تفریحی"، هفت نوع تلفات اختصاص داده شد: بیش از حد تولید، انتظار، حمل و نقل، اضافه کردن ارزش ها، در دسترس بودن سهام، حرکت مردم، تولید نقص. بسیاری از نویسندگان اختصاص می دهند گونه های اضافی ضرر - زیان. به عنوان مثال، "پس انداز نادرست"، که شامل استفاده از مواد خام و مواد خام ارزان و کم کیفیت، "تنوع" به عنوان یک نتیجه از استفاده از عناصر غیر قابل خواندن در فرآیندها است.

مفهوم "شش سیگم" همبستگی بین کیفیت و رضایت از مصرف کنندگان را از یک طرف نگه نمی دارد و از یک طرف و مدت زمان و سرعت فرآیندها، از سوی دیگر. در عین حال، مدت زمان این فرآیند به طور مستقیم به رضایت مصرف کنندگان در هنگام ارائه خدمات و فرایندهای تولید - با ابزار منجمد در قالب ذخایر در حالت آماده به کار مرتبط است. در مفهوم "دفتر لایک" تجزیه و تحلیل زمان به عنوان یکی از منابع اصلی این فرآیند، منطقه کلیدی است.

مجموعه ای از ابزارهایی برای مفهوم "شش سیگم"، وظیفه شیب ممکن را محدود می کند. بهبود فرآیند تحت روش شش SIGM عمدتا با کاهش تغییرات فرآیندها با استفاده از روش های آماری و فرآیندهای بازپخش با استفاده از روش DFSS (طراحی شش سیگما - برای مفهوم شش سیگم) انجام می شود. در روش های شش SIGM، چنین فرصت هایی برای بهبود روند، به عنوان کاهش فعالیت های غیر تولیدی، کاهش زمان انتظار، کاهش هزینه ها و هزینه های حمل و نقل، بهینه سازی شغل ها و غیره، نادیده گرفته می شود. تمام ویژگی های ذکر شده به طور کامل توسط مفهوم "مدیریت اوقات فراغت".

بازسازی "شکاف" که در بالا شرح داده شده به عنوان بخشی از مفهوم یکپارچه شش سیگما لاغر در جدول داده شده است.

از این جدول، می توان دید که در مفهوم لاغر شش سیگما پاسخ به سوال "چگونه به سازماندهی فعالیت؟" گرفته شده از مفهوم "شش سیگم"، و سوال "چه باید بکنید؟" - اساسا، از مفهوم "دفتر لاغر". در عین حال، مفهوم لاغر شش سیگما از مجموعه ای از شاخص های اندازه گیری شده (معیارها) و مجموعه ای از روش های ترکیبی برای اجرای بهبود استفاده می کند. یک نمونه از مجموعه ای از روش ها و ابزارهای مورد استفاده در مفهوم لاغر شش سیگما در زیر نشان داده شده است.

تمرین استفاده از مفهوم لاغر شش سیگما در شرکت های غربی اجازه می دهد نیروهای خود در یک زمان کوتاه (حدود یک سال)، نتایج را به دست آورید:

• کاهش هزینه محصولات و خدمات به میزان 30-60٪؛
• کاهش خدمات به 50٪؛
• کاهش تعداد محصولات معیوب حدود 2 بار؛
• افزایش بدون هزینه های اضافی کار انجام شده تا 20٪؛
• کاهش هزینه کار طراحی 30-40٪؛
• کاهش زمان اجرای پروژه تا 70٪.

مقایسه گرافیک نتایج فعالیت های شرکت با استفاده از مفهوم یکپارچه "شش سیگم" + "دفتر لاغر" با نتایج مفاهیم "شش سیگم" و "مدیریت اوقات فراغت" به طور جداگانه اعمال می شود، در شکل نشان داده شده است.

دو ویژگی اصلی شهادت دادن به حضور تلفات یکبار مصرف در فرایندها وجود دارد. اولین نشانه هر گونه تغییری که در شرکت رخ می دهد، به عنوان مثال، افزایش یا کاهش تولید، گسترش محدوده، تغییرات سازمانی، نوآوری و غیره است. ویژگی دوم اسناد کافی از فرایندها و سوء تفاهم از ماهیت فرآیندهای توسط کارکنان شرکت در این فرایند نیست.

قبل از پاسخ به این سوال، "آیا کار خواهد کرد؟" ارزش آن را در نظر گرفتن یک مثال زمانی که "به دست آورده" یکی از هفت ابزار کیفیت ساده، روش طبقه بندی داده ها است. پس از سمینار در یکی از شرکت های مشاوره، متخصص این شرکت تصمیم گرفت تا داده های انباشته شده را در مورد نقص ها تجزیه و تحلیل کند.

نقص در شرکت با روش ها شناسایی شد:

• روش انتشار آکوستیک
• کنترل سونوگرافی
• توسط روش تخلیه
• magnetoporosa و دیگران.

این شرکت طبقه بندی گونه های نقص وجود ندارد که می تواند با علل وقوع نقص همراه باشد. آرایه داده ها با روش های شناسایی نقص ها طبقه بندی شد و سپس داده ها را برای کل دوره تجزیه و تحلیل کرد. چنین تجزیه و تحلیل نتایج به دست نمی آورد، برای انجام تجزیه و تحلیل دیگری از داده های داده ها اجازه نمی دهد. در نتیجه، روش های آماری فراموش شد، و مبارزه با ازدواج منجر به افزایش جریمه شد.

برای شروع بهبود پروژه ها، شما نیازی به دانستن کل مجموعه ابزار و متریک لاغر شش سیگما ندارید. اصل 20/80 معتبر است و با توجه به تقاضا برای شناخت متخصصان رده "کمربند سیاه". هنگام اجرای 80 درصد پروژه ها، کمتر از 20 درصد از ابزارهایی که توسط این متخصصان مورد مطالعه قرار گرفته اند استفاده می شود. پیچیدگی استفاده از مفهوم لاغر شش سیگما در سادگی عناصر فردی آن قرار دارد. اکثر مشکلات مربوط به جمع آوری نادرست و آماده سازی داده ها هستند، همانطور که در مثال شرح داده شده است. چندین اصل اساسی مرتبط با موفقیت وجود دارد، هر دو در استفاده از روش های آماری ساده و در هنگام اجرای مفهوم لاغر شش سیگما:

• علاقه به مدیریت؛
• تخصیص منابع؛
• تجربه پروژه های موفق

هنگام اجرای مفهوم لاغر شش سیگما، منابع شامل زمان پرسنل پرداخت شده، هزینه های آموزش آن و کسب وجوه ضروری برای آماده سازی و اجرای پروژه ها است. این کتاب باید میزان دانش لازم را برای کنترل و مدیریت این فعالیت دریافت کند. محاسبه ساعت های لازم برای یادگیری و هزینه های زمان کار برای پیاده سازی پروژه را می توان در هر کتاب درسی "شش سیگم" یافت. رهبر پروژه باید داشته باشد تجربه عملی مشارکت در پروژه های بهبود موفقیت آمیز. برای تمام اهمیت آموزش، تجربه مشارکت در یک پروژه موفق، ارزش مطالعه ده ها نمونه از تمرین است.