بنابراین ، ما مفهوم و انواع ساختارهای مدیریت سازمانی را بررسی کردیم. اکنون باید ساختارهای سازمانی مدیریت را در نظر بگیریم: اصول ، روش ها ، مراحل ، تا بتوانیم تحلیل کنیم که چگونه ساختار سازمانی می تواند بر اثربخشی عملکرد خود تأثیر بگذارد.

توسعه روش ها برای طراحی ساختارهای مدیریت ، امکان بهبود مدیریت و افزایش کارایی تولید را فراهم می کند ، زیرا:

اولا ، تحت شرایط جدید ، در تعدادی از موارد ، غیرممکن است که با اشکال سازمانی قدیمی که مطابق با الزامات روابط بازار نیستند ، خطر تغییر شکل وظایف مدیریت را ایجاد می کند.

در مرحله دوم ، انتقال قوانین مدیریت به حوزه مدیریت اقتصادی غیرممکن است سیستم های فنی... موجود سیستم های خودکار به حاکمیت غالباً جدا از بهبود ساختارهای حاکمیت نگاه می شود.

سوم، هنگام ایجاد یک ساختار ، شما باید نه تنها به تجربه ، قیاس ، طرح های آشنا ، بلکه همچنین به روش های علمی اعتماد کنید طراحی سازمانی;

چهارم ، پیچیده ترین سازوکار مدیریت باید توسط متخصصانی طراحی شود که روش تشکیل سیستم های سازمانی را می دانند.

روشهایی که تا چندی پیش برای ساخت ساختارهای سازمانی مدیریت مورد استفاده قرار می گرفت ماهیتی هنجاری داشتند ، عدم تنوع ، از راه حلهای استاندارد استفاده می شد که منجر به انتقال مکانیکی روشهای مورد استفاده در گذشته اشکال سازمانی به شرایط جدید عوامل اولیه شکل گیری ساختارها بسیار محدود در نظر گرفته شد: تعداد پرسنل به جای اهداف سازمان ، مجموعه ای ثابت از ارگان های مدیریتی به جای تغییر ترکیب و ترکیب آنها در شرایط مختلف ، طرح های منسوخ و ساختارهای دولتی به عنوان شاخص های متوسط \u200b\u200bسازمان های موجود بدون تجزیه و تحلیل کاستی ها و درجه مناسب بودن آنها.

امروزه ، هنگام ایجاد ساختارهای سازمانی ، از آن استفاده می شود رویکرد سیستم ها، که در عمل منجر به موارد بیشتری می شود استفاده موثر از تمام منابع سازمان - مادی ، فنی ، مالی و کار ، که مزایای اقتصادی فعالیتهای سازمان را ایجاد می کند ، که در شرایط مدرن عامل اصلی موفقیت است. از اهمیت ویژه ای شناسایی و تجزیه و تحلیل مشکلات نوظهور ایجاد و توسعه سازمان است. این روش پیش فرض تعریف اولیه سیستم اهداف سازمانی است که ساختار وظایف و محتوای عملکردهای دستگاه مدیریت را تعیین می کند.

با توجه به اجرای اصول سیستم شکل گیری ساختار داخلی دستگاه مدیریت ، باید در نظر داشت که ساختار سازمانی ویژگی پیچیده سیستم مدیریت است. که در سیستم یکپارچه روشهای مختلفی برای تشکیل ساختارهای مدیریت سازمانی نیز باید در نظر گرفته شود که بسیاری از آنها فقط در ظاهر شدند سالهای گذشته... این روش ها ماهیت متفاوتی دارند ، هر یک به طور جداگانه اجازه حل تمام مشکلات مهم ساخت و ساز را نمی دهند ساختار سازمانی دستگاه مدیریت و باید در ترکیب آلی با دیگران استفاده شود.

معیار نهایی کارآیی هنگام مقایسه گزینه های مختلف برای ساختار سازمانی کاملترین و پایدارترین دستیابی به اهداف تعیین شده در زمینه تولید ، اقتصاد ، پیشرفت فنی و توسعه اجتماعی... توصیه می شود از مجموعه استفاده کنید خصوصیات هنجاری دستگاه مدیریت: بهره وری آن در پردازش اطلاعات ، کارآیی تصمیم گیری مدیریت ، قابلیت اطمینان دستگاه مدیریت ، بیان شده در کیفیت اجرای تصمیمات در مهلت ها و منابع تعیین شده ، انطباق پذیری و انعطاف پذیری ، مشخص شده توسط توانایی شناسایی به موقع مشکلات سازمانی و تغییر ساختار مربوط به کار.

طراحی ساختارهای مدیریت سازمانی بر اساس روش های اساسی مکمل زیر انجام می شود:

• 1) تشبیهات ؛
• 2) روش تحلیلی صادرات ؛
• 3) اهداف ساختاری ؛
• 4) مدل سازی سازمانی.

اجازه دهید به طور خلاصه این روش ها را شرح دهیم.

روش تشبیه شامل استفاده از فرم های سازمانی و مکانیسم های مدیریتی سازمان های موجود در رابطه با سازمان طراحی شده است. روش تشبیهات شامل ایجاد ساختارهای مدیریتی معمول برای سازمانهای صنعتی و اقتصادی و تعریف مرزها و شرایط کاربرد آنها است.

صادرات روش تحلیلی شامل یک بررسی و مطالعه تحلیلی از سازمان است که توسط متخصصان واجد شرایط به منظور شناسایی ویژگی های خاص ، مشکلات عملکرد دستگاه مدیریت و همچنین ایجاد توصیه های منطقی برای تشکیل یا بازسازی آن بر اساس ارزیابی های کمی از اثربخشی ساختار سازمان ، اصول مدیریت عقلانی ، نظرات متخصص و همچنین تعمیم و تحلیل پیشرفته ترین روندها در زمینه سازمان مدیریت.

روش ساخت اهداف توسعه سیستم اهداف سازمان و تجزیه و تحلیل بعدی ساختارهای سازمانی از نظر انطباق آنها با سیستم اهداف را فراهم می کند.

روش مدل سازی سازمانی توسعه نمایندگی های رسمی ریاضی ، گرافیکی ، ماشینی و توزیع قدرت و مسئولیت ها در یک سازمان است که مبنایی برای ایجاد ، تجزیه و تحلیل و ارزیابی گزینه های مختلف برای ساختارهای سازمانی از نظر ارتباط متغیرهای آنها است.

روند طراحی ساختار سازمانی مدیریت باید مبتنی بر استفاده مشترک از روشهای توضیح داده شده در بالا باشد. در مراحل ترکیب و ساختار ، مهمترین آنها روش ساخت هدف ، روش تحلیلی صادرات و همچنین شناسایی و تجزیه و تحلیل نمونه های اولیه سازمانی است. برای مطالعه عمیق اشکال سازمانی و مکانیسم های زیر سیستم های فردی در مرحله تنظیم ، باید از روش های رسمی تری استفاده شود. برای طراحی ساختارهای سازمانی سازمان های جدید ، از روش ها و مدل های تحلیلی رسمی به طور عمده برای بهبود سازمان های موجود - روش های معاینه های تشخیصی و مطالعه تخصصی استفاده می شود. سیستم سازمانی... انتخاب روشی برای حل یک مسئله سازمانی خاص به ماهیت آن و همچنین به امکان انجام تحقیقات مربوطه بستگی دارد که با در دسترس بودن روش آن ، اطلاعات لازم و همچنین صلاحیت های توسعه دهندگان سیستم و زمان توصیه ها تعیین می شود.

بر اساس اصول و روش های طراحی ساختارهای مدیریت سازمانی ، می توانید به شرح طراحی سازمانی بروید.

محتوای فرآیند شکل گیری ساختار سازمانی تا حد زیادی جهانی است. این شامل تدوین اهداف و اهداف ، تعریف ترکیب و مکان واحدها ، پشتیبانی منابع آنها (از جمله تعداد کارمندان) ، توسعه روشهای نظارتی ، اسناد ، مقررات تلفیقی و تنظیم کننده فرمها ، روشها ، فرایندهایی است که در سیستم مدیریت سازمانی انجام می شود. این فرآیند را می توان به سه مرحله تقسیم کرد:

• ؟ تشکیل یک نمودار ساختاری کلی از دستگاه مدیریت ؛
• ؟ توسعه ترکیب بخشهای اصلی و روابط بین آنها ؛
• ؟ تنظیم ساختار سازمانی.

در مرحله اول ، خصوصیات اصلی سازمان تعیین می شود و جهاتی که طی آن باید طراحی دقیق تری از ساختار سازمانی و سایر جنبه های حیاتی سیستم انجام شود. ویژگی های اساسی ساختار سازمانی ، که در این مرحله تعیین می شود ، شامل اهداف سیستم تولیدی و اقتصادی و مشکلات قابل حل ، مشخصات کلی زیر سیستم های عملکردی و برنامه ای است که موفقیت آنها را تضمین می کند ، تعداد سطوح موجود در سیستم مدیریت ، درجه تمرکز و تمرکززدایی قدرت و مسئولیت سطوح مختلف مدیریت ، اشکال اصلی رابطه این سازمان با محیط خارجی، الزامات سازوکار اقتصادی ، اشکال پردازش اطلاعات ، کارکنان سیستم سازمانی.

ویژگی اصلی مرحله دوم فرآیند طراحی ساختار سازمانی مدیریت این است که برای اجرای راه حل های سازمانی نه تنها برای بلوک های بزرگ خطی-عملکردی و هدف برنامه ، بلکه همچنین برای بخشهای مستقل (اساسی) دستگاه مدیریت ، توزیع وظایف خاص بین آنها و ساخت سازمانی درون سازمانی فراهم می کند. اتصالات منظور از زیربخشهای اساسی واحدهای ساختاری مستقل (بخشها ، ادارات ، دفاتر ، بخشها ، آزمایشگاه ها) است که به زیر سیستم های خطی-عملکردی و برنامه هدف آنها تقسیم می شوند.

مرحله سوم شامل توسعه ویژگی های کمی دستگاه و رویه های مدیریت است فعالیتهای مدیریتی... آن شامل:

• 1) تعیین ترکیب عناصر داخلی واحدهای اساسی (دفاتر ، گروه ها و موقعیت ها) ؛
• 2) تعیین تعداد طراحی واحد ، شدت کار انواع اصلی کار و ترکیب صلاحیت مجریان ؛
• 3) توزیع وظایف و کار بین مجریان خاص ، ایجاد مسئولیت برای اجرای آنها ؛
• 4) توسعه روش ها برای انجام کارهای مدیریتی در بخش ها (از جمله بر اساس پردازش اطلاعات خودکار).
• 5) توسعه ترتیب تعامل بین بخش ها هنگام انجام مجتمع های کاری به هم پیوسته ؛
• 6) محاسبات هزینه های مدیریت و شاخص های عملکرد دستگاه مدیریت در متن ساختار سازمانی پیش بینی شده.

بنابراین ، ما مفهوم ساختار سازمانی مدیریت ، اصول و روش های طراحی سازمانی ، مرحله طراحی سازمانی را بررسی کردیم. تعاریف در نظر گرفته شده از این مبحث به ما امکان می دهد تا اثربخشی ساختار سازمانی مدیریت را تعیین کنیم.

موضوع 13. طراحی سیستمهای سازمانی

در حال انجام است توسعه سازمانی

شکل 11. انواع اصلی ساختارهای مدیریت سازمانی و راه های تغییر شکل احتمالی آنها

مشکلات شکل گیری ، بهبود ، منطقی سازی ساختارهای مدیریت سازمانی ، که در دستور کار جدی است ، از دیدگاه روشهای مختلف ساخت آنها حل می شود. هیچ روش جهانی برای تشکیل ساختارهای مدیریت سازمانی وجود ندارد. هر یک از روشهای شناخته شده دارای مرزهای ذاتی کاربرد آن است و هیچ یک از آنها به طور جداگانه به طور کامل با وظایف اطمینان از توسعه سیستم مدیریتی یک سازمان تولید در یک شرایط تغییر محیط پویا مطابقت ندارد.

روش تشبیه شامل استفاده از فرمهای سازمانی و سازوكارهای مدیریتی است كه خود را در سازمانهایی از نوع مشابه اثبات كرده اند.

روش ساخت اهداف، که بر اساس زنجیره ای از مراحل پی در پی از تعریف و تدوین هدف اصلی شرکت تا تجزیه آن به اجزای تشکیل دهنده یا زیرمجموعه ها ، سپس از اهداف به توابع است. آنها از توابع به ترکیب واحدهای ساختاری ، به زیرمجموعه خود و ایجاد ارتباطات می روند. ترکیب زیرمجموعه ها با مجموعه منابع لازم برای دستیابی به آن تعیین می شود. در نتیجه روش تجزیه مکرر ، سلسله مراتبی از اهداف شکل می گیرد ، "درخت هدف" نامیده می شود. فعالیت های اطمینان از تحقق هر هدف مسئولیت عملکردی واحد ساختاری هر سطح زیرمجموعه بعدی وسیله ای برای تحقق هدف بالاتر است. هنگام بهبود ساختارهای مدیریتی ، این روش نه تنها توسعه یک سیستم از اهداف سازمانی ، بلکه همچنین تجزیه و تحلیل ساختارهای سازمانی را از نظر انطباق آنها با سیستم اهداف فراهم می کند.

متخصص و تحلیلی شامل تجزیه و تحلیل تشخیصی سیستم مدیریت موجود و تهیه توصیه هایی برای بهبود ساختارهای مدیریت سازمانی بر اساس نظر متخصص است. این روش امکان تعمیم و اجرای پیشرفته ترین روندها در زمینه مدیریت را فراهم می کند.

روش مدل سازی سازمانی، متشکل از توسعه یک سیستم سازمانی رسمی با استفاده از مدل سازی اقتصادی و ریاضی است. در حال حاضر طبقه بندی واحدی از مدلهای رسمی وجود ندارد. مدل های بهینه سازی بیشترین نظریه را مطالعه کرده اند که در آن دو گروه از هم تفکیک می شوند: مدل هایی که معیار کارایی ساختار سازمانی نتایج نهایی شرکت را منعکس می کند و مدل های مبتنی بر استفاده از معیارهای کارایی غیرمستقیم. این روش به دلیل پیچیدگی و طاقت فرسای ساختارهای مدیریت مدل سازی ، هنوز مورد استفاده گسترده و اجرای عملی قابل توجهی قرار نگرفته است ، که استفاده از آن را به عنوان یک ابزار کمکی علمی و تحلیلی برای یافتن ، توجیه و انتخاب تصمیمات منطقی در مورد شکل گیری ساختارهای مدیریت سازمانی ، مستثنی نمی داند.

روش برنامه ریزی شده هدف, بر اساس ساختارهایی که شکل می گیرد ، بر اجرای سریع برنامه ها و پروژه ها متمرکز است. آنها ، به عنوان یک قاعده ، به طور موقت ایجاد می شوند ، یعنی برای دوره پروژه ، برنامه ، حل مسئله

در عمل ، عمدتا از روش های تشبیه استفاده می شود و ارزیابی های تخصصی بسیار کمتر است. روش برنامه هدف گسترده شده است و اخیراً ، توسعه دهندگان ساختارهای سازمانی با در نظر گرفتن سیستم اهداف سازمانی به عنوان مبنای ساختار ، بیشتر و بیشتر به روش های ساختاردهی اهداف و مدل سازی سازمانی روی می آورند.

هنگام ایجاد ساختارهای سازمانی ، سه مرحله اصلی وجود دارد:

شکل گیری نمودار ساختاری کلی دستگاه مدیریت (مرحله "ترکیبات" );

توسعه ترکیب بخشهای اصلی و روابط بین آنها (مرحله "ساختار" );

توسعه ویژگی ها و رویه های فعالیت های مدیریتی (مرحله "آئین نامه" ).

http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php؟tutindex\u003d3&index\u003d50

طیف گسترده ای از شرایط سازمانی و فنی تولید ، فرصت های کسب اطلاعات ، صلاحیت توسعه دهندگان منجر به ایجاد روش های مختلفی برای انجام کارها برای بهبود ساختارهای سازمانی شده است.

بیایید محتوای معروف ترین آنها را در نظر بگیریم.

1. روش کارشناسی شامل یک مطالعه اولیه از ساختار مدیریت فعلی ، شناسایی گلوگاه های آن است. برای این منظور ، یک بررسی تشخیصی سیستم کنترل به منظور بررسی وضعیت آن بر اساس مقایسه مقادیر واقعی شاخص های متناظر با مقادیر هنجاری و برنامه ریزی شده ، انجام می شود. تجزیه و تحلیل بعدی این شاخص ها امکان ایجاد نقایص (ذخیره) در فعالیت های سیستم مدیریت را برای تشخیص دقیق فراهم می کند. به عنوان یک قاعده ، این کار به اصطلاح همراه است. تجزیه و تحلیل پیش بینی ، که وظیفه آن مطالعه رفتار است سیستم فعلی در پویایی ، شناسایی روندهای تغییر آن ، و همچنین توضیح دلایل این تغییرات.

روش متخصص در عمل برای بهبود ساختارهای سازمانی بسیار گسترده استفاده می شود. این به دلیل توسعه ناکافی روش های کمی تجزیه و تحلیل ، نقص است چارچوب قانونی و دلایل دیگر مزیت روش کارشناسی سرعت نسبی در دستیابی به نتایج تجزیه و تحلیل و تدوین توصیه هایی برای رفع نواقص ساختار سازمانی است.

2. روش مقایسه و تشبیهات این است که هنگام بهبود سازمان مدیریت ، از عناصر سازوکار مدیریت ، اشکال سازمانی و راه حلهایی استفاده شود که در عمل در شرکتهایی با شرایط مشابه (اندازه ، نوع تولید ، پیچیدگی محصول و غیره) خود را توجیه کرده اند. روش مقایسه و تشبیه برای توسعه و استفاده از ساختارهای مدیریتی معمولی ، استانداردهای قابلیت مدیریت ، یک ترکیب معمول از توابع مدیریت ، فرمول های مختلف محاسبه برای تعیین استانداردهای تعداد پرسنل مدیریت فراهم می کند. لازم به ذکر است که این روش در حال حاضر گسترده ترین روش در صنعت موسسات ، شرکت ها و انجمن های طراحی صنعت است. استفاده گسترده از این روش منجر به یکپارچه سازی ساختارهای سازمانی مدیریت در بنگاه های صنایع و ساده سازی آن شد میز کارمندان، تنظیم فعالیتهای اداری و مدیریتی. البته ، در زمینه طیف گسترده ای از ساختارهای سازمانی ، روش های تعیین تعداد کارکنان توسط عملکردهای مدیریتی ، کمبود متخصصان واجد شرایط در سازماندهی مدیریت ، این رویکرد مترقی بود و نقش مثبت... در همان زمان ، آن را بر روی ترکیب عملکرد مدیریت متمرکز می کند ، محدودیت های شدیدی در انتخاب ساختارهای سازمانی ایجاد می کند.

3. روش ساخت اهداف بر اساس ارائه سازمان تولید و اقتصادی به عنوان یک سیستم چند منظوره. این روش ساختار اهداف (وظایف) سازمان را با توجه به معیارهای خاصی فراهم می کند ، که به عنوان پایه ای برای شناسایی انواع فعالیت ها ، ترکیب کار مدیریت است. گروه بندی کارهای مدیریتی طبق قوانین خاص تعیین تقسیمات ساختاری و جهت گیری فعالیتهای آنها به سمت دستیابی به یک هدف تولیدی و اقتصادی خاص را ممکن می سازد.

4. روش های مدل سازی سازمانی بر اساس استفاده از برخی از نمایشهای رسمی (مدل) شی و سیستم کنترل است. در میان گروه روشهای مدل سازی سازمانی ، بهترین روش شناخته شده تجزیه است فرآیند اطلاعات عملکرد کار مدیریتی با توجه به این روش در فرآیندهای تولید نقاط برجسته ، مکانهایی که نیاز به کنترل دارند. بعلاوه ، ماهیت و فراوانی این تأثیرات ، ترکیب و مقدار اطلاعات ، ابزارهای فنی لازم و سایر م componentsلفه های فرایند مدیریت ایجاد می شود. توسعه فرآیندهای مدیریت با درنظرگرفتن انجام می شود ملزومات قانونی به سازمان خود براساس ویژگیهای فرایندهای مدیریتی توسعه یافته (فراوانی ، شدت کار و غیره) ، تعداد کارمندان ، زیرمجموعه بودن آنها در جریان انجام کارهای مدیریتی و ترکیب بخشهای دستگاه مدیریت ایجاد می شود.

روشهای مدل سازی سازمانی باید شامل روشهایی باشد که از وابستگیهای پارامتری شی و موضوع مدیریت استفاده می کنند. ماهیت این روش ها ایجاد ارتباط بین پارامترهای سیستم کنترل و تولید و عوامل فنی در تعیین جهت عمل و فشردگی این پیوندها است. مزیت روش پارامتریک در مطالعه خصوصیات کمی برای توصیف سیستم کنترل و ساختار آن نهفته است.

در سال های اخیر ، امکان مدل سازی سازمانی وظایف بهبود سیستم های کنترل در ارتباط با استفاده گسترده و متفکرانه از رایانه های شخصی افزایش یافته است. با کمک رایانه ها و مدلهای اقتصادی و ریاضی ، تقلید از بسیاری از موقعیتهای فعالیتهای مدیریتی امکان پذیر شد ، که زمینه تجزیه و تحلیل سیستم را گسترش می دهد ، امکان مطالعه دقیق و پیش بینی تغییرات سازمانی در سیستم مدیریت را در کوتاه مدت و بلند مدت فراهم می کند و راه حل موثرتری را برای مشکلات بوجود آمده در روند توسعه تولید فراهم می کند. مهمترین آنها شامل انتخاب ساختار منطقی سازمانی یک شرکت ، کارگاه ، سایت ، تعیین سطح معقولی از تمرکز و عدم تمرکز مدیریت ، بر اساس شرایط خاص تولید ، توزیع مسئولیت بین متخصصان در سطوح مختلف برای تصمیم گیری مدیریتی و غیره است.

انتخاب این یا آن روش انجام کار برای بهبود مدیریت به ماهیت مشکلات در این زمینه ، در دسترس بودن منابع ، مجریان واجد شرایط ، میزان اعتبار چارچوب نظارتی و روش شناختی و سایر شرایط بستگی دارد. در عمل ، به عنوان یک قاعده ، ترکیبی از روشهای در نظر گرفته شده ، که مکمل یکدیگر هستند ، استفاده می شود. به عنوان مثال ، استفاده از روش ساختاردهی هدف در بسیاری از موارد شامل درگیری متخصصان و اطلاعات تحلیلی است. از طرف دیگر ، استفاده از روش متخصص در هنگام بهبود سیستم کنترل ، استفاده از راه حل های استاندارد ، آنالوگ هایی را که با موفقیت خود را در عمل ثابت کرده اند ، و غیره مستثنی نیست.

این یکی از روشهای تحقیق است که مبتنی بر یک مدل سایبرنتیک است که برای هر سطح از مدیریت امکان توزیع اختیارات و مسئولیتهای کارکنان را فراهم می کند ، که به نوبه خود ، مبنای ساخت و ارزیابی گزینه های مختلف ساختار سازمانی است. مزایای این روش با شرایط زیر مشخص می شود:

1. روش مدل سازی سازمانی امکان حل مشکلات را فراهم می کند ، پارامترهای اصلی آن ویژگی های مستقیم ساختار سازمانی است ، به عنوان مثال ، مسئله گروه بندی تصمیمات مدیریتی بر اساس سطح ، مشکل تشکیل ترکیب و لیست واحدهای ساختاری، تهیه اسناد تنظیم کننده فعالیتهای واحد و کل سیستم.
2. مدل سازی سازمانی از نظر علمی و نظری و کاربردی در حال توسعه است. و می تواند جنبه های مختلفی را در شکل گیری ساختار مدیریت تحت پوشش قرار دهد: مدیریتی ، اطلاعاتی ، اجتماعی-روانشناختی. این مسئله فرصتی را برای بررسی جامع مسائلی ایجاد می کند که در راه حل مشکل قرار دارند ، از محاسبه پارامترهای کمی شروع می شود و با تنظیم سازمان ادارات پایان می یابد.
3. این رویکرد امکان مدل سازی را فراهم می کند گزینه های مختلف ساختار سازمانی ، بدون توسل به آزمایش های میدانی ، اجرای آنها در شرایط واقعی ، به طور معمول ، با مشکلات مختلفی از نظر مالی و موقتی همراه است.

بدین ترتیب، روش مدلسازی سازمانی همه کاره ترین و مدرن ترین برای طراحی ساختار سازمانی و فرایندهای تصمیم گیری است.

بیایید نگاهی دقیق تر به نحوه انجام این کار بیندازیم.

طراحی یک سیستم مدیریت در شرایط واقعی بر اساس ساختارهای مدیریتی معمولی است ، که در آن تعداد سطوح ، نام و تعداد واحدهای عملکردی و غیره همیشه ثابت است. بنابراین ، وظیفه اصلی در مرحله اولیه طراحی ساختار سازمانی ، انتخاب علمی پایه یک طرح مدیریت معمولی به عنوان یک مدل نظری از ساختار است. برای حل این مشکل ، لازم است دیالکتیک توسعه تولید و سازمان های اقتصادی به عنوان یک هدف مدیریت مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد. در نتیجه این تحلیل ، موارد زیر روشن شد. هر سازمانی به عنوان یک هدف مدیریت ، یک سیستم پیچیده است که به منظور بهبود کارایی عملکرد کلیه عناصر خود ، به مدیریت واضح و عملیاتی نیاز دارد. برای مدت زمان طولانی ، سیستم کنترل ، بر اساس یک ساختار عملکردی خطی ، با این کار کنار آمد.

با توسعه و شکل گیری روابط بازار ، الزامات بیشتری به هدف مدیریت تحمیل می شود ، دامنه وظایف ناشی از اهداف مداوم تغییر عملکرد ، گسترش می یابد. اثربخشی مدیریت در این مورد به این بستگی دارد که دستگاه تولید قادر به حل سریع این مشکلات باشد. با چنین وظایفی کاملا موفقیت آمیز کنار می آید ساختار ستاد ماتریس ،از آنجا که به شما امکان می دهد کل سیستم را به عنوان یک شی واحد مدیریت کنید ، در حالی که جهت گیری متفاوتی از پیوندهای ساختاری را حفظ می کند. از این رو - جهانی بودن ، که در این واقعیت بیان می شود که ساختار ستاد ماتریس همه را با هم ترکیب می کند گزینه های احتمالی تبعیت سلسله مراتبی: خطی ، موضوعی ، عملکردی.

در صورت لزوم (برای سازمانهای کوچک) ، ساختار کارکنان ماتریس می تواند به هر یک از شکلهای پذیرفته شده سازمان مدیریت تبدیل شود: ماتریس ، خطی - عملکردی یا خطی.

درمرحله اول طراحی ، یک مدل کارکنان ماتریس انتخاب می شود ، که مورد بررسی دقیق قرار می گیرد و برای اجرای مراحل بعدی لازم است. بنابراین ، اولین فرض نظری ، که در نتیجه بررسی قبل از پروژه آشکار شد ، تحقق می یابد. توالی مراحل طراحی ساختار مدیریت در شکل نشان داده شده است. 2

شکل 2 مراحل طراحی سیستم مدیریتی با استفاده از مدل سازی سازمانی

درمرحله دوم توزیع تصمیمات مدیریتی براساس سطوح در چارچوب ساختار کارکنان ماتریس انجام می شود (نگاه کنید به بند 6.2.)

مرحله سه- این فرآیند واقعی طراحی ساختار مدیریت است. این بر اساس مطالعه امکان طراحی یک یا نوع دیگر از ساختار برای جسم کنترل انتخاب شده است. مسئله شکل گیری هر ساختار مدیریتی بستگی به مصلحت بودن وجود سطوح عملکردی ، موضوعی یا هماهنگ کننده در آن دارد. در این حالت ، مصلحت به معنای میزان بار کاری تصمیم گیرنده است. بار ، به نوبه خود ، شدت کار کل (کل) تصمیمات مدیریتی را که مدیر در طول دوره مطالعه طبق سطح فرمول انجام می دهد ، تعریف می کنیم.

جایی که Qp -شدت کار کل ، ساعت

T i -شدت کار من- تصمیم مدیریت ، ساعت ؛

K ij- تعداد تکرارها منتصمیم هفتم در سطح j-th;

جایی که چهارشنبه -تعداد تخمینی مدیران

Qp -شدت کار در تصمیم گیری مدیریت ، ساعت ؛

F d -صندوق زمانی موثر یک کارمند ، ساعت

تعداد مدیران حاصل با مقدار قابل قبول مقایسه می شود. اگر تعداد مدیران محاسبه شده برابر یا بیشتر از مقدار مجاز باشد ، این نشان می دهد که حجم کار هر یک در حد تعیین شده است یا بیش از حد تخمین زده شده است. در هر صورت ، سطح مدیریت در اینجا ثابت است و اگر بار بیش از حد تخمین زده شود ، مسئله تشکیل یک واحد اضافی در این سطح حل می شود. اگر مقدار محاسبه شده مدیران از مقدار مجاز کمتر باشد ، بنابراین میزان کار بسیار اندک است و حتی به حداقل حد تعیین شده نمی رسد. در این حالت ، صحبت در مورد محرومیت از این سطح ، انتقال اختیارات به سر یک سطح دیگر یا ترکیب این اختیارات مشروع است. این مطالعه بارگیری به صورت مرحله ای در سطوح خطی ، عملکردی ، موضوعی و هماهنگ انجام می شود. نتایج تحقیقات امکان اثبات گونه ای از ساختار مدیریت را فراهم می کند.

انتخاب گزینه ساختار

بیایید بررسی کنیم که چگونه مسئله انتخاب گزینه ساختار بسته به بار سطوح کنترل حل و فصل می شود. محاسبه بار از سطح خطی آغاز می شود ، زیرا ذاتی هر ساختار مدیریتی است و به تعبیری غالب است. مطالعات نشان داده است که انتقال به طراحی یک فرم یا شکل دیگری از سازمان مدیریت بستگی به مقدار بار سطح خطی دارد که ممکن است کمتر از حد تعیین شده باشد ، در محدوده های تعیین شده از حد باشد (به1 <Ср <К 2 ) و از این مرزها عبور کنید.

(چهارشنبه\u003e ک2) , جایی که Cp بار تخمینی است ،

اساس شکل گیری هر یک از گزینه های موجود برای ساختار مدیریت ، مدل ساختار کارکنان ماتریس است. بنابراین ، انتخاب یک یا شکل دیگری از سازمان مدیریت با مطالعه امکان ساختار ماتریس کارکنان آغاز می شود. این مدل (همراه با سطوح خطی و عملکردی ذاتی ساختارهای دیگر) وجود سطوح موضوعی و هماهنگ را فراهم می کند. در نتیجه ، مسئله شکل گیری ساختار کارکنان ماتریس به حضور مصلحت آمیز این دو سطح در آن بستگی خواهد داشت. بیایید بررسی کنیم که بسته به بار سطح کنترل خطی ، نحوه انتخاب گزینه ساختار چگونه انجام می شود.

مورد 1.بار مدیر خط کمتر از حد تعیین شده است ، یعنی چهارشنبه< К 1 . الگوریتم انتخاب در این مورد به صورت مرحله ای از سطوح ذاتی ساختار ماتریس-کارکنان با سطح خط تشکیل می شود تا بتواند بار مدیر را فراهم کند. وحدت از سطح هماهنگی آغاز می شود ، زیرا فرایند تبدیل ساختار کارکنان ماتریس به سایر موارد با حذف این سطح خاص آغاز می شود. اگر بارگیری در مرحله اول فرآیند حاصل نشود ، یک سطح موضوعی و سپس ، در صورت لزوم ، یک سطح عملکردی اضافه می شود. با چنین نسبت ، زمانی که بار کاری مدیر خط از حجم کار ترکیبی رهبران سطوح هماهنگ ، موضوعی و عملکردی تشکیل شود ، به عنوان مثال چهارشنبه \u003d Sl+ Sc+ + C تی, + Sf ،فقط می توان یک ساختار کنترل خطی طراحی کرد. در موارد دیگر ، هنگامی که بار کاری مدیر خط در اولین مرحله تکرار به دست می آید ، یعنی Cp \u003d Sl + Ck ؛یا در مورد دوم: چهارشنبه \u003d= Sl + Sk + St.امکان طراحی یک ساختار کنترل خطی-عملکردی یا ماتریسی ایجاد شده است. در نتیجه ، با بارگذاری ناکافی سطح خطی ، بسته به داده های طراحی اولیه و سطح عملکردی ، موضوعی و هماهنگ ، می توان سه نوع ساختار را طراحی کرد: خطی ، خطی - عملکردی و ماتریسی.

مورد 2بارگذاری ناظر در سطح خط در حد تعیین شده است K1\u003e چهارشنبه<К2. در این حالت ، اطلاعات در مورد سطح خط کافی است و انتخاب گزینه ساختار فقط به نسبت بارگذاری سطوح بعدی بستگی خواهد داشت. اگر بار در تمام سطوح حاصل شود ، یک ساختار مدیریتی ماتریس الگو انتخاب می شود ؛ تحت هر شرایط دیگری ، یک ساختار خطی-عملکردی یا ماتریسی انتخاب می شود.

مورد 3بار مدیر خط بیشتر از حد مجاز تعیین شده است ، یعنی چهارشنبه K2در مورد بار کاری بیش از حد مدیر خط ، در ابتدا تلاش می شود ساختار را با هزینه سطح هماهنگ تکمیل کنید تا کل کار به نزدیکترین عدد صحیح برسد. در این حالت لازم است هر بار میزان کنترل پذیری را بررسی کنید. نرخ کنترل شاخص نسبت بهینه تعداد زیردستان در هر مدیر است. این شاخص معمولاً بر اساس داده های تجربی تعیین می شود. اگر هنجار کنترل مشاهده شود ، می توان یک ساختار کنترل خطی-عملکردی یا ماتریسی طراحی کرد. در غیر این صورت ، سطح خطی با داده های اولیه اولیه ثابت می شود و بررسی بیشتر در مورد بارگیری سطوح باقیمانده ما را به تصمیم برای تشکیل یک ساختار کارایی خطی یا ماتریسی هدایت می کند.

بنابراین ، کل مجموعه برنامه ریزی شده برای محاسبه بار سطوح سازمانی ، قبل از تجزیه و تحلیل انتخاب گزینه ساختار است. چنین تجزیه و تحلیل اجازه می دهد تا ، بر اساس پارامترهای مشخص شده از هدف کنترل ، امکان تشکیل یک سطح هماهنگی ، موضوعی یا عملکردی (سطح خط همیشه وجود دارد) ، و بسته به این ، امکان طراحی یک ساختار مدیریتی کارایی خطی ، ماتریسی یا ماتریسی را ارزیابی کند.

بنابراین ، در مرحله چهارمانتخاب نهایی گزینه سازه انجام می شود و تمام محاسبات بعدی در چارچوب ساختار انتخاب شده انجام می شود.

در پنجمینصحنهمسئله تشکیل ترکیب بخشها در سطوح موجود در ساختار انتخاب شده در حال حل است. این وظیفه شامل تعیین ترکیب و تعداد مدیران و مدیران اجرایی لازم برای تصمیم گیری و تهیه تصمیمات مدیریتی است. تحویل این وظیفه به این دلیل است که ملاک ایجاد هر واحد سازمانی - بخش یا خدمات - میزان قابلیت مدیریت است. تشکیل تقسیمات ساختاری در نهایت به میزان مطابقت تعداد مدیران و مجریان به دست آمده با هنجار مدیریت پذیری بستگی دارد. اطلاعات اولیه برای این مرحله از کار عبارتند از:

• نامگذاری مدیران و مجریان (تنظیم شده بر اساس جدول کارکنان)
• اطلاعات مربوط به پیچیدگی تصمیم گیری مدیریت و تهیه آن (که در نتیجه یک نظرسنجی متخصص بدست آمده است) ؛
• لیست تصمیمات اختصاص داده شده به:
• سطح کنترل خطی ؛
• سطح عملکردی مدیریت ؛
• سطح موضوعی؛
• سطح هماهنگی
• صندوق موثر زمان برای مدیران و مجریان

تعداد تخمینی اجرا کنندگان با فرمول زیر تعیین می شود:

جایی که Sisp تعداد مجریانی است که تهیه تصمیمات مدیریتی را انجام می دهند.

Q isp - پیچیدگی آماده سازی من-x راه حل ، ساعت ؛

F d - صندوق زمانی واقعی یک مجری ، ساعت

پس از محاسبه تعداد مجریان و مدیران در هر سطح ، موضوع ایجاد تقسیمات ساختاری در حال تصمیم گیری است. این با تنظیم مقاومت حاصل می شود. تمام داده های لازم برای این مورد موجود است: تعداد تخمینی مدیران و مدیران ، یک طرح سازمان مدیریت معمول (در این مورد ، یک طرح ساختار کارکنان ماتریس). میزان قابل کنترل بودن قابل قبول برای یک شی خاص. تصحیح شماره دریافت شده به شرح زیر است. تعداد مديران و مجريان پذيرفته شده با گرد كردن تعداد محاسبه شده تعيين شده و نرخ كنترل بررسي مي شود. اگر نسبت به دست آمده به طور قابل توجهی از حد کنترل پذیری فراتر رود ، مسئله ایجاد یک بدنه کنترل اضافی حل می شود (اگر امکان جداسازی عملکرد کنترل باقی بماند). برعکس ، با کاهش میزان کنترل ، دو کنترل که عملکردهای مجاور را انجام می دهند می توانند در یک ترکیب شوند. بنابراین ، با در نظر گرفتن طرح مدیریت معمول ، تشکیل تقسیمات ساختاری صورت می گیرد. اسناد نهایی این مرحله از کار لیست های تنظیم شده از مجریان و روسای ادارات و در نتیجه ترکیب ادارات در هر سطح سازمانی است.

در مرحله ششمتصمیمی برای معرفی این ساختار و تصویب طرح مدیریت اتخاذ می شود.

سه مرحله بعدی - هفتم ، هشتم و نهممقررات سازمانی را نشان می دهد ، که تنظیم اسناد بر اساس آن انجام می شود ، فعالیت های مجریان ، بخش ها و سیستم مدیریت را به طور کلی تنظیم می کند.

یک وظیفه مهم طراحی مجموعه ای از رویه های تصمیم گیری (PM) (بلوک 7) است. این واقعیت دیکته می شود که رویه سازمانی یکی از عناصر اصلی فناوری مدیریت است ، توالی مراحل کار را تعیین می کند ، که در نهایت روند کار مدیریتی را تنظیم می کند. به عبارت دیگر ، رویه سازمانی مجموعه ای از عملیات تکنولوژیکی بهم پیوسته با هدف دستیابی به یک هدف کاملاً ثابت است. نمونه هایی از روشها عبارتند از: ... ما چگونگی انجام این کار را در فصل 8 نشان خواهیم داد. علاوه بر این ، استفاده از روش مدل سازی سازمانی در این مرحله از فرآیند ، اجازه می دهد تا بر اساس لیست کاملی از روش ها ، قوانین کار مجری ها و مدیران در هر روش ، و سپس برای کل بخش ، مدل شود.

کل فرآیند طراحی ساختار مدیریت با تدوین آیین نامه ای در مورد سازمان در حال تکمیل شدن است. اجرای این مرحله به دلیل نیازمندیهای قوانین اقتصادی ، نیاز به یک مطالعه جامع و افزودن تعدادی از مفاد (اسناد) دارد ، مانند: مقررات مربوط به شرکت ، مقررات مربوط به بخشها ، شرح وظایف

مقررات مربوط به این شرکت نیاز به دانش منشور ، رعایت دقیق اصول ساخت و ساز دارد. فرآیندهای تولید ، اشکال و سیستم های پاداش ، نیازهای محیط خارجی.

توسعه آیین نامه های بخشیکی از وظایف مستقل تنظیم سازمان سیستم مدیریت است. اهمیت تعیین کننده این وظیفه با توجه به نیاز به کار صحیح و کارآمد در بخش ، نیاز به تقسیم مشخص حقوق و مسئولیت ها بین کارمندان منفرد تعیین می شود. مقررات مربوط به ادارات نیز باید با قانون مطابقت داشته باشد. توجه زیادی به ساخت یک ساختار واحد استاندارد می شود که تمام جنبه های فعالیتهای این بخش را پوشش می دهد ، زیرا مقررات مربوط به بخشها تا حدودی مقررات مربوط به موقعیت کارکنان بخش ، وظایف ، حقوق و مسئولیت های آنها را تعیین می کند ، که همچنین باید کاملاً تنظیم شود. در این راستا ، تدوین این دستورالعمل ها ، که در آن مراحل کار به ترتیب نشان داده می شوند و مجریان خاص مسئول اجرای هر مرحله ، بیشترین اهمیت را پیدا می کنند.

این روش ساخت ساختارهای سازمانی به شما امکان می دهد هر نوع مدیریت را طراحی کنید ، به وضوح نشان می دهد که چگونه روند تبدیل ساختار ماتریس-کارکنان به یک ساختار خطی و برگشت ناپذیر این فرآیند اتفاق می افتد ، و یک بار دیگر صحت انتخاب مدل ماتریس-کارکنان را به عنوان مبنای طراحی ساختار مدیریت تأیید می کند.

محتوای فرآیند شکل گیری ساختار سازمانی جهانی است. این شامل تدوین اهداف و اهداف ، تعریف ترکیب و مکان واحدها ، پشتیبانی منابع آنها (از جمله تعداد کارگران) ، توسعه مسئولیت های شغلی ، رویه های نظارتی ، اسناد ، مقرراتی است که فرم ها ، روش ها و فرایندهایی را که در سیستم مدیریت سازمانی انجام می شود تلفیق و تنظیم می کند. این فرآیند شامل سه مرحله اصلی است:

1) تشکیل یک نمودار ساختاری ؛

2) توسعه ترکیب واحدهای اصلی سازمانی و روابط بین آنها ؛

3) تنظیم ساختار سازمانی و ارزیابی اثربخشی دستگاه مدیریت.

شکل گیری نمودار ساختاری از آنجا که مشخصه های اصلی سازمان را تعیین می کند و همچنین جهاتی را که طی آن باید طراحی دقیق تری از ساختار سازمانی و سایر جنبه های مهم سیستم انجام شود ، از اهمیت اساسی برخوردار است. ویژگیهای اساسی ساختار سازمانی ، که در این مرحله تعیین می شود ، شامل اهداف تولید و سیستم اقتصادی و مشکلات قابل حل است. مشخصات کلی زیر سیستم های عملکردی و نرم افزاری که موفقیت آنها را تضمین می کند. تعداد سطوح در سیستم کنترل ؛ درجه تمرکز و تمرکززدایی اختیارات و مسئولیتها در سطوح مختلف دولت ؛ اشکال اصلی رابطه این سازمان با محیط خارجی ؛ الزامات مکانیسم اقتصادی ، اشکال پردازش اطلاعات ، کارکنان سیستم سازمانی.

ویژگی اصلی مرحله دوم فرآیند طراحی ساختار سازمانی مدیریت - توسعه ترکیب بخشهای اصلی و روابط بین آنها - این است که برای اجرای راه حل های سازمانی نه تنها به طور کلی برای بلوک های بزرگ خطی-کاربردی و برنامه-هدف بلکه برای مستقل (اساسی) بخشهای دستگاه مدیریت ، توزیع وظایف خاص بین آنها و ایجاد پیوندهای درون سازمانی. در زیربخشهای اساسی در این مورد واحدهای ساختاری مستقل (بخشها ، دفاتر ، دفاتر ، بخشها ، آزمایشگاهها) ، که به آنها زیر سیستمهای خطی-عملکردی و برنامه هدف تقسیم می شوند ، قابل درک هستند. واحدهای اساسی می توانند ساختار داخلی خود را داشته باشند.

مرحله سوم تنظیم ساختار سازمانی است - برای توسعه ویژگی های کمی دستگاه مدیریت و روش های مدیریت فراهم می کند. این شامل تعریف ترکیب عناصر داخلی واحدهای اساسی (دفاتر ، گروه ها و موقعیت ها) است. تعیین تعداد طراحی واحدها ، شدت کار انواع اصلی کار و ترکیب صلاحیت مجریان ؛ توزیع وظایف و کار بین مجریان خاص ؛ ایجاد مسئولیت برای اجرای آنها ؛ توسعه روش های انجام کار مدیریت در بخش ها (از جمله بر اساس پردازش خودکار اطلاعات) ایجاد روشی برای تعامل بین بخش ها هنگام انجام مجتمع های کاری به هم پیوسته ؛ محاسبات هزینه های مدیریت و شاخص های عملکرد دستگاه مدیریت در متن ساختار سازمانی پیش بینی شده.

مکان مشخصی به فرمول بندی اختصاص داده می شود ، مکانی که به شخص در انجام الزامات کار خود اختصاص داده شده است ، نقش ها مشخص می کنند که برای انجام یک کار خاص یا چند کار که این کار را انجام می دهند ، رفتاری لازم است - آنها وضعیتی را که افراد در آن کار می کنند ، نشان می دهند اعضای تیم ، و چه وظایفی را باید انجام دهند.

هنگام تشکیل ساختارهای مدیریت برنامه هدف ، همراه با یا به جای ارگام ها ، تهیه نقشه (ماتریس) برای توزیع حقوق و مسئولیت ها بین بدنه های عملکردی خطی و برنامه های هدف ، توصیه می شود.

در این اسناد ، با جزئیات بیشتر و بصری بیش از ارگنام ها ، حقوق عمومی تصمیم گیری ، تقسیم مسئولیت چندین نهاد در مورد جنبه های مختلف یک نتیجه و نقش نهادهای تصمیم گیری مشاوری و مشورتی ثابت است. مجموعه اسنادی که در تمام مراحل طراحی تهیه شده است ، همراه با یک یادداشت توضیحی ، پیش نویس ساختار سازمانی مدیریت را تشکیل می دهد.

رویکردهای روش شناختی برای طراحی ساختارهای مدیریت سازمانی ، بسته به ترکیب روش های استفاده شده در آنها ، می تواند به طور مشروط در چهار گروه مکمل ترکیب شود:

1) تشبیهات ؛

2) متخصص

3) اهداف ساختاری ؛

4) مدل سازی سازمانی.

روش قیاس پیشنهاد می کند با استفاده از تجربه طراحی ساختارهای مدیریتی در سازمانهای مشابه. استفاده از روش تشبیهات بر اساس نمونه برداری از اساسی ترین تصمیمات در مورد ماهیت و روابط پیوندهای دستگاه مدیریت و موقعیت های فردی در شرایط کار کاملاً مشخص سازمان های این نوع است. تایپ کردن وسیله ای برای افزایش سطح عمومی سازمان مدیریت تولید است که هدف آن استاندارد سازی اشکال سازمانی مدیریت است. تصمیمات معمولی سازمانی باید اولاً متنوع باشد و بدون ابهام باشد ، ثانیا در فواصل منظم اصلاح و تنظیم شود و سرانجام پذیرفتن انحراف در مواردی که شرایط کاری سازمان با شرایط تنظیم شده مشخصی که استاندارد مربوطه برای آنها متفاوت است متفاوت باشد. شکل ساختار سازمانی مدیریت.

روش کارشناسی متشکل است در بررسی و مطالعه تحلیلی سازمان ، توسط متخصصان واجد شرایط به منظور شناسایی ویژگی های خاص ، مشکلات ، "تنگناها" در کار دستگاه مدیریت و همچنین تهیه توصیه های منطقی برای تشکیل یا بازسازی آن ، براساس ارزیابی های کمی از اثربخشی ساختار سازمانی ، اصول منطقی مدیریت ، نظرات متخصص ، و همچنین تعمیم و تجزیه و تحلیل پیشرفته ترین روندها در زمینه مدیریت.

روشهای کارشناسی نیز باید شامل تدوین و بکارگیری اصول علمی برای شکل گیری ساختارهای مدیریت سازمانی باشد. آنها به عنوان رهنمودهای مبتنی بر بهترین روشهای مدیریتی و تعمیمهای علمی درک می شوند ، که اجرای آنها فعالیتهای متخصصان را در توسعه توصیه هایی برای طراحی منطقی و بهبود سیستمهای مدیریت سازمانی راهنمایی می کند.

روش ساخت اهداف توسعه سیستمی از اهداف سازمانی (شامل فرمول بندی های کمی و کیفی آنها) و تجزیه و تحلیل بعدی ساختارهای سازمانی از نظر انطباق آنها با سیستم اهداف را فراهم می کند. هنگام استفاده از آن ، مراحل زیر انجام می شود:

1) توسعه یک سیستم ("درخت") از اهداف ، که یک اساس ساختاری برای پیوند دادن انواع فعالیت های سازمانی است ، بر اساس نتایج نهایی (صرف نظر از توزیع این فعالیت ها توسط واحدهای سازمانی و زیر سیستم های برنامه- برنامه در سازمان) ؛

2) تجزیه و تحلیل تخصصی انواع پیشنهادی ساختار سازمانی از نظر امنیت سازمانی برای دستیابی به هر یک از اهداف ، پایبندی به اصل همگنی اهداف تعیین شده برای هر واحد ، تعیین روابط رهبری ، زیرمجموعه ، همکاری واحدها ، براساس روابط متقابل اهداف آنها و غیره ؛

3) تهیه نقشه هایی از حقوق و مسئولیت ها برای دستیابی به اهداف برای هر بخش و برای فعالیت های پیچیده بین عملکردی ، جایی که حوزه مسئولیت تنظیم می شود (محصولات ، منابع ، نیروی کار ، فرآیندهای تولید و مدیریت ، اطلاعات) ؛ نتایج خاص برای دستیابی به آن مسئولیت مشخص شده است. حقوقی که برای دستیابی به نتایج به واحدی اعطا شده است (تأیید و ارائه برای تأیید ، توافق ، تأیید ، کنترل).

روش مدل سازی سازمانی توسعه نمایندگی های رسمی ریاضی ، گرافیکی ، ماشینی و توزیع اختیارات و مسئولیت ها در یک سازمان است که مبنایی برای ایجاد ، تجزیه و تحلیل و ارزیابی گزینه های مختلف برای ساختارهای سازمانی از نظر ارتباط متغیرهای آنها است. چندین مدل اساسی سازمانی وجود دارد:

- مدل های ریاضی و سایبرنتیک ساختارهای مدیریت سلسله مراتبی ، توصیف روابط سازمانی و روابط در قالب سیستم های معادلات و نابرابری های ریاضی یا استفاده از زبان های تقلید ماشین (نمونه هایی از مدل های بهینه سازی چند مرحله ای ، مدل های پویایی سیستمی ، صنعتی و غیره) ؛

- مدلهای گرافیکی و تحلیلی سیستمهای سازمانی ، که عبارتند از شبکه ، ماتریس و سایر نمایشگرهای جدولی و گرافیکی توزیع توابع ، اختیارات ، مسئولیتهای روابط سازمانی. آنها تجزیه و تحلیل جهت گیری ، ماهیت ، علل وقوع ، ارزیابی گزینه های مختلف برای گروه بندی فعالیت های مرتبط به واحدهای همگن ، گزینه های "بازی" برای توزیع حقوق و مسئولیت ها بین سطوح مختلف مدیریت و غیره را امکان پذیر می سازند.

- مدلهای کامل ساختارها و فرایندهای سازمانی ، شامل ارزیابی عملکرد آنها در شرایط واقعی سازمانی. اینها شامل آزمایش سازمانی است - تجدید ساختار از قبل برنامه ریزی شده و کنترل شده در ساختارها و فرایندها در سازمان های واقعی. آزمایشات آزمایشگاهی - شرایط تصمیم گیری و رفتار سازمانی مصنوعی ایجاد شده ، شبیه شرایط واقعی سازمانی ؛ بازی های مدیریتی - اقدامات تمرین کنندگان (شرکت کنندگان بازی) براساس قوانین از پیش تعیین شده با ارزیابی پیامدهای فعلی و بلند مدت آنها (از جمله استفاده از رایانه) ؛

- مدل های ریاضی و آماری وابستگی بین عوامل اولیه سیستم های سازمانی و ویژگی های ساختارهای سازمانی. آنها بر اساس جمع آوری ، تجزیه و تحلیل و پردازش داده های تجربی در مورد سازمان هایی هستند که در شرایط قابل مقایسه ای فعالیت می کنند. به عنوان مثال مدلهای بازگشتی وابستگی تعداد مهندسان و کارمندان به تولید و مشخصات فنی سازمان است. وابستگی شاخص های تخصصی ، متمرکز کردن ، استاندارد کردن کار مدیریت به نوع وظایف سازمانی و سایر ویژگی ها و غیره

هنگام طراحی ساختار سازمانی مدیریت ، نباید مورد نیاز ساختارهای سازمانی را فراموش کرد:

1. بهینه بودن. بین پیوندها و مراحل مدیریت در تمام سطوح باید پیوندهای منطقی با کمترین تعداد مراحل مدیریت ایجاد شود.

2. کارایی. لازم است که تغییرات منفی برگشت ناپذیر در طی مدت زمانی که بین تصمیم گیری و اجرای آن وجود دارد ، در سیستم کنترل شده رخ ندهد و اجرای تصمیمات را غیرضروری کند.

3. قابلیت اطمینان. ساختار دستگاه کنترل باید ارتباطات بدون وقفه در سیستم کنترل را تضمین کند ، قابلیت اطمینان انتقال اطلاعات را تضمین کند و از تحریف دستورات کنترل جلوگیری کند.

4. سودآوری. تأثیر مدیریت باید با حداقل هزینه برای کارکنان مدیریت حاصل شود.

5. انعطاف پذیری. ساختار باید بتواند متناسب با تغییرات محیط خارجی تغییر کند.

6. پایداری. ساختار کنترل تحت تأثیرات مختلف خارجی باید تغییر ناپذیری خصوصیات اساسی خود را حفظ کند.

کمال ساختار سازمانی مدیریت تا حد زیادی به میزان رعایت اصول طراحی در طراحی آن بستگی دارد:

1) تعداد معقولی از پیوندهای مدیریتی و کاهش حداکثر زمان انتقال اطلاعات از مدیر ارشد به مجری مستقیم.

2) جدایی واضح از اجزای سازنده ساختار سازمانی (ترکیب بخشهای آن ، جریان اطلاعات و غیره) ؛

3) اطمینان از توانایی پاسخ سریع به تغییرات سیستم کنترل شده ؛

4) اعطای اختیار برای حل مسائل به بخشی که بیشترین اطلاعات را در مورد این موضوع دارد.

5) انطباق بخشهای فردی دستگاه مدیریت با کل سیستم مدیریتی سازمان به عنوان یک کل و به ویژه با محیط خارجی.

طراحی سازمانی فرآیند توسعه یا بهبود سیستم های مدیریتی یک سازمان است. در طی این فرآیند ، طراحی ساختارهای سازمانی همراه با توزیع توابع مدیریت توسط بخشها انجام می شود. نتیجه طراحی کار در سازمان باید یک سیستم پایدار در زمان با پتانسیل نوسازی خود باشد ، که شامل چهار مرحله اصلی است:

• مرحله تجزیه و تحلیل ساختار سازمانی موجود شرکت ،
• طراحی مناسب ،
• اجرای تحولات ،
• مرحله ارزیابی نهایی اثر بخشی.

از آنجا که سازمان سازوکاری پیچیده با منافع شخصی و گروهی بهم پیوسته ، نظامی از انگیزه ها و محدودیت ها ، ترکیبی از نظم و خلاقیت ، با ویژگی های منحصر به فرد فرهنگی و زمینه ای است ، هر یک از این مراحل باید برای ایجاد یک ساختار سازمانی ایده آل برای یک شرکت خاص کار کند.

وظایف و اصول طراحی سازمانی به عنوان عنصری از سیستم اجتماعی

که پیوندهای منظم اطلاعاتی را در تعامل و نگهداری می کنند. هدف آنها اجرای مشترک فعالیتهای مدیریتی است. طراحی اصلی کار در سازمان برای ساخت و ساز است

تعامل پایدار بین بخشهای شرکت و همچنین توزیع حقوق و مسئولیتها بین آنها.

اهداف و اهداف ساختار سازمانی

تعامل ساختاری کاملاً هماهنگ نه تنها برای ایجاد یک سیستم کنترل موثر در حال حاضر ، بلکه همچنین برای حفظ آن در یک حالت کارآمد برای مدت طولانی لازم است. بعلاوه ، چنین سیستمی باید شامل پتانسیل سازماندهی مجدد باشد ، که در صورت مسخ قابل توجه در پارادایم عملکرد سازمان ، خود را نشان می دهد.

برای حل این مشکل لازم است:

• ایجاد یک ساختار مدیریتی برای سازمان ،
• (برای یک سازمان تازه ایجاد شده) اسنادی را تنظیم کنید که فعالیت های آن را تنظیم می کند.
• پرسنل را انتخاب کنید و فعالیت های کاری خود را استاندارد کنید ،
• گردش کار و عملکرد تیم کاری را به سطح سیستم برسانید ،
• ارزیابی اثربخشی اجرا.

تمام تغییرات پیشنهادی را می توان هم در کل سازمان و هم در بخشها یا ساختارهای منفرد آن انجام داد. چالش طراحی ، در نظر گرفتن مقیاس تغییر است. برای این کار در مناطق زیر کار می شود:

1. ساختن یک ترکیب... در اینجا ، یک نمودار ساختاری کلی ساخته شده است که روابط فنی ، اجتماعی ، اطلاعاتی و سایر روابط متقابل بین کارمندان منفرد درون واحد و خود واحدها را در نظر می گیرد. در اینجا ، الزامات سازوکار تعامل و عملکرد باید شکل بگیرد ، سلسله مراتبی از تبعیت ، اصول انتخاب پرسنل و ارتقا their آنها از طریق مشوق های مادی و غیر مادی ایجاد شود.
2. ساختار. در این فرایند ، براساس همبستگی اهداف کلی و وظایف کاربردی ، ترکیب و ساختار داخلی تقسیمات تعیین می شود.
3. مقررات. در چارچوب این جهت ، قوانینی ، دستورالعمل ها ، رویه ها و استانداردهایی تدوین می شود که توسط کارمندان در فعالیت های روزمره کار خود هدایت می شوند. برای این ، تعدادی اسناد وجود دارد: منشور و موقعیت سازمان ، شرح وظایف ، برنامه های کاری و برنامه های مربوط به پذیرش بازدید کنندگان ، کارکنان و غیره. در مرحله بعدی ، دامنه مسئولیت های شغلی هر کارمند مشخص می شود. یک هدف جداگانه از فرآیند تنظیم ، مدیریت اطلاعات است - قالب ارائه ، دفعات دریافت ، محتوا و غیره. هدف کلی اقدامات نظارتی ایجاد یک روند مدیریت یکنواخت و تکراری ، مستقل از مشخصات مجریان خاص است.
4. گرایش. رویه ها به ایجاد شرایط لازم برای ساده سازی حرکت و موقعیت افراد فرایند کار (کارمندان) و اشیا material مادی مربوط به زمینه فعالیت سازمان کاهش می یابد. جهت گیری را می توان از طریق سیستم های مختلف اطلاعاتی انجام داد:
   • شماره گذاری (به عنوان مثال - رمزهای بایگانی) ،
   • کلامی (به عنوان مثال ، عنوان عنوان کارمند) ،
   • گرافیکی (به عنوان مثال - طرح تخلیه آتش) ،
   • سیستم نمادین و همچنین از طریق ترکیبی از این سیستم ها و سیستم های دیگر.

به طور کلی ، وظیفه به انتخاب (یا تدوین) ساختاری برمی گردد که با توجه به عوامل ماهیت داخلی و خارجی مingثر بر آن ، بهتر از دیگران اهداف سازمان را برآورده کند. یعنی ساختار باید بر اساس برنامه های استراتژیک سازمان باشد ، زیرا این آنها هستند که دستیابی به وظایف تعیین شده توسط سازمان را با دقت بیشتری توصیف می کنند. طبق اصل آلفرد چندلر ، استراتژی یک سازمان ساختار آن را تعیین می کند. تئوری کلاسیک سازمان پیشنهاد می کند که ساختار باید از بالا به پایین طراحی شود.

اصول ساخت ساختارهای سازمانی

توزیع موثر توابع مدیریتی باید تعدادی از الزامات اجباری را برآورده کند:

1. حلقه مسائل مشابه (از لحاظ تیپولوژی یکسان یا مشابه) و راه حل آنها نمی تواند در حوزه ادارات مختلف باشد.
2. کلیه عملکردهای مدیریتی باید در شرایط مرجع واحدهای مدیریتی گنجانده شود.
3. نباید واحدی را حل کند که مشکلاتی را که کارآمدتر و با مصلحت تر است در واحد دیگر حل شود.

ساختار مدیریت خود سیستمی برای توزیع بهینه حقوق ، مسئولیت ها ، وظایف ، اشکال و رویه های تعامل بین عناصر ساختار است - ارگان های مدیریتی که بخشی از سازمان هستند و کارکنان آن. بر این اساس ، چنین روابطی می تواند افقی و عمودی باشد ، یعنی با روابط تبعی یا یک سطح یا سلسله مراتبی باشد.

الزامات مربوط به ساختار مدیریت در اصول زیر منعکس شده است:

• ساختار سازمانی تابع نیازهای سازمان (تولید) است.
• طراحی سازمانی تقسیم کار بهینه و مصلحتی را فراهم می کند ، که یک کار طبیعی ، تنظیم شده توسط تخصص ، حجم کار و خلاقیت کار را فراهم می کند.
• شکل گیری ساختار لزوماً با قدرت هر عنصر ، مسئولیت آن ، و جایگاه آن در سیستم پیوندهای عمودی و افقی ارتباط دارد.
• توازن باید از یک سو حفظ شود - وظایف و مسئولیت ها ، از سوی دیگر - اختیارات و مسئولیت های افراد سیستم.
• این ساختار باید متناسب با محیط فرهنگی و اجتماعی سازمان باشد ، زیرا چنین فضایی همیشه تأثیر قابل توجهی در کلیه موضوعات مربوط به سطح جزئیات و تمرکز ، میزان کنترل پذیری استقلال ، توزیع اختیارات و / یا مسئولیت و غیره دارد.

قالب نهایی ساختار مدیریتی انتخاب شده به مقیاس سازمان ، نوع فعالیت (نوع محصولات) ، ویژگی های فناوری و سایر عوامل خاص بستگی خواهد داشت.

مراحل فرآیند طراحی

بسته به پایبندی به یک سنت نظری خاص ، سه یا چهار مرحله اصلی در روند طراحی ساختار سازمانی مدیریت وجود دارد (در حالت اول ، دو مرحله در یک مرحله ترکیب می شوند). اما به طور کلی ، هر طراحی ساختار یک سازمان به طور ماهوی همان مراحل را طی می کند ، فقط در ویژگی های شرکت-هدف از سازماندهی مجدد متفاوت است.

1. مرحله قبل از طراحی تجزیه و تحلیل ساختار سازمان - تشخیص... در این مرحله ، واقعیت نیاز به طراحی ساختار جدید (یا سازماندهی مجدد ساختار قدیمی) مشخص شده و همچنین طیف وسیعی از مشکلات و اقدامات برای از بین بردن آنها بیان شده است. این مرحله شامل مراحل زیر است:
   • تجزیه و تحلیل ساختار شرکت - هدف مدیریت (یا - در مورد یک سازمان تازه ایجاد شده - مشابه آن). در طول تجزیه و تحلیل ، پاسخ به این س answerال ضروری است: آیا شی object با پیکربندی موجود ساختارهای مدیریت سازمانی می تواند وظایف محوله را انجام دهد.
   • تجزیه و تحلیل اجزای اطلاعات.
   • تجزیه و تحلیل صلاحیت ها و تجربه پرسنل مدیریت.
     در پایان مرحله ، بر اساس نتایج آن ، یک تکلیف پروژه - TK با مطالعه امکان سنجی وظایف تهیه می شود. در کل زمان اجرای پروژه ، این مرحله حدود 20٪ طول می کشد
2. مرحله طراحی... این مرحله اغلب شامل برنامه ریزی و طراحی سازمانها به طور همزمان است. در صورت تفکیک ، مرحله برنامه ریزی (با ذکر الزامات مورد نیاز برای سیستم سازمانی آینده ، پرسنل) و مرحله طراحی ساختار مدیریت سازمانی به طور جداگانه در نظر گرفته می شود. هدف از این مرحله توسعه یک طراحی کاربردی سیستم کنترل و تعیین مکانیزم پیاده سازی است. مرحله شامل مراحل زیر است:
   • طراحی سیستم های مدیریت سازمانی.
   • تهیه لیست نیازهای سیستم.
   • تهیه لیستی از نیازهای پرسنل.
   • ارزیابی اثربخشی براساس مقایسه پروژه با واگذاری پروژه. (نتیجه مثبت نتیجه ای است (اثر پروژه) ، که در آن تصمیم طراحی امکان اجرای طرح را فراهم می کند).
   • تهیه مستندات
     بررسی تخصصی و تأیید پروژه در حال انجام.
     زمان اختصاص یافته برای این مرحله حدود 30٪ از کل زمان پروژه است.
3. مرحله اجرا (اجرا)... در این دوره ، یک طرح تجاری برای تحولات مربوط به فعالیتهای سازمانی در حال تهیه است ، تیمی در حال تشکیل است که تحت آموزشهای مناسب برای اجرای ایده پروژه قرار می گیرد. از جمله فرایندهایی که در این لحظه مرتبط می شوند:
   • تصویب طرح تجاری برای تحول.
   • آماده سازی فنی و مواد برای اجرای پروژه.
   • تعیین م componentلفه انگیزشی پروژه.
   • تیم سازی
   • آموزش کارکنان به صورت تیمی.
   • اقدامات سازمانی با هدف انطباق با تغییرات پیش بینی شده.
     این مرحله 50٪ از کل زمان پروژه را می گیرد. (مرحله تحلیلی چهارم معمولاً در فرآیند حسابداری برای زمان صرف شده از براکت خارج می شود).
4. تجزیه و تحلیل کارایی... مرحله برای تعیین میزان سودمندی تغییرات معرفی شده ضروری است. و این ، به نوبه خود ، لازم است تا بتوان فرآیند سازمانی را به طور معنی داری تنظیم کرد و نتایج را بهبود بخشید. برای اینکه تجزیه و تحلیل به درستی انجام شود:
   • یک سیستم اندازه گیری را انتخاب کنید ،
   • یک سیستم از مقادیر و شاخص های هدف را تشکیل دهید ،
   • یک قالب برای نظارت منظم بر شاخص ها ایجاد کنید ،
   • ایجاد سازوکاری برای بهبود منظم عملکرد.

گذر از تمام مراحل طراحی به ترتیب منجر به ایجاد یک ساختار سازمانی منفرد می شود ، که با این وجود می تواند با توجه به یکی دیگر از خصوصیات رسمی نمونه برداری شود.

انواع (انواع) ساختارهای مدیریتی

طراحی ساختار سازمانی مدیریت به یک نتیجه قالب بندی شده از تقسیم توابع کار تبدیل می شود. هر موقعیت و هر بخشی برای انجام مجموعه خاصی از کارها یا کارکردهای مدیریتی ایجاد می شود. و نمودار ساختاری ماهیت ایستایی اتصالات بین آنها را منعکس می کند.

انواع مختلفی از پیوندها وجود دارد. پیوندهای خطی تبعیت اداری ، عملکردی - تعامل را در محدوده فعالیت ها و عملکرد متقابل - منعکس کننده واحدهای همان سطح را منعکس می کنند. غلبه ساختاری نوع یا نوع دیگری از روابط به ما امکان می دهد انواع اصلی طرح ریزی ساختارهای سازمانی را تعیین کنیم.

ساختار خطی (تک خطی)

ماهیت رابطه نقش اصلی هر مدیر را در مدیریت واحدهای تابعه در کلیه فعالیتها بر عهده دارد. این ساختار بر اساس اصل وحدت مدیریت و توزیع وظایف (وظایف) بنا شده است. حق تصرف منحصراً به مقام بالاتر تعلق می گیرد.

چنین ساختاری نردبان سلسله مراتبی را تشکیل می دهد که چندین زیردستان برای یک مدیر و یک مدیر برای چندین کارمند دارند. در این طرح ، دو مدیر نمی توانند مستقیماً با یکدیگر ارتباط برقرار کنند. آنها می توانند مسائل کاری را از طریق یک مرجع بالاتر (یک سطح) حل کنند. ساختار خطی برای شرکتهای کوچک یا سازمانهایی با تولید ساده مناسب است.

در درون این ساختار ، ارتباط بین مدیریت اداری و عملکردی انجام می شود. بخشهایی برای انجام کارهای خاص در تمام سطوح مدیریتی ایجاد شده اند: از تحقیق و تولید تا فروش و بازاریابی.

در چارچوب این ساختار ، اتصال پیوندهای پایین تر در سلسله مراتب مدیریت با پیوندهای بالاتر در این سلسله مراتب مجاز است. این کار از طریق راهنمایی های راهنما انجام می شود و نوع انتقال دستورالعمل ها به ویژگی های کار بستگی دارد.

ساختار عملکردی خطی

این یک ساختار چند مرحله ای سلسله مراتبی است ، جایی که مدیران خط مدیریت یک نفره را در دست خود متمرکز می کنند ، و نهادهای عملکردی نقش فرعی دارند و در موارد خاص دستور می دهند.

این ساختار بر اساس اصل "معدن" (با تشکیل سلسله مراتبی از خدمات نفوذ در سازمان از طریق و از طریق آن ، که "مین" نامیده می شوند) ، و همچنین تخصص پرسنل در حل مشکلات زیر سیستم های عملکردی است.

ساختار ماتریس (شبکه ای)

در این ساختار ، یک کارمند مجری می تواند بیش از یک مدیر داشته باشد. یک رئیس یک بخش نمایانگر یک ساختار خطی است ، دیگری مسئول یک برنامه محدود ، یک نفر دیگر برای یک منطقه گسترده کار برجسته ، و غیره. تشکیل گروه های کاری جداگانه با رهبری خودشان معمولاً موقتی است.

ساختار بخشی (شاخه)

واحدهای ساختاری در اینجا با توجه به اصل موقعیت جغرافیایی (سازمان ارضی) یا با توجه به زمینه فعالیت با یک تقسیم اضافی به تخصص محصول (بر اساس نوع کالا یا خدمات) و تخصص مصرف کننده (با تمرکز بر روی گروهی از مصرف کنندگان) تشکیل می شوند. نقش شخصیت مدیریت کلیدی در اینجا از روسای زیر سیستم های عملکردی به مدیر بخش تولید منتقل می شود.

از آنجا که این رویکرد ارتباط نزدیکتر با یک بازار بی ثبات ایجاد می کند ، که منجر به واکنش سازمانی پر جنب و جوش به تغییرات خارجی می شود ، در سازمان های بزرگ اغلب غالب می شود. در عین حال ، این ساختار مبتنی بر مدل خطی - عملکردی روابط با تقویت عمودی مدیریت است. رده های بالای مدیریت بر مدیریت استراتژیک تمرکز دارند ، در حالی که مسائل تاکتیکی به رده های پایین تر منتقل می شوند.

علاوه بر این ، ساختارهای سازمانی براساس تعداد مراحل و اتصالات بین سطحی و براساس اصول سازمان تولید طبقه بندی می شوند.

روشهای تعیین ساختار مطلوب

از جمله ویژگیهای طراحی ساختارهای سازمانی ، عدم امکان ارائه کافی مسئله در قالب یک انتخاب رسمی از تنها نوع ساختار مطابق با یک معیار ریاضی روشن و بدون ابهام ، به اصطلاح نامیده می شود. این انتخاب همیشه ماهیتی متغیر الگوریتمی دارد و با استفاده از چندین روش مکمل انجام می شود.

1. روش تشبیه... در چارچوب روش ، فرمهای سازمانی و سازوکارهای مدیریتی برای سازمان طراحی شده اعمال می شود. در نتیجه ، ساختارهای مدیریتی معمولی با مرزها و شرایط استفاده خاص خود توسعه می یابند. اجرای این روش با اعمال انواع مختلف سازمانها با ارزش ها و سازوکارهای مدیریت سازمانی انجام می شود. این رویکرد با نمونه برداری از تصمیمات اساسی در مورد انتخاب رابطه بین پیوندهای دستگاه مدیریت و شرایط کار در یک صنعت خاص تکمیل می شود.
2. روش کارشناسی - تحلیلی... در چارچوب این روش ، متخصصانی دخیل هستند که یک مطالعه تحلیلی درباره مشخصات کار دستگاه مدیریت به منظور تهیه توصیه های منطقی برای سازماندهی مجدد انجام می دهند. هر کارمند شرکت (از جمله مدیریت) در ارزیابی شرکت دارد. در محاسبه داده های کمی فعالیت های سازمان ، اثربخشی اصول مدیریت قبلی ، روند پیشرفته کلی و غیره لحاظ می شود. یک نظر تحلیلی نه تنها بر اساس ارزیابی های ذهنی کارشناسان ، بلکه بر اساس نتایج پردازش آماری و ریاضی نیز انجام می شود.
3. روش ساختاری در اینجا ، سیستمی از اهداف سازمانی ایجاد می شود که شامل توسعه "درخت اهداف" و تجزیه و تحلیل تخصصی گزینه های مختلف ساختار سازمانی از نظر جهت گیری هدف و امکان دستیابی به اهداف است. در چارچوب روش ، اصل همگنی اهداف برای هر واحد و همکاری عناصر بر اساس رابطه اهداف مشاهده می شود. نقشه های تدوین شده حقوق و مسئولیت ها (مهیج ، از جمله فعالیت های چند منظوره) نیز با تمرکز بر عوامل هدف تولید می شوند.
4. روش مدل سازی سازمانی. این روش به رسمیت یافتن گرافیکی ، ریاضیات و سایر نمایش های توزیع مسئولیت و اختیارات در سازمان کاهش می یابد. بر اساس رابطه متغیرها ، گزینه های مربوط به ساختارهای سازمانی مورد تجزیه و تحلیل و ارزیابی قرار می گیرند.

روش طراحی ساختار سازمانی اغلب شامل ترکیبی از چندین روش است و انتخاب آنها به توانایی سازمان در انجام یک مطالعه خاص بستگی دارد.