1. dio

Magisterij

smjer "Menadžment",

program " Upravljanje sustavom»

smjer "Ekonomija"

program " Financijsko planiranje i kontrola "

Predavač - kandidat ekonomskih znanosti, izvanredni profesor Tamara Andreevna Shcherba

Kalinjingrad

Tema # _1__ “__ Koncept strateške analize. Uloga analitičke jedinice u sustavu strateškog upravljanja "

Plan:

1. Mjesto strateške analize u sustavu strateškog upravljanja

2. Suvremeni koncept strateška analiza

3. Strateška analiza kao osnova za formiranje strategije poduzeća

4. Izvori informacija za stratešku analizu

Obrazovne informacije o temi

Proces strateškog upravljanja započinje strateškom analizom. Strateška analiza služi kao osnova za procjenu strateškog položaja i formiranje strateških alternativa. Bit strateške analize je identificirati trendove, prirodu i dinamiku vanjskog okruženja, procijeniti stanje poduzeća, procijeniti stanje poduzeća, utvrditi njegove snage i slabosti te procijeniti stupanj utjecaja rizika.

Struktura osnovnog modela strateškog upravljanja uključuje elemente iz tri odjeljka: strateška analiza h, strateško planiranje, provedba strategije i strateška kontrola

Svrha strateškog upravljanja:

• osiguravajući da je cijela tvrtka usredotočena na ključni aspekt strategije: "Što pokušavamo učiniti i što postižemo?" , definirajući tako vektor razvoja.
• potreba menadžera da jasnije odgovore na nove promjene, nove prilike i prijeteće trendove.
• prilika za menadžere da procijene alternativne mogućnosti za kapitalna ulaganja i proširenje osoblja, tj. pametno prenijeti resurse na strateški ispravne projekte s visokom izvedbom.

· Sposobnost kombiniranja odluka menadžera svih razina povezanih sa strategijom.

• stvaranje okruženja pogodnog za razvoj i suprotstavljanje trendovima koji mogu dovesti samo do pasivnog odgovora na promjenu situacije.

Proučavanje različitih pogleda na strategiju tvrtke omogućilo nam je da izdvojimo najpoželjnije koje je dao M. Porter:

“Suština strategije je sposobnost izbora onoga što treba napustiti. Da nema alternative, ne bi bilo potrebe za strategijom. Dobru ideju konkurenti će brzo kopirati. Opet, dobit će ovisiti o operativnoj učinkovitosti tvrtke. Izbor strategije svodi se na izbor točaka rasta i konkurentske prednosti».

Svrha strateške analize je objektivno procijeniti strateške alternative i odabrati "točke rasta" na temelju analize vanjskog i unutarnjeg okruženja.

Svrha strateške analize- stvoriti pouzdano mišljenje o:

¾ što je poduzeće kao gospodarski subjekt, kako funkcionira i kojim se upravlja, kakvi su rezultati njegovih aktivnosti i kako se formiraju, koje su snage i slabosti u ovom trenutku;

¾ koji vanjski čimbenici utječu na razvoj poduzeća kao sustava, što

mehanizam njihovog utjecaja, kako se ti čimbenici manifestiraju i mjere, koje su tendencije njihove promjene u budućnosti.

Konceptualno, postupak strateškog pregleda prikazan je na slici 1.

Slika 1- Proces strateške analize

Polazište je formuliranje strateških inicijativa. Strateške inicijative- to su namjere vlasnika i višeg menadžmenta glede ključne ideje i poslovnog modela, vizije i misije, strateških ciljeva i ciljeva. U pogledu strateških alternativa, vlasnici i menadžeri izražavaju svoje namjere, želje i zahtjeve za buduće stanje tvrtke. Strateške inicijative karakteriziraju:

¾ ambiciozne ideje;

¾ opseg aktivnosti i strukture tvrtke;

¾ unaprijed određeni utjecaj na rezultate izvedbe.

Primjeri strateških inicijativa uključuju:

¾ promjena ključne ideje poslovanja;

¾ poboljšanje poslovnog modela;

¾ spajanja ili preuzimanja, prodaja dijela poslovanja;

¾ privlačenje strateških partnera itd.

Glavne faze strateške analize:

1. Analiza unutarnjeg okruženja Je li postupak procjene aktivnosti tvrtke tijekom određenog vremenskog razdoblja u funkcionalnim područjima čija je svrha stvoriti pouzdano mišljenje o tome što je poduzeće, kako funkcionira i kojim se upravlja, kakve mogućnosti i probleme trenutno ima .
2. Analiza vanjskog okruženja Je li postupak utvrđivanja stanja i ključnih čimbenika, prepoznavanje trendova u njihovim promjenama i procjena stupnja utjecaja na aktivnosti tvrtke čija je svrha utvrđivanje prilika i prijetnji izvana na temelju procjene konkurentskog i makro okoliša .
3. Analiza snaga, slabosti, prilika i prijetnji– SWOT analiza,čiji rezultati omogućuju formiranje polja strateških alternativa i procjenu svake od njih sa stajališta jačanja konkurentnosti tvrtke.
4. Analiza rizika,što je neophodno za razumijevanje stupnja izloženosti poduzeća utjecaju neizvjesnog vanjski faktori... Bit ove faze analize sastoji se u identificiranju rizika, utvrđivanju čimbenika koji ih uzrokuju i utvrđivanju vjerojatnih posljedica njihove pojave.

Rezultati strateške analize omogućuju stvaranje pouzdane i cjelovite slike onoga što se događa unutar i izvan tvrtke, o njezinim konkurentskim prednostima i nedostacima, o mogućnostima i prijetnjama razvoja, stupnju rizičnosti strateških alternativa. Svaka alternativa u konačnici dobiva karakteristike u sljedećim aspektima:

¾ razvojna područja: portfelj strateških poslovnih jedinica, linija proizvoda, ciljne skupine kupaca;

¾ bit razvoja: poslovni model, koncentracija ili diverzifikacija poslovanja, konkurentske prednosti, razvojni prioriteti;

¾ snage i slabosti poduzeća, mogućnosti i prijetnje razvojem;

¾ izvori razvoja: rast vlastitog i dužničkog kapitala, spajanja i preuzimanja, strateški savezi, restrukturiranje;

¾ procjena rizika i stupanj njihovog utjecaja na razvoj poduzeća;

¾ usklađenost strateške alternative sa strateškim inicijativama i očekivanjima vlasnika i menadžera.

Na temelju rezultata analize mogu se donijeti odluke o izboru strateških alternativa, što je osnova za postavljanje ciljeva.

Tablica 1. predstavlja matricu za kombiniranje tehnika strateške analize sa fazama razvoja strategije tvrtke.

Tablica 1. - Upotreba tehnika strateške analize u procesu izrade strategije

Učinkovita provedba strateške analize vanjskog i unutarnjeg okruženja tvrtke nemoguća je bez dobrog funkcioniranja sustavi informacijske potpore... Općenito, izvori informacija dijele se na vanjske i unutarnje. Vanjskim izvorima uključuju zakonodavne i propisi, statistika, periodika, ekonomska literatura, neovisna stručna procjena, tržišne informacije itd. DO unutarnji izvori uključuje podatke o računovodstvu i upravljačkom računovodstvu i izvještavanju, sastavne dokumente, tehničku dokumentaciju, izvješća o reviziji itd.

Usporedna procjena izvora informacija za stratešku analizu prikazana je u tablici 2.

Tablica 2 - Izvori informacija za stratešku analizu

Među izvorima vanjskih informacija od posebne su važnosti rezultati istraživanja i predviđanja neovisnih stručnjaka specijaliziranih za određenu industriju.

Pitanja za samokontrolu

1. Utvrditi mjesto strateške analize u cjelokupnom sustavu strateškog upravljanja.
2. Što su strateške inicijative?
3. Koje se faze strateške analize mogu razlikovati?
4. Koje su glavne metode strateške analize. Kako su povezani sa fazama razvoja strategije?
5. Koje izvore informacija poznajete za provođenje strateške analize? Opiši ih.

To je alat za pretvaranje baze podataka iz analize okoliša u strateški plan organizacije. Alati strateške analize uključuju formalne modele, kvantitativne metode i analizu specifičnu za organizaciju.

Stratešku analizu možemo podijeliti u dvije glavne faze:

1. usporedba mjerila koja je istaknula tvrtka i stvarnih mogućnosti koje nudi okoliš, analiza jaza između njih;

2. analiza mogućih mogućnosti za budućnost tvrtke, utvrđivanje strateških alternativa.

Kada se identificiraju strateške alternative, poduzeće prelazi u završnu fazu razvoja strategije - odabir određene strategije i pripremu strateškog plana.

Analiza praznina

Analiza praznina je jednostavna, ali učinkovita metoda i analiza. Njegova je svrha utvrditi postoji li jaz između ciljeva poduzeća i njegovih mogućnosti i, ako postoji, ustanoviti kako ga "ispuniti".

Algoritam analize praznina:

Određivanje glavnog interesa tvrtke, izraženog u Strateško planiranje(na primjer, u povećanju broja prodaja);

Otkrivanje stvarnih mogućnosti tvrtke u smislu trenutnog stanja okoliša i očekivanog budućeg stanja (za 3,5 godine);

Određivanje specifičnih pokazatelja strateškog plana koji odgovaraju glavnom interesu tvrtke;

Utvrđivanje razlike između pokazatelja strateškog plana i prilika koje diktira stvarni položaj tvrtke;

Razvoj posebnih programa i metoda djelovanja potrebnih za popunjavanje praznine.

Drugi način primjene analize praznina je mjerenje razlike između najvećih očekivanja i najnižih prognoza. Na primjer, ako viši menadžment očekuje stvarni ROI od 20%, ali analiza sugerira da je 15% najrealnije, potrebna je rasprava i akcija kako bi se popunila praznina od 5%.

Punjenje se može izvršiti na nekoliko načina, na primjer:

Povećavanjem produktivnosti i postizanjem željenih 20%;

Napuštanjem ambicioznijih planova u korist 15%;

Sljedeće metode strateške analize obično se koriste za utvrđivanje strateških alternativa, mogućih opcija za strateški plan.

Analiza troškova i krivulja iskustva

Jedan od klasičnih strateških modela razvijen je 1926. godine. Definiciju strategije povezuje s postizanjem troškovne prednosti.

Smanjenje troškova uz povećanje proizvodnje rezultat je kombinacije sljedećih čimbenika:

1. prednosti u tehnologiji koje proizlaze iz širenja proizvodnje;

2. učenje radeći najviše učinkovit način organizacija proizvodnje;

3. učinak ekonomije razmjera.

U skladu s krivuljom iskustva, glavni smjer strategije tvrtke trebao bi biti osvajanje najvećeg tržišnog udjela, jer je najveći konkurent koji ima priliku ostvariti najniže jedinične troškove, a time i najveći profit.

Primjena krivulje iskustva moguća je u granama proizvodnje materijala.

U suvremenim uvjetima postizanje vodstva u troškovima nije nužno povezano s povećanjem opsega proizvodnje. Trenutna visokotehnološka oprema dizajnirana je ne samo za veliku proizvodnju, već i za malu. Danas čak i mala tvrtka može koristiti računala, modularnu opremu, koja pružaju visoke performanse i prilagodljivost za rješavanje različitih specifičnih zadataka. Glavni nedostatak modela je razmatranje samo jednog od unutarnjih problema organizacije i nepažnja prema vanjskom okruženju (prvenstveno prema potrebama kupaca).

Analiza dinamike tržišta, model životnog ciklusa

Analiza tržišne dinamike ovog proizvoda temelji se na poznatom modelu životnog ciklusa proizvoda, koji je analogija životnom ciklusu biološkog bića.

Život proizvoda na tržištu podijeljen je u nekoliko glavnih faza, od kojih svaka odgovara vlastitoj razini prodaje i ostalim marketinškim karakteristikama:

• rođenje i prodor na tržište - mala prodaja i strategija usmjerena na rast;
• faza rasta - značajan porast prodaje i brza strategija rasta;
• faza zrelosti - održiva prodaja i strategija usmjerena na stabilnost;
• stupanj zasićenja i pada tržišta - pad i strategija smanjenja prodaje.

Svrha modela životnog ciklusa je pravilno odrediti poslovnu strategiju za svaku fazu životnog vijeka proizvoda na tržištu. Postoji velik broj izmjena životnog ciklusa, ovisno o vrstama proizvoda. Međutim, ne biste trebali previše usko vezati strategiju uz model životnog ciklusa.

Najviše je krivulja iskustva i modela životnog ciklusa jednostavne metode stratešku analizu, jer razvoj strategije povezuju sa samo jednim od čimbenika aktivnosti tvrtke. Dolje opisane metode složenije su prirode i slijede put povezivanja različitih komponenata unutarnjeg i vanjskog okruženja organizacije.

Model tržišta proizvoda

Predložio A.J. Steiner 1975. To je matrica koja uključuje klasifikaciju tržišta i klasifikaciju proizvoda na postojeće, nove, ali povezane s postojećim i potpuno novim proizvodima.

Sl. 1. Matrica "tržište-proizvod"

Matrica prikazuje razinu rizika i sukladno tome stupanj vjerojatnosti uspjeha za različite kombinacije "tržište-proizvod". Model se koristi za:

1. utvrđivanje vjerojatnosti uspješnog djelovanja pri odabiru određene vrste posla;

2. izbor između različitih vrsta poslovanja, uključujući prilikom određivanja omjera ulaganja za različite poslovne jedinice, odnosno prilikom formiranja portfelja vrijedni papiri poduzeća.

Modeli portfelja za analizu strategije

Portfelj modeli određuju sadašnju i buduću poziciju poduzeća u smislu tržišne atraktivnosti i sposobnosti poduzeća da se u njemu natječe. Izvorni, klasični model portfelja je matrica BCG (Boston Consulting Group).

Matrica ukazuje na četiri glavne poslovne pozicije:

1. visoko konkurentno poslovanje na brzo rastućim tržištima - idealna zvijezda pozicija;

2. visoko konkurentno poslovanje na zrelim, zasićenim, stagnirajućim tržištima (profitabilne "krave s novcem" ili "vreće s novcem") - dobar izvor novca za tvrtku;

3. nema dobru konkurentsku poziciju, ali djeluje na perspektivnim tržištima "upitnicima", čija je budućnost neizvjesna;

O kombinaciji slabih konkurentskih pozicija s tržištima u stanju stagnacije - "psi" - izopćenici iz poslovnog svijeta.

Koristi se BCG model:

Utvrditi međusobno povezane zaključke o položaju poslovne jedinice (poduzeća) koja je dio organizacije i njenim strateškim izgledima;

Koristeći BCG matricu, tvrtka oblikuje sastav svog portfelja (odnosno određuje kombinaciju kapitalnih ulaganja u raznim granama industrije, raznim poslovnim jedinicama).

U okviru BCG matrice mogu se predložiti opcije za strategije:

1. Rast i povećanje tržišnog udjela - pretvaranje "upitnika" u "zvijezdu" (agresivni "upitnici" ponekad se nazivaju "divljim mačkama").

2. Održavanje tržišnog udjela strategija je za krave gotovine čiji su prihodi važni za rastuće poslovanje i financijske inovacije.

3. "Žetva", odnosno dobivanje kratkoročnog udjela u dobiti u najvećoj mogućoj mjeri, čak i na štetu smanjenja tržišnog udjela - strategija za slabe "krave" lišene budućnosti, nesretne "upitnike" i "psi".

4. Likvidacija ili napuštanje posla i korištenje sredstava koja nastaju u drugim industrijama strategija je za "pse" i "znakove pitanja" koji više nemaju priliku ulagati u poboljšanje svog položaja.

BCG model ima sljedeće prednosti i nedostatke:

Prednosti:

Model se koristi za proučavanje odnosa između poslovnih jedinica koje čine organizaciju, kao i njihovih dugoročnih ciljeva;

Model može biti osnova za analizu različitih faza razvoja poslovne jedinice (poslovanja);

Pruža jednostavan, lako razumljiv pristup organizaciji poslovnog portfelja organizacije (portfelj vrijednosnih papira).

Mane:

Ne procjenjuje uvijek poslovne mogućnosti ispravno. Jedinici koja je identificirana kao "pas" može preporučiti napuštanje tržišta, dok vanjske i unutarnje promjene mogu promijeniti položaj tvrtke. Dakle, malo gospodarstvo koje 70-ih godina dobavlja proizvode od povrća moglo bi se ocijeniti "psom", ali do 90-ih pogoršanje ekološke situacije i poseban odnos prema "čistim" proizvodima stvorili su nove izglede za ovaj posao;

Pretjerano usredotočen na novčani tijek, dok je izvedba ulaganja jednako važna metrika za organizaciju. Cilja na super rast i zanemaruje mogućnosti oporavka poslovanja, primjenu najboljih metoda upravljanja.

Složenija verzija portfeljnog modela je multivariatna matrica McKinsey tvrtke koja ga razvija za General Electric.

Procjena multidisciplinarnog portfeljnog modela:

Njegova prednost u odnosu na jednostavan model portfelja je računovodstvo najveći broj značajni čimbenici unutarnjeg i vanjskog okruženja poduzeća;

U primjeni ovog modela postoje ograničenja koja uključuju odsutnost specifičnih preporuka o ponašanju na određenom tržištu, kao i mogućnost subjektivne, iskrivljene ocjene tvrtke o njegovom položaju.

Izvor - I.A. PODELINSKAYA, M.V. BYANKIN STRATEŠKO PLANIRANJE Vodič za proučavanje. - Ulan-Ude: Izdavačka kuća VSGTU, 2005. - 55 str.

Ekonomske i matematičke metode i modeli

UDK 65.012.123

NJU. Abushova, S.B. Suloeva

METODE I MODELI SUVREMENE STRATEŠKE ANALIZE

E.E. Abushova, S.B. Suloeva METODE I MODELI SUVREMENE STRATEŠKE ANALIZE

Razmatrane su glavne definicije i predložene metode i modeli koji se mogu koristiti u sustavu suvremene strateške analize.

ANALIZA OKOLIŠA; MAKROSEDA; MIKRO OKRUŽENJE; UNUTARNJE OKRUŽENJE; STRATEŠKE ODLUKE; PORTER MODEL.

U ovom su članku razmatrane osnovne definicije i predložene metode i modeli koji se mogu koristiti u sustavu suvremene strateške analize.

ANALIZA OKOLIŠA; MAKRO OKRUŽENJE; MIKRO OKRUŽENJE; UNUTARNJE OKRUŽENJE; STRATEŠKA ODLUKA; MODEL PORTERA.

U suvremenim tržišnim uvjetima, dinamički se mijenja okoliš, jaka konkurencija i nepredvidivost ekonomskih djelovanja subjekata tržišnih odnosa, rješenje samo trenutnih problema postaje neučinkovito za poduzeće. Sve su hitnija pitanja koja se odnose na strateški razvoj poduzeća i usvajanje strateških odluka o upravljanju. Za točan odabir i usvajanje strateških odluka upravljanja, razvoj učinkovite strategije poduzeća i izravnavanje negativnog utjecaja čimbenika okoliša, potrebno je imati dovoljno „potrebnih informacija u pravo vrijeme". S tim u vezi, provođenje strateške analize postaje sada jednostavno neophodno.

Kojim je metodama i modelima poželjno provesti stratešku analizu kako bi se sveobuhvatno procijenili čimbenici vanjskog i unutarnjeg okruženja koji utječu na aktivnosti poduzeća, utvrdili ključni čimbenici uspjeha i djelotvorno poduzele

menadžerske odluke o odabiru strategije - rješavanju ovih pitanja i pitat ćemo se u ovom članku.

Pregled suvremenih metoda. Strateška analiza okoliša početni je proces strateškog upravljanja koji pruža osnovu za definiranje misije, ciljeva tvrtke i formuliranje strategije. Analiza okoliša uključuje proučavanje njegove tri komponente: makrookruženje, mikrookruženje i unutarnje okruženje organizacije. Analiza makro i mikro okoliša usmjerena je na prepoznavanje prilika i prijetnji vanjskog okruženja. Rezultat analize je identifikacija ključnih čimbenika uspjeha.

Ključni čimbenici uspjeha (KFU) su upravljačke varijable zajedničke svim poduzećima u industriji, čija primjena omogućuje poboljšanje konkurentske pozicije poduzeća u industriji. Ključni čimbenici uspjeha mogu uključivati ​​potrošačka svojstva proizvoda, iskustvo i znanje, konkurentske mogućnosti, uspjeh na tržištu, kao i određena područja poduzeća, što mu omogućava

uspješno se suprotstaviti konkurentima i postići uspjeh. U procesu strateške analize prvo se identificiraju KFU-ovi određene industrije, nakon čega se razvijaju mjere za savladavanje najvažnijih od njih kako bi se uspjelo u ovom području aktivnosti.

Analiza unutarnjeg okruženja otkriva mogućnosti, potencijal na koji tvrtka može računati u konkurentskoj borbi u procesu postizanja svojih ciljeva, kao i slabosti organizacije. Kao rezultat toga, treba identificirati osnovne poslovne sposobnosti ili ključne kompetencije tvrtke.

Kompetencija - svojstva koja posjeduju sva ili većina poduzeća u industriji, neophodna za sudjelovanje ili preživljavanje u njoj. Kompetencija uključuje vještine, tehnologiju, know-how itd.

Osnovna kompetencija - ključna svojstva specifična za određeno poduzeće, jedinstvena ili barem rijetka, koja se teško repliciraju, a koja su glavni razlog konkurentske prednosti. Za razliku od fizičke imovine, temeljne kompetencije, kada se primjenjuju ili dijele, ne uništavaju se, već se razvijaju.

Zahvaljujući svojim temeljnim kompetencijama, tvrtka je sposobna proizvoditi proizvode koje kupci cijene više od proizvoda konkurenata. To se postiže najboljim znanjem, vlasništvom nad informacijama, dostupnošću vještina koje nadmašuju vještine natjecatelja, korištenjem najnovije tehnologije, postojanje odgovarajućeg odnosa između strukturne jedinice koju su uspostavile mreže tvrtki i stekle reputaciju.

Strateška analiza izražava se u potrazi i odabiru strateških alternativa. Prema prevladavajućim stajalištima, strateška analiza ima za cilj pronaći u svakom procesu najstabilnije obrasce i trendove koji mogu igrati ulogu u budućnosti, te na temelju njih predvidjeti pokazatelje proizvodne i gospodarske aktivnosti. Najvažniji zadaci strateške analize su opravdanje zemlje

strateški planovi, procjena njihove očekivane provedbe, kao i pružanje informacija za donošenje strateških odluka o upravljanju.

Kao rezultat analize aktivnosti poduzeća, potrebno je otkriti u kojem je položaju, kao i koliko će strateški ciljevi biti ostvarivi. Budući da govorimo o strateškim ciljevima, glavna pažnja usmjerena je na vanjske uvjete djelovanja, naime, prije svega, provodi se analiza atraktivnosti vanjskog okruženja, ponašanja konkurenata i potrošača.

Vanjski pregled trebao bi se provoditi na razini organizacije u cjelini. Provođenjem takve dijagnostike na najvišoj korporacijskoj razini ne samo da se izbjegava dupliciranje posla, već pridonosi činjenici da se strateške odluke na svim razinama organizacije donose na temelju iste vizije vanjskog svijeta.

Unutarnja strateška analiza trebala bi se provoditi na razini na kojoj se vrši kontrola nad resursima tvrtke i gdje se zapravo donose odluke o njihovoj učinkovitoj upotrebi.

Glavna svrha dijagnosticiranja trenutne situacije je utvrditi ograničenja i mogućnosti koje treba uzeti u obzir prilikom planiranja budućnosti. U tu svrhu analiza prošle situacije malo vrijedi. Potrebne su vam informacije o trenutnom trenutku i o vjerojatnim promjenama tijekom razdoblja naznačenog horizontom planiranja. Također je važno da se procjena stanja provodi u kontekstu konkurentskog odnosa.

Vanjsko okruženje skup je vanjskih čimbenika i čimbenika koji aktivno utječu na položaj, izglede i učinkovitost organizacije. Vanjsko okruženje poduzeća obično se dijeli na makro i mikro okruženje.

Makro okruženje obuhvaća sociodemografske, tehnološke, ekonomske i politički faktori... Priroda ovih čimbenika je takva da tvrtke ne mogu utjecati na njih. Istodobno, nije potrebno analizirati sve aspekte makrookruženja.

Štoviše, to se ne može učiniti u cijelosti. Stoga se u stvarnom životu područje interesa organizacija sužava na "značajno vanjsko makrookruženje". Značajno makrookruženje definira granice općeg okoliša u smislu analitičkih ciljeva. Oni se temelje na ključnim aspektima koji značajno utječu na određenu organizaciju. Stoga ćemo pod makrookruženjem podrazumijevati upravo njegov značajan dio.

Mikrookruženje je okruženje koje izravno okružuje tvrtku, odnosno ona područja s kojima organizacija djeluje ili na koja sama utječe. Mikrookruženje sadrži konkurente, dobavljače, kupce tvrtke, kao i resurse potrebne za uspješan rad organizacija.

Interno okruženje poduzeća skup je karakteristika organizacije i internih subjekata koji utječu na položaj i izglede poduzeća.

Za analizu i predviđanje razvoja makrookruženja preporučujemo upotrebu PEST-a (STEP) - analize čija je svrha praćenje (praćenje) promjena u makrookruženju u četiri ključna područja: P - političko (političko i pravno), E - ekonomsko ( ekonomski), S - sociokulturni (socijalno-kulturni), T - tehnološke snage (tehnološki) i identifikacija trendova, događaja koji nisu pod nadzorom poduzeća, ali koji utječu na rezultate strateških odluka.

Treba biti oprezan pri analizi makrookruženja, jer je makrookruženje po svojoj prirodi vrlo složen fenomen. Brzina kojom se u njemu događaju promjene se neprestano povećava, a promjene su burne i često nepredvidive. Stoga, kada analiziramo makrookruženje, preporučujemo:

Uzeti u obzir ograničenja i nepreciznost analize;

Provoditi analizu redovito;

Stalno ažurirati izvore informacija i poboljšavati tehniku ​​analize;

Koristite podatke zajedno s ostalim podacima.

Za analizu mikrookoliša najčešće se koristi Porterov petofaktorski model ili model resursa.

Treba imati na umu da je model resursa složeniji od Porterovog, ali omogućuje vam da dobijete cjelovitiju sliku analize, razumijete prirodu konkurencije unutar industrije i tržišta, procijenite prijetnju koju predstavljaju konkurenti koji posluju u druge industrije, procijenite svoj potencijal za nove industrije i tržišta.

Nedostaci Porterovog modela uključuju sljedeće:

Unutarnja i vanjska analiza u interakciji se ne uzimaju u obzir;

Pretpostavlja se da su tvrtke konkurentne i da nisu kooperativne;

Više se pažnje posvećuje tržištima roba i usluga nego tržištima s kojih tvrtka stječe resurse;

Nije prepoznato da tvrtke, kao rezultat svojih aktivnosti jačanjem svojih kompetencija i stvaranjem novih, mogu promijeniti vlastito konkurentsko okruženje;

Ne uzima u obzir činjenicu da tvrtke koje posluju izvan industrije i tržišta dotične organizacije mogu predstavljati značajnu konkurentnu prijetnju ako imaju slične temeljne kompetencije i karakteristike;

Ne uzima se u obzir da jačanje postojećih i stvaranje novih kompetencija može omogućiti tvrtki da postane konkurentna izvan postojećih tržišta;

Implikacija je da pet čimbenika jednako utječe na sve konkurente u industriji. U stvarnosti, snaga faktora je različita za različita poduzeća. Model pretpostavlja da će, na primjer, mogućnosti dobavljača biti velike, tada će ova situacija biti istinita za sve tvrtke u industriji. Zapravo, mogućnosti dobavljača mogu se razlikovati za tvrtke u industriji. Velike tvrtke bit će izložene manjem riziku od dobavljača nego male. Tvrtke s poznatim trgovačke marke bit će manje skloni utjecajima kupaca i zamjenskih proizvoda od tvrtki s manje poznatim robnim markama;

Tržišta robe i resursa nisu adekvatno opisana. Kupovna moć i snaga dobavljača povezana je s tržištima na kojima tvrtke prodaju

svoju robu i dobiti resurse. Međutim, uvjeti za obje vrste tržišta nešto su složeniji nego što Porterov model implicira.

Preporučujemo provođenje interne analize pomoću lanca vrijednosti M. Porter. Lanac vrijednosti je jedinstveni sustav glavne i pomoćne aktivnosti organizacije koja nastoji povećati potrošačku vrijednost robe i istovremeno smanjiti vlastite troškove zbog bolja organizacija svi procesi i unutarnje aktivnosti u poduzeću. Osim toga, lanac vrijednosti također se fokusira na procese koji se odvijaju izvan poduzeća, odnosno svako se poduzeće razmatra u kontekstu ukupnog lanca aktivnosti koji stvaraju vrijednost (vrijednost).

1. Analiza proizvodnih i gospodarskih aktivnosti.

2. Analiza imovinski kompleks poduzeća

3. Financijska analiza aktivnosti poduzeća.

Uz to, pri analizi unutarnjeg okruženja poduzeća mogu se koristiti sljedeće metode:

Situacijska analiza;

Stolno istraživanje (rad s računovodstvenim dokumentima, statističkim i ostalim internim informacijama);

Promatranja i ankete zaposlenih u poduzeću pomoću posebnih metoda (dijagnostički intervju);

Metode timskog rada (brainstorming, konferencije itd.);

Stručne procjene;

Matematičke metode (analiza trenda, faktorska analiza, izračun prosječnih pokazatelja, izračun posebnih koeficijenata).

SWOT analiza je jedna od glavnih metoda korištenih za proučavanje okoliša i preporučena za stratešku analizu. Informacijska vrijednost rezultata SWOT analize ovisi, prije svega, o sposobnosti analitičara da daju ispravne ocjene ocjenjivanim kriterijima i o kreativnosti tima za planiranje.

Za procjenu konkurentskih pozicija preporučujemo izradu mapa strateških skupina. Strateška skupina konkurenata je skup konkurentskih tvrtki u određenoj industriji koje dijele zajedničke osobine. Takva obilježja mogu biti slične strategije konkurencije, isti položaj na tržištu, slični proizvodi, kanali prodaje, usluga i drugi elementi marketinga.

Da bi se sumirali rezultati rada na analizi strateških čimbenika makro- i mikrookruženja, preporučuje se korištenje posebnog obrasca "Sažetak analize vanjskih strateških čimbenika" (External Strategic Factors Analysis Summary - EFAS). Ovaj obrazac omogućuje ne toliko otkrivanje prijetnji i prilika, već njihovo vrednovanje sa stajališta njihove važnosti za organizaciju računovodstva svake od identificiranih prijetnji i prilika u strategiji njenog ponašanja.

Dakle, kao rezultat rješavanja problema dolazi do identifikacije onih područja poslovanja i njegovog vanjskog okruženja koja su presudno važna za provedbu ciljeva i zadataka organizacije. Nadalje, na temelju primljenih informacija utvrđuju se ključni čimbenici uspjeha i temeljne kompetencije poduzeća, budući da se u skladu s njima odabir strategije odvija u budućnosti.

Sve gore navedeno omogućuje vam prilično jasnu predodžbu o prednostima i slabostima poduzeća, mogućnostima i prijetnjama vanjskog okruženja. No, uz to, da bi se dobila cjelovita slika analize aktivnosti poduzeća, kao i za daljnji razvoj strategije, potrebno je utvrditi ne samo identificirane „simptome“, već i njihove izvore i specifični uzroci. Da biste to učinili, preporučujemo upotrebu dijagrama "Ishikawa" u kombinaciji s "zašto-analiza" i "kako-analiza".

Za učinkovitu uporabu ovog alata predlažemo stvaranje radne skupine koja će uključivati ​​i menadžere koji su uključeni u razvoj strategije i stručnjake za računovodstveno strateško upravljanje za međusobnu razmjenu informacija tijekom „ mozganje". Rad s dijagramom nalik na kostur ribe svodi se na sljedeće: problem koji treba riješiti napisan je s desne strane, a na krajevima grana -

specifične implikacije s kojima se suočava organizacija. S lijeve strane razlikuju se glavne skupine razloga, pa čak i dalje - sami razlozi koji uzrokuju probleme koji se proučavaju (slika 1). Da bismo identificirali uzroke koji dovode do pojave učinka, koristimo tehniku ​​"zašto - analiza". Njegova je bit u činjenici da je u svakoj fazi potrebno postaviti pitanje "zašto?" na svaki čimbenik dok se ne razjasni međusobni odnos uzroka. Slično kao "zašto-analiza", "kako-analiza" provodi se kako bi se dobio razuman odgovor na pitanje postizanja planiranog stanja, što može postati posebna preporuka za djelovanje. Tada su, među svim problemima, izdvojeni glavni, čije rješenje može biti osnova strategije koja se razvija.

Kada primjenjujete predloženi alat, nemoguće je formulirati koje su informacije potrebne u ovom slučaju, jer će ih biti u svakom konkretnom slučaju razni problemi, razloge koji su ih uzrokovali i, sukladno tome, razne preporuke. Međutim, prema našem mišljenju, podaci dobiveni tijekom strateške analize okoliša poduzeća bit će dovoljni za korištenje kompleksa ovih alata.

Dalje, predlažemo da se klasični Porterov model modificira na model sedam sila konkurencije (slika 2), modificiran kako bi opisao maksimalne parametre koji dugoročno djeluju na tvrtku kako bi odražavao odnos između ponude i potražnje.

Elementi sklopa su:

1. Borba s izravnim natjecateljima (ili središnjim ringom natjecanja), čija je priroda određena intenzitetom, specifičnim oblicima natjecanja i stupnjem međuovisnosti suparnika.

2. Parametri potražnje. Potražbu karakteriziraju kupci s nizom pogodnosti i potreba. Tvrtka ostvaruje konkurentsku prednost u potražnji ako može poslužiti najvećem udjelu u apsolutnom tržišnom potencijalu.

3. Faktori proizvodnje - resursi rada(količina, kvalifikacije i cijena rada), fizički resursi (količina, kvaliteta, raspoloživost i cijena zemljišta, šumski resursi itd.), klimatski resursi, zemljopisni položaj, financijski resursi, resurs znanja (zbroj znanstvenih, tehničkih i tržišnih informacije), infrastruktura (vrsta, kvaliteta postojeće infrastrukture i naknade za njezino korištenje).

4. Tehnologije i sredstva za proizvodnju. Tehnološka promjena najdinamičnija je od sedam sila konkurencije, jer naprednija tehnologija na kraju zamjenjuje tehnologiju koja trenutno dominira, a to je osnova za utvrđivanje postojanja životnog ciklusa proizvoda i konkurentske prednosti zbog pojave, rast, postupno zasićenje izvedene potražnje i njezin pad uslijed promjene tehnologije.

Posljedica Posljedica

Sl. 1. Ishikawa dijagram

Prijetnja nedostatkom potrošača

Prijetnja nepovoljnim utjecajem

Grupe utjecaja

Tehnologija i sredstva za proizvodnju

Prijetnja pojavom novih tehnologija

Natjecatelji u ekonomskoj zoni

Rivalstvo između izravnih konkurenata

Prijetnja pojave zamjenske robe;

prijetnja nedostatkom komplementarne robe

Povezani i podržavajući ZX

Sl. 2. Model sedam sila natjecanja

5. Potencijalni konkurenti i njihove strategije. Prijetnja je koju poduzeće mora nastojati smanjiti i protiv koje se mora braniti stvaranjem prepreka za ulazak.

6. Grupe utjecaja (IO) - kontaktiraju publiku koja može vršiti pritisak na organizaciju u smjeru širenja njezinih aktivnosti i mijenjanja, pa čak i napuštanja.

7. Srodne i podržavajuće ekonomske zone (SZ) područja su u kojima tvrtke mogu međusobno komunicirati u procesu formiranja lanca vrijednosti, kao i područja koja se bave komplementarnim proizvodima.

8. Slučajni događaji su procesi koje uprava tvrtke ne može predvidjeti i njima upravljati. To su prirodne promjene, okolnosti "više sile",

uloga ljudskog faktora, nepredvidive promjene u ponudi i potražnji itd.

Takva je shema, prema našem mišljenju, najprihvatljivija, jer uzima u obzir sve čimbenike koji djeluju i kratkoročno i dugoročno, a nije u suprotnosti s općeprihvaćenim odredbama o konkurenciji. Kratkoročno se svodi na konkurenciju u sferi opskrbe između izravnih konkurenata, jer je uloga podržavajućih i srodnih industrija svedena na prijetnju utjecaja robe i marki zamjena; uloga proizvodnih čimbenika svodi se na prijetnju gubitkom dobavljača ili povećanjem cijena opskrbljenih resursa; utjecaj organizacije na potražnju svodi se samo na cjenovnu politiku, tehnologiju i sredstva za proizvodnju, uloga vlade i GW-a ostaje stalna; borba protiv potencijalnih konkurenata

tami se svodi samo na uspostavljanje ulaznih prepreka za SZH. Dakle, konkurentni se model svodi na Porterovo jednostavno industrijsko natjecanje. Ako uzmemo u obzir konkurenciju među zemljama, onda dolazimo do makroekonomske razine, na kojoj uloga vlade utječe, a ne i presudno, jer konkurencija među zemljama prije svega ovisi o njihovom gospodarskom razvoju. Uloga tehnologije i proizvodnih sredstava može se pripisati slučajnim čimbenicima, jer ih ne stvara država, već akteri koji djeluju u njoj. Agregirane makroekonomske varijable smatraju se karakteristikama preostalih determinanti (potražnja, faktori proizvodnje, povezane i prateće industrije, konkurenti i njihove strategije). Uzimajući u obzir shemu sedam konkurentskih sila za poduzeće, istraživač razumije glavnu poteškoću u konstruiranju teorija konkurencije, posebno dugoročno gledano - blizak odnos i međuovisnost svih komponenata. Shema od sedam sila sustav je čiji su sastavni dijelovi u brojnim vezama, dijelom determinističkim, a dijelom stohastičkim.

Odabir strategije je prilično lijep teška odluka, o kojem u velikoj mjeri ovisi daljnji rad cijelog poduzeća. Stoga bismo kao rezultat strateške analize trebali dobiti vizualne, objektivne, pravovremene informacije koje nam omogućuju ne samo odabir strateške alternative, već i mogućnost da je ispravimo u budućnosti. Predlažemo da se koriste ne samo odvojeno postojeći alati, modeli i metode, već i njihovi agregati. Dakle, preporučujemo upotrebu alata koje ćemo nazvati "matrični komplet".

Algoritam za upotrebu "matričnog skupa" prikazan je na sl. 3.

Na temelju podataka dobivenih tijekom strateške analize poduzeća, izrađujemo tradicionalnu BCG matricu. To zahtijeva podatke o stopi rasta tržišta (GRTav), kao i relativni tržišni udio (ODR) svake strateške ekonomske zone.

vacija (SZH). Radi praktičnosti svaki SZH prikazujemo u obliku kruga čiji će promjer biti proporcionalan, na primjer, prihodu. Dobit ćete dijagram raspršenja koji će vam omogućiti da dobijete prilično cjelovitu sliku položaja tvrtke.

U drugom koraku gradimo modificiranu BCG matricu, koja omogućuje, s jedne strane, očuvanje glavnih prednosti tradicionalnog modela, uključujući jednostavnost vizualne percepcije i poznate terminologije, a s druge strane, korištenje kvantitativnih informacija u njegovom konstrukcija, koja je apsolutno uvijek dostupna, točna, pouzdana i minimalna po cijeni, odnosno internim podacima poduzeća.

Kao karakteristika svake grupe proizvoda (vodoravna os modificirane matrice) predlaže se parametar K - "udio SZH u ukupnoj prodaji poduzeća" tijekom baznog razdoblja (najtipičnije razdoblje je 1 godina).

Kao druga karakteristika grupe proizvoda (vertikalna os matrice) predlaže se parametar T - "udio SZH u stopi promjene u količinama prodaje tvrtke" tijekom baznog razdoblja uz linearni ili bilo koji drugi trend.

Sljedeći je korak utvrditi trendove u relativnom tržišnom udjelu. To je neophodno kako bi se za razmatrani SZH procijenilo u kojem se smjeru "kreću" duž BCG matrice radi preciznijeg izbora strategije. Predlažemo da ovaj korak podijelimo na dva dijela i izgradimo dvije matrice koje se usredotočuju na različite čimbenike. Dakle, matrica Rast / Rast usredotočena je na tržište i potražnju, dok karta vrijednosti više pažnje posvećuje analizi kupaca i konkurenata. Uz to, matrica Rast / Rast omogućuje vam prepoznavanje trenda promjene ODR-a u sadašnjem trenutku i karte vrijednosti - u budućnosti.

Matrica rasta / rasta uspoređuje trendove rasta zabilježene na tržištu u cjelini s dinamikom rasta tvrtke, rasta proizvodnje određeni proizvod tvrtka ili određeni SZH.

BAZA STRATEŠKE ANALIZE

I. Tradicionalna matrica GUS-a

II. Izmijenjena matrica BCO

SNF, -> 7)

[k, ™) (kG)

III.I. Matria "Rast / Rast-

1dr - DRshch / No.) ako

III, II. Kartica s vrijednostima

VI Složena matrica BCv

Ciljevi, ciljevi

Odabir strateške alternative

SZH y * 3 * njuške ODR

V. Refleksija cezija, zadaci

Tekeninijeva prognoza

SZH SNF ODR

IV. Prognoza tdenii ......

Sl. 3. Algoritam za upotrebu matričnog skupa

Za izgradnju matrice potrebne su informacije o stopama rasta tržišta, o stopama rasta prihoda (izračunava se parametar K, kao kod izrade modificirane BCG matrice), veličini površine SZH (koja je također izračunata prilikom izrade BCG matrica) . Kao rezultat, dobiva se slika, analizirajući koja može izvući sljedeće zaključke:

Ako je posao rastao bržim tempom od tržišta tijekom zadnjih godina, to će biti krug smješten u donjem desnom dijelu dijagonalne crte;

Ako posao raste istom brzinom kao i tržište, tada će središte kruga biti na dijagonali;

Ako je posao rastao sporije od tržišta u cjelini, tada će se krugovi nalaziti lijevo iznad dijagonale.

gdje je 1dr g indeks promjena tržišnog udjela,

uzimajući u obzir utjecaj tržišta; GRTg je stopa rasta tržišta na z-tom SZH.

Ako je vrijednost indeksa veća od 1, SZH povećava tržišni udio, ako je pokazatelj manji od 1, SZH gubi tržišni udio, ako je indeks 1, SZH zadržava tržišni udio.

Kao što je već spomenuto, kako bismo predvidjeli trend promjena ODR-a u budućnosti, razvili smo metodu koja bi trebala pomoći utvrditi vrijedi li povećati tržišni udio pomoću agresivne strategije ili je li postignuti tržišni udio određene proizvod treba zaustaviti i proširiti samo proizvodnjom modificiranih proizvoda. Drugim riječima, je li naš tržišni udio "zaslužen" ili je naš udio mnogo manji?

Prvo se gradi karta vrijednosti za određivanje "poštenog" tržišnog udjela na temelju podataka o konkurentskoj prednosti svakog z-tog SZH po cijeni (^ CP), podataka o konkurentskoj prednosti svakog z-tog SZH

po kvaliteti). Ovo potonje može biti

pronađeno na temelju vrijednosti indeksa zadovoljstva kupaca (1y k). Međutim, za razliku od sličnog pokazatelja koji se koristio u fazi strateške analize, indeks treba tumačiti, prvo, za svaki z-ti SZH, a ne za poduzeće u cjelini, i drugo, naglasak u odabiru čimbenika procjene trebao bi biti biti izrađen na kvaliteti ...

Kriteriji cijene i kvalitete odabrani su za izgradnju matrice, jer su oni glavni prilikom kupnje proizvoda. Stoga, da bismo utvrdili pošten tržišni udio, moramo se osvrnuti na mišljenje kupaca kako bi procjena bila objektivna i odražavala sve što utječe na kupnju ovog proizvoda.

Karta vrijednosti gradi se za svaki SZH zasebno. Moraju se uzeti u obzir svi glavni konkurenti. Pokazatelji cijene (Ots) i kvalitete (OK) svih konkurentskih poduzeća procjenjuju se na deset bodova. Nadalje, SZH svih tvrtki ucrtane su u mrežu grafikona (slika 4). Dijagonalna crta na slici je linija podudarnosti između cijene i kvalitete.

Niša koju odaberemo bit će ograničena dohotkom potrošača; na grafikonu to odgovara procjeni cijene proizvoda. Kupac kojeg razmatramo neće kupiti definitivno jeftin, inferioran ili preskup predmet. Stoga se svi proizvodi koji spadaju izvan niše ne smatraju konkurentima, jer ih naš potrošač ionako neće kupiti. Na slici su ovo stavke B i 0.

Uz to, niša bi mogla biti ograničena tehnološkom linijom, jer osnovu kvalitete određuje tehnologija proizvodnje, a praktički je ista za slične proizvode naših tvrtki. Tvrtke s vrlo visokom tehnologijom prodaju proizvode po visokoj cijeni, koja ne odgovara prihodu naših potrošača.

Ali u ovom modelu postoji uvjet da proizvodi vrlo visoke kvalitete mogu biti jeftini, pa stoga nema ograničenja u kvaliteti, a svi konkurenti teže maksimalnom zadovoljstvu kupaca i minimalnim cijenama. Oni teže ući u neko idealno područje u gornjem lijevom kutu.

Kvaliteta (u redu)

Yainim tknmvgsh 1

1 2 3 4 5 6/10 9 c 7 6 5 4

Sl. 4. Vrijednosna karta

Svi proizvodi koji padaju na jednu liniju koja ide paralelno s dijagonalom jednako su konkurentni.

Da bismo utvrdili "pravedan" tržišni udio, pobrojimo os apscisa obrnutim redoslijedom od 10 do 1:

Osh = 11 - Ots,

DRspr IK = DGg

DR £ DRRealno

gdje je Ots, modificirana procjena cijene proizvoda

SZH 1. poduzeća;

Ots; - procjena cijene proizvoda SZH, tog poduzeća.

Položaj svake točke (P,) određuje se kao zbroj duž osi apscise i ordinata:

P = Ok, + ots, = Ok, + (11 - Ots,), (3)

gdje je P položaj SZH, tog poduzeća; Ok, - procjena kvalitete proizvoda SZH-a, tog poduzeća.

Odredimo "fer" tržišni udio svakog SZH formulom

gdje je DR ^ pr "pošten" tržišni udio SZH-a, tog poduzeća.

gdje je 1dRg indeks promjena u tržišnom udjelu, uzimajući u obzir utjecaj kupaca i konkurenata; DR ™ p - "pošten" tržišni udio u tis. £

SZH poduzeća; DRreal - stvarni udio

tržište z-tog poduzeća SZH.

Ako je vrijednost indeksa veća od 1, tvrtka će biti uspješna povećanjem svog tržišnog udjela. I obrnuto, ako je pokazatelj manji od 1, tada će se ciljani postupci tržišnog udjela ovog SZH smanjiti.

Sljedeći je korak predviđanje trendova u razvoju događaja. Drugim riječima, na temelju utvrđenih trendova i analize stanja potrebno je procijeniti kako će se postojeće stanje SZH promijeniti bez ciljanih napora poduzeća. Prognoza promjena stope rasta tržišta (OKTau) već je dobivena tijekom strateške analize

Analitički model za stratešku analizu

Faza strateške analize Obrasci za prezentaciju informacija Korišteni alati

Prikupljanje, računovodstvo i analiza podataka o makrookruženju Grafikoni, tablice 8TER-analiza

Prikupljanje, računovodstvo i analiza podataka o mikrookruženju Grafikoni, tablice Model resursa, model pet sila nadmetanja, poboljšani model sedam sila nadmetanja, "matrični set"

Prikupljanje, računovodstvo i analiza podataka o unutarnje okruženje Grafikoni, tablice Lanac vrijednosti, situacijska analiza, stolno istraživanje itd.

Generalizacija i integrirana prezentacija podataka o analizi Profil okoliša poduzeća, modificirani profil, karta strateških skupina, obrazac EBAZ, matrice prilika i prijetnji SWOT analiza, benchmarking, izrada mape strateških skupina

Utvrđivanje uzroka događaja identificiranih u prethodnom koraku Ishikawa dijagram Crtanje Ishikawa dijagrama

aktivnosti poduzeća. Također je utvrđena tendencija promjena u udjelu na tržištu SZH danas (1DRg) i u budućnosti (IKRg). Dalje na temelju prognoze

grafički prikazujemo "pomak" SZH na SRF matrici.

Podaci o ciljevima, kvantitativno izraženi u zadacima, koji se obično dobivaju u fazi postavljanja ciljeva, odražavaju se na SSR matrici za vizualni prikaz „onoga što želimo postići“ za svaki SZH.

Kombinirajući sve gore navedeno u jednoj opsežnoj SSR matrici, dobivene podatke dajemo upraviteljima za preliminarni odabir strateških alternativa za svaki SZH.

Korištenje predloženog skupa metoda strateške analize omogućit će odabir preliminarnih opcija za strategije.

Zaključno, sažimajući sve gore navedeno, u tabličnom obliku nudimo analitički model strateške analize, koji uključuje skup mogućih oblika prezentacije informacija i set alata koji reguliraju u kojim fazama strateške analize postojeći ili poboljšani modeli preporučeno za upotrebu.

Dakle, razmotrili smo i predložili za upotrebu u sustavu strateške analize različite metode i modele, kako postojeće, tako i poboljšane i razvijene od nas, udovoljavajući zahtjevima suvremeni uvjeti aktivnosti poduzeća usmjerene na rješavanje specifičnih problema strateškog upravljanja, pružajući sposobnost prilagodbe poduzeća promjenama u uvjetima vanjskog i unutarnjeg okruženja.

BIBLIOGRAFIJA

1. Aaker D. Strateško upravljanje tržištem: trans. s engleskog / ur. S.G. Bozhuk. 7. izdanje SPb.: Peter, 2007. 496 str.

2. Bogdanova T.A. Ekonomska strategija poduzeća: udžbenik. džeparac. SPb.: Izdavačka kuća SPbSPU, 2006.130 str.

3. Bowman K. Strategija u praksi. SPb.: Peter, 2003.251 str.

4. Vikhansky O.S. Strateški menadžment: udžbenik. 2. izd. M.: Ekonomist, 2004.296 str.

5. MBA tečaj iz strateškog menadžmenta: trans. s engleskog / ur. L. Faeia, R. Randall. M.: Alpina Business Books, 2004. 608 str.

6. Campbell D., Stonehouse J., Houston B. Strateški menadžment: udžbenik: per. s engleskog Moskva: Prospekt, 2003.336 str.

7. Markova VD, Kuznetsova SA Strateški menadžment. M.: Infra-M; Novosibirsk: Sibirski sporazum, 2006.288 str.

8. Strategija. Kako stvoriti i koristiti učinkovitu strategiju / R. Koh. 2. izd. SPb.: Peter, 2003.320 str.

9. Thompson A., Strickland A. Strateški menadžment: koncepti i situacije za analizu: trans. s engleskog 12. izdanje Moskva: Ed. kuća "Williams", 2007.928 a

10. Khorin A.N., Kerimov V.E. Strateška analiza: udžbenik. džeparac. M.: Eksmo, 2006.288 str.

1. Aaker D. Strategicheskoe rynochnoe upravlenie: per. s kut. Pod crvena. S.G. Bozhuk. 7. izd. SPb.: Piter, 2007.496 s. (rus)

2. Bogdanova T.A. Ekonomske vijesti strategija firmy: ucheb. posobie. SPb.: Izd-vo SPbGPU, 2006.130 s. (rus)

3. Boumen K. Strategiia na praksi. SPb.: Piter, 2003.251 s. (rus)

4. Vikhanskii O.S. Strategicheskoe upravlenie: uchebnik. 2. izd. M.: Ekonomist ", 2004. 296 s. (Rus)

5. Kurs MVA po strateškom menedžmentu: per. s kut. Pod crvena. L. Faeia, R. Rendella. M.: Al "pina Biznes Buks, 2004. 608 s. (Rus)

6. Kempbel D., Stounkhaus Dž., Kh "iuston B.

Strategicheskii menedzhment: uchebnik: per. s kut. M.: Prospekt, 2003.336 s. (rus)

7. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strategicheskii menedzhment. M.: Infra-M; Novosibirsk: Sibirskoe soglashenie, 2006.288 s. (rus)

8. Strategija. Kak sozdavat "i ispol" zovat "efektivnuiu strategiiu. R. Kokh. 2nd izd. SPb.: Piter, 2003.320 s. (Rus)

9. Tompson A., Striklend A. Strateški menedžment: kontseptsii i situatsii dlia analiza: per. s kut. 12. izd. M.: Izd. dom "Vil" iams ", 2007. 928 str. (rus)

10. Khorin A.N., Kerimov V.E. Strateški analiz: ucheb. posobie. M.: Eksmo, 2006.288 s. (rus)

ABUSHOVA Ekaterina Evgenievna - izvanredna profesorica na Odjelu za ekonomiju i menadžment u strojarstvu, Sankt Peterburško državno politehničko sveučilište, kandidatkinja ekonomskih znanosti, izvanredna profesorica.

195251, sv. Veleučilište, 29, Sankt Peterburg, Rusija. E-mail: [e-pošta zaštićena]

ABUSHOVA Ekaterina E. - sv. Peterburško državno politehničko sveučilište.

195251. Politechnicheskaya str. 29. Sv. Peterburgu. Rusija. E-mail: [e-pošta zaštićena]

SULOEVA Svetlana Borisovna - profesorica na Odjelu za ekonomiju i upravljanje u strojarstvu, Sankt Peterburško državno politehničko sveučilište, doktorica ekonomije, profesorica.

195251, sv. Veleučilište, 29, Sankt Peterburg, Rusija. E-mail: [e-pošta zaštićena]

SULOEVA Svetlana B. - St. Peterburško državno politehničko sveučilište.

195251. Politechnicheskaya str. 29. Sv. Peterburgu. Rusija. E-mail: [e-pošta zaštićena]

© Sankt Peterburško državno politehničko sveučilište, 2014